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Mastre Spcialis : Qualit, scurit et environnement

Thse professionnelle

LIso 9001 version 2015 : Evolution ou rvolution


Transition de la version 2008 ISO 9001 vers la version 2015

Maxime Leclercq
QSE 1 2013-2014
Diffusion libre

Mastre Spcialis : QSE

Remerciements

Je tiens et jinsiste, dans un premier temps, remercier mon tuteur, Mr Luc Songis,
responsable qualit, pour la confiance quil ma accorde depuis le dbut de ma formation et
lautonomie quil ma laisse pour raliser ma mission.
Je souhaite aussi exprimer toute ma gratitude Monsieur Sbastien Fiollet,
responsable de lUAP*, pour mavoir permis dintgrer son service.
Mes remerciements sadressent aussi aux services de mtrologie, de mthode, de
production et doutillage pour leur collaboration.
Enfin, je remercie toute lquipe pdagogique du CESI et les intervenants extrieurs
de mavoir accompagn pendant cette anne et tout particulirement mon tuteur de thse
M. Kovalesky pour son suivi et ses conseils judicieux durant toute llaboration de ma
rflexion.

Maxime Leclercq - LISO 9001 vs 2015 : Evolution ou rvolution


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Mastre Spcialis : QSE

Sommaire

1.

Table des figures et illustrations ......................................................................................... 5

2.

Glossaire .............................................................................................................................. 6

Introduction gnrale................................................................................................................. 7
3.

1er partie=> Historique (vulgarisation) de la norme ISO 9001 ............................................ 9


1) Dfinition et origine de la norme ISO 9000 (Concept et vocabulaire) ;
9001 (exigences); 9004 (lignes directrices) .......................................................................... 10

4.

Le contexte et dfinition de la norme qualit de lISO 9001: ................................... 10

Histoire de la qualit.................................................................................................. 11

Histoire de la norme ISO 9001 ................................................................................... 12

Les apports de la certification de lISO 9001 pour les entreprises ............................ 14

L'ISO et les pays en dveloppement .......................................................................... 17

Certification ISO 9000 apports externes : ................................................................. 18

Certification ISO 9000 apports internes : .................................................................. 20

2eme partie : 3 hypothses .............................................................................................. 21


1er hypothse : Est-ce que le passage de la norme de 2008 la norme 2015 est aussi
important que celle de 1994 2000 (approche processus) en termes de mise en valeur
pour lentreprise, et davantages quelle peut apporter ? ................................................... 22

Lvolution des chapitres de la norme ISO 9001 ....................................................... 23

Principes de management de la qualit .................................................................... 24

Lancrage stratgique ................................................................................................ 25

Le potentiel humain................................................................................................... 26

Responsabilits de la direction .................................................................................. 27

Approche processus .................................................................................................. 28

Moyens de matrise oprationnelle .......................................................................... 29

Ressources ................................................................................................................. 30

Evaluation et amlioration systme .......................................................................... 31

Documentation .......................................................................................................... 32

Conclusion :........................................................................................................................... 33
Rponse lhypothse de dpart : ....................................................................................... 35
2eme hypothse : Les entreprises ou PME auront-elle les ressources pour mettre en uvre
le changement. Et avec quels moyens ? Les services qualit, le responsable qualit sont-ils
prts pour lintgration de la norme et son utilisation ? ..................................................... 36

Les secteurs dactivits et les connaissances globales de lISO 9001. ....................... 38

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Dimension humaine ................................................................................................... 40

Lvaluation des risques ............................................................................................ 44

Opportunits damlioration et notion de performance .......................................... 47

La documentation ...................................................................................................... 51

La direction et le leadership ...................................................................................... 52

Conclusion : ....................................................................................................................... 55
Rponse lhypothse de dpart ..................................................................................... 57
3eme hypothse : Est-ce que la nouvelle norme va relancer les entreprises ? Ya-t-il une
croissance de la dmarche qualit ou rgression ? ............................................................. 58
Enqute internationale de lAFNOR .................................................................................. 58
Les PME sont elles prtent pour lISO 9001 version 2015 ................................................ 61
Rponse lhypothse de dpart ..................................................................................... 62
3eme partie : Proposition, guide de mise en place, mthodologique pour les nouvelles
exigences de la version 2015.................................................................................................... 64
Conclusion gnrale ............................................................................................................. 72
5.

Annexe1 ............................................................................................................................ 74

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1. Table des figures et illustrations


Courbe de cot qualit par rapport au niveau de satisfaction
Processus de validation
Accompagner le changement
Domaine dapplication inchang
7 principes de mangement de la qualit
Lvolution avec 5 grandes tendances
Secteur d'activit
Votre entreprise est-elle certifie ISO 9001 ? Depuis combien d'annes ?
Avez-vous pris connaissance des nouveauts de cette nouvelle version ?
Votre entreprise est-elle prte, votre avis, approfondir l'aspect humain dans son SMQ ?
Sur une chelle de 1 10, quelle importance accordez-vous la dimension humaine dans un
SMQ ?
Avez-vous intgr le management des risques dans votre SMQ ?
Connaissez-vous la norme ISO 31000 ?
Votre entreprise est-elle prte, votre avis, approfondir lvaluation des risques dans son
SMQ ?
Sur une chelle de 1 10, quelle importance accordez-vous la prise en compte des risques
dans un SMQ ?
Utilisez-vous la notion de "performance" dans votre entreprise ?
Etes-vous prt a comparer les objectifs/rsultats de vos concurrents (Benchmark) ?
Etes-vous pour amlioration continue ou amlioration par rupture ou innovation ?
Connaissez-vous vos parties intresses? Internes et externes
Pensez-vous que cela aidera votre entreprise dans la gestion documentaire ?
Pensez-vous qu'un responsable/directeur qualit peut se substituer un poste de la
direction ?
Comment mesurez-vous l'implication de votre direction dans le systme de management de
la qualit ?
Qu'attende la direction de la dmarche qualit sur les 4 aspects suivants ?
Figure 1
Figure 2
Figure 3
Figure 4
Figure 5
Figure 6
Figure 7
Les risques humains, environnementales, et thique
Risque technique avec la rupture de pice
Risque financier avec le retard pris par de grands programmes comme le Boeing 787

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2. Glossaire
-

ISO : International Standard Organisation

TC : Technical Committee

SM : Systme de management

SMQ : Systme de management de la qualit

AFNOR : Association Franaise de normalisation

VERITAS : leader mondial dans l'valuation de la conformit et la certification

DIS : Draft International Standard

5M : Matires, Milieux, Mains duvre, Moyens et Machine

ECME : Equipements de Contrle, de Mesure et dEssai

SMS : Systme de management de la Scurit

SME : Systme de Management de lEnvironnement

QSE : Qualit Scurit Environnement

QRQC : Quick Rponse and Quality Contrl

PPM : Partie Part Million

GED : Gestion Electronique de Documents

RQ/DQ : Responsable Qualit / Directeur Qualit

PDCA : Plan DO Check Acte

PME : Petite et Moyenne Entreprise

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Introduction gnrale

Dans le cadre de mes tudes en Mastre spcialis Qualit Scurit et


Environnement, je ralise une thse professionnelle.
La validation de ma thse passe par une tude sur un sujet choisi avec une problmatique,
trois hypothses et une conclusion.
Le sujet choisi porte sur la transition de lISO 9001 version 2008 la mise jour de lISO 9001
version 2015
Une problmatique en dcoule :
A linstar de la 9001 version 2000, la sortie de la nouvelle norme ISO 2015 aura-t-elle
vocation r-homogniser les rfrentiels de diffrentes entreprises ?
Dans cette tude, plusieurs hypothses sont abordes :
- Est-ce que le passage de la norme de 2008 la norme 2015 est aussi important que
celle de 1994 2000 (approche processus) en termes de mise en valeur pour lentreprise, et
davantages quelle peut apporter ?
Les entreprises ou PME auront-elles les ressources pour mettre en uvre le
changement. Et avec quels moyens ? Les services qualit, le responsable qualit sont-ils
prts pour lintgration de la norme et son utilisation ?
- Est-ce que la nouvelle norme va relancer les entreprises ? Ya-t-il une croissance de
la dmarche qualit ou rgression ?
Une enqute est ralise avec la collaboration de diffrents responsables et ou directeurs
qualit. Cela permettra de connatre le ressenti des entreprises.
La ralisation de cette thse professionnelle sest faite pendant la mme priode que la
rvision de lISO 9001. A la suite de plusieurs travaux des comits membre de la rvision ISO,
la norme ISO 9001 version 2015 est aujourdhui complte 80%. La sortie officielle et
complte de la norme est prvue en septembre 2015.
Les extraits de la norme repris dans cette thse professionnelle sont susceptibles dtre
modifis dans la version complte de la norme. On considrera pour rpondre aux
hypothses que la norme est dfinitive.

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3. 1er partie=> Historique (vulgarisation) de la norme ISO


9001

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1) Dfinition et origine de la norme ISO 9000 (Concept et


vocabulaire) ; 9001 (exigences); 9004 (lignes directrices)

Le contexte et dfinition de la norme qualit de lISO 9001:

Tout dabord, voici le contexte : Quest-ce que la qualit ?


LInternational organization for standardization (ISO) dfinissait la qualit comme
lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des
besoins exprims et implicites . Plus rcemment, elle a complt cette dfinition qui est
devenue la suivante : la qualit est laptitude dun ensemble de caractristiques
intrinsques dun produit, dun systme ou dun processus satisfaire les exigences des
clients et autres parties intresses .
On peut retenir de cette dfinition que la qualit concerne tous les produits et
services.
La qualit intervient partir des attentes des clients, donc du destinataire du produit, quil
soit lui-mme acheteur, consommateur ou bnficiaire.
La qualit qualifie un produit ou un service dont on attend quil rponde des critres
dfinis ; elle renvoie par consquent une mthodologie dvaluation et dapprciation. Il
ne peut y avoir de qualification proprement dite sans une chelle de mesure connue et
partage qui vitera le jugement de valeur sans fondements.

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Histoire de la qualit
Le 20eme sicle est celui de la productivit et le 21eme est celui de la qualit daprs Joseph
Juan, 1993, Harvard Business Review
Cela commence par un contrle unitaire du produit, avec un volume de production
assez faible, il pouvait assurer un contrle final du produit en assumant toutes les autres
fonctions de lentreprise. Le client connaissait personnellement le fournisseur et la confiance
sest installe naturellement.
Ensuite vient linspection par chantillonnage. Les volumes de production sont
devenus importants, il a fallu trouver un moyen de contrle du produit. Le contrle unitaire
tait trop couteux et inefficace. Le contrle par chantillonnage statistique des produits est
la solution pour carter les produits non conformes dtects. Cette mthode ne dtectera
pas tous les produits non conformes. Par la suite, le contrle des procds du produit sera
mis en avant, cest la naissance de la matrise statistique des procds.
Plus tard dans les annes 60 au Royaume-Uni, ce nest pas le contrle des pices qui
est mis en avant mais cest le fait de sassurer que le fournisseur soit parfaitement organis.
Cest la naissance de lassurance qualit.
Dbut des annes 80, la quantit de normes spcifiques par pays et par secteur est
devenue trop importante et donc un frein pour la mondialisation. Il faut laborer des
normes internationales. Cest le rle de lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO).
Aujourdhui lassurance qualit sen va vers le management total de la qualit, tous
les processus dune entreprise tendent vers la satisfaction du client. Le management total de
la qualit demande une participation de tous, elle a pour objectif la satisfaction de tous,
dans le respect de lenvironnement et de la socit. A ce jour, les entreprises accompagnent
les fournisseurs, elles ne contrlent pas que le produit fourni mais les soutiennent, les
forment et les encouragent la satisfaction du client final.
Lenvironnement dune entreprise moderne se dfinit de la manire suivante :
-Des clients de plus en plus exigeants
-Des besoins de services associs de plus en plus importants
-Dune concurrence de plus en plus forte
-Dun march de plus en plus international
-Dun contexte conomique de plus en plus incertain
Pour rpondre et correspondre cet environnement, la qualit est un outil de taille.
Le service associ la qualit offre la fois un avantage commercial et financier.
Les clients heureux font les entreprises gagnantes.
La qualit se dcline sous deux formes :
La qualit externe : Cest la satisfaction du client, il faut fournir un produit et ou service
conforme aux attentes des clients afin de les fidliser et dobtenir le plus de parts de

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march. Les parties prenantes ou intresses de la qualit externes sont les clients dune
entreprise et ses partenaires extrieurs.
La qualit interne : Cest lamlioration du fonctionnement de lentreprise, lenjeu de cette
qualit est de dcrire au mieux lorganisation, de reprer et de limiter les
dysfonctionnements. Les bnficiaires de cette qualit sont les acteurs internes
lentreprise (direction et personnel de lentreprise).
Le but de la qualit est donc de fournir une offre adapte aux clients avec des
processus matriss tout en assurant lamlioration de lentreprise sans dpasser les cots
prvus cet effet sinon on parle de sur qualit .
On parle aussi de non qualit , elle possde galement un cot. Corriger les
dfauts a un cot gnralement plus important que de faire bien du premier coup. Le cot
de la non-qualit est aussi important quil est dtect tardivement. Par exemple, raliser un
produit non-conforme coutera au final plus du double du prix de production du produit
initial. Cette diffrence de prix sera moins grande si le dfaut est dtect pendant la
production que s'il est dtect par le client final (insatisfaction du client, traitement de
l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).
Courbe de cot qualit par rapport au niveau de satisfaction

Le graphe ci-dessus nous montre quil faut trouver un juste milieu permettant
dliminer la non-qualit pour obtenir une bonne satisfaction client et ainsi faire des
bnfices en respectant le budget raisonnable initial.
Lun des fondements de la qualit est lamlioration permanente avec une recherche
de prvention. Le but de ce fondement est de prendre en compte les dysfonctionnements le
plus tt possible. Ainsi la qualit est reprsente par un cycle dactions correctives et
prventives, appel Roue de Deming .
La certification : lobjectif du management de la qualit

Histoire de la norme ISO 9001


La norme Iso 9001 fait partie des normes de la srie ISO 9000.
En 1987 la premire nome ISO 9000 voit le jour (ISO 9001 version 1987). Lobjectif de cette
norme tait de rpondre aux exigences qualit les plus basiques au niveau international.
Cette norme est juge trop oriente industrie et le contenu est trop lourd.

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Puis vient la norme ISO 9000 version 1994, elle servira de complment la
prcdente. Celle de 1994 est plus gnraliste avec de meilleures exigences au niveau
organisationnel. Elle donne donc naissance une vraie norme qualit internationale.
Changement majeur sur la version 1994
Suite au changement de 1994, trois normes supplmentaires ont vu le jour.
La norme ISO 9001 vs 1994, ISO 9002 vs 1994 et ISO 9003 vs 1994, les trois normes se
nomment : Systme de management de la qualit avec les termes diffrents pour
chacun :
9001=> Exigences pour la conception, le dveloppement, la production, linstallation et le
service aprs-vente.
9002=> Exigences pour la production, linstallation et le soutien aprs-vente.
9003=> Exigences pour les procdures de contrle qualit (contrle final + essais).
Les trois normes prcdentes ont t unifies et ont donn naissance la norme ISO 9001
version 2000.
Cette norme a introduit les notions de satisfaction client, damlioration continue (nous
verrons dans la suite de la recherche que la notion damlioration continue , le terme
continue est supprim) et de processus.
Celle-ci abandonne lassurance qualit et adopte lapproche systme pour une meilleure
vision globale.

Qui labore les normes ISO ?


Les normes Iso sont labores par des groupes dexperts au sein de comit techniques (TC).
Les reprsentants de lindustrie, les ONG, des gouvernements et dautres parties prenantes
font parties de ces comits techniques qui sont eux-mmes dsigns par les membres de
lISO.
Il y a un TC pour une question spcifique (ex : technologie automobile).
LISO compte plus de 250 comits techniques.

Qui sont les membres de lISO ?


Les membres ISO sont un rseau dorganismes nationaux de normalisation leaders
dans leur pays.
Il compte un membre de lorganisation par pays. Chaque membre reprsente lISO dans leur
propre pays.
Les entreprises sont exclues en tant que membre de lISO.
Il existe trois catgories de membres qui ont diffrents niveaux daccs et dinfluence dans le
systme ISO.
1er catgorie :
Les membres part entire influencent les stratgies ISO et les travaux de normalisation.

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Ils sont habilits et ont le plein droit de vote sur toutes les runions techniques et politiques
de lISO
Ils vendent les normes ISO internationales et peuvent les adopter comme normes
nationales.
2eme catgorie :
Les membres correspondants observent la mise au point des stratgies ISO et des normes.
Ils ont le droit dassister en qualit dobservateurs aux runions techniques et politiques de
lISO.
Les membres correspondants peuvent tout comme les parts entires vendre les normes et
les adopter en tant que normes nationales.
3eme catgorie :
Les membres abonns sont tenus informs des tudes de lISO mais ne peuvent pas y
participer.
Contrairement aux deux premires catgories, ils ne peuvent pas vendre les normes ni les
adopter en tant que normes nationales.

De nombreux organismes publics et parties prenantes ainsi que des spcialistes de la


certification, comme bureau Veritas (numro deux mondial dans la certification) sont runis
sous lappui dAfnor normalisation, qui ralise une mission dintrt gnral sous lappui du
ministre de lindustrie.

Les apports de la certification de lISO 9001 pour les entreprises

Les notions dun systme de management de la qualit et de la


certification :
Les normes ISO 9000 du systme de management de la qualit sont des principes de
management diffuses dans le monde entier.
Les normes traduisent les caractristiques que doivent avoir les entreprises pour garantir
lefficacit de leurs organisations.
Un systme de management (SM) est un dispositif de gestion des processus ou
activits pour une entreprise ou organisation.
Il a pour but de rpondre aux objectifs fixs en relation avec les produits ou services quil
fournit.
Dans le cadre dun SM de la qualit, les objectifs seront en lien avec la qualit.
Un SM peut tre normalis, un modle est suivre pour la mise en place et le
fonctionnement du systme.
Dans ce modle, on retrouve les caractristiques indispensables dfinis par des experts
internationaux.
La norme ISO 9001 correspond au systme de management de la qualit. Ce terme identifie
les exigences qualit et la satisfaction des clients, ainsi que les exigences rglementaires
applicables.

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Tout en visant lamlioration de sa performance dans la ralisation de ces objectifs qualit.
Pour prtendre la mise en place de ce modle, il faut obtenir une assurance crite
(le certificat).
Lobtention de ce certificat se fait grce un organisme extrieur indpendant, qui audite un
systme de management et vrifie quil est conforme aux exigences spcifies dans la
norme.
LISO (International Standards Organisation) donne la dfinition suivante : Procdure par
laquelle une tierce partie donne une assurance crite quun produit, un processus ou un
service est conforme aux exigences spcifies dans un rfrentiel .
Ainsi le certificat ISO 9001 obtenu montre que lorganisme a un systme de management
conforme la norme ISO 9001.
La certification en 3 points :
Lhabilitation : entente entre deux partenaires industriels (un donneur dordres et un
sous-traitant gnralement).
La certification dun produit qui assure un certain niveau de qualit du produit
au client.

La certification de la socit par un organisme officiel de certification comme AFNOR,


le bureau VERITAS.
Cette explication nous permet de comprendre la diffrence entre la mise en place dun
systme de management de la qualit (SMQ) et sa certification.
On peut voir un ralentissement du nombre de certificats dlivrs dans les pays qui sont
lorigine de ces normes ISO, les pays dEurope sont concerns.
En France, le dveloppement conomique se joue surtout sur des produits et services de
qualit pour se diffrencier des pays mergents.
Une commission regroupant des entreprises et spcialistes pour dfinir une position
franaise jusque septembre 2012.
Des entreprises comme Renault, Kraft Foods France, Total ou encore BNP Paribas
sont trs diffrentes mais participent la commission franaise charge de rviser la norme
ISO 9001.
En France plus de 30 000 entreprises peuvent tirer parti de cette norme Iso 9001. Elle est
connue grce son succs mais sans savoir ce quelle dfinit exactement (voir dfinition de
la norme ISO 9001). Le succs et sa rputation de lISO 9001 sont dus son caractre multi
secteur et son envergure internationale.
Les changes de la commission franaise apportent des changements majeurs (Dtails des
changements majeurs dans un autre chapitre).
Un problme se pose : les proccupations des entreprises des diffrents pays participant
lorganisation ISO ne sont pas forcment du mme avis. En France et en Europe, il y a une
envie dintgrer le management des risques dans la norme ISO 9001. De lautre cot de
lAtlantique, ils sont dans loptique de porter en avant la solidit financire.
Un consensus sera trouv par la suite.

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PROCESSUS DE VALIDATION

Le processus de rvision est particulirement complexe. Jusqu'en septembre 2012, la


commission se runira afin de dterminer le cahier des charges. Une premire mouture sera
alors crite par les spcialistes d'Afnor normalisation. Une commission internationale se
runira alors pour valider les travaux de chaque pays et raliser un document d'ensemble.
Un vote positif doit avoir lieu. Puis, les commissions nationales se runissent nouveau pour
analyser le document mis jour et faire remonter des commentaires. Et ce processus doit se
rpter pendant trois annes. Objectif: arriver une version finale en 2015.

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L'ISO et les pays en dveloppement
Les normes internationales contribuent amliorer la technologie, lconomie et la
socit. Les normes harmonisent les spcifications techniques pour les produits et services
et contribuent lefficacit dans tous les secteurs dactivit et aide liminer les obstacles
au commerce international.
Pour les pays en dveloppement, les normes internationales sont une source de savoir-faire,
elles amnent des connaissances et ressources l o ils manquent de comptences
Les normes internationales ouvrent laccs aux marchs mondiaux. Elles aident les pays en
dveloppement souvrir au commerce international sur des bases quitables.

Partie sur les PME


Palumbo Industries est une PME spcialise dans l'usinage de pices mtalliques
ralisant 6,5 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Pourquoi avoir demand la certification Iso 9001?
Nous avons dcid de la demander il y a six ou sept ans. Nous venions de fusionner deux
sites industriels et voulions mettre en place des procdures identiques. Avec le recul, la
certification nous a beaucoup apport, car elle nous a permis d'avoir un mode d'organisation
proche de celui d'une grande.
Est-il possible de se passer d'une telle certification vis--vis de vos clients?
Aujourd'hui, non. Nos donneurs d'ordres se situent 95 % dans le secteur automobile et la
certification est indispensable pour avoir une chance de devenir fournisseur d'un
constructeur. Et la certification Iso 9001 est mme insuffisante puisque nous avons d
demander une certification spcifique l'automobile. ISO TS 16949
Combien cote la mise en place d'une certification?
Initialement, la certification nous a cot 15 000 euros. Et 4 000 euros annuellement pour
tre maintenue. De plus, les contraintes pour l'obtenir taient trs lourdes pendant les deux
premires annes. Enfin, nous avons une personne qui passe la moiti de son temps s'en
occuper.

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Certification ISO 9000 apports externes :

Certification et efficacit commerciale


Tout dabord, cette partie traite des apports externes de la certification ISO 9000,
dun point de vue commercial puis financier.
La certification peut tre vue comme un signe diffrenciateur sur le march commercial.
La certification permet-elle de se diffrencier de la concurrence, gagner la confiance du
client ou de le fidliser ?
Ltude de Corbett et al (2005) remarque un effet positif de la certification sur la
commercialisation. Cet effet est peu marqu et dpend du secteur industriel.
Leffet est positif sur les secteurs des quipements informatiques et lectroniques.
A linverse sur les secteurs de lindustrie chimique leffet est inexistant.
Dans une tude sur le lien entre certification et performance, Martinez-Costa et
Martynez-Lorente (2007) concluent quil ny a pas dimpact de la certification de lISO 9000
sur le volume des ventes y compris lexportation.
Ragothaman et Korte (1999) disent que lefficacit commerciale est une source de
motivation alors que toutes les tudes sur la perception des managers rvlent une
dception de leur part sur le ressentit de lefficacit commerciale.
Dune part, dans un article qui tablit un bilan des avantages et inconvnients de la
certification ISO 9000, Stevenson et Barnes (2002) concluent quil ya une dception de la
certification sur les retombes externes (parts de march, nombre de clients) d au manque
dintgration de la fonction marketing dans le projet de certification.
Cest encore une preuve qui montre que la certification na pas un impact positif sur
lefficacit commerciale.
Dautre part, Terlaak et King (2005) ont men une analyse pendant 10 ans sur un
panel dentreprises amricaines certifies et ont fait des conclusions sur lapport commercial
de la certification ISO 9000, notamment sur les marchs concurrentiels.
Ils prouvent que les entreprises certifies samliorent plus rapidement aprs la
certification sans mme amliorer la performance oprationnelle.
On peut dire que la certification dgage des signes distinctifs en termes de notorit
et dimage qui cr des avantages concurrentiels et commerciaux importants pour
lentreprise certifie.

Certification et rsultats financiers


Daprs ltude de Corbett et al (2005) qui sest appuye sur un panel de 21 482
entreprises amricaines, limpact de la certification ISO 9000 sur le rendement financier des
entreprises est dmontr.

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Il induit que la certification amliore le rendement financier. Il sappuie sur les entreprises
qui nont pas de certification et constate quil y a une dgradation du rendement de lactif.
Ces rsultats sont en cohrence avec ceux de Sharma (2005) qui dmontre une influence
positive de la certification sur limpact des rendements financiers mais en contradiction avec
ltude de Martinez-Costa et Martynez-Lorente (2007) qui montre que la certification a un
effet ngatif sur la performance financire.

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Certification ISO 9000 apports internes :
Dans cette partie je prsente les apports internes de la certification sur les plans de gestion
des processus de production et de coordination.

Certification et processus de production


Le processus de production a t cr pour contrler lorganisation de la production,
cette dmarche sappuie sur la volont damliorer le fonctionnement interne de
lentreprise.
Ce processus est mis en avant avec quelques exemples de cas concrets de production, ces
rsultats ne sont pas soutenus par la totalit des tudes.
Dune part, une recherche sur des entreprises amricaines et canadiennes montre
quil ny a pas damlioration sur les performances oprationnelles entre une entreprise
certifie et celles non certifies (Simmons et White, 1999).
Terziovski et al (1997) confirme ces rsultats.
Dautre part Corbett et al (2005) conduit une tude sur une meilleure productivit
grce la certification. Pour cela il compare le cot des produits vendus par des entreprises
certifies ISO 9000 (en pourcentage des ventes). Il les compare dans trois secteurs
conomiques qui comptent le plus dentreprises certifies sur une priode de 10 ans par
rapport aux donnes des entreprises non certifies avec la mme performance conomique
de dpart.
On peut constater que les entreprises non certifies ont une dgradation de la productivit,
alors que les entreprises certifies ont en gnral vit la sous-performance.
On peut en conclure quil y a un apport sur les dmarches de certification dans la rduction
des incertitudes organisationnelles grce une meilleure communication interne et la
codification des connaissances au sein des organisations.

Certification et processus de communication


Il existe un impact positif de la certification ISO 9000 sur la communication interne au
sein de lentreprise, y compris dans les plus petites.
On mesure lamlioration grce la comprhension des standards de fabrication des
oprateurs et de leurs responsabilits des managers dans les processus (Lee et Palmer,
1999).

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4. 2eme partie : 3 hypothses

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Est-ce que le passage de la norme de 2008 la norme


2015 est aussi important que celle de 1994 2000 (approche
processus) en termes de mise en valeur pour lentreprise, et
davantages quelle peut apporter ?
1er hypothse :

Pour cette premire hypothse, je vais expliquer lvolution de la norme ISO 9001
version 1994-2000, puis lvolution de lISO 9001 version 2000-2008 et enfin de la version
2008-2015 (Voir ISO/DIS 9001)
Lenjeu de cette hypothse est danalyser si la dernire version sera une rvolution ou non
par rapport la version 2000 de lISO 9001(commencement de lapproche processus).
Je parlerais des avantages que peut obtenir une entreprise certifie ISO 9001 version 2015.
Je terminerais par rpondre mon hypothse de dpart.
Je commence par expliquer lvolution qua connue la norme ISO 9001 selon
plusieurs dimensions.
Source : diaporama
-Le domaine dapplication
confrence-dbat.
-Les chapitres de la norme
Rencontre autour de
-Les principes de management de la qualit
lISO 9001 : 2015
-Lencrage stratgique
Pour une qualit
-Le potentiel humain
populaire et humaine
-La responsabilit de la direction
Olec KOVALEVSKY et
-Lapproche processus
partenaires
-Les moyens de maitrise oprationnelle
(confrences donnes
-Les ressources
en 2014 Paris).
-lvaluation et amlioration systme
-La documentation.
Tout dabord, je commence par le domaine dapplication du systme de management
de la qualit (SMQ). Depuis la cration de cette norme en 1987, le domaine dapplication est
dfini de manire globale de la faon suivante :
La dmonstration de laptitude fournir rgulirement des produits et
services conformes aux exigences des clients et, le cas chant, de la
rglementation applicable
Accrotre la satisfaction client par lapplication efficace du systme
Ces deux dimensions reprsentent des risques prendre en compte dans le SMQ : client et
qualit produits et services.

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Lvolution des chapitres de la norme ISO 9001

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Principes de management de la qualit
Les sept principes de management servent lentreprise pour lamlioration des
performances de lentreprise.
Dans la version de lISO 9001 version 1987 1994 sont introduits les principes de
management de la qualit.
Cette version compte deux principes, la satisfaction du client et la boucle qualit (Cette
boucle qualit nous informe que pour assurer la qualit, on doit passer par toutes les
chanes dactivits qui vont de la prise de la commande la livraison aux clients et au suivi
de la clientle, sachant que la dfaillance dun seul maillon compromet le rsultat final).
Dans la version 2000 2008, les deux premiers principes sont remplacs. On parle
des huit principes de management de la qualit. Ont t introduits, le leadership,
limplication du personnel, lapproche processus, lamlioration continue (plan, do, check,
acte), le management par approche systme, la relation mutuellement bnfique et
lapproche factuelle pour la prise de dcision.
Dans la dernire version, le nombre de principes diminu, il passe de huit sept. Le
leadership devient la responsabilit de la direction (annexe B 2). Lamlioration continue
devient simplement lamlioration (annexe B 6). Lapproche factuelle pour la prise de
dcision devient la prise de dcision fonde sur les preuves (annexe B 7). La relation
mutuellement bnfique devient la gestion des relations avec les parties intresses (annexe
B 8). Lapproche processus reste inchange mais intgre dans son principe le management
par approche systme.
Sur cette dimension, on peut conclure que depuis la version 2000 les principes sont stables.
Seule lalliance entre lapproche processus et lapproche systme volue.

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Lancrage stratgique
Lancrage stratgique est une orientation stratgique.
Dans la version 1987-1994 est introduite la politique qualit pertinente par rapport aux
objectifs gnraux.
Ensuite la mise jour parle de SMQ (Systme de Management de la Qualit) qui
dcoule dune dcision stratgique. La politique qualit est adapte la finalit. Lcoute
client est introduite dans cette version.
Pour finir sur lancrage stratgique, la nouvelle version ajoute :
- la comprhension de lorganisme et de son contexte. Lorganisme doit dterminer les
enjeux externes et internes pertinents par rapport sa finalit et son orientation stratgique,
et qui influent sur sa capacit obtenir le(s) rsultat(s) attendu(s) de son systme de
management de la qualit. (Paragraphe 4.1).
-Les parties intresses. Les parties intresses qui sont pertinentes dans le cadre du systme
de management de la qualit. (Paragraphe 4.2 a).
-La politique qualit doit tre adapte et compatible avec la stratgie et le contexte.
S'assurant que la politique et les objectifs qualit sont tablis pour le systme de
management de la qualit et qu'ils sont compatibles avec l'orientation stratgique et le
contexte de l'organisme. (Paragraphe 5.1.1 b).
-linnovation organisationnelle rentre dans la nouvelle version ainsi que Lapproche des
risques et opportunits, Dans le cadre de la planification de son systme de management de
la qualit, l'organisme doit tenir compte des enjeux mentionns au 4.1 et des exigences
mentionnes au 4.2 et dterminer les risques et opportunits qui ncessitent d'tre pris en
compte pour (Paragraphe 6.1.1).

Sur cette dimension, lancrage stratgique dans la premire version tait faible puis
moyenne dans la seconde et devient un ancrage fort dans la dernire version.

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Le potentiel humain
Un systme de management est une composition de Hardware, software et de Humanware.
Lhumain dans la version 2015 prend une ampleur et une profondeur dans tous ces attributs.
Dans la version 87-94 sont dfinies les responsabilits, la comprhension et
lapplication, la formation et la qualification et les remontes dinformation (non-conformit,
retour dexprience).
Sont ajoutes dans la version 2000-2008 les comptences aux exigences des
formations et qualifications.
La sensibilisation client apparait ainsi que la conscience de la contribution aux rsultats.
Dans la nouvelle version 2008-2015 les parties intresses. Les parties intresses qui
sont pertinentes dans le cadre du systme de management de la qualit. (Paragraphe 4.2 a)
sont intgres avec la sensibilisation clients, les encouragements. A leur contribution
l'efficacit du systme de management de la qualit, y compris aux effets positifs d'une
amlioration des performances en matire de qualit. (Paragraphe 7.3 c) dans la conscience
de contribution aux rsultats.
De nouvelles exigences font leur apparition comme la matrise de la perception, valeur et
culture. La comprhension du contexte interne peut tre facilite par la prise en compte des
enjeux lis aux valeurs, la culture, aux connaissances et la performance de l'organisme.
(Note 2 paragraphes 4). Mais aussi la conscience des effets du non-respect des rgles, des
facteurs psycho-sociaux, des connaissances, de la capitalisation dexprience, des savoirs.
Ainsi que la capacit prendre en compte des risques et des opportunits, innover.
Limplication, le respect de lindividu ainsi que lautonomie.
Sur cette dimension, on peut dire que le potentiel humain est rvalu. Il dmarre en
1987-1994 avec un potentiel de moyens , et enchane dans la version suivante 2000-2008
avec un potentiel de ressources et volue vers un potentiel de capital dans la
nouvelle version 2008-2015.

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Responsabilits de la direction
La direction doit dmontrer son engagement en ce qui concerne le systme de management
de la qualit. (Paragraphe5.1).
Concernant la responsabilit de la direction dans la premire version, il y avait : la politique
qualit, les responsabilits et autorits, les reprsentants de la direction, les moyens et la
revue de direction.
Ensuite lvolution se poursuit vers les engagements de la direction, lintgration
dans la politique qualit des objectifs qualits et une communication interne. Enfin lajout de
lamlioration dans les revues de direction pour la version 2000-2008.
Dans la nouvelle version, beaucoup de changement interviennent.
Sajoute avec les engagements de la direction, le responsable de lefficacit du systme de
management de la qualit (il ny a plus de reprsentant de la direction dans les
engagements). S'assurant que les ressources requises pour le systme de management de la
qualit sont disponibles. (Paragraphe 5.1.1 f).
Vient se greffer aussi, larticulation du SMQ aux activits relles. S'assurant que les exigences
lies au systme de management de la qualit sont intgres aux processus mtiers de
l'organisme. (Paragraphe 5.1.1 d), ainsi que litem : promouvoir lapproche processus, risque
et lamlioration continue. Incitant l'amlioration continue. (Paragraphe 5.1.1 j).
Lencouragement du personnel contribuer au SMQ. Orientant et soutenant le personnel
pour qu'il contribue l'efficacit du systme de management de la qualit. (Paragraphe 5.1.1
i) fait partie des items supplmentaires.
Lencouragement des managers au leadership. Soutenant les autres fonctions managriales
pertinentes afin de dmontrer leur responsabilit dans leurs domaines respectifs.
(Paragraphe 5.1.1 k).
Dans cette dimension, lenjeu pour les entreprises est dapporter une clart des
engagements de la direction. De maitriser les interactions lies au SMQ. Dvaluer les risques
au niveau de la direction et de lamliorer en ayant pris conscience des risques. Il contribue
fortement encourager les acteurs du SMQ et du leadership.

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Approche processus
Dfinition : Des rsultats cohrents et prvisibles sont obtenus de manire plus
efficace et efficiente lorsque les activits sont comprises et gres comme des
processus corrls fonctionnant comme un systme cohrent.
Dans la premire version de la norme ISO 9001 version 1987-1994 seules
lidentification et la planification des processus de production sont requises.
LISO 9001 version 2000-2008 redfinit totalement lapproche processus. Elle introduit les
items suivants :
La dtermination des processus du SMQ dans leurs squences et leurs interactions.
La dtermination des critres et mthodes pour matrise et efficacit.
Lassurance de la disponibilit des ressources et informations.
La surveillance, le mesurage et lanalyse sont indispensables dans cette version de la norme.
Lamlioration des processus est introduite galement.

Dans la nouvelle version, il est demand de :


- Dterminer les entres et sorties de chaque processus. L'organisme doit tablir, mettre en
uvre, tenir jour et de manire continue amliorer un systme de management de la
qualit, y compris les processus ncessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences
de la prsente Norme internationale. Lorganisme et doit dterminer : les lments d'entre
requis et les lments de sortie escompts pour ces processus. (Paragraphe 4.4 a).
-Dterminer et maitriser les risques produits et clients. Les risques et les opportunits
susceptibles d'avoir une incidence sur la conformit des produits et des services et sur
l'aptitude amliorer la satisfaction du client sont dtermins et traits. (Paragraphe 5.1.2
b)
-Mettre en place les indicateurs de performances les critres, les mthodes, y compris les
mesures et les indicateurs de performance associs ncessaires pour assurer le
fonctionnement et la matrise efficaces de ces processus. (Paragraphe 4.4 c).
-Daffecter les responsabilits et autorits. L'attribution des responsabilits et autorits pour
ces processus. (Paragraphe 4.4 e).
Dans litem surveillance et mesurage du processus est ajoutes : valuer et modifier si
besoin. Surveillance, mesure, analyse et valuation. (Paragraphe 9.1)
Les mthodes de surveillance, de mesure, danalyse et dvaluation, selon le cas, pour assurer
la validit des rsultats. (Paragraphe 9.1.1 b).
Sur cette dimension, on peut constater que le passage de la premire version vers la
seconde est un changement radical d lintgration de diffrents items comme la
dtermination, lassurance ou la surveillance du processus. Le passage de la seconde vers la
troisime version est une volution ou amlioration de la gestion des processus, la matrise
des risques qui impacte le client est dlicate adopter. Le fait de dterminer les entres et
sorties de chaque processus ou mme de mettre en place des indicateurs va permettre de
dterminer et matriser les risques.

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Moyens de matrise oprationnelle
Dans la matrise oprationnelle de la premire version on parle de : Procdures, de plan
qualit, de revue de contrat, de la matrise conception, des fournisseurs et achats, de
lidentification et de la traabilit, de la matrise des processus de production 5M (matires,
milieux, mains duvre, moyens et machine).
Prsents dans cette version aussi, le contrle et essais, la matrise des quipements de
mesure et essais, de la prservation du produit, de la matrise des non-conformits, de la
technique statistique, de la formation et de la qualification.
Dans la version suivante seuls les documents de travail remplace les procdures, la
revue de contrat devient revue des exigences produits, le contrle et essais deviennent
surveillance et produit, ajout du terme comptences dans les formations et qualifications.
Dans la rvision de la norme ISO 9001, le renforcement de la planification se fait en
ajoutant :
-La matrise des oprations Planification et matrise oprationnelles. (Paragraphe 8.1)
-La maitrise des risques oprationnels les risques et les opportunits conformment aux
exigences de 6.1, et planifier et mettre en uvre les actions appropries pour les traiter
(paragraphe 4.4f)
-La libration de produits Libration des produits et services (paragraphe 8.6)
-La gestion des modifications matrise des modifications (par exemple, contrle des
versions)(paragraphe7.5.3.2c)
Pour cette dimension, on peut remarquer qu lorigine de la norme, il y avait une
certaine matrise de loprationnelle. Il y a une stabilit remarque sur la deuxime version
par rapport la premire.
La troisime version renforce les deux versions antrieures.

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Ressources
La dimension ressource dans sa gnralit et daprs le texte normatif se dfinit de la
faon suivante : L'organisme doit identifier et fournir les ressources ncessaires
l'tablissement, la mise en uvre, la tenue jour et l'amlioration continue du systme de
management de la qualit.
Lors de la sortie de la premire version la dimension ressource adoptait les termes
suivants : Moyens, personnes formes, les quipements de production, ECME (les
quipements de contrle, de mesure et dessai) et lenvironnement de travail.
La seconde version de la norme intgre le terme ressource et ressources humaines.
Dans cette version le terme infrastructure englobe les quipements, les installations, les
systmes dinformation. Les ECME (les quipements de contrle, de mesure et dessai)
restent inchangs ainsi que lenvironnement de travail.
Dans la nouvelle version 2015 de nouveaux termes apparaissent comme personnes
et connaissances.
S'assurer que ces personnes sont comptentes sur la base d'une formation initiale ou
professionnelle ou d'une exprience appropries (Paragraphe 7.2B)
Gestion des connaissances traite de la ncessit de dterminer et de tenir jour les
connaissances dtenues par l'organisme, y compris par son personnel, pour s'assurer qu'il
peut obtenir la conformit des produits et des services. (Le paragraphe 7.1.5).

Au dpart de cette dimension les ressources taient considres comme des moyens
matriels. Dans la version suivante 2000-2008 le terme humain apparait dans la norme, on
peut alors parler de ressources humaines.
Enfin, dans la dernire version le terme personnes est identifi, le capital immatriel est n.

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Evaluation et amlioration systme
La dimension valuation et amlioration systme dans sa gnralit et daprs le texte
normatif se dfinit de la faon suivante : L'organisme doit dterminer : (paragraphe 9.1.1)
a) ce qu'il est ncessaire de surveiller et mesurer ;
b) les mthodes de surveillance, de mesure, danalyse et dvaluation, selon le cas, pour
assurer la validit des rsultats ;
c) quand la surveillance et la mesure doivent tre effectues ;
d) quand les rsultats de la surveillance et de la mesure doivent tre analyss et valus.
Dans la version 1987-1994 les termes qui ressortent sont : La qualification du
personnel, lvaluation des fournisseurs, les audits internes, les actions correctives et
prventives et lvaluation efficace avec adquation du SMQ.
Dans la version suivante plusieurs termes sont ajouts : Lvaluation des actions
dacquisition de comptences, lvaluation satisfaction client, lvaluation efficace des
processus. Le terme adquation du SMQ est remplac par pertinence du SMQ.
Laction damlioration est ajoute galement.
Dans la version 2015 lvaluation des fournisseurs est modifie par valuation de
performance des fournisseurs. Evaluer les performances du ou des prestataires externes
(paragraphe 9.1.3F).
De nouvelles valuations apparaissent :
Lvaluation du contexte. Lorganisme doit dterminer les enjeux externes et internes
pertinents par rapport sa finalit et son orientation stratgique, et qui influent sur sa
capacit obtenir le(s) rsultat(s) attendu(s) de son systme de management de la qualit.
(Paragraphe 4.1) Comprhension des besoins et des attentes des parties intresses
(paragraphe 4.2).
Lvaluation des risques. Dans le cadre de la planification de son systme de management de
la qualit, l'organisme doit tenir compte des enjeux mentionns au 4.1 et des exigences
mentionnes au 4.2 et dterminer les risques et opportunits. (paragraphe6.1.1)
Evaluation des performances qualit. L'organisme doit valuer la performance en matire de
qualit, ainsi que l'efficacit du systme de management de la qualit. (paragraphe 9.1.1)
Ces trois termes sont de nouveaux dans le texte normatif.
Lvaluation efficace des processus est remplace par valuation des performances
des processus. valuer les performances des processus (paragraphe 9.1.3 E)
Les actions correctives et prventives passent actions correctives mais sans les actions
prventives la prsente Norme internationale ne comporte pas d'article
ou paragraphe distinct intitul Actions prventives . (Paragraphe A4). Laction prventive
est remplace par une approche base sur le risque.
Pour la dimension valuation et amlioration systme dans la norme 87-94 on parle
de moyens. Pour celle de 00-08 cette dimension parle de rsultat et efficacit.
Enfin pour la dernire version de 08-15 la dimension a pris une envergure de performance.

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Documentation
La dimension documentation dans sa gnralit et daprs le texte normatif se dfinit de
la faon suivante : Le systme de management de la qualit de l'organisme doit inclure
les informations documentes que l'organisme juge ncessaires pour l'efficacit du systme
de management de la qualit. (Paragraphe 7.5)
La version de 1987-1994 compte dans le texte normatif les termes suivants : la Politique
qualit documente, les procdures et instructions pour chaque thme dexigences, le
manuel qualit et les enregistrements obligatoires.
Dans la version suivante de 2000-2008 sont ajoutes les six procdures obligatoires
(Audit interne, gestion des non conformits, des actions correctives et prventives, gestion
des enregistrements) la dtermination des processus et les interactions. La documentation
oprationnelle dfinir par lorganisme est ajoute aussi dans la version 2000-2008.
Dans la mise jour de lISO 9001, les notions de procdures ne sont plus obligatoires.
Les termes procdure documente et enregistrement ont tous deux t remplacs
dans la formulation des exigences par informations documentes . (Paragraphe A.7)
Il ny a plus dexigence sur le manuel qualit.

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Mastre Spcialis : QSE

Conclusion :
Pour conclure sur cette premire hypothse, je vais reprendre les grands
changements qui interviennent dans la nouvelle version de lISO 9001. Puis noncer les
avantages est les valeurs ajoutes pour une entreprise. Enfin, je rpondrais lhypothse de
dpart.
Les principaux changements dans la nouvelle version sont les suivants :
-

Utilisation de la structure commune des normes de systmes de management dont


lobjectif principal est de faciliter lintgration de ce type de normes
Utilisation de la terminologie Produit et service pour dsigner respectivement
un livrable tangible et intangible
Prise de hauteur introduite par la nouvelle structure commune des normes de
systmes de management et se traduisant par la comprhension du contexte externe
et interne de lorganisme et par la comprhension des besoins et attentes des parties
prenantes
Renforcement de lapproche processus
Dtermination et gestion des risques et opportunits pour atteindre les objectifs du
SMQ et comme outil de prvention
Elargissement des achats au contrle de lapprovisionnement externe des produits et
services

Pour le domaine dapplication, rien na chang. Il faut toujours respecter les deux
dimensions suivantes :
La dmonstration de laptitude fournir rgulirement des produits et
services conformes aux exigences des clients et, le cas chant, de la
rglementation applicable
Accrotre la satisfaction client par lapplication efficace du systme
En ce qui concerne les principes de management de la qualit , la valeur ajoute
pour les organismes est de diminuer le nombre de principe en regroupant lapproche
systmique dans lapproche processus. On compte aujourdhui 7 principes contre 8 dans la
version antrieure.
Dans la dimension de lancrage stratgique sa valeur ajoute a augment au fil du
temps, aujourdhui cest une dimension trs forte du fait de sa compatibilit avec les
objectifs qualit, de la pertinence des parties prenantes et de lidentification des enjeux
internes et externes de lentreprise. Lidentification des risques et opportunits par rapport
aux enjeux stratgiques de lentreprise se fera plus facilement grce aux nouvelles exigences
dans cette dimension. Ces nouvelles exigences sont un avantage pour la prennit de
lentreprise du fait de sa vision sur long terme des divers dysfonctionnements futurs, quils
soient internes ou externes.
La dimension humaine est rvalue dans la nouvelle version, les critres suivants
accentuent limportance de lhumain dans lentreprise et montrent les avantages lorsquils
sont respects.

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Mastre Spcialis : QSE


Lenrichissement des comptences grce la formation, la capacit dexpression des
salaris, transmettre les valeurs de lentreprise et le sens du travail avec lappui du
management, reconnatre le droit lerreur, les conditions de travail et la scurit, le degr
dautonomie, lcoute et le respect des salaris.
Si ces critres sont respects, le salari aura une entire implication pour le dveloppement
de lentreprise.
Pour appuyer ces critres, je site un extrait de laccord National Interprofessionnel du 19 juin
2013 : La comptitivit des entreprises passe notamment par leur capacit investir et
placer leur confiance dans lintelligence individuelle et collective pour une efficacit et une
qualit du travail. La qualit de vie au travail contribue cette comptitivit.
Les avantages pour lentreprise retenue sur le chapitre responsabilits de la
direction sont dune part davoir une clart sur les engagements de la direction, de
matriser les interactions du systme de management de la qualit, dautre part davoir pris
conscience des risques lis la direction et dutiliser les opportunits pour amliorer. Cette
prise de conscience encourage les acteurs du SMQ et du leadership.
Un avantage encore pour lentreprise concernant lapproche processus . Il y a une
meilleure matrise des risques du fait davoir identifi les donnes dentre et de sortie de
chaque processus. On peut dire que lapproche processus est une volution ou amlioration
par rapport lancienne version.
Lavantage identifi dans la dimension moyen et matrise oprationnelle est la
matrise des risques oprationnels, cela est une opportunit pour les entreprises du fait de
planifier et mettre en uvre les actions appropries pour traiter les risques.
Sur la dimension ressources le terme capital immatriel est n, cela va accentuer
la diffrenciation entre ressources et capital. Le terme capital immatriel a beaucoup plus de
valeur que ressources humaines.
Lintgration du terme de performance dans le texte normatif va sans doute pousser les
entreprises observer leurs concurrents de plus prs pour dfinir leur indicateur de
performance.
Pour la partie documentaire, les entreprises ne sont plus obliges dutiliser les
notions de procdures documentes ou denregistrements mais devront utiliser le terme
informations documentes . Ce changement a une faible valeur ajoute pour lentreprise
car un simple changement des termes des documents de lentreprise est excuter dans le
systme de gestion des documents.
Le manuel qualit nest plus une exigence pour lentreprise. La valeur ajoute de cette
modification est de responsabiliser lentreprise fournir les documents daccueil aux tierces
parties intervenant dans lentreprise pour faciliter la comprhension du contexte de
lentreprise.

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Mastre Spcialis : QSE

Rponse lhypothse de dpart :


La matrise des risques est une rvolution pour cette nouvelle version 2015, elle est
prsente dans pratiquement toutes les dimensions (la stratgie, lhumain, la direction,
lapproche processus, la maitrise oprationnelle, lamlioration du systme) On peut
comparer cette volution de la norme sur la prise en compte des risques comme lorsque
lapproche processus a fait son apparition dans la version 2000. Le fait dintgrer la gestion
de toutes les interactions entre tous les processus ressemble dans lesprit dvolution,
intgrer toutes les matrises de tous les risques concernant le systme de management de la
qualit. Lapproche processus est simplement amliore par rapport aux versions
antrieures 2000 et 2008. De par lintgration de la matrise du risque, des indicateurs de
performance et de dterminer chaque entre et sortie de chaque processus.
Tous les avantages ou valeurs ajoutes pour lentreprises ont tait noncs dans la
conclusion prcdente.

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Mastre Spcialis : QSE

Les entreprises ou PME auront-elle les ressources pour


mettre en uvre le changement. Et avec quels moyens ?
Les services qualit, le responsable qualit sont-ils prts pour
lintgration de la norme et son utilisation ?
2eme hypothse :

Maintenant je vais prsenter mon enqute, ralise partir dun questionnaire


distribu sur le web. Ce questionnaire a pour but de connatre la maturit des entreprises,
responsables et directeurs qualit sur la sortie de la nouvelle version de lISO 9001 version
2015. De connatre leurs ressentit sur les nouvelles exigences de la norme, de savoir quels
moyens les entreprises sont-elles prtes mettre en uvre pour mettre en place cette
nouvelle version.
Le questionnaire est ralis suivant plusieurs dimensions :
-Risques et opportunits
-Articulation stratgie SMQ
-Maitrise de lintgralit de la chaine de valeur
-Evaluations des performances

Sur un panel de plus de deux cents personnes sondes, seules 17 personnes ont
rpondu srieusement et avec des rponses exploitables. Ces personnes sont des ingnieurs
qualit, des superviseurs de production, des responsables qualit, des responsables QHSE,
des consultants QSE, des assistants et alternants QSE, des responsables de formation, des
auditeurs.
Je commence par prsenter les rsultats, puis je conclurais et enfin je rpondrais
lhypothse engage dans cette partie.
La premire partie de mon enqute concerne les secteurs dactivits et les
connaissances globales de lISO 9001.
La seconde partie sintresse la dimension humaine

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Mastre Spcialis : QSE


Ensuite une troisime partie : Lvaluation des risques.
Dans la quatrime partie, jaborderais la partie des opportunits damlioration et
notions de performances.
Une cinquime partie sur La documentation.
Enfin une sixime partie sur la direction et le leadership.

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37

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Les secteurs dactivits et les connaissances globales de lISO 9001.
Le graphique ci-dessous reprsente le panel interrog par secteur dactivits.

Secteur d'activit
1; 6%
3; 19%

Automobile

3; 19%

Agroalimentaire
Mtallurgie

2; 13%

1; 6%
1; 6%

Chimie
Electronique

5; 31%

Formation
Conseil

Sur ce graphique, on peut constater que la majorit des rpondants vient du milieu
de la mtallurgie avec 31% soit 5 personnes. En seconde position avec 19%, le secteur de
lautomobile, le secteur de lagroalimentaire ne concerne que 2 personnes.
Pour finir le reste du panel se situe dans le secteur de llectronique, la chimie ou encore
dans le conseil.
Sur le graphique suivant, je montre le pourcentage dentreprises certifies de plus de
10 ans, plus de 5 ans, moins de 5 ans et non certifies.

Votre entreprise est-elle certifie


ISO 9001 ? Depuis combien
d'annes ?
+ de 10 ans

11; 69%

1; 6%
3; 19%
1; 6%

+ de 5 ans
- de 5 ans
Non

On remarque que prs de 70% des rpondants sont dans des entreprises certifis
depuis plus de 10 ans, cette donne nous montre que pour celles-ci le systme de
management de la qualit est dj bien implant. Pour le reste des entreprises la nouvelle
version sera moins difficile adopter du fait de sa maturit face au changement.

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Dans les deux figures ci-dessous, jexprime le pourcentage des participants qui sont
au courant de la sortie de la nouvelle version et qui ont pris connaissances des nouveauts
de la norme.
Avez-vous pris connaissance des
nouveauts de cette nouvelle
version ?
Non;
25%

Oui ;
75%

Oui
Non

On remarque quune seul personne nest pas au courant de lapparition de la


nouvelle version de lISO 9001 (Personne dont lentreprise a un effectif de 900 dans le milieu
de lautomobile, superviseur de production, ancien responsable qualit).
75% des rpondants sont au courant des nouvelles exigences de la norme, cela est plutt
favorable pour ces entreprises qui ne seront pas surprises par les nouvelles exigences.

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Dimension humaine
La suite de mon questionnaire concerne la dimension humaine (Humanware) qui est un
enjeu de plus en plus important pour la performance de lentreprise.
Comment les participants dcrivent cette dimension ?
Pensez-vous que l'aspect humain (responsabilits, comptences, formation et aussi
autonomie, reconnaissance, dveloppement des savoir-faire) est un levier de performance
pour lentreprise ?
Sur cette interrogation, la totalit des sonds pense que laspect humain est un levier
pour la performance de lentreprise.
Cette indication nous permet de savoir quaucune des entreprises questionnes naura
dapprhension sur la mise en place dexigences sur cette dimension humaine.
Sur la figure ci-dessous, le but est de savoir quelles sont celles qui sont prtes
approfondir laspect humain du SMQ.

Votre entreprise est-elle prte,


votre avis, approfondir l'aspect
humain dans son SMQ ?
Non
25%
Oui
Non

Oui
75%

On peut remarquer par rapport la question prcdente quil y a quand mme 25%
des entreprises qui ne sont pas prtes approfondir cette dimension.
On remarque galement que les entreprises qui ne sont pas prtes, ont un effectif infrieur
50 collaborateurs. Cest pourtant l que la sensibilisation et laccompagnement de ces
nouvelles exigences se feront le plus rapidement avec un retour dexprience assez rapide et
concluant.

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40

Mastre Spcialis : QSE


Toujours sur la mme dimension humaine, la question suivante demande aux participants
quels thmes leurs apparaissent comme les plus importants de traiter.
Plusieurs thmes en ressortent :
-Entreprise avec moins de 50 salaris
Camille
Responsable QHSE
Entreprise certifie de plus de 10 ans
Chimie 20 salaris
- L'autonomie et la responsabilisation des pilotes de processus (pas ncessairement le chef
hirarchique qui prend la responsabilit). Que cette responsabilit soit bien dfinie pendant
les revues de processus et les entretiens individuels avec apport des comptences
manquantes.
- Diffrencier la traabilit des comptences et la noyade administrative (faire un bon
recrutement en regardant la comptence papier et la comptence pratique)
-Accentuer les retours dexpriences internes, il est fait avec le client donc le faire aussi bien
avec les collaborateurs.
Anonyme
Consultant QSE et Responsable QSE
Non certifi
Mtallurgie 45 salaris
-La comptence, la formation, lautonomie, la reconnaissance du travail et le dveloppement
des savoir-faire sont pour ce consultant QSE importants mettre en uvre au sein de son
entreprise non certifie.
Elodie
Responsable Qualit
Certifie de moins de 5 ans
Formation continue 40 salaris
Elodie propose des plans de formation, PIF et des entretiens individuels.
-Entreprise avec plus de 50 salaris
Jrme
Superviseur de production (ancien responsable qualit)
Certifi de plus de 10 ans
Automobile 900 salaris
-Adapter les ressources humaines en fonction des objectifs demands et en corrlation avec
les objectifs des autres services, pour fournir les ressources l o elles seraient les plus
utiles.
-Formations en fonction des postes occups.

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Cyril
Technicien Systme de management
Certifi de plus de 10 ans
Mtallurgie 560 salaris
-Gestion de la polyvalence et des comptences : faire le bilan des comptences de la socit
et instaurer le transfert de savoir.
-Formations et reconnaissance des comptences

Joffrey
Ingnieur Scurit
Certifi de plus de 10 ans
Chimie 250 salaris
-Joffrey a prioris les thmes importants, il a commenc par la reconnaissance des
comptences et ensuite le dveloppement des savoir-faire dans un second temps
Pierre,
Alternant assistant QSE
Certifi de plus de 10 ans
Mtallurgie nuclaire 400 salaris
-Laspect sensibilisation et remonte des informations sont pour Pierre une piste
damlioration dans son entreprise.
-Lamlioration continue, ergonomie, associ du LEAN (CF la norme synergie entre Lean et
ISO 9001 qui est trs pertinente
Thierry
Responsable de formations
Certifi de plus de 10 ans
Formation 670 salaris
-Lautonomie et le partage sont les mots dordre pour ce responsable de formation
Alban
Responsable Qualit Scurit Environnement / Personne Comptente en Radioprotection
Certifi de plus de 10 ans
Mtallurgie 55 salaris
-La prennit, la transversalit et la transmission des savoirs dune part et dautre part le
retour dexpriences ainsi que la poly comptence en situation dgrad ou durgence
Pour conclure sur cette question, on peut retenir les axes suivants :
L'autonomie, lapport des comptences manquantes, les retours dexpriences internes, la
reconnaissance du travail, le dveloppement des savoir-faire, adapter les ressources
humaines, le transfert de savoir, laspect sensibilisation, la responsabilisation et le partage.

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Pour terminer sur la dimension humaine je conclu avec la question suivante :
Sur une chelle de 1 10, quelle importance accordez-vous la dimension humaine dans un
SMQ ?

Sur une chelle de 1 10, quelle


importance accordez-vous la
dimension humaine dans un SMQ ?
10

Importance

10
8

4
2
0
7

Nombre de personnes

On peut constater que 94% des participants considrent la dimension humaine dans un
SMQ important ou trs important. Seule 1 personne voit un intrt moyen intgrer la
dimension humaine dans le SMQ.

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43

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Lvaluation des risques
Pour la suite de lenqute, les questions sont portes sur lvaluation des risques,
comprendre si les entreprises connaissent la notion et la dimension du management des
risques, quil soit un risque stratgique, financier, dun projet ou produit, dun processus ou
mme dun organisme tout entier.
Dfinition dun risque : Cest leffet de lincertitude sur les objectifs. Un effet est un cart
positif ou ngatif, par rapport une attente. Un risque se manifeste par un dommage, cr
par une source de danger.
Premire question : Avez-vous intgr le management des risques dans votre SMQ ?

Avez-vous intgr le
management des risques
dans votre SMQ ?
Non
56%

Oui
38%
Oui pas de
certification
6%

Non
Oui

Premire remarque, on peut voir quil y a une entreprise qui prend en compte le
risque sans certification ISO 9001, cette entreprise na aucun employ. Ce qui prouve quon
na pas besoin dtre certifi pour respecter une norme ou des exigences.
Ensuite la majorit des entreprises certifies ne prennent pas en compte ce management du
risque. Des actions seront prvoir pour correspondre la nouvelle version de lISO 9001.
Connaissez-vous la norme ISO 31 000 ?
LISO 31 000 fait lobjet de la gestion ou du management des risques. Celle-ci consiste
identifier, analyser, valuer et hirarchiser les risques, leurs consquences et la probabilit
de leur survenue, et dfinir la stratgie adopter en consquence.
A savoir par un processus dfini : les accepter ou les tolrer, les liminer, les rduire, les
transfrer ou les rpartir sur plusieurs acteurs. Ce processus, rgi par la norme ISO 31 000.
(Une description de la norme ISO 31 000 est faite dans la troisime partie, avec des outils
pour la gestion du risque).

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Connaissez-vous la norme ISO


31000 ?
Oui
44%
Non
56%
Non
Oui

Sur cette question, la connaissance de cette norme est partage, elle est connue dans
les entreprises de plus de 50 employs. Il y a aussi des entreprises avec plus 500 employs
qui ne connaissent pas lexistence de cette norme.

Votre entreprise est-elle prte,


votre avis, approfondir lvaluation
des risques dans son SMQ ?
11; 69%
Non

5; 31%

Oui

On remarque que presque 70% des participants ont rpondu que leurs entreprises
taient prtes approfondir lvaluation des risques dans leur systme de management de
la qualit.
Quels thmes vous paraissent importants traiter ?
Voici les diffrents thmes qui ressortent de cette question :
Le transfert de comptences et la gestion du changement, les points de ruptures analyser,
la qualit du service et du produit et limpact de lorganisation interne, lvolution technique,
la concurrence, lhumains, laspect conomiques. Mais aussi les risques sur la fabrication,
lanalyse des risques dans latelier, les risques clients.
Prendre en compte les risques de la socit elle-mme mais pas celle de la maison mre
(inutile pour la socit, qui elle identifier dautres risques en ralisant un tat des lieux).
Formalisation des analyses de chaque processus en fonction des objectifs annuels par
rapport limportance du risque : perte de comptences (dpart, retraite) dans certains
processus.
On peut constater quil y a plusieurs thmes intgrer dans la matrise des risques,
aucune personne sonde na rpondu la mme chose. Grace au retour, je peux savoir quil
faut aux moins 13 thmes pour satisfaire les entreprises dans la gestion des risques dune
entreprise.

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Mastre Spcialis : QSE


Sur une chelle de 1 10, quelle importance accordez-vous la prise en compte des risques
dans un SMQ ?

Sur une chelle de 1 10, quelle


importance accordez-vous la prise
en compte des risques dans un SMQ
?
10

Importance

10

8
6

4
2
0
4

3
1
Nombre de personnes

On peut voir sur ce graphique que la majorit des rpondants estime limportance de
prise en compte du risque dans un SMQ suprieur une note de 6.
On peut dire que la majorit a un encrage avec cette dimension et est prte par la suite
sinvestir dans ce domaine.

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46

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Opportunits damlioration et notion de performance
Comment dcelez-vous les opportunits d'amlioration ?
En regroupant les diffrentes rponses recueillies, plusieurs mthodes possibles pour
dceler les opportunits damlioration :
Retour des audits de poste, rsolution des incidents qualits internes et externes,
expriences terrains, QRQC (quick rponse and quality contrl), entretiens, questionnaires,
audits internes et externes, audit de tous les processus, revue de processus, revue de
direction, retours dexpriences, veille rglementaire, fiche de progrs, communication
terrain et interne, diagnostic, groupe de travail, modification de la conception, 8D,
propositions damlioration, situations dgrades et d'urgences et cotation des risques
(hirarchisation), revues de management et de direction.
Les opportunits d'amlioration ne sont pas vraiment gres (mis part pour celles qui
ressortent des audits).
Pour-vous, la communication des opportunits d'amlioration est-elles importantes pour la
performance de votre entreprise ?
Sur cette question, la totalit des participants a rpondu que la communication des
opportunits damlioration est importante pour la performance de lentreprise.
On peut ainsi dire que cette communication est dans tous les murs et quelle sera
facilement mesurable dans les diffrentes entreprises.

Utilisez-vous la notion de
"performance" dans votre
entreprise ?
Non
38%

Oui
Non

Oui
62%

On voit sur cette figure que 38% des rpondants nutilisent pas la notion de
performance dans leurs entreprises, alors qu la question prcdente, la totalit parlait de
performance en lien avec leur amlioration.
Il y a aujourdhui un cart de connaissances et dutilisation.
Dans la version actuelle de la norme ISO 9001, la notion de performance nexiste pas, mme
si dans les entreprises ce terme est utilis. Il est utilis mais pas en lien avec les objectifs de
la direction et de la qualit.
Dans lvolution de la norme, ces objectifs qualits devront correspondre et indiquer
la performance de lentreprise comme lexige la future version 2015.

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Mastre Spcialis : QSE


Comment est-elle mesure en matire de qualit ?
Seuls les participants qui ont rpondu oui la question prcdente ont expliqu
comment ils mesuraient la performance en matire de qualit.
Ils utilisent les mthodes suivantes :
Suivi des cots de non qualit et des PPM, les indicateurs de performances et defficiences,
rentabilit, efficacit, Indicateur de performance avec couplage avec les objectifs indiqus
dans une lettre de cadrage annuelle, performance industrielle, tableau de bord gnral de
performance des services (productivit, nombre de dossiers traits).
Le suivi de la performance dans la majorit des entreprises se fait laide dindicateurs de
toutes sortes.

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Mastre Spcialis : QSE

Etes-vous prt a comparer les


objectifs/rsultats de vos
concurrents (Benchmark) ?
Non

Oui; 44%

Oui

Non; 56%

On remarque que les 56% de non proviennent des entreprises certifies et plus
de 500 salaris.
44% sont prts comparer les objectifs et rsultats, cela reste en majeure partie des
entreprises non certifies et moins de 50 salaris.
Comment procderiez-vous ?
Voici les rponses des participants :
Par des entretiens et changes de comptences, par lamlioration continue, par
approximation du nombre de clients, le nombre de contrats dcrochs, par les objectifs
quantitatifs et qualitatifs, aux rponses suite des appels doffres et de retours
dinformations des clients, par le chiffre daffaires et les bilans financiers.
Dautre avis concernant cette question en ressortent :
Pour lun, cela est trop difficile de comparer des usines entre elles sur leurs performances.
Pour lautre, cela serait un moyen de sortir la tte du guidon et de se poser de nouvelles
questions.
Sur cette question, lavis est partag.

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Mastre Spcialis : QSE

Etes-vous pour amlioration


continue ou amlioration par
Amlioration rupture ou innovation ?

Amlioration continue

par rupture
ou
innovation;
38%

Amlioration par rupture


ou innovation

Amlioration
continue; 62%

Connaissez-vous vos parties


intresses? internes et externes
10; 62%

4; 25%

Oui (Interne), Oui


(Externe)
Oui (Interne), Oui
(Externe) avec matrise

2; 13%

Oui (Interne), Non


(Externe)

Matrisez-vous une ou plusieurs parties intresses externes ?


La majorit des participants connaissent leurs parties intresses, dont 25% avec la
matrise des parties prenantes externes lentreprise. Pour ces 25%, la mise en place de la
nouvelle exigence se fera facilement.
Un faible pourcentage ne connat pas leurs parties intresses externes. Si ces participant
cherche la certification ISO 9001, il y aura du travail raliser dans ce domaine.

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Mastre Spcialis : QSE


La documentation
La pyramide documentaire est supprime dans la nouvelle version de la norme, Pensez
vous que cela aidera votre entreprise dans la gestion documentaire ?

Pensez-vous que cela aidera votre


entreprise dans la gestion
documentaire ?
2; 13%
5; 31%

Oui
Non

6; 37%

NA

3; 19%

Ne sait pas

Sur cette question, plusieurs ressentis apparaissent


Tout dabord, 8 personnes nont pas rpondu, soit ils nont pas assez de recul pour
pouvoir se prononcer ou ils ne savent pas, en expliquant quils sont dj dans une dmarche
de simplification pour rendre les documents plus vivants voir exhaustifs et que les audits
clients ou certifications leurs demandent toujours plus de documents.
Ensuite, les personnes qui ont rpondu que cela naidera pas les entreprises,
sexpliquent de la manire suivante : Dune part, supprimer la pyramide documentaire
naura aucun impact sur lorganisation car le systme documentaire est gr par GED et la
pyramide documentaire est dsormais intgre dans les esprits de chacun (parfois de
manire inconsciente).
Dautre part, le terme informations documentes porte confusion. Mais aussi, la
documentation permet davoir des documents harmoniss et une mme trame qui permet
davoir une identit commune.
Pour finir, les personnes ayant rpondu positivement pour avantager lentreprise, se
justifient de la manire suivante : cela aura moins d'impact pour les entreprises non ou pas
encore certifies mais qui envisagent de l'tre que pour les entreprises certifies depuis un
certain nombre d'annes et ayant pris l'habitude de ce mode de fonctionnement.
Pour dautres, a allgera le systme ou encore cela facilitera les mises jour de la base
documentaire.

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Mastre Spcialis : QSE


La direction et le leadership

Pensez-vous qu'un
responsable/directeur qualit
peut se substituer un poste de
la direction ?
Oui

Non; 44%
Oui; 56%

Non

La fonction du
RQ ou DQ
change dans
la version
2015.
largissement
des
comptences.

Quel seraient pour vous les avantages dtre au courant des objectifs de la direction pour un
RQ/DQ ?
Les avis sont partags concernant la substitution dun poste de la direction, 56% sont
favorables la substitution, ils le sont moins dans les rponses la question ci-dessus, car les
personnes ayant rpondu Non la question Pensez-vous qu'un responsable/directeur
qualit peut se substituer un poste de la direction ? rpondent cela : Quil faut intgrer la
qualit dans la dfinition des objectifs de la socit, cest un moyen danticiper les
problmes et de valoriser la proactivit de la socit. Mais aussi : La cohrence entre les
objectifs qualit et le master plan de lentreprise. Le responsable qualit doit faire partie du
comit de direction. Pour avoir l'implication de tous, il faut que la stratgie, dcline en
objectifs soit partage par tous et pas uniquement avec le RQ.
On voit bien que ceux on dit que le responsable qualit ne pouvait pas substituer au
poste de direction sont contradictoires en rpondant linverse dans la question Quel
seraient pour vous les avantages dtre au courant des objectifs de la direction pour un
RQ/DQ ?
Je termine par le reste des avantages recueillis : Prioriser au mieux les actions
damlioration en fonction des objectifs de lentreprise. La qualit et les enjeux et envies de
la direction ne peuvent pas se contredire. Lavantage dune dclinaison dans le management
des quipes, les indicateurs, la communication et l'implication du personnel en lien avec
certains objectifs. Le RQ, est le seul qui puisse faire directement le lien entre les objectifs,
projets etc et le systme de management. Sil n'a pas les informations, il ne peut pas
garantir la mise jour systmatique de son SMQ, la planification des actions, le "C" du PDCA.
Lavantage dtre au courant des objectifs et de la stratgie adopter et mettre en
adquation son management sur ses quipes, et donc sur la structure oprationnelle de
l'entreprise.
Pour finir, de participer aux dcisions stratgiques de lentreprise et dintgrer les objectifs
la politique qualit.

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Mastre Spcialis : QSE

Seriez-vous prt revoir vos indicateurs (changer vos habitudes) pour correspondre aux
enjeux de la direction ?
Sur cette question, la totalit des participants a rpondu oui . On peut considrer
quils sont tous prts sinvestir dans la mme dmarche que lentreprise.

Nombre de personnes

Comment mesurez-vous l'implication


de votre direction dans le systme de
management de la qualit ?
4

4
3

2
2
1

0
6

Niveau de satisfaction

Sur le graphique ci-dessus la majorit des participants estime que limplication de la


direction dans le systme de management de la qualit est satisfaisant voir mme excellent.
Seuless 7 personnes estiment un peu lgre voir faible limplication de la direction.

Qu'attende la direction de la
dmarche qualit sur les 4 aspects
suivants ?
9

7
4

6
4
1

TECHNIQUE

ORGANISATION
Considrable

Importante

2
HUMAIN
Faible

ECONOMIQUE
Inexistante

Sur cette histogramme, on remarque tout de suite que la majorit est positionne sur
lindice important, que ce soit en technique, organisation, humain ou encore conomique.
Cela montre que les diffrentes directions sont sensibles sur les 4 aspects traits.

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53

Mastre Spcialis : QSE


On remarque galement que la direction se porte considrablement sur laspect
conomique et moins sur laspect humain, alors que cest grce aux hommes que lconomie
se porte bien. Les aspects techniques et organisationnels ont une valuation pratiquement
identique, ce qui renforce linteraction entre les deux aspects.
Pour finir cette enqute, je pose la question suivante : Que suggrez-vous comme
modification de l'ISO 9001 version 2015 pour l'amliorer ?
Voici les rponses : plus d'oprationnel, plus d'humanit, plus d'obligation de liaison
entre toutes les parties et surtout un coup de fouet dans les exigences des audits.
Il n'y pas qu'un seul SMQ fiable, mais plusieurs.
Prendre un peu plus compte de la RSE (car la 26000 actuelle est trop complexe. De plus on
ne peut pas tre certifi 26000. ==> Prendre quelques lments serait un plus).
Accompagnement mthodologique dans l'analyse des risques, pas de dmarche
commerciale des organismes certificateurs.
Prendre en compte les risques et l'humain comme capital qui n'apparaissent pas au bilan des
entreprises mais qui ont bien plus de valeurs que l'actif.
largir davantage le poids d'un RQ et accrotre les responsabilits et pouvoirs des Pilotes de
processus.

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54

Mastre Spcialis : QSE

Conclusion :
Dans cette enqute et tude sur ladoption par les entreprises de la nouvelle version
de lISO 9001 version 2015, on retrouve diffrents points de vues dans plusieurs dimensions.
Tout dabord, mon enqute sest rpartie dans plusieurs secteurs dactivits comme
lautomobile ou la chimie avec diffrentes annes dexpriences dans la certification ISO
9001. Cela va des entreprises non certifies jusqu'aux certifies depuis plus de 10 ans.
Grace aux rsultats obtenus, je peux savoir si les entreprises ont les ressources
humaines ou capitaux immatriels leur disposition.
75% du panel interrog connaissent les nouveauts de la nouvelle version de la norme avant
mme sa sortie officielle fin 2015. Ce pourcentage montre dj quil y a une implication dans
lvolution de lentreprise de la part des acteurs.
Les 25% restant devront prendre connaissance de ces nouvelles exigences avant la priode
maximale de 3 ans aprs la sortie officielle de la norme.
Sur laspect humain, la totalit des participants pense que cest un levier pour la
performance de lentreprise et du systme de management de la qualit mais seuls 75%
sont prts approfondir cet aspect dans leur entreprise. Les 25% restant sont des
entreprises avec moins de 50 collaborateurs. Sur ces mmes entreprises, les trois mots
dordre sur lamlioration de laspect humain sont : Lautonomie, lapport et dveloppement
des comptences et le retour dexprience.
Pour les 75% des entreprises prtes mettre en uvre laspect humain, les mots dordre
sont : Transfert de savoir, la reconnaissance des comptences, la responsabilisation et la
poly comptence.
Pour finir sur la dimension humaine, la majorit des participants donne une grande
importance cette dimension et est donc prte sinvestir pour responsabiliser lhumain
nimporte quel niveau de lentreprise.
Concernant la maitrise des risques dans lintgralit du SMQ, les donnes recueillies
sont partages. Seul 44% des entreprises matrisent les risques de leur SMQ, pour la
nouvelle certification de lISO, celle-ci ne devront pas avoir trop de difficults mettre en
place les nouvelles exigences de la norme. Pour les 56% restant, cette dimension sera une
tape importante dans la mise en place des nouvelles exigences. On peut donc dire que 56%
des responsables ou encore assistants qualit ne sont pas prts pour le moment. La norme
31 000 devrait les aider pour la mise en place et lutilisation doutils de matrise des risques.
Sur les 100%, 69% sont prts approfondir la matrise des risques dans leur entreprise.
Grace ces retours, jai recens 13 domaines o la matrise du risque devra tre mise en
place.
Je continue ma conclusion sur limportance que jai pu ressentir sur la communication
des opportunits damlioration, la totalit des participants accorde de limportance la
communication des amliorations. Sur ce point, tout le monde est prt changer et rendre
cette dimension la plus vivante possible pour amliorer lentreprise.
La notion de performance est introduite dans la nouvelle version mais celle-ci est mal
comprise par les participants, ils disent 62% utiliser cette notion mais ne lutilise pas

Maxime Leclercq - LISO 9001 vs 2015 : Evolution ou rvolution


55

Mastre Spcialis : QSE


comme le veulent les nouvelles exigences de la norme. La performance de lentreprise se
traduira par une comparaison par rapport aux concurrents, leurs chiffres daffaires, leurs
bilans financiers, leurs nombres de clients et leurs nombres de contrats dcrochs. Avec ces
donnes, on saura mesurer la performance de lentreprise.
En ce qui concerne les parties intresses, seul 4 participants ou entreprises
matrisent lintgralit de ces parties intresses, quils soient internes ou externes
lentreprise. Pour les 75% restant, des valuations ou audit restent faire pour les parties
intresses externes.
Grace aux retours des participants, les responsables ou directeurs qualit ont tout
intrt sintgrer dans le comit de direction pour mettre en relation ces indicateurs avec
les objectifs de lentreprise. Ils sont prts aussi revoir leurs indicateurs pour correspondre
aux enjeux de la direction.
Comme prvoit la nouvelle version : Les RQ/DQ devront tre au courant des objectifs
annuels. Les indicateurs du RQ/DQ devront correspondre aux enjeux de la direction. Le
leadership doit se dcliner sur toute la ligne de management.
Ainsi, les valeurs ajoutes pour le responsable qualit dans la version 2015 sont :
-Sa facult dadaptation la culture de lentreprise qui lemploie afin de maintenir un
systme de management cohrent avec les exigences de la norme ISO 9001v2015 ;
-La transposition des outils de la qualit, tel que le Lean, afin damliorer les
performances de la PME ;
-Son leadership promouvoir les exigences des clients au sein de lentreprise ;
-Son rle de conseiller auprs des pilotes de processus afin que ceux-ci obtiennent les
rsultats planifis et maintiennent la cohsion de ces processus.

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56

Mastre Spcialis : QSE

Les entreprises ou PME auront-elle les ressources pour mettre en


uvre le changement. Et avec quels moyens ? Les services qualit, le
responsable qualit sont-ils prts pour lintgration de la norme et
son utilisation ?

Rponse lhypothse de dpart


Vrai, pourquoi ?
Les acteurs de la qualit donnent une
importance la communication des
opportunits damlioration.
La majorit des participants veut et va
approfondir la dimension humaine dans leur
SMQ. La connaissance et la matrise des
parties intresses internes et externes sont
matrises par la majeure partie des acteurs
de la qualit.

Faux, pourquoi ?
Certaines entreprises nont pas pris
connaissance de la sortie dune nouvelle
version de lISO 9001.
45% des participants trouvent que leurs
directions ne sont pas ou peu impliques
dans le SMQ.
31% des acteurs de la qualit ne sont pas
encore prts approfondir lvaluation des
risques dans leur SMQ.

Maxime Leclercq - LISO 9001 vs 2015 : Evolution ou rvolution


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Mastre Spcialis : QSE

Est-ce que la nouvelle norme va relancer les


entreprises ? Ya-t-il une croissance de la dmarche qualit ou
rgression ?
3eme hypothse :

Enqute internationale de lAFNOR


Grace lenqute prcdente et celle qui suit je vais rpondre cette hypothse.
Tout dabord pour rpondre cette hypothse je me suis bas sur une enqute de
lAFNOR qui sest droule entre le mois doctobre 2010 et le mois de fvrier 2011, au
travers dun formulaire web traduit en 11 langues. Elle a t pilote par le comit technique
ISO/TC 176 /SC 2, en charge de lvolution des normes. Cette enqute a pour but daider le
comit technique ISO/TC 176 rviser la norme ISO 9001 version 2008.
Cette enqute a touch pour la premire fois les utilisateurs du monde entier, prs
de 12 000 utilisateurs actuels ou potentiels ont rpondu. Trois pays, sur 122, ont
majoritairement particip : lAllemagne, les Etats-Unis et la France. La quantit et la qualit
des rponses en font une enqute exceptionnelle et nous montre que la dmarche qualit
ISO 9001 est toujours au cur des enjeux des organisations travers le monde.
Les rponses obtenues proviennent des entreprises de toutes tailles (figure 1) et de
tous secteurs dactivit (figure 2). Une reprsentation importante des services avec 43% des
5 764 rponses et 31 % pour lindustrie. des rpondants ne sont pas certifis.

Figure 1

Figure 2

Sur les rsultats suivants (figure 3), ont peut voir les diffrents facteurs qui influent les
entreprises la recherche de la certification ISO 9001.

Maxime Leclercq - LISO 9001 vs 2015 : Evolution ou rvolution


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Figure 3
Lamlioration de la satisfaction clients et la rponse aux besoins du march sont les
principales raisons qui amnent une organisation mener une dmarche de certification
qualit.
Il est intressant de constater que beaucoup de rpondants ont entrepris une dmarche de
certification la demande de leurs propres clients.
Sur lillustration suivante (figure 4) on remarque les bnfices que peuvent tirer les
entreprises de lapplication de lISO 9001.

Figure 4
Lapplication de lISO 9001 a permis damliorer la satisfaction clients et a aussi
contribu la standardisation des processus mtier, faire voluer les pratiques
managriales et mettre en place des outils efficaces de pilotage de lactivit.
LISO a donc une application concrte pour les organisations et est un vritable outil au
service de lorganisation.
LISO 9001 est-elle pertinente ? Comment dcrivez-vous la pertinence de lISO 9001 :2008
dans le futur ?
Lillustration ci-dessous rpond aux deux questions. (7 918 rponses) (Figure 5)

Figure 5
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59

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Oui lISO 9001 est pertinente et 90% des rpondants affirment quelle est dactualit.
Deux tiers dentre eux voudraient quon apporte lISO 9001 des amliorations par de
nouveaux concepts (figure 6) tel que la gestion des ressources, la gestion des indicateurs cls
de performance, la gestion des connaissances, le management des risques.

Figure 6
Est-ce une volution ou une rvolution ?
Concernant les options possibles quant la rvision de la norme
ISO 9001, deux tendances mergent.
La premire, qui rcolte 53% davis positifs, propose de rviser
la norme sur la base des suggestions de changements proposs
(figure 7) et dans laquelle toutes les exigences restent obligatoire.
La seconde se dmarque galement avec 44% davis positifs :
elle propose de dvelopper une seule norme ISO 9001
comprenant une gamme complte dexigences
(niveau suprieur, intermdiaire et infrieur) avec un systme
De cotation ou dchelle de maturit.

Figure 7

Cette enqute nous mne vers la conclusion suivante :


Globalement, on peut dire que la norme ISO 9001 reste dactualit. Elle a besoin dvoluer
mais pas besoin de changement majeur. Elle doit samliorer mais doit porter une attention
sur sa bonne application.
Cette enqute sera un support non-ngligeable dans le dveloppement du cahier des
charges de la rvision de la norme.
LAFNOR conclut en disant que les Franais ont montr leur attachement cette norme ne
il y a prs de 25 ans mais dont ladoption ralentit depuis quelques annes en France.
Son volution permettra peut-tre ainsi aux organisations franaises de sengager nouveau
dans la dmarche Qualit, communment et internationalement reconnue comme facteur
de succs et de prennit.

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Les PME sont elles prtent pour lISO 9001 version 2015
Enqute sur la maturit des PME face aux exigences de la norme fin 2013
Lenqute compte 10 rponses.
1) Votre entreprise est-elle certifie ISO 9001 ? depuis quelle date ?
Les PME interroges sont 30% en cours de mise en place dun SMQ afin dobtenir la
certification ; 10% sont certifies depuis moins de 5 ans, 20% de plus de 5 ans et 40% de plus
de 10 ans
Les sonds de 30% et 10% ne connaissent que la version 2008 de la norme
Pour les plus de 5 ans, elles ont dabord t certifies avec la version 2000 puis la version
2008. Pour les 40% restants, elles ont connu la version de 1994
1) Savez-vous quune nouvelle version de lISO 9001 est prvue pour 2015 ? Avez-vous
pris connaissance des nouveauts que contient cette nouvelle version ?
Seulement 20% des sonds ont pris connaissance du contenu de la version 2015 de lISO
9001
2) Avez-vous intgr le management des risques dans votre systme de management ?
40% ont dj intgr le management du risque leur systme par le biais de lEN 9100
Conclusion de cette enqute :
Pour les PME interroges, seulement 20% ont pris connaissance du nouveau contenu de la
norme ISO 9001. On peut dire que pour le reste des sonds lchance de 2015 est lointaine.
Le point positif de ce sondage reste sur lintgration du management des risques pour 40%
des entreprises.

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Est-ce que la nouvelle norme va relancer les entreprises ? Ya-t-il une


croissance de la dmarche qualit ou rgression ?

Rponse lhypothse de dpart


Vrai, pourquoi ?
La nouvelle norme va relancer les
entreprises grce la gestion des indicateurs
cls de performance, la gestion des
connaissances et le management des
risques. Ces diffrents points vont dfinir de
nouveaux objectifs et donc dfinir de
nouveaux facteurs de succs. Le fait davoir
de nouveaux objectifs, on peut dire que la
dmarche qualit est en pleine croissance.

Faux, pourquoi ?
Il reste une partie des rpondants qui ne
voient pas de croissance dans cette nouvelle
rvision. 27% trouvent que la version 2008
est bien comme elle est et 5 % disent que
lISO 9001 nest plus pertinente et donc quil
ne faut pas la rviser.

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3eme partie : Proposition, guide de mise en place,


mthodologique pour les nouvelles exigences de la version
2015.

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Vous tes une entreprise certifie ISO 9001 version 2008, cette certification va vous
obliger passer la version 2015 dici peu de temps.
Le guide prsent ci-aprs va ou peut vous aider dans la mise en place des nouvelles
exigences de la nouvelle version de lISO 9001.
Ce guide est une proposition nouvelle et en aucun cas prendre en compte comme une
mthode fiable et approuve.
Pour commencer, vous et vos collaborateurs avez discut sur lide plus prcise du
travail ncessaire pour mettre en place les nouvelles exigences de la norme et des bienfaits
que votre organisme et vos clients peuvent en attendre.
Vous devez vous poser la question Que suis-je en mesure de faire moi-mme ?
Sil vous faut de laide, commencez par numrer une liste pour identifier les sources daide
ainsi que les cots associs.
Il ne faut pas oublier les deux sources principales dchec dans la mise en place de nouvelles
exigences :
-La direction ne simplique pas (volont, temps ou moyens insuffisants)
-Vos collaborateurs ne participent pas activement (communication, motivation
insuffisantes)
Pour continuer dans la dmarche de mise en place des nouvelles exigences, il vous
faudra identifier les nouvelles exigences et leurs relations lactivit relle de lorganisme.
Cette comparaison vous permettra de cerner les domaines o dvelopper le systme de
management de la qualit. Il faut mettre par crit les tches associes aux domaines qui
demandent de nouvelles exigences, par exemple : rdiger une procdure ou autres
documents dexplication.
Dans le texte normatif lorsque le verbe doit apparat, il signale une exigence qui
doit obligatoirement tre satisfaite. Lorsque vous rencontrez les termes il convient ou il
est recommand , ils suggrent ou recommandent un type daction. Ils ne sont jamais
employs pour signaler une exigence qui doit obligatoirement tre satisfaite.

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Proposition de mise en place des exigences nouvelles chapitre par chapitre
Chapitre 4.1 : Contexte de l'organisme
La stratgie interne/externe entre dans la nouvelle version pour la premire fois.
-Le comit de direction doit prendre en compte sa stratgie dentreprise int/ext.
-Adopter la philosophie des Enjeux .
Chapitre 4.2 : Comprhension des besoins et des attentes des parties intresses
-Dans ce chapitre les pilotes du systme de mangement de la qualit devront lister les
parties intresses les plus pertinentes et matriser leurs exigences.
-Inclure les parties intresses internes et externes dans le domaine dapplication
-Le domaine dapplication doit tre disponible et tenu jour sous forme dinformation
documente.
Chapitre : 5.1 Responsabilit et engagement de la direction
La direction et les responsables qualit devront vrifier que :
- La politique et les objectifs qualits sont compatibles avec lorientation stratgique
La dmarche propose : La direction et les responsables devront dfinir ensemble la
politique, les objectifs et la stratgie de lorganisme.
- Inclure dans chaque processus les nouvelles exigences respectives aux processus.
La dmarche propose : Modifier les informations documentes en ajoutant dans chaque
processus les exigences ainsi que dans la cartographie (interactions des processus).
- La direction devra prvoir un planning de prsence pour assurer la disponibilit des
pilotes du management de la qualit
- La direction pourra mettre en place des revues qualit pour surveiller les rsultats
prdfinis en fonction de la stratgie de lorganisme
- La direction devra aussi encourager et guider son personnel dans lefficacit du
systme de management de la qualit
Dmarche propose : La direction peut mettre en place une dmarche de prime sur le
progrs de lamlioration du systme de management de la qualit.
Chapitre 5.2 : Politique qualit
La politique qualit doit prouver la mise en place de lamlioration du management de la
qualit dans son organisme.
- Intgrer la roue de Dewing serait une solution pour prouver cette amlioration.
La politique doit tre communique au sein de lorganisme
- Diffuser la politique par courrier lectronique est une solution pour la
comprhension des acteurs de lorganisme.
Chapitre 5.3 : Rles, responsabilits et autorits au sein de l'organisme
La direction doit sassurer :

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De dsigner les responsables de lamlioration du systme de management pour prouver et
rendre compte la direction de la performance du systme.
- Les revue qualit avec la direction sera l pour vrifier la performance et la bonne
attribution des responsabilits
Chapitre 6 : Planification du systme de management de la qualit
Chapitre 6.1 : Actions mettre en uvre face aux risques et opportunits
L'organisme doit tenir compte des enjeux, des exigences et dterminer les risques et
opportunits qui ncessitent d'tre pris en compte pour :
S'assurer que le systme de management de la qualit peut atteindre le ou les rsultats
escompts ;
Prvenir ou rduire les effets indsirables ;
S'inscrire dans une dynamique d'amlioration continue ;
Planifier toutes les actions mettre en place contre les risques et pour les opportunits.
-

LISO 31 000 peut aider les organismes mettre en place ces exigences.

Explication de lISO 31000


Comme nous lavons vu dans la premire hypothse, la notion de dtermination et gestion
des risques et opportunits, pour ainsi dire la matrise des risques (produits, clients,
oprationnels) est une nouvelle exigence de la version 2015 de la norme ISO 9001.
Pour respecter cette nouvelle exigence, il faut pour les entreprises des moyens ou outils
adquat.
LISO 31 000 dfinit un cadre rigoureux et unifi lanalyse des risques en prenant en
compte tous les facteurs de dysfonctionnement.
Lorsquil existe une source de danger, elle cre des dommages sur des lments que lon
souhaite prserver. Ces lments sont appels enjeux ou cibles. Si les cibles sont humaines,
les dommages sont alors des blessures, des dcs, des maladies chroniques. Si elles sont
environnementales, le dommage concerne leurs destructions ou leur pollution. Si ce sont
des installations industrielles, elles peuvent tre dgrades ou temporairement inutilisables.
Si ce sont des quipements ou du matriel, ils peuvent tre endommags ou perdus. Si ce
sont des actifs financiers, ils peuvent perdre de la valeur.

Les risques humains, environnementales, et thique

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Risque technique avec la rupture de pice

Risque financier avec le retard pris par de grands programmes comme le Boeing 787

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6.2 Objectifs qualit et planification pour les atteindre
6.2.1 L'organisme doit tablir des objectifs qualit, aux fonctions, niveaux et processus
pertinents.
Les objectifs qualit doivent tre cohrents avec la politique qualit ; tre mesurables ; tenir
compte des exigences applicables ; tre pertinents pour la conformit des produits et des
services et l'amlioration de la satisfaction du client ; tre surveills ; tre communiqus ;
tre mis jour, le cas chant.
6.2.2 En planifiant la faon dont ses objectifs qualit seront atteints, l'organisme doit
dterminer :
ce qui sera fait ; les ressources qui seront ncessaires ;qui sera responsable ;les chances
;la faon dont les rsultats seront valus.
-

Une revue objectif qualit peut tre mise en place pour vrifier toutes les exigences
prcdente

7.2 Comptences
Lorganisme doit matriser les comptences de ses salaris et conserver les informations
documentes comme preuves de ses comptences.
-

Raliser des audits de poste pour sassurer que la ressource affecte et en


adquation avec les comptences ncessaires

7.3 Sensibilisation
Le personnel effectuant un travail sous le contrle de l'organisme doit tre sensibilis :
-

Cration dun procd bas sur le jeu pour sensibiliser les ressources immatrielles
sur la performance en matire de qualit.

7.4 Communication
L'organisme doit dterminer les besoins de communication internes et externes pertinents
pour le systme de management de la qualit, y compris : Sur quels sujets communiquer ;
quels moments communiquer ; avec qui communiquer ; comment communiquer.
-

Les pilotes de processus du systme de management de la qualit devront se runir


pour crer un planning de revue de la communication interne et externe

7.5 Informations documentes


Le systme de management de la qualit de l'organisme doit inclure les informations
documentes exiges par la prsente Norme internationale et les matriser.

Maxime Leclercq - LISO 9001 vs 2015 : Evolution ou rvolution


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-

La cration dune nouvelle base de traitements des informations documentes devra


tre effectue. Cette base comprendra : Le manuel qualit, la politique qualit, les
processus, les procds, les documents originaux
La cration dune nouvelle procdure pour la gestion et la matrise des informations
documentes. Cette procdure devra contenir toutes les nouvelles exigences que
contient la norme version 2015, a savoir : le chapitre 7.5.2a, b, c et 7.5.3.1a, b et
7.5.3.2a, b, c, d

8 Ralisation des activits oprationnelles


8.1 Planification et matrise oprationnelles
L'organisme doit planifier, mettre en uvre et matriser les processus. Etablir des critres ou
cibles pour les processus pour matriser les risques associs ces critres. Mettre en uvre
la maitrise des processus conformment aux critres ou cibles.
-Raliser un diagnostic pour dceler les critres ou cibles matriser. Cration dun
rfrentiel ou grille daudit pour surveiller
9 valuation des performances
9.1 Surveillance, mesure, analyse et valuation
L'organisme doit dterminer : ce qu'il est ncessaire de surveiller et mesurer ; les mthodes
de surveillance, de mesure, danalyse et dvaluation, selon le cas, pour assurer la
validit des rsultats ; quand la surveillance et la mesure doivent tre effectues ; quand les
rsultats de la surveillance et de la mesure doivent tre analyss et valus.
-

La mthode adopter pourrait tre des audits de surveillance et des revues


priodiques avec les indicateurs adapts aux exigences

9.2 Audit interne


9.2.1 L'organisme doit raliser des audits internes des intervalles planifis pour fournir
des informations permettant de dterminer si le systme de management de la qualit :
est conforme
-

Pour cela : Un responsable daudit interne sera nomm pour tenir jour les
programmes daudit et rendre compte la direction de son avancement ainsi que la
conservation des rsultats daudit. Il devra programmer des revues daudit pour
connastre les actions ralises depuis la dernire revue daudit

10 Amlioration
10.2 Non-conformit et actions correctives
Lorganisme doit : ragir la non-conformit ; faire face aux consquences ; valuer ; mener
une action pour liminer la ou les causes de la non conformit, afin qu'elle ne se reproduise
pas ; rechercher la cause de la non-conformit ; examiner l'efficacit de toute action
corrective mise en uvre.

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Mastre Spcialis : QSE


L'organisme doit conserver des informations documentes comme preuves : de la nature
des non-conformits et de toute action mene ultrieurement ; des rsultats de toute action
corrective.
-

Pour mener ces actions bien, lorganisme peut utiliser les outils associs dans lISO
31 000

Une fois la prise de connaissance des nouvelles exigences de la norme, une dmarche
dapplication est mettre en uvre. Pour cela je propose deux manires de procder.
Une premire manire est envisage :
Partir dun point de vue global en accord avec la direction, reprendre chaque
processus un par un associ au responsable et redfinir les entres et sorties. Associer le
risque propre chaque processus. Ainsi les risques associs aux SMQ seront pris en compte
dans leurs intgralits. De cette manire les parties intresss de lorganisme seront
identifies, quelles soient internes ou externes.
Mais aussi, en reprenant chaque processus, on peut, une fois les nouvelles exigences bien
identifies, associer celles-ci chaque processus qui lui demande une ou plusieurs nouvelles
exigences.
Une deuxime manire est envisage :
Reprendre les chapitres de la nouvelle norme un par un, et associer les nouvelles
exigences aux responsables des processus, qui eux devront intgrer dans leurs systmes de
management les nouvelles exigences respectives. Un comit de pilotage et de surveillance
sera dsign pour vrifier la bonne mise en place des nouvelles exigences.
La deuxime solution met en avant laspect humain du fait de responsabiliser un peu plus
les responsables de processus.

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Mastre Spcialis : QSE

Conclusion gnrale

LISO 9001 version 2015 va amliorer les performances des organismes quelle que
soit leur taille et va dvelopper de plus en plus dexigences.
Les organismes devront accrotre leur dmarche de changement concernant le management
du risque et responsabiliser les pilotes du management du systme de la qualit en lien avec
la direction. Certains organismes ne sont pas encore prts pour le changement mais
dveloppent des pistes damlioration vers les nouvelles exigences de la version 2015.
Les processus de lorganisme se renforcent dans cette nouvelle version dans le domaine de
la qualit.
Le potentiel humain est un enjeu considrable dans cette nouvelle version pour lorganisme,
lapplication des nouvelles exigences telle que la gestion des comptences va ouvrir de
nouvelle dmarche de management. Limplication des acteurs de lorganisme sera ressentie
dans la dmarche damlioration future.
La rdaction de cette thse ma permis de comprendre que limplication et la
communication de tous dans un organisme est source de progrs avec ou sans certification.
En ce qui concerne mon point de vue et mon futur professionnel, je pense que les acteurs de
la qualit ont encore de beaux jours devant eux. Lamlioration dun organisme ou dune
ressource immatrielle est infinie.

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Bibliographie
Source : www.isoprocess.fr/normes/norme-iso-9001/norme-iso-9001-definition
Source : Rolland Sylvie, Un bilan de 20 ans de certification des systmes de management de
la qualit : les apports perus de la certification ISO 9000 par les managers , Management
& Avenir 9/ 2009 (n 29), p. 31-51
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-9-page-31.htm.
DOI : 10.3917/mav.029.0031
Source : diaporama confrence-dbat. Rencontre autour de lISO 9001 : 2015 Pour une
qualit populaire et humaine Olec KOVALEVSKY et partenaires (confrences donnes en
2014 Paris).
Sources : Le Figarro Mai 2012
Le Figarro Questions Raphal Palumbo, directeur de Palumbo Industries
Source : www.afnor.org
Source : Viadeo => rencontre autour de lISO 9001 version 2015 Olec KOVALEVSKY
Source : IT industrie&technologies www.industrie-techno.com
ISO. Draft ISO 9001v2015.
ISO. (1994). ISO 9001v1994.
ISO. (2000). ISO 9001v2000.
ISO. (2008). ISO 9001v2008.

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5. Annexe1

Questionnaire
Nom de la socit *
Secteur d'activit *
Effectif *
Nombre de salari
Votre nom et fonction *
Votre entreprise est-elle certifie ISO 9001 ? Depuis combien d'annes ? *
Non
En cours de dmarche
- de 5 ans
+ de 5 ans
+ de 10 ans
Savez-vous quune nouvelle version de lISO 9001 est prvue pour 2015 ? *
Oui
Non
Avez-vous pris connaissance des nouveauts de cette nouvelle version ? *
Oui
Non
Etes-vous sensible la dimension humaine dans un S.M.Q ? *
Oui
Non
Pensez-vous que l'aspect humain (responsabilits, comptences, formation et
aussi autonomie, reconnaissance, dveloppement des savoir-faire) est un
levier de performance pour lentreprise ? *
Oui
Non
Votre entreprise est-elle prte, votre avis, approfondir l'aspect humain dans
son SMQ ? *
Oui
Non
Si oui, quels thmes vous paraissent importants traiter :
Sur une chelle de 1 10, quelle importance accordez-vous la dimension
humaine dans un SMQ ?
Avez-vous intgr le management des risques dans votre SMQ ? *
Oui
Non

Si oui comment ?
Connaissez-vous la norme ISO 31000 ? *

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Oui
Non
Votre entreprise est-elle prte, votre avis, approfondir lvaluation des
risques dans son SMQ ? *
Oui
Non
Si oui, quels thmes vous paraissent importants traiter :
Sur une chelle de 1 10, quelle importance accordez-vous la prise en
compte des risques dans un SMQ ?
La norme ISO version 2015 intgre la notion de "performance".
Oui
Non
Si oui comment est-elle mesure en matire de qualit ?

Etes-vous prt comparer les objectifs/rsultats de vos concurrents


(Benchmark) ?

Comment procderiez-vous ? *
La notion de "performance" svaluera grce aux analyses des concurrents par
rapport votre entreprise.
Connaissez-vous les parties prenantes de vos fournisseurs ? *
Oui
Non
La pyramide documentaire est clate dans la nouvelle version. Pensez vous
que cela aidera votre entreprise dans la gestion documentaire ? *
Ont parlera "d'informations documentes" tout en gardant la matrise de ces
informations.
Pensez-vous qu'un responsable/directeur qualit peut substituer un poste de
la direction ? *
La fonction du RQ ou DQ change dans la version 2015. largissement des
comptences.
Oui
Non
Quelle serait pour vous les avantages dtre au courants des objectifs de la
direction pour un RQ/DQ ? *
Le RQ/DQ devra tre au courant des objectifs annuel. Les indicateurs du RQ/DQ
devront correspondre aux enjeux de la direction. le leadership doit se dcliner sur
toute la ligne de management.
Seriez-vous prt revoir vos indicateurs (changer vos habitudes) pour
correspondre aux enjeux de la direction ? *
Oui

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Mastre Spcialis : QSE


Non
Comment mesurez-vous l'implication de votre direction dans le systme de
management de la qualit ? *
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
Qu'attend la direction de la dmarche qualit sur les 4 aspects suivants ? *
Considrable
Importante
Faible
Inexistants
Technique
()
()
()
()
Organisation
()
()
()
()
Humain
()
()
()
()
Economique
()
()
()
()
Que suggrez-vous comme modification de l'ISO 9001 version 2015 pour
l'amliorer ? *

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Prise de note de lvaluateur

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