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UE Marketing Stratgique
Modles et Mthodes du Marketing
Stratgique
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Analyse des besoins (du march de rfrence)
Analyse dattractivit et de comptitivit
Analyse du portefeuille de produits - marchs
Choix dune Stratgie de dveloppement
M
me
cases
Les diffrents modles et mthodes en
Marketing Stratgique
Introduction
Sance 4
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M
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Le marketing stratgique porte sur la faon dont lentreprise agit vis--vis
de sa concurrence ; sur quel march ou segment de march, avec quel
produit (imitation, innovation), selon quelle squence (tre le premier ou
attendre que la demande soit tablie par dautres)
Les diffrents modles et mthodes en
Marketing Stratgique
une dfinition
Le marketing, Fondements et Pratique , Dubois & Jolibert, Economica
Sance 4
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I Les bases du Marketing Stratgique
II Le choix dune stratgie Marketing
1.1) lanalyse concurrentielle
typologie des environnements concurrentiels (BCG)
les 5 forces de Porter
les groupes stratgiques, les FCS
1.2) les outils daide lanalyse stratgique
les matrices : BCG, ADL, McKinsey
2.1) les stratgies pour un DAS
2.2) les stratgies de croissance
Les diffrents modles et mthodes en
Marketing Stratgique
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Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou segment stratgique est un groupe
dactivits homognes gnralement constitu de couples produits/marchs, qui
partagent une mme technologie, des mmes marchs, des mmes fonctions.
Un DAS peut tre un produit, une marque, ou un ensemble de produits lis
qui rpondent un besoin du march
Sance 4
Les diffrents modles et mthodes en
Marketing Stratgique
dfinition dun DAS
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Typologie des environnements concurrentiels (BCG)
BUT : connatre lenvironnement dans lequel se trouve lentreprise ainsi
que ses caractristiques pour proposer une dmarche stratgique cohrente.
Le BCG identifie 2 facteurs pour dcrire une activit :
- le nombre de sources de diffrenciation pour se distinguer de la
concurrence,
- limportance de lavantage concurrentiel (en termes de cots, de contrle
dune ressource rare, accs un canal de distribution,)
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Les bases du Marketing Stratgique
Lanalyse concurrentielle
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Lavantage concurrentiel : dfinition
Un avantage concurrentiel peut tre dfini comme un ensemble dattributs,
de caractristiques dtenus par un produit, une marque et qui donne
lentreprise une supriorit sur ses concurrents immdiats
lavantage concurrentiel externe : valeur perue par le client,
stratgie de diffrenciation
lavantage concurrentiel interne : meilleure productivit,
stratgie de domination par les cots
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Fragment Spcialisation
Impasse Volume
Sources de
diffrenciation
Taille de lavantage concurrentiel
Faible
Elev
multiples
limites
Typologie des environnements concurrentiels
(la matrice BCG II)
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Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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tude du secteur et de ses caractristiques
Le cas ICOLO
Dfinition du problme traiter
ICOLO souhaite une prsence plus offensive sur le march europen
o elle ralise 4 % de son CA
Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se
recentrer sur son mtier dorigine : la bille ?
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tude du secteur et de ses caractristiques
Le cas ICOLO
Description du secteur : fabrication du jouet
Produit : le jouet
Fonction : ludique
Clients : directs : grossistes, GMS
indirect : mnages
Espace gographique : international
Type dactivit : industrielle et commerciale
Type denvironnement : march atomis avec 2 leaders (25 % PdM)
secteur en maturit
concurrence internationale modre
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Caractrisation du systme concurrentiel (BCG2)
Le cas ICOLO
Fragment Spcialisation
Impasse Volume
Sources de
diffrenciation
Taille de lavantage concurrentiel
Faible
Elev
multiples
limites
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Intensit concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Pouvoir de ngociation des clients
Rivalit entre les concurrents existants du secteur
Menaces des nouveaux entrants
Menaces des produits substituables
Lintensit concurrentielle dpend selon Porter de 5 forces
qui commandent la concurrence au sein dun secteur
Les 5 forces concurrentielles de Porter
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Choix Stratgiques et Concurrence , M. Porter, Economica
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Menace de nouveaux entrants
Produits de substitution
Concurrents du secteur :
intensit de la rivalit
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Pouvoir de
ngociation des
clients
Les 5 forces concurrentielles de Porter
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Choix Stratgiques et Concurrence , M. Porter, Economica
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Les cinq forces de Porter
Le cas ICOLO
Entrants potentiels
Globalement menace modre
Car existence de niches lucratives do attrait du march
Mais maturit du march, barrires lentre (investissements)
Produits de substitution
Menace faible : pas de produits de substitution
Sauf parc dattraction.
Concurrents du secteur
Rivalit forte 160 entreprises
Elle porte sur les cots et les
prix de vente
Les fournisseurs
Faible/modr
Caractre trs
rglement
pour les fournisseurs
asiatiques
Les clients
Fort
Exigence de
rfrencement pour
les clients directs
Clients finaux : pas
dinfluence directe
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Les groupes stratgiques
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u Dfinition : ensemble d'entreprises ayant adopt des
comportements similaires face la concurrence.
u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein
d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.
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Les groupes stratgiques
Le cas ICOLO
Les entreprises spcialises : BERCHET, dans le premier ge et
MAJORETTE, dans la voiture miniature
Les entreprises aux activits varies : CLAIRBOIS en France et
HASBRO, MATTEL linternational
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Les facteurs cls de succs
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Dfinition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport la concurrence,
ils sont imposs par lenvironnement
( caractristiques que lentreprise doit matriser si elle veut
simposer sur le march).
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Les facteurs cls de succs
Le cas ICOLO
Capacit jouer sur les cots et sur les effets de volume
Qualit et scurit du jouet
Ralisme du jouet
Capacit innover pour le renouvellement des gammes de produits
Reprsentation dans les GMS
Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalit
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me
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les outils daide lanalyse stratgique
les matrices de portefeuille dactivits
Une entreprise qui se dveloppe sur la base de portefeuille dactivits distinctes
(DAS) se trouve face des arbitrages en termes de choix dactivits dtenir
dans son portefeuille : outils daide lanalyse stratgique
Axe 1 : valuation de la position concurrentielle de lentreprise
Matrice : position des segments dactivits en fonction des apprciations
obtenues sur les axes retenus
Axe 2 : valuation de lattrait du DAS envisag
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M
me
cases
Les matrices de portefeuille dactivits
principes dcisionnels
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs
Se dvelopper
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs
Rentabiliser
Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs attractifs
Abandonner ou segmenter
Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs peu attractifs
Se retirer
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La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgiques
en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :
- la part de march relative
- le taux de croissance du march
Vedettes Dilemmes
Vaches lait Poids morts
Part de march relative
1 0 10
Taux de
croissance
du march
10 %
20 %
0 %
La matrice BCG
(Boston Consulting Group)
M
me
cases Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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La position concurrentielle : la matrice BCG
Le cas ICOLO
Vedettes Dilemmes
Vaches lait Poids morts
Part de march relative
1 0 10
Taux de
croissance
du march
3 %
10 %
0 %
PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principal
Segment 1 (Billes + perles) : 6.7M / 1.5 M = 4.4 <3 %
Segment 2 (jeux extrieurs) : 2.4 M / 12 M = 0.2 >3 %
Segment 1
Segment 2
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Le cabinet de conseil ADL propose une matrice danalyse du
portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions :
- la maturit de lactivit
- la position concurrentielle (atouts de lentreprise)
portefeuille jeune
comptitif
portefeuille mr
comptitif
portefeuille en
situation dlicate
vieillissement
Maturit de lactivit
P
o
s
i
t
i
o
n
c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
l
e
dominante
forte
favorable
dfendable
marginale
dmarrage croissance maturit
La matrice ADL
M
me
cases
Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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La position concurrentielle : la matrice ADL
Le cas ICOLO
vieillissement
Maturit de lactivit
P
o
s
i
t
i
o
n
c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
l
e
dominante
forte
favorable
dfendable
marginale
dmarrage croissance maturit
Segment 1
Segment 2
Sance 4
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La matrice McKinsey repose sur la reprsentation des DAS
par rapport deux dimensions :
- lattrait du march moyen terme (externe)
- la position concurrentielle, atouts de lentreprise (interne)
A A
C A
C C
B
B
B
forts moyens faibles
f
o
r
t
s
m
o
y
e
n
s
f
a
i
b
l
e
s
Attraits
du march
Atouts de lentreprise
DAS intressants
DAS moyennement
intressants
DAS peu intressants
La matrice McKinsey
M
me
cases
Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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La position concurrentielle : la matrice McKinsey
Le cas ICOLO
forts moyens faibles
f
o
r
t
s
m
o
y
e
n
s
f
a
i
b
l
e
s
Attraits
du march
Atouts de lentreprise
Segment 1
Segment 2
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Recommandations stratgiques
Le cas ICOLO
Poursuite de la stratgie de diversification en conservant les 3 activits
Segment 1 : conserver sans investir car les activits de la bille
et des perles sont rentables
Segment 2 : activit qui peut tre rentable laide dun
investissement financ par le segment 1
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Les trois Stratgies gnriques de PORTER
Cible
Avantage
comptitif
Stratgie de
domination par
les cots
Stratgie de
diffrenciation
Stratgie de concentration,
focalisation ou niche
large
troite
Choix dune stratgie marketing : la spcialisation
sur un seul DAS
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Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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- Croissance intensive (au sein du march de rfrence)
stratgie de pntration de march, de dveloppement par les
marchs, de dveloppement par les produits
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Les orientations stratgiques
sur plusieurs DAS
-Croissance intgrative (au sein de la filire industrielle)
stratgie dintgration vers lamont ou vers laval,
stratgie dintgration horizontale
-Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de lentreprise)
diversification concentrique, diversification pure
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Pntration
du march
Dveloppement
de produits
Extension
de marchs
Diversification
Marchs
actuels
Nouveaux
Marchs
Produits
actuels
Nouveaux
Produits
Tableau crois
Produit / March (la grille dAnsoff)
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Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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Choix du (ou des) segment(s) cible(s)
Objectifs, Positionnement
Elaboration du Plan Marketing
(Produit Prix Communication Distribution)
Budget de Marketing
Mise en uvre du plan et contrle
M
me
cases
Les diffrents modles et mthodes en
Marketing stratgique
conclusion
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