Coaching Pro FP

DGAFP coaching :-DGAFP-parcours
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MINISTRE
DE LA FONCTION
PUBLIQUE
MINISTRE
DU BUDGET,
DES COMPTES
PUBLICS
DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RFORME DE LTAT
Le coaching professionnel
dans la fonction publique
Re
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lec
tio
Dfinition et mthode,
bonnes pratiques ministrielles,
outils pour agir
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Le coaching professionnel
Dfinition et mthode,
bonnes pratiques ministrielles,
outils pour agir
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Avant-propos
Ce document est destin mieux faire connatre et partager, au plan interministriel, un outil
daccompagnement tel que le coaching. Celui-ci peut constituer un atout pour les cadres
dirigeants ou suprieurs des administrations centrales et des services dconcentrs diffrents
moments de leur parcours professionnel. Elment d'une politique ministrielle ou interministrielle
de ressources humaines, il peut en effet tre propos des cadres ou demand par eux
loccasion de situations trs diverses : quils soient par exemple chargs danimer des quipes
et de piloter des structures dans une priode marque par des changements de grande ampleur,
quils rpondent une exigence de diversification par une insertion dans un parcours professionnel
un niveau trs lev, ou encore quils soient engags dans un processus de changement
dunivers professionnel. Ces quelques exemples, parmi dautres, illustrent la nature et la diversit
des situations pouvant donner lieu un tel accompagnement.
Trois ministres (Agriculture, Ecologie, Intrieur) ont dvelopp cet outil et lexprience quils ont
acquise encourage la mise en commun dinformations, de mthodes, le cas chant de certaines
pratiques, pour faciliter la mise en uvre dun type daccompagnement aujourdhui considr
comme mergent et qui pourrait gagner en visibilit dans les trois versants de la fonction publique.
La Direction gnrale de ladministration et de la fonction publique a pris linitiative de runir un
groupe de travail interministriel afin didentifier les pratiques existantes en matire de coaching
et den proposer une vision et une mthodologie partages. Lobjectif poursuivi est multiple :
pour les directeurs de ressources humaines : il s'agit de faciliter le recours au coaching
et de l'inscrire dans une stratgie ministrielle de RH. Il a paru important au groupe de
travail didentifier des repres mais aussi des ressources pratiques pouvant aider les
administrations qui le souhaitent proposer certains de leurs cadres un
accompagnement sous la forme de coaching ;
pour les cadres susceptibles de prescrire ou recommander un coaching leurs
collaborateurs : il s'agit de leur donner une information aussi complte que possible sur
les diffrentes situations de coaching ;
pour les cadres bnficiaires: il s'agit de les familiariser avec le coaching et de leur proposer
une illustration de la faon dont se droule un coaching, y compris en prsentant des
tmoignages de cadres ayant t accompagns.
Le coaching professionnel est un outil daccompagnement parmi dautres. Il appartient
chaque ministre de faire le choix de le dvelopper ou le prconiser en fonction de ses propres
objectifs de politique RH. Chaque dpartement ministriel, en fonction du contexte spcifique
des changements quil conduit, mais aussi de sa culture professionnelle, ou encore de ses
options et pratiques relatives aux outils daccompagnement RH, est bien entendu entirement
libre de recourir ou non au coaching. Par ailleurs, et mme en labsence de politique volontariste
en la matire, certains employeurs peuvent tre amens tudier des demandes de coaching,
fruits dinitiatives individuelles de leurs cadres ; un socle commun doutils peut aider les
ministres apprhender ces demandes.
Ce partage d'lments de dfinition et de mthode professionnelle, d'outils et de bonnes
pratiques, constitue une premire tape indispensable dans la prise en compte de cette forme
d'accompagnement.
Jean-Franois Verdier
Directeur gnral de ladministration et de la fonction publique
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Sommaire
1 - Le coaching : un outil pour les DRH
p. 5
1.1. Comment dfinir le coaching en milieu professionnel

dans la fonction publique ?
1.1.3. Quest-ce qui caractrise le coaching professionnel dans la fonction publique ?
p.
p.
p.
p.
1.2. Pourquoi recourir au coaching dans la fonction publique

et qui sadresse-t-il ?
p. 9
1.1.1. Qu'est-ce que le coaching ?

1.1.2. Quest-ce qui caractrise le coaching professionnel ?
6
6
7
7
1.2.1. Le coaching est un outil daccompagnement parmi dautres au service

d'une politique de ressources humaines
1.2.2. Le coaching est un outil sadressant principalement aux cadres

1.2.3. Le coaching peut revtir des modalits et viser des objectifs diffrents
2 - Les bonnes pratiques interministrielles et ministrielles
p. 9
p. 10
p. 11
2.4.2. Les rsultats
p. 13
p. 14
p. 14
p. 14
p. 15
p. 17
p. 20
p. 20
p. 21
2.5. Le coaching associ lvaluation 180,

un outil pour renforcer la culture managriale
2.6. Tmoignages de bnficiaires
p. 23
p. 24
2.1. L'accompagnement interministriel

2.1.1. Laccompagnement des cadres dirigeants de lEtat
2.1.2. Laccompagnement des directeurs dpartementaux interministriels (DDI)
2.2. Le coaching au ministre charg de l'cologie

2.3. Le coaching au ministre de l'Intrieur
2.4. Le coaching au ministre charg de l'agriculture
2.4.1. Le contexte
3 - Les fiches outils
p. 29
Fiche outil n 1
Droulement d'un coaching
Fiche outil n 2
Charte de dontologie
Fiche outil n 3
Le contrat de coaching
Fiche outil n 4
Passation d'un march
Fiche outil n 5
Comment conduire un appel d'offres
Fiche outil n 6
Slection bibliographique
Fiche outil n 7
Slection de sites utiles
p. 30
p. 32
p. 36
p. 40
p. 42
p. 43
p. 45
4 - Composition du groupe de travail
p. 47
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> 1 - Le coaching :
un outil pour les DRH
Dfinition et mthode
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1.1 Comment dfinir le coaching en

>>
>
milieu professionnel dans la
fonction publique ?
1.1.1 Qu'est-ce que le coaching ?
Une premire chose est savoir en ce qui concerne le coaching. Du fait de la diversit des
approches qui prvalent dans la profession, il nexiste pas une mais des dfinitions du
coaching. Il sagit donc dun outil ou dun type daccompagnement qui na rien de monolithique.
Au-del des dfinitions, les usages et les pratiques du coaching peuvent galement tre euxmmes diffrents selon les courants de pense qui animent le monde du coaching : il sagit
l dune singularit quil faut savoir prendre en compte. Les rfrences bibliographiques
comme la slection de sites utiles en fin de volume (partie 3 : les fiches outils ) aideront
identifier diffrentes dfinitions du coaching.
Il est nanmoins ncessaire de proposer une approche oprationnelle : dfaut dtre unique,
la dfinition peut sappuyer sur des lments concrets permettant de savoir ce quest le
coaching en milieu professionnel.
a. Il peut dabord tre dfini par rfrence ce quil nest pas

Le coaching nest ni du conseil, ni du mentorat, ni du tutorat, ni de la formation. Il nest pas
trs loign de ces questions mais chacun de ces concepts ou outils ne permet pas den
comprendre la porte et lintrt propres. Il nest cependant pas inutile de situer le coaching
par rfrence au mentorat et au tutorat qui prsentent tous deux un intrt spcifique comptetenu de leur voisinage avec le coaching professionnel.
Le mentorat et le tutorat consistent tablir des relations daide et dapprentissage visant
transmettre soit des comptences comportementales soit des comptences techniques. Il
sagit ainsi dapproches pdagogiques destines acqurir des comptences, fondes sur le
capital humain dune organisation donne, que ce soit une entreprise ou une administration.
Le mentor, tout comme le tuteur, apporte un apprenant ses connaissances, son savoirfaire, son exprience.
Le mentor a pour objectif de transfrer des comptences comportementales qui peuvent tre
aussi diverses que le savoir-faire relationnel, la gestion des conflits, lanimation dquipe, le
leadership, le dveloppement de rseau.
Le tuteur transmet des comptences techniques, oprationnelles. Cest un professionnel qui
transfre ses connaissances et ses comptences un collaborateur ou un jeune qui entre dans
sa collectivit professionnelle. Les missions du tuteur sont dfinies juridiquement au sein de
la fonction publique, dans le cas de la priode de professionnalisation et celui du PACTE
(dispositif daccs sans concours la fonction publique pour les jeunes sans qualification).
b. Les dictionnaires livrent une dfinition du coaching1

Le Petit Robert dfinit le coaching comme lentranement dun sportif, dune quipe et le
Petit Larousse donne du coach la dfinition suivante : dans une entreprise, conseiller
1 Les dfinitions qui suivent sont empruntes ltude de Mme Sybil Persson-Gehin et Mme Vra Ivanaj (La pertinence
du coaching au service dune GRH mdiatrice) dans le cadre de la 16e confrence de lAGRH Paris Dauphine,
15 et 16 septembre 2005.
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professionnel dun salari dont il cherche dvelopper les performances. Le coaching se

dfinit encore comme laccompagnement dune personne destin favoriser une meilleure
expression de ses qualits, de ses ressources ou de ses comptences. 2
1.1.2 Quest-ce qui caractrise le coaching

professionnel ?
Il faut retenir de ces diffrents lments de dfinition que le "coaching", qui vient du monde du
sport et voque la recherche de performance, s'inscrit dans une dmarche d'accompagnement:
c'est donc un processus centr sur la ralisation d'objectifs professionnels et destin aider
le bnficiaire trouver ses propres solutions.
Cet accompagnement seffectue dans un cadre prcisment dfini. Il intervient :
dans un contexte professionnel ;
dans le respect dune dontologie (qui permet notamment de garantir la confidentialit),
pour aider la personne ou lquipe bnficiaire atteindre des objectifs dfinis par elle ou
en accord avec elle ;
en mobilisant des comptences qui sont identifies et reconnues dans le monde
professionnel du coaching.
1.1.3 Quest-ce qui caractrise le coaching

professionnel dans la fonction publique ?
Parce quil constitue un outil daccompagnement encore mergent dans de nombreux
ministres, le coaching professionnel a besoin de gagner en visibilit et de recevoir des
prcisions sur certaines de ses caractristiques. Celles-ci ne constituent pas proprement
parler des spcificits lies la fonction publique mais peuvent faciliter la connaissance du
coaching professionnel, de ses mthodes et du type de relations quentretient un coach tant
avec le bnficiaire du coaching quavec ladministration au sein de laquelle exerce le
bnficiaire. Les lments qui suivent visent donc clarifier les lments du contexte dans
lequel se droule un coaching professionnel dans la fonction publique.
a. Les modalits du coaching peuvent varier mais cest toujours une dmarche
confie un professionnel pour atteindre des objectifs galement professionnels
Que la prestation de coaching s'adresse une personne, une quipe ou un groupe de pairs
(cf. pages 13 et 14), elle est toujours dclenche pour permettre aux bnficiaires de raliser
des objectifs professionnels.
Le coach peut tre un coach interne, cest--dire un fonctionnaire de ladministration (ou
dune administration) ou un coach externe ( ladministration : cest--dire un consultant).
La prestation de coaching peut, dans certains cas, tre effectue par un binme de deux
coachs : ils peuvent tre, selon le cas, tous deux internes ou externes, ou au contraire mixtes.
Quil soit interne ou externe, le coach doit dans tous les cas tre un coach professionnel,
possdant des comptences reconnues par la profession et exerant sa fonction dans le
respect de principes dontologiques.
reporter aux fiches sur les bonnes pratiques ministrielles 2.1. 2.5. (pages 14
> Se
23).
> Se reporter la fiche outil n 2 relative la charte dontologique (page 32).
2 G. Alexandre, citation emprunte l'Encyclopdie des ressources humaines publie sous la direction de J. Allouche (Vuibert
Editions - 2003).
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b. Le coaching est un accompagnement qui doit aider rvler le talent des

bnficiaires
Il est essentiel de prciser que le ou les bnficiaires dun coaching restent acteurs de leur
propre coaching et nabandonnent rien de leurs responsabilits professionnelles loccasion
dun accompagnement de cette nature.
Cet accompagnement constitue un outil parmi dautres, qui a t demand par le bnficiaire
ou choisi dun commun accord entre le bnficiaire et son administration : cest un dispositif
sur mesure, adapt aux objectifs professionnels et la situation du bnficiaire.
Il est dcid de recourir cet accompagnement pour dvelopper, par exemple, le potentiel du
bnficiaire, faciliter la mobilisation quil pourra faire des lments dune situation donne, ou
encore lui permettre de prendre de la hauteur de vue. Le point commun de ces diffrentes
finalits est de permettre au bnficiaire dexprimer ou rvler son talent. Le recours au
coaching est en quelque sorte un investissement sur ce talent.
Il est important de rappeler cet aspect fondamental du coaching professionnel : a contrario
le coaching ne doit et ne peut pas tre une dmarche psychologisante. Il ne doit videmment
pas dboucher sur une perte dautonomie ou didentit du bnficiaire, ni gnrer une
quelconque dpendance soit lgard du coach soit lgard de la dmarche du coaching.
Reposant sur les qualits professionnelles intrinsques du bnficiaire, en aucun cas il ne
peut tre une solution qui lui viterait de faire face. Au contraire, il le conduit optimiser ses
comptences et doit lui permettre dexercer pleinement ses responsabilits.
c. Les modalits de mise en uvre dun coaching professionnel doivent tre

attentivement arrtes
Avant toute dcision de recourir un coaching, il est ncessaire de valider si le coaching est
bien loutil rpondant la problmatique identifie. Il est bien entendu souhaitable que le
recours dautres moyens complmentaires ait t tudi : ce peut tre par exemple une
action de formation, un bilan professionnel, un assessment center, etc. Le recours au coaching
sinscrit donc dans une dmarche daccompagnement du parcours professionnel du
bnficiaire par son administration.
Une fois prise, dun commun accord, la dcision de recourir au coaching, celle-ci est mise en
uvre aprs la signature dun contrat rappelant les objectifs du coaching et dfinissant les
engagements respectifs, y compris de nature dontologique, des parties prenantes.
Le recours au coaching rsulte dune dcision faisant intervenir ladministration. Il est donc
ncessaire de prvoir une runion tripartite associant les parties en prsence (le bnficiaire
du coaching, le coach, ladministration ou la direction ayant propos un tel accompagnement).
Une telle runion aura pour intrt de dfinir les objectifs qui seront repris dans le contrat. Un
cadre dirigeant s'inscrit dans un processus qui peut s'affranchir d'un contrat tripartite.
Le lieu o se droulent les sances nest bien entendu pas neutre : il faut viter quelles se
tiennent dans le bureau du bnficiaire et, plus gnralement, dans son cadre professionnel.
Les modalits concrtes du droulement sont galement importantes. Les sances de
coaching revtent la forme dentretiens entre le bnficiaire et son coach. Il sagit, de la part
de ce dernier, daccompagner le bnficiaire grce une dmarche structure et scurise,
dans un esprit douverture. Les objectifs des sances doivent tre toujours clairement identifis.
Le coaching ne doit donc pas tre subi par le bnficiaire : il en est toujours un acteur, condition
indispensable pour obtenir des rsultats.
> Se reporter la fiche outil n 3 sur le contrat de coaching (page 36).

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1.2 Pourquoi recourir au coaching

>>
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dans la fonction publique et
qui sadresse-t-il ?
1.2.1 Le coaching est un outil daccompagnement
parmi dautres au service d'une politique de
ressources humaines
Le coaching rpond un besoin spcifique qui nest pas couvert par dautres outils. Son utilit
vient prcisment de sa spcificit, qui repose sur la relation entre le coach et le bnficiaire
ainsi que sur la prise de distance par rapport son action.
Le coaching est un outil qui s'inscrit dans une politique de ressources humaines. Dans sa
mise en uvre, il laisse toute sa place la responsabilit de chacun des acteurs de la ligne
managriale.
Il est utile dans certaines situations. A titre dexemple, la construction dune vision stratgique
peut tre facilite par laccompagnement dun coach. Il peut en tre de mme dans certains
cas du pilotage de la rorganisation dun service, de la constitution dune nouvelle quipe,
ou pour travailler sur le sens, missions traditionnellement dvolues aux cadres de haut niveau.
Par exemple, le coaching savre pertinent pour :
aider les cadres construire une nouvelle vision et la faire partager ;
dvelopper de nouvelles comptences ;
dvelopper son potentiel d'volution ;
dvelopper la performance de son quipe et amliorer le fonctionnement collectif ;
accompagner la conduite du changement ;
amliorer les pratiques managriales ;
accompagner une mobilit.
> Certains de ces exemples sont dtaills dans le point 1.2.3. ci-aprs (pages 11 et 12).
Le positionnement du coaching, notamment par rapport des outils comme le mentorat ou
le tutorat, peut tre reprsent graphiquement de la faon suivante 3.
TUTEUR
MENTOR
COACH
Prise de recul
par rapport
son action
Proximit de
culture
professionnelle
Dveloppement de
l'autonomie
3 Source : ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement.
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MENTORAT4 TUTORAT COACHING :

Trois outils daccompagnement aux finalites distinctes 5
MENTOR
COACH
Rfrent pour
le dveloppement de
connaissances, savoir-faire
et savoir-tre pour
un positionnement dans
un systme professionnel
(codification sociale,
rseau relationnel)
Dveloppeur
pour le dveloppement
de son potentiel
partir dune
meilleure connaissance
de ses savoir-faire et
savoir-tre dans laction
et linteraction
Insre son
action dans
une culture
professionnelle
Prise de
recul par
rapport
laction
CONFIANCE
Contrat dobjectifs
Contrat relationnel
Analyse
de son action,
cadre dans
le temps
TUTEUR
Faciliteur
de lapprentissage
pour le dveloppement
de la connaissance
et des savoir-faire
et savoir-tre
techniques,
professionnels
1.2.2 Le coaching est un outil sadressant

principalement aux cadres
Le coaching constitue un outil daccompagnement destin apporter un soutien un cadre
ou une quipe certaines tapes de leur parcours professionnel :
cadres dirigeants ;
cadres suprieurs (futurs cadres dirigeants) ;
des cas particuliers peuvent toujours tre pris en compte, selon les besoins.
Au-del de ce soutien le coaching reprsente un signe de reconnaissance qui peut tre envoy
par la hirarchie : proposer un tel accompagnement un cadre est en effet une marque de
confiance dans les qualits professionnelles de lintress.
4 Mentor : guide attentif ; conseiller expriment. Qubec : personne exprimente qui contribue bnvolement au
dveloppement personnel ou professionnel dun dbutant (Source : Larousse).
5 Source : ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement.
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Dans tous les cas, il sagit dune politique daccompagnement des cadres dfinie et mise en
uvre par les structures en charge des ressources humaines ou de l'accompagnement du
changement. Le primtre de cette politique, tout comme le public vis, peuvent donc varier
dun ministre lautre. De mme, le coaching peut sinscrire dans une gamme doutils que
les DRH peuvent mobiliser en fonction de leurs propres pratiques et objectifs (cf. supra, point
1.1.3, c page 8).
Chaque ministre doit, en tout tat de cause, dfinir dabord le type de besoins qui pourraient
rendre utile le recours au coaching. Ce dernier doit en effet rpondre une ou des finalits en
rapport avec les besoins du ministre, dans un contexte donn. L'intrt de recourir au coaching
doit galement tre analys en fonction de ses effets attendus sur le management d'un service
ou encore sur la qualit de vie au travail. Le ministre doit galement, si toutefois il estime ce
type daccompagnement pertinent, dfinir une attitude relativement aux demandes
individuelles de ses cadres en matire de coaching. Il sagit dun lment pouvant revtir,
dans les annes qui viennent, une certaine importance pour favoriser lattractivit de tel ou tel
employeur public.
1.2.3 Le coaching peut revtir des modalits et viser

des objectifs diffrents
Lintrt du coaching en milieu professionnel consiste notamment dans la diversit des types
daccompagnement quil permet. Certains auteurs6 apportent leur clairage sur ce point. On
peut ainsi distinguer, sans que cela constitue une classification officielle , les formes suivantes
de coaching :
le coaching centr sur la personne : il a pour objectif, par exemple, daider tonifier sa
motivation, concrtiser une volont de changer dorientation professionnelle, surmonter
une difficult grer son temps. Dans ce cas de figure, le coaching visera le dveloppement
du potentiel et latteinte des objectifs professionnels de la personne bnficiaire ;
le coaching centr sur les aptitudes relationnelles : il a pour objectif, par exemple,
damliorer les relations de la personne bnficiaire avec ses collaborateurs, ses pairs, ses
clients / usagers, sa hirarchie. Dans ce cas de figure le coach va travailler, avec la
personne bnficiaire, et partir de l'analyse de situations concrtes, sur les comptences
relationnelles dans le cadre professionnel ;
le coaching centr sur le management : il a pour objectif, par exemple, de dvelopper
lefficacit dune quipe, surmonter les dfis que constituent les cloisonnements ou
encore les rivalits. Dans ce cas de figure, le coach va se concentrer sur le groupe ; cest
un coaching qui peut se rvler particulirement utile en priode de restructurations ou
de cration de nouvelles entits, pour accompagner un manager dans la construction de
son quipe ;
le coaching de dirigeants : il sagit l dun type de coaching part entire qui prend en
compte diffrentes dimensions, stratgiques notamment, par rapport lensemble de
lorganisation, et aussi le fait que le dirigeant a une posture spcifique, distincte de celle
de simple manager.
Il ressort de ce qui prcde que le coaching peut ainsi tre individuel ou collectif.
Le coaching d'quipe ne mobilisera pas les mmes mthodes et naura probablement pas les
mmes objectifs qu'un coaching individuel, mme s'ils demeurent des objectifs professionnels.
En visant notamment des modes dactions collectifs, le coaching d'quipe prsente un intrt
6 Le dveloppement qui suit est en partie inspir de Franois Dlivr (in Le mtier de coach, Eyrolles).
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particulier pour la structuration et la cohsion dune quipe ainsi que pour dvelopper la
confiance au sein dun groupe. Il a en effet pour objectif daccompagner les quipes dans
laction 7. Il sagit doffrir une opportunit pour le manager et ses collaborateurs directs. Le
coaching d'quipe aide crer une cohsion durable (cest ce que lon appelle gnralement
le team-building).
Le coaching de groupe de pairs ( supervision de pratiques ) a pour objectif d'accompagner un
groupe de personnes, ayant la mme nature dactivit ou le mme niveau de responsabilit,
pour favoriser la capitalisation des bonnes pratiques et lapprentissage de laide mutuelle
progresser. Le coach transfre les outils utiles et permet dexprimenter les postures favorisant
le dveloppement du groupe. Par exemple : groupe de dirigeants, groupe de cadres sur un
nouveau mtier, groupe de prfigurateurs de services ou de projets.
7 Le dveloppement prsent dans ce paragraphe consacr ici au coaching dquipe est emprunt en partie Philippe
Loiseau et Jean-Frdric Buzzi daprs INSEP Consulting.
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>>
>2 - Les bonnes pratiques
interministrielles
et ministrielles
Les tmoignages
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2.1 L'accompagnement au niveau

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>
interministriel
2.1.1 Laccompagnement des cadres dirigeants de

lEtat
En application des orientations du Premier ministre relatives aux cadres dirigeants de lEtat
prcises dans la circulaire du 10 fvrier 2010, le gouvernement organise depuis 2011,
lattention des cadres dirigeants de lEtat, un programme interministriel de formation et de
dveloppement qui vise avant tout :
fdrer les cadres dirigeants des diffrentes administrations autour de valeurs communes
et dune culture managriale partage ;
les ouvrir des expriences multiples, afin d'largir leur champ de rflexion sur l'exercice
de la fonction de direction, leur faire prendre du recul et dvelopper leur vision stratgique ;
leur permettre de constituer un rseau en interministriel ;
rpondre leurs besoins de dveloppement personnel et renforcer leurs comptences.
En matire de dveloppement personnel, les premiers retours dexprience montrent que la
mise en place dune proposition daccompagnement individuel par une dmarche de type
coaching est un des axes de dveloppement privilgier pour cette catgorie de hauts
responsables. En effet, ce dispositif est souple demploi, permet de rpondre aux attentes
spcifiques des intresss et constitue un excellent compromis en matire de cot et de
temps consacr au dveloppement, par rapport une formation classique.
Dans cette logique, il est maintenant propos aux cadres dirigeants :
- un accompagnement managrial personnalis la prise de poste
Chaque directeur dadministration centrale qui vient dtre nomm en Conseil des ministres
se voit proposer depuis juillet 2011 un accompagnement individualis au moment de sa prise
de poste afin de faciliter lexercice de ses nouvelles responsabilits.
Le dispositif permet de faire un diagnostic de prise de fonction (profil professionnel et
managrial au regard des enjeux particuliers du poste) et d'laborer ventuellement un plan
de dveloppement.
- un accompagnement individuel de type coaching
Dans le prolongement de laccompagnement la prise de poste, les ministres sont invits
dvelopper des offres de coaching au profit des cadres dirigeants qui en expriment le besoin.
Contact : arnaud.martin@pm.gouv.fr
2.1.2 Laccompagnement des directeurs

dpartementaux interministriels (DDI)
Depuis 2007, le MAAPRAT et le MEDDTL ont coopr la mise en place dchanges de
pratiques en groupes de pairs de directeurs dpartementaux, anims par des consultantscoachs externes. Sous lgide du Secrtariat gnral du gouvernement, cette coopration
sest poursuivie avec dautres ministres concerns par la rforme de ladministration territoriale
de lEtat (RATE), touchant environ 70 % des directeurs et des directeurs adjoints de direction
dpartementale interministrielle (DDI).
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2.2 Le coaching au ministre charg

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de l'cologie
La sous-direction de l'accompagnement et de la conduite du changement (ACC) a t cre

en 2008, au sein du secrtariat gnral du ministre de lcologie, du Dveloppement durable,
des Transports et du Logement (MEDDTL), pour rpondre aux besoins des services en termes
d'appui aux personnes et aux quipes, dans le cadre de la mise en place des rformes. Elle
intervient notamment en proposant des dispositifs individuels et collectifs.
Ds 2005, des comptences ont t dveloppes au sein du ministre sur les dispositifs
d'accompagnement individualiss pour les cadres (conseil en orientation de carrire, rendezvous d'orientation - calqus sur les assessment centers -, bilans stratgiques de carrire,
coaching, mais aussi mise en place d'une matrise d'ouvrage des formations dans le domaine
du management et de l'accompagnement du changement).
Parmi les dispositifs proposs aux cadres et aux services, figurent le coaching individuel et le
coaching collectif.
Les situations professionnelles concernes par le coaching sont les suivantes :
le coaching de dveloppement : pour les hauts potentiels, futurs cadres dirigeants,
notamment aprs les rsultats de lassessment center de dveloppement (rendez-vous
dorientation) ;
le coaching de prise de poste : pour les cadres dirigeants, managers ;
le coaching de crise (ou de sortie dpreuve) ;
le coaching de problmatique identifie : pour les cadres en gnral, centr sur des
problmatiques stratgiques, de management, relationnelle, etc. ;
le coaching dquipe : destin aux quipes, principalement aux comits de direction.
Les dispositifs d'accompagnement collectifs mis en place pour les managers et dirigeants du
ministre, qui vont de la formation managriale fonde sur l'change de pratiques ou le codveloppement, jusqu' l'ingnierie de sminaires in situ sur mesure, ont pour objectif d'aider
les cadres manager par le sens tout en garantissant la cohrence des pratiques
managriales avec les principes du dveloppement durable que porte le ministre.
En particulier, le coaching dquipe vise lamlioration de la performance collective. Il vise
ce que le rsultat oprationnel de lensemble de lquipe dpasse largement le potentiel de
la somme de ses membres. Le coach aide une quipe et son leader diagnostiquer son mode
de fonctionnement, crer une cohsion durable, dvelopper une vision partage, optimiser son
organisation interne et ses processus de travail, dvelopper des dynamiques de coopration
et dvelopper sa capacit faire face de nouveaux changements prvus ou non.
Dans le cas particulier de laccompagnement du changement ou dans le cadre de la fusion de
cultures, il aide les dirigeants et leurs quipes dvelopper une vision claire des enjeux
stratgiques du changement et apprhender la spcificit des cultures diffrentes, pour
mettre en uvre les actions d'accompagnement facilitant la construction d'une identit
commune.
Les prestations de coaching, individuel ou collectif, peuvent tre ralises soit par un prestataire
externe rfrenc par le ministre, soit par des coachs internes, soit par une co-animation
prestataire externe et coach interne.
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Il existe un vivier de coachs externes (une trentaine) rfrencs et sollicits grce un

accord-cadre. Sur le plan mthodologique, le MEDDTL sest inspir de lexprience
dentreprises comme Danone, EDF, Axa. Pour parvenir ce rfrencement, le MEDDTL a
procd laudition de 75 consultants aprs lexamen de 177 dossiers reus au titre dun
MAPA (article 30 du code des marchs publics). Le rfrencement a t effectu sur huit lots
diffrents (chaque lot quivalant un type donn de prestation attendue). Chaque prestation
donne lieu un march subsquent au sein d'un lot. Les procdures du code des marchs
publics gnrent des lourdeurs qui vont l'encontre des pratiques de la profession (impossibilit
de rencontre du futur coach pralable la proposition crite, notamment en coaching
individuel ; deuxime mise en concurrence aprs un rfrencement). Toutefois, il apparat
ce jour que seule la procdure d'accord cadre permette de faire vivre un vivier de coachs
rfrencs issus de diffrentes socits.
Il existe un rseau de coachs internes, temps partiel, positionns dans la sphre RH. Ce
rseau est pilot et anim par le ple coaching de la sous-direction Accompagnement et
conduite du changement . Les coachs internes sont forms dans une cole reconnue dans
la profession et certifis. Le niveau de comptence exig pour eux est le mme que pour des
coachs externes. Le choix a t fait d'assurer les formations dans diffrentes coles ce qui
permet d'avoir des profils et des approches diverses, facteurs de richesse pour le rseau.
Au-del de l'change de pratiques et d'exprience, le travail en rseau vise assurer une vision
commune de la pratique du coaching au sein et au bnfice de l'institution. Les coachs internes
bnficient par ailleurs dune supervision et signent la charte de dontologie. Il convient de noter
quil existe une charte tripartite de fonctionnement permettant de dfinir les modalits
dorganisation du temps de travail du coach interne et ses relations avec ses autorits
fonctionnelle et hirarchique.
Origine professionnelle des coachs internes et organisation de lquipe : des cadres
de la filire RH exerant en particulier dans laccompagnement des parcours professionnels
(conseillers mobilit-carrire notamment). Ils constituent une quipe de huit coachs,
rpartis sur lensemble du territoire, en administration centrale (quatre coachs) et dans
les centres de valorisation des ressources humaines (CVRH) (quatre coachs).
Slection des coachs internes : une procdure de slection, active en cas de besoin
de recrutement de nouveaux coachs internes, est base sur le dpt dun dossier et la
participation des entretiens. Un premier entretien permet au candidat de mieux formaliser
ses projets. Cet entretien a lieu en prsence du ple coaching (interne) et dun coach
senior externe reconnu par la profession. Si le profil du candidat est jug adapt aux
attentes, il lui est propos un second entretien conduit par deux personnes du ple
coaching. Une fois retenu, le coach interne entre en formation.
Critres de slections des coachs internes : des critres ont t tablis aux fins de
constituer une trame ces entretiens. Il sagit de critres tablis sur les domaines
suivants :
1) Exprience et connaissances
2) Motivations
3) Comptences et qualits personnelles
4) Valeurs
5) Adquation du profil du candidat au profil particulier recherch pour diversifier le
vivier
Contact : isabelle.destival@developpement-durable.gouv.fr
dominique.baumann@developpement-durable.gouv.fr
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Le coaching au ministre
>>
> 2.3 de
lIntrieur
Le choix dune pratique daccompagnement de type coaching externe
Le ministre de lIntrieur a fait le choix de recourir en externe des prestations daccompagnement type coaching pour professionnaliser les actions daccompagnement, en tenant
compte la fois du profil des bnficiaires sagissant de cadres dirigeants et de la nature
personnalise du besoin.
Il sagit de sappuyer sur les comptences spcifiques de cabinets spcialiss en ressources
humaines pour une activit venant en complment dautres missions RH assures par
ladministration.
Ce choix prsente un double intrt pour le ministre de lIntrieur.
Il permet dune part dviter la confusion entre des activits de gestion et dvaluation assures
par le ministre en interne, et des prestations daccompagnement qui ne sont pas lies
lvaluation professionnelle de la personne concerne.
Il permet dautre part de banaliser le recours laccompagnement et garantit sa neutralit et
son professionnalisme lgard du bnficiaire par rapport son gestionnaire.
Ce choix a tenu galement compte de lorganisation prexistante du ministre en matire
dvaluation et daccompagnement.
Il existe, en effet, depuis 2007 au sein du ministre de lIntrieur un Conseil suprieur de
ladministration territoriale de ltat (CSATE), collge compos de sept prfets, rattach au
cabinet du ministre, dont les missions sont lvaluation, laccompagnement individuel et le
conseil. Ses activits sont principalement centres sur lvaluation, celles relatives
laccompagnement et au conseil relevant davantage du tutorat que du coaching .
Laccompagnement type coaching externe vient donc en complment de lactivit assure
par le Conseil suprieur de ladministration territoriale de ltat (CSATE). Le CSATE est
pleinement associ au recours au coaching externe en tant charg dmettre un avis
pralable sur les demandes des futurs bnficiaires.
La conclusion de marchs avec des cabinets spcialiss

Des marchs dassistance la gestion du corps prfectoral ont t conclus avec des cabinets
spcialiss en ressources humaines. En sappuyant sur des professionnels du secteur priv
depuis 2010, le ministre de lIntrieur vise trois objectifs :
largir la dtection des meilleurs profils issus dautres administrations mais aussi, le cas
chant, du secteur priv ;
accompagner les membres du corps prfectoral qui souhaiteraient enrichir leur exprience
dans un autre univers professionnel que celui du ministre, par exemple dans le secteur
parapublic ou priv ;
fournir aux prfets et aux sous-prfets qui le souhaitent lappui dexperts dans la conduite
du changement.
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Les marchs dassistance permettent aux membres du corps prfectoral qui en font la demande,
de bnficier de prestations daccompagnement type coaching . Ces missions sont assures
en liaison avec le Conseil suprieur de ladministration territoriale de ltat (CSATE).
Lexternalisation des prestations daccompagnement de type coaching entre dans le cadre
dun march alloti (cinq lots) bons de commande, chaque lot correspondant une prestation
RH spcifique : la dtection de hauts profils, lvaluation de profils, et les trois prestations
daccompagnement de transition professionnelle, individuel, et collectif.
Le choix de recourir un march bons de commande, et non un accord-cadre, procdait
du souhait du ministre de disposer dinterlocuteurs uniques par lot et par prestataires. Des
rfrents sont dsigns au sein de chaque cabinet RH pour coordonner la prestation et rendre
compte ladministration.
Le march a donn lieu 55 offres. Pour le dpouillement des lots relatifs aux prestations
daccompagnement, le ministre a fait appel une assistance matrise douvrage assure
par une coach professionnelle.
Ce prestataire a assur une mission dassistance et de conseils pour le dpouillement des
marchs en termes :
danalyse des offres (une trentaine) ;
et de participation aux auditions des candidats avec llaboration en amont de questions
spcifiques sur la qualit des coachs, ladquation des outils, et le srieux des pratiques
professionnelles.
Depuis avril 2010, le ministre de lIntrieur dispose ainsi dune douzaine de coachs
professionnels appartenant trois cabinets en ressources humaines distincts, dont les
prestations ont bnfici en six mois une vingtaine de prfets et sous-prfets.
Laccompagnement type coaching est dclench par rapport des besoins spcifiques,
et en rponse une demande individuelle. Celui-ci est propos au bnficiaire dans le cadre
dun entretien avec lune des personnes suivantes :
le secrtaire gnral du ministre ;
le secrtaire gnral adjoint, directeur de la modernisation et de laction territoriale (DMAT);
le prfet rfrent du CSATE.
Laccompagnement type coaching peut tre propos dans des situations telles que :
- une nomination un poste de prfet ;
- une quipe prfectorale soumise des enjeux particuliers tels quune rorganisation des
services, un renouvellement important de lquipe elle-mme, ou encore un projet
particulier tel quune rforme de la stratgie immobilire de lEtat dans le dpartement ;
- un besoin de continuit dactivit aprs le dpart la retraite, une rorientation ou un besoin
de diversification du parcours professionnel.
Laccompagnement de type coaching vient en complment des outils RH existants
tels que :
les formations initiales : le ministre organise pour chaque sous-prfet, prfet et chefs de
bureau nouvellement nomms des parcours de formation spcifiques en fonction de la
prise de poste ; 160 hauts fonctionnaires par an sont ainsi forms lissue de leur prise
de poste ;
les formations continues : le ministre met en place entre 2010 et 2011 une formation
continue gnralise pour les sous-prfets et les prfets avec un renouvellement des
contenus et des thmatiques nouvelles relatives aux questions europennes , la
gestion publique ou la culture juridique ;
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les formations dites slectives : deux cycles suprieurs dtudes territoriales (CSET) sont
organiss depuis 2007 au bnfice de deux promotions par an. Les participants ces
formations sont slectionns par le ministre en fonction de leur potentiel et de leur valeur
professionnelle. Le niveau 2 du CSET sadresse des fonctionnaires ayant le potentiel
daccder court ou moyen terme des postes de premire catgorie (emploi fonctionnel).
Le niveau 3 sadresse des sous-prfets et administrateurs civils susceptibles daccder
des emplois suprieurs ;
les bilans professionnels : ceux-ci sont systmatiquement proposs aux participants du
CSET 3, et peuvent tre utiliss ponctuellement au profit de sous-prfets ou prfets qui
en feraient ponctuellement la demande.
Contact : jean-philippe.legueult@interieur.gouv.fr
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2.4 Le coaching au ministre

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de l'Agriculture, de l'Alimentation,
>
de la Pche, de la Ruralit et
de l'Amnagement du territoire
2.4.1 Le contexte
Ds les annes 1990, le MAAPRAT mettait en place des dispositifs d'appui au management
de ses services, principalement des services rgionaux et dpartementaux. Ces dispositifs
visaient l'accompagnement de projets stratgiques, la conduite de projets innovants, la mise
en place de dmarches qualit. L'administration centrale participait l'ingnierie des projets,
finanait des prestations de consultants et capitalisait les rsultats.
A partir de 2007, le MAAPRAT adapte cet accompagnement au contexte de la rforme de l'Etat :
avec des dispositifs d'accompagnement collectifs du changement, faisant appel du
coaching ;
avec un nouveau dispositif de coaching de l'encadrement.
L'accompagnement collectif, conduit par des consultants-coachs privs, fait appel aux
techniques du coaching de groupes et d'quipes. Il vise des groupes constitus, tout autant
que des groupes de pairs. Au sein du secrtariat gnral, c'est principalement le bureau du
Pilotage des projets de modernisation qui en est charg. Il apporte de l'expertise aux actions
d'accompagnement collectif du changement, il finance une partie de ces actions. Il travaille
en coopration avec d'autres acteurs de la gestion des ressources humaines (formation,
gestion des comptences, gestion prvisionnelle des ressources humaines, accompagnement
social, mobilit, etc.). Il s'appuie sur le travail en rseaux dvelopp avec les services
dconcentrs, ainsi qu'avec les responsables de la mise en uvre de la rforme de l'Etat. Ces
missions mobilisent trois cadres.
Le coaching individuel des cadres est ralis par des coachs internes regroups au sein d'un
ple. Il est compos du chef de ple, coach temps plein, positionn auprs du secrtaire
gnral et de trois coachs temps partiels, affects dans des services. Le chef de ple
accompagne des dirigeants. C'est un ingnieur gnral (prcdemment charg d'inspection
inter rgional et formateur interne de managers). Il est certifi et accrdit au niveau
professionnel par une fdration. Les trois coachs internes, galement certifis,
accompagnent des chefs de services.
Lexigence de comptence des coachs internes est identique celle du priv : certification,
supervision, respect dune charte de fonctionnement du ple de coachs internes du MAAPRAT.
Les coachs internes du ple sont slectionns partir d'agents dj certifis, qui se sont
engags personnellement dans cette voie et qui ont dmontr leurs aptitudes. Ils intgrent le
ple aprs un entretien pralable avec le responsable du ple. Au sein du ple, ils bnficient
d'une prise en charge par le ministre du cot de leur supervision. Ils bnficient galement
de formations plus ponctuelles et d'changes de pratiques lors de regroupements trimestriels.
Le ple constitue une capacit d'expertise en matire de coaching, mobilisable par le service
de la modernisation (SM) charg de l'accompagnement du changement et par le service des
ressources humaines (SRH).
En 2009 le secrtaire gnral du MAAPRAT fait du coaching individuel des dirigeants une
priorit (DDI, responsables de centrale, proviseurs de l'enseignement agricole, etc.). L'objectif
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consiste accompagner le changement de dirigeants confronts des mutations profondes

et rapides lies la RGPP. Au-del du coaching de groupes de pairs, le coaching individuel
devient l'outil pertinent pour co-crer in situ des reprsentations et des pratiques nouvelles,
pour susciter des attitudes plus adaptables et adaptes des contextes variables et varis. Le
coaching favorise l'exploration de voies nouvelles, personnelles, singulires, plus pertinentes,
il permet l'expression de talents.
Le choix d'un coach interne (et temps plein), se justifie par la bonne connaissance de terrain
de l'accompagnant, mais aussi par le cot de la prestation (trs infrieur celui de coachs privs
de mme niveau). Cet accompagnement par un coach interne a t spontanment accept,
ds lors que la charte de dontologie a t connue et rigoureusement applique (notamment
au niveau de la confidentialit). Un deuxime ingnieur gnral suit une formation similaire.
Une circulaire de 2009 prsente le coaching (individuel et collectif) au MAAPRAT comme un
outil performant parmi d'autres, la finalit n'tant pas l'outil, mais la rponse une attente
par des processus et par des outils pertinents. Pour des accompagnements collectifs de
structures, le professionnalisme du consultant externe se reconnat son aptitude combiner
des processus et des outils pertinents (dont fait partie le coaching), autour d'une stratgie du
changement. Le coaching est un outil dans un mtier de consultant.
Pour les accompagnements individuels des cadres, le MAAPRAT a dvelopp et maintient un
niveau de professionnalisme comparable celui des coachs privs.
Le dispositif de pilotage du coaching est national. Il mobilise des acteurs clefs : le DMC, dlgu
mobilit carrire, plac auprs du secrtaire gnral, charg de l'orientation des dirigeants ;
les IGAPS, ingnieurs et inspecteurs gnraux chargs d'appui aux personnes et aux structures,
qui sont en mme temps des dlgus mobilit-carrires, chargs des bilans de carrires et
des mentors. Ils conseillent, accompagnent, recueillent des demandes de coaching, en
suscitent. Ils proposent des listes de cadres et de dirigeants candidats pour un coaching. Le
secrtaire gnral arrte les listes. Il arrte une liste de dirigeants coacher par le coach
interne sur la base des propositions du dlgu la mobilit et aux carrires. Il valide la liste
des chefs de services coacher par les coachs du ple, labore par le chef du ple avec le
prsident des IGAPS.
2.4.2 Les rsultats

En matire d'accompagnements collectifs
Chaque anne, le service de la modernisation du MAAPRAT apporte une assistance matrise
d'ouvrage et finance une cinquantaine de projets de services dconcentrs, slectionns dans
le cadre d'un appel projets. Il finance par ailleurs une dizaine de dmarches de changement
au niveau national, faisant notamment appel des coachs externes. Depuis 2009/2010, il
favorise des projets impliquant diffrents chelons territoriaux (central, rgional, dpartemental).
Cette action a, par exemple, permis d'amliorer des relations entre DRAAF, DDI et tablissements
d'enseignement agricole. Le recours des consultants ayant une comptence de coach s'impose
pour faire voluer la posture de ces acteurs dans la co-construction .
A ce jour, le service de la modernisation du MAAPRAT finalise un march public structur en
lots permettant de faire appel de manire souple diffrents prestataires. Au-del des besoins
propres des services, ce dispositif national vise quatre objectifs majeurs qui feront
majoritairement appel des consultants ayant une comptence de coach :
accompagner les volutions des process, notamment les volutions des process de
dcision impliquant plusieurs acteurs avec une diversit de services, voire d'institutions
et d'chelons ;
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amliorer la rponse aux besoins des services en dveloppant la mobilisation des

ressources susceptibles d'accompagner le changement (accompagnement social, gestion
des mobilits, des comptences, etc.) ;
impulser et capitaliser les projets innovants (outils, mthodes, bonnes pratiques) ;
capitaliser les expriences pour optimiser les mthodes d'accompagnement.
En matire d'accompagnement individuel

En moins de quatre ans (qui intgrent le temps ncessaire la mise en place du dispositif),
80 cadres auront bnfici d'un coaching individuel, 65 dirigeants (directeurs dpartementaux
interministriels, sous-directeurs dadministration centrale, proviseurs de l'enseignement
agricole, viviers de dirigeants, dirigeants en transition professionnelle, etc.) et 15 chefs de
services dconcentrs, ce qui correspond au besoin de ce ministre.
Les 65 coachings individuels de dirigeants accompagns par le coach interne plac auprs du
secrtaire gnral ont une dure moyenne de 30 heures (soit dix sances de trois heures). Tous
les neuf mois, une quinzaine de dirigeants bnficient de cet accompagnement. S'ajoute une
dizaine d'accompagnements non comptabilise, accompagnements de plus courte dure
(par exemple dans le cadre de rorientations professionnelles).
Les attentes des dirigeants sont varies et volutives. En 2009, il s'agissait essentiellement
de prfigurateurs de fusions, notamment ceux en premier poste. A ce jour, les demandes
couvrent un panel allant de hauts potentiels, des directeurs confirms en transition
professionnelle.
La demande des chefs de services est galement varie, allant de coachings de prise de poste,
des coachings de crise. Chaque coach interne s'engage raliser au moins trois
accompagnements par an. Le ple a la capacit de rpondre au besoin actuel, aprs avoir
cart des demandes qui ne relvent pas du coaching. Une orientation finale est en effet
ralise par le chef de ple lors d'un entretien avec le chef de service demandeur de coaching.
Cet entretien peut conduire une rorientation sur d'autres dispositifs, par exemple sur des
formations managriales, le coaching n'ayant pas vocation apporter des fondamentaux du
management dispenss par la formation.
Contact :
accompagnement individuel : pierre.dangel@agriculture.gouv.fr
accompagnement collectif : catherine.perry@agriculture.gouv.fr
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2.5 Le coaching associ lvaluation

>>
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180, un outil pour renforcer
la culture managriale : lexemple
de la direction gnrale du Trsor
Depuis juin 2009, la direction gnrale du Trsor sest lance dans une rnovation en profondeur
de son fonctionnement collectif et de ses mthodes de travail. La mise en place dune charte
du temps, le renforcement de la place des femmes dans lencadrement suprieur, la rnovation
de la fonction RH, la dfinition de projets de service et le renforcement des actions de
communication sont quelques-unes des mesures les plus reprsentatives. Trs rapidement, le
renforcement de la culture managriale sest impos la fois comme lun des objectifs essentiels
du projet de transformation et comme lune des conditions dterminantes de sa russite.
Lapprciation 180 ( du bas vers le haut ) des comptences managriales des cadres
suprieurs de la direction gnrale, associe un accompagnement de ceux-ci sous forme de
coaching, est apparue comme le levier le plus efficace. Cest partir de ses rsultats que les
coachs ont accompagn les cadres.
Elle a concern les 30 principaux cadres de la direction gnrale du Trsor (des sous-directeurs
au directeur gnral) en administration centrale, ainsi quune vingtaine des chefs de service
conomique rgionaux du rseau international. Ils ont t valus par leurs collaborateurs
n-1 et n-2 , soit 450 agents en administration centrale et 245 agents dans le rseau. Le
Trsor a conu cette campagne dapprciation comme un outil de dveloppement pour ses
cadres, et non comme un instrument de mesure de leur performance lusage de la direction
gnrale. Cest pourquoi les rsultats individuels nont t communiqus quaux seuls cadres
accompagns par un coach et non au directeur gnral ou la DRH.
Les agents ont t invits valuer les pratiques de leurs suprieurs dans les domaines
suivants : management des collaborateurs, vision stratgique et transversalit, pilotage et
efficacit du travail. Le questionnaire a t labor sur un mode participatif. La participation
des agents a t forte (80 % en administration centrale et 70 % dans le rseau).
Pour mener bien cette opration, la direction gnrale du Trsor a fait appel un prestataire
qui a assur la fois ladministration et lanalyse de lenqute en ligne (le questionnaire tant
fourni par la direction gnrale du Trsor) et les actions daccompagnement (restitution et
coaching).
A lissue de cette campagne, chaque cadre concern sest vu restituer ses rsultats lors dun
entretien de coaching dune dure d1h30.
Les dix principaux cadres de la direction (directeur gnral, directeur gnral adjoint, chefs de
service) ont, par ailleurs, pu complter cette restitution par des sances de coaching (huit
sances maximum dfinir entre le cadre et le coach). Les sous-directeurs et chefs de service
conomique rgionaux ont quant eux pu participer une journe de coaching semi-collectif
(groupe de trois personnes maximum) au cours de laquelle ils ont pu confronter leur ressenti
par rapport aux rsultats de lenqute 180 et aux actions engages pour renforcer leurs
comptences managriales.
Contact :
julien.rencki@dgtresor.gouv.fr
sebastien.prevost@dgtresor.gouv.fr
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2.6 Tmoignages de bnficiaires

>>
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Tmoignage d'un directeur dpartemental des
territoires
Le dlgu la mobilit et aux carrires du ministre de l'Agriculture et de la Pche m'a
propos un coaching, une priode de dsignation des prfigurateurs de DDEA (directions
dpartementales de l'quipement et de l'Agriculture, devenues depuis directions
dpartementales des territoires, DDT). Je venais d'tre nomm DDAF (directeur dpartemental
de l'agriculture et de la fort) en premier poste et j'ai ressenti trs positivement cette proposition,
face l'ampleur de la tche. Aprs accord du secrtaire gnral, le contrat fut sign avec le
coach interne de ce ministre. Dmarr en fvrier 2008, le coaching s'est achev en fvrier
2009 (soit dix sances de trois heures).
Le contrat prcisait le cadre de rgles (dontologie, confidentialit, etc.). C'tait rassurant.
La deuxime sance le fut un peu moins, car malgr les explications pralables, j'ignorais
encore beaucoup de choses du processus. Cette apprhension fut vite leve et les sances
suivantes furent un moment de plaisir personnel, une vritable respiration dans un contexte
professionnel prgnant.
Pour faire simple, le coach m'a permis d'exprimer le meilleur de moi-mme, ce qu'on peut
appeler des talents (dont certains pouvaient d'ailleurs se cacher derrire ce que je considrais
comme des points faibles). Lors de chaque sance, le coach me ramenait vers l'objectif, me
permettait d'explorer des manires nouvelles d'agir avec pertinence. J'ai compris ce qu'tait le
professionnalisme d'un coach, car il rpondait ma curiosit en m'expliquant en fin de sance
la stratgie, les processus et les outils utiliss en sance.
Avec recul et sans entrer dans le dtail, je retire de ce coaching trois apports majeurs :
le premier est assimilable une sorte de sjour en balnothrapie ! Ce n'est pas
l'vidence l'objectif premier d'un employeur, mais je pense que c'est trs important pour
un cadre dirigeant en posture de trs forte sollicitation ;
le deuxime s'apparente l'acquisition de clefs de dcryptage de problmatiques varies,
en sollicitant ses propres ressources. Ce n'tait pas non plus l'objectif principal du
coaching, mais il m'a aid dans une fonction solitaire surmonter des difficults
conjoncturelles de tous ordres et transfrer les acquis dans d'autres situations ;
ce que je perois comme l'apport essentiel, c'est la dcouverte de facults personnelles
me permettant aujourd'hui d'affronter des situations multiples. Pour utiliser une image,
je dirais qu'avec ce coaching, j'ai vieilli prmaturment comme le bon vin ! .
En conclusion, je dresse un bilan extrmement positif de cet accompagnement, trs
complmentaire des formations managriales. Je pense qu'il devrait tre systmatiquement
propos des moments clefs de la carrire des cadres, qu'il soient dj dirigeants ou
simplement identifis par leur potentiel.
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> Tmoignage d'un proviseur de l'enseignement agricole

Je suis un ingnieur, directeur et proviseur d'un tablissement d'enseignement agricole
public. Je souhaite diversifier mon parcours professionnel. Le dlgu la mobilit et aux
carrires du ministre de l'Agriculture, de l'Alimentation de la Pche, de la Ruralit et de
l'Amnagement du territoire m'a propos un coaching de transition. Il fut accept par le
secrtaire gnral et la directrice gnrale de l'enseignement et de la recherche. Le contrat
fut sign avec le coach interne de dirigeants de ce ministre. Il prvoyait neuf sances de trois
heures (de juin 2010 avril 2011).
La premire sance de travail m'a permis de mesurer la puissance de cet outil trs pdagogique
(ce que je peux apprcier, tant moi-mme pdagogue). Le coach fait progresser vers des
objectifs explicites du contrat, mais aussi vers des objectifs plus implicites qu'il peroit avec
professionnalisme. Cela m'a permis de mettre en pratique dans mon tablissement des
processus rvls au cours des sances, de faire bouger la manire dont j'exerce mon
leadership et de prparer une mobilit professionnelle.
J'avais en fait deux attentes. La premire relevait du coaching, la deuxime du mentoring.
Cette deuxime demande fut traite hors contrat (lors de discussions d'1/2 heure, aprs
bouclage de chaque sance de coaching). L'accompagnateur devenait alors mentor, sparant
clairement les deux prestations. J'ai compris la grande diffrence de posture entre un coach
en position basse et un mentor en position haute sur le contenu. Mon accompagnateur pouvait
occuper ces deux postures sans les mlanger, ayant par ailleurs exerc des fonctions de
dirigeant aux niveaux dpartemental, rgional et national.
J'ai atteint les objectifs du contrat : anticipation des crises, confiance en moi, lgitimit,
aptitude dcider (en osant le contrle !), meilleure comprhension des jeux d'acteurs
(nombreux et complexes dans un tablissement de formation), confrontation, ngociation, etc.
Le travail sur moi (styles de leadership, traits de personnalit, motivation) me permettent ce
jour d'aborder sereinement une reconversion professionnelle, tout en ayant conscience de
l'importance du challenge. J'ai candidat sur des postes qui me correspondent, j'en ai envie,
je m'en donne les moyens, c'est pour moi l'indicateur majeur de rsultat de ce coaching.
Je remercie mon administration et le coach pour cet accompagnement que je recommande
d'autres, car c'est en le vivant qu'on peut en parler au-del des mots.
d'une directrice dpartementale de la

> Tmoignage
cohsion sociale et de la protection des populations
(DDCSP)
Un coaching ma t propos par le dlgu la mobilit et aux carrires, au dbut de la
prfiguration de la DDCSPP, puis il a t valid par le secrtaire gnral du ministre de
lAgriculture et de la Pche. Loffre rpondait un besoin. Jai accept spontanment. Jen ai
inform le Prfet qui connaissait ce dispositif du MAP.
Les quatre objectifs du contrat taient les suivants :
comprendre les jeux dacteurs et mes propres comportements ;
crer une solidarit dquipe entre directeurs des autres structures fusionner ;
dvelopper la confiance pour construire un service accueillant, formateur, travaillant en
coopration ;
tenir les chances de la prfiguration.
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Je considre que le coaching ma permis datteindre au mieux ce que je mtais ainsi fix. Le
prfigurateur navait pas autorit sur les services fusionner, il fallait convaincre dans un
contexte o les directeurs restaient concurrents pour la fonction finale de directeur. Le coaching
ma permis de prendre du recul pour ne pas perdre de vue lobjectif essentiel consistant
tenir lchance de la finalisation de la prfiguration, fixe fin mai 2009. Dautres objectifs
sont ensuite apparus en 2010 la cration de la DDCSPP. Les ex-directeurs ont mut et jai
d faire face des trous dans lorganigramme (directeur adjoint, chef du ple cohsion sociale,
chef de ple protection des populations).
Le coach sest toujours positionn en accueil, coute, et bienveillance. Il a install un climat
de confiance qui ma permis de rflchir tout haut. Il ma pos des questions que je ne me
serais jamais poses seule. Il ma pousse dans mes retranchements. Il a fait avancer la
rflexion en mamenant par du questionnement voir les situations sous diffrents points de
vue. Il ne ma pas apport de rponses toutes faites. Mes pistes de solutions rcapitules en
fin de sance se sont montres particulirement adaptes mon cadre de travail professionnel
et personnel. Le rythme de travail mensuel ma paru bien adapt. Jai toujours eu plaisir
faire le point, car il stait pass beaucoup de choses depuis le rendez-vous prcdent.
Jai recommand depuis le coaching des collgues, sils taient sollicits. Jai par ailleurs
transmis deux demandes de coaching pour mes chefs de services. Lune a t accepte et le
coaching est en cours. Enfin il marrive de me remmorer des moments forts de sances et
jen tire encore du bnfice ...
d'une chef de service au sein d'une

> Tmoignage
direction des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de l'emploi (Direccte)
Au sein de la direction rgionale nous cherchons dvelopper le coaching des chefs
dentreprise. Dans cette optique et l'occasion de la cration du ple 3E (entreprises, emploi,
conomie) dont j'ai la charge, jai eu la chance de rencontrer la coach interne du ministre de
l'cologie en poste dans ma rgion. Je remercie nos administrations davoir accept que cet
accompagnement dquipe puisse avoir lieu.
Non seulement, laccompagnement de cette coach nous a permis datteindre les objectifs
que nous nous tions fixs en terme de maturation de lquipe et dorganisation de laction,
mais jai aussi beaucoup appris personnellement par des prises de conscience et de distance
ajustes aux situations. La coach a apport un il extrieur, neutre et bienveillant, impactant
les conditions de travail de lquipe. Son coute et ses apports mthodologiques avant et
pendant les runions, ses enseignements sur les techniques managriales, ses retours sur les
positions des uns et des autres au sein de lquipe nous ont permis d'viter des impasses
dans lesquelles nous nous serions certainement engouffrs et nous a fait gagner un temps trs
prcieux.
Depuis cet accompagnement, jincite mes collaborateurs recourir au coaching, dont la
pratique gagnerait tre plus rpandue.
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d'un dirigeant du ministre de l'cologie, du

> Tmoignage
Dveloppement durable, des Transports et du Logement
J'ai d faire face une commande que l'on aurait pu qualifier comme tant impossible
accepter et trs difficile mettre en uvre concernant la structure que je dirigeais depuis
quelques mois.
Lide de faire appel un coach mtait a priori compltement trangre. Jai fini par y faire
appel sur linsistance de collgues de travail qui me voyaient menfoncer dans les difficults,
aprs avoir pris conscience que je narriverais pas faire face sereinement la situation cre
par cette dcision.
Jignorais compltement quoi pouvait concrtement me servir un coach et je navais donc
pas dobjectifs plus prcis. L'objectif initial tait de ne pas rester seul face aux mesures que
je devais prendre alors que je narrivais plus du tout y voir clair.
En fait, le coach ma aid dnouer les nuds que je me faisais au cerveau... et plus
prcisment :
prendre du recul par rapport mon analyse personnelle, poser correctement les questions
qui me concernaient, et donc maider y rpondre correctement ;
prendre du recul par rapport mes collaborateurs et mon service, en maidant donc grer
le mieux possible les effets lourdement ngatifs de la dcision que je devais mettre en
uvre.
J'ai ainsi pu prendre du recul par rapport mes collaborateurs, mon service et ma situation.
Le coach ma ainsi permis de sortir du cadre dans lequel tout le systme menfermait aprs
lannonce de la fameuse dcision. Je pense quil ma ainsi permis de mieux piloter mon service
dans cette priode extrmement difficile vivre professionnellement et personnellement.
Conclusion, je recommande vivement le coaching pour grer des situations professionnelles
rcurrentes ou ponctuelles difficiles vivre.
>
Tmoignage d'un entraneur national d'une fdration

sportive
Quattendiez-vous du coaching ?
En particulier, une aide pour llaboration dune stratgie de communication, une faon de
me mettre en retrait par rapport un positionnement de direction des quipes de France et
apprendre mieux fdrer au-del des divergences de vision stratgique.
Quels sont les rsultats obtenus lissue du coaching ?
Jai pu atteindre avec satisfaction lobjectif cibl, c'est--dire la ralisation dun projet de
fonctionnement adapt lquipe et consolider une posture de manager. En particulier
lexercice du 360 degrs8 propos par le coach a t riche denseignements et dinformations
sur moi et mes collaborateurs. Il ma permis aussi de lever des freins et dexpliciter certaines
incomprhensions.
Il est important de souligner que cet entraneur a choisi loption coaching dans le cadre
dun projet de dveloppement professionnel.
8 Dmarche consistant construire et renseigner un questionnaire auprs de ses collaborateurs pour recueillir, dans un
esprit de coopration, un feed-back de leur perception sur sa posture du manager.
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coaching dune responsable de formation au sein

> Le
dune fdration sportive
Quattendiez-vous du coaching ?
Javais besoin de prendre du recul et dapprendre relativiser par rapport mon implication
professionnelle. Je souhaitais dvelopper mes capacits aller au contact dautrui, mieux
communiquer.
Quels sont les rsultats obtenus lissue du coaching ?
Jai dvelopp une plus grande ouverture aux autres. Je sais mieux grer la pression dans le
contexte professionnel. Je me sens libre du poids dexigences excessives que je mimposais
et que jattendais des autres et cela me donne davantage de srnit, voire mme de bien-tre
dans lexercice professionnel.
En 2007, le ministre en charge de la jeunesse et des sports a dcid de mettre en place

une formation de coachs propose des cadres dj impliqus dans laccompagnement
et la formation en matire de ressources humaines. Lobjectif de cette formation tait de
crer un rseau de coachs internes au ministre. Deux promotions ont permis la
certification de treize coachs aujourdhui rpartis sur le territoire national. Ces coachs ont
t mobiliss notamment dans laccompagnement stratgique de la formation de cadres
de catgorie A la suite de la russite au concours du professorat de sport et galement dans
laccompagnement de cadres expriments au sein des services du ministre des Sports
ou encore de fdrations sportives.
Depuis sa mise en place en 2008, le rseau a permis de rpondre la demande de 80
cadres du ministre de la Sant et des Sports. Lobjectif est douvrir cette offre de coaching
pour la proposer tout au long de la carrire aux cadres suprieurs et aux entraneurs du sport
de haut niveau. Ce rseau est actuellement coordonn par le CREPS de Strasbourg.
Coordonnatrice du rseau : Monique.FARE@creps-strasbourg.sports.gouv.fr
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>>
>3 - Fiches outils
L'ensemble de ces fiches outils est destin aux gestionnaires RH pour les aider
mettre en place un accompagnement par coaching.
Les fiches suivies d'une astrisque prsentent de surcrot un intrt pour les
cadres (qu'ils soient potentiellement bnficiaires d'un coaching ou quils le
recommandent leurs collaborateurs) dsireux de s'informer aussi
compltement que possible sur le coaching.
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>>
> Droulement d'un coaching
Fiche outil n 1*
3.1.1 Le dclenchement
Un coaching peut tre dclench en rponse une demande individuelle. Il peut galement
tre propos par ladministration (ce peut tre par exemple linitiative du directeur
oprationnel ou du DRH) mais il doit recueillir laccord du bnficiaire. Dans toutes les
situations, il est important que le bnficiaire ait bien compris la dmarche et laccepte.
Ce dernier point est essentiel car le coaching est un processus qui repose sur ladhsion du
bnficiaire. Le coaching :
sinscrit dans la dure, dure dfinie dans le contrat ( titre indicatif, la dure moyenne
dun coaching varie entre 6 et 12 sances ; mais bien entendu des carts significatifs
peuvent exister par rapport cette moyenne, en fonction de la nature du coaching) ;
fait appel des techniques (coute, dialogue avec le bnficiaire,etc.) qui requirent la
participation active du bnficiaire ;
a pour finalit latteinte dobjectifs professionnels qui relvent de la seule responsabilit
du bnficiaire, qui doit mobiliser cet effet toute son autonomie.
Le positionnement du bnficiaire dun coaching va donc bien au-del dun simple accord :
il doit adhrer la dmarche ; cest une condition du succs.
Un coaching rmunr par linstitution a bien sr vocation rpondre aux attentes de celleci comme celles du bnficiaire du coaching. Il peut tre suscit par linstitution et propos
lagent.
3.1.2 Le contrat de coaching

Il est important de formaliser un coaching par la conclusion dun contrat entre le coach, le
bnficiaire du coaching, et ladministration. Le plus souvent tripartite, en particulier lorsque
le coaching rsulte dune initiative de ladministration employeur, ce contrat peut dans certains
cas tre bipartite (il est dans ce cas conclu entre le coach et le bnficiaire) si le coaching
rsulte dune demande individuelle de la part du cadre concern.
Le contrat de coaching permet de dtailler les points suivants :
des prcisions, dans un prambule par exemple, relatives aux rle et missions du coach ;
la description des objectifs du coaching ;
le cas chant, la description des missions du bnficiaire et des enjeux qui leur sont lis
(dans le cas dun contrat tripartite) ;
la description des modalits du coaching : nombre de sances ou dentretiens, dure
en heures de chacune des sances, nombre de sances, priodicit ;
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les modalits de prise de rendez-vous entre le coach et le bnficiaire ;

la description des engagements du coach ;
la description des engagements du bnficiaire ;
la description des engagements du prescripteur (dans le cas dun contrat tripartite) ;
les modalits dinterruption du contrat.
Deux exemples de contrat de coaching, utiliss au ministre charg de lagriculture,
>
sont prsents dans la fiche outil n3 page 36. Attention : ces contrats doivent tre
distingus des contrats dengagement de la prestation, conclus des fins administratives et
financires avec le coach externe.
3.1.3 La confidentialit
Le coach sengage respecter une confidentialit absolue tant sur l'existence du coaching
que sur le contenu des entretiens quil a avec le bnficiaire. La confidentialit est une
disposition commune aux chartes ou codes de dontologie en vigueur dans les ministres
(Ecologie et Agriculture) ayant labor leur propre charte de dontologie, reprenant en cela les
dispositions en vigueur dans la profession.
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>>
> Une charte de dontologie
Fiche outil n 2*
pour l'exercice du coaching professionnel

Une charte de dontologie constitue une rfrence indispensable pour la pratique du
coaching dans la fonction publique.
Une telle charte doit en effet apporter des prcisions en particulier sur :
les modalits dexercice du coaching ;
la formation du coach ;
lintrt dune contractualisation entre le bnficiaire, le coach, et le cas chant le
prescripteur du coaching (ce peut tre le n+1 du bnficiaire ou encore le reprsentant
de la direction des ressources humaines du ministre par exemple) ;
les obligations de confidentialit qui simposent au coach dans lexercice de sa mission ;
le respect de la personne du bnficiaire, de ses valeurs, de sa rputation, de sa vie
personnelle ;
lquilibre qui doit tre instaur dans la relation entre le bnficiaire et son coach, relation
qui doit tre parit ;
la pleine responsabilit des dcisions incombant au bnficiaire du coaching ;
lattention devant tre porte au lieu du coaching ;
la possibilit de recourir, en cas de besoin, lexpertise ou la mdiation dune tierce
personne (ce peut tre notamment une personne extrieure la relation de coaching,
exerant par exemple la responsabilit du ple coaching ou de laccompagnement des
parcours professionnels au sein du ministre concern).
Le document qui suit est la charte de dontologie adopte par le ministre de lcologie, du
Dveloppement durable, des Transports et du Logement. Il est prsent, avant le
dclenchement dun accompagnement sous forme de coaching, la (ou aux) personne (s)
bnficiaire (s). Il est galement prsent au coach qui le signe. Le contenu de cette charte
engage donc son signataire.
A noter : le ministre charg de lagriculture a galement labor une charte de dontologie
laquelle il est bien entendu possible de se rfrer. Ces deux chartes de dontologie, des
ministres chargs de lcologie et de lagriculture, sont assez proches, dans leur contenu et
leur prsentation. Une diffrence tient ce que le ministre de lcologie propose sa charte
de dontologie tous les coachs, internes ou externes, alors que le ministre de lAgriculture
a conu sa charte pour les coachs internes.
Ces deux chartes ont elles-mmes pris en compte des lments extrieurs la fonction
publique de lEtat, du fait de lexprience acquise dans ce domaine par des entreprises
publiques ou prives.
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CHARTE DE DEONTOLOGIE
POUR UNE PRATIQUE ETHIQUE
DU COACHING AU MINISTERE DE 9
Je soussign ..................................................................................
m'engage respecter cette charte dontologique dans ma pratique de coaching au
ministre.
Fait , le
Le coach
(signature)
1. Exercice du coaching
Le coaching s'exerce dans le respect des intrts de l'organisation et du bnficiaire, qui
sont complmentaires mais nanmoins distincts.
Le coach sengage un devoir de confidentialit sur les problmatiques lies ses
interventions dans les diffrents services du ministre, ainsi que sur toute information
recueillie sur le bnficiaire du coaching, tant lintrieur quen dehors de l'enceinte du
ministre. Il adopte la mme attitude quant aux informations quil pourrait dtenir sur
dautres organisations.
Le coach exerce cette fonction partir de sa formation au coaching, de son exprience
professionnelle et de sa supervision. Il accepte que la (par exemple : direction des
ressources humaines) puisse modifier les conditions et les rgles du rfrencement.
Sagissant spcifiquement des coachs internes, cet exercice suppose de surcrot laccord
de lautorit hirarchique et de la (par exemple : direction des ressources humaines).
Le coach peut refuser une prise en charge de coaching ou arrter le coaching pour des
raisons propres l'organisation, au demandeur ou lui-mme. Il accepte que le bnficiaire
demande l'arrt du coaching ou un changement de coach.
Le coach n'a pas de lien hirarchique direct ou indirect avec son bnficiaire, et n'exerce
pas de fonction en lien avec la gestion oprationnelle et les dcisions de promotion ou
d'valuation des agents (jury, membres de commission administrative paritaire, etc.).
2. Formation du coach
Le coach possde des connaissances pratiques et thoriques quil est capable dexpliciter
au bnficiaire et matrise l'art du coaching. Il met en uvre lensemble de ses comptences
et de son exprience en fonction des besoins propres du bnficiaire et des problmatiques
de lorganisation.
9 Cette charte a t labore par le ministre charg de lcologie. Elle a t rendue anonyme, avec laccord de ses
auteurs, pour faciliter sa mutualisation.
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Il met rgulirement jour ses connaissances sur la mthodologie, les outils, la recherche
et les avances de la profession. Il se fait rgulirement superviser. Il sengage participer
aux runions du rseau des coachs organises par le ministre.
3. Contractualisation
Le coaching a lieu condition que le bnficiaire adhre volontairement la dmarche et
sy implique vraiment.
Un engagement tripartite est arrt entre le coach, le bnficiaire et le prescripteur du
coaching.
Le contenu du coaching est exclusivement centr sur des situations professionnelles.
Un mme coach ne peut assurer le coaching individuel dun responsable hirarchique et
de membres de son quipe. De mme, plusieurs membres d'une mme quipe ne peuvent
tre accompagns par le mme coach.
4. Confidentialit
Astreint au secret professionnel et la confidentialit des changes avec le bnficiaire
du coaching, le coach s'engage ne pas communiquer les informations recueillies auprs
du bnficiaire, sauf en cas d'autorisation expresse de celui-ci ou d'exigences particulires
stipules par la loi.
Le coach ne peut rendre compte de son action ou dlivrer au prescripteur les informations
ncessaires lapprciation de latteinte des objectifs du coaching quavec laccord du
bnficiaire et dans les limites tablies avec celui-ci ; en particulier, tout bilan individualis
est prpar avec le bnficiaire et ralis en sa prsence.
Tout contact avec le ministre touchant au contenu du coaching se fera avec laccord du
bnficiaire, aprs discussion avec lui.
Seul le bnficiaire peut parler de son coaching en dehors du cadre de celui-ci.
5. Respect des personnes

Le coach refuse toute ingrence dans sa relation avec le bnficiaire et sinterdit toute
action propre qui serait contraire lthique gnrale de sa profession ou ses principes
thiques, notamment quand elle porte ou risque de porter atteinte au respect de la
personne, ses valeurs ou sa rputation.
Il n'intervient pas dans la vie prive du bnficiaire.
Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'influence et reste dans
le cadre dfini par les engagements mutuels : l'action de coaching mne le bnficiaire
vers plus d'autonomie, sans crer de liens de dpendance.
Le coach adapte son intervention en fonction des tapes du dveloppement du
bnficiaire.
Il informe le bnficiaire lorsque les problmes mis en lumire dans le cadre de
l'intervention sortent de son champ de comptences ; en ce cas, il ne traite pas ces
problmes lui-mme.
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6. Parit
Le coach et le bnficiaire sont chacun des experts dans leur domaine et agissent dans
la considration mutuelle de leurs comptences et de leur exprience propres : le
bnficiaire apporte sa connaissance de la situation et trouve lui-mme ses solutions, le
coach est le garant du processus pour faire merger ces solutions.
7. Responsabilit des dcisions du bnficiaire

Le coaching est une technique de dveloppement professionnel. Le coach laisse de ce fait
toute la responsabilit de ses dcisions au bnficiaire.
8. Lieu du coaching
Le coach se doit d'tre attentif la signification et aux effets du lieu de la sance de
coaching.
Ce lieu doit tre neutre, paisible et prserver la confidentialit des changes avec le
bnficiaire.
9. Expertise et mdiation
En cas de question ou de problme touchant au coaching, tout bnficiaire, tout coach
exerant au ministre, ou toute autorit linitiative d'un coaching (suprieur hirarchique,
charg de mission du corps, inspecteur gnral, etc.), peut recourir l'expertise ou la
mdiation de la (par exemple : direction des ressources humaines, bureau ou cellule
charge du coaching, ou toute autre structure approprie existante dans ladministration
concerne).
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>>
> Le contrat de coaching
Fiche outil n 3*
Les documents qui suivent sont deux contrats de coaching individuels, prsents titre
dexemple, labors et utiliss par le ministre charg de lagriculture (MAAPRAT) :
un contrat de coaching bipartite entre le bnficiaire dun coaching et son coach (utilis
pour les dirigeants dont la demande ne relve pas dune initiative de ladministration) ;
un contrat de coaching tripartite entre le bnficiaire dun coaching, son coach et le
service ayant pris linitiative de la prestation.
CONTRAT TYPE DE COACHING INDIVIDUEL BIPARTITE

Le rle du coach
C'est un "accompagnateur" qui aide clarifier la rflexion de la personne, prendre le recul
ncessaire, dvelopper de nouvelles pratiques. C'est un facilitateur qui conduit
s'interroger sur sa vision et ses comportements, dvelopper ses atouts, dcouvrir ses
freins. Le coach contribue au changement engag par la personne. Il ne se substitue pas
elle, lui laissant l'entire responsabilit de ses choix.
Le prsent contrat fait l'objet d'un engagement bilatral entre
entre : X (bnficiaire)
et : Y (coach)
Objectifs
1/ ...
2/
3/
Indicateurs permettant de mesurer l'atteinte des objectifs du coaching
1/ ...
2/
3/
Les objectifs pourront tre adapts en cours de coaching si le coach et le bnficiaire
le jugent ncessaire.
Modalits du processus
les objectifs plus dtaills seront tablis lors des sances et les indicateurs de rsultat
seront dfinis pour chaque objectif afin de mesurer le chemin parcouru ;
le coaching se fera sous forme de ......sances d'une dure moyenne de .....h, en un lieu
dfini par le coach et le bnficiaire, avec une priodicit moyenne de ..... semaines ;
entre les sances, un travail personnel du bnficiaire du coaching sera ncessaire pour
atteindre ses objectifs ;
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chaque dbut de sance est l'occasion de faire le point sur ce qui s'est pass pour le
bnficiaire depuis la sance prcdente. Entre les sances, un lien tlphonique pourra
tre assur par le coach en cas de besoin (entretiens de courte dure). Les dates de
rendez-vous sont programmes bilatralement.
Dontologie et engagement bipartite
L'engagement du coach
les sances de coaching sont confidentielles. Les informations changes ne sont en
aucun cas transfrables un tiers (sauf demande ou accord de l'intress) ;
le coach s'engage assurer au bnficiaire un climat de bienveillance avec possibilit
d'arrter le coaching en cas de difficult relationnelle, permettant un changement de coach.
le coach s'engage respecter les rgles fixes au dmarrage du contrat de manire
bilatrale. Si elles doivent voluer, c'est toujours d'un commun accord. Le coach se
conforme de manire gnrale aux rgles de dontologie du coaching.
L'engagement du bnficiaire
il s'engage respecter les rgles fixes bilatralement au dmarrage du contrat ;
il s'engage une attitude volontariste de changement et d'volution clef du succs de
la dmarche.
Prolongation ou interruption du contrat
Chacune des parties se donne la possibilit d'interrompre le contrat pour toute raison qui
lui paratrait le justifier et, par exemple, si elle juge que les objectifs sont atteints. Une
sance de clture est alors ncessaire pour terminer la mission.
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CONTRAT TYPE DE COACHING INDIVIDUEL TRIPARTITE

Le rle du coach
C'est un "accompagnateur" qui aide clarifier la rflexion de la personne, prendre le recul
ncessaire, dvelopper de nouvelles pratiques. C'est un facilitateur qui conduit
s'interroger sur sa vision et ses comportements, dvelopper ses atouts, dcouvrir ses
freins. Le coach contribue au changement engag par la personne. Il ne se substitue pas
elle, lui laissant l'entire responsabilit de ses choix.
Le prsent contrat fait l'objet d'un engagement tripartite
entre : X (linstitution)
Y (bnficiaire)
Z (coach)
Objectifs
1/ ...
2/
3/
Indicateurs permettant de mesurer l'atteinte des objectifs du coaching
1/ ...
2/
3/
Les objectifs pourront tre adapts en cours de coaching si le coach et le bnficiaire
le jugent ncessaire.
Modalits du processus
les objectifs plus dtaills seront tablis lors des sances et les indicateurs de rsultat
seront dfinis pour chaque objectif afin de mesurer le chemin parcouru ;
le coaching se fera sous forme de ........ sances d'une dure moyenne de .......h,
en un lieu dfini par le coach et le bnficiaire, avec une priodicit moyenne de .......
semaines ;
chaque dbut de sances est l'occasion de faire le point sur ce qui s'est pass pour le
bnficiaire depuis la sance prcdente. Entre les sances, un lien tlphonique pourra
tre assur par le coach en cas de besoin (entretiens de courte dure). Les dates de
rendez-vous sont programmes bilatralement.
Dontologie et engagement tripartite
L'engagement du coach
les sances de coaching sont confidentielles. Les informations changes ne sont en
aucun cas transfrables un tiers (sauf demande ou accord de l'intress) ;
le coach s'engage assurer au bnficiaire un climat de bienveillance avec possibilit
d'arrter le coaching en cas d'inconfort de l'un ou de l'autre, permettant un changement
de coach ;
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le coach s'engage respecter les rgles fixes au dmarrage du contrat de manire

bilatrale. Si elles doivent voluer, c'est toujours d'un commun accord. Le coach se
conforme de manire gnrale aux rgles de dontologie du coaching ;
le coach prvient linstitution si le coach ne participe pas aux sances prvues.
L'engagement du bnficiaire
il s'engage respecter les rgles fixes bilatralement au dmarrage du contrat ;
il s'engage une attitude volontariste de changement et d'volution clef du succs de
la dmarche.
L'engagement de linstitution
linstitution s'engage comme sa fonction le ncessite une totale confidentialit sur les
informations relatives l'existence et au contenu du coaching du bnficiaire, sauf
accord explicite de la part de ce dernier ;
elle s'engage ne pas exiger ni solliciter le coach pour une quelconque restitution de tous
ordres en dehors du cadre dfini par le prsent contrat. Elle na donc pas connatre le
contenu des sances qui reste strictement confidentiel ;
elle s'engage ce que le bnficiaire dispose de conditions favorables
l'accomplissement de la dmarche (temps ncessaire, rgularit, mais aussi disponibilit
ventuelle de sa part, etc.) ;
elle sengage organiser un point mi-tape du coaching ainsi quune runion de bilan
au terme prvu de laccompagnement.
Prolongation ou interruption du contrat
chacune des parties se donne la possibilit d'interrompre le contrat pour toute raison qui
lui paratrait le justifier et par exemple si elle juge que les objectifs sont atteints. Une
sance de clture est alors ncessaire pour terminer la mission.
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>>
> Marchs publics Fiche outil n 4
marchs procdure adapte

Une prestation de coaching externe requiert de recourir un march public. Selon le montant
de ce march les procdures sont diffrentes ; d'une faon gnrale plus le montant est lev
et plus les dispositions exiges en termes de procdures, dlais, formalits ( commencer
par celles relatives la publicit du march) sont fortes.
1. Evaluation des seuils de procdure

Le montant estim (en hors taxes) dun march dtermine la procdure utiliser. Pour valuer
le seuil applicable un march, le montant estim des besoins est calcul comme suit :
soit en considrant les fournitures ou services qui sont homognes en raison de leurs
caractristiques propres ;
soit en considrant les fournitures ou services constituant une unit fonctionnelle (pluralit
de services ou de fournitures concourant un mme objet).
2. Marchs infrieurs 4000 HT

2.1 Rgle de publicit
La publicit et la mise en concurrence ne sont pas obligatoires mais le service acheteur doit
pouvoir dmontrer quil a retenu loffre conomiquement la plus avantageuse (en gnral il est
effectu une demande de devis au moins 3 socits diffrentes).
2.2 Formalisation
Le march prend la forme dun bon de commande accompagn dun devis dtaill (cot et bref
descriptif des prestations) fourni par le prestataire retenu.
Un rapport de prsentation succinct explique les raisons du choix du prestataire retenu.
3. Marchs compris entre 4000 HT et 90 000 HT

La publicit est de rigueur pour tout march suprieur 4000 HT. Elle seffectue :
soit sur le site du Bulletin Officiel dAnnonces Marchs Publics (BOAMP) par le biais dune
annonce dmatrialise (dlai de publication 24 heures, pour un cot de 55 TTC) ;
soit sur le site www.marchs-publics.gouv.fr sous la forme dune annonce dmatrialise
(dlai de publication 24 heures maximum, gratuite).
3.2 Formalisation
Le march prend la forme :
dun acte dengagement simplifi (comprenant lidentification des contractants, lobjet
du march, la dure prvue, la liste des pices contractuelles, les lments relatifs au prix,
aux modalits de paiement, la rsiliation) ;
dun cahier des clauses techniques dcrivant dans le dtail la prestation et les livrables
attendus.
Un rapport de prsentation succinct explique les raisons du choix du prestataire retenu.
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4. Marchs compris entre 90 000 HT et 125 000 HT

La publicit est obligatoirement effectue sous forme crite au Bulletin Officiel dAnnonces
Marchs Publics (dlai de publication 5 jours environ). Aprs le choix du candidat, un avis
dattribution est publi au Bulletin Officiel dAnnonces Marchs Publics.
4.2 Formalisation
Le march prend la forme :
dun rglement de la consultation ;
dun acte dengagement ;
dun cahier des clauses administratives particulires ;
dun cahier des clauses techniques particulires.
5. Attribution des marchs procdure adapte

Pour tout march dont le montant dpasse 4000 HT, une commission interne douverture
des plis est organise. Les offres sont ensuite analyses, cette analyse faisant lobjet dun
rapport de prsentation expliquant le choix du candidat retenu au regard des critres de
slection des offres fixs dans la publicit ou dans le rglement de consultation.
Le dossier complet du candidat retenu est ensuite transmis pour saisie dans le logiciel CHORUS.
Au retour du dossier celui-ci est prsent la signature du pouvoir adjudicateur. Il est ensuite
notifi la socit retenue (par lettre recommande avec accus de rception ou remise
contre rcpiss).
Si le march dpasse 90 000 HT, un avis dattribution est envoy au Bulletin officiel
dannonces des marchs publics (BOAMP).
6. Au-del du seuil de 125 000 HT (150 000 TTC)

Au-del du seuil de 125 K HT, ce sont les dispositions pleines et entires du code des
marchs publics qui s'appliquent en terme de procdures, de dlais, de formalits. La premire
d'entre elles consiste en un dlai de publication minimum de 52 jours (40 en mode
dmatrialis). Cette contrainte entrane pour les services acheteurs une exigence
d'anticipation forte.
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Page 42
>>
> Comment conduire
Fiche outil n 5
un appel d'offres de coaching

Un appel d'offres de prestations de coaching doit tre conduit en veillant particulirement au
respect des points suivants.
1. L'objet du march doit tre identifi

Selon les cas l'objet sera unique ou comprendra diffrents lots si l'administration dcide de
conclure un march-cadre permettant de rpondre des prestations de nature diffrente.
Exemples de lots :
prestations de coaching de prise de poste, de dveloppement de potentiel, de rsolution
d'une situation individuelle ;
prestations de coaching en groupe ;
prestations de coaching d'accompagnement du changement ;
prestations de coaching de mdiation ou rsolution de conflits inter-personnels ;
prestations de coaching de dirigeants ;
...
Il n'y a pour l'administration que des avantages dcrire ces diffrents lots, en quelques lignes,
pour aider les candidats rpondre au plus prs des attentes exprimes.
2. Le march bons de commande

Le march bon de commande peut tre indiqu dan le cas de prestations de coaching. Il s'agit
en effet d'un march conclu avec un ou plusieurs oprateurs conomiques et excut au fur
et mesure de lmission de bons de commande. Il peut tre conclu sans maximum ni
minimum, ce qui donne plus de libert lacheteur public qui nest pas tenu de garantir un
minimum de dpenses. Un acheteur peut ainsi effectuer des achats caractre rptitif, en
organisant une seule procdure complte de mise en concurrence des fournisseurs potentiels.
Les bons de commande sont des documents crits adresss aux titulaires du march. Ils
prcisent celles des prestations, dcrites dans le march, dont lexcution est demande et
en dterminent la quantit.
Lmission des bons de commande seffectue sans ngociation ni remise en concurrence
pralable des titulaires, selon des modalits expressment prvues par le march.
3. La slection des offres

Une fois l'appel d'offres lanc une commission doit tre constitue et runie (se reporter la
fiche pratique n 3.5) pour examiner les offres et procder leur classement.
La commission devra examiner les offres au regard de critres qu'elle aura fixs.
Une srie de critres (chaque critre fera l'objet d'une cotation, ce qui permettra la
commission d'apprcier chaque offre au moyen d'une note finale) pourra tre utilise pour
l'examen des dossiers et procder ainsi la slection des candidats qui seront auditionns.
Au moment de l'audition, la commission tablira une autre srie de critres d'apprciation.
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> Rfrences bibliographiques
Fiche outil n 6*
indicatives
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La slection qui suit a pour seul objet de proposer quelques rfrences au lecteur pour
complter sa connaissance du coaching professionnel. Elle ne prsente bien entendu aucun
caractre exhaustif ni de recommandation. Le nombre d'ouvrages consacrs ce thme tant
trs nombreux, il est impossible de les citer tous.
Coacher pour la premire fois - Franois Dlivr (Eyrolles Editions - 2009)
partir de neuf cas de coaching comments par des enseignants professionnels, Coacher pour
la premire fois offre un guide pratique et thorique pour ceux qui se lancent dans le mtier.
Il est complt par des fiches outils, un guide d'valuation de sance et une synthse des
principales difficults auxquelles font face les jeunes coachs.
Cas de coaching comments Cas, fondamentaux, outils - Sylviane Cannio et Viviane
Launer (Eyrolles Editions - 2010)
Le coaching dquipe - Alain Cardon (Eyrolles Editions - 2003)
Envisager le coaching au-del de son approche individuelle et en faire un outil efficace
d'accompagnement de la performance collective, voil qui donne cette discipline un nouveau
souffle. Explore par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique
du coaching d'quipe permet de crer une dynamique collective, de faciliter les mutations en
entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Ce livre
comporte des exemples d'application, des techniques cls en main et des conseils aviss.
Le mtier de coach spcificit, rle, comptences - Franois Dlivr (Eyrolles Editions
- 2004)
Le coaching est la mode, mais le coach demeure un inconnu. Au-del des qualits
communment admises en relation d'aide, quels sont en effet les savoir-faire ncessaires
l'exercice de cette nouvelle profession ? En utilisant la forme originale d'une correspondance
pdagogique, l'auteur propose et dcrit un ensemble de sept comptences fondamentales
dployer dans tout coaching. Il distingue galement quatre types de coaching portant
respectivement sur les personnes, les relations, les groupes et les organisations. Toutes les
questions importantes qui concernent le mtier de coach y sont abordes : les techniques
d'entretien, la dontologie, la supervision, le " business " de coaching, etc. Le livre retrace
galement l'histoire du coaching et donne un sens aux raisons de l'engouement actuel pour
cette forme d'accompagnement personnalis. Cette seconde dition clarifie en outre les
lments de connaissance de soi, vigilance et qualit d'tre que doit dvelopper un coach
pour bien exercer son mtier. L'ouvrage est destin : aux coachs confirms, ceux qui veulent
le devenir, aux prescripteurs de coaching.
Savoir tre coach - Reine-Marie Halbout (Eyrolles Editions - 2009)
Eloge du changement - Grard-Dominique Carton (Village Mondial - 2005)
Coacher, efficacit personnelle et performance collective - Olivier Devillard (Dunod
Editions - 2005)
10 Les textes de prsentation des ouvrages sont emprunts aux diteurs.
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Coaching : outils et pratiques - Michel Moral et Pierre Angel (Armand Colin - 2009)
Le coaching, qui vise dvelopper les comptences des individus et des quipes, fait figure,
de plus en plus, de must dans les entreprises. Un succs qui ne va pas sans susciter des
interrogations, des rserves, voire une certaine suspicion. Do lintrt de ce petit livre, qui
va droit au concret. Quen est-il des pratiques actuelles en entreprise ? Comment sont-elles
apprcies ? Qui sont les coachs, quels outils, techniques, mthodes utilisent-ils ? Quelle est
leur dontologie ? Comment prparer un coaching, puis lvaluer ? Comment se forme-t-on
au coaching ? Dans cette 2e dition qui prend en compte les volutions du march du
coaching, li notamment son internationalisation soutenue, deux connaisseurs du domaine
nous apportent tous les repres ncessaires.
Coaching dquipe - Michel Giffard et Michel Moral (Armand Colin - 2007)
Il en va d'une quipe comme d'une personne : pour qu'elle parvienne apporter ses rponses
aux questions et dfis rencontrs, pour affronter le changement notamment, elle peut avoir
grand besoin de l'intervention d'un... coach ! Le coach d'quipe n'est pas qu'un coach individuel
dmultipli. Ce mtier nouveau s'impose par son utilit, la demande est forte, mais la lisibilit
encore mdiocre. Ce petit livre condense l'exprience de terrain de deux grands professionnels,
l'intention aussi bien des acteurs et futurs acteurs de ce type d'intervention que des quipes
elles-mmes, soucieuses d'optimiser l'accompagnement dont elles bnficient.
Coaching dorganisation - Michel Moral et Sabine Henrichfreise (Armand Colin - 2008)
Le grand livre du coaching - Collectif, sous la direction de Thierry Chavel, Alain Filleron et
Franck Bournois (Eyrolles Editions - 2008)
Le mot coaching et les pratiques quil recouvre se banalisent. Dans le mme temps
fleurissent les labels de certification, les syndicats professionnels et les instituts de formation
qui revendiquent tous lexclusivit dune posture ou dun champ dactivit. Cet ouvrage est
n dun besoin de clarification manifest par les managers, les acteurs de la fonction ressources
humaines et les consultants eux-mmes qui se perdent dans le foisonnement des acteurs et
des significations associes au vocable du coaching. Runissant les contributions originales
de 39 spcialistes franais et trangers, cet ouvrage trace pour la premire fois les contours
dune conception unifie du coaching. Avec un panorama des fondamentaux du coaching, des
coles de penses, des communauts de pratiques et des diffrentes approches.
Comment devenir coach - Alain Cardon (Eyrolles Editions - 2008)
Pragmatique et pdagogique, cet ouvrage prsente la fois les aspects pratiques pour se
lancer en tant que coach (formation, offre commerciale, diffrents types de contrats, etc.) et
galement l'essentiel des techniques et des outils matriser. Avec de nombreux exemples, des
mises en situations, des conseils prcis et galement un dictionnaire qui redfinit les concepts
ou les techniques cls du coaching.
Le dictionnaire des coachings - Pierre Angel, Patrick Amar, Emilie Devienne, Jacques
Tenc (Dunod - 2007)
Il prsente une approche thorique et des outils pratiques de laccompagnement professionnel
du coaching.
Lart de coacher mthodes des pratiques et outils - Pierre Blanc Sahnoun (Interditions 2010)
Comment devient-on coach, voil ce quoi tente de rpondre lauteur avec ce livre en forme
de dialogue ouvert sur lensemble des interrogations que pose la complexit de relations du
coach avec le coach et les qualits tant professionnelles que personnelles quil sollicite.
La supervision des coaches, enjeux, politique et mthodes - Danile Darmouni et
Ren-David Adjadj (Eyrolles, ditions - 2010)
Les responsables porteurs de sens - Vincent Lenhardt (INSEP Consulting Editions - 2010)
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> Prsentation de sites utiles
Fiche outil n 7*
Cette prsentation est propose titre d'information et ne constitue ni une prescription ni

une recommandation. Les informations contenues dans certains de ces sites sont de porte
gnrale sur le coaching et peuvent ce titre complter l'information du lecteur sur ce type
d'accompagnement.
Le site de lICF (International Coach Federation) : http://www.coachfederation.fr/index.php
Ce site en franais est trs simple dutilisation. Il comporte un menu dtaill en page daccueil
avec une possibilit daccs direct aux rubriques selon que linternaute est client, membre
ou futur membre de lICF. La rubrique coaching donne accs des informations synthtiques
et claires concernant la dfinition du coaching, le rle et la mission du coach, la formation. Une
rubrique dontologie comporte notamment le code de dontologie de lICF. Un moteur permet
de rechercher un coach. Un annuaire des superviseurs ICF France est en ligne. Quatre FAQ sont
proposes (accessibles depuis la rubrique contact ).
Le site de la SFC (Socit franaise de coaching) : http://www.sfcoach.org/
Ce site dispose dune rubrique info coaching facile daccs et de navigation. Quelques fiches
trs informatives y sont publies, notamment :
le coaching professionnel ;
lintervention de coaching ;
quelques exemples de coaching ;
le code de dontologie ;
un rfrentiel de comptences ;
les lieux de formation ;
des outils daide la rflexion (articles de membres de la SFCoach, libres propos) et des
outils pratiques (bibliographie, donnes cls sur le coaching en France).
Un questions/rponses (http://www.sfcoach.org/actu/faq.htm) apporte des lments prcis
selon la situation de linternaute (particulier, entreprise, adhrent). Le site publie galement
des annuaires de coachs et de superviseurs.
Le site de lAEC (Association europenne de coaching) : http://www.aecoaching.eu/
Ce site prsente les diffrentes activits de lassociation europenne de coaching. Celle-ci
organise des confrences et ateliers, des colloques, des groupes de rflexion et de recherche
ou de partage dexprience.
Le site de Centre Inffo : http://www.centre-inffo.fr/
Lieu de ressources, danalyse et dinformation sur la formation professionnelle tout au long de la
vie, Centre Inffo est une association sous tutelle du ministre charg du travail. Il nest pas spcialis
dans le coaching mais, par lapproche trs complte quil prsente des outils de la formation,
facilite le reprage du coaching parmi les autres outils existants et pouvant tre proposs dans le
cadre dun accompagnement. Des pages sont consacres aux pratiques de la formation
(http://www.pratiques-de-la-formation.fr/) ainsi quau tutorat (http://www.pratiques-de-laformation.fr/Le-tutorat.html) et au coaching (http://www.pratiques-de-la -formation.fr/Lecoaching.html). Ces dernires voquent le positionnement respectif du mentorat et du coaching.
Sur le mentorat : un site franais permet de mieux connatre le mentorat : http://www.alterval.fr
Les expriences acquises au Canada et en particulier au Qubec peuvent galement prsenter
un intrt : http://www.mentors.ca/fr3mentor.html
http://www.rhdcc-hrsdc.gc.ca/fra/competence/competences_essentielles/mentorat.shtml
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>4 - Composition
du groupe de travail
interministriel
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Le groupe de travail interministriel qui a ralis le prsent document sest runi entre mai 2010
et juillet 2011. Il a t anim par la direction gnrale de ladministration et de la fonction
publique et compos des administrations et tablissement suivants :
Secrtariat gnral du gouvernement
ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement
ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement
du territoire
ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de lImmigration
ministre des Affaires trangres et europennes
ministres conomique et financier
ministre de la Dfense
ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant
cole nationale dadministration
Les travaux de ce groupe ont t enrichis par les contributions :

du ministre des Sports
contact : monique.fare@creps-strasbourg.sports.gouv.fr
du Centre national de gestion des praticiens hospitaliers et des personnels de direction
de la fonction publique hospitalire
contact : patricia.vigneron@sante.gouv.fr
du Centre national de la fonction publique territoriale
contact : philippe.boirel@cnfpt.fr
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Le guide sur le coaching professionnel dans la fonction publique a t ralis par la

DGAFP partir des contributions dun groupe de travail interministriel.
Il propose une information sur le coaching, ses modalits de mise en uvre et les diffrentes
pratiques ministrielles repres. Il offre galement aux cadres une illustration du droulement
d'un coaching en s'appuyant sur des tmoignages de cadres ayant t coachs.
Fonction publique : faits et chiffres

La collection Faits et chiffres , vritable rfrence
danalyses sur la fonction publique, correspond au
volume I du Rapport annuel sur ltat de la fonction publique ,
dont sont extraits des chiffres-clefs . Ce bilan permet de
comprendre les volutions de lemploi dans la fonction publique
anne aprs anne et constitue ce titre un document
indispensable pour les dcideurs, les parlementaires, les
responsables syndicaux, les gestionnaires mais aussi pour
tous ceux qui sintressent la fonction publique.
Politiques demploi public

Ce rapport constitue le volume II du Rapport
annuel sur ltat de la fonction publique .
Il traite de tous les thmes rattachs la gestion prvisionnelle
des ressources humaines, pour les trois fonctions publiques,
avec leurs points communs et leurs spcificits. Il prsente en
particulier les projets en cours, de la gestion des connaissances
celle des comptences.
Ressources humaines
Cette collection rassemble des informations et
des documents (guides, tudes, la formation, la
rmunration, et au sens large tous les aspects de la gestion des
agents de la fonction publique. Elle se veut volontairement
pdagogique, qu'il s'agisse d'clairer le grand public ou de fournir
aux gestionnaires les outils dont ils ont besoin au quotidien.
www.fonction-publique.gouv.fr
Etudes et perspectives
Cette collection prsente les tudes et
rapports conduits par la DGAFP pour tracer
les volutions de la fonction publique dans tous ses
aspects (dmographie, mtiers, dialogue de gestion,
systmes dinformation, impact du droit europen).
Statistiques
La collection Statistiques est dcline en
deux publications distinctes. Points Stat ,
outil apprci des dcideurs et des gestionnaires,
dgage les ides forces en quelques pages. RsulStats
prsente, pour qui recherche une information plus
dtaille, les tudes compltes. Elle convient
particulirement aux chercheurs et aux statisticiens.
Point Ph re
Cette collection apporte un clairage
approfondi sur un thme ou un chantier,
chiffres et rfrences lappui.
Intr doc
Cette collection, usage interne, runit tous
les documents de travail de la DGAFP utiliss
dans le cadre de runions interservices, sminaires,
journes dtude
DGAFP Bureau de la communication et de la documentation - Novembre 2011 - ISBN: 978-2-11-099038-9 - ISSN: 1952-4986
de la DGAFP
collections
Ce guide sadresse autant aux DRH quaux cadres pouvant bnficier de ce type
daccompagnement. Il comprend des lments de dfinition, de mthodes professionnelles,
de partages de bonnes pratiques, des tmoignages et des fiches outils indispensables
la mise en place dun accompagnement par le coaching.

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1.1. Comment dfinir le coaching en milieu professionnel

1.1.3. Quest-ce qui caractrise le coaching professionnel dans la fonction publique ?

1.2. Pourquoi recourir au coaching dans la fonction publique

1.1.1. Qu'est-ce que le coaching ?

1.2.1. Le coaching est un outil daccompagnement parmi dautres au service

1.2.2. Le coaching est un outil sadressant principalement aux cadres

2 - Les bonnes pratiques interministrielles et ministrielles

2.4.2. Les rsultats

2.5. Le coaching associ lvaluation 180,

2.1. L'accompagnement interministriel

2.2. Le coaching au ministre charg de l'cologie

3 - Les fiches outils

4 - Composition du groupe de travail

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DGAFP coaching :-DGAFP-parcours

un outil pour les DRH

DGAFP coaching :-DGAFP-parcours

1.1 Comment dfinir le coaching en

a. Il peut dabord tre dfini par rfrence ce quil nest pas

b. Les dictionnaires livrent une dfinition du coaching1

DGAFP coaching :-DGAFP-parcours

professionnel dun salari dont il cherche dvelopper les performances. Le coaching se

1.1.2 Quest-ce qui caractrise le coaching

1.1.3 Quest-ce qui caractrise le coaching

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b. Le coaching est un accompagnement qui doit aider rvler le talent des

c. Les modalits de mise en uvre dun coaching professionnel doivent tre

> Se reporter la fiche outil n 3 sur le contrat de coaching (page 36).

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1.2 Pourquoi recourir au coaching

3 Source : ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement.

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MENTORAT4 TUTORAT COACHING :

1.2.2 Le coaching est un outil sadressant

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1.2.3 Le coaching peut revtir des modalits et viser

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DGAFP coaching :-DGAFP-parcours

DGAFP coaching :-DGAFP-parcours

2.1 L'accompagnement au niveau

2.1.1 Laccompagnement des cadres dirigeants de

2.1.2 Laccompagnement des directeurs

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2.2 Le coaching au ministre charg

La sous-direction de l'accompagnement et de la conduite du changement (ACC) a t cre

DGAFP coaching :-DGAFP-parcours

Il existe un vivier de coachs externes (une trentaine) rfrencs et sollicits grce un

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La conclusion de marchs avec des cabinets spcialiss

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2.4 Le coaching au ministre

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consiste accompagner le changement de dirigeants confronts des mutations profondes

2.4.2 Les rsultats

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amliorer la rponse aux besoins des services en dveloppant la mobilisation des

En matire d'accompagnement individuel