Colloque annuel de l’AGEF sous le

thème « La restructuration, un

changement à porter »

La restructuration, un processus
mise à niveau et de développement
Expérience de l’ONCF
 Plan de l’exposé
 L’ONCF en bref

 Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

 Processus de restructuration et de mise à
niveau : 1ère étape

 De la logique de restructuration à la logique

de développement : 2ème étape
 En quoi les dirigeants sont-ils vecteurs et porteur
de changement ?

 Performances réalisées
-1-

L’ONCF en
bref
 L’ONCF en bref
9.200 collaborateurs
 Ressources humaines
dont 730 cadres

Activité commerciale Structure du chiffre d’affaire

Année 2004 par activité
Trafic Unités- Recettes
Activité (106) km (106DH)
(En Milliard)
Phospha Voyage
tes 50% urs 30%
- Voyageurs 18,55 2,65 685

- Fret (tonnes) 7,45 1,1 411

- Phosphate 25,26 4,44 1196

(tonnes)
Total - 8,19 2292
Fret
20%
 L’ONCF en bref
Consistance du réseau
Trains journaliers

- Trains Voyageurs 148

- Trains Fret 35
Longueur totale :
1907 km - Trains Phosphate 36
Lignes électrifiées :
1003 km
Lignes voie unique :
Nombre de gares
1537 km Total 219
Ligne à double voie:
370 km
101 gares
 -2-

Pourquoi la restructuration
de l’ONCF ?
Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

Une nécessité
dictée par :

Un environnement De sérieuses
externe contraignant difficultés
et mouvant internes
Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

Engagement d’un processus de

rationalisation des entreprises
publiques
Désengagement progressive
Facteurs de l’Etat vis-à-vis des entreprises
externes publiques
 Mutations profondes du secteur
des transports (libéralisation)

 Intensité concurrentielle de plus

en plus rude
Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?
 Une situation financière très dégradée :
RN : -744 M DH
1994
CAF : -234 MDH

Une structure organisationnelle rigide et

trop centralisée
Une pléthore du personnel

Une offre de trains inadaptée à la demande

Facteurs
Des pertes de parts de marché
internes
Un mode de gestion basé sur une logique
technicienne
Un retard dans la réhabilitation appareil de
production
Un climat social tendu
Les phases de restructuration de l’ONCF

A partir de Une logique de

2002 développement dura
2ème étape et profitable

1995-2001 Une logique de restructuration

de mise à niveau
1ère étape
 -3-
Processus de
restructuration et de
mise à niveau : 1ère
étape
 1ère étape

Mise à niveau de
l’appareil de production

Gestion Leviers Rationalisation

des sureffectifs d’action des charges

Adaptation de l’offre
à la demande
Ce qu’il faut retenir de la 1ère étape

Effort de
restructuration et de
mise à niveau :

Redressement spectaculaire Équilibre des

de la situation de l’entreprise comptes financiers

Une situation encore

fragile :
à consolider et affirmer
davantage
 -4-
De la restructuration
au développement :
2ème étape
 2ème étape
Mener une sérieuse
réflexion

Transformer la
restructuration en un
processus de
développement
Lancement d’études
structurantes :

- Etude sur la réorganisation des

structures
 2 ème
étape
Références de base Orientations
- Etudes structurantes - Réunir nos forces pour progresser
- Concertation - Améliorer notre part de marché
- Démarche participative - Renforcer notre compétitivité
- Environnement - Asseoir un développement durable

Projet
Projet
Projet
d’entrep
d’entrep
d’entrep
rise
rise
rise
2003-
2003-
2003-
2010
2010
2010
Objectifs Plan d’action
Doubler le trafic voyageurs :
30 Millions - Volet management

Doubler le trafic fret :

- Volet investissement
7 Millions de tonnes
 2ème étape

Mise en place d’une nouvelle

structure organisationnelle

Rénovation des Optimisation de

méthodes de
Volet la chaîne
gestion des RH Management de production

Adoption d’une nouvelle stratégie

commerciale orientée « client »
 2ème étape
Un ambitieux programme
d’investissement pour la période 2005-2009

3 types de projets
Eqt.O:
3%

Matériel
roulant
21%

17 Milliards
Installations
fixes: 76%  Projets de mise à
de DH niveau
 Projets d’augmentation de
capacité
 Projets d’extension du
réseau
 -5-
En quoi les dirigeants
sont-ils vecteurs et
porteurs de
changement ?
managers vecteurs et porteurs de changeme

Il vient de
l’intérieur de
Âme du l’entreprise
changem
ent Gage
Pas de recettes d’une
culture
universelles et de
magiques réussite

S’appuyer sur des valeurs

intrinsèques partagées par
tous
managers vecteurs et porteurs de changeme

 Professionnalisme technique
 Capitaliser sur les points
forts  Maîtrise du métier ferroviaire

 Priorité accordée sécurité &

 Manager sur les sûreté
valeurs intrinsèques  Qualités RH: discipline, rigueur,
partagées disponibilité,…

 Grande cohésion
 Remerciement 4000 agents
 Avoir du courage et temporaires
du réalisme  Transfert caisse de retraite au
RCAR
managers vecteurs et porteurs de changeme

 Nouvelle stratégie
commerciale
 Nouvelle politique de GRH
 Avoir la volonté de
changer  Organisation en unités
d’affaires
 Refonte du cadre institutionnel
 Nouvelle identité visuelle
 Processus de certification
 Charte du manager
 Engagement  Direction par objectifs
collectif et  Implication de 200 cadres
individuel dans l’étude de réorganisation
managers vecteurs et porteurs de changeme

 Modernisation de la GRH
 Libérer les énergies  Nouveau système de
et encourager les motivation
initiatives  Responsabilisation
 Démarche participative

 Décentralisation du pouvoir
 Responsabiliser et décisionnel
déléguer  Organisation en unités
d’affaires
 Nouveau système
management projet
 Initiation d’une démarche
 Inscrire le qualité totale
changement dans la  Fédérer énergies : projet
d’entreprise
durée
 Élaboration schéma directeur
managers vecteurs et porteurs de changeme

Paix
 respect mutuel socia
le
 Implication et  consultations périodiques
responsabilisation des  responsabilisation: gestion
partenaires sociaux
œuvres sociales
(intérêt collectif)
 Signature de deux protocoles
d’accords
 Création entité
« communication » 
 Communication et  Organisation sessions de
information sensibilisation: journées de
rencontre, séminaires,…
 Mise en place de plusieurs
-6-

Performances réalisées
 Une situation économico-
financière en amélioration
continue :

ésultats commerciaux Comptes financiers

Indicateurs de gestion
volution de quelques indicateurs financier

Résultat d’exploitation
700 106 DH 570
600
500 416
400 361
298
300 237 246 250
206
200 134
100 24
0
-100
994 995 996 997 998 999 000 001 002 003 004
-200 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2

-300 -258
-400
volution de quelques indicateurs financier

Résultat net
600 106 DH 425
400 387
259 284 301
200
62
10
0

-200 -67
-206
-400
-609
-600
-744
-800
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04
19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20
ution de quelques indicateurs de gestion
2000 1870
1642
1800
1600
Valeur 1368
1422
1527
1277 1298 1338
1400
1200 1119
ajoutée
1198

1000 845
800
600
400
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

1174 1250
200 1061
100 1050 880
949 843
000
900 840
850
Autofinancem
800
EB
641 664
709
768 650
ent
439 476 425
700 450 292 348
600
500 53 342
519 550
E 250
-2 3 4 -4 2
146

400 50
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04
19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20
99

02
94

95

96

97

98

00

01

03

04
19

19

20

20
19

19

19

19

20

20

20
Conclusio
n
Ce sont vos questions
 Merci pour
votre attention