Chapitre21 Tableauxdebor d

Entr anementscomplmentair es
Exercice21.3**Tableaudebord
LaS.A.GarageduLauragaisestuneentrepriseimplanteVillefranchedeLauragaisetdont
lobjetsocialestprincipalement:
lachatetlaventedevhiculesneufsetdevhiculesdoccasion
lestravauxderparationenmcanique
laventedepicesdtaches,daccessoiresetdepneumatiques.

Agent exclusif dune grande marque, ce garage a connu une rapide expansion depuis sa
crationen1999.Leralentissementdesimmatriculationsdevhiculesneufsetlespolitiques
deremisesinvitablementaccordesauxclientsont,depuisquelquesannes,limitlafois
sonexpansionetsarentabilit.
Soucieux dun meilleur suivi de lactivit, le directeur du garage vous confie llaboration
duntableaudebordmensuel.Ilvousexposelesconditionsd'exploitationdugarage:

Laventedevhiculesneufsestlobjetpremierdenotreactivitrussirimpliquedegagner
denouveauxclients,maisaussidefidliserlespersonnesquiontdjacquisunvhiculeneuf
cheznouslaqualitduservicenesarrtedoncpaslasignaturedubondecommande!
Pourvendre,ilfautsouventassurerlarepriseduvhiculequepossdeleclientlaproposi
tiondeprixderepriseestfaiteparlevendeurdevhiculesneufs.
partir du moment o il est repris, le vhicule passe sous la responsabilit du secteur
Occasion .Selonsontat,nousproposonsnousmmescevhiculelareventeounousle
cdonsunmarchanddoccasions.nousnevoulonspasrisquerdesfraisimportantssurles
vhicules en tat douteux (nous accordons une garantie de six mois sur nos occasions).
Latelieropreuneremiseentatdesvhiculesrevendusparnossoins.
Etpuis,nousdevonsviterdeconserverdesvhiculestroplongtempscarlestockdevhicule
cotecher!Pourmieuxamortirlescotsfixesdusecteuretproposerunmeilleurchoixnos
clients,nousachetonsnousmmesdesvhiculesdoccasion.
Maislactivitdoccasionnestpasquunecontraintegrepourvendreduneuf.Voussavez
quenosmargessontlaminesparlesremisesquenousconcdonspournepaslaissertropde
champlibreauximportateursdevhiculesU.E.Touteslesactivitsdoiventalorsparticiper
la couverture des charges communes et au dgagement de la marge, y compris la vente
doccasions,larparationetlaventedaccessoires.
Je ne vous ai pas parl de la rparation: un secteur difficile grer car le client, a priori
insatisfait de la panne de son vhicule, doit tre servi dans les meilleurs dlais et dans le
respect, tant des tarifs standard, que des engagements du devis nous ne devons pas nous
tromper en tablissant celuici. Il faut savoir rpondre aux pointes de la demande sans
entretenirpourautantunexcdentdemcaniciens.
Le magasin daccessoires dgage des taux de marge importants le vendeur de vhicules
neufsdoitaussisavoirprovoquerlachatdecomplments:toitouvrant,autoradio,etc.
Travailfaire
1.Dfinirlesmissionsetfacteursclsdusuccsdechacunedesactivitsdugarage :
1.1.Ventedevhiculesneufs
1.2.Ventedevhiculesdoccasion
1.3.Rparationenmcanique
1.4.Magasindaccessoires.

2.Proposerunmodledetableaudebordpourlegarage.

Corrigdelexercice21.3

1.Missionsetfacteursclsdusuccs
1.1.ActivitVentedevhiculesneufs

Missions
La mission principale est de vendre des vhicules tout en participant largement la marge
globale.
Lecentredoitaussiacheterlesvhiculesdoccasiondansdesconditionspermettantlavente
dunvhiculeneufsanshypothquerledgagementdemargeparlesecteur Occasions.Le
contrle est ici difficile mettre en place car le secteur Vente de vhicules neufs est
responsable de la ngociation de reprise sans prendre en charge la revente. Les centres
peuvent difficilement tre considrs comme des centres de profit le centre Occasions
notammentnepeuttrejugsursesrsultats,ntantpaslibredesesachats.Laperformance
auniveaudusecteur Occasionsestcependantapprciableauniveaudelentreprise.Une
autremissionsecondaireestdeprovoquerlachatdaccessoires.
Facteursclsdusuccs
Dvelopperlesventesengagnantdenouveauxclients.
Satisfaireleclientenrespectantnotammentledlaidelivraisonannonc.
Raliserlesobjectifsdemargeetdecouverturedesfraisgnraux
1.2.ActivitVentedevhiculesdoccasion

Missions
Aprs diagnostic, vendre les vhicules conservs, en assurant une rotation satisfaisante du
stock.
Acheteretrevendredautresvhiculesafindemieuxcouvrirlescotsfixes.
Limiterlerisquederparationssousgarantie.
Participerlamargeglobaledugarage.
Facteursclsdusuccs
Qualitdudiagnosticlorsdelarceptiondesvhiculesrepris.
Rapiditdereventedesvhiculesenstock.
Cessionunprixquiassureledgagementdunemarge.
1.3.ActivitRparation

Missions
Assurerlarparationetlavrificationdesvhiculesneufs.
Assurerlesrparationsdesvhiculesneufsensatisfaisantleclient.
Assurerlaremiseenltatdesvhiculesreprisetvendusenoccasion.
Participerlamargeglobale.
Facteursclsdusuccs
Qualitdudiagnosticetdesrparations.
Respectdesdlaisetdesdevistablis.
Contrledescots.
1.4.ActivitVentedaccessoires

Missions
Disposerdespicesdelamarqueouapprovisionnerrapidementlespicesmanquantes.
Participerlamargeglobale.

 Facteursclsdusuccs
Disponibilitdesarticles.
Conseilauxclients.

2.Tableaudebord
Indicateursretenus
Cesindicateursdoiventtreretenuspartirdesfacteursclsdusuccsprcdemmentdfinis.
Il importe de retenir galement les indicateurs financiers traditionnels: chiffre daffaires et
margeparsecteurdactivit.
Centre

Facteursclsdusuccs

Indicateursdeperformance

Vhicules
neufs

Dvelopperlesventesengagnantdenouveaux
clients.
Satisfaire le client en respectant notamment le
dlaidelivraisonannonc.
Raliserlesobjectifsdemargeetdecouverture
desfraisgnraux.
Vhicules Qualit du diagnostic lors de la rception des
doccasion vhiculesrepris.
Rapiditdereventedesvhiculesenstock.
Cession un prix qui assure le dgagement
dunemarge.
Rparation Qualitdudiagnosticetdesrparations.
mcanique
Respectdesdlaisetdesdevis tablis.
Contrledescots.

Magasin Disponibilitdesarticles.
daccessoir Conseilaux clients.
es

Nombredevhiculesvenduspartype .Nombre
denouveauxclients
Retardmoyenparrapportladateannonce
Taux moyen de marge brute. Chiffre daffaires.
Margedecontributionducentre.
Fraisderemiseentat.Nombrederetourssous
garantie.
Dlaimoyendereventeparvhicule.
Nombredevhiculesvendus.Margemoyenne
parvhicule.
Chiffredaffaires.Margedecontribution.
Indice de satisfaction des clients (questionnaire
aprs rparation). Nombre deretours / Nombre
devhiculesrpars
Montant factur / Montant du devis. Dure des
retardsparrapportladureannonce.
Heures productives / Heures demploi. Temps
rel/Tempsstandardconstructeur.
Chiffredaffaires.Margedecontribution.
Dlaimoyendeservice.
Tauxdemargebrute.
Chiffredaffaires.Margedecontribution.

Priodesderfrenceretenues
Le secteur automobile est soumis des variations saisonnires dactivit il importe de
comparerlesrsultatsdunmoisceuxenregistrslanneprcdentedurantlemmemois.
Desmesuresconjoncturellespeuventinciteraureportdesventesdunepriodesurlautrele
calcul en cumul de tous les indicateurs financiers est important. Le tableau de bord devra
enfinrappelerlesobjectifsassigns.
Ralisation
anneN
Mois

Cumul

Ralisation
anneN1
Mois

Cumul

Objectifs
Mois

Cumul

Nombredevhiculesvendus
Type1
Type2
Vhicules etc.
neufs
Nombredenouveauxclients
Retardmoyendelivraison
Tauxdemargebrute
Chiffredaffaires
Margedecontribution
Fraisderemiseentatparvhicule
Nombrederetourssousgarantie
Vhicules Dlaimoyendereventeparvhicule
occasion
Nombredevhiculesvendus
Margemoyenneparvhicule
Chiffredaffaires
Margedecontribution
Indice de satisfaction des clients
Nombre de retours / Nombre de
Rparation vhiculesrpars
mcanique Montant factur / Montant du devis.
Duremoyennedesretards
Heuresproductives/Heuresemploi.
Tempsrel/Tempsstandard
Chiffredaffaires
Margedecontribution
Dlaimoyendeservice
Accessoires Tauxdemargebrute
Chiffredaffaires
Margedecontribution

Exercice21.4***SystmedinformationTableaudebordprospectif(balanced
scorecard)

La socit AZUR reprsente un groupe europen de pointe dans le secteur pharmaceutique.

Larchitecture stratgique d'AZUR est celle d'un groupe avec de nombreuses filiales situes
dans plusieurs pays d'Europe et d'une socit mre implante en France. Cette socit s'est
longtempsspcialisedanslesproduitspharmaceutiquesquireprsententactuellement90%
desonchiffred'affaires.
DefortsmouvementsdeconcentrationobligentlasocitAZURrepensersastratgieelle
a pour cela examin de nombreuses opportunits de rachat d'activits ou de partenariat. La
socit concurrente FOX, par ses caractristiques, tait la mieux place pour permettre la
socitAZURd'amliorersapositionconcurrentielle.
Aprs plusieurs rencontres, les ngociations se sont concrtises par l'annonce d'une offre
publiqued'changepar la socit AZURsur lestitresde lasocit FOX. la fin de l'offre
publique d'change, la totalit des actions FOX a t effectivement apporte la socit
AZUR,donnantainsinaissanceaugroupeAZUROX.
Votrerleconsisteconseillerladirectionpourlamiseenplaced'unsystmed'information
degestionuniformeetcohrentpourl'ensembledesunitsdugroupedanslebutd'valueret
dematrisersesperformances.LadirectiondugroupeAZUROXsouhaiteavoirparailleurs
sadispositionunnouveautableaudeborddestinl'aiderdanssondiagnosticetsesdcisions
stratgiques.

Travailfaire

1. Architecturegnraledusystmedinformation
1.1. l'aide de lannexe 1, prsenter, de prfrence dans un tableau, une proposition
dagencement des outils du systme d'information de gestion (types d'outils, utilit,
priodicit et niveau d'utilisation). Les outils prconiss doivent permettre tant la
gestionstratgiquequelecontrleoprationnel
1.2. Indiquervosrecommandationspourquelacohrencedusystmepuissetreassure.
2. Prsenter votre projet de tableau de bord prospectif (un minimum de cinq indicateurs par
perspectiveestexig).

Annexe1DiagnosticsurlesoutilsdegestiondessocitsAZURetFOX
Outils
Cots

Budgets

Socit
AZUR

Mthode
Cotsvariablesvolus

FOX

Cotsdirectsavecrpartition
deschargesindirectes
Budgetsdeserviceset
budgetsdeprojets

AZUR

FOX

Budgetsdeservices

Tableauxdebord AZUR

FOX

Tableaudeborddedirection
gnrale
Tableauxdebord
oprationnels
Tableauxdebord
oprationnelsuniquement

Observations
Lesrglesdincorporationdeschargesainsique
daffectationdeschargescommunesdiffrent

Lesbudgetsdeservicessontlisssmoisparmois.
UnervisiontypeBBZestdemandepriodiquement
auxresponsablesdeservices
Tendancereproduirelesbudgetsprcdents.Pas
desuivibudgtairergulier.
Letableaudedirectiongnralecontient
essentiellementdesinformationsfinanciresissues
delacomptabilitetdeladirectionfinancire.
Lestableauxoprationnelssonttrstourns
processusetqualit.
Manquedecohrenceetdecoordinationentreles
unitstantauniveauduchoixdesindicateursquede
leurarticulationouquede leurssupports
(principalementletableur).

Corrigdelexercice21.4

1.Architecturedusystmedinformationdegestion
1.1. Outilsdepilotageetdecontrle.
Outils
Plansstratgiques

Priodicit
Horizon5ans
Ajustementannuel

Rle
Dfinirlesorientationsstratgiquesen
termesdeproduitsetmarchs.

Tableauxdebord
stratgiques

Aideraupilotageenassurantunsuivide
ralisationdesobjectifsduplan
stratgique.

Plansoprationnels

Trimestrielle(mise
jourannuellede
certainsdes
indicateurs)
6mois5ans

Budgets

Mensuelleannuelle

Engagementdemoyenspourla
ralisationdesplans.
Prvisiondesrecettesetdpenses
Suivideralisationdesplans
oprationnels
Connaissancedescotsdesproduits,
matriels,centresdetravail,etc.
Connaissancedescotsoccasionns
parlesconditionsdeproductionet
abaissementdecescots

Tableauxdebordde
Mensuelle
pilotage
Comptabilitdegestion Quotidienne
mensuelle

Plansdactionmoyenterme
contribuantlamiseenuvreduplan
stratgique

Destinataires
Directiongnraleet
directionsdedivisionsou
dpartements

Responsablesdescentresde
responsabilit
Responsablesde
projet.

Responsablesde
dpartement.
Responsablesdecentresde
responsabilitetdeprojet
Unitsoprationnelles

Tableauxdebord
Quotidienne
oprationnels(intgrent hebdomadaire
lescots)

Suividelexploitationetaidelagestion Unitsoprationnelles.
descentres

1.2.Recommandations

Lobjectif est de mettre en place un systme unifi dinformation afin dharmoniser deux
systmesdisparates.Il importedassurer lacohrenceentrelesobjectifsstratgiquesdfinis
au niveau de la direction gnrale et leur dclinaison en objectifs moyen terme au niveau
des diffrents centres de responsabilit car cette cohrence semble mal assure dans le
systmeactuelde FOX(pasderelleprocdurebudgtaire,absencedetableauxde bordde
pilotage).
Ilfaut,pourceci :
adopterdesmthodeshomognesentermesdecalculdescots
harmoniserlesprocduresdecollecteettraitementdelinformationdegestion
harmoniserlesoutilsetviterceuxquifavorisentlmergencedeprocdureshtrognes
(tableursurpostedetravailindividuel).
expliquerauxresponsableslesapportsdechaquedocumentdegestionafinquele
systmenesoitpasressenticommeunecontraintebureaucratique.
Lobjectif dune base de donnes partages dans le cadre de la mise en place dun systme
dcisionneldoittretudi.UnsystmeIntranetfaciliteraitlatransmissiondesinformations
entre lescentresderesponsabilit etlesdirectionsdedpartement.Ilconvientde vrifier la
compatibilitdessystmesdinformationdesdiversesfiliales.

2.Tableaudebordprospectif
Perspective
Perspectivefinancire

Perspectiveclients

Perspectiveprocessus

Perspectiveapprentissage

Indicateursfrquemmentretenus
EVA,ROI,PER
EBE,Valeurajoute,Rsultatdexploitation
TauxdecroissanceduCApardomainedactionstratgique(DAS)etparaxede
dveloppement.
Rentabilitconomiqueetfinancire.
Rentabilitprvuedesprojets(notammentnouveauxproduits)
PartdemarchetpartdemarchrelativeparDASetpartypedeclientle.
Rentabilitpartypedeclientle.
Tauxdefidlitdelaclientle.Tauxdenouveauxclients(dynamiquedelaprospection).
Indicesdesatisfactiondelaclientle.
Indicateursdedlaidanslesprocessusinternesetdanslesprocessusexternesamontset
avals(supplychain).
Nombrederetardenproduction.
Indicateursdeproductivitenproduction.Tauxdemarche.
Indicateursdequalitenapprovisionnementetenproduction.Cotdelanonqualit.
Nombredelancementsdenouveauxproduits.
tatsdesprocduresdecertification :nombredeprocduresencoursderalisation,
implicationdupersonneldanscesprocdures.
tatdesprojetsorganisationnels(rorganisationsencours).
Bilandecomptencedupersonnel.Plansdeformation.