LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR :

QUALIT ET ENVIRONNEMENT

par

ric Brunelle

Essai prsent au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue de

l'obtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENT

UNIVERSIT DE SHERBROOKE

Sherbrooke, Qubec, Canada, fvrier 2005

IDENTIFICATION SIGNALTIQUE

LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR : QUALIT ET

ENVIRONNEMENT

ric Brunelle

Essai effectu en vue de lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

Universit de Sherbrooke
fvrier 2005

Mots cls : environnement, gestion, harmonisation, intgration, qualit, SME, SMQ, systme
de management, ISO 9001 (2000), ISO 14001 (1996).

Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme d'assurance
qualit dans le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus
damlioration continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition
dans diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement
de la lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de
lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des
systmes de management intgrs. Il est d'ailleurs permis d'observer dans la version ISO
9000 : 2000 une tendance vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre
norme existante (ISO 14000 : 1996). Le lecteur constate donc quil existe une relle
compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir
des carts, il est question davantage de nuances que de diffrences. Cet essai propose une
discussion des principaux enjeux et le dveloppement d'une stratgie d'implantation.

SOMMAIRE
Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans
le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration
continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans
diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement de la
lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de
lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des
systmes de management intgrs.
Les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde guerre mondiale, alors
que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont labor des
spcifications de produits et de procds. Aujourd'hui, de nombreuses normes de
management sont disponibles et chacune met l'accent sur un ou plusieurs aspects
particuliers. Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du
dveloppement rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe
dans la version ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une
autre norme existante (ISO 14000 : 1996).
On constate quil existe une relle compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001.
Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il est question davantage de nuances que de
diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement consenti pour rechercher des
points dancrage entre les deux normes. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme
de management de la qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de
management environnemental rpond aux besoins des parties intresses.
Les compagnies qui ont mis en place des systmes de management intgrs, peuvent grer
en commun les objectifs, la politique, les actions correctives et prventives, la revue de
direction, les audits internes, la formation et la matrise documentaire. Il est possible de
distinguer plusieurs niveaux d'intgration : programmes communs, politique commune, plateforme commune, processus communs et paramtres communs. Des avantages et
inconvnients multiples sont lis ces options d'intgration.

Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de management

doit se conformer aux exigences les plus strictes d'entre les deux. Bien qu'il ne soit pas
requis de documenter toutes les procdures, il est prfrable de le faire autant que possible.
Une runion de sensibilisation et la mise sur pied d'un comit de coordination permet de
faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la ralit de l'entreprise.
La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de
management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse
de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. Il est
recommand d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une grille
d'valuation.
Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire
tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des
comparaisons. La seconde tape consiste dterminer ce qui existe dj dans le systme
actuel et ce qui doit tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut
tre labore et utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme
est effectu et la documentation existante est recueillie.
C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI. Il faut crer
un manuel dont les procdures sont plus ou moins intgres. Aligner progressivement les
processus, les ressources et les objectifs principaux puis crer un systme intgr. Plusieurs
formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand manuel
contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette
documentation en plusieurs niveaux.
Il est important que les politiques ne se contredisent pas, qu'elles soient en accord avec la
politique gnrale de l'organisation et soient un engagement l'amlioration continue, la
prvention de la pollution, se conformer aux lois et rglements environnementaux
applicables et fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.
Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce
sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.
Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les

ii

schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail
dcrivent point par point les oprations effectuer. Il faut porter attention ne pas sombrer
dans un volume d'instructions de travail trop important.
Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au
projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle
puisse soutenir l'attention des employs tout en ne prsentant pas une charge excessive
pour ceux-ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises
par des quipes multidisciplinaires. Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre
approuve par les autorits comptentes.
Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de
documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et
approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger inutilement la dure
de l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes. La
priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification
prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,
plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les
modifications requises la documentation.
Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits
internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques
qui sont survenus. Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits
spars, mais raliss simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par
rfrentiel, mais intervenant en mme temps la demande du client. Un des auditeurs est
alors choisi en tant que coordinateur.
Il est ais de constater que les normes ISO 14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une
revue de direction. Toutefois, les exigences sont diffrentes puisque les buts des systmes
de management environnemental et qualit sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux
revues de direction spares dans le cas de systmes partiellement intgrs. Il est
intressant de noter qu'aucune des normes ne demande l'organisation d'tablir une
procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est que tous les lments soient

iii

couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une procdure de revue de

direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre cohrent d'une revue l'autre.
Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde
aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO
14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit
ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.
Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre utiles afin de mieux encadrer l'amlioration
continue. Ces outils utiliss en assurance qualit peuvent aussi s'adapter l'environnement.
Parmi eux se trouvent la dmarche Six Sigma, la mthode d'organisation 5S, la mthode
Kaizen et l'AMDEC.
Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Il est possible
que l'on voie apparatre une norme globale de management, rassemblant les prescriptions
des principales normes actuelles de management (qualit, environnement, sant scurit, la
responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une norme intgre de management,
applicable tous les domaines.

iv

REMERCIEMENTS
Je profite de loccasion pour remercier tous ceux qui mont encourag et appuy aux cours
de ces trois annes dtudes temps partiel. Premirement, jaimerais remercier ma famille
et particulirement mon pouse Brigitte et nos trois enfants mile, Clara et Sbastien. Malgr
mes absences lors des cours et ma moins grande disponibilit, ils ont fait preuve de
beaucoup de patience et de comprhension.
Jaimerais aussi remercier mon directeur dessai, monsieur Paul-Andr Dastous pour sa
disponibilit et ses judicieux conseils.
tant gestionnaire ISO 9001 depuis plus de dix ans, je me suis inscrit la matrise en
environnement dans le but de pouvoir acqurir des connaissances sur la norme ISO 14001.
Les recherches ncessaires l'laboration de cet essai m'ont permis de complter mes
connaissances et de bien rpondre mes interrogations. J'aimerais donc remercier
l'Universit de Sherbrooke, madame Nancy Choinire et monsieur Franois Gravel pour la
mise sur pied et l'amlioration continuelle du programme en environnement.
En terminant, jaimerais remercier notre Crateur, sans lequel rien de cela naurait pu tre
possible. Or, celui qui peut faire, par la puissance qui agit en nous, infiniment au del de
tout ce que nous demandons ou pensons, lui soit la gloire dans lglise et en Jsus-Christ,
dans toutes les gnrations, aux sicles des sicles! Amen! (phsiens 3 : 20-21).

TABLE DES MATIRES

Page
INTRODUCTION

CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT

1.1

Qualit

1.1.1

Normes sectorielles

1.1.2

Amlioration continue des processus

1.2

Environnement

1.3

Systmes intgrs

SIMILARITS DES SYSTMES DE MANAGEMENT

AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION

13

3.1

Bnfices et barrires l'intgration

14

3.2

Comparaison entre l'intgration totale et partielle

18

PROBLMATIQUES

21

STRATGIE D'INTGRATION

23

5.1

Comment dbuter

23

5.2

Runion initiale de sensibilisation

23

5.3

tablir un comit de coordination ou de pilotage

23

5.4

valuation initiale de l'organisme et analyse des carts

24

5.5

Faire une visite de l'organisme et des entrevues

25

5.6

Prendre connaissance des exigences des deux normes

25

5.7

Identification des processus

26

5.7.1

Les processus de ralisation (cycle de vie du produit)

26

5.7.2

Les processus de support ou de soutien

27

5.7.3

Les processus de direction ou de pilotage

28

5.8

crire la documentation

28

5.8.1

Manuel du systme de management

30

5.8.2

Procdures de gestion

31

vi

5.8.3

Schmas oprationnels et instructions de travail

32

5.8.4

Documentation

32

5.9

Dvelopper, modifier et combiner les procdures

32

5.10

Implantation, formation et vrification

39

5.11

Audits internes

40

5.12

Revue de direction

40

5.13

Audit d'enregistrement

41

5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr

41

Maintien et amlioration continue

41

5.14.1 Dmarche Six Sigma

42

5.14.2 Mthode d'organisation 5S

43

5.14.3 Mthode Kaizen

43

5.14.4 AMDEC

43

DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT

45

5.14

CONCLUSION

46

LISTE DES RFRENCES

48

vii

LISTE DES FIGURES

page
Figure 1.1

La roue de Deming

Figure 1.2

Bref historique des systmes de management

Figure 3.1

Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation

16

d'un SMI
Figure 3.2

Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI

18

Figure 3.3

Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI

20

Figure 5.1

Niveaux de documentation du SMI

29

Figure 5.2

SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme

30

Figure 5.3

Modle d'un systme de management bas sur les processus

33

Figure 5.4

Amlioration continue du SME

34

Figure 5.5

Intgration des lments communs la qualit et l'environnement

35

dans la structure de ISO 9001 : 2000

Figure 5.6

Intgration des lments communs la qualit et l'environnement

dans la structure de ISO 14001

viii

36

LISTE DES TABLEAUX

Page
Tableau 2.1

Similarits des normes

Tableau 3.1

Avantages l'implantation d'un systme de management

13

Tableau 3.2

Les bnfices internes la formation de SMI

14

Tableau 3.3

Les bnfices externes la formation de SMI

15

Tableau 3.4

Les barrires internes la formation de SMI

16

Tableau 3.5

Les barrires externes la formation de SMI

17

Tableau 3.6

Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle

18

Tableau 3.7

Avantages et inconvnients de l'intgration partielle

19

Tableau 3.8

Avantages et inconvnients de l'intgration totale

19

Tableau 4.1

Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de

21

management intgr
Tableau 5.1

Exigences documentaires

25

Tableau 5.2

Matrice d'analyse des carts

26

Tableau 5.3

Exemples

de

voies

d'harmonisation

entre

des

systmes

de

37

management de la qualit et de l'environnement et les avantages qui y

sont relis
Tableau 5.4

Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration

41

Tableau 5.5

Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une

42

dmarche de management intgr

ix

LISTE DES ACRONYMES, DES SYMBOLES ET DES SIGLES

ACNOR

Association canadienne de normalisation (CSA : Canadian Standards

Association)

ISO

International Organisation for Standardization (Organisation Internationale de

Normalisation)

QS 9000

Quality System Requirements QS 9000

SME

Systme de Management Environnemental

SMI

Systme de Management Intgr

SMQ

Systme de Management Qualit

INTRODUCTION
Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans
le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration
continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans
diffrents pays, comme par exemple ACNOR Z299, QS 9000, ISO 9001, BS 5750, etc. En se
basant sur les dfinitions de ISO 9000 : 2000, le lecteur peut comprendre quun systme de
management de la qualit est un systme (ensemble dlments corrls ou interactifs)
permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs, qui permet
dorienter un organisme (ensemble dinstallation et de personnes avec des responsabilits,
pouvoirs et relations) en matire de qualit (aptitude dun ensemble de caractristiques
intrinsques satisfaire des exigences). (CSA International, 2000b) Selon Froman et al.
(2002), une faon simple d'expliquer la qualit est le rsultat d'un rapport entre un sacrifice
consenti (le plus souvent financier) et une satisfaction perue par le consommateur.
Toutefois, la sensibilisation des parties intresses (propritaires, actionnaires, partenaires,
employs, clients, fournisseurs, banques, compagnies d'assurance, gouvernements, socit
environnante, etc.) et le dveloppement de la lgislation ont amen la mise en uvre de
vrifications additionnelles au niveau de lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux
facettes ont amen lmergence des systmes de management intgrs (SMI), appels aussi
systmes de management harmoniss, dans lesquels il y a un alignement complet ou partiel
de systmes de management associs. Cette intgration transversale constitue un effort de
rationalisation des systmes de management afin d'viter l'emploi d'outils disparates et
d'augmenter l'efficacit du systme travers toute l'organisation. (Bert, 2000 et Carlson,
2003) Les lments que couvrent ces deux systmes sont relis de prs avec les processus
internes de l'organisme et cela a conduit l'laboration de normes et de systmes de
management environnementaux qui sont similaires ceux utiliss pour le management de la
qualit. Ces systmes dfinissent une structure organisationnelle en termes de ressources,
responsabilits et procdures. Cela a pour but l'tablissement de nouveaux objectifs dans un
contexte d'amlioration continue. (Scipioni et al., 2001)
Selon Stamou (2003), cette intgration peut tre totale (les systmes constituants perdent
leurs identits uniques, rsultant en un amalgame complet) ou partielle (cela va dune simple

collaboration un alignement des objectifs, processus et des ressources comprises dans des
systmes de management distincts).
Cet essai a pour but de fournir une stratgie d'intgration pour les normes ISO 9001 et ISO
14001. Les quatre premiers chapitres font une exploration des avantages, des inconvnients,
des conditions de succs et des barrires de limplantation dun SMI qualit et
environnement. Ils permettent d'valuer l'ampleur du travail accomplir et rpondre au
pourquoi . Le chapitre cinq rpond au comment . travers une srie d'tapes qui se
chevauchent partiellement, le gestionnaire peut obtenir des conseils pratiques pour faire
l'harmonisation des systmes de management. Le chapitre six, trs sommaire, permet
d'entrevoir les dveloppements futurs vers lesquels les agences de normalisation semblent
se diriger.
Les sources d'information qui ont permis l'laboration de cet essai sont varies. Plusieurs
thses, livres, articles scientifiques et pages internet ont t consults. Les sources les plus
rcentes et reconnues ont t considres en premier. En effet, les documents qui sont
antrieurs la date de publication de la norme ISO 9001 : 2000 ne prsentent souvent que
peu d'intrt. tant donn que le sujet de l'harmonisation des systmes de management est
assez rcent et qu'il suscite un intrt grandissant, cet essai tombe point.
Les organismes ont besoin de soutien et de directives afin de tirer un maximum de
dividendes de ce genre de systme de management. En effet, Coelho et al. (2001) disent que
la simple implantation de systmes de management ne garantit pas que les organismes vont
amliorer leurs performances. Une excellente mthodologie d'valuation de la performance
est ncessaire afin d'aider les organismes atteindre efficacement leurs objectifs.
Il est thoriquement possible de combiner peu prs toutes les normes, toutefois le sujet de
cet essai se limite aux systmes de management qualit et environnement. Les principes
noncs peuvent servir de base d'autres types d'intgration selon des rfrentiels varis :
la sant et la scurit au travail, l'valuation des risques, l'thique et la responsabilit sociale,
etc.
Finalement, cet essai prend pour acquis que le lecteur possde dj des notions de base au
niveau des normes ISO 9001 et ISO 14001. En effet, puisque le volume de cet essai est

limit, les questions relevant de l'implantation normale de ces deux normes ne seront que
brivement abordes. Les aspects et les difficults entourant l'intgration de ces normes est
le propos principal de ce travail. Cet essai ne considre pas la dernire version de la norme
ISO 14001 (2004), puisque la documentation permettant l'analyse des impacts sur un
systme de management intgr n'est pas encore disponible.

CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT

Au dbut du 20e sicle, Henry Ford a appliqu grande chelle les principes de Frederick
Taylor, le pre du management scientifique, pour la fabrication d'automobiles modle T .
Les vrifications taient effectues en fin de production par des spcialistes. Quelques
annes plus tard, Walter A. Shewart a mis au point les cartes de contrle pour la compagnie
Western Electric afin d'obtenir une matrise statistique des processus. (Froman et al., 2002)
Selon Wright (2000), les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde
guerre mondiale, alors que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont
labor des spcifications de produits et de procds. Durant les annes 1950, le docteur
Armand V. Feigenbaum, travaillant pour General Electric, a mis au point une mthode de
gestion conomique de la qualit. W. Edwards Deming, disciple de Shewart, a dvelopp
quant lui les notions de contrle et de gestion de la qualit. Ses conseils ont permis
d'orienter stratgiquement l'industrie japonaise, ruine par la guerre. (BERT, 2000 et Froman
et al., 2002) Il est la base du PDCA (Plan, Do, Check, Act), traduit en Franais par PODC
(Planifier, Organiser, Diriger, Contrler). Les systmes de management actuels sont
construits selon cette structure.

Figure 1.1

La roue de Deming (tir de Froman et al., 2002)

Aujourd'hui, de nombreuses normes de management sont disponibles et chacune met

l'accent sur un ou plusieurs aspects particuliers, comme par exemple :

ISO 9000 : la qualit;

ISO 14000 : l'environnement;

BS 8800 et OHSAS 18000 : la sant et la scurit;

IEC 60300 : la sret de fonctionnement;

SA 8000 : la responsabilit sociale.

1.1

Qualit

Ce fut au cours des annes 1960 que les systmes de management qualit (SMQ) ont t
dvelopps. Historiquement, le client utilisait des inspecteurs pour vrifier les produits
achets chez ses fournisseurs. L'avnement des systmes qualit a permis de donner
l'assurance au client que les produits achets correspondent ses exigences. Ces systmes
se sont tendus aux processus administratifs par la suite. la fin des annes 1970 et au
dbut des annes 1980, diffrentes normes de qualit ont vu le jour, notamment (Wright,
2000 et Blin, 1996) :

Code AIEA No 50-C-QA (Agence internationale de l'nergie atomique);

DIN 55-355 (Allemagne);

BS-5750 (Angleterre);

Z-299 (Canada);

ASME Boiler and pressure vessel code Section III, NCA 4000 (tats-Unis);

Norme militaire MIL-Q-45208A, MIL-Q-9858A (tats-Unis);

NRC-10CFR-appendice B et C (NRC des tats-Unis);

Code RCCM, section A5000 (France, Code d'assurance de la qualit des rgles de
conception et construction nuclaire);

AFNOR NFX50-110 et 111 (France);

Norme militaire AQAP-1,2,4,5 et 9 (OTAN).

On parle alors de contrle qualit (voir figure 1.2) et d'inspection. Les produits taient vrifis
par un ou plusieurs chantillonnages en s'assurant aprs coup que les vrifications en cours
de production taient bien faites. (Froman et al., 2002) Ces normes ont t des prcurseurs
et ont servi de base l'laboration de la srie de normes ISO 9000.

La norme internationale ISO 9001 est une norme gnrique relative au management de la
qualit qui fait partie d'une famille qu'on appelle la srie ISO 9000 . Un comit technique,
nomm ISO/TC 176 Management et assurance de la qualit, a t mandat en 1979 afin
d'avoir la responsabilit de l'laboration de la norme. Au dpart, il y avait 20 comits
membres participants et 14 autres comits qui taient observateurs. La norme ISO 9001 a vu
le jour en 1987 et depuis, elle a connu un vif succs. Des rvisions ont t faites en 1994 et
en 2000. (Bogey, 2002) La figure 1.2 dcrit l'volution dans le temps des systmes de
management partir des systmes faisant une vrification de produit jusqu'aux systmes
actuels qui font une gestion globale des processus et des procds de l'organisme.

Figure 1.2

1.1.1

Bref historique des systmes de management (modifi de Bywater, 2001)

Normes sectorielles

Il est intressant de noter la venue de nombreuses normes sectorielles au cours des

dernires annes (Blin, 1996) :

ISO/CEI Guide 25 (Gestion de la qualit des services de laboratoire);

ISO/CEI 9126 (Gestion de la qualit des logiciels);

HACCP (Gestion de la salubrit des produits alimentaires);

OSHA-MOC Management of changes (Gestion de la scurit des produits chimiques);

TL 9000 (Tlcom);

QS 9000 (Automobile).

1.1.2

Amlioration continue des processus

Selon la Norme ISO 9000 : 2000, un processus est un ensemble d'activits corrles ou
interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie (CSA International,
2000b) Les deux berceaux du management de la qualit sont les tats-Unis et le Japon (Blin,
1996). Au Japon, plusieurs philosophies d'amlioration de la qualit ont t dveloppes. Ces
approches seront dtailles davantage la section 5.14. Parmi celles-ci, il est possible de
compter :

Amlioration continue (kazen);

Gestion par dploiement des politiques (hoshin-kanri);

Gestion juste--temps (kanban);

Responsabilisation et quipes autogres (jishu kanri);

Prvention par systmes anti-erreurs (poka-yoke);

Analyse cause--effets (Kaoru Ishikawa);

5 S (organisation seiri, travail soign seiton, propret seiso, standardisation

seiketsu et discipline - shitsuke).

Du ct amricain, il faut noter les contributions suivantes (Blin, 1996) :

W. E. Deming (14 points);

J.M. Duran (10 points);

Phil Crosby (14 points);

R-ingnierie des processus (M. Hammer, T. Davenport ou J. Harrington).

1.2

Environnement

De tous temps, la gestion de l'environnement a t au cur des proccupations des socits

cause notamment de sa relation troite avec la sant et la qualit de la vie. Les pidmies
7

au travers des ges ne sont pas trangres la mauvaise gestion des matires rsiduelles.
Toutefois, c'est depuis les annes 1970 qu'il y a eu vraiment une prise de conscience
gnrale en matire d'environnement, savoir que les ressources naturelles ne sont pas
illimites, ni gratuites. Cela est une consquence de l'ampleur des impacts et de leur
caractre irrversible. (Froman, 2002) La cration des ministres de l'environnement au
fdral et au provincial est un exemple de ce changement de valeurs. Le dveloppement
industriel ne peut se faire que par un dveloppement parallle de la conscience
environnementale. tant donn que les problmes environnementaux traversent les
frontires, cela cre la ncessit d'avoir une lgislation et des normes qui soient uniformes
l'chelle mondiale afin d'viter que les opportunistes ne fassent des profits au dtriment de
l'environnement. Les conomistes diraient que les entreprises doivent tre encourages
internaliser leurs externalits ngatives.
Depuis la fin des annes 1980, plusieurs normes nationales en environnement ont fait leur
apparition, comme la norme BS-7750 en Angleterre, la norme Z-750 au Canada, la norme
X30-200 et EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) en France, la norme NSF-110 aux
tats-Unis, la norme IS-310 en Irlande et la norme UNE-801 en Espagne. tant donn le fait
que ces normes puissent constituer des barrires non tarifaires, l'ISO a eu le mandat
d'laborer une norme internationale pour les systmes de management environnemental
(SME). Cela conduisit la publication de norme ISO 14001 en 1996. (Beauchamp, 2004)

1.3

Systmes intgrs

Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du dveloppement

rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe dans la version
ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre norme
existante (ISO 14000 : 1996). Des terminologies voisines peuvent tre employes, il est donc
question de systmes harmoniss, imbriqus, de systme commun ou global. Un systme
intgr, ne veut pas ncessairement dire un systme centralis. (Froman et al., 2002)

SIMILARITS DES NORMES DE MANAGEMENT

Selon Straczek (s.d.), il est permis de constater quil existe une relle compatibilit entre les
normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il s'agit
davantage de nuances que de diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement
consenti pour rechercher des points dancrage entre les deux normes. Par exemple, il est
prcis dans lintroduction de la norme ISO 14001, que celle-ci partage certains principes de
systme de management permettant aux organismes dutiliser un systme de management
existant cohrent avec la srie 9000, comme base de leur systme de management
environnemental. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme de management de la
qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de management
environnemental rpond aux besoins des parties intresses.
Le tableau 2.1 dcrit les lments qui se ressemblent au niveau des deux normes de gestion.
Cela ne signifie pas que les exigences soient parfaitement les mmes. En ombrag, les
lments qui peuvent tre potentiellement intgrs apparaissent au niveau dune mme
procdure.
Tableau 2.1 Similarits des normes (compilation d'aprs Bogey, 2001 et Block, 2002.)
ISO 14001 (1996)
Exigences

du

systme

ISO 9001 (2000)

de 4

management environnemental
Exigences gnrales

Systme de management de la
qualit

4.1

4.1

Exigences gnrales

5.5

Responsabilit,
communication

Politique environnementale
Planification

4.2
4.3

5.3

Politique qualit

8.5

Amlioration

5.4

Planification

autorit

et

ISO 14001 (1996)

Aspects environnementaux
Exigences

lgales

et

ISO 9001 (2000)

4.3.1

autres 4.3.2

5.2

coute client

7.2.1

Dtermination

exigences

des

exigences

relatives au produit
7.2.2

Revue des exigences relatives au

produit

Objectifs et cibles
Programme(s)

de

4.3.3

5.4.1

Objectifs qualit

management 4.3.4

5.4.2

Planification

environnemental

du

systme

de

management de la qualit
8.5.1

Planification

pour

lamlioration

continue
Mise en uvre et fonctionnement

4.4

Ralisation du produit

7.1

Planification

de

ralisation

de

produit
Structure et responsabilit

Formation,

sensibilisation

4.4.1

et 4.4.2

Responsabilit de la direction

5.1

Engagement de la direction

5.5.1

Responsabilit et autorit

5.5.2

Reprsentant de la direction

Management des ressources

6.1

Mise disposition des ressources

6.2

Ressources humaines

6.2.1

Gnralits

6.3

Infrastructures

6.4

Environnement de travail

6.2.2

Comptence,

comptence

et

formation

Communication
Documentation

sensibilisation

4.4.3
du

systme

de 4.4.4

5.5.3

Communication interne

7.2.3

Communication avec les clients

4.2

Exigences

management environnemental
Matrise des documents

relatives

documentation
4.4.5

4.2.2

Manuel qualit

4.2.3

Matrise des documents

10

la

ISO 14001 (1996)

Matrise oprationnelle

ISO 9001 (2000)

4.4.6

Ralisation du produit

7.2

Processus relatifs aux clients

7.3

Conception et dveloppement

7.3.1

Planification de la conception et du
dveloppement

7.3.2

lments dentre de la conception

et du dveloppement

7.3.3

lments de sortie de la conception

et du dveloppement

7.3.4

Revue

de

conception

et

de

dveloppement
7.3.5

Vrification de la conception et du
dveloppement

7.3.6

Validation de la conception et du
dveloppement

7.3.7

Matrise des modifications de la

conception et du dveloppement

7.4

Achats

7.4.1

Processus dachat

7.4.2

Informations relatives aux achats

7.4.3

Vrification du produit achet

7.5

Production

7.5.1

Matrise de la production

7.5.2

Validation

des

processus

production

Contrle et action corrective

4.5

7.5.3

Identification et traabilit

7.5.4

Proprits du client

7.5.5

Prservation du produit

Mesure, analyse et amlioration

11

de

ISO 14001 (1996)

Surveillance et mesurage

ISO 9001 (2000)

4.5.1

7.6

Matrise

des

dispositifs

de

surveillance et de mesure
8.1

Gnralits

8.2

Surveillance et mesure

8.2.1

Satisfaction du client

8.2.3

Surveillance

et

mesure

des

processus
8.2.4

Surveillance et mesure du produit

8.4

Analyse des donnes

Non-conformit, action corrective et 4.5.2

8.3

Matrise du produit non-conforme

action prventive

8.5.2

Action corrective

8.5.3

Action prventive

4.2.4

Matrise des enregistrements relatifs

Enregistrements

4.5.3

la qualit
Audit du systme de management 4.5.4

8.2.2

Audit interne

5.6

Revue de direction

5.6.1

Gnralits

5.6.2

lments dentre de la revue

5.6.3

lments de sortie de la revue

environnemental
Revue de direction

4.6

Selon Straczek (s.d.), les compagnies qui ont mis en place des systmes de management
intgrs, peuvent grer en commun les lments suivants (par ordre dcroissant de facilit) :

les objectifs;

la politique;

les actions correctives et prventives;

la revue de direction;

les audits internes;

la formation;

la matrise documentaire.

12

AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION

De prime abord, il faut mentionner qu'il existe plusieurs avantages implanter soit un
systme de management qualit ou un systme de management environnemental.
Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management (compilation d'aprs
Blin, 1996 et Carlson, 2003)
Qualit

Environnemental

Pour amliorer votre image de marque, votre

Pour amliorer votre image et revitaliser les

rputation et revitaliser vos ventes

ventes

Pour vous distinguer de la concurrence

Pour satisfaire aux exigences

environnementales de vos clients et des
reprsentants de la socit

Pour faciliter l'exportation de vos produits ou

Pour amliorer l'accs au capital et satisfaire

services

aux exigences des investisseurs

Pour ajouter de la valeur vos produits ou

Pour limiter les risques lis votre

services aux yeux de vos clients

responsabilit civile et obtenir des assurances

moindre cot

Pour amliorer les relations avec vos

Pour rduire les cots d'nergie et de

fournisseurs

matires premires

Pour mieux matriser les variations de vos

Pour maintenir de bonnes relations avec votre

processus et procds internes

communaut et le public en gnral

Pour mieux communiquer verticalement et

Pour amliorer vos relations avec les

horizontalement grce au nouveau langage

autorits gouvernementales et faciliter

commun

l'obtention des permis

Pour rduire les cots et les dlais rsultant

Pour satisfaire les futures exigences de

des non-conformits

certification

Pour augmenter la productivit

De plus, plusieurs niveaux d'intgration sont possibles. Ces niveaux peuvent changer dans le
temps selon les besoins de l'entreprise.
De surcrot, lintgration de systmes de management qualit, scurit,
environnement peut tre progressive, restreinte au dpart certains aspects
des systmes (gestion documentaire par exemple) puis progressivement
13

tendue en respectant les points spcifiques (analyse environnementale,...). La

nouvelle version de lISO 9001 rpond pleinement ce souci de compatibilit
multi rfrentiels. (Straczek, s.d., p. 4)
Carlson (2003), distingue cinq niveaux d'intgration :
1. Programmes communs (organismes de normalisation et agences de rglementation);
2. Politique commune (cibles et objectifs gnraux de l'organisation);
3. Plate-forme commune (centralisation et normalisation du cadre de travail pour la collecte,
l'valuation et la diffusion des donnes travers lensemble de lorganisation);
4. Processus communs (forme, modle, structure et transmission des donnes qualit et
environnement sont tous utiliss de manire identique);
5. Paramtres communs (normalisation et accessibilit aux donnes communes dans toute
l'entreprise);

3.1

Bnfices et barrires l'intgration

La dcision d'intgrer ou non un systme de management demande une analyse dtaille.

En effet, selon la stratgie employe les bnfices organisationnels, financiers et humains
seront diffrents et les inconvnients aussi.
Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,
Straczek, s.d., Tang, 2003, Duchamp, 2004, Froman et al., 2002)
Bnfices internes
Organisationnels

Financiers

Humains

Amlioration de la qualit de

conomies d'argent en

Augmente la motivation,

la gestion en rduisant les

diminuant la frquence des

l'implication, la sensibilisation,

deux lments fonctionnels

audits

la pertinence de la formation,

en un seul et en rduisant les

la communication et les

barrires floues de gestion

qualifications des employs

entre les systmes individuels

autour de termes fdrateurs

Augmentation de l'efficacit

Rduction des cots de la

oprationnelle en

certification externe en vitant image de l'organisme parmi

harmonisant les structures

les audits de certification pour les employs

organisationnelles avec des

un seul systme, optimisation

14

Cration d'une meilleure

lments similaires et en

cot/bnfice

partageant de l'information
travers les limites
traditionnelles de
l'organisation, optimisation
des efforts
limination du ddoublement, Augmentation des marges de
des redondances et des

profit

incohrences entre les

procdures du systme,
allgement documentaire
Alignement des documents

Rduction des cots en

imprims et de la

employant moins de

communication

coordonnateurs pour grer les

systmes

Tableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou,
2003, Straczek, s.d. et Duchamp, 2004)
Bnfices externes
Commerciaux
Avantage comptitif

Communication

Qualit et environnement

Amlioration de l'image de

Amlioration de la qualit et

l'organisme

de l'environnement par une

performance durable

Amlioration du

Amlioration de la relation

Rduction de la production de

positionnement dans le

avec les parties intresses

dchets dangereux

Aller chercher de nouveaux

vidence de la conformit

Rduction du dommage aux

clients et satisfaire ceux que

rglementaire

quipements et de la perte de

march

l'on possde

production

15

Figure 3.1

Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation d'un SMI
(modifi de Stamou, 2003, p. 51)

Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,
Tang, 2003, Karapetrovic, 2002 et Duchamp, 2004)
Barrires internes
Ressources

Attitudes/perceptions

Implantation

Manque de ressources

Les changements

Diffrences culturelles entre

financires

apparaissent trop

les disciplines

rvolutionnaires, rsistance
au changement due
l'apprhension de la perte des
identits des fonctions, dlai
trop court
Manque de connaissances,

Peu de conscience des

Complexit et diffrences

habilets et formation au

bnfices

entre les systmes, difficult

niveau de la direction ou des

de trouver des dnominateurs

employs

communs entre les fonctions

16

Manque d'implication ou de

D'autres priorits sont plus

Grand effort ncessaire pour

motivation de la part des

importantes, manque de

l'implantation

employs

visibilit

Manque de temps et de

Perception de bureaucratie

Le nombre d'implantations

motivation de la part de la

simultanes est proportionnel

direction ou du personnel

la probabilit d'erreurs
Orientation court terme

La prexistence d'un autre

systme qui a mal fonctionn

Conflit possible entre les

intrts de la production et du
dpartement
qualit/environnement
Une culture d'entreprise peu
favorable la performance
qualit et environnement
Tableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI (moidifi de Stamou, 2003)
Barrires externes
Soutien et direction

conomie

Certification et vrification

Manque de structure de

Arguments et bnfices

Cots levs de la

soutien

insuffisants

certification et de la
vrification, en dpit de
l'intgration

Manque d'outil et d'exemples

Incertitude de la valeur du

Ddoublement des efforts

d'implantation spcifique dans SMI sur le march

entre le registraire et les

le mme secteur

auditeurs internes

Manque de consultants

Diffrentes demandes des

Inaptitude des mthodes

expriments pour fournir des parties intresses

d'audit crer de

conseils, manque

l'amlioration et valuer

d'information de qualit et

l'efficacit du systme

directives contradictoires
Manque de promotion du SMI

17

Figure 3.2

Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI (modifi de
Stamou, 2003, p.52)

3.2

Comparaison entre l'intgration totale et partielle

La dcision d'intgrer partiellement ou totalement les systmes de management est un choix

qui appartient l'organisme. Un systme totalement intgr n'est pas ncessairement
suprieur ou infrieur un systme partiellement intgr. Cette dcision dpend de plusieurs
facteurs qui sont numrs au tableau 3.6.
Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle (modifi de
Block, 2002)
Culture de l'organisme

Intgration totale

Intgration partielle
(alignement)

Structure organisationnelle

Centralise

Dcentralise

Style de management

Participatif

Autocratique

Porte du systme

Mme organisme ou mme

Diffrent organisme ou

produit pour les deux

diffrent produit pour les deux

systmes

systmes

18

Dans le choix d'une stratgie d'intgration, plusieurs avantages et inconvnients se

prsentent l'organisme. Les tableaux qui suivent numrent les facteurs qui peuvent
clairer les dirigeants dans leur dcision.
Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle (compilation d'aprs Block,
2002 et Bert, 2000)
Avantages

Inconvnients

Flexibilit de modifier la documentation d'un

Redondance de la documentation due la

des systmes sans que l'autre soit affect

prsence de deux manuels

Plus facile documenter et meilleure lisibilit

Incohrence possible des systmes

Tableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale (compilation d'aprs Block,

2002 et Bert, 2000)
Avantages
Les dpartements de la qualit et de

Inconvnients
Crainte de mettre en pril l'enregistrement

l'environnement doivent travailler en quipe et d'un systme cause de la mauvaise gestion

connatre le travail de l'autre dpartement

de l'autre systme

Moins coteux en temps et en argent

Plus difficile atteindre lorsque la qualit et

l'environnement sont la responsabilit de
deux groupes spars

vite la confusion

Numrotation qui ne reflte qu'une seule des

deux normes

limine la redondance et la paperasse,

systme plus simple
Assure la consistance des systmes et la
cohrence de la stratgie d'entreprise

19

Figure 3.3

Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI (modifi de

Stamou, 2003)

20

PROBLMATIQUES

Tableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de management

intgr (compilation d'aprs Carlson, 2003, Brunelle, 2002 et Duchamp, 2004)
L'ampleur des ressources ncessaires
Problmatiques

Solutions

Manque de motivation

Temps disponible limit

responsables de la direction dans

Rsistance au changement

la conception du changement

Cots levs

Mauvaise comprhension des enjeux

et manque de ressources spcialises

Adhsion et implication des

Sensibiliser et valoriser les

employs

Clarifier les responsabilits

Employer un consultant afin de

1. Diminuer les cots
2. Mieux grer le temps
3. Faciliter la diffusion des
connaissances

La complexit des processus

Problmatiques

Complexe, beaucoup de paperasse

Ddoublement des procdures

Multiplication des registraires

Multiplication des intervenants

Solutions

Mise en place d'un programme de

formation

Une approche base sur les

besoins

Processus bien planifi

Approche holistique et globale

Approche par tapes de

dploiement

Garder le systme simple

Intgration tous les niveaux

Dsigner un responsable

Employer un consultant et/ou un

programme de gestion tabli

21

Les retombes
Problmatiques

Solutions

Doutes concernant les bnfices

commerciaux face limplantation

linformation

Aucun dnominateur commun

permettant de comparer le niveau

Mesurer le niveau dimplantation

et de performance

dimplantation entre diffrentes PME

Vulgariser et documenter

Doute concernant les bnfices

L'intgration doit produire une

valeur au-del de la seule valeur
combine des systmes spars

22

STRATGIE D'INTGRATION

Les lignes qui suivent dcrivent les grandes tapes de l'implantation d'un systme de
management intgr. La pratique montre gnralement qu'un systme de management
intgr se dveloppe habituellement partir d'un systme ISO 9001 ou d'un systme ISO
14001 dj en place et matris. Les lments supplmentaires sont intgrs dans le
systme existant (Stamou, 2003 et Karapetrovic, 2002). Il est question alors d'intgration
progressive (Froman et al., 2002). Selon Bamber et al. (2000), il est aussi possible de
dvelopper simultanment un SMQ et un SME, mais cette option est moins frquente
cause du fait que souvent les organismes sont dj enregistrs selon la norme ISO 9001.

5.1

Comment dbuter

Plusieurs principes doivent tre respects afin que l'alignement des systmes se fasse
adquatement (Block, 2002) :

Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de management

doit se conformer aux exigences les plus strictes des deux.

Bien qu'il ne soit pas requis de documenter toutes les procdures, il est de mise de
privilgier l'criture de procdures claires et concises aussi souvent que possible. Les
crits permettent en gnral un meilleur contrle.

Faire attention de ne pas prendre intgralement le manuel d'un autre organisme.

5.2

Runion initiale de sensibilisation

Cette runion sert expliquer le projet tous les employs de la compagnie. Les rticences
et les craintes peuvent tre exprimes. Une priode de questions conclut gnralement la
prsentation. Cela permet d'impliquer et de motiver les employs et la direction. (Mackau,
2003)

5.3

tablir un comit de coordination ou de pilotage

Le comit de coordination sert faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la
ralit de l'entreprise. Celui-ci est gnralement compos du coordonnateur qualit, du
coordonnateur environnement (si ce n'est pas la mme personne), de personnes de la

23

direction et des responsables des quipes. Ce comit de pilotage participera la dfinition

des objectifs et du plan d'action. Il se runira frquence rgulire (par exemple une fois par
semaine) pour suivre la mise en place du systme et rorienter, si applicable, l'chancier et
le plan d'action. (Froman et al., 2002) Souvent, quand un consultant est requis, celui-ci
s'ajoute au comit.

5.4

valuation initiale de l'organisme et analyse des carts

La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de

management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse
de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. (Froman et
al., 2002) Scipioni et al. (2001), Wright (2000) et Beauchamp (2004) recommandent une
approche base sur les critres suivants :

Analyse des exigences lgales applicables aux normes;

Conditions du bail (interdiction d'entreposer certains produits chimiques);

Efficacit et efficience des ressources des systmes de management;

Exigence des mthodes oprationnelles des normes de rfrence;

Identification et analyse des activits, produits et services de l'organisation et de leur

relation avec la qualit et l'environnement;

Existence de donnes et d'information sur la performance des systmes de management;

Demandes des parties intresses;

Dossiers environnementaux;

Politiques et procdures corporatives;

Structure organisationnelle;

Plans d'intervention d'urgence;

Audits;

Mcanismes de contrle;

Objectifs environnementaux;

Registres de formation.

24

5.5

Faire une visite de l'organisme et des entrevues

Wright (2000) recommande d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une
grille d'valuation. Cela complte bien l'valuation initiale. Selon Beauchamp (2004), les
objectifs des entrevues sont entre autres :

De dterminer leur niveau de connaissance, de comprhension et d'application des

procdures;

D'valuer le niveau de comprhension des employs du systme de management quant

aux rles, responsabilits et rapports requis;

D'valuer le niveau d'efficacit des programmes de formation;

De vrifier l'information obtenue des diverses sources.

5.6

Prendre connaissance des exigences des deux normes

Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire
tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des
comparaisons (voir tableau 2.1). Selon CSA International (2000b), il n'y a que six procdures
documentes qui sont requises pour la norme ISO 9001 : 2000 et selon CSA International
(1997), ISO 14001 : 1996 demande que trois procdures soient documentes. Ces neuf
procdures obligatoires sont dcrites au tableau 5.1.
Tableau 5.1 Exigences documentaires (modifi de Block, 2002)
Procdure documente

ISO 9001 ISO 14001 Requis par

Matrise des documents

4.2.3

4.4.5

ISO 9001

Matrise des enregistrements

4.2.4

4.5.3

ISO 9001

Audit interne

8.2.2

4.5.4

ISO 9001

8.3

N/A

ISO 9001

Action corrective

8.5.2

4.5.2

ISO 9001

Action prventive

8.5.3

4.5.2

ISO 9001

Matrise oprationnelle

7.5.1

4.4.6

ISO 14001

Surveillance des impacts environnementaux significatifs

8.2.3

4.5.1

ISO 14001

valuation de la conformit lgale

N/A

4.5.1

ISO 14001

Matrise du produit non-conforme

25

La seconde tape est de dterminer ce qui existe dj dans le systme actuel et ce qui doit
tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut tre labore et
utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme est effectu et
la documentation (procdures informelles, formulaires non-enregistrs, etc.) existante est
recueillie.
Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts (modifi de Block, 2002)
Exigences ISO

Exigences ISO

14001

9001

Pratique ou procdure existante

Identification

Utiliser

Modifier

tel quel
Identification

Dtermination

P-4.4.1 valuation des

Crer une
nouvelle
procdure

des besoins de des comptences besoins de formation

formation [4.4.2] ncessaires
[6.2.2a]
Sensibilisation Conscience
la

des F-4.4 Formulaire des

formation activits [6.2.2d]

[4.4.2a-d]

nouveaux

employs;

Guide des ressources

humaines

5.7 Identification des processus

Les informations prcdentes permettront d'effectuer une cartographie prliminaire des
processus. Ces processus peuvent se diviser en trois catgories principales, qu'on peut
nommer macro-processus . Les processus compris l'intrieur de ces macro-processus
peuvent s'appeler micro-processus . Ces processus peuvent faire l'objet d'une analyse de
risques, si applicable.

5.7.1

Les processus de ralisation (cycle de vie du produit)

Ces processus peuvent comprendre : (Froman et al., 2002)

Recherche et tudes de march;

Revue des offres et contrats;

Conception;

Mthodes de prparation;

26

Approvisionnement;

Ordonnancement, planification et dlais;

Qualification des procds et des quipements;

Plans qualit produit/service;

Production;

Installation;

Exploitation;

Introduction sur le march;

Prestations associes, aprs-vente;

Satisfaction du client;

Revues de processus;

tudes d'impact, de dchets;

Analyse du cycle de vie;

Collecte et transport de dchets.

5.7.2

Les processus de support ou de soutien

Parmi ces processus, il est possible de compter : (Froman et al., 2002)

Formation;

Qualification;

Gestion des comptences;

Infrastructures :

Achats;

nergies;

Systme d'information;

Maintenance et entretien;

Scurit des installations;

Ressources financires;

Matrise des informations et des donnes;

Matrise des documents;

Gestion des magasins;

Identification, traabilit;

Mtrologie;

27

Manutention, transport;

Dtection, alarme;

Assurances;

Urgences et interventions.

5.7.3

Les processus de direction ou de pilotage

Ces processus peuvent inclure : (Froman et al., 2002)

Management du systme Qualit et environnement;

valuation des risques;

Conduite des affaires;

Planification stratgique;

Planification oprationnelle;

Programmes environnementaux;

Fusions, acquisitions, extensions;

Communication interne et externe;

Enqutes de satisfaction des collaborateurs;

Gestion de la connaissance et du retour d'exprience;

Audits;

Actions correctives et prventives;

Revues de direction;

Tableau de bord prospectif et stratgique.

5.8

crire la documentation

C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI.

Karapetrovic (2002) suggre une approche en trois tapes :

Intgrer de la documentation : crer un manuel dont les procdures sont plus ou moins
intgres;

Aligner progressivement les processus, les ressources et les objectifs principaux;

Crer un systme entirement intgr.

28

Plusieurs formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand
manuel contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette
documentation en plusieurs niveaux, comme par exemple (Bamber et al., 2000) :
1. Politique;
2. Manuel du systme de management;
3. Procdures de gestion;
4. Schmas oprationnels et instructions de travail;
5. Outils (enregistrements, formulaires, tiquettes, etc.).

Figure 5.1

Niveaux de documentation du SMI (modifi de Bamber et al., 2000, p. 457)

Toutefois, si la politique est comprise dans le manuel du systme de management, il est

possible de se retrouver avec quatre niveaux de documentation au lieu de cinq. Il est
commun aussi d'observer dans la pratique, que les trois premiers niveaux de documentation
sont quelquefois fusionns ensemble.

29

La documentation du SMI, divise de cette manire, permet une efficacit accrue. La figure
5.2 illustre les interrelations entre les diffrents niveaux de documentation, crant ainsi une
valeur ajoute l'organisme.

Figure 5.2

SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme (modifi de

Griffith, 2000)

5.8.1

Manuel du systme de management

Selon Block (2002), il n'y a pas de format standard pour un manuel de systme, mais les
lments suivants doivent tre inclus :

Table des matires, avec rfrences numriques aux deux normes;

Politique qualit et environnementale (si cet lment ne fait pas partie d'un niveau de
documentation distinct);

Structure organisationnelle, en mentionnant les exclusions;

Responsabilits et autorits, par titre du poste;

lments de systme;

Rfrences.

30

Au niveau de la politique qualit et de la politique environnementale, Scipioni et al. (2001)

mentionnent les trois options suivantes (ordre croissant d'intgration). Ces options peuvent
aussi illustrer les trois tats possibles d'intgration d'un systme de management :

Deux politiques entirement spares, ce sont des politiques qui coexistent et qui sont
compatibles;

Un seul document avec une courte introduction, suivie par la dclaration pour la qualit et
celle pour l'environnement, ce sont des politiques qui sont combines et qui cooprent
ensemble;

Une seule politique intgre, il s'agit ici de fusion.

Selon Scipioni et al. (2001) et Beauchamp (2004), il est important que les politiques :

Ne se contredisent pas;

Qu'elles soient en accord avec la politique gnrale de l'organisation;

Soient un engagement l'amlioration continue, la prvention de la pollution, se

conformer la lgislation et la rglementation environnementale applicables et
fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.

5.8.2

Procdures de gestion

On peut diviser les procdures de la faon suivante :

Entte;

But (pourquoi);

Domaine d'application (o);

Dfinitions;

Responsabilit (qui);

Mthodologie (quoi et quand);

Documentation.

Les procdures de gestion sont le cur du SMI. Tel que mentionn la figure 5.2, elles
dtaillent les prescriptions qui devront tre suivies par les grants, chefs d'quipe ou
superviseurs des diffrents dpartements.

31

5.8.3

Schmas oprationnels et instructions de travail

Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce
sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.
Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les
schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail
dcrivent point par point les oprations effectuer. Ces documents sont labors par des
employs habitus au procd ainsi que leurs superviseurs. (Mackau, 2003) Il faut porter
attention ne pas sombrer dans un volume d'instructions de travail trop important. Le but vis
est d'aider l'organisme s'amliorer et de garder le systme de management simple.

5.8.4

Documentation

Les rfrences documentaires numrent les formulaires, enregistrements, procdures,

instructions et autres dont fait rfrence la procdure de gestion.

5.9

Dvelopper, modifier et combiner les procdures

Suite l'laboration de la matrice d'analyse des carts (tableau 5.2), les procdures de
gestion, instructions de travail, schmas oprationnels et formulaires seront crs, modifis,
combins ou utiliss comme tels. La norme ISO 9000 : 2000 recommande d'adopter une
approche par processus (ex. les ventes, les achats, la production, l'amlioration, etc.), afin de
s'assurer de la cohrence de la documentation (CSA International, 2000b). En plus de
l'approche processus, Froman et al. (2002) ont remarqu que les diffrentes normes de
management prsentent comme dmarche commune : identification des besoins et des
risques, planification et prvention des dysfonctionnements, ainsi que revue pour une
amlioration continue du systme.
Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au
projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle
puisse soutenir l'attention des employs tout en n'tant pas une charge excessive pour ceuxci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises par des
quipes multidisciplinaires (ou le comit de coordination) de plus ou moins grande envergure.

32

Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre approuve par les autorits comptentes.
(Block, 2002)
La figure 5.3 dcrit l'approche processus recommande par la norme ISO 9001. Il est permis
de remarquer que cette norme internationale respecte huit principes qui peuvent servir de
guide l'laboration du SMI (CSA International, 2000b) :

Orientation client;

Leadership ;

Implication du personnel;

Approche processus;

Management par approche systme;

Amlioration continue;

Approche factuelle pour la prise de dcision;

Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.

Figure 5.3

Modle d'un systme de management bas sur les processus (tir de CSA
International, 2000b)

33

Beauchamp (2004) suggre une approche d'implantation de ISO 14001 schmatise selon la
figure 5.4, avec des phases de planification, de mise en uvre et fonctionnement, ainsi que
de contrle et action corrective. Ce modle est aussi encourag par l'ACNOR. (CSA
INTERNATIONAL, 1997)

Figure 5.4

Amlioration continue du SME (tir de Beauchamp, 2004)

Les deux prcdentes figures sont de bonnes illustrations des principes respecter lors
d'une implantation de systme de management ISO 9001 ou ISO 14001. Von Ahsen et Funck
(2001) prsentent deux modles d'intgration pour les deux normes bass sur la structure de
l'une ou de l'autre.

34

Figure 5.5

Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la

structure de ISO 9001 : 2000 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)

35

Figure 5.6

Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la

structure de ISO 14001 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)

Le tableau 5.3 montre des exemples pratiques concernant les manires d'intgrer les
lments.

36

Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes de management de la

qualit et de l'environnement et les avantages qui y sont relis (modifi de
Bogey, 2002)
lment des

Voies d'intgration

Avantages relis

systmes de
management
Politique

Une politique mixte

Plus de clart dans l'engagement de

qualit/environnement et des

l'organisme, plus de poids l'externe,

engagements communs

mme si les parties intresses ne sont

pas forcment les mmes

Objectifs

Dfinir un processus d'adoption Un plan d'affaire unique runissant les

d'amlioration

des objectifs communs

objectifs d'amlioration de la qualit et

de l'environnement

Responsabilits

Redfinir les actions et les

Une meilleure comprhension, pour les

livrables par rapport aux deux

responsables, des livrables qu'ils ont

systmes, par niveau de

fournir pour les deux systmes, des

responsabilit

chanciers mieux respects

Identification conjointe des

Gain de temps pour les employs et

besoins de formation en qualit pour les formateurs

et en environnement
Formation

Sances de formation et de

Gain de temps pour les employs et

sensibilisation traitant des

pour les formateurs; pour les employs,

volets qualit et environnement une vision plus globale de leurs

en mme temps

activits, une meilleure comprhension

de l'impact de l'environnement sur la
productivit

Une mme manire de

Plus de clart pour les employs

communiquer l'interne les

informations relatives aux deux
Communication

systmes

interne et externe

Plaintes et rclamations

Des rponses efficaces de l'organisme

traites par les mmes moyens qui peut diriger les appels aux
personnes comptentes

37

lment des

Voies d'intgration

Avantages relis

systmes de
management
Documentation

Un mme mdia de

Une meilleure comprhension de la

documentation et la mme

documentation car plus homogne pour

formulation des procdures

les employs et les responsables, une

systme et oprationnelles

consultation galement simplifie

Gestion de la

Des procdures de gestion de

Une codification unique, une

documentation

la documentation identiques

approbation des documents et leur

diffusion homogne

Pilotage des

Des rencontres mixtes entre les Un partage des ides, une meilleure

systmes

comits de pilotage du SME et

vision d'ensemble des activits, des

du SMQ

impacts, des besoins d'un organisme et

de la relation qualit du produit/service
environnement

Surveillance et

Des procdures d'talonnage,

Une manire de faire commune, plus

mesurage

d'chantillonnage, de

facile adopter pour les employs

calibration communes

devant respecter les deux systmes de

management

Relev des non-

Formulaires uniques pour le

Une meilleure comprhension des

conformits,

relev des non-conformits

formulaires (moins nombreux) par les

actions correctives environnementales et qualit

travailleurs, un gain de temps pour les

et actions

travailleurs, moins de documents

prventives

grer pour les responsables

Actions correctives et

Des corrections qui agissent sur le plan

prventives qui tiennent compte de la qualit sans interfrer avec

de l'environnement et de la

l'environnement et rciproquement

qualit

Des prventions qui prennent en

compte les deux dimensions

38

lment des

Voies d'intgration

Avantages relis

systmes de
management
Audits internes et

Audits (internes ou externes)

Les employs sont moins drangs

externes

mens simultanment

dans leur travail, la planification est

simplifie (pas d'interfrences
possibles), les cots d'audits sont
allgs

Revue de direction Prsentation conjointe des

performances de

Vision globale de la performance de

l'organisme et gain de temps pour la

l'environnement et de la qualit haute direction

la haute direction
Exemples d'outils

Un seul systme de gestion

Une manipulation simplifie pour les

qui peuvent tre

informatis

gestionnaires et les employs

dvelopps
conjointement

concerns
Affiches de sensibilisation

En un coup d'il : la qualit et

l'environnement!

5.10 Implantation, formation et vrification

Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de
documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et
approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger la dure de
l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes.
La priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification
prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,
plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les
modifications requises la documentation.

39

5.11

Audits internes

Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits
internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques
qui sont survenus. Selon CSA International (2000b), un audit est un processus mthodique,
indpendant et document permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les valuer de
manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits .
Cette dfinition est la mme que celle qu'on retrouve dans la norme ISO 19011 qui combine
les normes d'audits ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 et ISO
14012. La norme ISO 19011 est un excellent dveloppement qui facilite l'intgration du
processus d'audit entre les systmes de management. De faon pratique, un audit de
systme de management environnemental se fait selon les mmes principes qu'un audit de
systme de management de la qualit.
Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits spars, mais raliss
simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par rfrentiel, mais intervenant en
mme temps la demande du client. Un des auditeurs est alors choisi en tant que
coordinateur. (Straczek, s.d.)

5.12

Revue de direction

Selon CSA International (1997) et CSA International (2000a), il apparat que les normes ISO
14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une revue de direction. Toutefois, les exigences
sont diffrentes puisque les buts des systmes de management environnemental et qualit
sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux revues de direction spares dans le cas de
systmes partiellement intgrs.
Selon Block (2002), il est intressant de noter qu'aucune des normes ne demande
l'organisation d'tablir une procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est
que tous les lments soient couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une
procdure de revue de direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre
cohrents d'une revue l'autre.

40

5.13

Audit d'enregistrement

Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde
aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO
14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit
ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.
Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration (modifi de Block, 2002)
Avantages

Inconvnients

Moins coteux, les frais d'enregistrement sont Il est incertain que cette mthode puisse
vits.

satisfaire les parties intresses. Il n'y a pas

de certificat prsenter. L'utilisation de
l'enregistrement comme outil de promotion
est moins efficace.

Moins exigeant, car il n'est pas ncessaire de Il n'y a pas de vrification indpendante.
fournir des vidences une tierce partie.
Une relle motivation interne amliorer la Le

systme

et

la

performance

performance environnementale et diminuer environnementale peuvent avoir tendance

les pertes peut conduire des gains plus se dgrader au fil du temps.
importants

qu'une

motivation

base

sur

l'obtention d'un certificat.

5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr

Le choix d'un registraire se base sur plusieurs critres, parmi ceux-ci il est possible de
compter :

Le prix;

Compatibilit des auditeurs du registraire avec la culture de l'organisation;

Prestige du certificat mis (reconnaissance internationale).

5.14

Maintien et amlioration continue

La figure 1.1 montre la roue de Deming qui explique bien le principe de l'amlioration
continue des processus. Tel qu'expliqu prcdemment, la structure des normes ISO 9000 et

41

ISO 14000 est conue partir de ce principe. Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre
utiles afin de mieux encadrer l'amlioration continue. Ces outils utiliss en assurance qualit
peuvent aussi s'adapter l'environnement. Quelques-uns de ceux-ci sont prsents
brivement.
Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une dmarche de
management intgr (modifi de Froman et al., 2002)
Mthodes, approches, outils

Applicabilit
(Q : qualit, E :
environnement)

Contrles et vrifications

QE

Approches statistiques
Diagramme de Pareto

QE

MSP (matrise statistique des procds)

Approches socio-techniques
ATC (analyse des tches critiques)

QE

Arbre de dfaillances

QE

MOSAR (mthode organise systmique d'analyse des

risques)
MORT (management oversight and risk free)

QE

Diagramme d'Ishikawa

QE

Scurit des systmes

APR (analyse prliminaire des risques)

QE

AMDEC (analyse des modes de dfaillance, de leurs effets

QE

et de leur criticit)
AE (analyse par arbre d'vnements)

QE

ADD (analyse par arbre des dfauts)

QE

5.14.1 Dmarche Six Sigma

Selon Froman et al. (2002), cette approche est base sur les statistiques ainsi que sur les
outils traditionnels de la qualit (diagramme de Pareto, diagramme d'Hishikawa, diagramme
des affinits, etc.). Son objectif est de rduire la variabilit. Voici les cinq tapes :

Dfinir le problme et mesurer l'enjeu conomique;

42

Mesurer pour obtenir des donnes afin de travailler sur le sujet traiter;

Analyser les donnes;

Amliorer la situation en tablissant un plan d'actions correctives;

Vrifier l'efficacit des actions correctives.

5.14.2 Mthode d'organisation 5S

La mthode 5S est un concept japonais pour utiliser l'espace de faon optimale. Voici les
lments (Mouvement qubcois de la qualit, 1998) :

S'organiser en liminant les choses inutiles (Seiri);

Situer les choses utiles la bonne place (Seiton);

Scintiller en maintenant les choses propres et en corrigeant les sources de salet et les
endroits difficiles d'accs (Seiso);

Standardiser en rendant visuelle toute drogation aux trois premiers principes (Seiketsu);

Suivre le maintien des activits en formalisant les rgles de fonctionnement et en

effectuant des audits rguliers (Shitsuke).

5.14.3 Mthode Kaizen

Un chantier kaizen dure environ une semaine et se divise en trois tapes (Mouvement
qubcois de la qualit, 1998) :

Se prparer (identifier les sources de gaspillage, laborer un systme de mesure et

dfinir un plan d'action);

Raliser le chantier (former les employs, collecter les donnes, recommander des
solutions et apporter les changements);

Faire le suivi (revoir les actions entreprises et les rsultats).

5.14.4 AMDEC
L'analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) est une
mthode couramment utilise en analyse de risques. Elle sert valuer le risque global des
dfaillances potentielles. Voici les principales tapes (Mouvement qubcois de la qualit,
1998) :

Identifier les composantes;

43

Dfinir les fonctions;

Dterminer les dfaillances;

valuer la gravit;

Identifier les causes;

Estimer la frquence;

Identifier le mode de dtection;

Estimer la difficult de dtection;

Calculer la criticit;

Trouver des solutions;

laborer un plan d'action;

Amliorer la situation;

Rvaluer la criticit.

44

DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT

Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Bert (2000)
croit qu'il est possible que l'on voie apparatre une norme globale de management,
rassemblant les prescriptions des principales normes actuelles de management (qualit,
environnement, sant scurit, la responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une
norme intgre de management, applicable tous les domaines. Celle-ci serait regroupe en
trois lments :

Ce qui relve de la direction;

Ce qui relve du systme de documentation;

Ce qui relve des processus oprationnels.

45

CONCLUSION
Au cours du dernier sicle, les systmes de management sont passs d'une approche
centre sur le contrle une approche globale et prventive. Les rfrentiels se sont
dvelopps aux quatres coins de la plante et ce, dans plusieurs domaines. Aprs le
developpement, vient un besoin ncessaire de rapprochement, d'uniformisation et de
cohrence.
Cet essai avait pour objectif de tracer les liens entre les normes ISO 9001 et 14001, et de
cerner les points important tenir en ligne de compte lorsqu'on envisage d'en faire
l'intgration. Une dmarche bien cible et communique ds le point de dpart suscitera
certainement de la confiance auprs des personnes qui seront amenes y contribuer et
discipera les perceptions ngatives.
Cette entreprise ncessite des connaissances tendues la fois de l'organisme et des
normes en question. Ce projet prsente un dfi de taille actuellement puisque cette tendance
regrouper les systmes de management s'amplifie. L'intgration des systmes de
management n'est dsormais plus l'apanage de quelques prcurseurs. Le but recherch par
les gestionnaires et les administrateurs est une plus grande efficacit et des cots d'opration
moindres. En ce sens, implanter un SMI peut avoir pour rsultat une diminution du gaspillage
et donc un meilleur positionnement sur le march.
Il est permis d'affirmer, la suite de ces recherches, que les avantages semblent surpasser
de loin les inconvnients. Une stratgie bien cible et bien entoure donnera certainement
des dividendes, en autant qu'elle soit bien adapte la ralit de l'organisme. En effet, le but
principal n'est pas l'intgration en soi, mais un systme simple qui est conu dans l'optique
d'aider les employs.
La dmarche d'implantation propose est claire et cerne les tapes importantes. Elle est
inspire des meilleures pratiques actuelles en matire d'intgration. Les diffrentes sources
consultes recommandent une valuation initiale, l'adaptation de la documentation au
systme existant et l'implication des employs. l'exemple des normes ISO 9001 et 14001,
cet essai dit quoi faire et non comment le faire. Les moyens spcifiques appartiennent

46

l'entreprise. Les principes de cet essai peuvent donc tre appliqus tous les types
d'entreprise.
Un systme de management intgr est le meilleur outil pour aiguiller un organisme vers
l'amlioration continue et paver la voie au dveloppement durable.

47

LISTE DES RFRENCES

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