La culture dentreprise : Facteur de russite des alliances stratgiques et des fusions Par BEN FADHEL Adnen

Introduction : A lre de la globalisation qui se caractrise par une concurrence de plus en plus farouche, les entreprises, partout dans le monde, cherchent se protger contre le principal risque, celui de leur disparition. Pour ce faire, elles recourent de plus en plus aux alliances stratgiques afin de raliser des objectifs conomiques tels que lacquisition de nouveaux marchs, lamlioration de leurs marges bnficiaires ou des objectifs immatriels tels que lamlioration de leur savoir technologique et ou organisationnel. Elles peuvent galement recourir aux fusions pour atteindre la taille qui leur permet de faire face la concurrence. Mais pour que ces alliances et ces fusions atteignent les objectifs escompts, elles doivent sinscrire dans la durabilit afin de garantir la runion des conditions de leur stabilit qui passe imprativement par ladhsion du personnel. Malgr limportance de ce facteur humain, trs souvent les entreprises lors des travaux prparatifs ou lors de ltablissement de ces stratgies, ne sintressent en premier lieu quaux arguments conomiques et dlaissent totalement laspect humain de lalliance avec sa principale composante qui est essentiellement culturelle. Or loccultation du facteur humain et donc culturel peut menacer srieusement cette stabilit. En effet lorsque deux entits dcident de nouer une alliance stratgique ou de fusionner, elles mettent face face quelque part deux cultures dentreprises diffrentes et qui sont trs probablement divergentes voire mme antagonistes. Lcart culturel se profilera alors lhorizon et il srigera en vritable menace pour ces options stratgiques. Il est alors ncessaire de grer ce choc culturel pour en faire une vritable alliance culturelle. Cest pour toutes ces raisons que nous nous sommes intresss dans ce papier la problmatique suivante : Dans quelles mesures la prise en compte du facteur culturel peut - il favoriser la russite des alliances stratgiques et des fusions ? Cette question centrale peut tre dcompose en questions outils : Pourquoi la russite dune alliance stratgique et des fusions reposent - elles sur leur stabilit ? En quoi la culture dentreprise est ncessaire pour cette stabilit? Comment peut - on grer lcart ou le choc culturel pour favoriser la russite de ces options stratgiques?

Pour traiter cette problmatique avec ses questions connexes, nous avons pris lexemple des alliances stratgiques noues par les entreprises tunisiennes du secteur lectrique ainsi que les fusions entre banques. ILa stabilit de lalliance et de la fusion : Principal dterminant de leur russite

Lorsque deux ou plusieurs entreprises nouent une alliance, elles cherchent avant tout raliser un gain dordre qualitatif tel que lamlioration de leur systme de gestion ou leur capacit commerciale ou leur savoir-faire technologique. Elles peuvent rechercher galement raliser un gain dordre quantitatif direct tel que faciliter la pntration commerciale dans une nouvelle zone gographique, assurer un niveau suprieur de qualit ou augmenter la rentabilit conomique des produits. Par consquent chaque entreprise partenaire doit trouver son compte dans ce type de relation, ce qui sous-tend lexistence dun certain quilibre relatif. Cet quilibre ncessite une stabilit de la relation. Quand deux entreprises fusionnent, elles rpondent certaines motivations, puisquelles permettent de renforcer leur pouvoir sur le march, daugmenter le pouvoir de ngociation eu gard les partenaires conomiques ( fournisseurs, clients, banquiers). La fusion peut permettre daugmenter les marges bnficiaires, constituer une rponse aux actions stratgiques des concurrents en se repositionnant par rapport aux concurrents. En tant que moyen de croissance externe, les fusions sont motives par le gain du temps, puisque le PDG dITT disait dj depuis 1979 en fusionnant avec une autre entreprise ou en lachetant, je nachte pas des quipements, je nachte pas une technologie ou un savoir-faire, mais jachte le temps . Mais au-del de ces motivations, la fusion a besoin dune certaine stabilit au sein de la nouvelle entit qui se traduit par une bonne intgration entre les personnels des deux entreprises. I-1 : A propos des concepts I-1-1 : les alliances stratgiques Les alliances stratgiques ont fait lobjet de plusieurs tentatives de dfinition. Garrette et Dussauge (1997) les considrent comme tant des associations entre plusieurs entreprises indpendantes qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que : - de mettre en oeuvre ce projet ou activit de manire autonome, en en supportant seules les risques, et en affrontant seules la concurrence ; - de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions dactivits Par ailleurs, Koenig (1991) avait insist dans sa dfinition de lalliance sur son aspect coopratif, lindpendance des partenaires et le caractre mutuel en matire des objectifs poursuivis par les entreprises qui nouent cet accord de coopration. Il attire ainsi lattention sur le caractre

paisible des alliances au point quil considre quelles ne doivent pas tre assorties dun contrle rigide. Par contre, Bouayad et Legris (1996) confrent lalliance stratgique un caractre dualiste en la dfinissant comme tant un rapport de forces, un rapport de pouvoir ou un rapport de ngociation dynamique. Ce rapport sarticule autour de trois axes : Le projet, la relation et le contrat : - le projet est une vision commune partage, une stratgie en voie de concrtisation; - le contrat est la formalisation du projet et des relations tablies par les partenaires; son degr de formalisme est variable, - la relation ou, plus exactement, les relations que nouent les acteurs entre eux. Ces relations ne sont pas forcment matrielles, elles sont mme essentiellement humaines. Nous prenons dans ce papier une position plus proche de celle de Bouayad et Legris, car elle est plus raliste que celle de Koenig qui semble trop idaliste pour tre vraie. Les rapports de forces existent dans un accord dalliance stratgique, lautonomie des partenaires est partiellement entame et les problmes de communication sont concrets surtout cause de la dissemblance des cultures dentreprise des entreprises nouant des accords dalliance. Pour rpondre aux attentes exprimes par les entreprises lgard des alliances stratgiques et pour atteindre les objectifs cibls, les accords de coopration ont pris plusieurs formes. La cointgration qui constitue la premire forme dalliances stratgiques, unit des entreprises qui veulent raliser des conomies dchelles sur un composant ou un stade du processus de production situ en amont tout en laissant la concurrence jouer sur les produits finaux. Ainsi par exemple, les entreprises ayant nou cette forme dalliance peuvent rduire les cots de recherche et dveloppement, limiter le montant dinvestissement de chaque partenaire et raliser des conomies dchelles sur un march de plus grande taille. Quant la deuxime forme dalliance stratgique, elle est incarne dans la pseudo-concentration. Elle consiste en la runion de certaines entreprises qui dveloppent, produisent et coulent un produit commun. Par consquent ce type dalliance entrane un degr lev dengagement de chacun des partenaires, puisque pratiquement toutes les fonctions des entreprises sont engages dans une telle manuvre. Nous trouvons par la suite les alliances complmentaires qui associent des entreprises qui mettent profit leurs actifs et leurs comptences. Lexemple le plus illustratif de cette forme dalliance, cest lorsquune entreprise se propose, grce ses comptences distinctives en matire de production, produire un article et lautre entreprise sengage, grce son potentiel commercial, distribuer cet article. Plusieurs facteurs orientent les entreprises vers les alliances stratgiques. Le premier dterminant est videmment la mondialisation. En effet, cette dernire ouvre aux entreprises lchelle plantaire laccs lensemble des marchs. Cest dans ce contexte que les entreprises sorientent vers la solution dtablissement dalliances stratgiques pour accder aux marchs loigns

, jusqu lors inconnus, pour couler une capacit excdentaire de production, pour rechercher un rseau de distribution des produits et pour amliorer la qualit de ses produits. Le deuxime facteur dterminant poussant les entreprises opter pour les alliances stratgiques est la rapidit de lvolution des technologies. Ce facteur se traduit par laccroissement de lincertitude cause de la complexification des comptences technologiques et de la rapidit de la cadence des innovations scientifiques et technologiques. Les alliances stratgiques offrent une solution possible permettant de grer ces incertitudes, puisque daprs Dussauge et Garette, la firme arrive faire supporter par dautres firmes les dpenses de recherche et dveloppement. Le troisime facteur est li aux aspects politiques. Denis et Sguin (in Zaghouani Z, 2004) avancent largument que les alliances stratgiques permettent aux firmes de contourner les lois antitrust et de bnficier du soutien tatique. Le quatrime facteur dterminant qui mrite dtre soulev est relatif lchec des fusions acquisitions. Dussauge et Garette (1995) expliquent le recours de plus en plus accru aux alliances stratgiques par lchec qui avait marqu la grande vague de fusions et acquisitions quavait connue la dcennie des annes 80. Les alliances stratgiques en effet permettent dviter les retombes ngatives du degr irrversible des fusions acquisitions. I-1-2 : Les fusions : La fusion est lopration par laquelle deux ou plusieurs entreprises mettent ensemble leurs actifs et leurs passifs pour former une nouvelle entit. Il existe deux grands types de fusions : Le premier type est la fusion absorption dans laquelle lentreprise absorbante absorbe une ou plusieurs autres socits. Lentreprise absorbante apporte une augmentation de capital, ce qui se traduit par lmission de nouvelles parts sociales pour rmunrer les apports qui lui sont faits par lentreprise absorbe. Par contre cette fusion se traduit pour lentreprise absorbe par sa disparition en tant que personne morale. Les actionnaires de lentreprise absorbe changent leurs actions contre des titres de lentreprise absorbante et les deux socits continuent exister dans le cadre dune relation de filiales La deuxime forme de fusion est dite fusion pure et elle se traduit par la disparition des entreprises qui fusionnent pour sintgrer dans une nouvelle entit. Les actionnaires des deux entreprises sont alors rmunrs par les parts sociales mises par la nouvelle entit. A cot de cette typologie, les fusions peuvent prendre trois formes. La premire forme est la fusion horizontale qui runie deux ou plusieurs entreprises ayant la mme activit et offrent des produits semblables et qui sont par consquent des entreprises concurrentes. Lobjectif recherch derrire cette fusion cest de rduire le niveau de concurrence et pour aller vers une concurrence monopolistique. La deuxime forme de fusion est une fusion verticale dans la quelle les entreprises qui fusionnent nexercent pas les mmes activits, mais ces dernires sont complmentaires. Cette fusion intervient entre fournisseurs et acheteurs qui oprent dans la mme industrie. Cette forme intresse les

entreprises situes diffrents stades dun processus productif et a pour objectif de diminuer les cots intermdiaires et surtout pour sassurer de la continuit des approvisionnements ou des dbouchs. Enfin la fusion - conglomrat runit les entreprises qui nexercent pas les mmes activits et ne sadressent pas au mme march. Ces entreprises ont entre elles trs peu de relations verticales ou horizontales. Les raisons qui poussent les entreprises fusionner sont essentiellement dordre conomique et qui sont principalement : la diversification, lachat des produits ayant des bonnes images de marque, la recherche des conomies dchelles, la matrise des marchs, lacquisition de nouvelles technologies et leffet de taille. I-2 : La russite des alliances et des fusions dpend de leur stabilit Nous avons soulign plus haut que ltablissement des alliances stratgiques et des fusions est toujours assorti dun ou de plusieurs objectifs. La russite de ces options stratgiques dpend du degr datteinte de ces objectifs. A partir du moment que ces manuvres sont dordre stratgique, elles renvoient forcement au long terme et donc la durabilit. Linscription des alliances stratgiques et des fusions dans la dure ncessite alors une stabilit pour quelles puissent raliser leurs objectifs. Cette stabilit dpend largement du maintien dune entente entre les ressources humaines des entreprises partenaires. En effet Lorsque deux ou plusieurs entreprises passent des accords dalliance stratgique ou optent pour la fusion, trs souvent, elles sengagent mettre ensemble une partie ou la totalit de leurs moyens. Parmi les principaux moyens engags, il existe les ressources humaines qui sont tout dabord et avant tout composes dtres humains qui sont par nature des tres psychologiques multidimensionnels et dont la principale dimension est culturelle. Cette dernire est le rsultat dune programmation mentale collective au sein de la socit et au sein de lentreprise. Lorsque deux ou plusieurs entreprises nouent des relations stratgiques, elles mettent cote cote une partie ou la totalit de leurs ressources humaines qui nont pas reu la mme programmation mentale sociale et ou dentreprise. Des carts voire des choc culturels peuvent alors surgir et qui, sils ne sont pas grs temps, peuvent remettre en cause la stabilit de ces relations et donc leur russite. En fait cette problmatique est plus ou moins complexe selon que les alliances stratgiques ou les fusions sont passes entre des entreprises appartenant la mme nation ou quelles lient des entreprises appartenant des nations diffrentes. Dans le premier cas, le problme est dune moindre complexit car lcart culturel est d la diffrence entre cultures dentreprises. Dans le deuxime cas, le problme est plus complexe car lalliance stratgique ou la fusion sont confrontes lapparition dun double cart : cart entre cultures nationales et un cart entre cultures dentreprises. II-La culture dentreprise et stabilit des alliances et des fusions entre entreprises de nations diffrentes

II-1 Position du problme La culture dentreprise, telle quelle tait dfinie par Delavale (1995), est un ensemble de reprsentations collectives situes dans lesprit des membres de lentreprise et ou comme un ensemble de productions symboliques. Thevenet (1993) et Schein (1986) insistaient sur le concept dapprentissage historique et collectif qui permet aux membres de lentreprise dacqurir des rfrences qui permettent de rsoudre les problmes qui se posent la firme. En fait cet apprentissage et ce conditionnement qui sinscrivent forcement dans la dure donnent lieu des valeurs acquises par des hommes au sein de lentreprise. Cest ce que nous appellerons valeurs de culture dentreprise proprement dites. Or ces mmes hommes ont dj reu un apprentissage socital qui se traduit par des valeurs culturelles. Ces dernires se conjuguent forcement aux valeurs de la culture dentreprise proprement dites pour nous donner la culture dentreprise. Par consquent, nous considrons que la culture dentreprise comporte une partie commune toutes les entreprises dune mme socit et une autre partie propre chaque entreprise. Ainsi dans deux entreprises tunisiennes A et B, les hommes ont un socle commun compos de valeurs socitales tunisiennes. Par contre, au sein de lentreprise A, le personnel a acquis des valeurs qui diffrent des valeurs qua acquises le personnel de lentreprise B. On aura alors la reprsentation suivante :
Culture de lentreprise A Culture de lentreprise B

Valeurs culturelles proprement dites de lentreprise A

Valeurs culturelles proprement dites de lentreprise B

Valeurs culturelles de la socit tunisienne

Valeurs culturelles de la socit tunisienne

Lorsque les entreprises A et B nouent entre elles une alliance stratgique ou lorsquelles fusionnent, lcart culturel proviendra essentiellement des diffrences culturelles proprement dites car les valeurs socitales tunisiennes constituent un socle commun aux deux entreprises. Pour illustrer ce problme, nous allons prendre dans une premire tape lexemple des alliances stratgiques dans le contexte tunisien et nous allons illustrer dans une deuxime tape ce mme problme par le cas des fusions. II-2 : Le choc culturel dans les alliances stratgiques des entreprises tunisiennes. Dans leurs qutes dune meilleure intgration aux marchs mondiaux et surtout celui de lEurope Unie, les entreprises tunisiennes, ayant vcu de 1956 1986 dans une conomie protge, ont

voulu rattraper les retards quelles ont accumuls par rapport aux entreprises concurrentes en nouant des alliances stratgiques. Parmi les alliances passes par les entreprises tunisiennes, nous trouvons celles qui sont contractes avec les entreprises trangres notamment europennes. Il serait intressant de savoir si ces alliances sont faites sur des bases solides, cest dire, avec la prise en compte du facteur culturel. A cet effet, le chercheur Zaghouani Z dans le cadre de son mmoire de mastre (2004), avait men sous notre direction une investigation empirique auprs de 15 entreprises tunisiennes appartenant au secteur lectrique et lectronique et qui ont nou des alliances stratgiques avec des entreprises trangres. Cette recherche avait pour objectif de cerner lampleur de la prise en compte du facteur culturel dans les alliances stratgiques. Pour cela elle avait administr un questionnaire pour recueillir les informations appropries cette problmatique. Aprs avoir soumis les informations recueillies au logiciel SPSS, la recherche avait abouti aux principaux rsultats suivants : 1- Les partenaires des entreprises trangres sont choisis dans lordre suivant : Tout dabord les partenaires franais, ensuite italiens, puis allemands. Ces partenaires occupent 93% du total des alliances noues par les entreprises tunisiennes. Par consquent, ces alliances laissent normalement apparatre des carts culturels. 2 - Le principal dterminant des alliances stratgiques lvolution technologique. 3 - Le principal objectif poursuivi par les entreprises tunisiennes lors de ltablissement des alliances, cest damliorer la performance et dacqurir de nouvelles technologies. 4 - Les entreprises tunisiennes recourent aux trois formes dalliances qui sont : la co-intgration, la pseudo-concentration et lalliance complmentaire. 5 - 53% des entreprises jugent quune dure 5 10 ans est ncessaire pour stabiliser une alliance. 6 - Les problmes qui peuvent rencontrer une alliance sont essentiellement linstabilit et lincertitude de lenvironnement. 7- 93% des entreprises considrent quil est ncessaire dtablir des relations de confiance avec les partenaires, de communiquer et de schanger les informations pour assurer la stabilit de lalliance. 80% des entreprises considrent que les conditions de stabilit des alliances rsident dans la dfinition claire et rciproque des objectifs. Par contre seules 47% des entreprises tunisiennes accordent de lintrt au facteur culturel. Cette proportion dentreprises juge important quil y ait ressemblance culturelle entre les entreprises qui nouent une alliance. La faiblesse de limportance accorde par les entreprises tunisiennes au facteur culturel pour nouer des alliances stratgiques se reflte dans labsence daudit culturel avant de contracter de tels accords et dans labsence dune politique dintgration.

II-3 La culture dentreprise et russite des fusions

II-3-1 Problmatique : A partir du moment que nous considrons que la culture dentreprise est le rsultat dune dynamique entre la culture dentreprise proprement dite et la culture socitale, une opration dalliance dans le cas dune fusion entre deux entreprises appartenant deux nations diffrentes est menace par un double cart : un cart culturel socital et un cart de cultures dentreprises proprement dites. En effet, la culture dentreprise comporte deux parties culturelles non communes. On aura alors la reprsentation suivante :
Culture de lentreprise A Culture de lentreprise B

Valeurs culturelles proprement dites de lentreprise A

Valeurs culturelles proprement dites de lentreprise B

Valeurs culturelles de la socit X

Valeurs culturelles de la socit Y

Lorsque les entreprises A et B fusionnent, lcart voire mme le choc culturel proviendra des diffrences culturelles proprement dites des deux entreprises et des divergences entre les valeurs socitales des deux nations aux quelles elles appartiennent. II-3-2 : Manifestations du choc culturel Lors dune opration de fusion, il arrive trs souvent que les entreprises concentrent leurs efforts sur les aspects techniques et financiers et finissent par ngliger voir ignorer les dimensions humaines et donc culturelles. Cest dans ce sens que K E Samuel (2002) avait constat que les tudes de personnel, quand elles existent, se limitent aux enjeux chiffrs que sont la masse salariale et les retraites, et ne procurent aucune analyse qualitative sur les capacits ou les carences de lentreprise en matire de comptences et connaissances. . Or la focalisation sur ces aspects conomiques est largement insuffisante pour mener bien une telle fusion. A cet effet, Parrat Frdric (1999) affirmait que la connaissance du sentiment et du comportement des employs et des cadres dans le procd de fusion semble de la plus haute importance pour le dveloppement de lapproche et des instruments de la gestion de lintgration culturelle lors de la fusion . En ngligeant la dimension humaine lors de la fusion, le choc culturel sera provoqu. Blaquire, Bossard et Carron (1984) avanaient cet effet que les rouages qui constituent la structure culturelle dun individu ont des ancrages robustes et profonds. Lorsque ces rouages sbranlent et se

rapprochent, ils peuvent provoquer un choc culturel . Ce choc culturel, en tant que phnomne naturel, sil nest pas gr, peut sriger en une vritable menace devant la russite de la fusion. En effet labsence de gestion et de matrise du choc culturel peut engendrer des bouleversements et des ractions ngatives tels des conflits internes entre les deux personnels, dpart des meilleurs employs, baisse de la productivit et perte de confiance envers les dirigeants. Le changement culturel apport par le processus de fusion devient ds lors une source de dstabilisation. Aussi T Hafsi et J.M Toulouse (1994) nont - ils pas affirm que le changement culturel, pour sa part, peut engendrer des comportements agressifs, les personnes tant opposes lide mme du changement . Ces comportements agressifs peuvent, selon A Gosselin (1984), se traduire par des ractions ngatives, des relations tendues et parfois par des hostilits ouvertes. Il faut alors que les dirigeants matrisent une telle situation. Rousson et Turansky (2003) avancent qu une fois que le nouveau dispositif organisationnel est mis en place, la recomposition des interactions quotidiennes et limage de soi peut avoir lieu et doit tre guide par les dirigeants. Il sagit ainsi de rduire les risques de dmobilisation des salaris, mais galement dabandon des cadres dirigeants . II-3-3 : Gestion du choc culturel Devant les multiples risques quincarne le choc culturel et qui constituent une menace relle la russite de la fusion, il devient alors impratif de cerner tout dabord ce choc culturel grce son audit et de le grer par la suite afin den faire une alliance voire une culturelle. A-Laudit culturel La fusion est un processus dans lequel il y a certes lopration de fusion proprement dite, mais qui est prcde dune phase de slection et dannonce. Laudit culturel intervient essentiellement lors de ces deux dernires phases. Aprs la fusion une phase dintgration simpose. Lors de la slection, il est ncessaire didentifier les conflits, les risques, les opportunits et les cots. Certains auteurs proposent cet effet de positionner la socit cible sur une matrice et dvaluer la distance culturelle entre les deux entreprises. A la suite de lannonce, un audit plus pouss doit tre ralis grce aux entretiens effectus auprs des leaders dopinion et lencadrement des deux entreprises afin de proposer une valuation culturelle exhaustive et den dduire le cot approximatif du foss culturel. Aprs la fusion et lors de la phase dintgration et selon lampleur de lcart culturel, les dirigeants sont amens crer une nouvelle culture. Ces mmes auteurs prcisent que laudit ne pourra russir que sil est dot dobjectifs clairs, que sil utilise des indicateurs pertinents tels que les ratios de sauvegarde des comptences cls ou le taux de dmission par catgories et classes danciennet et que sil repose sur des rfrentiels historiques, spatiaux et par rapport aux objectifs. Il permet de dtecter les dysfonctionnements provoqus par le choc culturel tels que le sentiment dchec, le syndrome vainqueur/vaincu, la raction aux intrusions, le sentiment dangoisse et les difficults de communication.

B-Transformation du choc culturel en alliance culturelle Une fois que laudit culturel est ralis et quil a permis de dgager un cart culturel, il devient impratif la direction de le grer afin de le transformer en une vritable alliance culturelle. Pour cela trois principaux facteurs doivent tre runis pour russir cette transformation : la rapidit de lintgration, ladhsion du personnel et une communication efficace.

La vitesse dintgration, en effet est considre comme le principal facteur de gestion de lcart culturel en ce sens que plus elle est grande plus le foss culturel se rduit, alors que si cette vitesse est faible, lcart culturel aura la possibilit de produire ses effets ngatifs sur la stabilit de la fusion. Gosselin (1987) avanait que la vitesse est le meilleur alli dune intgration russie . Il faut prouver le plus vite possible en effet que les quipes des deux entreprises peuvent travailler efficacement ensemble. Un rythme peu soutenu dintgration risque dentraner chez les personnels des deux entreprises une assez longue attente du changement susceptible de les dcevoir et de les dmotiver. Quant au deuxime facteur qui est ladhsion du personnel au projet de fusion, son importance rside dans le fait que le personnel des deux entreprises acquiert une double nationalit et que chacune enrichit lautre. Enfin la communication joue un rle cl dans la russite de la fusion. Gosselin et Archambault (2002) avancent cet effet que le droulement des plans dintgration, lobtention des enjeux, la confrontation des risques et contraintes et la diffusion des expriences partages doivent tre communiques rgulirement et aligns avec les attentes des diffrentes parties intresses . La runion de ces trois facteurs favorise la russite de la fusion qui se concrtise par la cration dune nouvelle culture. Toutefois, il faut prciser que deux cultures trop loignes ont trs peu de chance de se rejoindre ou de se rapprocher. Le rapprochement des deux cultures aboutissant une nouvelle culture dentreprise ne doit pas tre parachut par le sommet. Selon Phanish, Harbir et Zollo(2003), cette nouvelle culture dentreprise doit tre construite en fonction de la stratgie, de la nouvelle organisation, des mtiers et des activits du nouveau groupe. II-3-4 Illustration par le cas de fusion SG/UIB Nous nous proposons dillustrer les problmes soulevs et les solutions suggres par ltude de cas de fusion absorption entre deux banques appartenant deux nations et donc deux cultures diffrentes : Une banque franaise ( Socit Gnrale) et une banque tunisienne (Union Internationale des Banques). A- Mthodologie de recherche Sous notre direction, Anis Mhiri (2004), chercheur de lUnit de recherche CSSP, avait men cette analyse au pr de ces deux banques qui avaient fusionn. Le chercheur faute de pouvoir mener

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efficacement une observation directe ou une observation participante, avait entrepris des entretiens avec les principaux responsables pour essayer de cerner limpact de lcart culturel entre les deux banques sur la plus ou moins grande russite de cette fusion. Certes le guide dentretien est un outil moins fort que lobservation directe, mais cela nempche quil permet dinterroger des individus soit isolement soit en groupe afin de prlever des remarques riches et pertinentes concernant le phnomne tudi. B- Principaux rsultats de ltude Tout dabord, il faut prciser quavant la fusion, la banque tunisienne (UIB) avait un capital reparti entre le secteur public et le secteur priv concurrence de 64% pour le premier et 35% pour le second. Cette banque avait attir lattention des dirigeants de la Socit Gnrale du fait que ses 74 agences couvrent correctement le territoire national. LUIB de son cot avait rejet loffre dacquisition du Crdit Lyonnais et avait retenu celle de la Socit Gnrale, car cette dernire est dj prsente en Algrie et au Maroc. Par cette opration, la Socit Gnrale est devenue propritaire du capital de lUIB concurrence de 52%. Ensuite, il a t donn de constater que laudit culturel a t effectu grce la direction de la Socit Gnrale. En effet alors que la direction de lUIB naccordait pas dimportance au facteur culturel et humain, celle de la SG favorisait ce facteur car elle le considrait comme lun des dterminants de la russite de la fusion du fait quil constitue un garant la stabilit de cette alliance. A cet effet un cadre de lUIB affirmait qu avant la fusion, alors quon calculait et on estimait, la direction de la SG cherchait crer les meilleures conditions dentente entre les personnels des deux banques. Nous avons sous-estim au dpart ce facteur humain et nous avons considr que son tude tait tout simplement une perte de temps . La direction de la SG avait pouss celle de lUIB tudier la gestion des ressources humaines avant lopration de fusion pour viter dventuelles difficults gnres par le mariage entre deux cultures diffrentes. La direction de la Socit Gnrale considrait que la fusion est un jeu somme non nulle pour les ressources humaines car cela conditionnait la viabilit et la russite de la nouvelle entit cre du fait de la fusion. En troisime lieu, la recherche a permis de constater que la culture de lentreprise acqureuse (SG) domine celle de lUIB au point que le calendrier annuel de cette ne comporte plus les ftes religieuses tunisiennes. Cela nempche quune bonne partie des membres du personnel de lUIB pense que cela peut avoir un avantage. En effet ces membres considrent que la culture franaise du fait de sa richesse a beaucoup leur apprendre si bien que le responsable du service des ressources humaines finisse par dclarer nous sommes contents davoir une culture franaise qui nous permet de beaucoup apprendre . Cependant, certains membres de la banque tunisienne se plaignent de la domination de la culture de la Socit Gnrale du fait quelle est trop stricte au travail et ne tolre pas les fautes. Cela avait pouss un caissier de lUIB dclarer le mot faute au travail nexiste pas chez les Franais . Ces mmes

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personnes se plaignent galement des conditions de travail imposes par la partie franaise qui sont trop strictes, difficiles et provoquent lennui . Avec la culture tunisienne en effet, le personnel tait habitu confondre le srieux et le divertissement en soffrant au cours du travail quelques minutes de pause pour bavarder et visiter les bureaux des collgues. En quatrime lieu, linvestigation avait montr que pour grer lcart culturel et faciliter et acclrer lintgration, les dirigeants ont opt pour une politique de communication intgrative qui repose sur les NTIC (messages lectroniques et intra net). Le dialogue et le rapprochement entre les personnels des deux entreprises constituaient le deuxime axe dintgration. Pour cela la direction des deux banques organisent des rceptions dans les htels et encouragent leurs membres passer les vacances dt ensemble. Finalement, malgr le double dcalage culturel ( entre cultures nationales dune part et entre les cultures dentreprises proprement dites dautre part ), le choc culturel tait matris et navait pas menac la fusion entre les deux banques. Cette matrise tait facilite par laudit culturel qui a t entrepris par la SG, par une intgration assez rapide entre le personnel des deux banques soutenue par une communication moderne et un dialogue continu. Le choc culturel a t transform alors en une alliance stratgique. IILa culture dentreprise et stabilit de la fusion entre entreprises de mme nation A priori la stabilit dune fusion entre deux entreprises appartenant la mme nation ne devrait pas soulever de problme, puisque le socle culturel socital est commun. En fait, elle peut provoquer un problme li lincompatibilit des deux cultures dentreprises proprement dites. III-1 Position du problme Dans deux entreprises tunisiennes A et B, les hommes possdent un socle commun compos de valeurs socitales tunisiennes. Par contre, le personnel de lentreprise A avait acquis des valeurs en son sein qui diffrent des valeurs quavait acquises le personnel de lentreprise B. On aura alors la reprsentation suivante :
Culture de lentreprise A Culture de lentreprise B

Valeurs culturelles proprement dites de lentreprise A

Valeurs culturelles proprement dites de lentreprise B

Valeurs culturelles de la socit tunisienne

Valeurs culturelles de la socit tunisienne

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Lorsque les entreprises A et B fusionnent, lcart culturel proviendra essentiellement des diffrences culturelles proprement dites car les valeurs socitales tunisiennes constituent un socle commun aux deux entreprises. Pour illustrer nos propos, nous proposons une tude de cas de fusion entre deux banques tunisiennes. III-2 : Etude de cas de fusion entre deux banques tunisiennes : STB / BDET La recherche a emprunt la mme voie mthodologique que celle applique au cas SG/UIB Mene par le mme chercheur (Mhiri Anis, 2004),elle est base sur les entretiens et lobservation directe du phnomne du choc culturel, de ses manifestations et de ses effets sur la fusion entre ces deux banques. Dans le cadre de la restructuration du secteur bancaire tunisien, qui consiste doter certaines banques de la place de la possibilit datteindre une taille critique lui permettant de faire face la concurrence internationale, le projet de fusion entre la Socit Tunisienne des Banques (STB) et la Banque de Dveloppement Economique de Tunisie (BDET) a t lance en septembre 1999. En 2000, la STB, doyenne des banques tunisiennes, ayant un capital de 124 millions de dinars, avait fini par absorber la BDET qui avait un capital social de 50 millions de dinars. Lobjectif de cette opration de fusion cest de faire de la banque absorbante la premire banque de la place avec un total de bilan qui accapare 21% de lensemble des totaux de bilan du systme bancaire tunisien, avec des engagements situs 21,3% du total des engagements de lensemble des banques et des dpts occupant une part de 17% du total des dpts des banques tunisiennes. Par ailleurs, cette fusion permettrait damliorer la rmunration du capital qui pourrait atteindre un taux de rentabilit financire de 10 12%. Le premier rsultat de cette recherche qui attire lattention cest labsence de la prise en compte du facteur culturel. Par consquent aucun audit culturel na t effectu et de ce fait, les conflits ont fait rapidement leur apparition cause des diffrences culturelles et des divergences de mentalits. On a alors rapidement regrett le fait quaucun audit culturel nait t ralis. A ce propos le directeur des filiales de la STB a dclar On aurait d tudier cette fusion de point de vue culturel . Ces conflits sont dus au fait que beaucoup de personnes de la banque absorbe (BDET) ont ressenti une frustration car elles sont mal payes par rapport leurs homologues de la banque absorbante (STB). Dailleurs ces dernires montrent clairement leurs collgues de la BDET leur supriorit en leur prcisant quelles sont indsirables. A chaque fois que les membres des deux entreprises essaient de travailler ensemble, la rencontre finit par foirer. Cela avait pouss un nombre important des cadres de la BDET dmissionner. Ces conflits se sont prolongs pour atteindre les enfants du personnel au sein de la garderie prive de la banque. Les enfants du personnel de la STB demandent en effet aux enfants du personnel de la BDET de leur obir car ils leurs sont infrieurs. Ce qui a envenim le climat, cest le lent rythme dintgration, puisque le personnel de la BDET, quatre ans aprs la fusion, se sent tranger dans les

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locaux de la STB. Pendant les runions de travail qui sont censs rassembler les deux personnels, il est facile de constater que les cadres de la STB se mettent ensemble et ceux de la BDET occupent une place part. La communication qui devrait faciliter lintgration na pas quant elle chang de visage, puisque la bonne vieille mthode de la STB continue subsister : bouche oreille et discussions dans les couloirs qui sont pratiques avec beaucoup dhypocrisie et de mchancet. En dfinitive et concernant ce cas de fusion, le choc culturel a eu lieu car laudit culturel na pas t pratiqu. Ce choc na pas t transform en alliance culturelle car lintgration a trop tard dautant plus que la culture dentreprise STB crase injustement celle de la BDET considre faible et que la politique de communication interne na pas jou son rle. Bien que le socle culturel socital soit commun pour les deux banques ( culture tunisienne), la fusion -absorption na pas russi sur le plan humain cause dune grande divergence entre les deux cultures dentreprises proprement dites se traduisant par un cart culturel qui na pas t ni cern ni gr. Conclusion : Il a t tabli dans le cadre des travaux de certains auteurs ( Sainsaulieu, DIribarne, Trompenaars, Hofstde) combien le facteur culturel interfre dans lunivers de la gestion. Cette modeste recherche a permis de montrer que ce mme lment intervient en tant que lun des principaux facteurs de russite dune alliance stratgique ou dune fusion. Il doit tre pris en compte lors des travaux de prparation de ces options stratgiques et doit tre galement bien considr aprs lopration de lalliance et de la fusion. La culture dentreprise tant une combinaison de lapprentissage au sein de lentreprise et de lapprentissage socital, lalliance stratgique ou la fusion entre deux entreprises appartenant la mme culture nationale, risque de faire apparatre des divergences dues uniquement la diffrence entre les types dapprentissage des deux entreprises. Par contre une alliance ou une fusion entre deux partenaires appartenant chacun une culture socitale, peut faire apparatre un double dcalage : dcalage dapprentissage dentreprise et dcalage dapprentissage socital. Ces carts ou ces chocs culturels pourront dstabiliser les alliances ou les fusions et entraner leurs checs sils ne sont pas matriss dans une premire tape et exploits par la suite pour en crer une alliance culturelle. Cette matrise passe par la gestion du choc en procdant son audit pour cerner son ampleur, en acclrant le processus dintgration des deux cultures et en mettant en uvre une politique de communication efficace. Ltude des deux cas de fusion en particulier avait montr que le cas le plus dlicate (fusion entre une banque tunisienne et une banque franaise) a t mieux russi car les dirigeants notamment du partenaire franais avaient pris srieusement en charge cette menace culturelle. Ils avaient procd un audit, acclr lintgration et tabli une communication efficace.

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