Social Innovation : La puissance des communauts pour Innover

LEntreprise est au cur dune socit en pleine transformation. Transformation des modes de vie, des usages et habitudes de consommation ; dmultiplication des offres disponibles, justifiant lapparition de nouveaux modes dapproche, de fidlisation et de nouveaux types de services ; disponibilit et abondance des flux dinformation ; interactions continues. Chaque jour, naissent de nombreuses innovations qui deviennent quasi instantanment partie intgrante de notre quotidien. Au sein de lentreprise, lvolution des attentes des collaborateurs, lmergence de nouveaux modles conomiques, larrive des gnrations en rseau , lexigence de comptitivit, font apparatre de nouveaux besoins et usages. Pour tre plus agile et rester en avance de phase, lentreprise doit souvrir et raisonner au rythme des transformations du monde. Il devient indispensable dinventer de nouvelles faons dimaginer, crer et innover collectivement, en connectant les savoirs, les comptences et les talents. Lentreprise doit galement apprendre rvler, reconnaitre et rendre visibles les expertises de manire plus dynamique, tout en intgrant les contributions individuelles et collectives. Bien plus que le dploiement dun ensemble doutils, cest lmergence dun nouvel tat desprit centr sur louverture et le collectif, sur le partage et la capitalisation dynamique des connaissances, positionnant ainsi le collaborateur au cur du dispositif.

Au sein de lEntreprise 2.0, la manire dapprendre, de se former, dinteragir et de comprendre volue. Paralllement, lentreprise doit devenir un environnement propice aux changes et la connexion des ides, tout en organisant limmense proprit intellectuelle disponible. Trouver les moyens de connecter ensemble les quipes, les processus, les informations, les donnes, les expriences virtuelles : tout cela devient possible en permettant aux diffrentes organisations et mtiers dlargir leurs horizons, dinteragir et collaborer de manire transverse pour favoriser linnovation. Favoriser linnovation, cest encore tendre les frontires de lentreprise en y intgrant tout son cosystme de clients, de partenaires, dutilisateurs pour fusionner continuellement l'imaginaire des consommateurs et utilisateurs avec celui des concepteurs. Permettre tout un chacun de prendre activement part au processus dinnovation, quil sagisse du collaborateur, du client, du fournisseur, de lutilisateur final, voire du citoyen. Telle est la stratgie de Social Innovation de Dassault Systmes (DS), dont la mise en uvre a t acclre il y a plus de deux ans par le dploiement global de la plateforme communautaire DS SwYm, travers toutes les organisations du Groupe. Quelques entreprises se sont dj engages dans cette transformation 2.0 qui concernera demain les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. L'Entreprise 2.0 devient ainsi le catalyseur d'une innovation durable.

Pascal Daloz est directeur gnral adjoint de Dassault Systmes en charge de la Stratgie et du Marketing. Il a auparavant occup pendant six ans le poste de vice-prsident R&D de Dassault Systmes. Pascal possde une exprience en stratgie acquise au sein des cabinets de conseil et d'investissements bancaires, dont cinq ans passs au Crdit Suisse First Boston, en tant que conseiller en investissements bancaires auprs de grands groupes et de PME du march des NTIC. Pascal Daloz a galement pass cinq ans chez Arthur D. Little. Il est diplm de l'cole des Mines de Paris.

Si on parle de lentreprise 2.0 depuis 2006, date laquelle le terme a t invent par Andrew McAfee, on peut voir que cette anne 2010 marque de nombreux retours dexprience en France. Bien sr, ce terme est plus employ sur le web que dans les entreprises, mais quelle que soit son appellation, le rsultat est l : il existe aujourdhui un nombre significatif et croissant de projets de ce type. Il semblait donc important de faire un point sur le sujet, avec des visions diffrentes, puisquelles seront portes par des consultants, des oprationnels et des diteurs. Bien souvent la vision de lentreprise 2.0 se rduit une vision outils, avec la mise en place dune plateforme collaborative ou dun rseau social dentreprise (RSE) et dans une vision uniquement interne. A savoir la mise en place de processus collaboratifs autour de ces outils, avec les impacts que cela peut avoir sur lorganisation et ses modes de gouvernance. Jai voulu ici revenir sur lensemble des dimensions que porte lentreprise 2.0 et qui fait delle une entreprise globale reposant daprs moi sur 3 dimensions. Commenons par la plus rpandue, celle qui repose sur la mise en rseau de lentreprise, visant faire travailler les employs de manire collaborative, cette dernire prenant souvent la forme de communauts. Il ne sagit pas dune

exprience pilote ou dune couche supplmentaire ajoute dautres processus, mais bien de la colonne vertbrale de lorganisation, autour de laquelle sorganise lensemble des processus de lentreprise. La seconde dimension concerne la gestion des parties prenantes externes, comme les clients ou les partenaires dans le cadre dun community management Cest--dire que contrairement la gestion dune prsence sur les medias sociaux, on gre un espace soi (un espace que lon gre totalement, pas une page Facebook) o lon est libre de fixer ses propres rgles et de grer sa communaut. Cest de cette dernire que vont tre le plus souvent issus vos ambassadeurs/avocats. L encore, il sagit de sorganiser avec ces derniers, de manire collaborative, afin de produire des interactions gagnantes pour lensemble des parties, pouvant par exemple aboutir de la cocration. Enfin la troisime dimension porte sur lengagement sur les mdias sociaux de lentreprise. Elle ne vit pas en autarcie, elle est connecte au reste du monde, notamment par les mdias sociaux, pour reprendre la clbre formule no one is an island . Cet engagement commence avant tout par de la veille, afin de pouvoir interagir. Que ce soit pour trouver une ide, vous faire connatre, trouver des clients, rpondre vos dtracteurs Bref, il s'agit de produire de la valeur pour votre entreprise, pas uniquement par lintermdiaire dun conversation manager, mais bien avec lensemble des collaborateurs de lentreprise. Pour conclure, je voudrais remercier deux personnes qui mont aid dans les coulisses de ce projet, Frdric Domon pour la mise en page et le graphisme et Tarik Lebtahi pour son aide pour obtenir cette prestigieuse prface. Et bien sr, merci tous les contributeurs qui ont rendu cet ouvrage possible.

Bonne lecture tous.

P2

Prface par Pascal Daloz

P9

Formation par Claire Leblond

P 14

Positionnement dans le SI par Ccil Dijoux

P20

Plateformes collaboratives par Arnaud Raynole

P26

ROI par Bertrand Duperrin

P32

Conduite du changement par Frdric Charles

P41

Relations sociales par Vincent Berthelot

P46

Gouvernance et management par Anthony Poncier

P52

Veille par Aref Jdey

P56

Gestion des connaissances par Christophe Deschamps

P60

Storytelling par Camille Alloing

P65

Social learning par Frdric Domon

P71

Innovation participative intgre et responsable par Muriel Garcia

P76

Communauts internes et RSE par Fabrice Poiraud-Lambert

P83

BtoB par Alain Garnier

P87

Personal Branding par Fadhila Brahimi

P94

Gnration Y par Julien Pouget

P99

Marque employeur par Franck La Pinta

P104

Social CRM par Mark Tamis

P109

Mdias sociaux par Emilie Ogez

SKEMA Business School est une cole issue de la fusion entre le CERAM de Sophia et lESC-Lille. Dans sa stratgie SKEMA met un point dorgue former de futurs managers, pionniers de lconomie de la connaissance, capables de comprendre leur environnement, de sy adapter et de gnrer de la performance durable . Il sagit alors pour tous les collaborateurs de cette cole, de former des managers 2.0 qui collaborent et partagent pour crer de la valeur ensemble. Il ne sagit pas simplement dexploiter des outils mais bien de sapproprier des usages rendant les tudiants qui auront dcid de participer, vanglisateurs en entreprise et aptes rpondre aux nouvelles attentes de ces entreprises, tout en tant conscients des impacts sur lenvironnement. Lquipe des Geemiks (animatrices de communaut - documentalistes SKEMA), qui avait jusqu prsent le rle de connecter les individus et

linformation (ouvrages, bases de donnes, plateforme pdagogique, portail dinformation, univers thmatiques, formation aux ressources,), se concentre dsormais sur un second niveau de connections : les individus entre eux (tudiants-enseignants-intervenants-collaborateurs-entreprise). Cest dire mettre en relation, favoriser les connexions entre les personnes dun rseau, crer des espaces et des supports pour faciliter le partage, lchange et la contribution. Lobjectif est que chacun dveloppe son propre cosystme qui nest plus seulement informationnel mais aussi social, sappuyant sur la professionnalisation des pratiques et usages du Web. Cette seconde phase se concrtise aujourdhui par le dveloppement dun concept (La Fuse), destin apporter toutes les conditions requises la dcouverte et laffirmation de talents - donner la possibilit nos publics de valoriser des comptences, des passions, des valeurs Le dveloppement de ce concept consiste dune part la ralisation dun lieu favorisant le partage et tenant compte des conditions, des lieux et des temps de travail des individus, et dautre part la proposition de nouveaux formats dapprentissages intgrant un processus dindividuation au profit du collectif. Le lieu existe physiquement sur le campus de Lille. Il a la particularit dtre modulable. Il permet de rassembler toutes les conditions pour les diffrentes phases dun projet : du brainstorming la prise de dcision, en noubliant pas les besoins individuels avec la mise en place de lieux et dambiances favorables la dtente, le lecture, lchange Ce lieu physique est laboutissement dune longue rflexion qui se complte par un espace virtuel dans le but de casser les contraintes physiques par le Web. SKEMA est implante dans plusieurs pays et il tait donc ncessaire doffrir aux quipes distantes la possibilit de partager.

Si le lieu physique nexiste pas encore sur le campus parisien, le concept y est pourtant bien dploy. Lespace disponible sur les deux campus parisiens nest pas suffisant. Alors pour pallier ce dficit nous essayons dexploiter dautres espaces, ailleurs dans la ville, une option qui se rvle souvent intressante puisquelle permet de saffranchir du cadre enseignement (penser out of the box ), favorisant linnovation. En ce qui concerne les formats dapprentissage, nous mettons en place des modules de formations-dcouvertes pour apprendre autrement. Ces modules se composent aujourdhui sous diffrentes formes, adaptes des besoins et des envies diffrents. Parmi ces modules on retrouvera : des ateliers numriques destins changer en 45 minutes sur les usages professionnels du web. Parmi les sujets abords nous proposons la gestion de lidentit numrique, lexploitation et la validation des ressources numriques, les techniques de veille, un point sur le droit et internet Ces ateliers nont pas de programmation dfinie. Le but tant que la programmation sappuie sur les demandes des tudiants de faon tre plus mme de rpondre leurs besoins et les rendre acteurs de leur formation. des cafs dcouvertes pour rencontrer des personnalits atypiques (artistes, voyageurs, entrepreneurs), en sappuyant sur la convivialit, autour dun caf. Comme pour la majorit des modules ici aussi le contenu doit terme tre propos par les tudiants. des cafs polyglottes o il sagit dapprendre une langue dans un contexte convivial en changeant sur lactualit entre des publics de diffrentes origines.

une formation aux potentiels cratifs pour dvelopper sa personnalit et son talent, apprendre saffranchir des apprhensions, savoir comprendre ses besoins pour constituer des quipes en jouant sur la complmentarit des profils, dvelopper sa crativit pour innover. Cette formation est consommatrice en temps et est dispense par Isabelle NORMAND un petit nombre dtudiants. Cependant elle transparait aussi dans les projets que lon met en place avec les tudiants comme le projet Creatinove- Une anne pour travailler autour de la MOBILITE avec environ 30 tudiants qui travailleront sur la pluri-dimensionnalit du mot, et gnreront des contenus issus de rencontres, de lectures, pour terme imaginer et raliser un vnement en mars 2011.

La mise en place dun systme de veille partage pour apprendre changer sur des thmatiques cibles, et participer la co-construction dune base de connaissance commune,

des modules dchanges et de mise en pratiques autour de la gestion de lidentit numrique pour les sensibiliser et les accompagner comprendre les mcanismes et les logiques du web, adopter des rflexes intelligents. Ils baignent de plus en plus tt dans le web et nont pas toujours un regard loign sur ce quils font.

Finalement, rendre ltudiant acteur mais aussi auteur suppose daccepter quil partage sa vision, sa connaissance et valorise au sein du groupe des comptences quil na pas lhabitude de mettre en avant dans le cadre de lcole ou mme professionnellement. Pour cela nous leur proposons dtre animateur datelier, dtre organisateur de cafs dcouvertes, dtre auteur de tutoriel, de partager leur veille en rdigeant un billet de blog, dtre contributeur dans le cadre dun wiki cole autour des thmatiques dispenses, de collaborer sur des projets avec des quipes gographiquement disperses Le module de formation-dcouverte devient leur module quils animent, quils alimentent.

Faire reste finalement le meilleur moyen dapprendre. Ces modules sont destins notre public cole . Il ne sagit donc pas uniquement des tudiants mais aussi des enseignants, des chercheurs, des entreprises partenaires et des rseaux professionnels. Lenjeu est, terme, de participer la cration dun rseau de savoirs et de connaissances au sein de lcole et avec des acteurs externes, linitiative non plus seulement des collaborateurs, des enseignants, de la mdiathque mais des tudiants euxmmes. Lapport du Web 2.0 dans tout a ? Cest simplement de faciliter le dveloppement de ces usages en sappuyant sur des outils quils utilisent souvent dans un cadre purement ludique pour stimuler leur participation au sein dune communaut. Prochaine tape : connecter les savoirs !

Claire LEBLOND est une Geemik , ou autrement dit une Animatrice de la communaut entrepreneuriat SKEMA Business School. Cette communaut regroupe tudiants, chercheurs, enseignants, entreprises et porteurs de projet de lincubateur TONIC. Le rle danimateur consiste entre autre impulser une dynamique de partage au sein des membres de la communaut. Elle est prsente plus particulirement sur les deux campus parisiens de SKEMA (La Villette et La Dfense) et intervient lITEEM pour des cours de veille stratgique et dIntelligence Economique. Elle est co-auteur sur trois blogs : le blog geemik autour de notre mtier, le blog Sinformer pour se former (rsultat de sa veille sur les tendances et actualits de lentrepreneuriat) et YouOnTheWeb (sur les usages professionnels du Web).

Les Rseaux Sociaux sont maintenant aux portes de l'entreprise. La question que l'on peut se poser est : comment inscrire ces plateformes collaboratives dans la stratgie de la direction informatique ? Les entreprises ont massivement investi ces dernires annes dans la mise en oeuvre de systmes critiques leur permettant de rationaliser et d'optimiser la planification de ressources (Enterprise Resources Planning - ERP), la relation client (Customer Relationship Management CRM), la logistique et l'approvisionnement (Supply Chain Management - SCM) et la gestion de cycle de vie de produits (Product Lifecycle Management - PLM). Dans son remarquable ouvrage sur le PLM (1), Michael Grieves propose une cartographie pour illustrer le positionnement du PLM au sein des autres systmes critiques de l'entreprise.

L'objectif de cet article est d'tendre cette cartographie pour montrer comment les Rseaux Sociaux d'Enterprise (Enterprise Social Networks - ESN) peuvent s'inscrire dans cette stratgie et en quoi ils sont complmentaires des systmes existants. Les systmes de l'Entreprise 1.0

Figure #1 : Les Systmes de lentreprise 1.0

Dans la carte de Michael Grieves, l'ordonne identifie les diffrentes fonctions et activits de l'entreprise et l'abscisse les diffrents domaines de connaissance.

Ce schma simple montre les intersections entre ces systmes ainsi que le besoin essentiel d'intgration.

Dans un but pdagogique, il est modifi ici pour illustrer une problmatique essentielle de l'entreprise qui n'apparait pas ici : la gestion du savoir tacite non captur. Ainsi a t rduite la largeur des colonnes (PLM, CRM, SCM) et de la

ligne (ERP) pour mettre en vidence le fait que ces systmes ne couvrent pas l'intgralit de leur domaine de comptence. La nature liquide des ESN Comme le remarque Andrew McAfee dans son essai (2), ces systmes historiques ont pour objet de structurer et contrler les activits des travailleurs de la connaissance ; ils ont des frontires claires ainsi qu'un strict cadre de responsabilits. Les Rseaux Sociaux d'Entreprise, en revanche, sont de nature compltement diffrente. Si les ERP, SCM, CRM ou PLM sont des produits complexes avec des responsabilits bornes, les ESN sont des systmes "faciles d'accs, ouverts, mergents et dpourvus de structure a priori" (A. McAfee). Ces outils ont dmontr sur internet leur formidable adquation pour la ralisation de projets collaboratifs d'envergure. La simplicit d'utilisation facilite l'adoption. Ils capitalisent sur l'effet de rseau pour faire merger de nouveaux usages ; leur utilisation peut voluer selon les besoins. En d'autres termes, plutt que forcer l'utilisateur s'y adapter, les ESN s'adaptent aux usages des travailleurs du savoir. Cela confre un caractre liquide aux ESN qui leur permet de s'infiltrer et remplir les espaces laisss vacants par d'autres systmes. Les ESN n'ont pas de forme prdfinie, ils s'adaptent la forme de leur contenant. Ici: le cadre de l'activit et de la connaissance de l'entreprise ou, tout au moins, le savoir correspondant captur dans les systmes d'information Capture de la connaissance Les ESN sont particulirement appropris pour la capture d'information.

Tout d'abord, il est beaucoup plus facile et bien moins intimidant pour les travailleurs du savoir de capturer des units de connaissance sur des plateformes collaboratives (wikis, blogs, forums etc ...) que sur des systmes dentreprise complexes, linterface peu conviviale grant des donnes la structure prdtermine. Dautre part, ces plateformes collaboratives offrent un point d'entre unique pour la recherche d'information quelque soit la nature du document (blog, document Office, annonce etc ...). Cela contribue rduire de manire significative le temps pass rechercher de linformation. Communauts de savoir et innovation Un second aspect contribuant la nature liquide des ESN est la notion de communauts. Ces outils collaboratifs contribuent en effet naturellement la cration et l'animation de communauts transverses qui, dans le contexte de l'entreprise, se structurent autour de domaines d'expertise, de connaissance mtier et de savoir faire. Ces communauts juxtaposent les comptences de diffrents types d'experts (technique, architecture, marketing produit, ventes, consultants) sur un domaine particulier. Cela permet de construire (et capturer !) une expertise multi dimensionnelle sur des problmatiques pointues. Accessoirement, en encouragent des conversations entre diffrents experts situs dans des silos diffrents de l'entreprise, les ESN permettent des confrontations de points de vue et d'ides diffrentes. Et nous savons depuis les travaux de Mark Granovetter (3) ou Ronald Burt (4) qu'il s'agit l d'un formidable moyen pour faire advenir l'innovation. Intgration de processus Enfin, la fluidit de ces plateformes ouvertes leur permet une intgration technique facile avec les autres systmes, et ce faisant, une meilleure

intgration des processus de lentreprise (*Business Process Management BPM). Sur internet, les services en ligne (API) de Flickr, Twitter ou Facebook jouissent dun succs considrable en grande partie grce leur simplicit. Au niveau de lentreprise, les rseaux sociaux offrent une stratgie alternative, fluide et lgre, aux Architectures Orientes Services (SOA), lourdes et complexes, pour rpondre aux besoins de BPM (5).

Les diteurs ne sy sont pas tromps. SAP propose une offre StreamWork qui sintgre avec son ERP, PTC propose un SocialPLM avec SocialLink (intgr avec Sharepoint) tandis que Dassault Systmes propose avec 3DSwYm une plateforme communautaire sintgrant sa Plateforme PLM V6. Les Systmes de lentreprise 2.0

Figure #2 : Systmes de lentreprise 2.0

Le positionnement des ESN dans le SI dentreprise : un environnement conducteur facilitant la capture et le partage des connaissances, la cration de communauts transverses et une plus facile intgration des processus mtiers.

(1) Michael Grieves : Product Lifecycle Management, Driving the Next Generation of Lean Thinking (2) Enterprise 2.0 : New Collaborative Tools for Your Company Toughest Challenges - Harvard Business School Press (3) Mark Granovetter : The Strength of Weak Links (4) Ronald Burt : The Social Origin of Good Ideas (5) Forrester : Social Technologies Will Drive the Next Wave of BPM

Cecil Dijoux travaille depuis plus de 20 ans dans les systmes dinformation, exprience qui la amen travailler ltranger, dans des grands groupes ou des start-ups. Il travaille aujourd'hui

chez Lectra o il est en charge des quipes Dveloppement et Architecture Plateforme de l'offre Lectra Fashion PLM, solution de Product Lifecycle Management pour l'industrie de la mode. Cecil
blogue depuis 3 ans sur #hypertextual au sujet des cultures, des organisations et des rseaux sociaux.

Converser, c'est travailler

Alors que certains voient dans la conversation une pratique futile, dans l're de l'entreprise 2.0, elles donneront l'avantage aux organisations qui sauront la dompter.

A travers le mail, la conversation est de fait, aujourd'hui, le principal mode de collaboration Le principal outil de collaboration dans les entreprises est la messagerie mail. C'est un fait. On y change informations, organise les runions, transporte des documents. Dans le meilleur des cas on l'utilise pour notifier et contextualiser un document accessible via un lien. Ce n'est pas faute d'avoir essay de structurer les dmarches et de les outiller par du Groupware ou de la planification. L'change prime sur le partage. Les besoins primaires portent plus sur l'change et l'interaction que sur la diffusion ou le partage de ressources. En tout cas l'effort supplmentaire ncessaire est dissuasif. Est-ce une incapacit a aller vers plus de rigueur collective ? ou une ncessit pragmatique ? Autour de projets structurant, de nombreux micro-projets apparaissent. Ces derniers sont diffus : les personnes impliques fluctuent, le droulement est peu programm, voire les objectifs volutifs. La gnralisation du mode projet a conduit un affaiblissement mthodologique : les besoins de travail collectif ncessitant des pratiques communes, le plus petit dnominateur la emport. La notion de collaboration a volu du fait des possibilits de communication accrues, du moins elle s'est largie. Ou une limite de l'approche centre document ? Est-ce l'chec des processus de collaboration structure ? Ou des plateformes de partage traditionnelle dites "Groupware" ? C'est en tout cas un point d'arrt leur prtention d'universalit dans ce domaine. Reconnaissons leur un certain nombres de contraintes : des plateformes centres sur les documents : difficile de partager l'information connexe, ne serait-ce que celle permettant de contextualiser la version de travail que l'on vient de dposer par exemple. Parfois, on y

dispose d'un forum, mais la construction en silo impose une dissociation entre documents et discussions. Si bien, qu'on utilise ces espaces pour crer un rfrentiel documentaire en complment de la plateforme d'change du projet. des plateformes ncessitant une organisation pr-dfinie : une arborescence, la liste des membres, les options de l'espace, etc. Ceci signifie, qu' l'aube d'un projet, il faut anticiper son organisation et sa structuration. un espace administrer : imposant soit que tous les collaborateurs aient accs cette possibilit, mais en gnral cette option est carte par peur ( raison) de voir pulluler les espaces inactifs, soit de centraliser la gestion des espaces entrainant un manque de ractivit pnalisant pour les micro-collaborations. Les solutions de gestion collaborative de projets restent adaptes aux professionnels du projet ; elles leur sont finalement peut-tre rserves...Notre vision de la collaboration doit prendre acte de ce constat ; ne plus l'associer systmatiquement un besoin de partage documentaire. qui reste la messagerie, entrainant une complexit supplmentaire dans la transmission des ressources partager au sein

L'entre dans les modes d'organisation en rseau L'entreprise 2.0, qualifie galement d'tendue, gnre de nouveaux besoins de collaboration. Ceci est en parti li aux nouvelles facilits d'change et de connexions entre les gens. Les nouveaux contextes collaboratifs

Chaque projet ou plutt collaboration, conduit travailler avec de nouvelles personnes pour la premire fois. Les motivations et les niveaux d'implication sont diffrents d'un participant a un autre. De moins en moins centrs sur un processus, les enjeux de collaboration se dportent sur la capacit : identifier les bons interlocuteurs, les fdrer, les impliquer, voire les mobiliser. Des pratiques qui mettent en jeu le capital social de chacun. Ceci est d'autant renforc que les terrains de collaboration dpassent les frontires de l'entreprise. La collaboration douce* Dans ce contexte mergent de nouvelles formes de collaboration plus douces, centres sur la conversation, facilitant la prise de connaissance de l'autre et reposant sur une organisation en rseau. Chacun est en mesure, pour coordonner une action, d'initier trs simplement une discussion avec les autres. Dans le fil pourra s'insrer les ventuels documents. En fdrant, les discussions au sein d'une communaut, qu'il sera possible ensuite d'organiser, voire d'en structurer l'information si ncessaire. Une gestion de l'information dont les points d'entre sont les participants, la chronologie, les mots clefs associs la vole. La prsentation de l'information est centre sur soi. Finalement, il s'agit d'une version organise des pratiques existantes aujourd'hui dans la messagerie.

Schma : Social collaboration - Partager toute linformation lie une activit au sein dune conversation

Une forme de collaboration complmentaire avec celles existantes Elle ne remplace pas totalement les outils existants : messagerie ou partage documentaire. Elle les complte et s'articule bien avec elles, de sorte recentrer les usages sur les points forts de chacun. Cette collaboration douce est plus amont dans le processus de production. Les rflexions, la coproduction peut s'organiser autour de conversations, et leur fruit est dvers dans un rfrentiel documentaire projet. Elle concerne galement les collaborations moins formelles. En revanche, elle permet de recentrer l'usage du mail. Une rupture d'usage paradoxale Alors que cette forme de collaboration est complmentaire aux espaces de partage et proche de l'usage existant de la messagerie, elle constitue une rupture d'usage parfois difficile ngocier. A ce jour, j'explique cela principalement par la peine positionner un nouvel outil qui chevauche la messagerie et les outils existants de partage sans offrir de relle articulation. La situation est accentue par la faible appropriation des concepts du 2.0 et a

fortiori, de leur faible prise en compte dans les stratgies d'entreprise. Autrement dit, les dmarches d'outillage manquent parfois de sens. Maintenant, je constate que l'enjeu autour du dveloppement des usages est mieux pris en compte dans les grandes organisations. Nul doute galement que les diteurs proposeront prochainement des passerelles avec les espaces de partage traditionnels et la messagerie.

*Terme employ pour qualifier le fait que ces nouvelles collaborations s'initient en douceur, de manire implicite. Elles ne ncessitent aucune prparation et peuvent dmarrer avant tout engagement d'appartenance une quipe ou un projet.

Arnaud Rayrole, fondateur et dirigeant du cabinet Useo, conseille et assiste depuis 10 ans les organisations pour la russite de leurs projets Web, des transformations associes et le dveloppement

des nouveaux usages cibles. Il a dirig plusieurs tudes de rfrence dans ce domaine, notamment sur les rseaux sociaux d'entreprise tlchargeable gratuitement sur la Communaut USEO.

La question du ROI de lentreprise 2.0 est une des plus dbattue et sujette controverse. Cela sexplique par lapparente opposition de deux postulats. Le premier est que tout investissement se justifie, quil soit en argent, en temps, en attention. Le second est que la force de tels projets est de rendre lorganisation adaptable, flexible, plus mme de ragir aux imprvus et rsoudre des problmes qui sont, plus que lexcution de tches normes, le quotidien des collaborateurs aujourdhui. Sagissant donc dun systme visant mieux ragir face un imprvu qui devient la norme, on ne peut systmatiser et mettre en quation les bnfices induits vu quon parle, justement, dvnements imprvisibles.

On a donc longtemps entendu, et on entend encore, quil nest aucun besoin de justifier dun ROI, que la valeur du projet se comprend delle-mme. Cest dailleurs le constat fait a posteriori chez General Electric o lon dit que leur intranet 2.0 est le heartbeat of the company , son pouls. Un constat ais faire a posteriori mais un raisonnement difficilement tenable dans la grande majorit des organisations pour des raisons dont lvidence est telle quil nest besoin ni de les justifier ni mme de penser les remettre en cause. Cela signifie-t-il que ce type de projet ne peut voir le jour que dans des organisations croyantes et convaincues ? Pas le moins du monde. Il faut simplement sinterroger sur la notion de ROI et lappliquer l o elle est applicable. Ca nest pas parce quon ne peut mettre le bnfice en quation quon ne peut ni le prvoir ni le mesurer selon des critres soit financiers soit suffisamment parlants pour que la valeur ne puisse tre discute. Lentreprise 2.0 nest en aucun cas une fin en soi. Cest une modalit dexcution au service de lentreprise, de sa stratgie, de ses modes opratoires. On peut donc logiquement avancer que si rien ne change aprs son avnement cest que le projet na pas lieu dtre. Cela amne galement regarder le problme sous un autre angle : si le projet nest quun moyen il faut donc aller mesurer les buts quil sert. Innovation ? Renforcement du sentiment dappartenance ? Collaboration ? Coordination. Tout cela se mesure en termes dides, de cycle dincubation, de nombre de runions, de temps ncessaire pour rsoudre un problme, de dure dun cycle de vente si on vise une population commerciale, denqute de climat La liste de ces micros indicateurs adapts un point de fonctionnement de lentreprise ou la fonction dun collaborateur donn est longue et il sagit simplement disoler celui ou ceux qui ont du sens dans un cas donn. Il sera alors ais de mesurer leur volution dans le temps. Une fois la question de la mesure traite, reste celle de la prvisibilit. Dans le cadre dun projet entreprise 2.0 il faut bien avoir conscience que a nest pas

loutil qui dlivre de la valeur mais les pratiques de travail et modes opratoires quil permet. Ds lors tout raisonnement visant rendre certain et mettre en quation des sommes de comportements individuels est par dfinition biais et, sil peut rassurer, napporte aucune garantie sur la ralisation de la prvision, lamlioration des indicateurs susmentionns. Cela ne veut pas dire pour autant que, in fine, la valeur du projet dpendra au mieux du bon vouloir des uns et des autres ou, au pire, du hasard. On peut augmenter le taux de certitude par rapport la ralisation des bnfices attendus en travaillant sur des nouvelles pratiques de travail quotidiennes et leur adoption davantage que sur ladoption de loutil en tant que tel. Beaucoup des rgles suivies au quotidien, quelles soient implicites ou explicites, sont dues aux contraintes imposes par des outils de travail qui ne permettaient pas tel ou tel mode dinteraction, de collaboration. Lorsquon parle doutils qui lvent les contraintes en question, il faut donc obligatoirement envisager de repenser la manire dont on travaille. Cest la seule manire de garantir que, effectivement, un niveau de collaboration plus lev, une organisation plus souple, permettront datteindre les objectifs oprationnels quon sest fix. Il ne sagit donc pas dexhorter les collaborateurs davantage de partage et decollaboration mais de bien penser les scnarii dusage des outils adapts aux objectifs, besoins et contraintes de chacun, des routines quotidiennes lgres qui transformeront peu peu le travail. Cest cette condition et cette condition seule que la promesse de dpart se tenue. Les outils de lentreprise 2.0 nont aucun ROI. Ce dernier est trouver dans les modes opratoires, procdures et processus nouveaux quils supporteront. En effet tout ce qui touche lentreprise 2.0 relve de ce que lon nomme le capital intangible de lentreprise. On y trouve les comptences des collaborateurs que lon dveloppe, les ides et solutions que ces derniers peuvent apporter, le lien entre ces mmes collaborateurs qui permet de renforcer la collaboration et lagilit, linformation gnre Lentreprise, historiquement, peine tirer le meilleur de ce potentiel dans lequel elle investit beaucoup pour dlivrer davantage de valeur. La raison en est simple : jusqu prsent les outils

disposition des collaborateurs permettaient peu permettre ce potentiel dtre identifiable, capitalisable, mobilisable et donc utilisable. Cela change avec le social software mais une seule condition : que les processus par lesquels on cre de valeur en travaillant rapprennent exploiter ce capital sur lequel ils ne pouvaient se reposer auparavant. Beaucoup de stratgies entreprise 2.0 ont eu, jusqu prsent, pour seul objectif damener les utilisateurs utiliser des outils nouveaux. Lorsquils ont rencontr le succs ils nen nont pas pour autant systmatiquement amen crer de la valeur. En effet rien de sert de rendre identifiable un expert que personne na le droit de solliciter ou si celui-ci na pas le droit de se rendre disponible. Rien ne sert de dvelopper des boites ides pour rentre lorganisation plus innovante si les personnes en charge de linnovation ne prennent pas ce canal en compte. Et rien ne sert, enfin, de favoriser les changes et les transferts de bonnes pratiques si les collaborateurs ne sont pas autoriss essayer des solutions nouvelles dans leur quotidien. A linverse, dans une entreprise comme CISCO, par exemple, les processus de dcision et de conception de business models nouveaux, par exemple, sont construits sur ce fonctionnement en rseau et la capacit identifier et mobiliser les expertises. Rsultat : des chiffres concrets sur la dure de conception des plans labors par lentreprise, sur ce quils lui ont rapport, sur la capacit de lorganisation saisir les opportunits du march. Comme le prcisent dailleurs Norton et Kaplan dans leur ouvrage Strategy Maps , les actifs intangibles ne dlivrent de la valeur que lorsque leur utilisation fait partie intgrante dun processus dentreprise. Lenjeu de lentreprise 2.0 nest ds lors pas la dmonstration dun ROI mcanique mais la transformation dun potentiel humain, social, fait de savoirs, dides, de capacit rsoudre des problmes seul ou collectivement en une valeur tangible au niveau oprationnel qui amliorera, in fine la cration de valeur. Le potentiel de valeur est en effet connu et identifiable et nest donc pas

 trouver ni dmontrer. Cest sa capacit devenir plus quun potentiel qui est donc en question. Tout cela nous amne apprhender la question du ROI de lentreprise 2.0 sous un angle nouveau, en partant des bons postulats et se posant les bonnes questions : Les outils de lentreprise 2.0 nont aucune valeur en soi. Plutt que chercher le ROI de loutil cest le ROI du projet ou des projets quil supporte quil convient dobserver. La question nest ds lors plus de se demander comment un outil va crer de la valeur mais comment lorganisation va utiliser loutil pour en crer davantage. Un outil entreprise 2.0 ne cre aucune valeur dans le statu quo organisationnel. Plutt que se demander quel est le bnfice d1 investi dans un projet entreprise 2.0 il convient plutt de se fixer des objectifs stratgiques et oprationnels clairs, les dcliner en termes de pratiques puis envisager les outils qui rendent les pratiques possibles. Le ROI du projet est datteindre des objectifs plus ambitieux par le biais de modes opratoires nouveaux. Pour rduire la zone dincertitude autours de la ralisation de la promesse il faut penser larticulation entre le projet entreprise 2.0 et les business process pour rendre aussi mcanique et systmatique que possible lapport du projet au fonctionnement de lentreprise mme si dautres usages peuvent, bien sur, tre dvelopps hors de ce primtre. Il convient, enfin, de prendre en compte le cot de linaction. Laisser des potentiels en jachre alors quon investit pour les dvelopper, maintenir les goulots dtranglement qui limitent la collaboration, se priver du

potentiel dinnovation des collaborateurs dans une conomie qui connat des cycles de plus en plus court a un prix. Plutt que penser ROI, penser valeur ajoute et nouveaux modes de cration de valeur.

Bertrand Duperrin, Consultant chez Nextmodernity, accompagne les entreprises dans la mise en place de nouveaux modes de cration de valeur et processus collaboratifs. Expert reconnu des problmatiques de rseaux sociaux dentreprise et de leur positionnement dans le processus de cration de valeur, il anime notamment un blog sur le sujet et intervient dans nombre de confrences en France et ltranger.

Le changement, au cur du RSE Le rseau social d'entreprise RSE cre du lien et du liant entre les diffrents collaborateurs d'une mme entreprise et facilite ainsi lintelligence collective. C'est--dire, la capacit partager linformation et produire collectivement de la connaissance et des savoir-faire. Le RSE est complmentaire aux dmarches centres sur le document, comme la gestion documentaire ou la gestion des connaissances. Il sappuie sur les liens entre les collaborateurs, et non sur un moteur de recherche, pour filtrer et donner du sens linformation, parfois en quasi temps rel.

Pour arriver ce stade de fonctionnement de lentreprise, le facteur humain est bien sr prpondrant. La mise en place dun RSE demande donc un accompagnement des changements important. Mais rciproquement le rseau est un formidable levier de changement et de dcloisonnement pour lentreprise. Surtout pour celles dont les marchs sont en mutation profonde et qui doivent sadapter. Cette double dynamique est un moteur qui se nourri du changement. La matrise de sa conduite est certainement sur le moyen terme un facteur de performance des entreprises. Le focus de cet article est sur linterne de lentreprise et naborde pas le changement dans le dploiement de RSE externes avec les clients. Quest ce que la conduite des changements ? Quand on parle de conduite des changements, on fait rfrence la capacit de mettre en place un programme daccompagnement jouant la fois sur plusieurs leviers: communiquer de manire continue et diffrencie, dvelopper les comptences (formation, coaching, ...), amnager lorganisation et le fonctionnement, adapter les modes de management

La conduite du changement agit sur l'utilisation du futur systme et dans le cas du RSE sur son ancrage profond dans le fonctionnement de lentreprise. Lobjectif unique atteindre tant qu'une "masse critique" d'utilisateurs utilise toutes les potentialits proposes par le RSE. Les deux checs viter tant la sous-utilisation et le dvoiement. La sous-utilisation parce que la mise en place dun RSE est un investissement, mme si le retour sur investissement est rarement le premier objectif de mise en place, une sous-utilisation rduit dautant les gains potentiels. Mais aussi de faon plus empirique pour bnficier de la loi de Metcalfe qui dit que la

valeur dun rseau est proportionnelle au carr du nombre de ses participants, donc deux fois plus de participants veut dire quatre fois plus de valeur pour tous les membres. Le risque de rejet tant toujours prsent, il peut conduire une sous-utilisation. Le dvoiement, ou le dtournement des usages, est un chec traditionnel de la mise en place de nouveaux systmes. Dans le cas du RSE il reste un risque dchec surveiller mais il nest pas certain que ce soit toujours ngatif et par l est plus difficile apprcier. En effet, si de nouveaux usages, non prvus au dpart mergent, ils peuvent tre bnfiques pour lentreprise, la fois pour lusage du RSE et pour ses rsultats. Comment traiter ces deux risques ? Commenons par identifier les changements La premire tape dun tel programme est lidentification des changements induits c'est--dire de ce que va impacter la mise en place du rseau. Les principaux changements induits que lon constate sont : le fait de ne pas savoir lavance qui va lire ce que lon crit, ce qui est une rupture forte par rapport lemail qui reste la rfrence dans lentreprise la cration de son identit numrique interne, avec la trace de tous ses commentaires exposs tous et des choses aussi simples que sa photo expose tous (incroyable mais vrai !) la remise en cause des lignes hirarchiques tablies puisque tout le monde peut commenter tous les sujets. Qui est cette personne et de quelle autorit elle parle de ce sujet ?

le changement de comportement : comme le partage rig en principe , le droit lerreur , les rponses incertaines je ne sais pas mais demande untel

laugmentation de la vitesse de diffusion des informations dans lentreprise, que lon constate aprs quelques mois de mise en place,

Cest aussi lidentification des opportunits de changement qui peuvent tre apportes par la mise en place dun RSE: le dcloisonnement des services, la possibilit daborder des thmes totalement transverses, comme linnovation, lthique ou la scurit, sans tre oblig de crer une organisation spcifique pour cela, le retour dans loprationnel avec une plus grande visibilit de salaris ou de rseaux parfois enfouis dans les mandres des entreprises, comme les documentalistes, les gestionnaires de connaissance, les analystes,

Ce travail didentification est difficile conduire de faon thorique avant la mise en place du RSE. On sappuiera donc, le plus possible et le plus en amont, sur les retours dexpriences dentreprises plus avances dans la mise en place, et en extrapolant son entreprise. On sera cependant prudent sur la comparaison au sein dun secteur dactivit et on sappuiera plus sur la proximit culturelle et sociale dune entreprise avant de se comparer. Ainsi deux acteurs du mme secteur, lun hypercentralis avec une marque nationale et des effectifs dans la socit depuis 20ans, et lautre hyper-dcentralis avec une proximit locale et un recrutement

important rcemment, auront certainement peu de points en commun au niveau des changements induits et des opportunits de changement pour la mise en place dun RSE. Le programme de conduite des changements Sur la base de cette analyse, on va travailler sur les quatre plans daccompagnement prsents ci-avant : communication, dveloppement des comptences, organisation, dveloppement des mtiers Plan de communication La premire communication est essentielle. Cest le nom de la plateforme ! Son logo si possible. Ne la ngligez pas, il est ensuite trs dur den revenir. Ainsi les SwYm See What You mean (Dassault Systemes), Join (GDF SUEZ avec le in de Linkedin), Engage (Alcatel-Lucent), LIO Plaza (Lyonnaise des Eaux), sont les premires signatures, comprhensibles en interne, qui donneront envie de rejoindre ou non le RSE. Dposez les noms de domaines internet associs votre nom, car le RSE de demain sera certainement la collaboration avec vos partenaires, dans le cadre dune entreprise 2.0 tendue sur le Web, En fonction de la stratgie de migration, big bang ou mode viral , prparez les communications adaptes au lancement. Dans le premier cas par exemple un compte rebours avant le lancement et un teasing interne, dans le second, un kit (email, plaquette, jetons, ) mettre dans les mains des premiers participants pour aller recruter euxmmes les suivants. Apprenez leur le recrutement ! Les communications visent dans un premier temps expliquer pourquoi ce changement et pourquoi il nest plus possible de ne pas voluer : trop de connaissance se perd dans lentreprise, lemail devient ingrable,

le cloisonnement nous empche dinnover Ensuite de montrer en quoi ce changement est attractif, ce quil apporte, lentreprise puis chacun. Cette communication peut tre cible en fonction des mtiers. Enfin de montrer que personne ne sera laiss au bord du chemin et que des moyens seront dploys pour accompagner chacun, Dans tout projet il y a 10% dopposants, 10% de fans et 80% de non dtermins. La priorit est bien sr de convaincre les non dtermins pour les faire basculer en fans avant de sattaquer aux opposants. Des risques dmesurs par rapport la ralit de la mise en place (confidentialit, juridiques, sociaux, ) seront souvent mis en avant par ces derniers ds le dpart. A ce stade, ils sont potentiels. Le suivi du niveau de risque rel est donc une activit importante du projet, afin dadapter progressivement son dispositif avec la monte en charge, mais en aucun cas de prvoir ds le dpart un dispositif de scurit en dcalage total avec les usages et certainement dissuasif pour les nouveaux membres. La monte en charge tant progressive (ce qui laisse le temps dadapter le plan de conduite des changements), la publication dun tableau de bord ou darticles dans les moyens de communications internes, avec des chiffres de frquentation, dides, des cas dusages, des interviews, permet de maintenir lattention et de dcider les personnels en respectant leur rythme dadhsion des nouveauts Plan de dveloppement des comptences Cest bien sr un aspect essentiel pour rpondre aux changements induits, notamment ceux qui touchent aux comportements : le partage dides, de documents, de photos la Charte dusages du RSE est la premire rponse, quoique pas souvent trs pdagogique Laccompagnement des animateurs de communauts est essentiel et prioritaire, avant celui des utilisateurs. En effet les plateformes tant trs

ergonomiques, lapproche est souvent intuitive. En revanche ce qui ne lest pas sont les concepts et les techniques danimation. Un Community manager sommeille dans chaque salari ! Commencez par rveiller ceux qui vont faire du recrutement pour vous, russir les premires communauts et assurer la monte en charge de la plateforme. Lidentification de ces animateurs potentiels se fait en amont pour prparer le lancement. Avec la rgle des 2% danimateurs, 8% de contributeurs et 90% de lecteurs, vous pouvez facilement calculer combien il faut en trouver pour cibler une communaut de 100, 500 ou 1000 personnes. Prvoyez que seulement 70% dentre eux iront jusqu' une communaut bien installe. Notre exprience montre quil y a souvent en premier abord confusion entre un RSE et un portail de communication entreprise. Former les Animateurs permet dviter cette erreur et de russir dpasser la communication descendante et engager la conversation entre les membres. Le positionnement du RSE au sein de lintranet ds le dpart demande une grande maturit de lentreprise. Il semble plus simple den faire quelque chose part pour que les utilisateurs comprennent et ressentent quils sont dans quelques chose de nouveau, avant de le ramener terme comme une brique essentielle de lintranet. Dvelopper les comptences cest aussi reconnatre les bons comportements, les valoriser et les faire savoir. Je sais, cela fait un peu reflex de Pavlov (bien = rcompense) mais que serait Foursquare, rseau social forte croissance bas sur la golocalisation des lieux que lon visite, sans les badges et le pouvoir de devenir maire dun lieu, qui rcompensent notre conduite et nous challengent ? Dveloppement des mtiers Le sujet majeur dans ce domaine est lvolution du management. Il est peut tre un peu tt dans les retours dentreprise pour dtailler des actions prcises, mais le mtier de manager dans une entreprise 2.0 volue. On lira

cependant le chapitre Gouvernance & Management de cet ouvrage collectif. Un impact sera probablement un besoin de moins dassistance technique mtier (le collaborateur peut lobtenir de lui-mme au travers du RSE), mais plus daccompagnement humain et de dveloppement personnel. Linsertion de la gnration Y dans les entreprises sera trs instructive sur cette adaptation ou non du management. Le mtier de community manager pour lanimation de

communauts externes, lintersection de la clientle (fidlit), de la communication, du marketing et de lanimation des ventes. Ce mtier ne peut pas rester celui dun snipper , externe et isol de lentreprise. Il aura ncessairement une composante interne danimation de ces diffrents mtiers pour en augmenter lefficacit et la coordination des actions au sein des communauts externes (Facebook, LinkedIn ). Organisation Au niveau de lorganisation la priorit est la mise en place de celle qui permettra de gouverner le RSE lui mme. En effet, mme sil a t lanc par une Direction Fonctionnelle particulire comme la Dir Com ou la DSI, il est essentiel que la plateforme devienne celle de lentreprise. Un comit de gouvernance RSE doit donc piloter son volution et dcider des rgles au fur et mesure quil en a besoin. Doit-on permettre des liens vers des vidos sur Youtube ? Deux Directions ont-elles lanc des communauts trop proches qui rduisent la lisibilit du RSE, la Charte des usages doit voluer, voil les premiers travaux de ce comit. Ce comit peut tre associ un comit existant comme le comit intranet par exemple, qui est souvent dj transverse. Des mesures dvolution de lorganisation seront peut tre

ncessaires pour optimiser les contributions et maximiser lefficacit de lentreprise. A ce stade, on sait que lon a russi insrer le RSE dans les processus comme outil de travail de certains collaborateurs,

gnralement transverses et en charge de lanimation de rseaux dans lentreprise (Qualit, Scurit, Veille, Innovation). Cest un signe encourageant et concret de limpact du RSE ! Cette conduite du changement ne doit donc pas tre sous-estime, mme si les moyens lui consacrer ne sont pas forcment dmesurs. Elle ne doit pas devenir une fin en soi, mais rester un catalyseur, c'est--dire un composant chimique qui acclre la vitesse dune raction sans en changer les produits finis. Alors vos burettes et bon dosage.

Frdric Charles, Responsable de la Stratgie et de la Gouvernance, la Direction des Systmes dInformation de Lyonnaise des Eaux (Suez Environnement). Il rejoint la filiale Lyonnaise des Eaux du groupe Suez Environnement en 2007 lors de la cration d'un service ddi la stratgie et la gouvernance du SI. C'est au sein de ce service qu'il cr le ple SI collaboratif qui regroupe l'ensemble des services de collaboration offerts aux 7 000 utilisateurs de Lyonnaise des Eaux (messagerie, intranet, gestion documentaire, rseau social, ...). Ce ple offre une plateforme cohrente et sociale ( 2.0 ) pour la gestion de la connaissance et lintelligence collective. Il anime le blog Greensi.

Gnration Y, entreprise 2.0, E-rputation, personnal branding autant de mots clefs mais surtout de pratiques et dusages qui viennent percuter les formes actuelles de revendication portes par les syndicats. Pour comprendre les dfis relever pour les syndicats il faut poser un regard rapide sur le chemin parcouru pour en arriver moins de 7% de syndiqus en France. Les relations sociales en France sinscrivent dans la dure avec deux sicles dhistoire des syndicats, de leurs rapports avec les organisations patronales et les instances politiques au pouvoir. Forges dans la lutte et les relations tenant plus du conflit que du dialogue face un patronat peu enclin partager ou remettre en question son pouvoir de dcision, les organisations syndicales ont vcu leurs 30 glorieuses avant un dclin inquitant. Ce dclin est li aux

mutations de lentreprise et de lconomie, des relations mettant lindividu au centre et affaiblissant le collectif, une mondialisation aux effets multiples mais dont le principal rsultat est dloigner les vrais responsables des mesures appliques localement. Ce dclin qui conduit la dsyndicalisation sinscrit en parallle de la dsaffection des lections prudhomales mais aussi des lgislatives ou prsidentielles. Dans ce contexte lentreprise 2.0 amne un nouveau regard sur lvolution possible des relations sociales dans lentreprise puisquelle lie la fois lautonomie et le collectif, la transparence et louverture. Certaines questions viennent de suite lesprit : Quelle place pour les syndicats entre un salari connect et une entreprise collaborative ? Quelles nouvelles formes dactions, de relations, de dialogue ? Quid du rle de mdiateur entre le collectif et les dirigeants assurs par les syndicats lors dun conflit ? Lentreprise 2.0 est, on le sait, un peu victime dune vision rose voire bisounours de lentreprise, la vision dune entreprise ou tout le monde collabore, communique, travaille, innove pour une performance collective forcment meilleure. Oubli les jeux de rle, mis au rebus la logique de lhonneur de Iribarne1 ou celle des acteurs de Crozier 2 !et revenir un tat fantasm dune entreprise sans hirarchie paralysante pour permettre des acteurs autonomes daccomplir au mieux leurs tches. Lentreprise 2.0 ne sembarrasse donc pas de ltude des relations sociales : elle part du postulat que celles-ci sont devenues inutiles, puisque la transparence et louverture permettent de grer le moindre problme quasiment en temps direct.
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http://www.crcom.ac-versailles.fr/spip.php?article118 http://qualiconsult.pagesperso-orange.fr/crozier.htm

On sinterroge quelque peu sur la place des corps intermdiaires et donc des managers comme des reprsentants du personnel dans cette mutation ainsi que des prsupposs culturels nord amricain ports par ce concept dentreprise 2.0. Lentreprise plate se veut plus communicante et simple mais au passage elle crase des fonctionnements existant depuis le dbut de lentreprise capitaliste sans donner les clefs de cette transition. La reprsentativit relle des syndicats dj prise en cisaille entre la dsaffection des salaris depuis maintenant plus de 15 ans et la monte en puissance dInternet qui permet aux salaris de se passer du porte voix syndical pour se faire entendre. La dure ralit est que cette reprsentativit ne fait que saffaiblir un peu plus avec larrive du 2.0. Imaginez quun syndicat vous parle du mcontentement des salaris vis--vis dun projet, dune rorganisation ou autre problme collectif en vous informant de ce que dit la base. Vous, en bon RH 2.0, vous leur montrez les rsultats de votre veille sociale interne : un sondage en ligne positif, pas de commentaires ngatifs votre dernier billet sur le sujet, pas plus que sur les blogs de salaris, et lors du dernier vido chat que vous avez organis ces questions nont pas t abordes. Qui sera finalement le plus reprsentatif ? Au nom de la loi : le syndicat, sil a obtenu au moins 10% aux dernires lections professionnelles. Mais quel poids aura-t-il pour faire des propositions, reprsenter les salaris lors des ngociations ? Ce serait une grave erreur que de sen rjouir comme de nombreux journalistes et quelques hommes politiques sont en train de le faire en expliquant longueur de colonnes que les syndicats sont dpasss, constituent un obstacle au changement, cotent trop cher et nuisent la comptitivit des entreprises. Les plus aveugles demandent mme que la grve ne soit plus un droit constitutionnel Rappelons nous que la baisse du leadership syndical dans un conflit mne trop souvent la radicalisation et que lmergence dacteurs clefs, ports par des coalitions phmres, non forms la ngociation constitue rapidement un handicap une sortie de crise matrise. Notre vision des relations sociales dans une entreprise 2.0 reste cependant positive partir du moment o lon reconnat un certain quilibre dans la

dynamique des diffrentes forces et que les syndicats ne sont pas (comme trop souvent) le refuge des salaris, ayant peu de comptences, de leadership et denvie, mais voulant surtout se mettre labri. Ainsi la direction tout intrt dvelopper des outils dexpression des salaris en interne afin de ne pas les conduire directement vers des plateformes externes sils ne parviennent pas se faire entendre sur lintranet. Elle doit ensuite adapter sa veille sociale ces nouveaux outils. elle pourra alors comprendre les points de crispation et de satisfaction des salaris et dtecter les signaux faibles qui permettent de mesurer la qualit du dialogue social. Les RH ont dfinir des rgles du jeu pour faire vivre ce dialogue en interne, former les managers au dialogue social de proximit, entre autres par un meilleur usage de ces nouveaux outils. Ils sont aussi lgitimes pour travailler sur une charte dusage des mdias sociaux et assurer le community management des diffrents espaces en collaboration avec la communication. De leur ct les syndicats doivent assurer une meilleure matrise des diffrents espaces de communication mis leur disposition dans lentreprise, sans en dpendre totalement en dveloppant une communication externe de qualit et les outils web dun marketing syndical. Il est essentiel quils parviennent susciter le renouvellement des anciens cadres et travailler sur le-reputation des nouveaux pour redonner confiance aux salaris et leur donner envie de venir les trouver pour un conseil, un appui. Lensemble de ces acteurs ne peut se passer de comprendre en quoi une prsence sur les diffrents espaces du web 2.0 constitue la fois un test dusage et un positionnement avant-gardiste qui leur donne une nouvelle lgitimit face aux nouveaux employs travaillant de plus en plus en rseau et habitus ces usages. Le RH comme le syndicaliste devraient se positionner pour tre, de par leur professionnalisme et leur comptence, le premier rflexe de contact pour un salari confront un problme ou une question, et non pas laisser google, twitter ou facebook prendre leur place. Lentreprise 2.0 doit tre celle du lien social retrouv, ce lien est construire pour redonner du sens au travail et dvelopper une performance sur le long terme en remettant

lhumain au centre de lentreprise, lhumain comme objet et non pas seulement comme moyen du profit. RH et syndicats peuvent trouver des pistes parfois communes pour dvelopper au sein de lentreprise un climat social plus serein, une meilleure prise en compte des besoins dcoute, dexpression, de participation des salaris la bonne marche de lentreprise tout en assurant son dveloppement conomique.

Vincent Berthelot est un spcialiste des stratgies d'utilisation du web social pour l'entreprise en interne et en externe en particulier sur les domaines RH, comptences, mobilit, management, relations sociales. De formation RH et communication interculturelle il a introduit le premier intranet RH dans un grand groupe franais. Il partage ses convictions au travers d'un blog personnel Conseilwebsocial, ainsi que de conseils, interventions en entreprise, congrs ou salons.

De la gouvernance dans lentreprise 2.0 Quand on rencontre des responsables dentreprises, dans le cadre dun projet de travail collaboratif, lide que collaboratif = anarchie ou autogestion revient souvent (mme si cette peur diminue). Le rle du top management ne disparat pas, il va valider les processus collaboratifs de fonctionnement et le primtre de la collaboration : interne, clients, partenaires... Mme si on peut constater une autonomie plus importante : cela veut dire aussi libert et moyens de faire . Mais il est toujours l pour fixer la stratgie et les objectifs de lentreprise.

Pour dvelopper le travail collaboratif dans lentreprise, le top management se doit dtre plus quun sponsor, il doit aussi tre exemplaire dans son attitude et

son application des principes collaboratifs. Cela se concrtise notamment par une plus grande agilit (rduction des temps de dcision en phase avec loprationnel et/ou le terrain lis aux feedbacks), un dcloisonnement et une transparence lis une plus grande fluidit de la circulation de linformation. On peut parler dorganisation intgrative. La grande diffrence avec une organisation classique est donc une plus grande coute des dirigeants et lempowerment des collaborateurs. De fait, le top management doit tre plus focalis sur le sens et les rsultats, que sur un micro-management des quipes.

Il y a donc bien une rduction de la pyramide au profit dune organisation plus horizontale (reposant dune part sur les notions didentit des acteurs et dautre part de multi-communauts). Il est illusoire, comme le rappelle John Chambers, le CEO de Cisco, de penser quil dirige seul 66 000 collaborateurs. Cest pourquoi il faut rduire le ct bureaucratique et rigide de lorganisation li au modle pyramidale des organisations classiques (dlgatives comme les appelle Henry Mintzberg). Dailleurs cette transmission de la vision et sa rception peut se faire de manire directe, travers le blog du PDG ou plus largement sur une plateforme collaborative avec la possibilit pour les collaborateurs de ragir et dialoguer.

Si la gouvernance volue dans la mise en place dune entreprise 2.0 ou organisation collaborative, de fait les modes de management doivent aussi voluer.

Du management 2.0 dans lentreprise

Quand on parle de travail collaboratif en entreprise, tout de suite le terme community manager est prononc. Si la cration de communauts est lune des principales incarnations du travail collaboratif, il nen demeure pas moins que le management traditionnel continue dexister : le modle du manager 2.0 nest pas uniquement celui du community manager. Pendant longtemps (cest souvent encore le cas), le manager tait celui qui dtenait linformation et la transmettait ses quipes, sur le modle information = pouvoir. Alors quattendre de ce manager nouvelle gnration ?

Tout dabord il doit instaurer la confiance dans ses quipes. Cela veut dire une libre expression et des changes, qui doit mener du management participatif, savoir des prises de dcisions collectives par lensemble de lquipe et donc au final plus dengagement. Evidemment, ce rle de manager ne doit pas tre uniquement conu dans un rapport de pouvoir et de hirarchie. Cest donc plus un rle danimateur ou facilitateur que le manager va jouer. En effet, dans tout groupe humain il y a parfois des tensions, des choses rsoudre, et celui qui est au-dessus de la mle peut aider faire avancer les choses. Si le management est participatif, on peut supposer aussi que le niveau de dlgation au quotidien est important. En effet, le manager est l pour faire grandir ses quipes et atteindre des rsultats. Il sagit donc de conduire ses collaborateurs dans la direction souhaite par lentreprise et leur donner les moyens de leur autonomie afin quils puissent grandir individuellement mais aussi collectivement. Cela veut dire tre l en soutien, donner un conseil ou aider en cas de besoin. Le temps quil dgage ainsi lui permet de prendre le temps de faire grandir son quipe, prendre le temps de la rflexion pour donner du sens laction et surtout distinguer les priorits pour les hirarchiser (important/urgent). Mais plus que la distribution de tches effectuer, il dveloppe la volont de ses quipes travailler de manire collaborative et leur donne les moyens de travailler de manire collaborative (savoir et pouvoir). Il va tre un promoteur.

Cest lui qui va faire le lien avec son n+1 ou n+2 pour promouvoir le travail de ses collaborateurs, aider mettre en valeur les ralisations personnelles et collectives de son quipe. Mme si dans un systme en rseau, on est beaucoup plus proche dun personal branding interne qui va forcment jouer sur la rputation du collaborateur au sein de lentreprise.

Cela renvoie tout simplement quelques notions-cls qui sont :

le respect au lieu de la domination La confiance au lieu de la discipline la transparence au lieu de lopacit le collectif au lieu de lindividuel La valorisation au lieu de lappropriation

Cela na rien de nouveau, en effet, tout comme le travail collaboratif ou les communauts (on a pas attendu le web 2.0 pour cela). Mais beaucoup de managers sinquitent pour leur statut dans le cadre dune organisation collaborative. En effet, si leur rle volue, leur comportement va devoir aussi voluer. Etre un manager, ne veut pas dire faire preuve de leadership. Et pourtant dans le cadre dune organisation collaborative, les managers vont surtout devoir faire preuve de leadership. Cest--dire passer de comptences managriales une posture. Les managers vont devoir rpondre notamment deux dfis, souvent inhabituels dans les organisations traditionnelles : savoir coordonner sans centralisme et savoir animer sans hirarchie.

A travers ces deux piliers, on retrouve notamment les problmatiques dun management de projet ou transverse. Pour cela, et afin de permettre chacun de dvelopper son potentiel, il va falloir insuffler principalement 3 choses :

Un sentiment de libert, en acceptant de lcher prise et perdre le contrle

Un sentiment de communaut, en renforant le sentiment dappartenance Un objectif de sens, afin que les collaborateurs puissent sinvestir pleinement dans leur travail.

Par cette posture de leadership, le manager va devenir un catalyseur qui inspire ses collaborateurs. Il libre lnergie des collaborateurs, sait trancher ou trouver un consensus quand cela est ncessaire. Cela veut dire accompagner ses collaborateurs en faisant preuve desprit douverture, mais aussi leur permettre de grandir en leur accordant le droit lerreur (donc dlguer), sans lequel la confiance et la prise de risque nest pas possible. Il faut crer un environnement favorable au succs de lindividu.

Cette partie fait souvent peur aux managers. Ils craignent le regard de leur suprieur et de leurs collaborateurs. La dlgation ne rduit pas lautorit, elle nempche pas la reconnaissance du suprieur et des collaborateurs, au contraire. Faire preuve de reconnaissance et de soutien motive les autres. Le but dun manager est dorganiser et de dvelopper une quipe. On vous juge sur votre animation dquipe, pas sur votre capacit faire. Comme le disait Peter Drucker : 90% de ce que nous nommons le management consiste compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de management, je vois lemploy grer sa charge de travail et demander un soutien un coach quand il en a besoin .

En guise de conclusion Certains managers ne sauront ou ne voudront pas faire cette rvolution culturelle . Ce rle nest pas forcment fait pour eux, car il est parfois trop loign de leur histoire et leur culture. Il sagit donc dimpliquer le management et de lui ouvrir des perspectives. Plus les managers seront impliqus tt, moins ils auront limpression dtre la dernire roue du carrosse et seront ouverts ce changement. Les managers doivent jouer un rle dans ce changement culturel et ainsi tre reconnus pour ce travail dapport lentreprise collaborative. De plus, ces managers vont tre les principaux relais dans la mise en place de communauts ou de travail collaboratif dans votre organisation. Comme cela a t dit plus haut, cette entreprise 2.0 est intgrative, il ne sagit donc pas de laisser des managers au bord du chemin. Pour ceux qui ne pourraient pas sadapter, lentreprise se doit de les diriger vers dautres rles, comme celui dexpertise par exemple.

Anthony Poncier est docteur en histoire contemporaine et titulaire dun master de management stratgique et d'intelligence conomique. Il a enseign, les relations internationales Paris X Nanterre et les NTIC lIUFM de Paris. Il est Directeur/consultant au cabinet USEO en management et entreprise 2.0 (management 2.0, travail collaboratif, SCRM, stratgie autour des mdias sociaux...). Par ailleurs, il participe rgulirement des confrences en France et linternationale, intervient pour des enseignements dans des grandes coles (HEC, SKEMA) ou en inter-entreprises et publie rgulirement des articles pour des revues et des medias online. Il tient aussi un blog sur ces thmatiques.

Quelle veille pour les Entreprises 2.0 Dfinir lentreprise 2.0 serait une vaine tentative qui la fige dans un cadre qui va lencontre de ses caractristiques intrinsques. Ainsi, il est plus pertinent de parler de ce qui caractrise une entreprise 2.0 : agile, fonctionne et sappuie sur un rseau de comptences et mobilise leur juste valeur les applications logicielles dites sociales. Une entreprise 2.0 est alors un terrain fertile, dchanges mtier entre pairs, entre travailleurs de savoirs, entre professionnels. Et cest bien ce niveau que linformation devient la clef de voute pour une performance individuelle et collective : elle circule, elle senrichit et elle se transforme en connaissances.

Ainsi, la veille dans son acception large, cest dire lensemble des activits de recherche, de surveillance et de production dtudes, serait amene sadapter aux caractristiques dune entreprise 2.0. Sans parler forcment de veille 2.0, cette activit a tout intrt prendre en considration trois paramtres clefs, pour quelle apporte une vraie valeur ajoute lentreprise : Une logique de gouvernance et de pilotage Une mobilisation intelligente des comptences internes Un appui dordre technologique orient vers les mtiers de lentreprise

Dabord, il est important de concevoir lactivit de veille dans sa globalit, de manire transversale lensemble des mtiers et fonctions de lentreprise. En effet, un dispositif de veille efficace et performant ncessite une approche de gouvernance et de pilotage des ressources mobilises, des activits mises en uvre selon des processus conus de manire collaborative. Cette gouvernance va permettre de mesurer lefficacit des actions de veille aux trois niveaux suivants : oprationnel, tactique et stratgique. Le pilotage travers des indicateurs clefs dordre quantitatif ou qualitatif permet par ailleurs dapporter les correctifs ncessaires aux carts constats. En outre, une dmarche de gouvernance permet de coordonner lensemble des activits de veille dans lentreprise 2.0 et dassurer une forme dinteroprabilit des systmes de veille individuels et collectifs. Cette interoprabilit est dautant plus ncessaire que dans une entreprise 2.0, il nest pas envisageable de confier la veille une seule et unique entit centrale, ni de la dlguer sans un minimum daccompagnement et de coordination lensemble des collaborateurs. Il sagit en effet du deuxime paramtre de la veille dans lentreprise 2.0. Etant donn lagilit et la souplesse dune entreprise 2.0, la forme la plus adquate pour la conduite des activits de veille serait un habile et dlicat mlange entre centralisation et dcentralisation. En effet, il sagit de mobiliser intelligemment les comptences internes, mtier et support, dans une

dynamique globale de veille. Ceci signifie que les profils info-documentaires comme les documentalistes et veilleurs seront mobiliss sur des aspects prcis comme la qualification des sources, le transfert mthodologique et laccompagnement interne, le pilotage des outils logiciels Quant aux profils dits mtier, savoir les ingnieurs, les chercheurs, les responsables produits, les chargs marketing et vu leur demande croissante dautonomie en terme de recherche et de surveillance, ils seront sollicits sur les aspects danalyse mtier, voire danalyse stratgique. Ces travailleurs du savoir, ou knowledge workers, sont souvent demandeurs dune veille spcialise, sur-mesure, en fonction de leurs mtiers et activits, en plus dune volont dautonomie dans lexploitation et le traitement des donnes rcupres. Pour pouvoir satisfaire ces interlocuteurs tout en sinscrivant dans une logique de performance et dans les processus mtier, il est alors indispensable de concevoir des modalits de collaboration adquates. Ceci passe notamment par la mise en place de communauts de partage de pratiques et de connaissances, qui rassemblent des spcialistes et des experts. Ces communauts peuvent tre par exemple animes par des professionnels de linformation. La collaboration peut aussi se concrtiser travers la mise en uvre de comits danalyse, en mobilisant diffrents profils mtier pour la production commune de livrables valeur ajoute : notes de conjonctures, bulletins dactivit La collaboration devient ainsi indispensable, surtout dans un contexte o un seul individu collaborateur ne peut matriser lensemble des techniques et mthodes de travail, danalyse et de production. Donc, il est plus raisonnable de se fier cette intelligence collective pour apporter et crer une valeur ajoute adapte lensemble des profils impliqus. Cette collaboration, et dans une logique doptimisation et defficacit, ne peut se concevoir sans un minimum dappui technologique, qui saligne sur le Systme dInformation global de lentreprise.

Lappui technologique se matrialise notamment travers la mise disposition dapplications collaboratives pour la production de contenu comme les wikis ou les outils ddition collective type Google Docs, mais aussi travers les rseaux sociaux dentreprise (RSE). En effet, les RSE peuvent apporter une vritable valeur ajoute, surtout sils sont mobiliss dans le cadre de projets mtiers spcifiques : lancement dun nouveau produit, conception de maquette, laboration dun benchmark A travers leurs fonctions de partage de contenus, la fois numriques et terrain, mais aussi les possibilits dannotation et de commentaires, les RSE permettent aux collaborateurs de crer du sens partir des donnes partages, de confronter les diffrentes visions du marketeur, de lingnieur, du communicant et du responsable produit. Avec une interface unique daccs linformation web et terrain, une traabilit et un historique des actions, ainsi que la co-production de contenus et de sens, les RSE contribuent la ralisation dconomies dchelle synonymes de gain de temps, defficacit, de rduction des marges derreur et donc de performance.

Donc, en guise de conclusion, une veille pour une entreprise 2.0 est par essence collaborative, tire profit des infrastructures logicielles dites sociales, et notamment les RSE, tout en prenant en compte les aspects de gouvernance et de pilotage pour assurer une continuit et une dynamique en lien direct avec les mtiers de lentreprise.

Aref JDEY est consultant-chercheur spcialiste en systmes de veille et management de l'information. Aref anime le blog de rfrence Demain la veille qui traite du mtier de la veille et des problmatiques lies au Web 2.0, les rseaux sociaux et l'entreprise 2.0.

Le knowledge management, ou gestion des connaissances , est loin d'tre un sujet neuf. Depuis que les chercheurs Nonaka et Takeuchi ont publi, il y a une quinzaine dannes, un article expliquant comment les connaissances tacites pouvaient tre captures, partages et stockes en sappuyant notamment sur les intranets naissants, les projets de KM non eu de cesse de se multiplier. Jusqu' ce que l'on s'aperoive qu'ils ne tenaient pas leurs promesses et entranent finalement dception et gchis financier. C'est que, sous la pression d'diteurs presss de vendre du "soft", on avait sans doute oubli la vrit premire rappele par Peter Drucker : "La connaissance est entre les deux oreilles des employs et seulement l". La pomme de la connaissance reste une simple pomme tant quon ne la pas mang. Il faut donc au pralable l'avoir repre, cueillie puis ingre pour qu'elle produise l'nergie qui supportera l'action. Dit autrement, il faut lavoir volontairement recherch (veille, filtrage de linformation utile), puis se l'tre approprie (analyse/synthse, apprentissage, rabchage ) pour commencer en tirer les bnfices (mise en uvre, savoir-faire, intgration une nouvelle thorie). Cest donc dans laction que ce qui tait une information, cest--dire une

connaissance en devenir, se rvle une connaissance opratoire, donc une connaissance tout court. Quoi de neuf docteur? L'arrive dans les organisations depuis 5 ans d'une gnration d'outils issus du web bouleverse le paysage du KM. Quils soient issus du web nest en effet pas anodin, cela veut dire qu'ils ont bien souvent t crs par des dveloppeurs solitaires (au dbut en tout cas) dans le but de rpondre leurs besoins propres, qu'il s'agisse de mieux partager l'information l'intrieur d'un groupe projet (les wikis de Ward Cunningham) ou de grer ses favoris (Muxway/Delicious de Joshua Schacter). Ces outils ont donc t conus pour rpondre un besoin ressenti au niveau individuel et il s'agit l d'une perspective trs diffrente de celle des outils de KM de premire gnration centrs sur le sacro-saint document et plaant le groupe (quipe projet, service) avant l'individu. Les rseaux sociaux dentreprise (RSE) et outils qui leur sont dornavant associs (wikis, blogs, microblogging,..) sont focaliss, on la assez dit, sur lindividu. Chaque action quil effectue dans le systme est automatiquement rattache son profil de manire visible (notification au groupe quUntel a partag tel document) ou invisible (capture et agrgation des clics dans un objectif de filtrage collaboratif de type Amazon). Ces outils ont donc pour premier objectif de servir lindividu tant au niveau de ses besoins personnels, trouver lexpert interne, linformation utile, quau niveau de ses besoins de collaboration : travailler en mode projet, crer une communaut de pratique, On oublie toujours en effet que collaborer pour collaborer nest pas un objectif, en tout cas pas dans le monde de lentreprise. Un groupe, un rseau, une communaut, une quipe nest au dpart que la somme des individualits qui le composent. Le temps passant, si tout se passe bien et que le contexte sy prte, cette addition peut devenir multiplication des talents. Cest cependant rare, fortement li lalchimie qui natra de la rencontre de ces individualits et peu prs imprvisible. Ce qui ne veut pas dire quil ne faut pas mettre en place les conditions pour que cela arrive. Si les fonctionnalits de

loutil que lon dploie sont penses pour servir le groupe avant lindividu, elles ne lamneront pas sen servir (syndrome du a me sert rien votre truc ). Avec les RSE lindividu est central parce quil est linitiative des conversations. Cest parce quil partage un lien vers un article important quil gnre des ractions : discussions, argumentations, objections, De la valeur ajoute donc. Ce faisant, ces systmes qui laissent vivre linformation deviennent les rceptacles dlments potentiellement riches. Bribes dinformations stockes ici et l, susceptibles, une fois agrges, via un moteur de recherche interne par exemple, de faire merger des lments dcisionnels utiles. Raison pour laquelle, selon nous, les prochaines briques se greffer sur les RSE seront des applications de traitement automatique du langage (ex : text mining via interfaces graphiques) qui permettront lutilisateur dexploiter cette base de donnes interne de manire quantitative. Pour continuer la comparaison avec les outils de premire gnration, il faut noter lapparition dvolutions ergonomiques simples mais indispensables. Lun des problmes majeurs tait en effet la ncessit pour un employ de dupliquer linformation : jenvoie le fichier mon groupe projet puis je le stocke dans le systme de KM de lentreprise. Cela vous assurait en gnral quil passerait presque tout son temps travailler par email et quasiment pas partager la connaissance en faisant des retours lorganisation 3. Des fonctionnalits simples permettent dornavant deffectuer ces deux actions en une seule fois. Chronique dune mort annonce Soyons clairs, lentreprise 2.0 et les RSE signent larrt de mort du KM tel quon le concevait jusque l. Bientt plus personne ne fera du KM . On fera son travail en laissant le systme capitaliser linformation, la restructurer, la classer, lindexer, la signaler qui aura mis en place les alertes adquates, etc
3

Distinction entre activits in the flow et above the flow propose par Michael Idinopoulos.

Mais cela suffit-il ? En effet, toute linformation dont se nourrit une organisation na pas vocation se transformer en conversation. Donnes techniques, rfrentiels mtiers, normes saccommodent assez mal de nos conciliabules, ce sont des documents srieux . Il y a donc un corpus que les RSE ne sont pas en mesure de traiter. Mais est-ce nouveau ? Ces informations sont en effet gres depuis longtemps par des applications mtiers, selon des procdures de records management et darchivage bien plus adaptes. Par ailleurs elles ne sont pas plus des connaissances actives que les prcdentes, simplement des connaissances potentielles. Ce qui nous amne reconnatre que nos systmes nont jamais gr (et ne greront jamais) de la connaissance. Et la question du KM se dissout ici delle-mme. Les deux types de documents sont toutefois ncessaires aux organisations. Les documents techniques, formels doivent tre grs car ils assurent la qualit du rendement de la machine produire quest lentreprise. Les conversations doivent ltre tout autant car elles assurent le bon fonctionnement dune autre machine toute aussi essentielle sa survie, la machine innover . Cette dernire, parce quelle est compose dhommes qui cherchent, pensent et changent, ne saccommode pas dun mode de traitement standardis, normalis, codifi. Vouloir appliquer des mthodes ressortant de la gestion de production au domaine de linnovation et des ides serait se condamner coup sr la strilit. Cest ici que les technologies 2.0 entrent en jeu, en rendant la hirarchie plus souple, plus mme de sadapter la complexit du rel. En permettant lavnement dune entreprise 2.0, ou plus simplement, dune entreprise ayant su sadapter son environnement.

Christophe Deschamps est consultant et formateur indpendant en gestion de l'information et veille stratgique. Il enseigne l'ICOMTEC et gre depuis 2003 le blog "Outils Froids", consacr l'intelligence conomique. Il a publi en octobre 2009 un ouvrage intitul Le nouveau management de l'information - La gestion des connaissances au coeur de l'entreprise 2.0. FYP Editions.

Raconter les connaissances, ou la place du storytelling dans l'entreprise 2.0

L'entreprise dite 2.0 peut avoir, de manire trs schmatique, pour objectif de faciliter les relations collaboratives entre les diffrents acteurs de l'organisation, et ce en permettant la fois leurs interactions discursives (par le biais d'applications interactives ), mais aussi le partage de savoirs tacites formaliss gnralement sous la forme de retours d'expriences (par le biais d'applications intgratives4, comme une GED par exemple). On parle alors de gestion des connaissances. La gestion des connaissances peut se dfinir (selon Wikipedia) comme l'ensemble des initiatives, des mthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mmoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations . Les systmes (qu'ils
4 Charlot J-M., Lancini A., Faire de la recherche en systme d'information, Vuibert, 2002, Paris

soient managriales ou encore techniques) associs l'entreprise 2.0 peuvent donc avoir pour vise de faciliter la circulation des connaissances de chacun des collaborateurs au sein de l'organisation. Une question se poser alors est : de quelle manire ces savoirs/connaissances peuvent-ils tre formaliss non pas pour une rutilisation documentaire (dont l'organisation est dict par des rgles dfinies et universelles ), mais dans une optique de partage accessible au plus grand nombre ? Le storytelling (que nous allons dfinir ensuite) apparat alors comme une piste intressante de formalisation des connaissances diffuser au sein des rseaux (intranet, RSE, etc.) d'une entreprise. Qui plus est si ces rseaux facilitent l'interaction et la conversation entre les divers collaborateurs d'une organisation. Storytelling : une approche narrative du partage des connaissances De manire trs basique, le storytelling est une approche narrative de la communication : mettre en scne le message sous forme d'histoire (de conte, lgende, etc.) afin de permettre aux rcepteurs de celui-ci de trouver des rfrents (des modles analogiques) leur permettant de mieux interprter le sens, et surtout de s'approprier plus facilement le dit message. De faons plus conceptuelle , le storytelling peut tre vu comme une hypothse cognitive forte concernant notre manire d'organiser nos expriences et de faire merger ainsi des significations dans nos interactions 5. Autrement dit, une manire de formaliser nos expriences non pas en fonction du potentiel d'usage (ou de rutilisation) de celles-ci, mais sous l'angle des interactions, des changes, qui ont permis de gnrer ces connaissances... Plus pragmatiquement, et pour paraphraser Edgard Morin, il n'existe pas de ralit objective donne, chacune des connaissances que nous dveloppons tant lies aux diffrentes interactions que nous avons eu avec d'autres. Par

5 Paris

Soulier. E (sous la dir), Le storytelling : concepts, outils et applications, Herms Science, 2006,

exemple : le processus de cration de tel produit, n'est pas venu de manire inne, il rsulte des changes entre divers collaborateurs du projet. L'intrt est alors de pouvoir reprer et identifier ces interactions (conversations sur un RSE, changes de commentaires sur un blog interne, partages d'informations et de points de vue sur un wiki), afin par la suite de les transmettre sous la forme d'un schma narratif aux autres collaborateurs de l'organisation. Et l est tout l'enjeu du fonctionnement en entreprise 2.0 : inciter et permettre les changes numriques, afin par la suite de les formaliser, les mmoriser, et les transmettre aux personnes les plus concernes par eux (par exemple les nouveaux entrants dans l'entreprise). Le storytelling en entreprise 2.0 vise donc mettre en valeur les interactions et les conversations comme support de transmission des connaissances et des savoirs tacites. Quelles applications concrtes au sein d'une organisation ? Il n'y a pas l'heure actuelle normment de retours d'expriences sur la mise en place (au niveau technique et managrial) d'une stratgie de storytelling vise de gestion des connaissances au sein d'une entreprise fonctionnant sur un modle collaboratif 2.0 . Dans un article paru en 2006 dans la Revue franaise de gestion (et intitul Le systme de gestion des connaissances pour soutenir le storytelling dans l'entreprise ) E. Soulier (chercheur franais ayant creus cette problmatique) propose nanmoins quelques pistes visant dvelopper un systme de gestion des connaissances bas sur le storytelling. Voici quelques unes de ces pistes, associes dautres rflexions et constats de terrain :

Stimuler la narration lors de retours d'expriences par le biais de systmes vidos (vido confrences, podcast, etc.) : inciter un collaborateur transmettre son savoir sur une question donne par le biais d'une interview vido. Le fait de mettre en scne ce retour d'exprience, d'inciter le collaborateur proposer de lui-mme un droulement logique et narratif dans son explication, permet de faciliter l'approche storytelling de sa transmission de connaissances.

Proposer, lors des bilans individuels par exemple, ou la fin de chaque projet, des entretiens (films ou non) chaque collaborateur racontera sa vision du projet. L'objectif tant d'en faire ressortir des histoires similaires, des analogies employes par tous afin ensuite de les mettre disposition (par le biais d'outils appropris, comme un blog par exemple).

Rebondir sur les changes et les interactions gnrs sur les outils 2.0 en interne, afin de capturer les connaissances apparaissant au fil de ces conversations. L'utilisation d'ontologies (tags) peut tre utile (et revaloriser leur rle au sein de certains outils) lorsqu'elles s'insrent dans un schma narratif prdfini.

Si l'organisation possde un RSE, permettre aux collaborateurs de dfinir clairement leur identit numrique sur ce rseau. Toute histoire tant porte par des personnages, chaque collaborateur peut tre vu comme ayant un rle dtermin au sein d'un projet (par exemple). Les caractristiques de son personnage tant les comptences, besoins, etc., mis en avant lors de son inscription sur le rseau. L'organisation d'un projet ne passe plus par qui peut faire quoi ?, mais quel personnage/identit numrique permettrait de faire avancer l'histoire ? .

Proposer au sein des outils 2.0 internes, la catgorisation d'un projet sous forme vnementielle.

En rsum, ne pas proposer un catalogue de donnes concernant un projet, mais un ensemble d'vnements narratifs s'articulant entre eux. L'utilisation du storytelling au sein d'une entreprise 2.0 est donc l'heure actuelle une vision plus thorique que pratique. En effet, pour tre applique de manire efficace celle-ci ncessite dj un fort dveloppement des conversations, des changes numriques entre les collaborateurs : une relle approche conversationnelle dans la ralisation des projets en entreprise. L'ide principale tant de subjectiver un acte oprationnel, et d'utiliser pour cela

les conversations souvent informelles prsentes sur les outils 2.0 de l'organisation. Cependant, cette approche (dans l'hypothse o elle trouve un terrain favorable son mancipation) semble la plus approprie la transmission des connaissances, la reformulation mtaphorique des actions et savoirs de chacun. Car qui n'a pas un jour entendu un patron d'une grande entreprise commencer un discours corporate par une anecdote sur le pourquoi du comment de son succs ? L'approche narrative permet donc, au-del de la formalisation de savoirs pratiques, la transmission de valeurs propres chaque organisation, et qui sont un ciment ncessaire aux bonnes pratiques collaboratives dans l'entreprise.

Camille Alloing est chercheur R&D et l'auteur du blog CaddERputation ddi la gestion de la rputation en ligne, ses outils et mthodologies associes.

Lapprentissage est social par nature Sans remonter aux thories de Vygotsky ou d Albert Bandura, peut-tre que le moyen le plus simple d'expliquer le social learning est de se pencher sur les travaux de Richard J. Legers (Harvard Graduate School of Education) qui a dmontr que lun des facteurs les plus importants de russite dans lenseignement suprieur est la capacit des tudiants former et/ou participer des petits groupes dtudes. Par rapport ceux qui ont travaill seul de leur cot, ceux qui ont tudi en groupe, ne serait-ce quune fois par semaine, sont plus impliqus, mieux prpars. Les lves de ces groupes peuvent poser des questions pour claircir des zones dincertitude, amliorer leur propre comprhension du sujet en entendant les rponses aux questions des autres lves. Llment le plus puissant tant la facult de jouer le rle denseignant pour dautres lves, tant dmontr que la meilleure faon dapprendre est denseigner. La philosophie du social learning est en contraste avec la vision traditionnelle cartsienne de la connaissance et la formation. La perspective cartsienne suppose que la connaissance est une sorte de substance et que lapprentissage est un moyen de transfrer cette substance des formateurs

leurs lves. De son ct, au lieu de partir du principe cartsien du je pense, donc je suis, la vision sociale de l'apprentissage dit: Nous participons, donc nous sommes. " Cest en socit que nous apprenons. Lobservation, les discussions, la collaboration sont autant doccasion dapprendre. Laspect social de lapprentissage est fondamental. Le social learning nest donc pas une nouveaut apparue avec le web 2.0. Lapprentissage nest pas un vnement Lorsque lon parle dapprentissage, on pense immdiatement lapprentissage formel, en dautres termes la formation et lenseignement. Ce type dapprentissage programm ne reprsente pourtant que 20% de ce que nous apprenons dans notre vie (voir les travaux de Cofer). La rsolution de problmes, le design, la crativit, la recherche,

lexprimentation, linnovation sont des apprentissages part entire. Le partage dexprience, lobservation, les discussions, lentraide, la coopration sont aussi des apprentissages. 80% de notre apprentissage est donc imprvu, non programm, informel. Dans cette perspective, laccent nest plus mis sur le contenu mais sur les activits et les interactions humaines autour de ce contenu. Oui, le vritable apprentissage se trouve dans toutes les nuances de notre faon de collaborer, de partager, de travailler. Lapprentissage nest pas ce moment en dehors du travail. Apprentissage et travail ne forment quun mme flux. C'est un processus continu, une comptence, une capacit agir. Entreprise 2.0 = Apprentissage 2.0 Dans nos entreprises, nous savons que l'apprentissage informel est constamment luvre, mais la plupart du temps, les rponses ou les experts les plus mme de rsoudre un problme ne sont pas connects avec celui qui

y est confront. Les rseaux d'apprentissage social peuvent remdier cette situation en donnant chacun accs un groupe beaucoup plus large de gens en mesure de l'aider. Les technologies 2.0 sont des technologies habilitantes qui nous connectent les uns les autres, facilitent la communication et la collaboration. Mais ce ne sont que des technologies. Et le social learning, en permettant de capitaliser sur les flux toujours grandissants de savoir qui ont rendu poreux les murs de nos organisations, remplit les fts vides du 2.0. 4C pour lE2.0 Parce que le social learning requiert design, formation, accompagnement, leadership, veille et mise en avant des succs, petits ou grands, nous avons dvelopp une approche novatrice et pragmatique pour accompagner nos clients tout au long de leur dmarche, tant en interne (outils et apprentissage collaboratifs) quen externe (mdias sociaux). Elle permet de faciliter la capture et la diffusion du savoir au sein des rseaux sociaux travers un processus itratif et fractal qui peut se rsumer en quatre tapes : Comprendre, Converser, Collaborer et Capitaliser.

Notre mthode des 4C sappuie sur deux consquences indirectes du 2.0, vitales pour la russite de tout projet dEntreprise 2.0 : la visibilit et la transparence. Rendre le travail visible et transparent. Une des consquences inattendues et peu reconnues de la premire gnration doutils informatiques (lemail, le traitement de texte,) qui constitue notre environnement quotidien de travail, est davoir rendu les processus de travail moins visibles au moment o justement nous avions besoin quils le soient le plus. Les produits finaux de notre travail sont des abstractions trs raffines. Par exemple, cet article ne vous renseigne en rien sur lide de dpart, son volution. De mme, il ne vous renseigne pas sur les contacts que jai pu avoir avec mes pairs (via les rseaux sociaux ou lors dchanges rels), ni sur mes propres expriences qui ont faonn ma rflexion. Dans une entreprise, les gains de productivit personnelle, que lon retire de lutilisation de ces outils informatiques, se font souvent au dtriment de lapprentissage organisationnel. Dans un monde 1.0, jai travaill dans une socit dvnementiel en charge du dveloppement dun salon professionnel. Mes objectifs commerciaux, pour un novice comme moi, semblaient irralisables. Le seul moyen de les atteindre tait darriver fdrer toutes les parties prenantes autour du projet en servant leurs objectifs (explicites ou non). Ce ntait pas les tableaux de bords des ditions antrieurs, ni les bases de donnes commerciales, et encore moins les comptes rendus froids des runions passes qui allaient maider comprendre cet univers. Jai eu la chance davoir un PDG qui pendant des mois ma ouvert la porte de son bureau. Jai pu accder toutes ses notes, ses emails, son carnet

dadresse. Jai particip lensemble de ses changes formels et informels sur le sujet. En quelques mois, javais pu me faire une cartographie assez prcise de lunivers florentin dans lequel je devais naviguer et proposer une stratgie qui allait faire de ce salon un must go de la profession. En rendant son travail observable, ce PDG mavait donn une chance inestimable dapprendre. La transparence est la cl du social learning et de lentreprise 2.0. Cette

transparence favorise laccs aux personnes et aux informations dont nous pouvons avoir besoin pour prendre les bonnes dcisions. Elle est la consquence de la communication ouverte et multidirectionnelle que permettent les outils sociaux. Elle ne peut pas se dcrter ou tre force. La transparence dans lentreprise 2.0, cest rendre nos actions et dcisions visibles pour les autres. Cest le partage dinformation. Cest savoir qui a fourni cette information. On parle ici de responsabilisation et de reconnaissance. En rapprochant les personnes, cre. Passer du modle command & control celui de connect & animate . Cest cette transparence qui challenge le plus le modle classique de management du type command and control . Les managers doivent accepter que linformation se cre et circule plus vite sur les rseaux. Ils doivent aussi comprendre que ce mouvement se fait le plus souvent en dehors de leur contrle. Dernirement, un de nos clients me disait : le problme dans votre dmarche, cest que si lon donne la parole tous, ils risquent de la prendre ! Justement, cest cette obligation douverture et de transparence qui accompagne lentreprise 2.0 qui doit pousser la direction innover et adopter un modle connect and animate . leurs expriences et leurs ides, le social learning permet daccrotre notre confiance dans linformation partage et dans ceux qui lont

Votre DSI, votre service juridique vous parleront des risques. Mais ces risques peuvent tre grs. La valeur cre par une plus grande transparence dans lentreprise est largement suprieure aux cots potentiels. Les vrais risques sont plutt lis au manque de transparence, aux mauvaises prises de dcisions, la reproduction des mmes erreurs ou du mme travail, lincapacit innover, comprendre et satisfaire les attentes des clients. Jusqu prsent les avantages concurrentiels se construisaient sur lasymtrie de linformation. Dornavant, nous nous trompons si nous pensons quun accs unique une information peut tre un avantage. Aujourdhui dans un environnement complexe, les vrais avantages concurrentiels sont crs par des gens capables de trouver des informations pertinentes, de les transformer en connaissances pratiques et de crer de la valeur avec. Le dfi consiste trouver, attirer et retenir ces personnes. Le dfi est de crer un environnement o ce talent peut tre dvelopp et utilis sa pleine mesure. Et la transparence est obligatoire dans un tel environnement.

Frdric Domon est co-fondateur de Socialearning, agence conseil en organisation et stratgie collaboratives. Socialearning aide les entreprises comprendre les enjeux des nouveaux modes de cration de valeur et les accompagne du dveloppement de pratiques de travail et dapprentissage collaboratives (entreprise 2.0, social learning) la mise en place d'interactions innovantes avec leurs clients (mdias sociaux et social business). Il est galement le crateur dEntreprise Collaborative, un laboratoire dides sur le social learning et lentreprise en rseau. De son exprience dans la communication et le marketing, il a gard une passion pour la cration graphique, comme en tmoigne la mise en page de cet ouvrage collectif.

Par dfinition, linnovation participative est une dmarche de management structure, visant stimuler et faciliter lmission, la mise en uvre et la diffusion dides dans lensemble du personnel. La notion de participation introduit un axe de management, un dispositif dcoute et de dialogue envers les salaris, de la bienveillance et une posture positive : on admet que tout collaborateur peut avoir des ides. Il sagit de favoriser cette mission dide. La notion dinnovation , elle, introduit une posture daudace, de curiosit, de prise de risque qui sous-entend que lon a droit lerreur. Fort de leurs exprience de praticiens en entreprise, les membres partenaires de lassociation INNOVACTEURS ont bti un rfrentiel pour russir la mise en uvre de linnovation participative, communment appele IP.

Valeurs - Vision - Ambition Communication et ouverture sur lextrieur

8 1 2

Processus

Ressources Humaines et Reconnaissance

Innovation Participative
6

Innovation Participative spontane

4 5

Relations clients, fournisseurs et partenaires

Innovation Participative provoque

Synergies avec lInnovation Institutionnelle et les services supports

(Experts, R&D, Ingnierie, Marketing, Informatique)

Encart sur le visuel du rfrentiel de linnovation participative

Lentreprise doit dans un premier temps dfinir ses valeurs, sa mission et son ambition. Elle construit ensuite les processus destins raliser sa vision et dfinit le type dinnovation mettre en place en fonction des situations. Lentreprise pourra avoir recours linnovation spontane - chacun peut dposer une ide et le manager doit savoir comment rceptionner lide et la traiter - ou provoque - il sagira alors dutiliser des mthodes danimation autour de la rsolution de problme ou de la crativit, ou de lancer des challenges internes sur un thme donn. Reste ensuite dterminer les synergies avec linnovation institutionnelle et les services support. Cest l que lon traite du regroupement de tous les domaines de linnovation dans lentreprise. La sixime tape consiste largir encore le primtre en coutant les clients et les fournisseurs. Ltape sept est ensuite essentielle : le management de linnovation participative ncessite imprativement la mise en

place dune politique de reconnaissance et de valorisation des auteurs dides. Prenons lexemple dentreprises industrielles qui ralisent des millions deuros dconomie grce linnovation participative, on ne peut imaginer quelles ne prvoient pas de gratification financire pour le salari lorigine de cette conomie. Enfin, lentreprise devra mettre en place une communication efficace. Pour que linnovation participative porte vraiment ses fruits, il faut crer le buzz ds le dpart puis le ractiver au moment des russites. Ces huit axes permettent daboutir un processus structur dinnovation participative. Construit quelques annes plus tt, ce rfrentiel IP se rvle prcurseur dans son contenu ! En effet en suggrant louverture vers lextrieur et lintgration de parties prenantes tels que les clients, les fournisseurs il traite implicitement de lusage des nouvelles technologies et notamment des outils collaboratifs tel que le WEB2.0. Il induit aussi une autre vision du travail en entreprise et rintgre lhumain au cur des dispositifs. Proccupation dactualit en ce dbut de 21me sicle ! Il vise aussi et cest important de le prciser, une meilleure performance sociale et conomique. De ce point de vue, lvolution de linnovation participative et aussi sa longvit dmontre la fois lacuit de cette dmarche de management participatif et son incroyable modernit. Historiquement, les premires manifestations de linnovation participative apparaissent dans les annes 80 avec la bote ides. Assez peu organise, sporadique, il sagit dune dmarche spontane qui merge dabord dans cercles de qualit. Puis au fil des annes 90 et au dbut des annes 2000, lapproche volue, les outils de gestion des ides apparaissent. On formalise les dlais, la traabilit, on utilise des scnarios de rsolution de problme. A

lpoque, linnovation participative est quantitative et verticale. Elle sinscrit plutt dans le monde industriel, largement pilote par le domaine de la qualit. Puis, progressivement, a merg un univers de linnovation : une communaut de parties prenantes internes et externes. Linnovation au sens large concerne maintenant aussi bien linnovation incrmentale que linnovation de rupture et elle peut tre porte par la R&D ou le marketing, mais aussi par tout salari quand il sagit damliorer les procds. Jusquici, la collaboration tait dissocie. Aujourdhui, cest linteraction de cet ensemble qui fait quune entreprise pourra tre dcrte innovante. Grce aux nouvelles technologies, tous les secteurs dactivit de lentreprise sont touchs et linnovation participative se concentre maintenant sur le qualitatif. Elle mise sur la crativit, en lien avec la stratgie, dans une logique de bulle ouverte et dynamique. Linnovation participative est de plus en plus perue comme un moyen de faire entrer lhumain dans lentreprise mais aussi de redonner du sens laction. On nest plus dans la seule recherche dinnovation mais dans la construction dun tat desprit global dentreprise innovante. Ainsi, des cercles de qualit des annes 1980 nous assistons aujourdhui lclosion fulgurante des communauts collaboratives dont les caractristiques principales sont linteractivit, la co-construction, le juste temps et le juste utile. Cest un changement de paradigme considrable car de fait cela ne peut fonctionner, au-del de loutil technique, diffrents, que sur la base de stratgies dalliances et douverture, de coopration dacteurs dhorizon trs de lacceptation dune acclration du temps et dune circulation dinformations sans restriction. Le moteur de cet ensemble rside dans la volont de mieux intgrer

linterdpendance et la multidisciplinarit des acteurs et de co-construire ensemble linnovation.

Cest une nouvelle manire de travailler et elle correspond bien fonctionnement en rseau et agiles dans lusage de ces NTIC.

aux

attentes et aux profils des actifs des gnrations Y et Z, adeptes du

Cest un pari indniable sur la capacit des entreprises la fois se projeter activement dans cette nouvelle dynamique et accepter ces nouvelles modalits managriales qui mettent mal les organisations pyramidales et un fonctionnement hyper hirarchis.

Muriel Garcia, Prsidente de lassociation INNOVACTEURS et responsable du ple innovation, RH, Management communication la direction de la Qualit du groupe La Poste Exerant dans des services oprationnels pendant dix ans (bureau de poste et services financiers), elle soriente ds 1992 vers des activits fonctionnelles : formatrice en communication et en management, consultante en management de projet et en pilotage stratgique, chef de projet marketing lEnseigne, responsable Ingnierie RH et responsable qualit et dveloppement durable La Banque Postale. Depuis 2006, elle pilote le ple innovation participative, RH et management la direction de la Qualit du Groupe.

LEntreprise 2.0 : un vecteur dinnovation Le concept dEntreprise 2.0 lentreprise. Certaines se dcline de nombreuses manires dans sont technologiques ou impactent

dclinaisons

larchitecture, le design et lergonomie des logiciels, et concernent donc trs discrtement les collaborateurs. Par exemple via lintgration gnralise de flux RSS comme solution dinteroprabilit documentaire et de la connaissance. Une telle vision architecturale permet de faire en sorte que linformation soit partout prsente, et surtout partout o les collaborateurs le souhaitent, individuellement, ce qui revient rsoudre par exemple le problme universel des Directions de la Communication : Comment faire en sorte que mon portail intranet soit utilis et consult ?. Dautres dclinaisons facilitent le travail collaboratif ou la communication. Certaines se focalisent sur lintelligence collective et linnovation, principalement via lutilisation des mdias sociaux, et plus particulirement des Rseaux Sociaux dEntreprise (RSE) pour rpondre aux besoins dchange internes.

Seule 25% de linnovation est issue des laboratoires et des quipes de R&D. Les RSE permettent de concentrer les ides et les dcouvertes de chacun, pour en dbattre et identifier des pistes innovantes. Le Rseau Social dEntreprise (RSE) comme plate-forme dintelligence collective Le concept de Rseau Social dEntreprise (RSE) a parfois encore un cho mitig dans les organisations, car nombreux sont ceux qui associent ce concept avec les rseaux sociaux grand public tel Facebook. Or, Facebook est encore souvent synonyme de plate-forme grand public sur laquelle on perd son temps et qui ne peut donc tre quune source de temps perdu dans un contexte professionnel. Si le principe de fonctionnement est globalement similaire entre un RSE et Facebook, les usages qui en sont fait en entreprise apportent des solutions des besoins vitaux qui ntaient que trs partiellement satisfaits par les solutions traditionnelles : tlphone, email, web/visio confrence,... La vocation principale dun RSE est de mettre en relation, sous forme de communauts de pratique ou dintrt, tous les collaborateurs de lentreprise ou de lentreprise tendue (incluant donc les collaborateurs internes, mais aussi les partenaires, les fournisseurs, les clients, et dune manire gnrale tous les acteurs qui gravitent autour (stakeholders)). Cette mise en relation est asynchrone et peu intrusive (chacun se connecte quand il veut, si il veut, do il veut, via internet ou les interfaces mobiles des smartphones et autres tablettes tactiles). Elle permet de rpondre notamment aux besoins suivants :

Comment tirer partie des ides et de lintelligence collective de lensemble de mes collaborateurs pour innover plus vite que mes concurrents ou simplement rsoudre rapidement un problme ?

Comment partager une information sans noyer mes interlocuteurs sous des monceaux de mails et des rponses rponses ?

Comment poser une question un groupe plus ou moins large dutilisateurs et partager des bonnes pratiques en permettant chacun de contribuer ?

Comment crer du lien entre les collaborateurs de mon quipe, rpartis gographiquement et souvent isols ?

Bonnes pratiques pour la mise en place dun RSE Si dbut 2010 de nombreuses organisations se posaient encore la question de lutilit et du ROI dun RSE, cette question nest plus de mise, et la question est maintenant devenue : Le RSE peut nous aider devenir plus performants. Par quoi et o commence t-on sa mise en place ?.

Quelques facteurs cl de succs :

Il est particulirement intressant de commencer la mise en place dun RSE par :

des communauts pr-existantes, o le rseau humain existe donc dj,

de grande taille (pour toucher un large panel dutilisateurs), et ce dautant plus que sur 100 utilisateurs potentiels, seuls 20% utilisent rgulirement le RSE en moyenne, 2% rdigent, 5% commentent et les autres se contentent de lire. Tenter la mise en place dun RSE sur un petit chantillon constitue un risque important dchec si les utilisateurs ne sont pas assez nombreux contribuer.

trs visibles (surtout par la hirarchie), ce qui permet dvangliser le management jusquau plus haut niveau sur lutilit

de la solution, de susciter dautres initiatives portes par le haut, et de prenniser au passage le financement de la solution...
o

et qui rpondent un vrai besoin, concret, avec un intrt court terme, exprim non pas par le management mais par les utilisateurs eux-mmes. Ceci est le gage de la prennit de la communaut.

Crer une communaut ddie la veille concurrentielle et stratgique est trs souvent utilise pour ce faire, mais les communauts qui fonctionnent bien sont aussi souvent lies lentre-aide, la communication au sein dquipes clates sur une zone gographique large, la veille technologique, etc.

Par ailleurs : La nomination danimateurs (volontaires, forms et motivs) est trs importante pour que les communauts vivent et se dveloppent : lactivit dune communaut est directement lie au nombre de contributions : sil ny a aucune contribution (nouvelle ou sous forme de commentaires sur des contributions existantes), la communaut restera silencieuse, et disparatra si personne ne la relance, faute de temps ou dengagement. Le rle de lanimateur est donc de rebondir sur les questions peu ou pas traites, de poser des questions ouvertes pour susciter lenvie de rpondre, etc...

Il est important que des sponsors de haut niveau et le management montrent lexemple dans lutilisation du RSE, et rassurent les collaborateurs sur le fait quils peuvent contribuer librement, sans craindre ides la rpression ou la censure. il est Contrairement aux gnralement reues,

gnralement totalement inutile, voire fortement contre-productif, de mettre en place une modration priori, car le principal

problme ne sera pas (ou trs rarement) de lutter contre une avalanche de contributions inadaptes, mais au contraire de lutter contre la puissante auto-censure des collaborateurs, autolimitation gnre par la crainte de se voir censur, rprimand.

Quelques considrations pratiques

o

Sil est important que les premires communauts cres remportent un franc succs, Il faut accepter que quelques communauts nclosent pas. Ces checs seront souvent sources dapprentissage sur les conditions ad-hoc pour assurer la survie dune communaut en ligne, et pour dmontrer en interne les erreurs lies certaines fausses bonnes ides.

Le cycle de vie dun RSE est long et rpond parfois la fameuse courbe de Hype de Gartner. Le succs dun RSE ne pourra pas raisonnablement tre dmontr en moins dun an, et plus vraisemblablement en plusieurs annes. Si les lancements peuvent tre prometteurs, une certaine dsillusion peut apparatre au bout de quelques mois, avant que les usages ne repartent la hausse avec une plus grande maturit sur les meilleurs moyens dutiliser le RSE, et sur les thmes rellement ports par des communauts de collaborateurs.

Attention ne pas essayer dutiliser un RSE comme un intranet classique de communication. Cette tentation peut tre forte pour certains, or cela se fait parfois en totale contradiction avec la nature mme dun RSE, orient sur lhumain et non sur le contenu.

Le RSE comme rvlateur dexpertise et de comptence Un RSE ne serait quun forum amlior sil ne contenait que des discussions au sein de communauts. Les RSE les plus avancs apportent donc, en parallle

des dbats, une vision innovante de la gestion de la comptence des collaborateurs, via deux axes :

Un axe dclaratif, sous forme de comptences et expertises autodclares individuellement dans des profils utilisateurs riches, qui pourront tre confirmes par les autres utilisateurs grce des votes. Cette dmarche pourra tre perturbante pour une DRH, car elle sinscrit contre-sens dune dmarche traditionnelle qui consiste matriser au niveau RH les comptences et expertises requises pour le poste actuellement occup par le collaborateur. En partageant librement ses comptences et expertises, fussent-elles issues dexpriences professionnelles ou personnelles antrieures, chaque collaborateur permet pourtant ainsi lensemble de lentreprise de trouver un profil rare si ncessaire, avec un spectre de recherche sur des informations jour qui dpasse largement ce quune DRH peut grer.

Un axe contributif, via lexpertise acquise et dmontre dans les publications de chaque collaborateur. Il en va en effet des communauts comme des blogs : plus vous les lisez et plus vous y contribuez, et plus votre comptence s'accrot et saffirme. Un collaborateur peu visible en temps normal peut ainsi se rvler par la qualit et la valeur de ses contributions. Les RSE agissent donc en prcieux rvlateurs de comptences et de talents internes. Les futurs leaders de vos communauts internes ET externes pourront dailleurs tre identifis de cette manire, sur la base du dynamisme collaboratif dmontr.

Le RSE vecteur dune nouvelle organisation interne des entreprises Alors que de nombreuses organisations nont pas encore franchi le pas vers le RSE, dautres expriment la volont de sy engager la suite des pionniers, conscientes que la mise en place de communauts constitue un gnrateur potentiel davantages concurrentiels robustes : le gnrateur dinnovations constitu par un RSE dynamique est un avantage non copiable, car long et

complexe mettre en uvre et intrinsquement li la culture de lentreprise, celle de ses collaborateurs et de son management. La communication transversale au sein dun RSE, et son potentiel, amne aujourdhui des capitaines dindustrie le considrer comme trs important, voire expliquer publiquement que la hirarchie des grandes organisations va changer dans les mois et annes qui viennent, pour s'aplatir mcaniquement sous leffet de relations transversales bnfiquement non contrlables, qui bypassent certaines lourdeurs managriales traditionnelles qui parfois constituent un frein dans un monde qui change plus vite que la vitesse dadaptation et de raction traditionnelle de la chane de commandement. Incontournable RSE Aprs les intranet statiques, les blogs de communication, les wikis de cordaction, les RSE apportent ce que les Forums nont jamais russi faire rentrer rellement en entreprise : une zone dchange dynamique et transversale qui peut englober tous les collaborateurs, et surtout qui ne se concentre pas uniquement sur des questions-rponses (contenu), mais sur le partage dintelligence avec une composante rsolument humaine. Vecteur de transformation, le RSE peut accompagner lentreprise dans son adaptation un contexte en bouleversement de plus en plus rapide, et devenir un outil de gestion du changement irremplaable. Si vos concurrents tentent lexprience, quelle avance allez vous leur laisser ?
Fabrice Poiraud-Lambert est le responsable du Ple Collaboratif de la DSI de Lyonnaise des Eaux - Suez Environnement. Il a plus de 15 ans dexprience en mise en place de solutions collaboratives transversales diverses dans de grands groupes. Il pilote actuellement plus dune trentaine de communauts et a obtenu 3 prix internationaux dbut 2010 (dont le Break out Technology Award IBM et 2 prix de linnovation du de groupe Suez Environnement) collaboratifs. pour le caractre innovant ses projets

On spare juste titre les activits B2C (qui touchent la grande masse des consommateurs) et celle B2B dont les activits business touchent les entreprises tant elles diffrent par leurs rythmes et leurs organisations. Il en va de mme pour le 2.0 et donc lE2.0 . Le tsunami 2.0, et plus encore, celui des rseaux sociaux est venu du grand public linstar dun Facebook ou des millions dentreprises y installent leurs pages FAN. Lenjeu est tout aussi important dans le cadre du B2B : plus qualitatif que quantitatif, cest ce que nous allons voir mais tout aussi crucial pour la transformation de relations et du business. Car reconnaissons le, en B2B, lorganisation de sa surface business nest pas une sincure ! Que ce soit dans un grand groupe, qui se dcline sous la forme de nombreuses business units, ou dune PME, sorganiser en B2B est plus difficile. Lentreprise est confronte non pas une segmentation simple de

consommateurs et encore moins dun rseau de distribution concentr : ce qui caractrise les activits B2B ce sont justement des situations varies, des relations complexes entre les parties prenantes : partenaires, sous-traitants, clients, prospects, influenceurs etc Cest tout un cosystme qui existe et qui se croise avec lorganisation interne, souvent elle aussi complexe. Cest l que lE2.0 apporte une rponse cette complexit pour grer ce rseau maill multipartite qui va de la R&D, la production la vente en passant par la communication et le marketing. La question est donc permanente pour un rseau : Quand les contacter ? Quoi leur dire ? Comment les aborder dans cette diffrence ? Est-ce le moment de leur annoncer un nouveau produit, une nouvelle signature ? Un dfaut sur le produit ? Avoir leurs retours Questions cruciales, car on sait bien quun rseau ne vit pas tout seul , il faut sans cesse lanimer Et vous savez aussi, que vous navez pas le temps et les ressources pour tre prsent de manire active et proactive pour toutes ces interactions. Quil y a de nombreuses occasions, ou une information connue en interne nest pas diffuse au bon moment au bon sous-rseau. Cest l o les nouvelles formes de relations issues des rseaux sociaux grands publics proposent une alternative puissant ce dilemme. De quoi sagit-il ? Lide consiste se doter dun rseau social privatif c'est-dire gr par lentreprise ou chaque utilisateur inscrit est dcid par lentreprise - ou sont ajouts tout ou partie de lcosystme de lentreprise. Il peut sagir dun rseau social orient produit, on vente ou communication. A chaque entreprise, son agenda et les thmes mtiers. Chacun tant ajout des sous groupes selon leurs caractristiques et leurs attentes. Par exemple, un groupe par produit qui inclut toute la chaine de valeur, un autre pour les annonces de communication et dvnements, un autre pour la chaine de R&D et de soustraitants etc Ensuite, il ne reste plus qu lentreprise de mettre en correspondance cette chaine de valeur avec lorganisation interne pour que la relation soit complte. On le comprend aussi par la philosophie de mise en

place, il sagit de rutiliser les forces et les interactions existantes pour les dmultiplier, et non pas de crer du travail supplmentaire. La force du modle consiste tout dabord matrialiser les interactions de lentreprise ce qui permet une relation business plus cible et donc plus efficace. Ensuite, la communication est bien entendu descendante, mais galement ascendante : les membres de lcosystme peuvent ragir, remonter des informations, solliciter des questions, des dbats, apporter des news business, demander un pricing etc Cest un nouveau canal qui se met en place. Lautre atout est leffet de levier induit. En relation traditionnelle, par exemple par tlphone, ou par mail, un effort dun employ pousse une action et une seule. A travers le rseau, un effort pousse n fois, autant de parties prenantes, mais plus encore, si lun dentre eux rpond, ragit cela produit un autre impact dordre n etc Il nest pas rare alors quun message par exemple lannonce dun vnement suscite des dizaines dimpacts chez vos clients, partenaires ou prospects, renforant alors votre message. Ce qui conduit la raison principale pour le B2B de passer au 2.0 sous cette forme : la gnration de lead. Car, en rajoutant toutes les personnes qui gravitent autour de votre business, vous crez autant de possibilits pour eux de revenir vers vous A loccasion dune sortie produit, dun nouveau client ou encore dune information gnrale sur votre business. Quoi de diffrent avec une newsletter me direz vous ? Tout dabord il sagit dune information personnelle, dune relation qui sinstalle et de messages cibls. Autre point, en crant un cosystme, vous devenez au centre dune profession et dun apport de valeur. Votre rle dexpertise se renforce, la communaut sorganise autour de vous. Il devient alors plus facile de contrler le business, de proposer des leads aux bons partenaires et de faire de ce rseau une remonte naturelle de propositions. Linvestissement marketing dun rseau

social privatif, non seulement vous soulage en terme de communication mais aussi est source de revenus ! Attention, la mise en place dun tel dispositif nest pas une solution miracle ! Il faudra aussi dfinir la gouvernance du rseau, quels sont les personnes responsables, mettre en place des indicateurs pour suivre la bonne marche et les rsultats attendus. En un mot, il sagit dun projet comme un autre. Donc, pensez dlais, couts, engagements et aussi conduite du changement. Car il faut aussi prendre en compte le fait que cette nouvelle pratique ncessite aussi de nouveaux reflexes business. Il a fallut attendre larrive de modle matures (les rseaux sociaux dentreprise) mais aussi du SaaS (consommation dun logiciel comme un service), pour permettre aux acteurs du B2B mid market et aux PME de bnficier de tels outils. Dune part, les outils sont murs et fonctionnels, les mthodologies sont en place, mais surtout les couts sont la porte dune business unit B2B. Aussi, soyez le premier constituer la communaut autour de votre business avant que votre concurrent ne le fasse. Car il ny aura pas des dizaines de communauts autour dun mme business. Comme sur le Web, la prime est donne au premier qui laura mis en place.

Entrepreneur en srie, Alain Garnier a 26 ans lorsquil cre ARISEM, diteur de logiciels spcialis dans le traitement de linformation smantique. Revendu THALES en 2004, il repart dans une nouvelle

aventure entrepreneuriale et cofonde EVALIMAGE, un service de mesure et d'analyse du monde web centre sur la marque et les consommateurs, entreprise galement revendue quelques annes plus tard TheCRMCompany. Ingnieur et homme de lettres, il a crit un livre sur Linformation non structure dans les entreprises : Usages & outils . Il est aujourd'hui le fondateur et le CEO de Jamespot.

Le Personal Branding au service de lentreprise

Avant, les coursiers en assurance frappaient aux portes des particuliers; aujourd'hui ils dveloppent leur Personal Branding sur internet et ils tissent des liens avec les clients sur les rseaux sociaux. Ainsi, la sphre personnelle du salari interagit avec sa sphre professionnelle et vice et versa. Les salaris deviennent les ambassadeurs de leur entreprise via leurs profils personnels et contribuent la visibilit humaine de leur entreprise. Mais comment grer ses initiatives qui ne proviennent pas dune directive managriale ?

Le Personal Branding: tre remarquable pour grer son employabilit

Le Personal Branding, ou marque personnelle, est une dmarche qui vise mieux connatre ses talents et ses points forts pour ensuite les valoriser au profit de son projet de vie professionnelle. Cette valorisation induit un comportement engag et rgulier dans laffirmation de ses valeurs et de ses convictions dans la vie quotidienne. Transpose dans le Web social, le Personal Branding sadjoint des services de mise en visibilit comme les mdias sociaux et des outils marketing (logo, avatar, charte graphique, photo, vido,etc). tre remarquable pour tre remarqu La Personne devient son propre mdia en affichant sa diffrenciation avec transparence pour se raliser dans une activit complmentaire ou de substitut ou bien pour se faire remarquer. Se faire remarquer de qui et pourquoi ? Tantt par de nouveaux collaborateurs, bien souvent par des personnes porteurs des mmes valeurs et des mmes passions mais surtout pour dvelopper son rseau et grer son image & sa notorit. La personne brande sinscrit alors dans un processus 2.0 Le salari intgre via le Personal Branding et la gestion de son identit numrique une conomie de participation, de collaboration et de recommandation. Trouver des ides, poser une rflexion, transcrire et matrialiser ses trouvailles, structurer et conceptualiser ses penses, capitaliser et diffuser ses productions, veiller et mesurer les impacts, recommander et valoriser les contenus et les personnes, confronter sainement et co-construire des savoirs, rencontrer et interviewer des talents, dcouvrir et apprendre de nouveaux paramtres, changer et converser distance & virtuellement... Le Personal Branding est un processus de changement qui sinscrit dans le temps. Le processus de Personal Branding dveloppe les capacits :

Rechercher du sens dans ce que lon entreprend Identifier les comptences clefs mettre en oeuvre pour atteindre lexcellence

Dvelopper lestime de soi, la reconnaissance et la confiance en soi tre soi et en alignement avec ses valeurs tre autonome, responsable et intra-preneur Se projeter dans une vision de russite moyen et long terme

tre en dveloppement personnel & professionnel permanent

Lenjeu de la cohrence pour lentreprise 2.0 et les marques personnelles A lheure o lentreprise fait face de profondes transformations structurelles et culturelles, comment peut-elle se priver de salaris qui dveloppent pour eux mmes les comptences attendues pour lentreprise de demain ?

Premirement,

parce

que

les

entreprises

et

les

organisations

syndicales ont adhr massivement la co-responsabilit dans lemploi en 2004 en signant laccord sur la formation professionnelle tout au long de la vie. Cet engagement a apport lide que le salari devait prendre en main la gestion de son employabilit. Deuximement, parce que lEntreprise de demain est une organisation en rseau qui a besoin de renouveler sans cesse son parc de talents pour rester performante et innovante. Troisimement, parce que les salaris dveloppent leur Personal Branding en ligne en affichant leur appartenance lentreprise qui les emploie tandis que cette mme entreprise fait elle aussi rayonner sa marque employeur et/ou sa marque corporate sur internet.

Frquentant les mmes espaces dexpression avec les mmes outils, les deux marques coexistent dans un univers de co-optition. Consquences des paradigmes ports par la culture du 2.0. Parabole de larroseur arros Cest lhistoire dun salari qui devient plus clbre que son suprieur... voire apparat plus comptent que son Chef. Une responsable marketing dcouvre dans le magazine Management le tmoignage de lune de ses collaboratrices sur ses performances en marketing appliqu sa propre marque. Subduction de plaques tectoniques Quand promotion des talents ne rime pas avec procdures davancement. Lauteur de 3 ouvrages sur les mdias sociaux se voit refuser une promotion au poste de responsable en communication online parce quil na pas le grade adquat pour postuler. Tactique de chasse garde Michel-Edouard Leclerc, Louis Le Duf, Steve job, Richard Branson....ont mis leur marque personnelle au service de la marque de leur entreprise. Ils portent haut les valeurs et la vision de lentreprise en offrant une identit humaine la marque corporate. Mais si lentreprise accepte de renforcer son positionnement sur la valeur charismatique de son dirigeant pourquoi se priverait-elle de tous les talents en herbe qui foisonnent dans les couloirs de ses btiments. Points de vigilance et axes damlioration Pratiques anciennes / nouveau contexte Aspirer un meilleur, pratiquer une activit lextrieur de lentreprise, sautoformer, devenir un leader, chercher de la reconnaissance ...... Tout cela nest

pas nouveau. Nous retrouvons ici toutes les strates de la pyramide de Maslow. Mais quest-ce qui a chang ? Le contexte. Le changement est devenu une donne stable Lespace temporel. Les frontires de lentreprise s'estompent : le travail sinvite la maison et vice et versa. Tout va trs vite ! Les outils. Le mobile et les ordinateurs ou tablettes sont les bras arms du robot administratif Les mthodes de travail. Tltravail et tlconfrence remplacent peu peu les temps de prsence physique. Nous sommes entrs dans lre du nomadisme et de la mobilit Lorganisation du travail. Nous dcloisonnons les services et les directions au profit dun travail transversal & en rseau La communication. Linformation a cd sa place la communication conversationnelle & communautaire

Tous potentiellement ambassadeurs de la marque entreprise En moyenne 1 franais sur 9 possde un profil social sur Internet sans une vritable connaissance des enjeux pour lui mme et pour son entreprise. Pourtant certains excellent dans un domaine spcifique: de lanimation de communaut lexpression dune expertise. A un niveau suprieur, ils crent et animent leur marque personnelle. Ces actions ont un impact sur lentreprise. Puisque leur profil indique leur statut et leur profession; on peut supposer que la bonne rputation dune marque personnelle influe sur la rputation de lEntreprise. A contrario, quand des salaris sont en colre. Ils sexpriment dans

leur espace personnel et fabriquent eux-mmes la mauvaise presse. Exemple : Les salaris de Dominos Pizza se font filmer en train de dgrader la nourriture quils vont ensuite servir pour exprimer leur mcontentement. Opportunits dans la gestion des talents Lentreprise 2.0 aurait intrt sensibiliser les salaris de son entreprise sur lensemble de ces enjeux. A la fois sur les notions de risque mais aussi sur la bonne conduite avoir. Mais aussi valoriser les comptences dveloppes par ses salaris et encourager les initiatives : Publier une charte des bons usages et des bonnes murs Former les salaris la gestion de leur identit numrique Informer les collaborateurs sur les risques juridiques lis la confrontation des deux images. Nouveau challenge : grer les salaris clbres La visibilit dun salari de lentreprise contribue donner une image humaine et donc de proximit aux Clients/prospects. Ses diffrentes productions (confrence, blog, ouvrage, communaut) donnent autant de valeur leur marque personnelle qu celle de lentreprise. Sils sont connus dans une expertise de niche qui correspond celle de lentreprise cela renforce dautant la crdibilit de la socit dans ce domaine. En tant quambassadeur il devient lun des points de contact de lentreprise et peut attirer plus facilement lui des prospects non approchs. Toutefois, sa position de leader le rend influenceur tant lextrieur qu lintrieur de lentreprise. Il peut jouer de son influence pour remettre en question sa hirarchie, un projet, un produit, etc. Sa haute visibilit peut aussi induire la dfense dune valeur ou dune vision contraire celle de lentreprise. Il parait

opportun dvaluer les opportunits et les risques pour lentreprise afin dintgrer ou non cette nouvelle posture dans son activit actuelle.

Les conditions du mariage : Je Vous Nous Lheure nest plus la dcouverte ou la rflexion mais laction, cest lintgration des nouveaux challenges lis la gestion de limage corporate et de limage de marque personnelle dans la gestion des potentiels dont il est question. En intgrant dans le plan stratgique global de la communication et dans la gestion des personnes les notions dambassadeur et dinfluenceur ainsi que la gestion de lidentit numrique de toutes les composantes de lentreprise. En marche pour l e-Co-Responsabilit !

Fadhila Brahimi est CEO de FB-Associs, coach en stratgie de prsence, certifie par l'ICF, confrencire professionnelle et chroniqueuse sur la radio Widoobiz. Aprs un parcours RH dans des situations complexes dans le transport arien (Air Lib) puis au sein du groupe BPI, Fadhila Brahimi se passionne en 2004 pour les nouveaux usages et les nouveaux comportements du Web Social. En 2005, elle ouvre le premier blog sur le Personal Branding et devient trs vite l'une des spcialistes de la visibilit sur le Net.

Le prsent article ambitionne de montrer en quoi larrive des membres de la gnration Y va influer sur le dveloppement de lentreprise 2.0. Prcisons le demble, il sagit dun exercice de style car larrive de la gnration Y en entreprise ne constitue pas le seul facteur dvolution vers une entreprise 2.0. De plus, lentreprise accueille une mosaque de gnrations et le dveloppement de nouvelles formes dorganisation semble difficilement concevable sans un minimum de consensus entre elles. Ces rserves tant poses, il me semble que le chass-crois gnrationnel auquel nous assistons reprsente un facteur majeur de changement. Les chiffres donns par lINSEE ce sujet sont loquents : un tiers des actifs prsents en 2005 auront

quitt le march du travail en 2020. Dans certains secteurs comme la banque, lassurance ou lnergie, le taux de retrait des actifs se situe entre 40% et 50%. Mais avant de rentrer dans largumentation, je vous propose de nous arrter un instant sur les deux notions que sont lentreprise 2.0 et la gnration Y. Concernant la notion dentreprise 2.0, lexercice est ardu car le concept est en mouvement et il existe un peu prs autant de dfinitions que dauteurs. Une faon de caractriser cette forme nouvelle dentreprise est de montrer en quoi elle est diffrente de la forme traditionnelle. De faon trs schmatique, les auteurs sentendent pour dire que les changements majeurs concernent lutilisation dans lentreprise doutils issus du Web 2.0 (wiki, bookmarking, blog, rseaux sociaux, etc.) et le dveloppement de pratiques telles que la collaboration et le partage des savoirs. Le concept de gnration Y est quant lui utilis pour dsigner les personnes ns partir de la fin des annes 70 (en France, on retient le plus souvent les personnes nes entre 1978 et 1994). De fait, la sociologie classe les individus en gnrations (baby-boomers, gnration X, gnration Y) en partant dun principe simple : il existe, au-del des spcificits individuelles, un fond commun qui relie les individus ns sur des priodes proches. Ce fond commun provient du contexte (politique, conomique, technologique, etc.) dans lequel grandi ces gnrations. Les gnrations sont ainsi faonnes par les vnements, les leaders, les dveloppements et les grandes tendances qui interviennent durant leur jeunesse. La sociologie gnrationnelle considre que cette priode, durant laquelle les individus se forgent leur vision du monde , les marque par la suite le reste de leur vie. Au travail comme dans leur vie personnelle, les membres dune gnration restent influencs par le contexte dans lequel ils se sont forms. Si lon considre le contexte dans lequel ont grandi les membres de la gnration Y, on note naturellement le formidable dveloppement dInternet et des technologies de linformation. Quil sagisse de la dure dutilisation dinternet, du pourcentage dutilisateur de mobile, ou du taux de pntration des rseaux sociaux, tous les instituts de recherche

pointent le lien troit qui relie les membres de la gnration Y aux TIC. Les digital natives caractriss par Marc Prensky sont une ralit et font progressivement leur entre dans le monde du travail. Si lon accepte le raccourci suivant lequel le dveloppement de lentreprise 2.0 saccompagne dun changement doutils et de pratiques, il est intressant dobserver en quoi larrive des Y en entreprise peut y contribuer.

Changement doutils ? Premier changement notable dans lentreprise 2.0 selon les auteurs : lutilisation doutils issus du web 2.0. Une question simpose : quelles conditions les wikis, rseaux sociaux, blogs, mashups, flux RSS et autres outils collaboratifs pourront-ils prendre le pas sur les outils traditionnels ? De mon point de vue, la bascule vers des outils 2.0 nest possible que si les utilisateurs jugent ces derniers crdibles et simples utiliser. Et de ce point de vue, larrive massive en entreprise des digital natives prsente un intrt vident. Toutes les tudes le montrent, les jeunes de la gnration Y utilisent dj massivement ces outils dans leur vie de tous les jours. Quil sagisse de bloguer, dutiliser des rseaux sociaux ou de sabonner via des flux RSS, le taux dadoption est presque toujours suprieur celui des anciens. Cette diffrence sexplique notamment par le fait que la plupart dentre eux nont pas connu les versions prcdentes du web. A leurs yeux, le web 2.0, cest tout simplement le web. Il ny a donc pas ou peu deffort dadaptation faire sur le plan des usages. La conclusion est simple : les outils du web 2.0 sont les outils naturels des jeunes daujourdhui et ces derniers sattendent les retrouver en entreprise lorsquils dbutent. De plus, pour les membres de la gnration Y, lexistence dun environnement technologique de qualit constitue un facteur de motivation important. Il y a donc fort parier que ces derniers poussent pour ladoption de

ces technologies. Aids en cela par les membres de la gnration X, souvent pionniers ou crateurs desdites technologies, ils permettront datteindre une masse critiques de collaborateurs favorables aux technologies 2.0.

Changement de pratiques ? A limage de ce qui a pu se produire au sujet des E.R.P, le mirage de la performance sans effort et sans changements de fond existe aussi avec lentreprise 2.0. Pourtant, et la plupart des auteurs le soulignent, le dveloppement de lentreprise 2.0 ne se rsume pas lintroduction de nouveaux outils. Pour russir une vritable transformation 2.0, lentreprise doit encourager de nouvelles pratiques comme le partage de savoirs ou le collaboratif. Sur cette dimension galement, il me semble que larrive de la gnration Y en entreprise constitue un plus car elle questionne lapproche traditionnelle qui reconnait le sachant comme celui qui dtient un savoir lexclusion des autres. Cette vision traditionnelle se retrouve dans les entreprises o le manager est celui qui bnficie dun accs privilgi linformation par rapport aux autres salaris. Cette asymtrie informationnelle est dailleurs un des fondements classique de la lgitimit des managers. De leur ct, les nouvelles gnrations valorisent plus la notion de partage et de diffusion du savoir. Au credo traditionnel je sais donc je suis , les jeunes opposent un je partage donc je suis qui met laccent sur la capacit faire progresser et la rputation qui en rsulte. Spontanment, les nouvelles gnrations pensent, travaillent, et interagissent spontanment sur un mode plus collaboratif. Ils ne travaillent plus pour un responsable ou une entreprise mais avec . Les pessimistes y voient la fin du concept dautorit. Les optimistes dont je fais partie y voient lopportunit de dvelopper le collaboratif en entreprise.

En conclusion, lentreprise 2.0 et les membres de la Y sont tous les deux le fruit dune mme volution du contexte. Ils sont donc par nature parfaitement compatibles et le renouvellement du corps social en cours dans les entreprises acclrera sans aucun doute lavnement de lentreprise 2.0. Et lharmonie rgnera moins les membres de la gnration Z, ns aprs 1994 et qui feront leur entre en entreprise dici 5 ans, ne se dcident pousser de nouveaux modles dorganisation.

Spcialiste du management et des ressources humaines, Julien Pouget est consultant-formateur et confrencier. Il bnficie dune expertise en conduite du changement et sur les questions gnrationnelles. Auteur de Intgrer et manager la Gnration Y aux Editions Vuibert (2010), il est par ailleurs le fondateur La Gnration Y.com, blog leader sur le thme du recrutement et du management des jeunes.

E2.0 et marque employeur : la thorie du cours deau

Petit voyage dans le temps Le premier signe fort dune prise de pouvoir des outils numriques sur le march du recrutement date de la toute fin des annes 90, avec lmergence des job boards, qui par leur modle conomique et leurs tarifs viennent bouleverser un march essentiellement domin par la presse. March qui, il faut bien le reconnatre, se caractrisait davantage par la volont de maintenir une situation de rente confortable pour les diffrents acteurs : agences, rgies, supports de presse. En quelques annes, la plupart de ces acteurs assistent passivement cette inluctable rvolution, pousse par des candidats qui intgrent immdiatement les bnfices du web pour optimiser leurs recherches demploi.

Trs vite, la rvolution du 2.0 contamine la communication employeur. Larrive de nouveaux outils, simples dutilisation, transforme en nos internautes metteurs, consommateurs boulimiques dinformations, producteurs,

slectionneurs de contenus enrichis en matriaux audio-visuels. Le site de recrutement, qui tait la fois lorigine et la conclusion de lexprience du candidat avec la marque, hgmonique de la recherche dinformation la candidature, cde sa place des contenus auto-produits. Les internautes, et particulirement tous ceux qui ont eu une exprience IRL avec la marque employeur (entretien de recrutement, stage, ) deviennent pour les candidats la source dinformation privilgie, car considre comme plus fiable puisque dsintresse. Les nouveaux comportements des candidats La plupart des entreprises se trouvent aujourdhui dsempare face ces candidats qui balaient les rgles anciennes du process de recrutement. Ils contactent directement les collaborateurs pour connatre la ralit de lentreprise, rejettent les discours formats des RH, ne croient plus au contrat social qui leur est propos, passent au filtre de Google leurs potentiels managers. Bref, ils challengent les offres RH des entreprises, adoptant une approche consumriste de ce march de lemploi, la recherche de lentreprise qui valorisera court terme leur valeur marchande . Comme tous les metteurs traditionnels, lentreprise et ses prises de parole sont juges au mieux avec circonspection, au pire avec un franc scepticisme. Les candidats rejettent ces techniques de communication qui consistent imposer, via la rptition sur un media puissant, un discours standard jug souvent juste titre comme orient et loin de la ralit. En revanche ils vont plbisciter les marques qui vont les considrer dans leur individualit, celles qui vont dvelopper une relation dgal gal base sur le dialogue, cest--dire redcouvrir les vertus dune gale rpartition entre le temps dcoute et le temps de parole. Parlez-moi de moi, il ny a que a qui mintresse : finalement rien de bien nouveau.

E 2.0 : risque ou opportunit pour la marque employeur ? Lternelle question na malheureusement plus de raison dtre : la web democracy sest aussi invite dans la communication employeur : les entreprises ne sont plus maitres de leur marque, qui dailleurs laisse la place dhonneur la rputation, entendons par l une mosaque dinformations issues de cette web democracy o chaque internaute est la fois conscient de son pouvoir dmetteur et dispose doutils lui offrant une audience non ngligeable. Le porte-voix a cd la place lagora. La seule question digne dtre adresse aujourdhui aux responsables marketing ou communication est acceptez-vous dtre totalement dpossds de votre marque sur les mdias sociaux ? Une des opportunits, et non des moindres, de la marque employeur 2.0, est de parvenir concilier les objectifs de recrutement avec ceux de motivation et de fidlisation. Les candidats veulent changer avec lentreprise ? Proposez certains salaris de devenir ambassadeurs de la marque employeur et danimer des groupes de discussion sur leur mtier, ses nouveaux enjeux. Les candidats veulent dialoguer avec votre marque ? Ce sera pour les recruteurs une formidable occasion denrichir leur connaissance des candidats et daffiner leurs critres de choix, bien plus quavec un CV. Ladquation entre la culture de lentreprise et les valeurs du candidat est une valeur montante, la prise en compte du savoir-tre est plbiscite ? Le CV ou lentretien de recrutement ne sont pas en mesure dy rpondre. Mais quen serait-il dun workshop sur LinkedIn qui associerait collaborateurs et candidats ? Bnfices du 2.0 pour la marque employeur Pour celles et ceux qui dcident de se concentrer sur les opportunits, tout en restant lucide et vigilant sur les risques, le champ des possibles est immense. Il offre en effet une occasion unique de r-inventer la relation avec les candidats.

Lacte de candidature est un acte dachat particulirement impliquant, sur le plan professionnel mais galement personnel. Il implique le candidat mais galement son conjoint(e), et va dterminer une bonne part de sa vie pour les 2 ou 3 prochaines annes. Et curieusement cet acte dachat est prcd dune phase de prliminaires rduite sa plus simple expression : la courte priode entre la diffusion de lannonce, la candidature et lentretien. Le 2.0 est une occasion de dvelopper un vrai sourcing relationnel, une relation tendue sur la dure entre le candidat et lentreprise. Une relation qui commence avant mme le besoin de recruter ou la recherche active. Et parce que la transaction nest pas lobjectif court terme, le candidat et lentreprise seront en mesure de mieux valuer leur adquation rciproque. En effet, un recrutement rat a un impact fort pour les 2 co-contractants. Quelle que soit lentreprise ou son secteur dactivit, celle-ci dispose de collaborateurs qui sont dj actifs sur les mdias sociaux, qui sont dj des speakers officiels, ou qui seraient disposs devenir des ambassadeurs officiels de la marque employeur. Toute entreprise est galement capable didentifier des sujets sur lesquels elle se considre lgitime, ou plus performante que ses principaux concurrents, ou de dfinir des objectifs prioritaires. Il sagit alors trouver des passerelles entre ces sujets et les attentes des populations cibles. Et bien videmment, la mise en place dune veille, facilite par des outils gratuits comme Google ou Twitter, augmentera les chances didentifier ces sujets propices au dialogue. Cette nouvelle approche va ncessairement remettre en cause certains aspects de lorganisation interne, comme par exemple les process de validation dune information, les circuits de dcision, lallocation des budgets de communication ou la rpartition des responsabilits. Il convient ici dadopter la tactique du cours deau qui va rechercher le chemin le plus facile et contourner les obstacles : rapport notre cas, identifier les pistes les plus accessibles, celles qui permettront des victoires rapides, mme modestes. Elles auront limmense mrite de rassurer les sceptiques, daider adapter lorganisation, de dfinir les ressources ncessaires, bref de montrer que cela peut fonctionner.

Je me suis volontairement limit la dimension externe de la marque employeur, afin dviter une dispersion du propos. Il est vident que le volet interne est galement fortement impact ; il a dailleurs t voqu avec les ambassadeurs de la marque. Rappelons simplement que le candidat, une fois recrut dans lentreprise, ne subit que trs rarement une mutation qui lui fait abandonner tous ses rflexes 2.0, pour devenir un passif consommateur dinformation dnu de toute intelligence ou esprit critique.

Franck La Pinta est Responsable Marketing Employeur et RH 2.0 la Direction des Ressources Humaines du Groupe Socit Gnrale. Sa mission est de dvelopper lattractivit de la Marque Socit Gnrale sur les publics internes et externes en sappuyant notamment sur les mdias numriques et sociaux. Il supervise ainsi l'activit digitale RH et est lartisan du positionnement RH 2.0 du Groupe initie ds 2008. Vous pouvez aussi retrouver Franck sur Delicious et Linkedin.

Aujourd'hui, il arrive souvent que le client ait plus d'informations sur ce qu'il veut acheter que le vendeur n'ait lui-mme. Les consommateurs sont de plus en plus informs - en particulier grce internet et les mdias sociaux qui leur permettent de trouver leurs propres sources d'informations autres que fournies par vous, ou de discuter avec ses pairs trouver des avis et renseignements pertinents en qu'ils peuvent avoir confiance. Car ils font plus confiance ce qui disent les gens de leur rseau social que ce que votre entreprise essaie met en avant! Les attentes sont en train d'voluer grands pas, les clients demandent plus de transparence de la part des socits, d'tre cout et d'changer avec vous, et mme que leurs avis soient pris en compte quant l'laboration de votre offre.

Le client n'attendra plus que l'entreprise ait compris ses nouvelles attentes il peut obtenir des alternatifs ailleurs trs facilement. Les consommateurs commencent devenir de plus en plus conscients de leur pouvoir en s'organisant dans des groupes de pression impromptus un cot zro et ngligeable rcemment par exemple Nestl et GAP ont subi les foudres de la foule - laissant de nombreuses socits dans un dsarroi complet quant aux actions entreprendre. C'est la fin du Business As Usual en ce qui concerne l'ide de Construisez-le et ils viendront . Le marketing externe devient de moins en moins efficace car les consommateurs sont bombards de plus de 3000 messages et sollicitations publicitaires par jour, et ont appris filtrer la plupart d'entre eux. Votre proposition est perdu dans la masse si elle n'est pas porte par vos clients vers leur pairs. L'approche social CRM (ou la Gestion Relation Client interactif et participatif) tente de formuler une rponse ces changements. Elle cherche favoriser la bouche oreille et de promouvoir l'apparition d'ambassadeurs de votre marque - en s'appuyant sur les clients eux-mme comme vecteur de communication. Elle implique un changement de votre stratgie d'approche de march et dans l'organisation interne afin d'tre plus ractif, notamment en favorisant une collaboration troite entre vous, vos clients, vos fournisseurs et partenaires afin de fournir une rponse correspondant aux attentes. Le social CRM est une tape essentielle vers une prise de conscience que la comprhension et anticipation des besoins et envies du client travers une vritable interaction approfondie, et peut tre une source d'avantages concurrentiels. Le produit que vous fabriquez, je peux construire en Chine ou ailleurs beaucoup moins cher que vous le pouvez localement, l'ensemble des services que vous offrez je peux les copier du jour au lendemain, mais la relation que vous entretenez avec vos clients qui vous permet de rpondre

leurs attentes - et qui attire de nouveaux clients vous - je ne peux pas imiter facilement. L'exprience client est unique car elle se repose sur les qualits uniques de la 'communaut' de vos clients. Cette communaut de consommateurs devient un nouveau canal marketing en soi, gr par vos propres clients et qu'il faudra alimenter et entretenir comme un jardin - avec l'avantage secondaire une rduction du cot d'acquisition clients, un peu comme les abeilles sont attirs par les jolies fleurs de votre jardin... la stratgie de Pull Marketing ... L'objectif est de faire en sorte que le client puisse s'exprimer travers ces interactions avec vous mais galement avec d'autres personnes qui partagent les mmes intrts en ce qui concerne votre marque. L'entreprise peut apprendre beaucoup de choses en observant et en participant dans ces changes (en tant qu'gal gal...), tout en vitant les limitations d'un panel de consommateurs par exemple. L'entreprise peut en tirer des renseignements vitaux pour mieux innover; proposer des expriences attendues, concevoir des services et produits plus proche des besoins rels; mieux anticiper l'volution ces besoins etc. Par exemple, actuellement 80% des lancements produits chouent (et jusqu' 95% dans les cosmtiques) - en utilisant une approche consultative et participative, ce taux peut descendre 20%! Ces interactions ne se limitent pas uniquement aux 'points de contact' classiques tels que le support, les centres d'appel, le marketing et la vente, mais peut concerner et impliquer tous les ressources la disposition de votre entreprise afin d'assurer une exprience client adapte et optimalise, engageant les personnes avec les bons expertises au bon moment dans le cadre adapt. Une fois que vous avez compris que l'approche social CRM peut apporter des rels avantages votre entreprise, la prochaine question qui se pose est comment s'organiser pour cette interaction avec le client, et c'est ici que l'Entreprise 2.0 peut jouer un rle dterminant. E2.0 n'est pas uniquement

l'ajout les technologies grand public du Web 2.0 l'organisation, elle sert fluidifier les communications, le partage et la collaboration - tous essentiels pour tre l'coute et pour changer avec le client, les partenaires et fournisseurs. L'approche social CRM apporte la raison principale l'adoption de Entreprise 2.0 les outils pour accompagner la mise en uvre de l'orientation client de l'organisation. Voici un cadre simple pour commencer une approche social CRM ds aujourd'hui, comme propos par B. Vellmure. 1. Analyse des rseaux sociaux de vos clients et prospects afin de mieux les comprendre (agrgation des donnes dmographiques, psychographiques, transactionnelles et graphe social) 2. Utiliser les outils d'coute et de suivi tels (que Radian6) pour tendre la porte de votre comprhension au-del des informations disposition dans vos bases CRM (ajout des mdia sociaux comme un canal d'interaction supplmentaire), et pouvoir ragir en temps rel aux volutions concernant votre marque 3. Capitaliser sur l'avantage du premier entrant en communiquant en direct avec vos clients via dans ces nouveaux canaux qu'ils utilisent que a soit Twitter, des Blogs, participation dans des communauts en ligne, web-chat intgr votre site e-commerce etc. (ceci permettre votre entreprise de s'aligner avec ses technologies et des cultures sociales avant vos concurrents) 4. Utiliser les plateformes de collaboration interne (Entreprise 2.0) et / ou communautaires externes pour fluidifier les communications et faciliter les changes autour le dveloppement de nouveaux produits et services 5. Accrotre l'engagement avec vos clients existants sur de nouveaux canaux d'une manire visibles tous. Soyez partout ou sont vos clients

et fournissez les outils et informations qui leur permettent de partager ce qu'ils aiment (ou n'aiment pas) vous concernant leur rseau (s ) le plus facilement possible Pour qu'une telle approche soit efficace, il faudra repenser comment vous allez mettre disposition les ressources humaines et matriels de votre entreprise vos clients afin de co-crer les produits et services qu'ils souhaitent, tout en tenant en compte vos impratifs business. Entreprise 2.0 peut vous aider cadrer et canaliser les interactions, tout en optimisant utilisation de ses ressources. Elle peut fournir une espace d'entrainement , un bac sable, pour mettre en confiance vos employs avant qu'ils engagent vos clients dans les mdias sociaux. Elle peut galement canaliser les ides d'amlioration produits et services proposes par vos clients afin de ne pas disperser vos investissements. L'Entreprise 2.0 et le social CRM sont faits pour s'entendre et vont se retrouver runis dans la prochaine phase qui sera le Social Business . Le plus difficile nanmoins n'est pas la mise en place des outils, mais comment promouvoir une culture de collaboration et de partage interne et externe autour et avec le client.

Mark Tamis est consultant en Social Business et entrepreneur, la croise des chemins entre Social CRM, Marketing et Entreprise 2.0 afin d'optimiser l'exprience client. Son parcours inclut le management de services professionnels aux clients au niveau europen auprs des diteurs de logiciels tels qu'Attachmate, Plumtree, BEA et Oracle. Actuellement il offre des services de conseil et accompagnement aux entreprises B2B et B2C dans la dfinition et mise en uvre de leurs stratgies relation clients. Il tient un blog Social CRM ideas.

Introduction : l'entreprise collaborateurs en interne

2.0

ne

concerne

pas

seulement

les

Pour beaucoup, l'expression entreprise 2.0 renvoie la notion de plateforme sociale facilitant la collaboration et la communication, en interne, entre les employs d'une mme entreprise. Selon moi, cette dfinition est trop restrictive. D'abord parce que les outils ne font pas tout (il y a aussi les mthodes, les processus... mais ce n'est pas l'objet de cet article de s'attarder sur ce point). Ensuite, et surtout, parce que cette expression renvoie aussi la capacit d'une entreprise utiliser les mdias sociaux l'externe. En particulier pour grer son e-rputation et entrer en conversation avec les clients/consommateurs.

Peu nombreuses sont les entreprises avoir lanc une stratgie Web social, en particulier en France. Mais a commence changer. Rconfortes par de plus en plus de retours d'expriences positifs et aussi par ncessit (les consommateurs sont des utilisateurs de ces mdias sociaux), elles hsitent de moins en moins utiliser Facebook, Twitter et autres consurs. Toute entreprise a intrt aller dans cette voie et explorer les possibilits. Les bnfices sont normes. Mais cela implique aussi beaucoup de questionnements... Avoir une identit numrique et grer son e-rputation Mode ou pas mode, une chose est sre, toute entreprise se doit de grer et surveiller son e-rputation. Les mdias sociaux sont une vritable tribune o chacun peut s'exprimer et parler des marques. Et les mauvaises surprises, mme si elles sont assez rares, existent. Iil est important d'en prendre conscience, qu'on soit une entreprise individuelle, une petite TPE/PME ou un grand groupe. Je suis surprise d'entendre/de constater que beaucoup d'entreprises ne savent pas ce qu'on dit d'elles sur le Web. Comment sont-elles vues ? Imaginez que parmi les premiers rsultats de Google, proposs suite une requte sur le nom de votre entreprise, on trouve un article dvalorisant l'un de vos produits ou soulignant la qualit moyenne du service aprs-vente. Que va penser celui ou celle, un client potentiel, qui verra ce rsultat ? Pas trs sduisant, n'est-ce pas? Comment faire ? Tout d'abord, il vaut mieux prvenir que gurir. N'attendez pas que des propos ngatifs circulent sur vous. Agissez le plus tt possible, ds maintenant ! Effectuez un tat des lieux et partir de cet tat des lieux, dfinissez des objectifs et mettez en place une stratgie d'actions. Enfin surveillez/analysez pour ragir et adapter votre discours si besoin. Parmi les actions possibles, il y a notamment la cration de contenus pertinents (crez un

blog d'experts, crez une page Facebook pour parler de votre actualit, surveillez les tweets mentionnant le nom de votre entreprise... pour ne citer que quelques exemples). En rsum, occupez le terrain, soyez attentifs et ragissez en cas de besoin. Listen, engage, respond Un client satisfait est un client qui achtera plus, plus rgulirement, qui sera plus fidle et qui sera un ambassadeur de votre marque, de votre produit... Oui, mais comment fait-on pour qu'un client soit satisfait ? Pour commencer, ayez un bon produit ! Ensuite, listent (couter), engage (impliquer) et respond (rpondre). Autrement dit, on voit deux axes : impliquer et faire participer des consommateurs (on parle de crowdsourcing) d'une part, rpondre aux proccupations des consommateurs via un service/support client d'autre part. Le crowdsourcing Le crowdsourcing consiste pour une marque faire participer les

consommateurs dans l'laboration dun produit ou service ou dans sa promotion. La participation est possible au moyen de votes (par exemple pour choisir une nouvelle saveur ; chez Danette, depuis 2008, on demande aux internautes de voter pour celle qu'ils prfrent), elle peut se faire travers des suggestions (par exemple, avec le site Refresh Everything de Pepsi ou encore de IdeaStorm de Dell)... Tous les secteurs d'activit peuvent tre concerns : du monde de la lingerie (par exemple, Victorias's Secret) celui des banques (en 2007, la Caisse d'Epargne avait donn la possibilit aux moins de 25 ans de proposer un visuel pour la carte de paiement qui leur est destine et de le soumettre aux votes). Utiliser le crowdsourcing rpond plusieurs objectifs, selon une tude d'OpinionWay. Les marques l'utilisent pour :

Dvelopper la proximit marque/employeur (79 %)

tre l'coute des consommateurs (78 %) amliorer les produits/services (47 %) soutenir un temps fort promotionnel/vnementiel (45 %) soutenir les ventes (33 %) autres (1 %)

Service clients Un client acquis ne l'est pas de manire indfinie. Il faut lui donner envie de rester. Il convient donc d'tre l'coute, de veiller et d'tre disponible. Plus seulement travers les outils traditionnels (comme le tlphone ou encore le mail) mais aussi travers des outils comme Facebook ou Twitter qui offrent une certaine ractivit et instantanit. Et pourtant peu de socits utilisent Twitter pour le support client (cf l'tude d'un consultant du Gartner qui indique 15 %). On trouve toutefois le fournisseur d'accs Free avec @LALIGNEDEFREE, la compagnie arienne EasyJet avec @easyJetcare ou la marque de vtements anglaise FatFace (@fatfacedotcom). Mais on peut aussi citer Mozilla qui vient de lancer une communaut d'entraide via Twitter. La donne a chang. Aujourd'hui, on ne peut plus seulement parler de consommateur, mais de consom'acteur. Il a un rle de plus en plus important dans la conception. Il s'exprime, donne un avis, informe, partage, recommande... et de ce fait les marques ont intrt ne plus se contenter de dire qu'elles font des choses bien, mais les faire bien. Conclusion Tout doucement, on passe de l'ide que cela faisait bien, que c'tait une bonne chose pour l'image d'une entreprise d'utiliser les mdias sociaux, l'ide que cela devient une ncessit. De plus en plus d'entreprises ont compris qu'elles ne pouvaient plus se passer des mdias sociaux pour couter, impliquer et

apporter des rponses leurs clients. Plusieurs tudes, d'ailleurs, montrent qu'ils sont demandeurs et que cela porte ses fruits. Il ne faut pas avoir peur des risques. Les bnfices sont normes. Recourir au Web social rend une organisation plus ractive, plus accessible et ouverte ses clients et plus efficace commercialement parlant ; c'est une approche gagnant-gagnant. Mais attention, le marketing des communauts est double tranchant. Il y a une perte de contrle qui nest pas ngliger, do la ncessit de proposer une stratgie tudie, davoir identifi les outils les plus adapts, les messages faire passer

Emilie Ogez est responsable Marketing chez XWiki (une socit qui dite des solutions de collaboration open source bases sur le wiki) et consultante en mdias sociaux et gestion de l'identit numrique. Elle est galement blogueuse sur diffrents sites (notamment Emilie Ogez News, Doppelganger et Motrech), organisatrice d'vnements (les Yulbiz notamment) et auteure. A ce titre, elle a particip plusieurs publications (ebooks et ouvrages collectifs). Retrouvez-la aussi sur Facebook et Viadeo.

Design, graphisme et mise en page : Frdric DOMON Illustration : Rockgem