Mémoire Performance Financière PDF

Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire
Ministre de lenseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Suprieure de Commerce -Alger-

Mmoire de fin dtudes en vue de lobtention dune Licence en Sciences
Commerciales et Financires

Thme :
Evaluation et pilotage de la performance financire
Cas : BNP Paribas El Djazair
Socit Gnrale Algrie

Elabor par les tudiantes : Encadr par :
HERBI Imene (Finance) Dr. Bennour Abdelhafid
AIT MAMMAR Lydia (Comptabilit)

Priode de stage : 15 Janvier 2012 - 28 Mai 2012
Structure daccueil : BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie

Promotion 2012

On remercie ALLAH de nous avoir donn sant, courage et patience pour la
ralisation du prsent mmoire.
Nous remercions ensuite notre encadreur Dr. BENNOUR de nous avoir laiss la libert
daction ncessaire tout au long du projet.
Nous exprimons notre gratitude au directeur financier de la Socit Gnrale Algrie Mr
Arnauld BAZIN DE JESSEY, ainsi que le directeur financier de la BNP Paribas El
Djazair Mr Jean- Charles ARANDA et toutes leurs quipes.
Nous tenons remercier en particulier nos tuteurs : Mr Yahi au sein de la Socit
Gnrale Algrie, ainsi que Mr El Kedim au sein de la BNP Paribas El Djazair pour leurs
disponibilits et leurs contributions ce que notre travail sur le terrain soit une russite.

Nos remerciements on les adresse enfin lensemble des enseignants de lEcole
Suprieure de Commerce dAlger.

celui qui a veill mon bien tre, qui a model ma
personnalit et orient mon chemin avec ses prcieux
conseils : mon trs cher pre ;
celle qui sest sacrifie pour que je grandisse, qui a
support mes caprices avec une patience irremplaable : ma
trs chre mre ;
mes grands parents, qui ont toujours cru en moi et nont
jamais cess de me soutenir ;
mes adorables frres Ahmed, Malek, Amine et Aghiles que
jaime plus que tout au monde ; qui mont toujours chri et
protg ;
toute ma famille Ait Mammar & Ait Ali Yahia pour
leurs encouragements et soutien inconditionnels ;
toi Imene, ma trs chre amie et binme ; pour ta
comprhension et tes efforts durant toute lanne ;
tous mes amis qui ont su me montrer leur soutien tout au
long de llaboration de ce mmoire ;

Je vous ddie cette modeste contribution que jespre avoir
tiss pour une fin utile.
Lydia

la mmoire de ma grand-mre que Dieu laccueille en
son vaste paradis,
mes trs chers parents qui ont toujours cru en moi et
nont jamais cess de me soutenir.
Jespre quils trouveront dans ce travail toute ma
reconnaissance et tout mon amour,
mon petit ange, mon frre Aymen,
ma chre amie et binme LYDIA,
mes chers amis Ikram, Selma, Amira, Myriam, Nihed,
mustapha et Alla.
Et enfin un grand merci lhomme qui ma paul tout au
long de mon cursus
et ma montr tout son soutien et sa patience, mon trs cher
ami, NACIM HABLAL.
.
Imene

Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des annexes
Introduction gnrale... I-IV
Volet thorique
Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire
Introduction..... 01
Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion..... 02
1. Dfinition du contrle de gestion... 02
2. Le contrle de gestion comme processus... 03
3. Les pivots du contrle de gestion.. 06
4. Les Missions du Contrle de gestion.. 08
Section 2 : les outils et les intervenants du contrle de gestion.. 09
1.Les outils du contrle de gestion.. 09
2. Les intervenants du contrle de gestion.. 12
Section 3 : Le contrle de gestion bancaire.. 14
1.La Banque et son fonctionnement.. 14
2. Spcificit des tablissements de crdit.. 16
3. Les interactions en matire de contrle de gestion.. 18
4. La place du contrle de gestion dans une banque.. 19
Conclusion.... 21
Chapitre II : Enjeux thoriques de la performance
Introduction.... 22
Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance.... 23
1. Etymologie de la performance .... 23
2. Notion de la performance.... 23
3. Dimensions de la performance.... 27
Section 2 : Les critres de la performance.... 28
1. Lefficacit.... 28
2. L'efficience.... 28
Section 3 : La mesure de la performance.... 30
1. Les objectifs de la mesure de la performance.... 31
2. Les principes de la mesure de performance.... 32
3. La difficult de mesure de la performance.... 34
Conclusion.... 36
Chapitre III : Approche financire de la performance
Introduction.... 37
Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires.... 38
1.Le Bilan.... 38
2.Le tableau des comptes de rsultat.... 41
3.Le hors bilan.... 43
Section 2 : La rentabilit et la performance financire.... 43
1. Ratio de rentabilit dexploitation.... 43
2. Ratio de rentabilit globale .... 44
Section 3 : Diagnostic des risques.... 46
1. Les risques non financiers.... 46
2. Les risques financiers.... 47

Conclusion.... 50
Chapitre IV : Le pilotage de la performance financire
Introduction.... 51
Section1 : Notions de base.... 52
1. La stratgie.... 52
2. Dfinition du pilotage.... 53
3. Dfinition du pilotage de la performance.... 53
Section 2: Niveaux et types du pilotage.... 54
1.Niveaux de pilotage.... 54
2. Les diffrents types du pilotage.... 54
Section 3 : Les outils du pilotage.... 56
1.Outils classique de pilotage de la performance.... 56
2.Outils modernes du pilotage de la performance.... 58
Conclusion.... 60
Chapitre V : Le tableau de bord
Introduction.... 61
Section 1 : Gnralits sur le tableau de bord.... 62
1.Dfinition.... 62
2.Les caractristiques du Tableau de Bord.... 62
3.Types de tableaux de bord.... 64
Section 2 : Le tableau de bord financier.... 64
1.Le contenu synoptique et agrg.... 65
2.La forme gnrale.... 65
3.Les indicateurs.... 66
4.Les instruments utiliss.... 67
Section 3 : Elaboration dun tableau de bord.... 68
1. La dfinition des objectifs.... 69
2. Le choix des indicateurs.... 69
3. Nature des indicateurs.... 69
4. Critres de slection des indicateurs.... 70
5. Choix de la priodicit.... 71
6. Le choix de la mise en forme.... 71
Conclusion.... 73
Volet pratique : Etude empirique
Chapitre I : Le secteur bancaire Algrien et prsentation des organismes d'accueil
Introduction.... 74
Section 1 : Le secteur bancaire Algrien.... 75
1.Evolution du systme bancaire Algrien.... 75
2.Impact de la loi de finance complmentaire 2009.... 80
Section 2 : Prsentation de lorganisme daccueil BNP Paribas El Djazair.... 81
I.Prsentation du groupe BNP PARIBAS.... 81
II.Prsentation de la filiale BNP PARIBAS EL DJAZAIR.... 83
III. Prsentation du ple de finance.... 85
Section 3 : Prsentation de lorganisme daccueil Socit Gnrale Algrie.... 89
1. Prsentation du groupe Socit Gnrale.... 89
2. Prsentation de la Socit Gnrale Algrie (SGA).... 90
3. Organisation de la direction financire.... 91
Conclusion.... 94

Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financire
Introduction.... 95
Section 1 : Analyse de la performance financire de BNP DZ ET SGA.... 96
1.Analyse de lexploitation.... 96
2.Diagnostic de la situation financire de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie.... 103
Section 2: Analyse comparative des performances financires.... 122
1.Analyse de lexploitation.... 123
2.Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie.... 127
3.Ratio de solvabilit.... 134
Section 3 : laboration du Tableau de Bord outil de pilotage des performances financires.... 136
1.Le produit net bancaire.... 136
2.Rsultat Net.... 137
3.Le coefficient dexploitation.... 137
4.La rentabilit financire ROE.... 137
5.Ratio de solvabilit.... 138
Conclusion.... 139
Conclusion gnrale.... 140
Bibliographie
Rsum
Mots cls
Annexes.... A-KK

Liste des tableaux

Tableaux Page
Tableau 1.1.1 Produit net bancaire de la BNP DZ 97
Tableau 1.1.2 Produit net bancaire de la SGA 97
Tableau 1.2.1 Frais Gnraux d'Exploitation de la BNP DZ 98
Tableau 1.2.2 Frais Gnraux d'Exploitation de la SGA 99
Tableau 1.3.1 Rsultat Brut d'Exploitation de la BNP DZ 99
Tableau 1.3.2 Rsultat Brut d'Exploitation de la SGA 100
Tableau 1.4.1 Rsultat Net de la BNP DZ 101
Tableau 1.4.2 Rsultat Net de la SGA 102
Tableau I Evaluation de la BNP Paribas El Djazair 104
Tableau II Evaluation de la Socit Gnrale Algrie 105
Tableau 2.1.1 Ratio de liquidit de la BNP DZ 106
Tableau 2.1.2 Ratio de liquidit de la SGA 107
Tableau 2.1.3 Ratio dindpendance financire de la BNP DZ 108
Tableau 2.1.4 Ratio d'indpendance financire de la SGA 109
Tableau 2.2.1 Coefficient dexploitation de la BNP DZ 111
Tableau 2.2.2 Coefficient dexploitation de la SGA 112
Tableau 2.2.3 Ratio de productivit de la BNP DZ 113
Tableau 2.2.4 Ratio de productivit de la SGA 114
Tableau 2.2.5 Ratio de rentabilit financire de la BNP DZ 116
Tableau 2.2.6 Ratio de rentabilit financire de la SGA 117
Tableau 2.2.7 Ratio de rendement des actifs de la BNP DZ 118
Tableau 2.2.8 Ratio de rendement des actifs de la SGA 119
Tableau 2.3.1 Ratio de solvabilit de la BNP DZ 120
Tableau 2.3.2 Ratio de solvabilit de la SGA 121
Tableau III Evolution des Soldes Intermdiaire de Gestion de la BNP DZ et la SGA 123
Tableau VI Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 128
Tableau V Tableau de bord de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 136
Libell

Liste des figures

Figures Page
Figure n01 5
Figure n02 7
Figure n03 30
Figure n04 32
Figure n05 35
Figure n06 53
Figure n07 102
Figure n08 103
Figure n09 107
Figure n10 108
Figure n11 109
Figure n12 110
Figure n13 112
Figure n14 113
Figure n15 114
Figure n16 115
Figure n17 116
Figure n18 117
Figure n19 119
Figure n20 120
Figure n21 121
Figure n22 122
Figure n23 124
Figure n24 125
Figure n25 126
Figure n26 127
Figure n27 129
Figure n28 130
Figure n29 131
Figure n30 132
Figure n31 133
Figure n32 134
Figure n33 135
Graphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de coefficient d'exploitation de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du Produit net bancaire de la BNP DZ et la SGA
Graphique reprsentant l'volution des frais gnraux de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du rsultat brut d'exploitation de la BNP DZ et la SGA
Graphique reprsentant l'volution du rsultat net de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la BNP Paribas El Djazair
Histogramme reprsentant les soldes intermdiaires de gestion de Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du coefficient de l'exploitation de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la BNP Paribas El Djzair
Graphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du coefficient de l'exploitation de la BNP Pariabs El Djazair
Le pilotage de la performance
Histogramme reprsentant les soldes intermdiaires de gestion de BNP Paribas El Djazair
Objectifs de mesure de la performance
Libell
Le concept defficacit, defficience, et de performance
Enjeux de mesure de la performance
Le Contrle de Gestion en 4 tapes : Un processus dapprentissage
Le triangle du Contrle de Gestion

Liste des annexes

Annexes Page
Annexe N01 A
Annexe N02 B
Annexe N03 C
Annexe N04 E
Annexe N05 G
Annexe N06 H
Annexe N07 J
Annexe N08 L
Annexe N09 M
Annexe N10 N
Annexe N11 Q
Annexe N12 S
Annexe N13 T
Annexe N14 U
Annexe N15 V
Annexe N 16 W
Annexe N 17 X
Annexe N 18 Y
Annexe N 19 AA
Annexe N 20 CC
Annexe N 21 DD
Annexe N 22 EE
Annexe N 23 FF
Annexe N 24 GG
Annexe N 25 HH
Annexe N 26 II
Annexe N 27 JJ
Annexe N 28 KK Tableau des comptes de rsultats retraits de la Socit Gnrale Algrie
Organigramme de la Direction des finances de la Socit Gnrale Algrie
Tableaux de comptes de rsultats compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie
Hors-bilans compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie
Bilan au 31 Dcembre 2010 de la Socit Gnrale Algrie
Tableau des comptes de Rsultat et hors-bilan au 31 Dcembre 2010
Tableau des actifs retraits de la Socit Gnrale Algrie
Tableau des passifs retraits de la Socit Gnrale Algrie
Tableaux de comptes de rsultats compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie
Hors- bilans compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie
Bilans compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie
Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair
Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair
Libell
Organigramme gnrale de la BNP Paribas El Djazair
Organigramme du ple finance de la BNP Paribas El Djazair
Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair
Hors Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau des actifs retraits de la BNP Paribas El Djazair
Tableau des passifs retraits de la BNP Paribas El Djazair
Organigramme gnral de la Socit Gnrale Algrie
Bilans compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie
Hors Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau de comptes de rsultats et Hors bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau de comptes de rsultats et Hors Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau des comptes de rsultats retraits de la BNP Paribas El Djazair
Introduction gnrale I

La mondialisation et la globalisation financire ont fortement impuls la
croissance mondiale ces vingt dernires annes. Le capitalisme international
productif et financier a assis sa domination sur lconomie mondiale contribuant
ainsi une forte croissance qui a particulirement bnfici aux pays en voie de
dveloppement.
Cependant lconomie mondiale et, avec elle, les institutions financires
ont t secoues par une crise financire sans prcdent qui montre une fois
encore limpratif recours un mode de gestion adquat pour faire face aux
risques en terme de stabilit et de soutenabilit dun mode de croissance
impuls par les firmes internationales et les grands groupes bancaires.
Avec lavnement de la mondialisation, le monde bancaire et financier a
connu un prodigieux dveloppement et une vritable rvolution, sans rpit :
drglementation, dcloisonnement des activits, dsintermdiation et
rcemment la crise financire internationale. Cette vague de changements sest
accompagne dune intensification de la comptition entre diffrents acteurs de
la branche financire notamment lactivit bancaire.
A linstar des autres pays, lAlgrie sest vue entraine dans une profonde
mue de lconomie ce qui sest traduit par ladoption de la politique dconomie
de march. Ainsi aprs la priode de lconomie planifie, o il ntait pas
question de suivis rigoureux et danalyses trs pousses des rsultats bancaires,
lAlgrie se retrouve dans lobligation de mettre en uvre des programmes et
dtablir des rformes conomiques et financires afin de permettre tous les
secteurs conomiques, notamment le secteur bancaire, dtre performants et en
harmonie avec cette transition.
Avec la leve du monopole sur lactivit bancaire en Algrie, le secteur
financier na pas cess de croitre, voir une prdominance des banques prives
trangres.
Introduction gnrale II

Dans un tel environnement de plus en plus comptitif, les banques doivent
se doter dune arme stratgique pour piloter leur dveloppement, et cela ne peut
se produire que par la mise en place dun systme de mesure de performance.
A cet gard, notre problmatique sarticule autour du questionnement
suivant : Quest ce qui fait la performance financire de BNP Paribas El
Djazair / Socit Gnrale Algrie ? .
Notre mmoire dont le thme est lvaluation et le pilotage de la
performance financire dans le secteur bancaire algrien en gnral et au sein
des deux banques prives savoir BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale
Algrie en particulier, sinscrit dans cette pineuse question.
Cette problmatique ne saurait tre comprise sans prendre le soin de
dmontrer limportance de chacun des lments constitutifs du systme de
mesure de la performance des deux banques, cest pour cela que notre
raisonnement sachemine travers les lments de rponse aux interrogations
suivantes:
Quest ce que la performance ? comment peut-on lvaluer ?
Quels sont les indicateurs permettant une apprciation prcise et concise
de la performance ?
Quelles sont les tapes suivre pour mettre en place un systme de
pilotage de la performance ?
Quels sont les indicateurs cls de pilotage de la performance ?
Notre recherche repose sur trois hypothses cls qui sont :
H1 : La performance financire dune banque dpend essentiellement de
sa capacit honorer ses engagements envers sa clientle.
H2 : la performance financire de BNP Paribas El Djazair a plus pour
origine la meilleure gestion des frais gnraux contrairement sa
concurrente.
Introduction gnrale III

H3 : la performance financire de Socit Gnrale Algrie provient du
dploiement important de son rseau dagences qui conforte
laugmentation du produit net bancaire.

Nous avons orient notre recherche sur les aspects les plus pertinents de la
performance financire bancaire avec comme objectif :
La ralisation dune analyse comparative des indicateurs cls de la
performance financire afin de dterminer la plus performante des deux
banques.
Lobjectif prcis tmoigne de limportance de ce travail de recherche.
Les lments qui fondent la pertinence de notre mmoire sont comme suit :
La mise en place et le dveloppement de la fonction du contrle de gestion
au niveau des banques Algriennes demeurent indispensables. En effet,
cette fonction permet aux banques de piloter leurs activits tout en
mesurant leurs performances ainsi que celle de leurs agences bancaires
afin de fixer de nouvelles stratgies et de nouveaux objectifs, si ncessaire.
La rcente recomposition du tissu bancaire algrien, ce qui ncessite un
recadrage des performances financires des deux banques, do la
ncessit de faire une comparaison entre Socit gnrale Algrie et BNP
Paribas El Djazair.
Notre tude sera essentiellement axe sur une approche descriptive des
concepts de mesure et de pilotage de la performance financire dans un
volet thorique et sur une analyse critique des principaux indicateurs de
performance financire des deux banques dans un volet pratique.
Nous avons tent de cerner au mieux notre sujet travers un plan qui
trace en premier lieu un cadre thorique, clair et prcis, avant dentamer
notre application pratique. Le dveloppement que nous proposons se
subdivise en deux parties :
Introduction gnrale IV

Le volet thorique de notre mmoire se compose de cinq chapitres, le
premier sintitule Contrle de gestion et activit bancaire, dans lequel nous
allons prsenter cette fonction travers son mergence et son volution, ses
missions et les instruments ncessaires pour les accomplir, ses intervenants, et
enfin son implantation dans le milieu bancaire.
Dans le deuxime chapitre intitul Enjeux thoriques de la
performance nous aborderons le concept de la performance sous ses
diffrents aspects en mettant laccent sur limportance de la mesure de la
performance et les difficults de celle-ci.
Le troisime chapitre intitul lapproche financire de la performance
sera consacr lanalyse des principaux tats financiers bancaires (bilan, TCR et
Hors bilan) en se rfrant aux ratios de structure, de rentabilit, et de risques.
Le quatrime chapitre intitul le pilotage de la performance financire
fournira l'essentiel du pilotage et ses diffrents outils.
Le cinquime chapitre intitul Le Tableau De Bord voquera les
principes fondamentaux, le contenu du tableau de bord et les tapes
dlaboration du tableau de bord financier.
Tandis que le volet pratique sera divis en deux chapitres; dans le premier
chapitre nous dresserons un portrait du paysage bancaire algrien, en passant en
revue les diffrentes tapes de son volution, ainsi que ses caractristiques
actuelles. La fin de ce chapitre sera consacre la prsentation des structures
daccueil : BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie.
Dans le deuxime chapitre intitul Analyse comparative et pilotage de la
performance financire , nous procderons dabord par une analyse
individuelle des banques ensuite une tude comparative de celles-ci et enfin
nous allons arrter un tableau de bord synthtique qui nous permettra de piloter
les performances financires des deux banques.

Volet thorique

Chapitre I
Contrle de gestion et
activit bancaire

Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 1

Introduction

Historiquement, le contrle de gestion est apparu aux Etats Unis, au dbut du
vingtime sicle, dans le sillage de lindustrialisation et du dveloppement des
grandes entreprises pour rpondre une double exigence telle que le maintien de
lefficacit du pilotage conomique des grandes entreprises et galement la
garantie de la cohrence et la coordination de lensemble des structures
dcentralises.
Lavnement du contrle de gestion dans le domaine bancaire a t fait la
fin des annes soixante dix. Ce retard sexplique, dune part, par la complexit
de lactivit et des oprations bancaires et financires et, dautre part, par
lencadrement rglementation stricte ainsi que la limitation de la concurrence.
Ce retard a t vite rsorb par la suite, vu que le secteur bancaire a volu et a
subi des mutations qui ont fait du contrle de gestion bancaire un processus
indispensable.
Nous tenterons dans ce chapitre de mettre en exergue le contrle de gestion et
pour ce faire nous allons suivre le plan suivant :
Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion
Section 2 : Les outils et les intervenants du contrle de gestion
Section 3 : Le contrle de gestion bancaire


Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion
Le mot Contrle dans le contexte culturel franais est le plus souvent
associe une connotation ngative : il sagit dune vrification a posteriori en
vue dexercer une action de correction, de suppression voire une action punitive.
Cette perception nest cependant pas toujours en rapport avec ses finalits.
Associ au terme de gestion ou budgtaire , le mot revt un sens plus
large, celui que les Anglo-saxons associent leur terme control : contrler
signifie non seulement vrifier, surveiller ; mais galement valuer et matriser
de la gestion par les oprationnels.
1. Dfinition du contrle de gestion
Le contrle de gestion a fait lobjet de plusieurs tentatives de dfinitions,
souvent gnrales et variables suivant les auteurs
1
.
Plusieurs auteurs ont essay de donner la dfinition la plus claire et la plus
complte qui en soit.
La dfinition la plus rpandue reste celle dANTHONY.R.N dans les annes
soixante. Il dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel, les
dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs
2

Toutefois, la deuxime dfinition du contrle de gestion donne par le mme
auteur (annes 65), semble plus riche: le contrle de gestion est un processus
destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits
contribuant latteinte des objectifs de lorganisation
3
.

1
Rouach M. Naulleau G. Le Contrle de Gestion Bancaire et Financier. 4e d, Paris : Revue Banque dition.
2006. P.31.
2
Anthony et John DEARDEN Contrle de Gestion et Planification de lEntreprise . 3me dition, DUNOD,
paris, 2007.p7
3
Robert N. ANTHONY, Planning and Control System, A Framework for Analysis, Division of Research,
Harvard University, Boston, 1965, p.17

Daprs Jean MEUNIER : Le Contrle de Gestion recouvre lensemble
des techniques quantitatives susceptibles dtre utilises, pour faciliter et
amliorer la prise de dcision savoir, comptabilit gnrale, statistiques,
ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgtaire .
Aussi, Le Contrle de Gestion est un ensemble de moyens et de mthodes de
toutes natures, permettant de garder la matrise de la marche de lentreprise.
4

Par contre David ANDERSON a une dfinition plus largie. Il prcise que
Le Contrle de Gestion doit veiller garder efficiente et conomique chaque
partie de la structure, complique et grandissante de lorganisation. Mettre en
vidence clairement la segmentation de lentreprise dans ses diffrentes
activits, dans le but dune planification intelligente de la gestion .
Pour dautres auteurs, le contrle de gestion est une dmarche permettant
une organisation de clarifier ses objectifs de performance et den piloter la
ralisation progressive, en assurant la convergence des actions engages par
les diffrentes entits de la structure
5

Ces dfinitions soulignent que le contrle de gestion nest pas une action
isole, mais plutt un processus.
2. Le contrle de gestion comme processus
Le contrle de gestion est dfini comme tant un processus daide au
pilotage. Une formalisation de ce processus le rsume en quatre grandes tapes
lies les unes aux autres dans un ordre logique mais surtout stratgique, qui
correspondent aux phases traditionnelles du management
6
:
Phase de prvision.
Phase daction.

4
Eliel SAARINEN contrle de gestion et management .Dunod, paris, 2008.p15
5
GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, Contrle de Gestion et
Pilotage de la performance , GUALINO EDITEUR, France, 2002, p.34.
6
LANGLOIS.L., BONNIER.C., BRINGER.M., Le contrle de gestion , dition Berti, Paris 2006, p.18

Phase dvaluation.
Phase dapprentissage.
2.1 Phase de prvision et de collecte dinformation
Cette phase est dpendante de la stratgie arrte par lorganisation. Le
contrle de gestion participe ainsi la collecte des informations ncessaires la
rflexion de la direction .Cette dernire prvoit les moyens ncessaires pour
atteindre les objectifs fixs par la stratgie dans la limite dun horizon temporel.
Les rsultats attendus par la direction constituent un modle de reprsentation
des objectifs court terme.
2.2 Phase daction, dexcution et de traitement
Cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation. Les
responsables des entits mettent en uvre les moyens qui leurs sont allous. Ils
disposent dun systme dinformation qui mesure le rsultat de leur action. Ce
systme de mesure doit tre comprit et accept par les responsables dentits. Il
doit uniquement mesurer les actions qui leur ont t dlgues.
2.3 Phase dvaluation
Consiste analyser
7
les ralisations et les comparer ensuite avec les
rsultats souhaits par la Direction pour mettre en vidence les carts de
ralisation . Ainsi elle doit proposer des actions correctives pour arriver le plus
prs possible aux objectifs prvus.
2.4 Phase dapprentissage
Grce lanalyse des carts, cette phase permet dapporter des
amliorations au systme de prvision. Aussi, elle met laccent sur les facteurs
de comptitivit nouveaux et dtecte les faiblesses existantes.
Le processus est une boucle qui suppose lenrichissement et lapprentissage
progressifs. Il sagit dun cycle constitu de quatre tapes principales :

7
Cette analyse sopre sur un ensemble dindicateurs pertinents, et sur le systme mis en place pour collecter et
traiter linformation


Figure n 1: le Contrle de Gestion en quatre tapes : Un processus dapprentissage
8

Plan : planifier ; Do : excuter ; Check : vrifier, contrler ; Act : agir.

8
LNING H, PESQUEUX Y, et autres, Le Contrle de Gestion : Organisation et mise en uvre , 2
me

dition, Dunod, Paris, Janvier 2003, p.3.

I plan

II DO

III Check

IV Act

Fixation des objectifs
Planification
Budgets
Mise en uvre
Suivi des ralisations
Analyse des rsultats
Prise dactions correctives

3. Les pivots du contrle de gestion

Un systme de contrle de gestion dans son fonctionnement, met en relation
trois composantes : les objectifs, les moyens, les rsultats.
3.1 Les objectifs
La dtermination dobjectifs un an est le point de dpart du processus. Ces
objectifs doivent correspondre au plan de dveloppement et aux finalits
dtermines long terme. La formulation des objectifs seffectue en prenant en
considration lenvironnement de lorganisation, sa structure et ses capacits.
Les objectifs doivent tre raliss et ralisables tout en restant ambitieux.
3.2 Les moyens
Regroupent toutes les ressources matrielles, financires, techniques et
humaines mises la disposition des responsables pour la ralisation des objectifs
qui leur sont fixs. Les ressources ncessaires la ralisation des objectifs
doivent concorder aux besoins. Elles ne doivent tre ni excdentaires ni
insuffisantes.

3.3 Les rsultats
Ils reprsentent la consquence des dcisions prises par les dirigeants, des
actions entames pour latteinte des objectifs, compte tenu des moyens allous.
Ces trois ples donnent naissance trois notions fondamentales dans le
domaine du contrle de gestion, qui reprsentent trois critres dvaluation pour
les responsables, savoir : pertinence, efficacit et efficience.
o Notion de pertinence
Elle qualifie la relation entre objectifs et moyens, la mise en uvre de moyens
adapts en quantit et en qualit pour atteindre les objectifs fixs.


o Notion defficacit
Explicite la relation entre les objectifs et les rsultats. Elle traduit la capacit de
lentreprise atteindre des rsultats conformes aux objectifs tracs.
o Notion defficience :
Cest la relation entre moyens et rsultats. Elle dfinit la capacit de lentreprise
maximiser ses rendements (ses rsultats) moindre cot.

Figure n2 : Le triangle du Contrle de Gestion
9
.

9
Source : BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V.,
Contrle de Gestion et Management, Monchrstien, 4me dition, Paris, 1997, p.42

Pertinence Efficacit

Efficience
Objectifs
Rsultats
Moyens
Contrle
de gestion

4. Les Missions du Contrle de gestion
Organiser un systme dinformation orient vers la dcision
10

La mise en place dun systme de traitement de linformation est dune
importance primordiale dans un processus de contrle de gestion. En effet il
permet de collecter, synthtiser, analyser et diffuser une information au moment
opportun, et ceci afin daider les dirigeants la prise de dcision, ltablissement
des tableaux de bord, la mesure de la rentabilit, le calcul des ratios et la gestion
budgtaire et prvisionnelle.
Garantir la mdiation entre stratgie et oprations
11

Les tudes et analyses du contrle de gestion doivent clairer la rflexion
moyen et long terme de ltablissement. Une articulation troite entre le contrle
de gestion et la stratgie est, cet gard, essentielle.
Le contrle de gestion assure la relation entre la direction gnrale et les centres
oprationnels de lentreprise et, au-del dune matrise des actions de chaque
centre, contribue accrotre la convergence des buts. Ceci en prcisant
clairement le devoir des acteurs engags vis--vis de lentreprise.
Matriser lactivit et amliorer la performance
12

Le contrle de gestion vise la matrise des activits dans le but de maximiser
le gain, la productivit et lefficacit.
La mesure de la rentabilit, qui constitue lindicateur de performance le plus
synthtique qui soit, fait apparatre la contribution aux rsultats, dune entit,
dun produit ou dun client afin de pouvoir arrter une stratgie moyen et long
terme.

10
Ait Ikhlef.A. Cours de contrle de gestion, 4 me anne, Ecole Suprieure de Banque, 2010.
KERVILER.I et KERVILER.L, Le contrle de gestion la port de tous , dition 2006.
G. Sylvie : Que sais-je, Le contrle de gestion , dition 2003.
11
L.Pierre et T. Robert Contrle de gestion et budget , dition sirey.
12
G.Francoise, S.Olivier, NANLEON.G, DELMOND.M.H, BESCOS.P.L., Le contrle de gestion et pilotage
de la performance , Gualino dition

Section 2 : les outils et les intervenants du contrle de gestion
1. Les outils du contrle de gestion
Afin dassurer un dveloppement harmonieux de lactivit dune entreprise, le
contrle de gestion permet lutilisation de plusieurs outils dont le choix dpend
essentiellement de la sophistication du systme dinformation et du niveau de
qualification du contrleur de gestion. Les principaux outils sont notamment :
La mesure de la rentabilit.
La gestion prvisionnelle.
Les tableaux de bord.
1.1 La mesure de la rentabilit
La mesure de la rentabilit constitue lun des rles majeurs confis au
contrle de gestion dans une entreprise. La rentabilit est un concept qui conduit
comparer un rsultat, c'est- dire la marge dgage (recettes cot), des
moyens mis en uvre.
Le rsultat peut tre celui obtenu par lune des composantes de lactivit
dune entit (par centre de profit, par produit, par client). Chacune de ces
composantes constitue un axe de mesure de rentabilit
13
.
Lanalyse de la rentabilit se fait sur plusieurs axes savoir :
1.1.1 La rentabilit par centre de profit
Mesurer la rentabilit de toute lentreprise nest pas une chose facile cerner
encore moins expliquer, lanalyse de la rentabilit par centre de profit parat
comme une solution idoine pour porter une apprciation sur la rentabilit de
chacun deux et ensuite apprcier celle de tous les centres de profit, afin
dorienter la stratgie bon escient.
1.1.2 La rentabilit par produit
La dtermination des marges dgages par chaque produit ainsi que son
cot de revient, permet de faire ressortir les crneaux rentables, et orienter la

13
Michel Rouach. Le contrle de gestion bancaire et financier, 4me dition Page 93.

stratgie de sorte dvelopper les produits qui sont rentables et chercher
comment rentabiliser ceux qui ne le sont pas.

1.1.3 La rentabilit par client
Ltude de la rentabilit des clients est trs importante dun point de vue
stratgique et commercial ; en effet, il est ncessaire pour lentreprise de savoir
si la relation qu'elle entretient avec un client est profitable ou non, afin d'orienter
ses dcisions lors des ngociations commerciales ou de la mise en place de sa
stratgie de dveloppement.
1.2 La gestion prvisionnelle
Dans un environnement de moins en moins certain et face une concurrence
de plus en plus rude, les entreprises ont lobligation de mener une rflexion
approfondie sur leurs choix stratgiques et leurs orientations futures. Pour ce
faire, elles doivent se doter doutils et de procdures adapts permettant
lanticipation du futur.
Ceci peut tre assur grce un outil du contrle de gestion, en loccurrence la
gestion prvisionnelle.
En matire de contrle de gestion, prvoir cest se prononcer, partir
dtude et danalyse spcifique, sur lvolution probable de lenvironnement et
des diffrents facteurs de gestion affectant lentreprise, avant prise en compte de
toute dmarche volontariste
14

Les prvisions servent donc de base pour la mise en place des planifications
stratgiques, des procdures budgtaires et des projections pluriannuelles des
rsultats.

14
BOISSELIER. P, Le contrle de gestion (preuve et application, DECF) , VUIBERT, Paris, 2005, p.25.


1.3 Le tableau de bord
Le contrle budgtaire constitue un outil incontournable pour le pilotage
des actions mises en uvre dans lentreprise. Toutefois, les flux dinformations
quil gnre ne sont pas adapts aux impratifs de gestion et de prise de
dcisions par les responsables oprationnels qui ont besoin dinformation rapide
et essentielle. Le besoin de ces responsables peut tre satisfait grce au tableau
de bord.
Le tableau de bord est un document synthtique rassemblant diffrents
indicateurs sur des points cls de la gestion et destin un responsable dsign
en vue de laider au pilotage de son action
15
.
En effet, la mise en place des tableaux de bord, conus comme supports du
systme de gestion et de pilotage a pour objectif de donner la direction
gnrale et lensemble des responsables oprationnels les moyens dapprcier
de manire rapide simple et rgulire les informations cls pour le pilotage de
lentreprise.
1.4 Les autres outils du contrle de gestion
Une panoplie dinstrument de suivi de la ralisation des objectifs est
disponible dans une organisation, nous dfinirons les principaux outils ci-aprs :
1.4.1 Le systme dinformation comptable
16

La comptabilit gnrale
La comptabilit est une reprsentation de la situation de lentreprise et de sa
situation un moment donn. Elle rend compte des rsultats dune priode
(Tableau de Comptes de Rsultats) et la situation du patrimoine en fin de
priode (Bilan). Elle a la particularit dtre confuse pour les oprationnels,
exhaustive et complexe puisquelle est tenue par la lgislation conomique et
fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais rgulire et sincre.

15
BOISSELIER (P.), Le contrle de gestion (preuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 2005, P70.
16
idem

La comptabilit analytique
Elle constitue une analyse approfondie des lments de la comptabilit
gnrale. Elle tudie la mthode dvaluation ou de calcul des cots des
produits, permet laffectation de ces cots aux diffrentes entits de lentreprise
et dtermine les normes utiliser tel que le choix des cls de rpartition des
charges indirectes.

Le systme de reporting
Le reporting peut tre dfinit comme tant le tronc commun
dinformations conomiques, financires et de gestion qui relie les entits
dcentralises leur centre de coordination
17

Le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif dinformer la
hirarchie de la situation et des rsultats des centres des responsabilits.
Dans le domaine comptable et financier, le reporting financier occupe une place
centrale en aval du processus comptable, avec pour objectif principal de diffuser
les informations utiles aux responsables et aux dcideurs concerns, permettant
de prendre compte de lactivit et de la performance de lentreprise dans leur
prise de dcision.

2. Les intervenants du contrle de gestion
18

2.1 Les acteurs du contrle de gestion
Les acteurs du contrle de gestion sont les professionnels de cette
discipline, mais si ces derniers produisent et interprtent les informations par
eux-mmes, lintrt du contrle de gestion devient limit et peut mme
engendrer la dtrioration du climat de coordination dans lentreprise. Le

17
BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V.,
Contrle de Gestion et Management , Monchrstien, 4me dition, Paris, 1997, p.364.

18
A.ALLAM & M.AMALOU, Management financier de la Banque. Gestion des risques bancaires, BEA ESB
du 10 au 14 juillet 2004.

contrleur de gestion doit donc impliquer ses interlocuteurs dans les orientations
et les recommandations quil prconise.

2.2 Les clients du contrle de gestion
Le service de contrle de gestion entretient une relation permanente avec les
autres services de lentreprise savoir :
a- La direction gnrale
Cest le principal client du contrle de gestion, elle a une perception assez
claire de ses propres besoins. Ceux-ci peuvent tre classs en trois catgories :
Le besoin dinformation pour maintenir les grands quilibres.
Le besoin de suivi et dvaluation des rsultats.
Le besoin daide la dcision.

b- Les responsables oprationnels
Les responsables oprationnels ont principalement un besoin dinformations
de gestion, danalyse, de mthodologie et de conseils.
Les informations de gestion mises par le contrleur de gestion sont les tats
comptables ou statistiques ainsi que les tableaux de bord synthtiques.

c- Les autres clients du contrle de gestion
Puisque le rle principal du contrle de Gestion est daider optimiser la
gestion, toutes les fonctions sont donc concernes, notamment :
Le service daudit interne : Le Contrle de Gestion lui transmet les
informations sur les problmes de cohrence et de fiabilit des procdures
centrales.
Le service organisation : Le Contrle de Gestion lui fournit des
indications pour ltude des cots opratoires et danalyse de la
productivit.

Le service ALM : Il dfinit les modalits de calcul des taux de cession
interne intgrs dans les systmes de Contrle de Gestion afin de
dterminer des marges commerciales ou de transformation.
Les organismes externes : auditeurs lgaux, Banque centrale, les
organismes de rating et les milieux boursiers. Le contrleur de gestion est
tenu une certaine confidentialit dans les informations quil peut fournir
pour des raisons de concurrence. Il est donc tenu de sinformer auprs de
sa hirarchie de ltendue des informations quil peut divulguer.

Section 3 : Le contrle de gestion bancaire
Le contrle de gestion n'est pas une discipline normalise, c'est--dire
encadre par une rglementation externe.
Cependant, le contrle de gestion dans le milieu bancaire et financier est
confront un problme de la dfinition du concept et de la fonction. Ainsi, il
s'est largement inspir des outils traditionnels pour les adapter aux spcificits
du secteur.
1. La Banque et son fonctionnement
1.1 Dfinition de la banque
La banque est une entreprise caractre spcifique et qui appartient un
secteur rglement. Cette rglementation qui sapplique tous les intervenants
du secteur bancaire ne fait pas obstacle aux conditions dune vive concurrence
qui simposent. En effet, la concurrence et la rglementation sont deux
caractristiques majeures du secteur bancaire.
La banque en tant quentreprise ne connat pas de cycle de production
linstar des entreprises industrielles et son activit ne peut se qualifier de
saisonnire. Donc on peut prsenter la banque comme une entreprise de services
fonctions, statuts et activits fort diffrents.
En Algrie selon les articles 66 70 de la loi sur la monnaie et le crdit ;

les banques sont des personnes morales qui effectuent titre de profession
habituelle et principalement les oprations de banque ; cest--dire la rception
de fonds du public, les oprations de crdit et la mise disposition de la
clientle des moyens de paiements et la gestion de ceux-ci
19
.
Economiquement parlant, La banque est un acteur majeur et influent de
lconomie. Cette importance est due au fait que les banques sont investies de
fonctions macro-conomiques importantes que sont :
Contribuer au financement de lconomie ;
Participer la cration montaire ;
Assurer le fonctionnement des systmes de paiement.
Les activits de la banque
1.2 Les activits de la banque
Les mtiers exercs par un tablissement de crdit peuvent tre regroups en
trois grandes familles:
Lactivit dintermdiation
Les prestations de services
Les activits de march
1.2.1 Lactivit dintermdiation
Considr comme une fonction centrale pour la banque, tre lagent des
pargnants (ou dposants) est ncessaires pour lallocation des ressources. En
effet, ces fournisseurs de fonds dlguent implicitement la banque lautorit
dinvestir leurs ressources dans des actifs financiers notamment dans le crdit
bancaire.
La banque a, pour sa part un apport en assurance de liquidit et en matire
dvaluation et de suivi des risques.

19
Ordonnance n 03-11 du 26 aot 2003 relative la monnaie et au crdit (articles 66 70).


1.2.2 La prestation de services
Les besoins des agents ne se limitent pas aux capitaux mais peuvent porter
aussi sur des services.
Les prestations de service ne constituent par une source de risques pour la
banque parce quelles ne donnent naissance ni une crance, ni une dette, ni
un engagement de hors bilan.
Parmi les services que le banquier offre son client (individu ou entreprise), on
peut distinguer les services matriels et les services immatriels :
Les services matriels : les services de caisse, la location des coffres-
fortsetc. ;
Les services immatriels : les conseils en ingnierie financire, la gestion de
portefeuillesetc.

1.2.3 Les activits de march
Outre la satisfaction des besoins des agents conomiques quils soient des
besoins de capitaux ou de services, la banque se consacre des activits de
march.
Les mtiers de march consistent raliser des oprations darbitrage et de
spculation sur des instruments financiers de taux ou de change.

2. Spcificit des tablissements de crdit
2.1 La banque est une entreprise multi productrice
La banque universelle offre une gamme de produit sa clientle, de
particulier ou dentreprise. Ces produits sont de natures trs diffrentes allant de
la simple prestation de service jusqu' la mise en jeu de capitaux.

2.2 Lactivit bancaire sexerce au sein dune structure complexe
Cette complexit se traduit, dune part, par le fait que les organes ne
relevant pas directement de lexploitation bancaire sont particulirement

nombreux : service dtudes conomiques et financires, affaires juridiques et
contentieux, tous les back offices des oprations clientle et sur les titres etc.
Ce qui rend fixe et indirecte la majeure partie de ce quon appelle frais
gnraux. Dautre part, la banque rseau gre souvent un grand nombre de
point de vente, (les agences), qui sont rparties sur le territoire national et
ltranger.

2.3 Lexposition de lactivit bancaire aux diffrents risques
Le risque est un engagement portant une incertitude, dot dune probabilit
de gain ou de perte.
La banque est un intermdiaire entre les agents conomiques, elle est
constamment expose, aux risques suivants :
-Les risques financiers : le risque de taux, de liquiditetc.
-Les risques de contreparties : risque clientle, risque paysetc.
-Les risques commerciaux : risque de produit, risque de march, risque dimage
commerciale.
-Risques sur les biens et les personnes.
-Risques oprationnels et techniques : risques informatiques, risque de
traitement des oprations.
-Risques de gestion interne : risque rglementaire, risque dontologique, risque
stratgique.

2.4 La fongibilit entre les ressources et les emplois
Il ny a pas de diffrence de nature entre la matire premire, largent
obtenu par la banque, et le produit final, largent prt.
Cette fongibilit rend dlicat, le calcul de la rentabilit, car il faut bien cerner le
cot de la ressource utilise pour un tel emplois pour pouvoir dire que ce dernier
est rentable ou pas.


2.5 Limportance des frais gnraux
Limportance des services gnraux dans lactivit bancaire pose le
problme de la ventilation des charges indirectes : de nombreux dpartements
ont recours des prestations livres par dautres dpartements. Do la ncessit
dun systme de facturation interne et de conventions de rpartition des charges
indirectes.
Ainsi le contrle de gestion doit tenir compte de tous les particularismes
bancaires dans sa dmarche de mesure et danalyse de la rentabilit, travers
notamment la mise en place dun systme de mesure et dinformations adquats
qui intgrent la comptabilit analytique.
Certaines spcificits de lactivit bancaire clarifient les difficults rencontres
dans la mise en place de la fonction contrle de gestion.

3. Les interactions en matire de contrle de gestion
Les caractristiques de lactivit bancaire influencent le contrle de gestion
travers :
3.1 La dfinition des produits bancaires
Pour le contrleur de gestion, le produit bancaire permet de rpondre un
besoin donc une demande dun client et sa prestation suppose
laccomplissement de tout un enchanement dopration. Mais la multiplicit des
produits bancaires implique une classification et il est pertinent de distinguer :
Les produits ayant des capitaux comme support, comme les crdits, les
dpts, les titres mis ou achets. Ces produits, dcoulant de la fonction
dintermdiation financire de la banque, se dfinissent beaucoup plus par
rapport des capitaux emprunts ou prts. Et donc des montants qui
ncessitent des analyses de rentabilit adquate.
Les prestations de service comme la remise de chque lencaissement ou
lexcution dun ordre de bourse pour lesquels lenchanement des

oprations importe plus que le montant (en effet le cot dun virement est
indpendant de la somme vire).

3.2 Un contrle de gestion multidimensionnel
La complexit de lactivit bancaire qui recouvre diffrents mtiers,
produits, clients, agences etc., oblige le contrle de gestion une grande
adaptabilit pour pouvoir rpondre cette diversit. Les analyses de la
rentabilit sont ainsi menes par centre de profit mais aussi par produit, par
client ou par mtier en fonction des demandes des utilisateurs.

3.3 Limputation des charges
Lexistence de produits lis ainsi que limportance des frais gnraux
posent un problme daffectation des charges indirectes. Pour tenter de rsoudre
ce problme, les banques mettent en place des cls de rpartition, ces dernires
sont difficiles laborer et leur ventilation revtira souvent un caractre
arbitraire. En outre nombreux dpartements ne matrisent pas leur cot car ils
ont recours des prestations fournis par dautres dpartements, do la ncessit
dun systme de facturation interne.
3.4 Le contrle des risques
Le risque est une partie intgrante de lactivit bancaire. Le rle du contrle
de gestion nest pas dviter ce risque mais de lidentifier et de le quantifier afin
de le matriser.
4. La place du contrle de gestion dans une banque
Le Contrle de Gestion Bancaire est dfini comme Lessentiel des systmes
dinformations, des techniques danalyse et des processus mis en uvre en vue

doptimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la
ralisation des objectifs
20

Le contrle de gestion est considr comme un outil stratgique mis au
service de la gestion de la banque. Il est souvent situ et rattach un niveau
hirarchique lev (direction gnrale, secrtariat gnraletc.). Cette position
favorise lindpendance du contrle de gestion et offre au contrleur de gestion
plus de libert et de pouvoir lors de lexercice de sa fonction.
Le contrle de gestion peut tre constitu au sein de lorganisation comme tant
une direction indpendante ou comme il peut tre intgr dans une autre
direction. Il entretient des relations troites avec les diffrents services de la
banque.
En effet, le contrle de gestion constitue un vritable rceptacle de
linformation ; il recueille, traite, analyse linformation, explique et
communique les rsultats aux diffrents services de la banque : les services de
comptabilit gnrale (informations sur les provisions), le service daudit
interne (informations sur les procdures en vigueur) et le service organisation
(fournie les informations sur la productivit).

20
AMAZIGH. Moulay Abd elhafidh : Le Contrle de Gestion dans la banque , dition CLET, Paris, 1978,
p97.

Conclusion

A travers ce chapitre, nous avons pu donner un aperu du Contrle de
Gestion dans lentreprise, en gnral, et dans la banque, en particulier, en
dtaillant toute linstrumentation qui dote le Contrle de Gestion pour un
meilleur fonctionnement, il nous parat vident, qu lheure actuelle, aucune
banque ou tablissement de crdit ne peut sen passer, vu limportance du rle
quil joue au sein de ces entits.
En effet, le contrle de gestion est un systme organis daide la dcision.
Lun des principaux objectifs du contrle de gestion ; la mesure de la
performance de la banque qui constitue le reflet de lefficacit de gestion. Il est
pass du simple statut de fonction secondaire celui davantage concurrentiel
pour les tablissement qui se sont dotes de systme dinformation analytique,
de moyens de calculs de rentabilit et de suivi de performances qui vont de paire
avec la dcentralisation organisationnelle en centres de responsabilit.
En rsum un systme de contrle de gestion performant permet, ainsi, aux
dirigeants darbitrer et de piloter la performance de la banque. Grce
linstrumentation dont il dispose.

Chapitre II
Enjeux thoriques de
la performance

Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 22

Introduction
Le terme performance est largement utilis dans le champ de la
gestion mais avec une multitude de dfinitions, comme lexprime si bien Adrien
PAYETTE : il ny a pas de dfinition universelle et globale de la
performance, et il est inutile den chercher une .Ce qui renvoie la polysmie
de ce mot. Ainsi la notion de performance renvoie indiffremment plusieurs
traductions : conomique (comptitivit), financire (rentabilit), juridique
(solvabilit) et organisationnelle (efficience), et toutes ces performances se
mlent et se ctoient au sein de chaque entreprise.
Nous tenterons dans ce chapitre de cerner les contours de cette diversit
smantique en suivant le plan ci-dessous :
Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance ;
Section 2 : Les critres de la performance ;
Section 3 : La mesure de la performance.


Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance
1. Etymologie de la performance
Le mot Performance existe depuis trs longtemps dans dautres domaines
que celui de la gestion des entreprises. Lutiliser propos dune entreprise
revient donc mobiliser des mtaphores.
Historiquement, la performance apparait dabord dans les univers du
sport et de la mcanique, dans lesquels elle est quotidiennement utilise. Le mot
performance dsigne, depuis le milieu du XIX
e
sicle, les rsultats obtenus par
un cheval lors dune course, puis ceux dun athlte ou dune quipe sportive, et,
depuis le dbut du XX
e
sicle, il dsigne galement les indications chiffres
caractrisant les possibilits dune machine.
La mtaphore mcanique renforce la dimension rationnelle et utilitaire de la
performance. La mtaphore sportive suggre des reprsentations idologiques,
des valeurs comme leffort, le dpassement, le progrs, mais aussi des modes de
relations sociales : la comptition, lquit, la coopration
21
.

2. Notion de la performance
La performance est une notion trs vague, quil convient de cerner travers
les diffrentes contributions scientifiques traitant ce concept.
Le mot performance est polysmique, il prend des sens changeant, mais que
lon peut toujours rattacher lun ou/et lautre des trois sens primaires ci-
dessous (Bourguignon, 1995)
22
:
Elle se traduit par un rsultat
La performance est donc le rsultat dactions coordonnes, cohrentes
entre elles, qui ont mobilis des moyens (personnel, investissement), ce qui

21
Bernard COLASSE, Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de gestion et Audit , 2me dition,
ECONOMICA Paris 2009 P1123.
22
B. DORIATH et C. GOUJET Gestion prvisionnelle et mesure de la performance , 2me dition DUNOD,
Paris 2005, p166.

suppose que lorganisation dispose dun potentiel de ralisation (comptences
du personnel, technologies, organisation, etc.).
Elle sapprcie par une comparaison
La ralisation est compare aux objectifs, grce un ensemble dindicateurs,
chiffrs ou non. La comparaison suppose une forme de comptition, faire mieux
que lors de la priode prcdente, rejoindre ou dpasser les objectifs. Elle donne
lieu interprtation, jugement de valeur qui peut diffrer en fonction des acteurs
concerns (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).

La comparaison traduit le succs de laction
La notion de performance tant positive, la performance est donc une notion
relative (rsultat dune comparaison), multiple (diversit des objectifs) et
subjective (dpendant de lacteur qui lvalue).

Selon MICHEL Lebas
23
La performance nest pas une simple constatation,
elle se construit.
Elle est le rsultat dun processus de causalit ;
Elle est une indication dun potentiel de rsultats futurs ;
Elle se dfinit par un vecteur de paramtres refltant le modle de
causalit dans lespace et dans le temps ;
Elle na de sens que par rapport une prise de dcision ;
Elle est relative un contexte choisi en fonction de la stratgie ;
Elle est spcifique un utilisateur et un horizon de temps ;
Elle correspond un domaine daction et un horizon de temps ;

23
M. Lebas, oui, il faut dfinir la performance , Chronique comptabilit de gestion, Paris1995, p 26.

Elle rsulte de la dfinition dun champ de responsabilit.

Pour Philippe LORINO, il dfinit la performance comme tant tout ce qui
est, et seulement ce qui contribue lamlioration du couple (valeur-cot),
contrario, nest pas forcment performance ce qui contribue diminuer le cot
ou augmenter la valeur isolment . Elle est aussi tout ce qui, et seulement
ce qui contribue latteinte des objectifs stratgiques
24
.

Quant Patrice MARTEAU entend par le mot performance , le rapport
entre une production de valeur et une consommation de ressources (cots)
25
.
La performance est le concept cl du pilotage dune organisation. Cest une
notion multiforme difficile apprhender de manire simple. Elle peut tre
approche sous diffrentes optiques savoir
26
:
La performance unidimensionnelle.
La performance multidimensionnelle.
2.1 La performance unidimensionnelle
Cest la performance aborde dans sa dimension financire. Une
entreprise est considre performante si elle cre de la valeur pour les
actionnaires. On entend par la valeur la rmunration destine lactionnaire
dune part, pour rtribuer son apport en capital et dautre part, pour rmunrer
le risque supplmentaire quil encoure en cas dune mise en liquidation de
lentreprise. La performance financire est ainsi donne par la quantit du

24
LORINO.P, Mthodes et pratiques de la performance , le guide du pilotage, p18

GIRAUD.F, SAULPICO.,
25
NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Prface de Patrice Marteau, Contrle de gestion et
pilotage de la performance , Gualino diteur, p44
26
MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, Manageor , DUNOS, Paris, 2006, p347-350


rsultat obtenu pour une unit montaire de capitaux propres apporte par les
actionnaires et les investisseurs.

2.2 La performance multidimensionnelle
Elle est galement appele performance largie. Contrairement la
performance unidimensionnelle elle reconnat la pluralit des partenaires dune
organisation ainsi que leurs objectifs. Par consquent, elle recherche mesurer
la performance de lentreprise dans lensemble donc de satisfaire lensemble des
exigences.
Cependant, pour assurer un bon pilotage de sa performance globale
lentreprise doit procder lexamen des diffrentes dimensions internes de
cette performance
27
:
2.2.1 La performance conomique
Elle concerne les rsultats exprims par le volet comptabilit puis traits
par la direction financire. Il sagit principalement des diffrents soldes
intermdiaires de gestion et les rations qui en dcoulent. Il sagit des rsultats
lis directement lactivit de lentreprise.
2.2.2 La performance commerciale
Il sagit de la prdisposition de lentreprise satisfaire les besoins de ses
clients habituels et ceux des clients potentiels. Cela se traduit par la sa capacit
proposer des produits et services adapts leurs attentes. Elle est reflte par les
parts de march occupes par lentreprise, le nombre de clients fidles, lopinion
de la clientle sur lentreprise et la rentabilit dgage par client, secteur
dactivitetc.

27
BENTRAZI Khaled, Management de lagence bancaire : missions et profil du manager , master banque et
finance, cole suprieure de banque en partenariat avec le groupe Sup. de Co Amien/ Picardie.


2.2.3 La performance managriale
La capacit managriale peut tre apprhende comme tant laptitude
dun manager et des responsables oprationnels raliser la performance
globale attendue. Etre un manager performant cest pouvoir raliser une bonne
gestion avec des anticipations rationnelles.

2.2.4 La performance organisationnelle
Selon KALIKA
28
, la performance organisationnelle porte sur la structure
organisationnelle de lentreprise et pas sur sa nature conomique ou sociale.
Cela veut dire que la mesure de la performance organisationnelle permet de
reflter les soucis organisationnels auxquels lentreprise doit faire face pour
viter des rpercutions ventuelles sur la performance globale.

3. Dimensions de la performance
On dcline la performance et on tend son primtre en distinguant plusieurs
dimensions de la performance
29
:
Performance et actionnaire : les actionnaires recherchent une performance
au travers de la valeur de laction, de la distribution des dividendes.
Performance et clients : le client value la performance au travers de sa
satisfaction perue dans la valeur apporte par le bien ou le service quil
utilise.
Performance et personnel : le personnel peroit la performance partir du
fonctionnement de lorganisation, de la qualit des conditions de travail et
des relations ; il sagit de dvelopper la coopration, la motivation et
limplication par des incitations, de responsabiliser les acteurs et
dengendrer un apprentissage organisationnel.

28
M. KALIKA, Structure dentreprise : ralit, dterminants, performance , Paris, ECONOMICA, 1995, p340.
29
PASCAL FABRE & CATHERINE THOMAS, management et contrle de gestion DSCG 3, DUNO, 2007,
PP: 27:30.


Performance et partenaire : la performance totale passe par la performance
locale de chaque acteur de la chaine de valeur.il sagit alors de grer et
doptimiser des flux plutt que des stocks. Manager la supply chain cest
grer la flexibilit et la ractivit par un change efficace et permanent des
informations entre les diffrentes tapes, une gestion dynamique des flux
et non plus de stocks.
Performance et public : pour le public, la performance consiste pour une
entreprise dvelopper linformation sur ses produits, prserver
lenvironnement, avoir un comportement thique et responsable vis--
vis de la socit.
Performance et systme de qualit : il sagit de respecter des procdures
pour garantir la fiabilit, les cots, les dlais des biens et des services
proposs aux clients, tant internes quexternes lorganisation
A partir de ces dfinitions , on peut conclure que pour tre performante, une
entit donne doit raliser la meilleure combinaison possible entre valeur et
cot, autrement dit, elle doit atteindre des rsultats satisfaisants tout en
respectant et en tenant compte des ressources dont elle dispose, sans dpasser le
budget quelle sest fix.

Section 2 : Les critres de la performance
Le concept de performance fait rfrence, non seulement un jugement sur
un rsultat, mais galement la faon dont ce rsultat est atteint, compte tenu
des conditions et des objectifs de ralisation. Il recouvre alors deux aspects
distincts, en loccurrence, lefficacit et lefficience.
1. Lefficacit
Dans le langage courant de la gestion, on parle de lefficacit lorsquon
veut mettre en relation les rsultats et les objectifs. Or, une banque est dite
performante lorsquelle atteint les objectifs fixs par les managers au dbut de
laction. Il sagit de la proccupation essentielle des responsables. Elle signifie

que les actions menes ont permis de rpondre aux principaux constituants
stratgiques
30
. Lefficacit est le meilleur rapport possible entre le degr de
ralisation des objectifs et les moyens mis en ouvre pour lobtenir, Lefficacit
est la capacit obtenir un rsultat.
2. Lefficience
Lefficience, quant elle, maximise la quantit obtenue partir dune
quantit donne de ressources ou minimise la quantit de ressources
consommes pour une production donne . Nous entendons alors par
efficience, la mesure dabsence de gaspillage dans lemploi de ressources
(humaines, techniques, financires et autres) tout en tant efficace
31
.

Elle englobe, selon STERN et EL-ANSARY
32
, trois concepts :
La productivit : optimisation des ressources physiques mises en uvre ; cest
le rapport entre une production et un volume de facteurs consomms.

La profitabilit : est le rapport dun profit aux cots qui lui sont associs

La rentabilit : optimisation des ressources financires mises en uvre. Cest
le rapport dun profit aux capitaux investis pour lobtenir Bnfice distribuable /
capitaux propres.

30
MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, Manager , DUNOS, Paris, 2006, p346.
31
MALO J-L.et MATHE.J.C., Lessentiel du contrle de gestion , Edition dOrganisation, 2me dition,
Paris, 2000, p.106.
32
Cit par Olivier De La VILLARMOIS, Le concept de la performance et sa mesure : un tat de lart , 2001,
Centre Lillois danalyse et de la recherche sur lvolution des entreprises UPRESA, CNRS 8020, p2.
Productivit = Quantit de sortants / Quantit dentrants

Profitabilit = rsultat dexploitation / cot dexploitation

Rentabilit =Profit / Capital investi


La notion de performance englobe la fois lefficacit et lefficience, sans
toutefois que ces deux notions simpliquent ncessairement. En somme, si
lefficacit est latteinte des objectifs, lefficience est la meilleure manire de les
atteindre.
Figure n3 : Le concept defficacit, defficience, et de performance
33

Section 3 : La mesure de la performance
La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques de
contrle, destins s'assurer que les ralisations des divers centres de
responsabilits dans l'entreprise sont conformes aux normes tablis par chacun
d'eux, et appliquer des sanctions positives ou ngatives dans le cas o les
ralisations s'cartent sensiblement des normes choisies .
L'apprciation des performances implique des notions et des conditions de
mesure. Elle ncessite aussi la mise en place d'un systme de motivation pour le
personnel.
La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les
dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit
et efficience pour raliser les objectifs de l'entit, elle s'appuie sur un systme
d'information et elle est conue pour matriser la gestion d'une entit, c'est--dire

33
BESCOS P.L et AL, Contrle de Gestion et Management , Montchrestien, 4me dition, Paris, 1997, p 42.
Efficacit: mesure de la
ralisation des objectifs
internes.
Efficience: relation entre
les moyens mis en uvre
et les rsultats obtenus.
Performance

pourvoir mesurer et contrler les risques et les performances analyss dans un
environnement soumis l'incertitude.

La mesure de la performance peut tre
34
:
Financire : exprime en units montaires ou relie un aspect financier
comme, par exemple la mesure du profit, du PNB,
Non financire : exprime en units autres que financires et ne
provenant pas de transformation ayant comme origine des units
montaires.

La performance peut tre galement mesure :
A posteriori : Il sagit de mesurer le degr de performance atteint ou le
degr de ralisation des objectifs. Il sagit dun constat fait grce aux
indicateurs de rsultat ou indicateurs de reporting.
A priori : Il sagit en fait de mesurer la progression de ralisation des
objectifs et de permettre de ragir, et ce, par des actions correctives. Cette
mesure est possible grce des indicateurs de suivi ou les indicateurs de
pilotage.

1. Les objectifs de la mesure de la performance
La mesure de la performance joue un rle majeur dans le contrle. Elle vise
en effet une multitude dobjectifs et de buts. La mesure de performance doit
permettre de :

34
GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, Contrle de Gestion et
Pilotage de la performance , GUALINO EDITEUR, France, 2002, p 21.

Figure n4 : objectifs de mesure de la performance
35

2. Les principes de la mesure de performance
Apprcier la performance des entits nest pas une tache aise raliser. Elle
doit tre objective, relle, simple et comprhensible.

35
KAANIT Abd El Gafour : laboration dun tableau de bord prospectif, magistre, universit de Batna, 2002,
p56.
Piloter
C'est un instrument d'aide la rflexion qui permet d'avoir une
vision globale d'un systme, dans la mesure o il en est une
reprsentation rduite
Animer

C'est une bonne occasion pour dvelopper une rflexion collective
Organiser
Par son effet miroir, c'est un reflet du niveau de performance d'un
service. Les indicateurs alertent sur les domaines problmatiques
Aide la
rflexion
C'est un support d'information qui permet d'orienter l'action. Elle
ne dit pas comment agir mais incite se poser les bonnes questions.
Permet d'avoir
un recul
Parce qu'elle offre les possibilits de se distancier des vnements
vcus. Elle dveloppe au contraire une comprhension plus globale du
fonctionnement du systme

Sur ce, deux principes importants doivent tre respects lors de la mesure de la
performance : principe de pertinence et principe de contrlabilit
2.1 Principe de pertinence
La mesure de performance dune entit est considre comme pertinente si
elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de
lentreprise
36
. Ce qui veut dire que tous les objectifs individuels doivent
converger vers un but commun, savoir latteinte de la performance globale de
lentreprise.
2.2 Principe de contrlabilit
Le principe de contrlabilit stipule que la mesure de la performance
dun manager en charge dune entit doit tre construite sur la base des
lments quil peut maitriser
37
. Ce principe repose donc sur lhypothse dun
partage clair et sans ambigit des responsabilits. La mise en place de ce
principe exige lexistence dobjectifs clairement tablis pour tre contrlables.
2.3 Autres principes
En plus de ces deux principes essentiels la mesure de la performance, on
peut trouver dautres principes moins importants que les deux premiers mais qui
ont une valeur ajoute mais qui reste non ngligeable, savoir :
2.3.1 Le principe de fiabilit : assurant que les mmes situations
produisent les mmes valeurs.
2.3.2 Le principe de simplicit et lisibilit : assurant que les mthodes
utilises et les indicateurs choisis pour la mesure de la performance soient
aisment comprhensibles.

36
GIRAUD.F., SAULPICO., NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Prface de Patrice Marteau,
Le contrle de gestion et pilotage des performances , Gualino diteur, France 2002, p.72.
37
Ibid.

2.3.3 Le principe de slectivit : assurant un meilleur choix des indicateurs
utiliser pour que les managers ne soient pas dbords avec des indicateurs qui
peuvent tre inutiles
3. La difficult de mesure de la performance
Au cours des dernires annes, on est pass de modle de performance
monocritre vers un modle multicritre qui intgre les attentes des diffrentes
parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salaris ou les tiers externes.
Les critres de performance et lvaluation peuvent galement varier pour une
mme partie prenante, en fonction de lattente socitale ; du niveau de
concurrence et plus gnralement du contexte de lentreprise. Les critres de
performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a
souvent pour rle de les rapprocher


Le schma ci-dessous illustre lenjeu de la mesure :

Figure n5 : enjeux de mesure de la performance
38

38
Comment accrotre les performances par un meilleur management , Pangloss, n 35, mai 2004,
www.fnep.org
Allier le qualitatif et
le quantitatif ou la
rduction des cots
Concilier lintrt
individuel et lintrt
collectif
Grer la fois le court
terme et le long terme
Concilier les
performances locale
et globale
Innover et viter
lerreur
Permettre le
dveloppement des
hommes en assurant
la performance
conomique
Concilier le besoin de
stabilit des hommes
et la ncessit du
changement
Favoriser la
croissance sans
sacrifier la rentabilit
Donner le pouvoir au
terrain et maintenir
une vision stratgique
Face la diversit des
critres de performance, le
manager doit apprendre


Conclusion
Au terme de notre premier chapitre consacr aux enjeux thoriques de la
performance, nous pouvons constater que la notions de performance est
lvidence complexe et ambige, et quelle revt de multiplies aspects
complmentaires.
Dans la premire section nous avons cern les contours du terme
performance et son volution smantique, ainsi que les significations attaches
ce mot.
Puis, dans la deuxime section, nous avons recens les critres qui
recouvrent le terme performance savoir lefficacit et lefficience.
Ensuite, dans la troisime section, nous avons tudi la mesure de la
performance qui peut tre financire ou non financire, mais aussi priori ou
postriori, en passant par les objectifs et les principes de la mesure de la
performance.
Enfin, dans la quatrime section nous avons expos les difficults rencontres
lors de la mesure de la performance, et qui dont dus au passage de la
performance dun modle monocritre un modle multicritre.

Chapitre III
Approche financire de
la performance

Chapitre 3 : Approche financire de la performance 37

Introduction
La raret des ressources financires de la banque en mesure de la grande
quantit de ses besoins, on trouve que la ncessit de raliser un maximum de
profit et une continuit de la banque avec une utilisation optimale des ressources
disponibles est trs importante pour la survie de linstitution. Dans ce cas, la
performance financire est considre comme un lment essentiel pour garantir
la performance de la banque.
Dans ce chapitre nous allons s'intresser la description des principaux
tats financiers des banques en se penchant sur l'analyse des rsultats financiers
des banques afin de palier l'pineuse question de la performance financire,
suivant le plan ci-dessous :
Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires ;
Section 2 : La rentabilit et la performance financire ;
Section 3 : Diagnostic des risques


Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires
Les techniques d'analyse des rsultats financiers bancaires sont plus
souvent connues des experts de la comptabilit et de la finance. En effet, une
matrise de l'analyse fondamentale classique ne suffit pas pour mener bien une
analyse des rsultats financiers bancaires. Il faut en plus connatre les ratios
financiers qui sont particuliers au secteur des institutions financires et, surtout,
savoir les interprter.
1. Le Bilan
1.1 Prsentation du Bilan
Le bilan dune banque, comme celui de toute entreprise, est tat patrimonial
des crances et dettes une datte donne. Toutefois, par rapport la
comptabilit gnrale, il comporte deux diffrences notables :
La prsentation est inverse puisque les oprations de trsorerie figurent
en haut de bilan et les immobilisations en bas ;
Les valeurs portes dans lactif sont des valeurs nettes damortissements
et de provisions.
Il comprend un actif qui enregistre les avoirs et crances, un passif qui
enregistre les dettes et les fonds propres. Lactif et le passif sont composs de
postes regroups selon les classes du plan de comptes et qui serviront de trame
ce dveloppement.

1.2 Les ratios financiers du bilan
On peut regrouper les ratios financiers calculs partir des bilans bancaires
en deux catgories : les indicateurs de la structure financire et les ratios de
solvabilit.


1.2.1 Les ratios de la structure financire
Ratio dautonomie financire
Ce ratio permet de mesurer la capacit de financement des capitaux propres
financer les valeurs immobilises.

Ratio de liquidit des actifs
Ce ratio reprsente la nature dactivit de la banque. Il permet de comparer la
situation de cette dernire avec les autres banques.

Ratio dindpendance financire
Lorsque ce ratio est suprieur 1, la banque est indpendante de lextrieur,
dans le cas contraire, elle dpend des autres organisations financires.

1.2.2 Les ratios de solvabilit
Lactivit bancaire est rgie essentiellement par la rglementation sur
ladquation des fonds propres instaure par le comit de Ble
39
dans les accords
de 1988 sous la terminologie de ratio Cooke
40
ou ratio de solvabilit. Il prvoit

39
Organisme de rflexion et de proposition sur la supervision bancaire, il est compos de hauts reprsentants des
autorits de contrle bancaire et des banques centrales du G10 : Suisse, Allemagne, Belgique, Etats-Unis,
France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni et Sude. Ses runions ont gnralement pour cadre
la Banque des Rglements Internationaux, Ble en suisse, sige de son secrtariat permanent.

40
Appel ratio Cooke du nom du prsident de comit de Ble, Peter COOKE, entre 1977 et 1988 et ancien
gouverneur de la Bank of England.


que les banques dtiennent au moins des fonds propres hauteur de 8% par
rapport aux risques de crdit qu'ils encourent du fait de leurs oprations.
La formule du ratio Cooke peut tre donne comme suit :

Calcul des fonds propres
Les fonds propres sobtiennent par laddition des :
Fonds propres de base : capital social, report nouveau, rserves,
rsultat de lexercice non distribu et les fonds pour risques bancaires
gnraux FRBG ;
Fonds propres complmentaires : Provisions, rserves latentes, titres et
emprunts subordonns > 5ans ;
Fonds propres sur complmentaires : emprunts subordonns > 2ans et
les bnfices intermdiaires.

Calcul des risques pondrs
En effet, les actifs sont classs en suivant la nature de la contrepartie et les
garanties attaches aux oprations. Les coefficients de pondration qui leur sont
attribus sont :
0% pour les crances sur Etat et assimils ;
20% pour les crances sur les tablissements de crdit ;
50% pour les prts hypothcaires ;
100% pour les autres crdits la clientle.


Ce qui est de la rglementation Algrienne
41
:
0% pour les crances sur lEtat ou assimiles et dpts la Banque
d'Algrie ;
5% pour les crances sur les banques et tablissements financiers installs
en Algrie ;
20 %pour les tablissements de crdits installs l'tranger ;
100% pour les autres crdits la clientle ainsi que les immobilisations.

Par la suite, et tenant compte de la plus grande complexit du monde bancaire et
linnovation financire, le ratio Cooke a montr ses faiblesses. En effet, ce ratio
ne prend pas en compte plusieurs risques : le risque oprationnel, le risque de
taux dintrt et le risque de liquidit, il a donc fait lobjet dune refonte dans la
mthode de calcul en intgrant dans son dnominateur le risque oprationnel.
Ainsi le ratio MC Donough a t mis en place par le comit de Ble II.

2. Le tableau des comptes de rsultat
2.1 Prsentation du tableau des comptes de rsultat
Le tableau des comptes de rsultat est un tat financier qui enregistre les
flux annuels de produits et de charges en liste et fait apparatre des soldes
intermdiaires de gestion.
Il dtermine le rsultat (bnfice ou perte) par diffrence entre les produits et les
charges dune priode donne.

41
Instruction de la Banque dAlgrie n74-94 du 29 novembre 1994 relative la fixation des rgles prudentielles
de gestion des banques et tablissements financiers article 11.


2.1.1 Les lments cls du compte de rsultat (les soldes intermdiaires de
gestion)
42

Le produit net bancaire

Il indique la marge dgage par la banque sur lensemble de ses activits
avec ses trois composantes, les intrts, les commissions et les plus ou moins-
values.
Il correspond plus prcisment la valeur ajoute de ltablissement de
crdit et il a vocation financer les frais gnraux et les risques.
Le rsultat brut dexploitation
Ce solde indique la marge qui se dgage de lactivit courante de la banque
aprs prise en compte des cots de fonctionnement appels frais gnraux
Le rsultat dexploitation
Le rsultat dexploitation prend en compte le risque de contrepartie avec les
dotations aux prvisions.
Il constitue un solde tout fait significatif de la performance dune banque
avec la marge ralise sur lensemble de ses activits courantes, compte tenu des
moyens quelle y consacre de son aptitude matriser les risques.
Le rsultat courant avant impt
Avec ce solde, les plus ou moins-value sur cession dlments dactif comme
les immobilisations financires sont prises en compte.
Le rsultat net
Le rsultat net tient en compte du rsultat dexploitation ainsi que des dotations
ou reprises de fonds pour risques bancaires gnraux et de limpt sur les
bnfices.

42
S.DE COUSSERGUES; Gestion de la banque du diagnostic la stratgie; 5e dition DUNOD. Paris ;
2007;P114.


3. Le hors bilan
Le hors bilan est un ensemble de comptes annexs au bilan qui retrace les
engagements futurs ou virtuels dune banque ne donnant pas lieu un flux de
trsorerie. Il sagit dun document trs significatif car de nombreuses oprations
de banque donnent naissance des engagements qui ne figurent pas au bilan
mais qui mettent en risque ltablissement de crdit. Les banques doivent donc
tenir une comptabilit dengagements sur les comptes de la classe 9 mais qui ne
sont repris que partiellement dans le hors bilan publiable.
Le hors bilan publiable distingue les engagements donns et les engagements
reus en les dcomposant en :
Engagements de financement comme les confirmations de crdit ou les
lignes de substitution des billets de trsorerie ;
Engagements de garantie ainsi les cautions et avals ;
Engagements sur titres comme les titres achets ou vendus avec facult de
reprise.

Section 2 : La rentabilit et la performance financire
Daprs les prsentations des notions de la performance financire et de la
rentabilit dans le prcdent chapitre, on constate que lanalyse de la
performance financire consiste dterminer la capacit de la banque raliser
une rentabilit importante ce qui nous amne analyser la rentabilit financire,
le rendement, la productivit et le coefficient dexploitation.


1. Ratios de rentabilit
1.1 Ratio de rentabilit dexploitation
43

Le coefficient dexploitation
Ce ratio indique la part de produit net bancaire absorbe par les frais
gnraux.

Les ratios de productivit
Afin de juger lefficacit dun rseau, on calcule des ratios comme :

Ces ratios sont instructifs pour la comparaison entre les banques.
1.2 Ratio de rentabilit globale
44

La rentabilit globale regroupe deux type de rentabilit : la rentabilit
conomique et la rentabilit financire, deux ratios entretiennent des
interrelations sont systmatiquement calculs : le ratio de rendement et le ratio
de rentabilit financire.
1.2.1 Ratio de la rentabilit conomique
Cet indicateur permet de mesurer le retour sur investissement des capitaux
quel que soit leur origine : fonds propres ou/et capitaux emprunt.il sagit donc

43
Sylvie De Coussergues; Gestion de la banque du diagnostic la stratgie; 5e dition DUNOD. Paris ;
2007;P118.
44
Sylvie De Coussergues; Gestion de la banque du diagnostic la stratgie; 5e dition DUNOD. Paris ;
2007;P118.
Frais gnraux
Produit net bancaire
Crdits Dpts
Nombre dagences Nombre dagences

de mesurer la performance de la mise en uvre des capitaux, indpendamment
de leur mode de financement.
Ratio de rentabilit conomique brute
45

Il constitue une premire mesure de lefficience de la banque dans
lutilisation de ses ressources.

Ratio de rentabilit conomique nette
46

La rentabilit conomique nette est apprcie par le ratio suivant :

1.2.2 Ratio de rentabilit financire (ROE, Return On Equity)
Avec le ratio de la rentabilit financire, le point de vue de lactionnaire est
privilgi en indiquant la rentabilit quil obtient de linvestissement de capitaux
dans les actions dune banque.

45
CHRISTIAN HORMAN.OP-cite; P88.
46
Idem ; P89.

Excdent brute de lexploitation
Capitaux investis dans lexploitation


1.2.3 Ratio de rendement (ROA, Return On Assets)
Ce ratio indique le rendement net de lensemble des actifs constitus par la
banque.

Et on peut crire :

Cest le ratio le plus utilis pour valuer les performances dun tablissement de
crdit.
Section 3 : Diagnostic des risques
Le risque est consubstantiel au mtier de banquier notamment dans sa fonction
de pourvoyeur de fonds. A cet gard, toutes les banques sont assujetties une
rglementation abondante et stricte notamment les normes dfinies suit aux
travaux des comits : Ble II.
En Algrie, les principales dispositions en la matire sont runies dans le
rglement 02-03du 28 Octobre 2002. Ce dernier oblige les banques et
tablissements financiers mettre en place les systmes de mesure et danalyse
des risques et les systmes de leur surveillance. Les risques bancaires peuvent
tre subdiviss en deux catgories :
1. Les risques non financiers
Cette catgorie regroupe principalement :
1.1 Le risque stratgique
Ce risque se matrialise en cas de modification de :
Rsultat net
Total de bilan
ROA= Marge bnficiaire x Rotation des actifs
= Rsultat net x Produit net bancaire
Produit net bancaire Total de bilan

La fonction de demande de la clientle ;
Le comportement de la concurrence ;
La rglementation.
Ce risque est donc principalement li aux dcisions prises par les responsables
(politique commerciale, stratgie de dveloppement)
1.2 Le risque oprationnel
Ce risque rsulte dune dfaillance attribue aux procdures, la fraude, au
facteur humain ou au systme. Il peut galement dcouler de causes externes
telles que le vol, le risque comptable, le risque juridique.
2. Les risques financiers
Ils proviennent surtout de la modification de certaines variables financires et
affectent directement la rentabilit de la banque. Parmi ces risques on distingue :
2.1 Le risque de contrepartie
Il apparat lorsque les dbiteurs dun tablissement nhonorent pas, totalement
ou partiellement leurs engagements. Ce risque revt trois formes :
2.1.1Risque sur lemprunteur
Li aux crances dtenues sur la clientle (commerciales) ou sur les concours
directs accords aux autres tablissements (placements sur les marchs
financiers) ;
1.2.2 Risque sur le prteur
Li aux garanties potentielles de financements accords aux autres
tablissements (pour assurer le financement de lactivit en cas de difficults
dapprovisionnement sur le march). On peut citer comme exemple les lignes
stand-by.
2.1.3 Risque de contrepartie pure
Il sagit du risque sur les produits drivs. Ces derniers sont dfinis comme tant
les instruments de couverture contre le risque de taux et de change.

Ce genre de risque nexiste pas sur les marchs organiss du fait que la chambre
de compensation assure la bonne fin des oprations. En revanche, ce risque peut
apparatre en cas de ngociation sur le march de gr gr.
2.2 Le risque dilliquidit
Ce risque est inhrent lactivit dintermdiation traditionnelle dun
tablissement bancaire. Il reprsente lventualit de ne pas pouvoir faire face,
un instant donn, ses engagements o ses chances mme par la
mobilisation de ses actifs
47
.
Ce risque est expliqu par trois facteurs :
Le risque intrinsque du bilan : Il est li la notion de transformation ;
Une crise de confiance : Elle engendre un retrait massif de dpts de la
clientle (deposits run) ;
Une crise de liquidit gnrale du march gnre par une crise
conomique ou une dcision des autorits.
2.3 Le risque de taux dintrt
Le risque de taux dintrt est le risque de voir les rsultats affects
dfavorablement par les mouvements des taux dintrt
48

Il se manifeste par deux voies :
Par un effet prix : En raison de la relation inverse entre le taux dintrt et
le cours dun actif de type obligation dtenu dans le portefeuille titres de
la banque ;
Par un effet revenu : Si le cot des ressources augmente avec les taux
alors que le rendement des emplois est fixe.
Le risque de taux est prsent dans la plupart des postes du bilan, car la quasi-
totalit de leurs encours engendrent des revenus et des charges qui sont indexs

47
On entend par la mobilisation des actifs leur cession ou encore leur ralisation.
48
Bessis. J, Gestion des risques et gestion actif-passif des banques, Dalloz, Paris, 1995, page 17


sur des taux de march. La volatilit des taux affecte directement le rsultat de
ltablissement.
2.4 Le risque de change
Il rsulte dune volution dfavorable du cours dune devise dans laquelle la
banque dtient des crances et des dettes. Ce risque caractrise les
tablissements de crdits dont les bilans comportent des oprations libelles en
monnaie trangre.
2.5 Le risque de march
Il est dfini comme tant lventualit de variation dfavorable de la valeur
de march des positions prises pendant lhorizon dinvestissement. Ce risque
englobe le risque de liquidit, de taux dintrt, de change et de contrepartie, ce
qui rend sa gestion trs complexe.
2.6 Le risque dinsolvabilit
Il est prsent en dernier lieu car il est en gnral la consquence de la
manifestation dun ou plusieurs risques que la banque na pas pu prvenir. Il se
matrialise au dpart par lapparition dune crise de liquidit au sein dun
tablissement ne pouvant pas se refinancer auprs des marchs.


Conclusion
Au terme de ce chapitre consacr lvaluation de la performance
financire, nous soulignons limportance de la mesure de la rentabilit et des
risques. La mesure des risques permet de calculer les fonds propres ncessaires
pour assurer chaque opration financire. Cest donc un outil qui a plusieurs
vocations.
Au niveau global, la mesure de la performance la plus utilise est le
rendement des fonds propres (Return on Equity ou ROE). A des niveaux
beaucoup plus ns les banques utilisent des mesures de performance ajuste du
risque.
Nous avons voqu aussi la relation risque/rentabilit car le but dune
banque, ce nest pas uniquement de prendre le moins de risque possible, mais
aussi datteindre une rentabilit maximale pour un risque donn.
Toutefois, lvaluation de la performance financire seule ne garantie pas la
prennit de la banque si elle nest pas pilote par un tableau de bord qui
permet de suivre lvolution des rsultats travers le temps et lespace et mettre
en place des mesures correctives.
Pour ce faire, les chapitres suivants porteront sur le pilotage de la
performance financire et ces diffrents outils et nous staleront sur notre
principal outil de pilotage qui est le tableau de bord.

Chapitre IV
Pilotage de la
performance financire

Chapitre IV : Pilotage de performance financire 51

Introduction
Depuis une vingtaine dannes, face une donne concurrentielle
profondment transforme, les pratiques de gestion connaissent un
renouvellement considrable. Son tour tour prns la qualit totale, le
dploiement de politiques, le re-engineering de processus, la gestion par
activits (ABC/ABM), la gestion par projets, le benchmarking (talonnage
concurrentiel) ; toutes ces mthodes sont utiles par leur multiplicit et la
diversit de leur angle dapproche.
En effet, au-del de leur vidente diversit, la plupart de ces mthodes
prsentent une certaine cohrence et forment ainsi un rfrentiel de base pour
piloter lentreprise et lorienter vers la performance grce ces diffrents outils
tel que le tableau de bord, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la
plus conforme sa vocation.
Dans ce chapitre, nous tentons de dfinir le pilotage de la performance, les
lments-cls de ce rfrentiel, ses caractristiques, ses outils classiques et
modernes en suivant le plan ci-dessous :
Section1 : Notions de base
Section 2: Niveaux et types du pilotage
Section 3 : Les outils du pilotage


Section1 : Notions de base
Nous avons jug utile dans un premier lieu de dfinir dabord le concept de
stratgie. Dans un second lieu, nous allons dcrire le dploiement des objectifs
travers le processus de pilotage, en mettant particulirement laccent sur
lexplication des diffrentes phases de ce processus.
1. La stratgie
Le spcialiste canadien de management. Henry Mintzberg, recense ce qu'il
appelle les 5 P pour dfinir le concept de stratgie :
P comme plan, soit un type d'action voulu consciemment.
P comme pattern, (modle), soit un type d'action formalis, structur.
P comme ploy, (manuvre), soit une action destine raliser un objectif
prcis (il ne s'agit que de tactique).
P comme position, soit la recherche d'une localisation favorable dans
l'environnement, pour soutenir durablement la concurrence.
P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur.
Ces cinq P sont inter relis, et s'expriment globalement sous la forme de
dmarches stratgiques diffrentes, selon notamment ceux qui les mettent en
uvre, ce qui vient encore souligner le lien trs fort entre la rflexion et l'action
en stratgie.
En rsum la stratgie : c'est l'ensemble constitu par les rflexions, les
dcisions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les
objectifs, de fixer le choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en uvre
les actions et les activits en consquence, de contrler les performances
attaches cette excution et la ralisation des buts
49
.

49
Michel Marchesnay, le management stratgique, les ditions de lADREG,paris,2002 p 20.

2. Dfinition du pilotage
Le pilotage consiste observer le droulement des oprations, contrler sa
bonne excution et faire le point sur les actions restant mener, de manire
prendre ventuellement les mesures ncessaire en cas de drives. Les dcisions
correctives qui en dcoulent peuvent porter sur les moyens mettre en uvre,
mais peuvent aussi dboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci
savrent mal dfinis.
3. Dfinition du pilotage de la performance
50

Le pilotage de la performance est, la mesure du degr de ralisation d'un
objectif, de mise en uvre d'une stratgie ou d'accomplissement d'un travail ou
d'une activit sur la base dindicateurs mesurables, ceci sinscrit alors dans la
vision court et moyen terme de lentreprise.

Figure n6:le pilotage de la performance

50
http://www.cfo-news.com/Le-pilotage-de-la-performance-essai-de-definition_a14902.html


Section 2: Niveaux et types du pilotage

1. Niveaux de pilotage
Le pilotage est un processus qui se droule en plusieurs niveaux quon
peut cit comme suit :
1.1 Niveau oprationnel : concerne gnralement les modifications et les
rajustements effectus sur une opration ou une procdure en les
comparants un rfrentiel prtabli. Cela est reli au pilotage court terme.
1.2 Niveau tactique : cest adapter les ressources (financires humaines et
techniques) au facteur temporel. A ce niveau les objectifs sont exprims sous
une forme quantitative soit de cot ou de dlai et a a un sens beaucoup plus
de "conduite".
1.3 Niveau stratgique : son rle est de raliser les objectifs stratgiques, le
contrle et la correction dventuelles insuffisances. Il peut aller de revoir les
objectifs jusqu la restructuration de lentreprise. Cela concerne le pilotage
long terme.
51

2. Les diffrents types du pilotage
Le pilotage dune entreprise peut prendre diffrente forme :
2.1 Le pilotage par les objectifs
Un objectif est dfini comme tant le but (ou la finalit) que l'on s'est fix et qui
se doit d'tre ralis travers d'un projet. Cet objectif rpond plusieurs critres
dont en voici six qui se regroupent sous l'acronyme SMART :
52

Simple/Spcifique : L'nonc d'un objectif doit tre simple
comprhensible par tous rapidement et formul de manire spcifique,
c'est--dire sans ambigut et avec prcision.

51
Abdelouhab SOUISSI : lefficacit organisationnelle, thse de doctorat sciences conomiques,
facult dAlger, 2004, p179.
52
Henri-Pierre MADERS, Conduire une quipe projet, ditions d'Organisation, Paris, 2000, p109.


Mesurable : Les actes produits dans le cadre de la ralisation d'un objectif
doivent tre mesurables, donc bass sur des faits concrets qui donnent une
indication de la distance qui reste parcourir jusqu' l'objectif.
Raliste : Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se
donner les moyens de russir. Tout objectif dit raliste doit intgrer des
donnes internes (analyses chiffres) et externes (contexte conomique,
financier ...)
Temporel : Tout objectif doit rpondre des critres limites en termes de
dlais, de date, ou de quantit. Ces limites permettent de ne pas dpenser
plus d'nergie que ncessaire ; mais aussi, imposer une pression qui en
temps normal augmente la productivit.
Un objectif peut aussi tre connu comme tant le rsultat dun acte volontaire
ncessitant une certaine concentration des efforts
53
.
On peut dornavant dire que les objectifs sont des finalits quon doit atteindre
sous contrainte des moyens et des circonstances dans le prsent et dans le futur.

2.2 Le pilotage des processus
Selon Lorino les processus sont lensemble des activits relies par un change
de produit ou dinformation, qui contribuent fournir les mmes prestations
dlimites et mesurable pour un client interne ou externe , tel le processus de
production dun bien qui commence par lachat de la matire premire, le
stockage, la transformationetc.
Et pour concrtiser le pilotage des processus lentreprise suit les tapes
suivantes:
Dfinir ses processus.
Transmettre la stratgie et prciser les objectifs de chaque processus.

53
X. BOUIN, F. SIMON : les nouveaux visages du contrle de gestion, dition Dunod, Paris, 2000,
p67.

Choisir les indicateurs de performance convenables chaque processus.
Elaborer un tableau de bord pour suivre la progression du plan de travail.
Organiser des meetings des responsables pour coordonner la gestion des
processus et la gestion des centres de responsabilit.
2.3 Le pilotage des projets
Un projet est selon la norme ISO 10006 version 2003 srie d'activits ou de
fonctions qu'un bnficiaire propose de mettre sur pied avec une ressource
financire. Un projet comporte un commencement prcis et une fin prcise, il se
droule sur une priode de temps raisonnable et il prsente des produits et des
rsultats mesurables
54
.
Donc un projet est une combinaison des activits dfinies par :
Le rsultat final attendu.
Une programmation prcise avec une date de dbut et de fin.
Une allocation des ressources, une organisation et un pilotage.
Le pilotage des projets a pour but dassurer une certaine quivalence entre les
principales finalits des projets et les objectifs de lentreprise, en dautre termes
cest orienter lentreprise travers ces projets vers laccomplissement des buts
bien dfinis.

Section 3 : Les outils du pilotage
1. outils classique de pilotage de la performance
La mission de pilotage de la performance est de dfinir et excuter un certain
nombre d'actions en vue d'atteindre les objectifs fixs dans l'entreprise. Pour ce
faire, plusieurs outils permettent la conception, l'exploitation et l'valuation du
systme de pilotage de la performance. En interne, le systme de pilotage de

54
http://www.pch.gc.ca/pgm/pam-map/frm/09-10/108-fra.cfm

l'entreprise dispose de nombreux supports d'informations, dont on peut
distinguer trois catgories d'outils de pilotage :
1.1 Les outils prvisionnels
Ils permettent par une projection dans le futur d'tudier les opportunits offertes
et d'viter les menaces imminentes. Il existe trois catgories des systmes
prvisionnels :
Le plan stratgique (a long terme), le plan oprationnel (moyen terme) et enfin
le budget (premire anne du plan).
1.2 Les outils de suivi et de ralisation
Ils comparent les rsultats aux objectifs pour interprter les carts et prendre les
mesures correctives. Il existe, en interne, diffrents moyens de constater et
d'analyser les performances de l'entreprise : la comptabilit gnrale, analytique,
le contrle budgtaire, le reporting et le tableau de bord.
1.3 Les outils dappui :
Ils constatent les performances et tendent fournir des explications. On peut
citer lanalyse comparative (benchmarking) et la ringnierie des processus
daffaire (reengineering)

1.3.1 Lanalyse comparative (benchmarking)
55

Le benchmarking de gestion, ou talonnage concurrentiel, consiste mettre en
place un systme de comparaison systmatique de la performance de
lentreprise, ou de certaines de ses fonctions, avec le monde extrieur. Cette
mthode se pose en outil actif damlioration de la performance. Pour cela, elle
prconise des changes dexpriences entre des professionnels ayant des
problmatiques similaires.

55
Ahmed Hamadouche : Mthodes et outils danalyse stratgiques, ditions Chihab, 1997, p92.

1.3.2 La ringnierie des processus d'affaires (reengineering)56
La ringnierie des processus d'affaires, galement connu en anglais sous le
nom Business Process Reengineering, est une approche qui vise repenser les
processus d'affaires de l'entreprise et les rendre plus efficace.
Selon cette approche, l'entreprise abandonne l'organisation classique verticale
fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale dans laquelle la prise de
dcision peut tre dlgue aux acteurs oprationnels et les fonctions supports
du sige administratif sont rduites afin de permettre de dgager davantage de
valeur pour les clients.

2. outils modernes du pilotage de la performance
Absence de pertinence, manque de fiabilit, incapacit de fournir une aide
prcise la dcision, outils figs et inadapts aux volutions, tels sont, rsums,
les qualificatifs attribus aux indicateurs de la comptabilit de gestion, en
gnral, et aux diffrentes mthodes de cots, en particulier. Quelles que soient
les mthodes employes, l'historique qui les explique, toutes les critiques se
retrouvent pour dplorer l'inadaptation et l'inadquation des ces outils aux
besoins des organisations.
Il est possible de centrer les critiques subies par les outils traditionnels autour de
trois aspects :
le problme de la rpartition des charges indirectes,
lincapacit des outils existant cerner les causes relles des cots.
laspect inadapt de ces outils la prise de dcision.

56
Ibid, p111.

2.1 La mthode des cots bass sur les activits (Activity Based Costing)
Malgr son apparition tardive dans les banques, la mthode ABC (Activity
Based Costing) est souvent utilise pour la mise en valeur des cots cachs
utiles dans ltude de la rentabilit dun produit ou dun client.
La dmarche de type ABC (Activity Based Costing ou comptabilit analytique
par activit) mesure le cot des produits, services ou clients, en reliant les cots
des centres de responsabilit des activits ou des processus, qui ont permis de
fournir le produit ou service client
57
.
La mthode consiste donc :
En premier lieu, tablir un lien analytique entre les cots des centres de
responsabilit et les activits ou processus concerns ;
Ensuite, assigner les cots de ces activits aux produits, services ou
clients qui ont bnfici de ces activits ou en ont cr la ncessit.

2.1 LActivity-Based Budgeting ABB

Pour Michel Lebas, lABB permet de mieux apprcier les ressources
ncessaires lorganisation. Les ressources alloues aux activits sont
coordonnes car dfinies dans le cadre dun processus. La logique dallocation
est inverse : les ressources ne sont plus affectes aux activits (ou aux centres
de responsabilit) mais elles sont estimes sur la base du niveau dactivit des
centres dactivit.

2.3 Le budget base zro BBZ
La mthode du BBZ consiste valuer systmatiquement la pertinence des
activits et des missions ralises par un service. Trois sries de critres sont
habituellement prises en compte : le cot, la qualit et la pertinence stratgique

57
Livre Blanc sur la mesure de la rentabilit des activits bancaires

des activits et des missions ralises. La pertinence est entendue comme le
degr de proximit dune prestation aux mtiers ou comptence cl de
lentreprise.


Conclusion
Tout au long de ce chapitre qui a eu pour objet le pilotage de la
performance, nous avons dabord dans une premire section dfinie quelques
notions de base qui se rapportent au pilotage de la performance qui a pour
principal mission la mesure du degr de ralisation d'un objectif, de mise en
uvre d'une stratgie sur la base dindicateurs mesurables de manire prendre
ventuellement les mesures ncessaire en cas de drives. Le suivi de la
performance peut se dcliner de diffrents niveaux : oprationnel, tactique ou
stratgique mais aussi sous diffrentes forme, une deuxime section a t
consacre pour cela afin de prsenter les niveaux ainsi que les types de pilotage.
Le systme de pilotage dune entreprise dispose de nombreux supports
d'informations, les outils de pilotage de la performance seront dtaill dans une
troisime section en distinguant les outils traditionnels des outils modernes de
pilotage, en privilgiant ceux qui nous permettront lanticipation, la
comprhension des causes travers le pouvoir explicatif de linformation, cest
dans ce contexte que sinscrit le tableau de bord comme un outil de suivi souple
et ractif. Dans le chapitre suivant nous allons mettre la lumire sur le principal
outil de pilotage de la performance qui le tableau de bord.

Chapitre V
Le tableau de bord

Chapitre V : Le tableau de bord 61

Introduction
La ralisation de la meilleure performance possible, reste le souci permanant
de chaque entreprise, y compris la banque, qui de plus, doit veiller la matrise
de lensemble des risques auxquels elle est expose ; cest pour cette raison que
la rflexion sur des outils permettant lanalyse et latteinte de la meilleure
performance possible na jamais cess.
Le tableau de bord est lune des rsolutions, qui permettent aux managers
dtre informs trs rapidement pour ragir vite, et si possible anticiper les
vnements. Cet outil dj ancien, est actualis et opre un retour en force ,
tant dans ses principes initiaux que dans sa mise en uvre.
Considr comme loutil de pilotage de la performance par excellence, son
installation devient indispensable, dans la mesure o lenvironnement
concurrentiel exige dtre arm de tout outil permettant de devancer son
concurrent.
Dans ce dernier chapitre nous allons dvelopper le tableau de bord comme
principal outil utilis dans notre tude concernant le pilotage de la performance
financire en suivant le plan ci-dessous :
Section 1 : Gnralits sur le tableau de bord
Section 2 : Le tableau de bord financier
Section 3 : Elaboration du tableau de bord


Section 1 : Gnralits sur le tableau de bord
1. Dfinition
Le tableau de bord se dfinit comme un instrument daction dans lequel un
Ensemble dindicateurs peu nombreux sont intgrs pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes
quils pilotent et didentifier les tendances qui les influencent sur un horizon
cohrent avec la nature de leurs fonctions
58
.
Il constitue un outil de pilotage mis la disposition des responsables afin de leur
permettre, de faon rgulire et mme constante le suivi des ralisations,
lidentification des carts et des tendances entre le prvu, le voulu et le ralis.

2. Les caractristiques du Tableau de Bord
Pour avoir un tableau de bord rpondant aux besoins de son concepteur et tre
en mesure de lutiliser, le tableau de bord doit possder quelques caractristiques
pour tre au service du responsable.
2.1 La conformit la rgle des trois U
Un tableau de bord peut tre qualifi de bon que lorsquil est conforme la rgle
des 3U :
Il est avant tout, Utile : il permet au responsable dvaluer une situation,
dans la perspective de dcider des actions entreprendre ;
Il est ensuite, Utilisable : le responsable doit facilement pouvoir en
extraire une information exploitable, travers un support synthtique ;
Il est enfin, Utilis : travers la dimension danimation, le tableau de
bord peut devenir un vritable outil au service du management dune
structure.

58
Revue Bouquin, 2001, pp. 397-398

2.2 Lanticipation des vnements
Il permet son utilisateur denvisager les consquences futures et les actions
prendre dans les diffrents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au
responsable la dtection des anomalies. Cela permet dagir sur les dfaillances
avant lobtention du rsultat qui reprsente un tat final sur lequel on ne peut
porter de modification.
2.3 La simplicit des indicateurs
Un indicateur compliqu prsente un risque de cot dobtention lev, une
dition tardive et une interprtation dlicate.
2.4 Une animation interne
Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent maner dun
seul contrleur de gestion, les commentaires peuvent tre incomplets car le seul
laborateur ne dtient pas la totalit de linformation et les actions correctives
imposes peuvent provoquer des ractions ngatives.
2.5 Une prsentation adquate
La prsentation dtermine la rceptivit de lutilisateur, les informations doivent
tre aises lire et facilement interprtables.
2.6 Un contenu synoptique et agrg
Cest un critre indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les
donnes y figurant doivent tre choisies judicieusement car un important nombre
dindicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de
dtecter les dfaillances corriger.
2.7 La rapidit de production et de transmission
Les indicateurs ne sont pas forcment exacts, une rapidit de diffusion lemporte
sur la prcision pour assurer la pertinence de la dcision.
2.8 La vivacit et le dynamisme
Il doit intgrer les trois dimensions suivantes :

La rflexion : les alertes conduisent le responsable ce questionner pour
mieux comprendre le systme quil gre ;
La dcision : le responsable dispose dinformation pour dfinir les
adquations souhaitables et mobilise les ressources afin de les raliser ;
Laction : le responsable est en mesure de dclencher et de mener les
projets dadquation en impliquant activement son quipe.

3. Types de tableaux de bord
Selon les orientations et les destinataires du contrle de gestion, les tableaux de
bord peuvent tre classs suivant deux grandes catgories :
3.1. Le tableau de bord de la Direction Gnrale
Cest un tableau de bord conu par le service du contrle de gestion,
spcialement pour la Direction Gnrale, lui rsumant la performance globale de
lentreprise, avec un niveau de synthse assez agrg. Ce niveau dagrgation
de linformation peut tre dfini comme le tronc commun dinformations
conomiques, financires et oprationnelles, reliant les entits de gestion la
direction Gnrale
59
.
3.2. Le tableau de bord dcentralis
Destins aux centres dcentraliss, il assure le suivi dun nombre dindicateurs
cls de gestion, slectionns et contrls par ces entits, participant ainsi
lanimation locale de la gestion. Il sagit des entits oprationnelles telle que les
agences du rseau dexploitation, les structures ralisant des oprations
quotidiennes en faveur des agences (traitement des oprations de virements, de
prlvements, etc.).

59
Grard NAULLEAU & Michel ROUACH, Contrle de gestion et stratgie dans la banque ,3eme dition,
revue banque diteur, paris, 2001, p 114.

Section 2 : Le tableau de bord financier
La comptabilit ainsi que le contrle budgtaire produisent une information
dtaille et exhaustive de la situation financire de lentreprise. Mais le chef
dentreprise a, avant tout, besoin de donnes synthtiques et tries. Pour ce faire
un tableau de bord financier lui permettra dobtenir une vue globale et
dynamique des principaux ratios financiers, et doffrir un environnement
clair et ludique pour interprter et maitriser aisment lquilibre financier.
Le tableau de bord financier qui centralise des informations financires permet
de juger lvolution de la structure, de la rentabilit, des quilibres financiers de
lentreprise sur courte mais aussi plus longue priode (lanne par exemple).
Le tableau de bord financier relve de la gestion financire, il regroupe donc des
indicateurs caractre financier.
Pour apprcier au mieux lutilit dun tableau de bord, il convient de prsenter
ses principes, sa forme gnrale, ses outils et son contenu.
1. Le contenu synoptique et agrg
Il sagit de slectionner parmi toutes les informations possibles, celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concern. Le choix consiste
dterminer les indicateurs pertinents, par rapport au champ daction et la
nature de la dlgation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre laddition dinformations cohrentes
entre elles, afin dobtenir des indicateurs agrgs de plus en plus synthtiques.
2. La forme gnrale
En gnral, la maquette dun tableau de bord type fait apparatre quatre zones
(Figure 1.3) :
La zone paramtres conomiques : qui comprend les diffrents
indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du
tableau. Chaque rubrique devrait correspondre un interlocuteur, et
prsenter un poids conomique significatif.

La zone rsultats rels : ces rsultats peuvent tre prsents par
priode et/ou cumuls. Ils concernent des informations relatives
lactivit, quantitatives et qualitatives. A cot de ces informations sur
lactivit, figurent souvent des lments sur les performances financires
(marges, rsultats intermdiaires, etc).
La zone objectifs : dans cette zone apparaissent les objectifs qui
avaient t retenus pour la priode concerne. Ils sont prsents selon les
mmes choix que ceux retenus pour les rsultats (objectif du mois seul,
ou cumul).
La zone carts : ces carts sont exprims en valeur absolue ou
relative. Ce sont ceux du contrle budgtaire mais aussi de tout calcul
prsentant un intrt pour la gestion.
3. Les indicateurs
Les tableaux de bord sont constitus dindicateurs qui sont des informations
prcises, utiles et pertinentes pour le gestionnaire, exprimes sous des formes et
des units diverses. La prsentation de lindicateur sur le tableau de bord, nest
pas quune simple question desthtique. Lapprciation du sens port par
lindicateur est dpendante de sa prsentation.
Plusieurs critres peuvent tre utiliss pour classer les indicateurs :
Indicateur de rsultat ou de progression : selon que linformation
concerne le rsultat dune action finie ou celui dune action en cours ;
Indicateur financier ou non financier : lensemble dindicateurs utiliss
pour connatre ltat de sant financire de lentreprise sont des
indicateurs financiers. Il peut sagir de la solvabilit ou encore de la
croissance de lactivit ;
Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique,
calcul partir de plusieurs informations, pour donner une image
plusieurs dimensions, comme il peut tre cibl sur un seul paramtre trs
prcis ;

Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre demand
par un niveau hirarchique en vue de contrler des engagements
(reporting), mais il peut aussi aider le responsable orienter son action ;
cest ce dernier aspect qui est actuellement le plus rpandu.
Dautre part, lorsque lindicateur tablit une comparaison avec des donnes
historiques, il renseigne sur la tendance, et lorsquil compare un ralis avec un
objectif, il renseigne sur la performance.
4. Les instruments utiliss
Une information mise en perspective et fournie sous une prsentation
visuelle agrable (graphique, pictogramme), signifie beaucoup plus quune
simple valeur absolue, elle permet lutilisateur de la dcoder facilement et de
ragir plus vite.
Parmi les instruments les plus utiliss dans les tableaux de bord, on cite :
4.1. Les carts
Lcart reprsente la diffrence entre le ralis et lobjectif, jugeant de
lefficacit des actions menes, soit dans le cadre budgtaire (le contrle
budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts), il sagit alors de
reprer ceux qui prsentent un intrt pour le destinataire du tableau de bord ;
soit en dehors du cadre budgtaire, avec des carts issus dindicateurs qualitatifs.
4.2. Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement
de lentreprise. Certains sont calculs partir des informations comptables
exprimes en valeurs, dautres sont dtermins partir de donnes extra-
comptables mesures en volumes. Ces rapports sont intressants dans la mesure
o ils permettent deffectuer des comparaisons dans le temps, et de prsenter la
ralit en chiffres simples.
Ils permettent dapprhender lefficience de laction oprationnelle, par la mise
en relation dun rsultat obtenu (au numrateur) avec une consommation de
ressources (au dnominateur).

Leurs rgles de bonne utilisation sont les suivantes :
Un ratio na pas de valeur en soi ; il na de valeur que par rapport une
norme (norme de la branche professionnelle ou norme propre lentit) ;
Il peut difficilement sinterprter en faisant abstraction des autres.

4.3 Les graphiques
Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions, et
mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance. Leur
inconvnient est quils ne permettent pas de raliser des analyses
supplmentaires la convenance de lanalyste.
Les histogrammes : Ils sont le plus souvent utiliss pour comparer
plusieurs sries de valeurs ;
Les courbes : elles permettent de visualiser lvolution de lindicateur
dans le temps ; ce qui facilite ltude de la progression et lanalyse de la
tendance ;
Le camembert : cest le meilleur outil pour prsenter des donnes
relatives (pourcentages).

Section 3 : Elaboration dun tableau de bord
Un tableau de bord doit renfermer des informations qui permettront au
responsable oprationnel une bonne matrise de son activit dun cot et qui
offriront une vue globale mais prcise sur la performance dont fait preuve
lorganisation pour les autres destinataires dun autre cot. A cet effet, la
construction dun tableau de bord peut tre rsume en quatre tapes :
1. La dfinition des objectifs de lorganisation concerne par le tableau de bord ;
2. Le choix des indicateurs ;
3. Nature des indicateurs ;
4. Critres de slections ;

5. La prcision de la priodicit ;
6. Le choix de la mise en forme.

1. La dfinition des objectifs
La formalisation des objectifs est essentielle dans une organisation quelle
quelle soit publique ou prive, grande ou petite. Dfinir les objectifs revient
prciser les buts que veut atteindre lorganisation. Ces derniers dlimitent la
performance dont elle veut faire preuve de par son activit. Un objectif doit tre
prcis, clair et fiable. Il doit sinscrire dans le cadre de la stratgie global de
lentreprise.

2. Le choix des indicateurs
Une fois les objectifs fixs, il y a lieu de procder lidentification des
paramtres de mesure permettant leur suivi. A cet effet, les entreprises
retiennent, gnralement, deux types dindicateurs :

2.1. Les indicateurs de performances
Ces indicateurs doivent reflter la capacit de lentreprise conduire ses
actions avec efficacit et efficience.

2.2. Les indicateurs de pilotage
Ils sont associs aux indicateurs de performances. Ils localisent les leviers sur
lesquels il faut agir pour corriger une ventuelle contre-performance. Appels
gnralement indicateurs de productivit partielle car ils mettent en relation un
produit et une charge.

3. Nature des indicateurs
Les mesures retenues seront considres comme des :


3.1. Indicateurs de suivis
Ils ont pour objectif la mesure de lvolution et permettent les actions
correctrices. Ils doivent doter lentreprise dune capacit danticipation ou de
raction ou de raction en temps opportun.

3.2. Indicateurs de rsultat
Ils sont des mesures a posteriori qui permettent de constater que lon a
atteint ou non les objectifs fixs. Ils constituent un outil de formalisation et de
contrle des objectifs.
Ces indicateurs peuvent encore tre :
De reporting : sils sont utiliss comme outil dinformation de la
hirarchie sur la performance ralise et sur le degr datteinte des
objectifs. Il sagit gnralement dindicateurs de rsultat ;
De pilotage : ils sont lis soit au suivi de laction en cours, soit des points sur
lesquels le responsable veut maintenir un contrle rgulier. Selon les cas ces
indicateurs seront des indicateurs de suivi ou de rsultat.

4. Critres de slection des indicateurs
Les indicateurs retenus devront tre en nombre limit. Sils sont trop
nombreux, le risque est grand quils soient mal ou pas suivis. Pour tre retenu,
un indicateur devra :
Mesurer un ou plusieurs objectifs :
Les indicateurs seront spcifiquement choisis en fonction de lunit piloter, des
objectifs quelle poursuit et des besoins prcis des dcideurs ;
tre constructible :
Les donnes ncessaires la dfinition des indicateurs existent dans le systme
dinformation de lentreprise ou peuvent tre aisment obtenues de tiers ;
tre utilisable en temps rel :

Il est important que les indicateurs soient assez sensibles aux variations du
phnomne contrl pour traduire toute modification de linformation en temps
rel ;

tre communicable :
La prsentation (tableau de chiffres, graphique,) des valeurs prises par
les indicateurs retenus est importante puisquil faudra les communiquer
aux utilisateurs au sein de lentreprise ;
Induire laction :
Les indicateurs doivent permettre de juger les progrs raliss et du chemin
restant parcourir pour atteindre lobjectif fix et donc engendrer laction de
correction si cela savre ncessaire.
5. Choix de la priodicit
Il nexiste aucune rgle stricte quant la dtermination et au choix de la
priodicit du tableau de bord. La priodicit doit correspondre aux besoins du
responsable de lentreprise destinataire du tableau de bord. En effet, on peut
avoir, au sein dune mme entreprise, plusieurs frquences de mise jour qui
diffre dun responsable un autre et dun niveau un autre. Cependant,
plusieurs auteurs privilgient la mise jour mensuelle.
6. Le choix de la mise en forme
L'information que contient un tableau de bord doit tre mise en perspective
sous une forme visuelle agrable (graphique, pictogramme, histogramme,
alarmes et clignotants). Une bonne mise en forme permet, son utilisateur, de la
dcoder plus facilement et de ragir plus vite.
La typologie des tableaux de bord peut stablir en fonction de leurs
composantes, on retrouve :
Le tableau de bord dactivit : il est ncessaire quant il sagit de suivre
une entit, ayant une structure dfinie, et cela en prsentant des
indicateurs permettant le suivi de ses activits, et qui reprsentent les

fonctions de lentreprise, issues par exemple de lorganigramme ; dans ce
cas, il ne sagit pas de piloter un objectif auquel est associ un plan
daction.
Le tableau de bord de projet : lors de la ralisation dun projet, il est
instaur pour piloter latteinte dun objectif, gnralement matrialis par
un produit physique. Ses indicateurs refltent la matrise et le suivi de la
structure de la base de travail, et la ralisation des jalons de fin dtape. Il
est principalement destin aux responsables du projet.
Le tableau de bord de pilotage : il correspond une proccupation des
dcideurs qui est latteinte des objectifs avec des moyens limits, il a
donc pour obligation de suivre latteinte des objectifs selon le plan
daction trac.
Cest bien l, le type de tableau de bord qui assure laide au pilotage,
ncessaire la gestion dune banque, en effet, conu comme support du systme
de gestion et de pilotage, il a pour objectif de donner la direction gnrale, et
lensemble des responsables oprationnels, les moyens dapprcier de manire
rapide, simple et rgulire, les informations cls pour le pilotage de la banque.
Le tableau de bord est loutil privilgi du contrle de gestion, permettant la
mise sous contrle du systme piloter ; il reprsente lvolution des activits et
mesure latteinte des objectifs, tout en refltant les consquences des dcisions
prises. Le pilote doit, avant tout, connatre sa destination ; cest lobjet de la
prise en compte de la stratgie de lentreprise et des objectifs qui lui sont fixs.
Latteinte des objectifs du contrle de gestion, qui se traduit, dans la pratique
bancaire, par la mesure de performance et la mise au point dun systme de
pilotage, est bien garantie, suite linstallation correcte dun systme de
tableaux de bord au sein de chaque banque.


Conclusion
Le tableau de bord renvoie des finalits diffrentes, mais complmentaires.
Une reprsentation communment rpandue veut que lon assimile les tableaux
de bord des outils de contrle, alors quils sont aussi des outils daide la
dcision et de pilotage.
Trop souvent, le tableau de bord est utilis comme un compte rendu
dactivit, permettant de suivre et dassurer une gestion en continu, La
complexit croissante des champs et des domaines dintervention, les contextes
mouvants et fortement volutifs auxquels sont confronts les services,
impliquent de redonner au tableau de bord une dimension plus large, afin den
faire un vritable outil daide la dcision. Il sagit daller au del dune logique
de planification a priori et de constat a posteriori, pour btir un dispositif au
service des enjeux de lorganisation, tourn vers la matrise de laction et de
lanticipation, afin dapprhender les volutions en cours, au travers
dinformations slectives et appropries. En effet, tout manager doit disposer
dinformations fiables et rcentes pour pouvoir faire preuve de ractivit, et
fonder sa dcision sur des lments objectifs, et ce, quelque niveau que
sexerce la dcision.

Volet pratique
Etude empirique

Chapitre I
Secteur bancaire
algrien et
prsentation des
organismes daccueil

Chapitre I : Secteur bancaire algrien et prsentation des organismes daccueil 74

Introduction
Le secteur financier en Algrie reste vocation bancaire, malgr
lmergence du compartiment obligataire. L e secteur bancaire demeure encore
le principal canal de financement des entreprises et des mnages.
Cependant, il a connu de nombreuses transformations depuis
lindpendance du pays. Cest ainsi, au fil des annes que se dessine le paysage
financier actuel et ceci a travers une multitude de rformes tentant
daccompagner lvolution de ce secteur si sensible.
En 2008, dans un contexte altr par une crise financire et conomique sans
prcdant, mme si les impacts sur les fondamentaux de lconomie Algrienne
restent mesurs, les banques trangres tel que BNP Paribas El Djazair et
Socit Gnrale Algrie ont poursuivi leur dveloppement trs dynamique.
Nous tentons, travers ce chapitre de donner un aperu du secteur bancaire
Algrien ainsi que les volutions connues.

Le chapitre est compos de trois sections :
Section 1 : Le secteur bancaire Algrien ;
Section 2 : Prsentation de lorganisme daccueil BNP Paribas El Djazair ;
Section 3 : Prsentation de lorganisme daccueil Socit Gnrale Algrie.


Section 1 : Le secteur bancaire Algrien

La libralisation du secteur bancaire est intervenue avec la promulgation de
la loi n 90-10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au crdit. Les premiers
signes de concurrence ont merg, depuis la fin des annes 1990, avec l'entre
dans ce secteur de banques et tablissements financiers privs (nationaux et
trangers). Cette ouverture conjugue l'important renforcement patrimonial des
banques publiques, ont constitu un fort potentiel d'amlioration de
l'intermdiation bancaire.
Afin que cette intermdiation soit saine et efficace, le Conseil de la
Monnaie et du Crdit et la Banque d'Algrie ont, par une instrumentation
rglementaire, consolid les conditions d'exercice de l'activit et du reporting
bancaire, pendant que la Banque d'Algrie et la Commission Bancaire exeraient
une supervision bancaire, conforme aux normes et principes universels, de plus
en plus rigoureuse. En particulier, les 25 principes du Comit de Bale pour un
contrle efficace ont connu une mise en uvre soutenue.
De plus, l'anne 2003 a vu la promulgation de l'Ordonnance n03/11 du 26
Aot 2003 relative la monnaie et au crdit qui, tout en maintenant la
libralisation du secteur bancaire, renforce les conditions d'installation et de
contrle des banques et tablissements financiers. De son cot, la Banque
d'Algrie a mis en place des mcanismes plus affins de surveillance, de veille et
d'alerte.

1. Evolution du systme bancaire Algrien
Le systme bancaire algrien a connu plusieurs mutations depuis
lindpendance, caractrises par une multitude de rformes visant affiner la
gestion du systme bancaire et financier.


1.1 La cration du systme bancaire Algrien (de 1962 1970)
Cette tape concide avec lindpendance de lAlgrie et la ncessit de la
mise en place dun systme favorisant lessor et le dveloppement de
lconomie nationale. A ce titre, les autorits politiques en cette priode l
avaient mis sur le dveloppement ordonn de lconomie. Cest ainsi quils ont
procd la nationalisation et la cration dun certain nombre de banques :
Constitution de la Banque Centrale dAlgrie (BCA), par la loi n 144 du
13 dcembre 1962 comme remplaant de la banque dAlgrie et du
conseil algrien du crdit.
Naissance de la Caisse Algrienne de Dveloppement (CAD) le 07 mai
1963 pour prendre en charge les crdits dinvestissement sur les
ressources du Trsor public.
Transfert la Banque Nationale dAlgrie, par ordonnance du 08 juin
1966 des activits exerces par le Crdit Financier dAlgrie et de
Tunisie et filiales.
Transfert au Crdit Populaire dAlgrie(CPA), de la Banque Populaire
dAlgrie et de la Socit Marseillaise de Crdit, par ordonnance du 11
mai 1967.
Transfert la Banque Extrieure dAlgrie(BEA), des activits du Crdit
Lyonnais et Socit Gnrale de France, par ordonnance du 1er octobre
1967.
Par la loi du 10 aot 1964, les activits de la Caisse de Solidarit des
Dpartements et Communes dAlgrie, sont reprises par la Caisse
Nationale dEpargne et de Prvoyances(CNEP).
1.2 Le systme bancaire Algrien avant la grande rforme : de 1970 1989
Cette priode est caractrise par la promulgation de plusieurs textes de loi
concernant la rforme du secteur bancaire et financier.

1.2.1 Les rformes des annes 70
En vue de crer les conditions de ralisation dun systme de planification
financire en liaison avec les nouveaux choix politiques de lAlgrie et pour
mieux contrler les flux montaires, les autorits politiques ont dcid de
confier, partir de 1970, la gestion et le contrle des oprations financires des
entreprises publiques aux banques.
1.2.2 Les rformes des annes 80
La crise des annes 80 a renforc les contraintes budgtaires et mis en
vidence la confusion des rles, conduisant l'Etat entamer son dsengagement
du financement de l'conomie. L'objectif tait de sortir de la crise du
financement par l'endettement et de rtablir les grands quilibres macro-
conomiques.
La restructuration du secteur bancaire sest caractrise par la cration de deux
(02) autres banques primaires :
La Banque de lAgriculture et du Dveloppement Rural (BADR) le 16
mars 1982.
La Banque de Dveloppement Local (BDL), le 30 avril 1985
La rforme de 86 est considre comme une premire tentative de
dcentralisation du systme bancaire. La BCA tait charge de mettre en uvre
le suivi dun plan national de crdit, de contrler la distribution de crdits
lconomie et dobliger les banques veiller au remboursement de ces crdits.
Les premiers effets significatifs de cette nouvelle politique se sont manifests
par la transformation des banques publiques, ds 1989, en socits par actions,
soumises aux rgles du code du commerce.
Souffrant toujours de la fuite des capitaux vers la sphre informelle et du
manque de solution aux autres problmes du systme bancaire existant, la
passation du systme bancaire centralis lconomie de march tait

inluctable. A cet effet, plusieurs lois ont taient promulgus afin de rorganiser
lconomie nationale.

1.2.3 Le systme bancaire Algrien aprs la grande rforme de 90
Depuis 1990, lconomie algrienne a t marque par la mise en place de
rformes portant sur des perspectives de relance conomique. Ce programme
avait pour mission lapport de nouveaux crneaux.
Depuis sa promulgation en 1990 la LMC
60
a t accompagne de quelques 80
rglements dicts par le Conseil de la Monnaie et du Crdit pour encadrer
lactivit montaire et financire des banques et tablissements financiers.
61

Suite ces rglements des autorits montaires, lenvironnement bancaire sest
enrichi avec lapport de nouveaux lments tels que :
Lentre en lice des banques prives nationales et trangres portant le
nombre des intermdiaires agrs plus dune trentaine.
Une banque mixte diffusant les produits bancaires islamiques (la banque
EL-BARAKA).
Trois tablissements statut lgal spcial.
Des canaux spciaux pour les dispositifs daide sous diffrentes formes
(aide sociale au logement, aide lemploi des jeunes travers lAgence
Nationale de Soutien lEmploi des Jeunes ANSEJ, aide au chmage
micro crdit, CNAC
Transformation de la CNEP en CNEP-Banque.
Lancement du march secondaire des bons du trsor.
Lancement du march des actions et des obligations.

60
LMC : loi 90-10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au crdit
61
SADEG Abdelkrim : SYSTEME BANCAIRE ALGERIEN La Rglementation relative aux Banques et
Etablissements financiers, dition A.BEN, Alger, 2005, p.10


Mise en place des fonds de garantie et socits de refinancement
Port par ce que lon pourrait appeler la mise mort du systme socialiste o
le secteur bancaire se caractrisait jusque l par une limitation de banques dites
primaires (la BNA, le CPA, la BADR, la BEA, la BDL), avec deux autres
organismes spcialiss que sont la CNEP et la Banque Algrienne de
Dveloppement, la rforme de 90 a permit la cration de banque capitaux
prives nationaux et internationaux.

1.2.4 Le systme bancaire Algrien de 1991 aujourdhui
Lactivit bancaire en Algrie sest nettement amliore depuis la
promulgation de la loi sur la monnaie et le crdit en 1990. Lordonnance n 03-
11 du 26 aot 2003 relative la monnaie et au crdit qui a abrog cette loi
prvoit une autonomie complte vis--vis du Gouvernement. Situation
comparable en tous points celle en vigueur dans les pays conomie librale.
Cette priode se caractrise par lintroduction de banque prives et
dtablissements financiers. En effet, le march financier Algrien est pass de 5
banques publiques 20 banques dont 14 prives en 2005. Lagrment de ces
banques sest droul comme suit :
El baraka Bank le 03/11/90
Citibank le 18/05/98
Arab Banking Corporation ABC le 24/09/98
Compagnie Algrienne de Banque CAB le 28/10/99
Natexis Amana Banque le 27/10/99
Socit Gnrale Algrie le 04/11/99
Banque Gnrale Mditerranenne BGM le 30/04/00
Al Ryan Algrian Bank le 08/10/00
Arab Bank le 15/10/01
Bnp Paribas EL Djazair le 31/01/02

Aprs 2002, quatre nouvelles banques commerciales prives ont t agres par
le conseil de la monnaie et du crdit, il sagit de : Trust Banque Algrie, Arco
Bank, Algrie Gulf Bank, Housing Bank for Trade and Finance.
Le systme bancaire est domin par six banques publiques d'tat, avec 81% de
part de march, tendance qui tend sinverser.
Ainsi, en 2009 le taux de bancarisation tait de 30%, en dautres termes : 01
agence pour 28 000 habitants (sur une population totale estimer environ
33millions dhabitants), pour une norme mondiale dune agence pour 8 000
habitants.
2. Impact de la loi de finance complmentaire 2009
Outre les dcisions du Conseil algrien de la Monnaie et du Crdit (CMC)
sur laugmentation du capital minimum des banques qui passe ainsi de
2,5milliards de dinars 10milliards de dinars et de lutilisation des crdits
documentaires (CREDOC) comme instrument exclusif de financement des
importations, larticle 75 de cette loi stipule que les banques ne sont autorises
accorder des crdits aux particuliers que dans le cadre des crdits immobiliers
.
62
Cette loi a cr un manque gagner consquent pour les banques qui
staient investies dans un crneau des plus rentables dans leurs activits. En
effet, le total des encours slevait en 2008 282 590MDZD dont 127
279MDZD de PPI (Prt Particulier Immobilier).
Lexcutif avait expliqu que les dispositions de la loi de finance
complmentaire 2009 visent essentiellement protger les mnages contre
tout risque de surendettement et dorienter lconomie nationale vers la
production
63

62
Journal Officiel de la rpublique algrienne N44, P.11
63
Discourt du ministre des finances M.DJOUDI

Selon le FMI
64
, linterdiction des prts la consommation ( lexception du
crdit immobilier) constitue un obstacle potentiel au dveloppement du secteur
financier et suggre de lever cette interdiction lorsque la centrale des risques lie
aux crdits des particuliers deviendra oprationnelle.
Section 2 : Prsentation de lorganisme daccueil BNP Paribas El Djazair
BNP PARIBAS est un leader europen des services bancaires et
financiers, offre un ventail complet de services et de produits aux clients
particuliers et professionnels. Cette position sest construite par une politique
dinnovation forte adapte aux attentes des clients et oriente vers de nouveaux
usagers.
I. Prsentation du groupe BNP PARIBAS
BNP Paribas groupe, banque de renomme mondiale, est ne le 23 Mai
2000 de la fusion de la banque nationale de paris (BNP) et de Paribas banque
prive. Elle est cote au premier march dEuronext Paris et fait de lindice
CAC 40
65
. Cest la premire banque de la zone euro par capitalisation boursire.
BNP Paribas est un leader europen des services bancaires et financiers
denvergure mondiale et lune des 6 banques les plus solides du monde (Note
AA par Standard & Poors, soit la 3
me
note sur une chelle de 22). Prsent dans
toute lEurope, au travers de lensemble de ses mtiers, la France, lItalie, la
Belgique et le Luxembourg sont ses quatre marchs domestiques en banque de
dtail. Le groupe possde lun des plus grands rseaux internationaux avec une
prsence dans 84 pays et 202 500 collaborateurs, dont 159 600 en Europe,
15 000 en Amrique du Nord et 11 000 en Asie.

64
FMI : Fonds Montaire International cr en juillet 1944 lors de la confrence de Bretton Woods.

65
Source web : http://fr.wikipedia.org/wiki/BNP_Paribas

BNP Paribas dtient des positons cls sans ses trois domaines
dactivits :
Retail Banking : La banque de dtail ;
Corporate & Investment Banking : Les mtiers de financement et
dinvestissement ;
Investment Solutions : les solutions dinvestissement et dpargne.

Classement du groupe :
11
me
Entreprise dans le monde,
1
re
Entreprise Franaise en termes dactifs,
7
me
banque mondiale,
2
me
banque dans la zone Euro (Global 2000 Forbs 2010),
6
me
marque bancaire mondiale,
3
me
europenne,
1
re
en France par sa valeur (Brand Finance-Fvrier 2010) et
9
me
banque la plus sure au monde (Global Finance-October 2009).

1. BNP Paribas en Chiffres
66

1.1 Rsultat au 31 Dcembre 2011
Produit net bancaire 10 856 M;
Rsultat brut dexploitation 3 014 M;
Rsultat net part du groupe 1 905 M.

66
http://banque.bnpparibas.com/fr/pid496/en-bref.html


1.2 Quelques informations supplmentaires
La forme juridique de la BNP Paribas est une Socit Anonyme ;
Les actionnaires sont les Investisseurs Institutionnels : 76,10 %, Axa
5,80%, salaris : 5,40% ;
Son activit : banque et assurance ;
Ses filiales : CETELEM, UCB, Banc West, BNL, BPLG ;
Ses principaux concurrents : Socit gnrale, HSBC, Caisse dpargne,
LCL, Crdit agricole, Banque Populaire, Crdit mutuel.

II. Prsentation de la filiale BNP PARIBAS EL DJAZAIR

BNP Paribas EL Djazair est une filiale 100% de BNP Paribas, cre
en 2002. Sa vocation premire est dtre une banque universelle qui offre des
services de qualit suprieure lensemble de sa clientle. La banque est
devenue en moins de huit ans, une des toutes premires banques prives sur
le territoire algrien. Forte de ces succs, BNP Paribas El Djazair sest
agrandit avec louverture de prs de 69 agences.
BNP Paribas EL Djazair couvre ainsi progressivement le territoire
national, exprimant son ambition devenir un acteur bancaire majeur, au
service du dveloppement conomique de lAlgrie. Avec lappui du Groupe
BNP Paribas, la banque dveloppe une offre de proximit lensemble de sa
clientle.
BNP Paribas EL Djazair se donne ainsi les moyens de conforter son
rle de banque de rfrence, fiable, innovante et attentive aux besoins des
entreprises et des particuliers. Ses quipes de chargs daffaires et de
conseillers clientle sengagent tre des interlocuteurs lcoute de ses
clients pour les accompagner dans leurs projets.


Lactionnariat :
BNP Paribas El Djazair est une Socit Par Actions dote dun capital
de 10 000 000 000 Dinars Algriens ;
100% des actions sont dtenues par le Groupe BNP Paribas.

Notations financires
Fitch Ratings, agence internationale de notation financire, a confirm en 2010,
et pour la quatrime anne conscutive, les notes nationales attribues BNP
Paribas El Djazar - premire entreprise algrienne en avoir bnfici.
Note long terme : AAA (dza)
Note court terme : F1+ (dza)
Perspective dvolution de la note long terme : Stable
Cette notation confirme la solidit financire de la banque ainsi que la qualit
de son management et de son organisation.
1. Prsentation du ple Finance
1.1 Service Normes et Procdure et Matrise douvrage comptable

Missions
La section Normes et Procdures a un rle structurant au sein du
dispositif. En effet, ce dpartement a pour missions de :
Participer la mise en place de nouveaux produits t de
nouveaux applicatifs en veillant la conformit du
traitement comptable des oprations au regard des normes
comptables locales et groupe,
Participer la dfinition des modalits de traitement
oprationnel / comptable de toute opration nouvelle ou

existante ainsi que des contrle comptable de premier et
second niveaux associs raliser,
Formaliser et mettre jour les procdures Finances ainsi que
les fiches comptes et schmas comptables,
Participer la revue des processus en cas de surveillance
dincidents comptables ayant un impact sur les tats financiers,
Rpondre toutes questions dordre comptable, fiscale
et rglementaire en provenance des autres Directions de
la banque,
Raliser les veilles fiscales et comptables.
Enjeux
laboration / validation des fiches de comptes, schmas et procdures
comptables,
Fiche de mission pour la veille de la rglementation comptable,
Ouverture, modification, clture des comptes gnraux / schma
comptable,
Gestion dun rfrentiel du paramtrage comptable,
Contrle et rapprochement de piste daudit lors de cration de schmas et
outils.
1.3 Reportings et Contrle production comptable

Missions
1. Reportings:
Piloter les arrts comptables en coordonnant les travaux de lensemble des
quipes impliques dans le processus (Hors volet informatique),
Comptabiliser lensemble des oprations darrt mensuel et intermdiaire, tel
que les provisions, Impts, les charges payer,
laborer les reportings(rglementaires, consolids, internes).


2. Contrle production comptable :
En relation avec la Direction de lOrganisation et de lInformatique, sassurer
que les traitements informatiques ont t raliss,
tre inform des anomalies comptables et de contribuer leur rsolution,
Identifier les anomalies de production mises en vidence travers
lexploitation des tats Atlas II,
Raliser les rapprochements inter-systmes (BO & Finances) afin de
sassurer de lexhaustivit des informations reprises dans les tats
financiers et rglementaires.
Enjeux
o Contrle Production comptable
Rapprochement des donnes de gestion avec les donnes comptables,
Suivi et apurement des comptes d'ordre,
Identification des ruptures de production comptable.

o Reportings
Dclaration et paiement des Impts et taxes ladministration fiscales
(liasse fiscales, dclaration G50),
Reporting consolid Groupe,
Reporting local rglementaire.

o Comptabilit Fournisseurs
Gestion comptable des immobilisations,
Validation des factures,
Contrle des rescomptes sur les frais gnraux,
Gestion de la relation avec la DGE pour les factures en devises (la RAS et
la taxe de domiciliation pour comptes propres).


1.4 Contrle comptable second niveau

Missions
Assurer lapplication des normes de contrle comptable minima dfini
par le groupe,
Effectuer des contrles comptables de second niveau et superviser les
processus de sous-certification et de justification de comptes,
Assister les responsables de comptes dans la mise en place de justificatifs
de comptes,
Donner une visibilit sur la qualit de la production comptable et mettre
en vidence les principales zones de risque. A ce titre, une revue
priodique des justificatifs de comptes est effectue afin de veiller
lexactitude des donnes financires. En cas danomalies, des plans
dactions sont systmatiquement mis en uvre.
Livrer la situation de la sant comptable destination de la Direction
Gnrale, du Directeur Financier et du Directeur des Oprations.

A la demande de la Direction Gnrale, du Directeur Financier ou du Directeur
des Oprations, sa mission pourra tre complte par des revues ponctuelles de
processus comptables et oprationnels impliquant aussi bien le dpartement
Finance que les autres dpartements.
Enjeux
Affectation et revue de second niveau des rconciliations des comptes
gnraux,
Affectation, suivi et rconciliation des comptes de correspondances et
rgularisation,
Contrle de lajustement Bilan / Hors bilan,
Contrle des sous certificats de comptes,
laboration de la situation Sant comptable trimestrielle,

laboration de deux niveaux reportings prudentiels la Banque dAlgrie,
Recensement des incidents pouvant avoir un impact financier,
Dclaration FACT,
Gestion des relations avec les CAC.
1.5 Contrle de gestion
Missions

Piloter le processus budgtaire en coordination avec les intervenants
impliqus,
tablir le budget de la banque,
Assurer le suivi du budget par une revue dtaille de diffrentes
composantes du PNB, des frais gnraux et du cot de risque,
Assurer un suivi des principaux postes de commission, de la marge
dintrt et des oprations de change,
Dfinir et de suivre les indicateurs de rentabilit par Mtier,
tablir les tats de synthse destination de la Direction Gnrale, du
Groupe et des Mtiers / Fonctions de la banque,
Assurer la relation avec les directions financires EM,
Raliser le package mensuel finance.
Enjeux
laborer des documents budgtaires,
Fiche de mission pour llaboration doutils, tableaux de bord,
Suivi et analyse des rsultats,
Suivi et analyse des frais gnraux,
Suivi et analyse des investissements.


2. Les quatre valeurs de BNP Paribas EL Djazair
Ractivit
tre rapide dans lvaluation des situations et des volutions comme
dans lidentification des opportunits et des risques ;
tre efficace dans la prise de dcision et dans laction.
Crativit
Promouvoir les initiatives et les ides nouvelles ;
Distinguer leurs auteurs.
Engagement
Simpliquer au service des clients et la russite collective ;
tre exemplaire dans ses comportements.
Ambition
Sens du challenge et du leadership ;
Volont de gagner en quipe une comptition dont larbitre est le
client.

Section 3 : Prsentation de lorganisme daccueil Socit Gnrale Algrie
1. Prsentation du groupe Socit Gnrale
La socit gnrale, fille de la rvolution industrielle, est cre en 1864 pour
rpondre aux besoins financiers croissants des entreprises sidrurgiques et des
compagnies des chemins de fer. Conues comme outil de la modernisation de
lconomie franaise, ses dbuts sinscrivent dans un contexte conomique
mouvement. A ce titre, elle fait partie des trois grandes banques franaises avec
le Crdit lyonnais et la BNP Paribas.
En effet, suite au crash de Vienne, se succdent plusieurs priodes de rcession.
Ce contexte difficile loblige dmontrer demble sa solidit et sa rsistance.

la fois banque de dpts, banque de crdit aux entreprises et banque daffaires,
elle saffirme comme banque universelle . Rapidement incontournable sur la
place financire franaise, en accdant au march des missions publiques
franaises, elle simplante galement ltranger en ouvrant une succursale
Londres ds 1871. Enfin, elle innove par son dynamisme en dveloppant son
rseau dagences sur lensemble de lHexagone.
En 1912, la banque installe son agence centrale. Trois ans plus tard, en 1915,
elle participe la souscription de lemprunt national pour financer les dpenses
de la guerre contre lAllemagne.
En 1962, la Socit Gnrale modifie le statut de ses implantations africaines.
Le rseau des succursales se transforme en un rseau de filiales.
En 1963 furent cres les socits dinvestissement capital variable SICAV, la
Socit Gnrale fait figure de pionnire en crant la Socit Gnrale
dpargne et dinvestissement : la Sogvar.
Le 29 juillet 1987 la Socit Gnrale a t privatise, 100% de son capital est
introduit en bourse.
Aujourdhui, la Socit Gnrale est prsente dans 85 pays sur tous les
continents et employant 156 681 salaris de 128 nationalits, via son rseau
BHFM (Banque Hors France Mtropolitaine).

2. Prsentation de la Socit Gnrale Algrie (SGA)
Cre en 1999 avec un capital de 500 millions de dinars, Socit Gnrale
Algrie, filiale du Groupe Socit Gnrale, est l'une des premires banques
franaises investir le march algrien.
En 2004, elle procde une augmentation de son capital qui passe de 500
millions 1597,84 millions de dinars. Cette augmentation a t suivie par une
autre, une anne aprs, levant le capital hauteur de 2500 millions de dinars.
2005 2006 a t une priode de fort dveloppement pour la banque qui
continue son expansion au travers du territoire national. Ainsi en 2007, la SGA a

cre la Direction Grandes Entreprises Internationales (DGEI), suivie de la
cration de la Direction Grandes Entreprises Nationales (DGEL) en 2008, et de
la Banque de Financement et dInvestissement (BFI) et de lAgence Gestion
Prive (ACP) en 2009.
Aujourdhui, le sige de la Socit Gnrale Algrie est tablit la rsidence El
Kerma - Bir Khadem Alger.
A partir de 2007, elle diversifie sa gamme de services tous types de clientle :
particuliers, professionnels et entreprises. Offrant ainsi diverses opportunits de
placements:
1. pargne Kenzi : est un compte pargne rmunr, permettant deffectuer
des retraits, des versements et des virements tout moment.
2. Rezki : est un compte pargne logement rmunr, permettant de
bnficier dun prt immobilier un taux dintrt prfrentiel.
3. Nadjahi : est un compte pargne rmunr destin financer des projets
dtudes.
Ainsi quune large gamme de crdits : dcouverts, escomptes, financement de
march, sans oublier les services lis linternational, les oprations
montiques, ainsi que divers services (Sogeline, Western Union).
La SGA a ralis dexcellentes performances avec un rseau de 70 agences (fin
2010), alors quil tait de 54 agences oprationnelles fin 2009, elle ambitionne
datteindre 100 agences fin 2011 et 110 agences fin 2012.
3. Organisation de la direction financire
La direction financire reprsente un lment pivot qui veille sur le maintien de
la solidit financire de la banque .elle est organise comme suit :
Le dpartement contrle de gestion ;
Le dpartement caisse centrale ;
Le dpartement gestion de trsorerie ;

Le dpartement comptabilit.
3.1 Le dpartement comptabilit
Ce dpartement se charge essentiellement :
Du contrle et assistance comptable ;
La production et lanalyse des tats financiers ;
Dassurer les divers reportings (internes, rglementaires, fiscaux,
groupe) ;
La fiscalit ;
La ralisation des doctrines comptables, la maintenance du rfrentiel
comptable et la gestion des projets comptables.
De la facturation et du paiement des fournisseurs, aprs rception des
factures.
3.2 Le dpartement contrle de gestion
Le dpartement contrle de gestion est rattach au prsident du Directoire
via la direction administrative et financire.
Il a pour missions essentielles dtudier et dadapter les systmes dorganisation
de la banque en fonction des exigences de la profession, de recueillir et
dexploiter lensemble des informations de gestion ncessaires au bon
fonctionnement de la banque. Son plan daction tourne autour des missions
suivantes :
Ltude visant la mesure des performances, via lanalyse des cots et de la
rentabilit ;
Le suivi des performances par les tableaux de bord et les comptes de
rsultats;
Lamlioration des conditions dexploitation des agences ;
Llaboration des budgets et leurs suivis ;

La gestion des frais de fonctionnement de la banque et lexcution des
plans dconomie ;
Vrifier la conformit des objectifs aux budgets et analyser les carts ;
La communication des rsultats et des faits marquants BHFM.
3.3 Le dpartement caisse centrale
La caisse centrale se charge principalement de :
Collecter (centraliser) les fonds des caisses des diffrentes agences du
rseau ;
Deffectuer les divers contrles des soldes puis de procder aux envois de
fonds la banque dAlgrie.
3.4 Le dpartement trsorerie
Ce dpartement est charg de grer la trsorerie de la banque et de participer
aux diffrent marchs : montaire, financier et des changes. Elle a pour
missions principales de :
Participer et mettre en uvre la politique de trsorerie de la banque ;
Grer les activits financires de la banque et de la clientle ;
Elaborer la prvision de liquidit court terme ;
Recourir des emprunts sur la march montaire en cas de besoin de
trsorerie ;
Arrter les taux de la central financire ;
Faire les analyses et commenter les diffrents reporting


Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons tent de donner un aperu du secteur
bancaire Algrien, ainsi que son volution, nous avons ensuite prsent les
organismes daccueil qui sont BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale
Algrie ce qui nous a permis de nous familiariser avec lenvironnement
concurrentiel auquel les deux banques font face.
Nonobstant la constante volution du march bancaire algrien, ce dernier
reste peu dvelopp. En effet, le taux de bancarisation reste trs faible et de gros
effort sont pressentis afin dattirer de plus en plus de clientles.
Ceci dit, les rformes apportes par la loi de finance complmentaire ne sont, en
majorit, pas trs favorables un dveloppement rapide autant quelles
comportent des restrictions et des rglementations qui alourdissent lactivit
bancaire.
Cependant, les mesures prises dans le cadre de ces rformes sont
prventives et visent rendre le march en question plus sr, moins en proie
loccurrence dune crise, telle que celle qua connue la communaut
internationale, et dont les effets se font ressentir sur leurs conomies
respectives.
Cest ainsi que sur des marchs en constante volution conjoncturelle et
rglementaire, des banques telles que la Socit Gnrale Algrie et BNP
Paribas El Djazair tentent, tant bien que mal, de sadapter et de se dmarquer de
la concurrence qui devient de plus en plus accrue.

Chapitre II
Analyse comparative et
pilotage de la
performance financire

Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financire 95

Introduction
Faire une analyse financire dune banque, cest dvelopper une
mthodologie permettant de mettre en vidence les performances de lentreprise
bancaire. Lobjectif cest de faire le diagnostic sous diffrents aspects :
rsultats, rentabilit et risques partant des documents comptables.
Suite la publication de linstruction N2 du 29 Octobre 2009 portant
premire application du Systme Comptable Financier 2010, Socit Gnrale
Algrie et BNP Paribas El Djazair ont appliqu les procdures de passage
prvues dans ladite instruction , et par consquent, leurs tats financiers sont
prpars et prsents comme si elles avaient toujours arrt leurs tats financiers
en se conformant aux dispositions prvues par le nouveau systme comptable
financier.
Afin dassurer la comparabilit des informations financires des exercices
antrieurs avec celles relatives lexercice clos 2010 et pouvoir apprcier
lvolution des activits de la SGA et de la BNP, nous avons jug utile de revoir
la prsentation des comptes au niveau du bilan et du tableau des comptes de
rsultat et procder un reclassement de certains postes de ces tats sans pour
autant modifi la situation nette.
Notre travail sera structur comme suit :
Section1 : Analyse de la performance financire de BNP DZ ET SGA ;
Section 2 : Analyse comparative des performances financires ;
Section 3 : Elaboration du tableau de bord outil de pilotage des
performances financires.


Section 1 : Analyse de la performance financire de BNP DZ ET SGA
Pour procder au diagnostic de la situation et des perspectives davenir de la
banque. En premier lieu, le compte de rsultat va tre prsent en liste afin de
faire apparaitre les soldes de gestion significatifs. En second lieu, la mthode des
ratios portera une approche fructueuse de la situation financire de la banque.
1. Analyse de lexploitation
Dans cette partie, nous procderons lanalyse du tableau des comptes de
rsultats de la Socit Gnrale Algrie et BNP Paribas El Djazair afin
dapprcier les performances financires de celles-ci. Rappelons que le TCR est
un document comptable synthtisant sur une anne lensemble des charges et
des produits de la banque en mettant en exergue les soldes intermdiaires de
gestion.
Le calcul de ces soldes est utile pour lanalyse de la situation financire,
notamment lorsquil est effectu sur plusieurs exercices conscutifs. Il permet de
voir o le rsultat de la banque prend naissance, de constater comment, dun
exercice lautre, des progressions de diffrents postes.
Lanalyse de lexploitation repose principalement sur lanalyse du :
Produit net bancaire (PNB) ;
Les Frais Gnraux ;
Rsultat brut dexploitation (RBE) ;
Rsultat net.

1.1 Analyse du Produit Net Bancaire
Le produit net bancaire est dfini comme tant la diffrence entre les
produits et les charges dexploitation bancaires. Ce solde inclut tous les aspects
de lactivit dune banque dont la marge dintermdiation qui est la diffrence
entre les taux crditeurs et dbiteurs, le produit net bancaire doit tre positif afin
de permettre la couverture des frais gnraux et des risques de la banque.

BNP Paribas El Djazair
Tableau 1.1.1 : Produit net bancaire de la BNP DZ

Le PNB de la BNP Paribas El Djazair est en perptuelle volution durant la
priode 2006-2010 o il est pass de 3.4 Mds 11 Mds.
Lexercice 2007 reprsente laugmentation la plus significative de plus de 54%
soutenue par une hausse de lactivit dintermdiation soit 48% qui sexplique
par la croissance exponentielle des dpts clientle soit 46% pour atteindre 4.5
Mds contre 2.3 Mds en 2006.
Tandis que, lexercice 2010 a t marqu par lvolution la moins importante de
cette priode avec seulement 17% cela sexplique par la diffusion de la loi de
finance complmentaire qui a annul lattribution des crdits accords aux
mnages et donc baisse des intrts.

Socit Gnrale Algrie
Tableau 1.1.2 : Produit net bancaire de la SGA

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
PNB
3 488 464 5 384 787 7 476 602 9 384 525 11 007 725
Evolution - 54,4% 39% 26% 17%
Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de BNP Paribas El Djazair 2006-2010

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
PNB
4 121 702

6 506 628

10 123 720

10 648 382

11 994 936

Evolution - 58%

56%

5%

13%

Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de la Socit Gnrale Algrie 2006-
2010


La SGA prsente une progression continue de son produit net bancaire durant la
priode 2006-2010 o il est pass de 4.1 Mds 11.9 Mds.
Lexercice 2007 a connu laugmentation la plus importante avec une hausse de
plus de 58%. Cela est d une augmentation de 70% des marges dintrts qui
sexplique par la hausse des volumes de dpts et des crdits de la clientle.
Cependant, on constate que lexercice 2009 a connu une progression moins
importante par rapport aux autres annes avec seulement une volution de 5%.

1.2 Analyse des Frais Gnraux dExploitation
Toute activit bancaire gnre des charges lors de son cycle dexploitation
appele les frais gnraux qui sont issus principalement aux frais de services,
frais de personnel et autres charges diverses.
Tableau 1.2.1 : Frais Gnraux dExploitation de la BNP DZ

BNP Paribas El Djazair continue renforcer ses investissements en ressources
humaines et aussi en dispositif de vente. Ainsi son rseau atteint 46 agences en
2008 ce qui a impliqu une hausse des frais gnraux de 62% avec la croissance
des charges de personnel qui a enregistr quant elle une volution de 78% sur
lexercice 2007.Maitrisant son dveloppement, la banque a augment ses frais
gnraux de pas plus de 4% sur lexercice 2009 pour stablir 4 Mds en 2010.

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Frais
Gnraux
1 145 019 1 667 186 2 696 287 3 834 967 4 012 537
Evolution - 46% 62% 42% 5%
Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de BNP Paribas El Djazair 2006-2010


Socit Gnrale Algrie
Tableau 1.2.2 : Frais Gnraux dExploitation de la SGA

Au sein de la Socit Gnrale Algrie, les charges dexploitation bancaire ont
connu un bond important de 64% en 2007 avec un montant de 2.5 Mds, cette
augmentation est fortement domine par la hausse des frais de personnel avec
81% engendrs par le dploiement du rseau de la SGA qui est pass de 33 49
agences durant cette anne.

1.3 Analyse du rsultat brut dexploitation
Ce solde indique la marge qui se dgage de lactivit courante de la banque
aprs prise en compte des cots de fonctionnement appels souvent frais
gnraux qui se constituent des charges de personnel, dautres frais gnraux et
des dotations aux amortissements.
Tableau 1.3.1 : Rsultat brut dexploitation de la BNP DZ

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
RBE
2 241 955 3 715 989 4 423 610 5 027 303 6 408 036
Evolution

-
51%

28%

14%

27%

Source : Etablie par les tudiantes en se basant sur les rapports annuels de la BNP Paribas El
Djazair 2006-2010

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Frais
Gnraux
1 533 552 2 512 648 3 517 640 4 428 726 5 305 211
Evolution - 64% 40% 26% 20%
2010


Le Rsultat Brut dExploitation de BNP Paribas El Djazair a t marqu par une
hausse permanente durant la priode 2006-2010.
Lexercice 2007 a connu une forte expansion du RBE soit 51% pour stablir
3.7 Mds qui a plus pour origine laccroissement du Produit Net Bancaire de
plus de 54 %.
Cependant, lexercice 2009 a enregistr laugmentation la moins importante
avec 14% pour atteindre 5 Mds cela sexplique par lvolution du PNB qui na
pas dpass 26% durant cet exercice.

Socit Gnrale Algrie
Tableau 1.3.2 : Rsultat brut dexploitation de la SGA

Ce tableau retrace l'volution continue du rsultat brut dexploitation de la
priode allant de 2006 2010. Le rsultat brut dexploitation a connu une
volution significative pendant lexercice 2008, il est pass de 2.4 Mds en 2007
4.3 Mds en 2008. Cette hausse sexplique par une volution de 56%du PNB
durant cette anne.
Nanmoins, lanne 2010 affiche lvolution la moins significative avec
seulement 8% par rapport lanne 2009 suivant ainsi la timide progression du
PNB soit 13%.

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
RBE
1 674 723 2 471 868 4 360 396 5 615 515 6 053 649
Evolution
-
48%

76%

29%

8%

Source : Etablie par les tudiantes en se basant sur les rapports annuels de la Socit Gnrale
Algrie 2006-2010


1.4 Analyse du rsultat net
A lissue dune srie de calculs des marges les plus significatifs, le rsultat
net apparait comme indicateur de la situation de la banque.

Tableau 1.4.1 : Rsultat net de la BNP DZ

Le Rsultat Net de BNP Paribas El Djazair est en progression continue durant la
priode 2006-2010.
Lvolution de lexercice 2008 est la plus significative de plus de 102% pour
atteindre1.4 Mds. Cette hausse apparente est due laugmentation du Rsultat
dExploitation qui est pass de 2.2 Mds en 2007 4 Mds en 2008 soit 78%.
Cependant, lexercice 2010 a enregistr une hausse moins importante du
Rsultat Net soit 16% en suivant lvolution du Rsultat dExploitation qui
tait de prs de 14%.

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
RN
1 023 538 1 605 144 2 978 087 3 475 844 4 033 008
Evolution - 44%

102%

17%

16%

Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair 2006-2010


Les indicateurs analyss ci-dessus sont illustrs par le graphique suivant :
Figure n7: Histogramme reprsentant les soldes intermdiaire de gestion de la BNP
Paribas El Djazair

Socit Gnrale Algrie

Tableau 1.4.2 : Rsultat net de la SGA

Le rsultat net a connu une volution continue de 2006 2010. La SGA a
totalis fin 2009 un rsultat net de plus de 2.5 Mds, ralisant ainsi un
accroissement record de 81 %, correspondant 1.2 Mds par rapport lanne
2008, et cela en relation avec la hausse de 96% du rsultat dexploitation.
Cependant, lexercice 2010 affiche une augmentation la moins importante
durant cette priode avec 32%.
0
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
12 000 000
2006 2007 2008 2009 2010
Charges gnrales
d'exploitation
Rsultat brut d'exploitation
Rsultat net de l'exercice
Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
RN
633 007 879 256 1 429 006 2 591 701 3 422 827
Evolution - 39%

63%

81%

32%

2010


Les indicateurs analyss ci-dessus sont illustrs par le graphique suivant :
Figure n8 : Histogramme reprsentant les soldes intermdiaire de gestion de la Socit
Gnrale Algrie

2. Diagnostic de la situation financire de BNP Paribas El Djazair et
Socit Gnrale Algrie
Dans ce qui suit nous allons analyser la situation financire des deux
banques en question : BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie, en ce
basant sur les tats financiers de la priode 2006-2010 afin dvaluer leur
performance financire.
Les tableaux ci-dessous illustres le calcul des ratios utiliss lors de lvaluation
des deux banques :

0
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
12 000 000
14 000 000
1 2 3 4 5
Charges gnrales
d'exploitation
Rsultat brut d'exploitation

Tableau I: Evaluation de la BNP Paribas El Djazair

Libell 2006
2007 2008 2009 2010
Actifs circulants..(1) 40 391 913 55 674 473 76 469 926 56 203 750 56 852 857
Dettes court terme... (2) 23 467 311 34 229 763 57 845 745 72 956 607 83 128 934
Ratio de liquidit gnrale... (3) = (1)/(2) 172% 163% 132% 77% 68%
Fonds propres.. (4) 5 374 190 8 590 272 8 590 272 11 958 424 17 971 315
Capitaux permanents.... (5) 12 339 859 19 070 321 35 618 211 45 415 802 57 613 385
Ratio dindpendance financire... (6) = (4)/(5) 44% 45% 24% 26% 31%
Frais gnraux... (7) 1 145 019 1 667 186 2 696 287 3 834 967 4 012 537
Produit net bancaire.. (8) 3 488 464 5 384 787 7 476 602 9 384 525 11 007 725
Le coefficient dexploitation... (9) = (7)/(8) 33% 31% 36% 41% 36%
Crdits ... (10) 32 023 676 48 310 679 84 982 807 129 550 916 112 041 079
Nombre d'agences ..(11) 22 35 46 49 55
Le ratio de productivit.. (12) = (10)/(11) 1455621.636 1380305.114 1847452.33 2643896.24 2037110.5
Rsultat net... (13) 1 023 538 1 472 131 2 978 087 3 475 844 4 033 008
Ratio de rentabilit financire ROE .(14) = (13)/(4) 19% 17% 35% 29% 22%
Total bilan. (15) 59 438 399 76 608 134 129 874 422 143 910 314 166 825 637
Ratio de rendement ROA... (16) =(13)/(15) 1.72% 1.92% 2.29% 2.42% 2.42%
Fonds prpores net.(17) 5 229 618 7 706 030 11 877 597 15 462 171 17 783 808
Risques pondrs..(18) 30 694 948 42 680 043 63 754 095 79 262 856 96 779 485
Ratio de solvabilit....(19)=(17)/(18) 17.04% 18.06% 18.63% 19.51% 18.38%

Tableau II: Evaluation de la Socit Gnrale Algrie

Libell 2006 2007 2008 2009 2010
Actif circulant....(1) 60 334 379 80 355 842 103 749 232 118 883 076 133 409 376
Dettes court terme .....(2) 45 540 185 56 651 632 72 302 464 105 795 427 110 306 993
Ratio de liquidit gnrale... (3) = (1)/(2) 132% 142% 143% 112% 121%
Fonds propres..(4) 5 168 326 6 895 914 9 954 198 20 974 342 22 003 753
Capitaux permanents....(5) 6 951 971 12 278 661 19 606 396 29 527 738 29 620 699
Ratio dindpendance financire.... (6) = (4)/(5) 74% 56% 51% 71% 74%
Frais gnraux.....(7) 1 533 552 2 512 648 3 517 640 4 428 726 5 305 211
Produit net bancaire....(8) 4 121 702 6 506 628 10 123 720 10 648 382 11 994 936
Le coefficient dexploitation... (9) = (7)/(8) 37,21% 38,62% 34,75% 41,59% 44,23%
Crdits ..... (10) 39767588 61217987 90841323 101624535 116283790
Nombre d'agences.............(11) 33 49 53 58 68
Le ratio de productivit.. (12) = (10)/(11) 1205078,418 1249346,666 1713987,23 1 752 147,16 1710055,735
Rsultat net....... (13) 633 007 879 256 1 429 006 2 591 701 3 422 827
Ratio de rentabilit financire ROE .(14) = (13)/(4) 12,25% 12,75% 14,36% 12,36% 15,56%
Total bilan. (15) 64 699 263 84 994 326 109 402 213 155 181 372 158 225 705
Ratio de rendement ROA... (16) =(13)/(15) 0,98% 1,03% 1,31% 1,67% 2,16%
Fonds prpores net.(17) 5 168 326 6 895 914 9 954 198 20 974 342 22 003 753
Risques pondrs..(18) 44 636 554 68 812 937 101 355 697 112 553 415 145 486 936
Ratio de solvabilit....(19)=(17)/(18) 12% 10% 10% 23,10% 15,75%

2.1 Analyse de la structure financire
Ratio de liquidit
Il oblige les banques a conserver un certain montant suffisant dactifs liquides
ou facilement convertibles en liquidit, afin de pouvoir faire face a tout
moment aux demandes de conversion manant des dposants. Il prvient ainsi
du risque dilliquidit.
Tableau 2.1.1 : Ratio de liquidit de la BNP DZ

Daprs le tableau ci-dessus, la BNP Paribas El Djazair a signal une hausse
importante du ratio de liquidit en 2006 soit 172%.
Cette augmentation indique que ltablissement a conserv un surplus de 72%
de ses actifs circulants aprs avoir couvert la totalit de ses engagements ou ses
chances par la mobilisation de ses actifs.
Les deux dernires annes ont connu un manque inquitant de liquidit du
laugmentation massives des dettes court terme qui sont pass de 58 Mds en
2008 83 Mds en 2010.

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Ratio de
liquidit
172% 163% 132% 77% 68%


Figure n9 : graphique reprsentant lvolution du ratio de liquidit gnrale de la BNP
Paribas El Djazair

Socit Gnrale Algrie
Tableau 2.1.2 : Ratio de liquidit de la SGA

Socit Gnrale Algrie a enregistr une hausse permanente en globalit du
ratio de liquidit durant la priode allant de 2006 2010.
Lexercice 2008 a t marqu par la progression la plus importante de cette
priode soit 143% ; donc SGA a conserv un surplus de 43% de ces actifs
aprs avoir couvert la totalit des chances de sa clientle et faire face ses
engagements.

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Ratio de
liquidit
132% 142% 143% 112% 121%
2010


f

0%
50%
100%
150%
200%
2006 2007 2008 2009 2010
Ratio de liquidit gnrale


Figure n10 : graphique reprsentant lvolution du ratio de liquidit gnrale de la Socit
Gnrale Algrie

Ce ratio dmontre la capacit de la banque couvrir ses dettes envers la
clientle et les institutions financires avec les capitaux permanents dont
elle dispose.
Tableau 2.1.3 : Ratio dindpendance financire de la BNP DZ

Ce tableau ci-dessus dmontre clairement la situation prilleuse de la BNP
Paribas El Djazair en termes dindpendance financire durant la priode 2006-
2010, qui certes affiche une amlioration en 2007 vers les 50% mais qui reste
nanmoins alarmante. Ce ratio dvoile lincapacit de la banque se financer

Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de la Socit Gnrale Algrie 2006-2010

0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
2006 2007 2008 2009 2010
Unit : 000' DZD

2006 2007 2008 2009 2010
Indpendance
financire
44% 45% 24% 26% 31%


par ses propres moyens long terme, cela sexplique essentiellement par lcart
faramineux entre le montant des dettes long terme et celui des fonds propres.
Figure n11: graphique reprsentant lvolution du ratio dindpendance financire de la

Socit Gnrale Algrie

Tableau 2.1.4 : Ratio dindpendance financire de la SGA

En se refltant au tableau ci-dessus, on constate que la Socit Gnrale Algrie
affiche dans lensemble un ratio dindpendance acceptable durant la priode
2006-2010, ce qui dmontre la capacit de la banque se financer par ces
propres moyens.


0%
10%
20%
30%
40%
50%
2006 2007 2008 2009 2010
Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Indpendance
financire
74% 56% 51% 71% 74%
2010


Le premier et le dernier exercice de cette priode ont connu les taux les plus
dominants avec une proportion de 74%. Cela sexplique dune part par la
pondration du montant des dettes long terme durant lexercice 2006 avec
simplement 1.7 Mds et dautre part par laccroissement des Fonds propres
durant lanne 2010 suite laugmentation du capital. Tandis que lexercice
2008 affiche un taux moins rassurant avec seulement 51% ce qui dmontre
limportance de lendettement long terme qui a t le plus lev durant cette
priode avec un montant de 9.6Mds.
Figure n12 : graphique reprsentant lvolution du ratio dindpendance financire de la
Socit Gnrale Algrie

2.2 Analyse de la rentabilit
Pour analyser la rentabilit de la banque, il est ncessaire de rapporter les
chiffres des comptes de rsultats, certains lments productifs de la banque. La
mthode des ratios parait comme la formule la plus simple utiliser pour
apprcier la rentabilit.
Lapprciation de la rentabilit des deux banques a t tablie partir des
principaux ratios suivants :


0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2006 2007 2008 2009 2010

Lun des indicateurs les plus importants de performance dans le secteur bancaire
est le coefficient dexploitation. Cest un ratio important qui rapporte les charges
de structure au PNB (il mesure la part du PNB qui est consomme par ces
charges).

La BNP DZ a vu son coefficient dexploitation samliorer nettement en 2007
avec un taux de 31%. Cette amlioration peut tre interprte comme une
meilleure matrise des frais gnraux et en parallle une nette augmentation du
PNB durant cet exercice soit 54%, ce qui a permit de couvrir les charges
dexploitations bancaires.
Figure n13 : graphique reprsentant lvolution du coefficient dexploitation de la BNP
Paribas El Djazair

Tableau 2.2.1 : Coefficient dexploitation de la BNP DZ

2006 2007 2008 2009 2010
Le coefficient
dexploitation

33% 31% 36% 41% 36%


0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2006 2007 2008 2009 2010

Socit Gnrale Algrie
Tableau 2.2.2 : Coefficient dexploitation de la SGA

La SGA a vu son coefficient dexploitation samliorer nettement en 2008 avec
un taux de prs de 35%. Cette amlioration sexplique dabord par une hausse
de 56% du PNB durant cette anne et aussi par la capacit de la banque
contrler ses frais gnraux relatif cet exercice.
Figure n14 : graphique reprsentant lvolution du coefficient dexploitation de la Socit
Gnrale Algrie

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Coefficient
dexploitation
37.21% 38.62% 34.75% 41.59% 44.23%
2010


0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
2006 2007 2008 2009 2010

Le ratio de productivit
Le ratio de productivit par agence est instructif lors des comparaisons
entre les banques. Le calcul de ce ratio enrichit lanalyse financire et affine
le diagnostic de la situation de la banque.
Tableau 2.2.3 : Ratio de productivit de la BNP DZ

Ce ratio dmontre largement la productivit de chaque agence du rseau de la
BNP Paribas El Djazair qui est en forte hausse en 2009 avec un taux de 43% qui
se justifie par laccroissement des crdits clientle accords soit 60% du total
des crdits. En revanche, lanne 2010 a connu une baisse apparente de 23% du
une rgression de 30% des crances clientles qui reprsentent 47% du total
des crdits.
Figure n15 : graphique reprsentant lvolution du ratio de productivit de la BNP
Paribas El Djazair

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Ratio de
productivit
1455621.636

1380305.114

1847452.326

2643896.245

2037110.527

Evolution -
-5% 34% 43% -23%


0.000
500000.000
1000000.000
1500000.000
2000000.000
2500000.000
3000000.000
2006 2007 2008 2009 2010

Socit Gnrale Algrie
Tableau 2.2.4 : Ratio de productivit de la SGA

Le ratio de productivit de la Socit Gnrale Algrie affiche une
importante amlioration en 2008 avec un taux de 37% qui sinterprte par la
hausse des crdits clientle accords durant cet exercice avec une volution de
pas moins de 50%. Tandis que, lexercice 2010 a t marqu par une rgression
de 2% par rapport a lanne 2009 qui sexplique par une baisse de 21% sur les
crdits accords aux institutions financires durant cet exercice.
Figure n16: graphique reprsentant lvolution du ratio de productivit de la Socit
Gnrale Algrie

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Ratio de
productivit
1205078.418

1249346.666

1713987.23

1752147.155

1710055.735

Evolution
- 4% 37% 2% -2%
2010


0
500000
1000000
1500000
2000000
2006 2007 2008 2009 2010

Ratio de rentabilit financire ROE
Le retour sur fonds propres (Return on Equity, ROE) est un ratio qui mesure
la rentabilit des fonds propres de la banque. C'est le rsultat net rapport aux
fonds propres.
Tableau 2.2.5 : Ratio de rentabilit financire de la BNP DZ

La rentabilit financire de la BNP Paribas El Djazair en 2008 a t des plus
significatives durant la priode 2006-2010 avec un taux avoisinant 35%
soutenue par la forte expansion du rsultat net soit 102% pour stablir 3 Mds.
La ROE = 35% signifie que le niveau des capitaux investis qui a atteint 8.6Mds
a gnr un taux de 35% des bnfices nets.
Figure n17 : graphique reprsentant lvolution du ratio de rentabilit financire de la

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
ROE
19% 17% 35% 29% 22%


0%
10%
20%
30%
40%
2006 2007 2008 2009 2010

Socit Gnrale Algrie
Tableau 2.2.6 : Ratio de rentabilit financire de la SGA

La rentabilit financire de la SGA connait une progression constante durant la
priode 2006-2010 ; elle se situe en moyenne autour de 13.5%. Cette tendance
est due laccroissement simultan des fonds propres ainsi du rsultat net.
Les fonds propres investis durant cette priode ont contribu avec un taux
moyen de 13.5% (ROE=13.5%) la ralisation du rsultat net qui a atteint un
montant de 3.4 Mds en 2010 soit une volution moyenne de 54%.
Figure n18 : graphique reprsentant lvolution du ratio de rentabilit financire de la
Socit Gnrale Algrie.

Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
ROE
12.25% 12.75% 14.36% 12.36% 15.56%
2010


0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
18.00%
2006 2007 2008 2009 2010

Ratio de rendement ROA
Le retour sur actifs (Return on Assets, ROA) est l'expression de la rentabilit
des actifs de la banque. Il rapporte le rsultat net au total du bilan. C'est la
rentabilit de l'actif total de la banque. Ce ratio est un indicateur de rendement et
de la profitabilit de la banque.
Tableau 2.2.7 : Ratio de rendement de la BNP DZ

Le ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair reflte une
volution constante avec une moyenne de 2.15% durant la priode 2006-2010.
Cette stabilit se justifie par la croissance concomitante du rsultat net qui est
pass de 1 Mds en 2006 4 Mds en 2010 dune part, et du total bilan qui est
pass de 59 Mds en 2006 166 Mds en 2010 dautre part.
Le ROA sest maintenu un niveau similaire depuis 2006 ce qui indique que
chaque Dinard investi dans lactif a gnr en moyenne un taux de 2.15% des
rsultats de lexercice.

Unit : 000' DZD

2006

2007

2008 2009 2010
ROA
1.72% 1.92% 2.29% 2.42% 2.42%


Figure n19: graphique reprsentant lvolution du ratio de rendement des actifs de la

Socit Gnrale Algrie
Tableau 2.2.8 : Ratio de rendement de la SGA

Le ratio de rendement des actifs de la Socit Gnrale Algrie indique une
augmentation permanente durant la priode 2006-2010 avec une moyenne de
1.34%. Cela sexplique par la progression du rsultat net qui slevait 633
Millions DA en 2006 contre 3.4 Mds en 2010, suivi de la hausse du total bilan
qui est pass de 64 Mds en 2006 158 Mds en 2010.
ROA = 1.34% traduit que pour chaque Dinard investi dans lactif SGA ralise
un taux de 1.34% de ses bnfices.
Unit : 000' DZD

2006

2007

2008 2009 2010
ROA
0.98% 1.03% 1.31% 1.67% 2.16%
2010


0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
2006 2007 2008 2009 2010

Figure n20 : graphique reprsentant lvolution du ratio de rendement des actifs de la
Socit Gnrale Algrie

2.3 Ratio de solvabilit
Il s'agit de rapporter les fonds de la banque au volume des encours consentis
ses clients, c'est dire agents financiers ou non.
La banque d'Algerie est intervenue via l'instruction n 94-74 du 29 novembre
1994 pour fixer ce taux un seuil minimum de 8%.

Tableau 2.3.1 Ratio de solvabilit de la BNP DZ

Le tableau ci-dessus rvle un ratio de solvabilit largement acceptable pour la
BNP Paribas El Djazair (>8%) durant la priode 2006-2010 cela nous amne


0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
2006 2007 2008 2009 2010
Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Ratio de
solvabilit
17,04% 18,06% 18,63% 19,51% 18,38%


dire que la BNP est en mesure de couvrir la totalit des risques par ses fonds
propres net.
Figure n21: graphique reprsentant lvolution du ratio de solvabilit de la BNP Paribas
El Djazair.

Socit Gnrale Algrie
Tableau 2.3.2 : Ratio de solvabilit de la SGA

La dtermination du ratio de solvabilit pour la priode allant de 2006 2010
permet davancer que la SGA se trouve dans une position favorable (>8%) dans
la mesure o les risques pondrs sont couverts par les fonds propres.
Unit : 000' DZD

2006 2007

2008 2009 2010
Ratio de
solvabilit 12% 10% 10% 23 ,10%

15,75%



15.50%
16.00%
16.50%
17.00%
17.50%
18.00%
18.50%
19.00%
19.50%
20.00%
2006 2007 2008 2009 2010
Ratio de solvabilit

Le ratio de solvabilit a connu une proportion remarquable en 2009 avec un taux
de pas moins de 23%, cette nette augmentation a t conforte par
laugmentation de capital (+5.5 Mdz).
Figure n22: graphique reprsentant lvolution du ratio de solvabilit de la Socit
Gnrale Algrie
.


0%
5%
10%
15%
20%
25%
2006 2007 2008 2009 2010
Ratio de solvabilit

Section 2: Analyse comparative des performances financires
Nous entamons la deuxime section de notre chapitre dans la quelle nous
allons faire une valuation comparative des deux banques BNP Paribas El
Djazair et Socit Gnrale Algrie partir des tableaux des comptes de
rsultats, le bilan et le hors bilan durant une priode de 5 ans allant de 2006
2010.
Cette tude nous permettra dapprcier la performance financire de ces
banques et les piloter avec un tableau de bord quon va laborer dans la
prochaine section.
1. Analyse de lexploitation
Tableau III : Evolution des Soldes Intermdiaires de Gestion de la BNP
DZ et la SGA

1.1 Le Produit Net Bancaire
Le PNB de la BNP Paribas El Djazair et de la Socit Gnrale Algrie est en
progression continue durant la priode 2006-2010 o il est pass de 3.4 Mds
11 Mds pour la BNP DZ et de 4.1 Mds 11.9 Mds pour la SGA.
Lexercice 2007 a t pour les deux banques le plus bnfique de la priode
tudi avec une hausse de plus de 54% pour BNP DZ et de 58% pour la SGA
soutenue par laugmentation de la marge dintermdiation soit 48% pour la
BNP DZ et 70% pour la SGA.
Libell
BNP DZ SGA BNP DZ SGA BNP DZ SGA BNP DZ SGA
Evolution Produit net bancaire 54% 58% 39% 56% 26% 5% 17% 13%
Evolution Charges gnrales d'exploitation 46% 64% 62% 40% 42% 26% 5% 20%
Evolution Rsultat brut d'exploitation 51% 48% 28% 76% 14% 29% 27% 8%
Evolution Rsultat net de l'exercice 44% 39% 102% 63% 17% 81% 16% 32%
2007 2008 2009 2010

Laugmentation de la marge dintermdiation indique que le volume des dpts
de la clientle est en crescendo.
Cependant, la priode 2009-2010 a t marqu par une volution moins
importante soit 5% pour la SGA et 17% pour la BNP DZ qui sexplique par la
diffusion de la loi de finance complmentaire qui a annul lattribution des
crdits accords aux mnages et donc baisse des intrts (crdits de
consommation).
Figure n23 : Graphique reprsentant lvolution du Produit net bancaire de la BNP DZ et
la SGA

1.2 Les Frais Gnraux dExploitation
En ce refltant au tableau ci-dessus, on constate que les Frais Gnraux de la
SGA et la BNP DZ ne cessent dvoluer durant priode allant de 2006 2010.
Cette progression peut tre interprte par le dploiement du rseau dagences
des deux banques qui continuent renforcer leur capital humain.

Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et
Socit Gnrale Algrie de la priode 2006-2010

0
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
12 000 000
14 000 000
2006 2007 2008 2009 2010
Produit net bancaire SGA
Produit net bancaire BNP

Lanne 2007 a t marque par laugmentation la plus importante des charges
gnrales dexploitation pour la BNP DZ avec un taux de 62% due la
croissance des charges de personnel soit 78% alors que la SGA a connu quant
elle un bond important de 64% en 2007. Cette augmentation est fortement
domine par la hausse des frais de personnel avec 81%.
Figure n24 : Graphique reprsentant lvolution des frais gnraux de la BNP DZ et la
SGA

1.3 Le Rsultat Brut dExploitation
Le tableau retrace l'volution continue du rsultat brut dexploitation durant la
priode 2006-2010.
Pour la BNP DZ, lexercice 2007 a connu une forte expansion du RBE soit 51%
pour stablir 3.7 Mds qui a plus pour origine laccroissement du Produit Net
Bancaire de plus de 54 %. Quant SGA, lanne 2008 a t la plus fructifie
avec un taux de 76% qui sexplique par la croissance importante du PNB soit
56%.

Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair
et Socit Gnrale Algrie de la priode 2006-2010.

0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
2006 2007 2008 2009 2010
Charges gnrales
d'exploitation SGA
Charges gnrales
d'exploitation BNP

En revanche, lexercice 2010 a affich lvolution la moins importante avec
seulement 14% pour la BNP DZ et 8% pour la SGA suivant ainsi lvolution
du PNB (soit 26% pour la BNP DZ et 13% pour la SGA).

Figure n25 : Graphique reprsentant lvolution du rsultat brut de lexploitation de la
BNP DZ et la SGA

1.4 Le Rsultat Net
Le Rsultat Net de BNP Paribas El Djazair et de la Socit Gnrale Algrie est
en perptuelle progression durant la priode 2006-2010.
Lexercice 2008 de la BNP DZ a connu un accroissement record de 102% pour
stablir 1.4 Mds qui sexplique par laugmentation du RBE soit 78%. Alors
que la SGA a connu une hausse apparente de son RBE avec un taux de 81%
lanne 2009 suivant la progression importante du RBE soit 96%.
Tandis que lanne 2010 a t marque par une hausse moins importante pour les
deux banques avec seulement un taux de 16% pour la BNP DZ et 32% pour la
SGA.

Socit Gnrale Algrie de la priode 2006-2010.

0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
2006 2007 2008 2009 2010
Rsultat brut
d'exploitation SGA
Rsultat brut
d'exploitation BNP

Le schma ci-dessous illustre lvolution du Rsultat Net :
Figure n26: Graphique reprsentant lvolution du rsultat net de lexploitation de la BNP
DZ et la SGA

2. Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale
Algrie

Afin dvaluer la performance financire de la BNP Paribas El Djazair et la
Socit Gnrale Algrie nous avons arrt un tableau dvaluation comportant
les ratios les plus pertinents et significatifs de lanalyse financire des
tablissements de crdit tels que le coefficient dexploitation, le ratio de
productivit et beaucoup dautre ratios qui se rsument dans le tableau suivant :


0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
3 500 000
4 000 000
4 500 000
2006 2007 2008 2009 2010
BNP

Tableau VI : Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie

Libell
BNP PARIBAS EL
DJAZAIR
SOCIETE
GENERALE
ALGERIE
BNP PARIBAS
ELDJAZAIR
SOCIETE
GENERALE
ALGERIE
BNP PARIBAS
ELDJAZAIR
SOCIETE
GENERALE
ALGERIE
BNP PARIBAS
ELDJAZAIR
SOCIETE
GENERALE
ALGERIE
BNP PARIBAS
ELDJAZAIR
SOCIETE
GENERALE
ALGERIE
Actifs circulants..(1) 40 391 913 60 334 379 55 674 473 80 355 842 76 469 926 103 749 232 56 203 750 118 883 076 56 852 857 133 409 376
Dettes court terme... (2) 23 467 311 45 540 185 34 229 763 56 651 632 57 845 745 72 302 464 72 956 607 105 795 427 83 128 934 110 306 993
Ratio de liquidit des actifs. (3) = (1)/(2) 172% 132% 163% 142% 132% 143% 77% 112% 68% 121%
Fonds propres.. (4) 5 374 190 5 168 326 8 590 272 6 895 914 8 590 272 9 954 198 11 958 424 20 974 342 17 971 315 22 003 753
Capitaux permanents.... (5) 12 339 859 6 951 971 19 070 321 12 278 661 35 618 211 19 606 396 45 415 802 29 527 738 57 613 385 29 620 699
Ratio dindpendance financire... (6) = (4)/(5) 44% 74% 45% 56% 24% 51% 26% 71% 31% 74%
Frais gnraux... (7) 1 145 019 1 533 552 1 667 186 2 512 648 2 696 287 3 517 640 3 834 967 4 428 726 4 012 537 5 305 211
Produit net bancaire.. (8) 3 488 464 4 121 702 5 384 787 6 506 628 7 476 602 10 123 720 9 384 525 10 648 382 11 007 725 11 994 936
Le coefficient dexploitation... (9) = (7)/(8) 33% 37% 31% 39% 36% 35% 41% 42% 36% 44%
Crdits ... (10) 32 023 676 39 767 588 48 310 679 61 217 987 84 982 807 90 841 323 129 550 916 101 624 535 112 041 079 116 283 790
Nombre d'agences ..(11) 22 33 35 49 46 53 49 58 55 68
Le ratio de productivit..... (12) = (10)/(11) 1455621,636 1205078,418 1380305,1 1249346,7 1847452,3 1713987,2 2643896,24 1752147,16 2037110,5 1710055,7
Rsultat net... (13) 1 023 538 633 007 1 472 131 879 256 2 978 087 1 429 006 3 475 844 2 591 701 4 033 008 3 422 827
Ratio de rentabilit financire ROE .(14) = (13)/(4) 19% 12% 17% 13% 35% 14% 29% 12% 22% 16%
Total bilan. (15) 59 438 399 64 699 263 76 608 134 84 994 326 129 874 422 109 402 213 143 910 314 155 181 372 166 825 637 158 225 705
Ratio de rendement ROA... (16) =(13)/(15) 1,72% 0,98% 1,92% 1,03% 2,29% 1,31% 2,42% 1,67% 2,42% 2,16%
Fonds prpores net.(17) 5 229 618 5 168 326 7 706 030 6 895 914 11 877 597 9 954 198 15 462 171 20 974 342 17 783 808 22 003 753
Risques pondrs..(18) 30 694 948 44 636 554 42 680 043 68812937 63 754 095 101355697 79 262 856 112553415,2 96 779 485 145486936
Ratio de solvabilit....(19)=(17)/(18) 17,04% 12% 18,06% 10% 18,63% 10% 19,51% 19% 18,38% 15%
2006 2007 2008 2009 2010

2.1 Ratio de liquidit
En matire de liquidit, les deux banques en question affichent dans
lensemble un ratio de liquidit correct mais tendance dgressive durant la
priode 2006-2010.
Nanmoins, la BNP Paribas El Djazair affiche un taux de liquidit proccupant
durant les deux exercices.

Figure n27 : graphique reprsentant lvolution du ratio de liquidit de la BNP DZ et la
SGA

2.2 Ratio dindpendance financire
Le tableau ci-dessus fait apparaitre un cart considrable du ratio
dindpendance financire des deux banques durant la priode 2006-2010. On
constate clairement que la Socit Gnrale Algrie a toujours maintenu un taux
acceptable par rapport sa concurrente qui connait un srieux problme
dincapacit dautofinancement long terme.


0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
200%
2006 2007 2008 2009 2010
SGA

Figure n28 : graphique reprsentant lvolution du ratio dindpendance financire de la
BNP DZ et la SGA

2.3 Le coefficient dexploitation
BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie ont vu leur coefficient
dexploitation samliorer durant la priode 2006-2010. Pour BNP
lamlioration t nettement apprcie en 2007 par rapport aux autres annes
avec un taux de 31% contrairement SGA o on peut constater lamlioration
quen 2008 avec un taux de 35 %.
La diminution du coefficient dexploitation des deux banques peut tre
interprte comme une meilleure matrise des frais gnraux et en parallle une
nette augmentation du PNB durant cet exercice soit 54% pour BNP et 56% pour
SGA, ce qui a permit de couvrir les charges dexploitations bancaires.

Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Socit
Gnrale Algrie de la priode 2006-2010.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2006 2007 2008 2009 2010
Ratio dindpendance
financire BNP
Ratio dindpendance
financire SGA

Figure n29 : graphique reprsentant lvolution du ratio de coefficient dexploitation
de la BNP DZ et la SGA

2.4 Ratio de productivit
Ce ratio dmontre largement la productivit de chaque agence du rseau de la
BNP Paribas El Djazair qui est en forte hausse en 2009 avec un taux de 43%
mais aussi celle de la Socit Gnrale Algrie qui a connu un bond important
de 37% en 2008. Cette hausse se justifie par laccroissement des crdits clientle
accords de prs de 60% du total des crdits pour BNP et de 50% pour SGA.
En revanche lanne 2010 a connu une baisse apparente de ce ratio chez BNP
banques soit 23% d une rgression de 30% des crances clientles qui
reprsentent 47% du total des crdits et une rgression de 2% chez SGA qui
sexplique par une baisse de 21% sur les crdits accords aux institutions
financires durant cet exercice.


0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2006 2007 2008 2009 2010
Le coefficient
dexploitation BNP
Le coefficient
dexploitation SGA

Figure n30 : graphique reprsentant lvolution du ratio de productivit de la BNP DZ et
la SGA

2.5 Ratio de Rentabilit ROE

La rentabilit financire de SGA affiche une progression concomitante durant
la priode 2006-2010 ; elle se situe en moyenne autour de 13.5%. Cette
tendance est due laccroissement simultan des fonds propres ainsi du rsultat
net ; contrairement BNP Paribas El Djazair qui a connu une hausse plus
significative en 2008 avec un taux avoisinant 35% soutenu par la forte
expansion du rsultat net soit 102% pour stablir 3 Mds dune part.
La ROE= (35% BNP & 13.5 SGA) signifie que le niveau des capitaux
investis qui a atteint 8.6Mds chez BNP a gnr un taux de 35% des bnfices
nets tandis que le niveau des fonds propres de SGA ont contribu avec un taux
moyen de 13.5% (ROE=13.5%) la ralisation du rsultat net qui a atteint un
montant de 3.4 Mds en 2010 soit une volution moyenne de 54%.


-
500 000.00
1 000 000.00
1 500 000.00
2 000 000.00
2 500 000.00
3 000 000.00
2006 2007 2008 2009 2010
BNP
SGA

Figure n31 : graphique reprsentant lvolution du ratio de la rentabilit financire

2.6 Ratio de rendement ROA

Le ratio de rendement de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie
reflte une volution constante durant la priode 2006-2010 avec une moyenne
de 2.15% pour BNP et 1.34% pour SGA.
Cette stabilit se justifie par la croissance concomitante du rsultat net qui est
pass de 1 Mds en 2006 4 Mds en 2010 dune part, et du total bilan qui est
pass de 59 Mds en 2006 166 Mds en 2010 dautre part dans le cas de BNP et
la progression du rsultat net de SGA qui slevait 633 Millions DA en 2006
contre 3.4 Mds en 2010, suivi de la hausse du total bilan qui est pass de 64 Mds
en 2006 158 Mds en 2010 .
Le ROA sest maintenu un niveau similaire depuis 2006 ce qui indique que
chaque Dinard investi dans lactif a gnr en moyenne un taux de 2.15%
chez BNP et 1.34% chez SGA des rsultats de lexercice.

Source : Etablie par les tudiantes partir des rapports annuels de la BNP Paribas El Djazair et Socit
Gnrale Algrie de la priode 2006-2010.

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
2006 2007 2008 2009 2010
Ratio de rentabilit
financire ROE BNP
Ratio de rentabilit
financire ROE SGA

Figure n32 : graphique reprsentant lvolution du ratio de rendement des actifs

3. Ratio de solvabilit
En se refltant au tableau ci-dessus, on remarque que les deux banques ont
la mme tendance volutive du ratio de solvabilit durant lexercice 2006-
2010. On retient un point culminant pour les deux banques durant lexercice
2009 ce qui nest pas surprenant du fait que le ratio a t confort par
laugmentation du capital social qui est pass de 2.5 Mds 10 Mds.


0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
2006 2007 2008 2009 2010
BNP
SGA

Figure n33 : graphique reprsentant lvolution du ratio de solvabilit

Section 3 : laboration du Tableau de Bord outil de pilotage des
performances financires
Dans cette section nous allons laborer un Tableau de Bord synthtique
comportant les indicateurs les plus pertinents de pilotage de la performance et
ceci dans le temps (le priode allant de 2006 2010) et dans lespace (BNP
Paribas El Djazair / Socit Gnrale Algrie).


0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
2006 2007 2008 2009 2010
Ratio de solvabilit BNP
Ratio de solvabilit SGA

Tableau V : Tableau de Bord de BNP Paribas El Djazair et Socit
Gnrale Algrie
1. Le produit net bancaire
Le tableau de bord labor dmontre une volution permanente du Produit
Net Bancaire de la BNP Paribas El Djazair avec une moyenne de 35% durant la
priode 2006-2010 quant SGA, la moyenne de son PNB durant la mme
priode tait de 33%.
On constate que la BNP affiche une moyenne suprieure de 2% par rapport
son homologue qui sexplique par une rgression de 6% de la marge
dintermdiation de la SGA en 2009 ce qui a frein considrablement la
progression de son Produit Net Bancaire.
2. Rsultat Net
En ce refltant au tableau de bord, on remarque que le rsultat net de la
BNP Paribas El Djazair a connu une volution dune moyenne avoisinante les
45% durant la priode 2006-2010. Tandis que la SGA a vu son rsultat net
samliorer de 54% durant la mme priode.

On aperoit que la SGA dpasse largement la BNP en terme dvolution
moyenne du rsultat net avec un taux de 9% qui est du au ralentissement
frappant de lvolution du rsultat net en 2009.

3. Le coefficient dexploitation
Le tableau de bord ci-dessus rvle une tendance de rgression du coefficient
dexploitation de la BNP Paribas El Djazair en 2007 avec un taux de 2% et en
2010 avec un taux de 4% ce qui indique limportance de lvolution du PNB
par rapport lvolution des frais gnraux.
Alors que Socit Gnrale Algrie a connu une seule baisse de ce ratio en
2008 avec un taux de 4% qui a plus pour origine laugmentation significative du
PNB durant cet exercice.
4. La rentabilit financire ROE
Daprs le tableau de bord on constate que la rentabilit financire de la
Socit Gnrale Algrie durant la priode 2006-2010 a connu en majorit une
progression avec une moyenne de 3% du principalement a la perptuelle
augmentation du rsultat net. Cependant cette tendance a t rattrape par une
baisse de 8% durant lanne 2009 cause par la hausse significative des fonds
propres en particulier laugmentation du capital social qui est pass de 2.5Mds
10Mds.
Quant la BNP Paribas El Djazair affiche en gnral des baisses de ce ratio
avec une moyenne avoisinante les 5% qui sexplique par une progression
continue des fonds propres.
Nanmoins, lexercice 2008 a connu une tonnante augmentation de 18% du au
maintien du niveau des fonds propres dune part et la progression continue du
rsultat net dautre part.
5. Ratio de solvabilit

Le tableau de bord signale une volution quasi-constante du ratio de
solvabilit de la BNP Paribas El Djazair de la priode allant de 2006 2009.
Cependant elle a enregistr une baisse de 1.13% en 2010.
En revanche, les taux jugs comme acceptables chez Socit Gnrale Algrie
affichent toutefois un ralentissement de lvolution durant cette priode en
gnral ceci ncarte la monte en crescendo de ce ratio en 2009 avec un bond
de 135%.


Conclusion
Nous arrivons au terme de notre deuxime et dernier chapitre consacr
laspect pratique de notre travail, dans lequel nous avons procder
lvaluation et le pilotage de la performance financire des deux banques en
tude savoir la BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie. Pour ce
faire, nous avons eu recours lanalyse des tats financiers de la priode allant
de 2006 2010.
Cependant, les rsultats obtenus de notre analyse comparative des
performances financires nous amne tirer les conclusions suivantes :
En termes danalyse dexploitation, les deux banques affichent des
chiffres trs satisfaisant et en perptuelle progression ; linstar de son
homologue la Socit Gnrale Algrie prsente un Produit net bancaire
largement suprieur durant cette priode confort par limportance de la
marge dintermdiation. Nonobstant, la SGA a t fortement affect par la
lourdeur de ses frais gnraux qui a caus son dtrnement et laiss place
la BNP Paribas El Djazair pour dominer en termes de rsultat net.
En termes de structure financire, on dduit que la Socit Gnrale
Algrie a prit de lavance sur sa concurrente en affichant un ratio
dindpendance financire nettement meilleur.
En termes de rentabilit, la BNP Paribas El Djazair manifeste une
meilleure progression par rapport la Socit Gnrale Algrie du ratio
de rentabilit financire, ratio de rendement des actifs et le coefficient
dexploitation lexception du ratio de productivit et cela durant la
priode dtude.
En termes de solvabilit, la BNP Paribas El Djazair dclare un ratio de
solvabilit clairement suprieur sa rivale.
Conclusion gnrale 139

Nous arrivons au terme de notre travail de recherche qui avait pour objectif
dvaluer et piloter la performance financire de deux prives savoir BNP
Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie.
Dsormais, les banques prives sont confrontes un environnement de
plus en plus concurrentiel. Ainsi, pour prserver leurs prennits en ce milieu
hostile, elles se voient obliges de mesurer et amliorer en permanence leurs
performances.
Dans un contexte de croissance et de dveloppement, il est ncessaire pour
chaque banque de maitriser ses ressources financires et non-financires, chose
qui est devenue un lment primordiale de russite. Dans le but dune telle
maitrise, le contrle de gestion reprsente loutil principal utilis au sein des
banques, pour sauto-valuer et comparer leurs performances aux autres
concurrentes.
Par ailleurs, la mesure de la performance reprsente de nos jours un rel
dfi pour chaque tablissement de crdit, en vue de rester comptitif. Toutefois,
lintgration de plusieurs facteurs dans lvaluation de la performance permet
didentifier et de remdier aux problmes rencontrs.
Dans cette optique, la banque doit disposer dun systme de mesure et de
pilotage de la performance adquat et dune structure organisationnelle
dlimitant les responsabilits.
Pour ce faire, nous avons eu recours lanalyse des tats financiers de la
priode allant de 2006 2010. En premier lieu, nous avons prsent les comptes
de rsultats en liste afin de faire apparaitre les soldes intermdiaires de gestion
significatifs. En second lieu, nous avons effectu une analyse des ratios qui a
apport une approche fructueuse sur la sant financire des deux banques.
Dans ce prsent mmoire, nous avons effectu une tude comparative des
performances financires de la BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale

Algrie et pour cela nous avons commenc par une valuation individuelle de
chaque banque ensuite, nous avons tablie un tableau de comparaison des
valuations individuelles afin de dterminer la banque la plus performante et
enfin nous avons arrt un tableau de bord des deux banques pour piloter leurs
performances financires.
A lissue de lanalyse effectue tout au long du volet pratique, nous somme
arrives dterminer que BNP Paribas El Djazair est plus performante que
Socit gnrale Algrie en se rfrent aux agrgats financiers tudis durant la
priode 2006 -2010:
En termes danalyse dexploitation, une meilleure matrise des frais
gnraux est constate par la BNP Paribas El Djazair, linstar de son
homologue la Socit Gnrale Algrie SGA qui a t fortement affect
par la lourdeur de ses frais gnraux.
En termes de rentabilit, la BNP Paribas El Djazair manifeste une
meilleure progression du ratio de rentabilit financire, ratio de
rendement des actifs et le coefficient dexploitation.
En termes de solvabilit, la BNP Paribas El Djazair dclare un ratio de
solvabilit clairement suprieur sa rivale.
La Socit Gnrale Algrie dtrne sa concurrente en matire de :
Produit net bancaire qui largement suprieur durant cette priode confort
par limportance de la marge dintermdiation.
Ratio de structure savoir : ratio de liquidit et ratio dindpendance
financire qui ont t marqu par une progression nettement suprieure
celle de la concurrente.
Il se trouve que la de notion de performance est multidimensionnelle
et peut tre mesure priori ou postriori mais aussi elle peut tre la
fois financire et non-financire ; donc elle nest pas facile cerner car
elle revt plusieurs aspects.

Le facteur temps a reprsent un obstacle majeur notre travail de
recherche qui sest limit laspect financier de la performance mais aussi
le manque dinformations extra-comptables, ainsi la confidentialit
impose.
Comme pour tout travail de recherche, nous avons rencontr un
certain nombre de difficults depuis la phase de recherche documentaire
jusqu la fin de nos travaux.
Dans un premier lieu, les crits relatifs notre thme nont pas t
riches. Par ailleurs, au moment dadministrer nos instruments de
recherche, nous nous sommes heurts une certaine rticence de la part
des deux banques du fait de leur manque de temps ou alors la mauvaise
perception de notre dmarche.
Franchissant toutes ces difficults et limites, notre thme apporte une
valeur ajoute tant sur le plan professionnel que sur le plan acadmique en
prsentant une tude comparative de deux trangres dominantes sur le
march bancaire algrien.
Selon les rsultats auxquels ont abouti les analyses financires, les
deux banques en question devraient accorder un intrt particulier aux
observations, ci-dessous dvelopps et leurs rserver un traitement
adquat et devrait songer la mise en place dun systme de pilotage de la
performance pour garantir leur prennit.
Pour conclure, nous recommandons la Socit Gnrale Algrie
une meilleure matrise des frais gnraux qui est le principal lment
affectant son rsultat global et ainsi sa performance financire. Quant
BNP Paribas El Djazair devrait palier au serieux problme de liquidit
rencontr.
Pour enrichir ce travail de recherche nous proposons lvaluation de
la performance globale et llaboration dun tableau de bord prospectif
comme outil de pilotage multidimensionnel.

Bibliographie
Ouvrages
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www.fnep.org
http://fr.wikipedia.org/wiki/BNP_Paribas
http://banque.bnpparibas.com/fr/pid496/en-bref.html

Rsum
Le milieu bancaire Algrien a connu ses dernires annes une concurrence
accrue entre les banques, surtout avec linstallation des banques prives, ce qui a
conduit ces dernires sintresser beaucoup plus au pilotage de leurs activits
et lamlioration de leur rentabilit et de leur performance afin de faire face
cette froce concurrence.
Dans cet environnement incertain, la banque doit recentrer en permanence
ses objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit tre un
compromis entre ladaptation aux volutions externes et le maintien dune
cohrence organisationnelle pour utiliser au mieux les ressources et les
comptences.
Ainsi, les banques ressentent un besoin incessant dapprciation de leur
performance financire. Ceci permet de garantir leur dveloppement, mesurer
les rsultats de la gestion applique et dceler, de la sorte, le moindre signe
proccupant dans son fonctionnement normal.
Ds lors, lanalyse prcise de la performance financire savre
indispensable afin que chaque tablissement puisse tre en mesure dadapter sa
stratgie et accroitre sa part de march. Dans ce cadre, un contrle de gestion
performant constitue un avantage concurrentiel majeur. Il ncessite la mise en
place dun systme de pilotage de la performance dtaill pouvant se prter un
suivi assidu de la stratgie.
Mots cls : valuation, pilotage, performance financire, rentabilit, risques et
secteur bancaire.

Annexes

Annexe N01 : Organigramme gnral de BNP Paribas El Djazair A

Annexe N02 : Organigramme du ple Finance de BNP Paribas El Djazair B

Annexe N03 : Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair C

Annexe N03 Bis : Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair D

Annexe N04: Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair E

Annexe N04Bis: Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair F

Annexe N05: Hors Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair G

Annexe N06 : Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair H

Annexe N06 Bis: Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair I

Annexe N07 : Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair J

Annexe N07 Bis : Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair K

Annexe N08 : Hors Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair L

Annexe N09 : Bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair M

Annexe N9Bis : Bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair N

Annexe N10 : Hors bilan et compte de rsultat au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair O

Annexe N 10 Bis: Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair P

Annexe N 11: Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair Q

Annexe N 11 Bis: Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair R

Annexe N 12 : Tableau des comptes de rsultats et hors bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair S

Annexe N13 : Tableau des comptes de rsultats retraits de la BNP Paribas El Djazair T

Libell 2006 2007 2008 2009 2010
Intrts et produits assimiles 3 026 940 4 596 633 7 166 829 5 473 788 6 371 744
Intrts et charges assimiles 97 578 283 595 1 218 345 901 710 972 344
Commissions (Produits) 668 823 1 314 838 1 753 710 2 878 157 3 871 156
Commissions (Charges) 139 389 230 236 255 771 401 488 406 716
Produits des autres activits 45 681 13 785 48 308 2 545 056 2 506 708
Charges des autres activits 16 013 26 638 18 129 212 653 366 166
Produit net bancaire 3488464 5384787 7476602 9384525 11007725
Charges gnrales d'exploitation 1 145 019 1 667 186 2 696 287 3 834 967 4 012 537
Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et
corporelles
101 490 333 082 356 705 522 255 587 152
Rsultat brut d'exploitation 2241955 3384519 4423610 5027303 6408036
Dotations aux provisions, aux pertes de valeurs et crances irrcouvrables 857 808 1 330 646 655 975 1 145 062 1 499 830
Reprises de provisions, de pertes de valeur et rcupration sur crances amorties 24 428 198 457 234 554 926 763 551 160
Rsultat d'exploitation 1408575 2252330 4002189 4809004 5459366
Elments extraordianires (Produits) 33 472 8 892
Elments extraordianires (Charges) 236 147 717
Rsultat avant impt 1408575 2252330 4002189 4606329 5468975
Impt sur les rsultats et assimils 385 037 780 199 1 024 102 1 130 484 1 434 532
Rsultat net de l'exercice 1023538 1472131 2978087 3475844 4033008
Unit : 000' DZD
Annexe N14 : Tableau des actifs retraits de la BNP Paribas El Djazair U

Libell 2006 2007 2008 2009 2010
Caisse, banque centrale, trsor public, centre de chques postaux 6 154 310 6 373 879 12 003 601 20 629 466 15 150 557
Actifs financiers dtenus des fins de transactions
Actifs financiers disponibles la vente 101 812 101 812 101 812 101 780 101 812
Prts et crances sur les institutions financires 9 313 006 12 868 271 37 803 660 59 548 416 54 727 449
prts et crances sur la clientle 22 710 670 35 442 408 47 179 147 70 002 500 57 313 630
Actifs financiers dtenus jusqu' l'chance
Impts courants-Actif 990672 900000
Impts diffrs-Actif 140156 67597
Autres actifs 17 072 924 17 100 483 25 472 175 10 891 268 10 952 708
Comptes de rgularisation-Actif 625 466 617 757 1 389 003 899 373 1 259 376
Participations dans les filiales, les co-entreprises ou les entits associes 15 675 15 675 15 675 15 675 15 675
Immeubles de placements
Immobilisations corporelles 883 835 1 675 665 2 905 885 3 434 499 3 234 027
Immobilisations incorporelles 25 329 63 164 69 771 171 831 187 482
Ecarts d'acquisition
Total de l'Actif 56 903 027 74 259 114 126 940 729 166 825 636 143 910 313
Unit :000' DZD
Annexe N15 : Tableau des passifs retraits de la BNP Paribas El Djazair V

Libell 2006 2007 2008 2009 2010
Banque centrale
Dettes envers les institutions financires 2613 409848 5088759 3233212 1116798
Dettes envers la clientle 29 403 537 42770925 78330114 100404035 119522385
Dettes reprsentes par un titre 1017831 1529039 1454810 2776738 2131821
Impts courants-Passif 1100747 1340886
Impts diffrs-Passif 66836 233041
Autres passifs 21 712 285 23493172 31870134 18788689 22965592
Comptes de rgularisation-Passif 1710993 620280 1172180 1670852 1543797
Provisions pour risques et charges 136561 1311579 796507 208427 93662
Fonds pour risques Bancaires Gnraux 648038 1158281 1434491 1 981 260 2393988
Dettes subordonnes
Capital 3500000 3500000 4500000 10000000 10000000
Primes lies au capital
Rserves 66151 66151 193864 324215 494155
Ecart d'valuation
Ecart de rvaluation
Report nouveau (+/-) 1023540 2426547 120542 956502
Rsultat de l'exercice 1 023 440 1530721 2 607 015 3475844 4033008
Total du Passif 59 221 548 76 608 134 129 874 422 143 910 314 166 825 673
Unit :000' DZD
Annexe N 16 : Organigramme gnral de la Socit Gnrale Algrie W

prsident du directoire
pole support et
opprations
direction des
oprations
direction des
projets
organisationnels
dpartement
achats
projet montique
direction
systemes
d'information
direction
immeubles et
services gnraux
dpartement
scurit
pole commercial
et rseaux
direction des
entreprises
direction
rseaux et
marchs pri/pro
direction
marketing
direction banque
distance
direction risques direction audit
direction riques
oprationnels et
conformit
dirction finance
direction de
ressources
humaines
secrtariat gnral
Organigramme de la Socit
Gnrale Algrie
Annexe N 17 : Organigramme de la direction des finances de la Socit Gnrale Algrie X

Annexe N 18 : Bilans compars de la Socit Gnrale Algrie 2006/2007 Y

Annexe N 18 Bis : Bilans compars de la Socit Gnrale Algrie 2006/2007 Z

Annexe N 19 : Tableaux des comptes de rsultats compars de la Socit Gnrale Algrie 2006/2007 AA

Annexe N 19 Bis: Tableaux des comptes de rsultats compars de la Socit Gnrale Algrie 2006/2007 BB

Annexe N 20: Hors-bilans compars de la Socit Gnrale Algrie 2006/2007 CC

Annexe N 21:bilans compars de la Socit Gnrale Algrie 2008/2009 DD

Annexe N 22: Tableaux de comptes de rsultats compars de la Socit Gnrale Algrie 2008/2009 EE

Annexe N 23: Hors-bilans compars de la Socit Gnrale Algrie 2008/2009 FF

Annexe N 23 : Hors-bilans compars 2008/2009
Annexe N 24: Bilan de la Socit Gnrale Algrie au 31 Dcembre 2010 GG

Annexe N 25: Tableau des comptes de Rsultat et hors-bilan de la Socit Gnrale Algrie au 31 Dcembre 2010 HH

Annexe N 26 Tableau des actifs retraits de la Socit Gnrale Algrie II

Libell 2006 2007 2008 2009 2010
Caisse, banque centrale, trsor public, centre de chques postaux 20233623 20250030 14670078
31022291 26415066
Actifs financiers dtenus des fins de transactions
Actifs financiers disponibles la vente 333168 337825 337830 357228 124560
Prts et crances sur les institutions financires 5870610 6182650 5395507 14507081 11453886
prts et crances sur la clientle 33896978 55035336 85445817 87117454 104829904
Actifs financiers dtenus jusqu' l'chance
Impts courants-Actif 1167065
Impts diffrs-Actif 143538 486895
Autres actifs 2854776 1053910 1223166 4433391 1195466
Comptes de rgularisation-Actif 349282 528692 332079 15181927 10475589
Participations dans les filiales, les co-entreprises ou les entits associes 15675 15675 15675 15675 15675
Immeubles de placements
Immobilisations corporelles 1103352 1540078 1809868 2344194 2012405
Immobilisations incorporelles 41798 50129 172192 58592 49195
Ecarts d'acquisition
Total de l'Actif 64 699 263 84 994 326 109 402 213 155 181 372 158 225 705
Unit :000' DZD
Annexe N 27 : Tableau des Passifs retraits de la Socit Gnrale Algrie J J

Annexe N 28 : Tableau des comptes de rsultats retraits de la Socit Gnrale Algrie KK

Libell 2006 2007 2008 2009 2010
Intrts et produits assimiles 3 697 254 6 160 529 9 421 640 7 349 579 7 855 973
Intrts et charges assimiles 970 011 1 528 494 2 368 706 712 786 910 489
Commissions (Produits) 1 134 977 1 511 929 2 455 708 2 880 527 4 038 023
Commissions (Charges) 19 416 23 871 43 472 61 501 62 135
Produits des autres activits 297 603 480 626 753 993 1 438 070 1 508 978
Charges des autres activits 18 704 94 091 95 442 245 507 435 414
Produit net bancaire 4 121 702 6 506 628 10 123 720 10 648 382 11 994 936
Charges gnrales d'exploitation 1 533 552 2 512 648 3 517 640 4 428 726 5 305 211
Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles 913 427 1 522 112 2 245 684 604 141 636 076
Rsultat brut d'exploitation 1 674 723 2 471 868 4 360 396 5 615 515 6 053 649
Dotations aux provisions, aux pertes de valeurs et crances irrcouvrables 927 245 1 392 497 2 690 720 2 272 310 2 610 247
Reprises de provisions, de pertes de valeur et rcupration sur crances amorties 130 204 114 260 312 158 545 234 1 464 042
Rsultat d'exploitation 877 682 1 193 632 1 981 834 3 888 440 4 907 444
Elments extraordianires (Produits)
Elments extraordianires (Charges)
Rsultat avant impt 877 682 1 193 632 1 981 834 3 888 440 4 907 444
Impt sur les rsultats et assimils 244 675 314 376 552 828 1 296 739 1 484 616
Rsultat net de l'exercice 633 007 879 256 1 429 006 2 591 701 3 422 827
Unit : 000' DZD

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