L'impact Des Technologies de L'information Et de La Communication Sur La Performance de L'entreprise

Limpact des technologies de linformation et de la communication sur la performance de lentreprise
INTRODUCTION
INTRODUCTION
A lheure de la mondialisation librale, la guerre conomique a ouvert un nouveau champ
de bataille : celui de linformation.
La connaissance et le contrle de lunivers informationnel dans lequel voluent les
entreprises, de la simple PME la firme multinationale, ont constitu une composante-cl de leur
survie.
Comme une immense toile d'araigne, sest mise en place une socit de l'information
globale dope par l'essor des nouvelles technologies.
Profitant de la rvolution numrique, une infrastructure de l'information se dploie l'chelle de
la plante qui favorise l'interconnexion des acteurs du jeu conomique, mais aussi social et
culturel. Cest elle qui vient au secours des ides et des cerveaux des hommes dans un
environnement quelle a contribu rendre chaque jour de plus en plus complexe.
Linsertion des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) a
mis en relation et en interdpendance tous les pays du monde, notamment en acclrant les
transactions de marchandises devenues paralllement de plus en plus immatrielles, comme
lillustre la monnaie lectronique.
On peut alors se poser la question suivante : quel est lapport rel des N
performance des entreprises ?
Aujourdhui, linformation est massive au point quil devient puisant dy chercher celle
qui est vraiment utile.
Cest pour cela que linformation dans lentreprise est considrer comme une ressource
stratgique au mme titre que le personnel, les ressources financires, lnergie Il importe que
laccs, le partage de linformation soient organiss et contrls aussi bien lintrieur qu
lextrieur de lentreprise. Cest le rle des systmes dinformation.
Tous ces facteurs dvolution font que les entreprises sont considres comme des
systmes interagissant entre eux et non plus comme des botes noires fermes leur
environnement. Lchange et le partage permanent de linformation au sein de lentreprise
tendue sappuient sur toutes les nouveauts des technologies de linformation et de la
communication.
Cela met en vidence la forte attente de lamlioration des conditions de scurisation de
linformation au niveau de son transfert, son accs, son usage et sa dissmination.
De plus, le rseau est devenu pour beaucoup un mode de travail essentiel. Cest que la
nouvelle organisation du travail casse les systmes traditionnels. Lclatement des

ou leur regroupement a dplac les centres de dcisions, et modifie le rapport au travail.
Devant ces bouleversements et ces transformations, nous avons jug utile dtudier dans
notre mmoire de fin dtude Limpact des Technologies de linformation et de la communication
sur la performance de lentreprise.
La premire partie dfinit limplication des Nouvelles Technologies dans lentreprise et
leur place au sein du management. Elle analyse le rle de linnovation dans les technologies de
linformation et de la communication et dans lorganisation du monde du travail.
La seconde partie est rserve notre tude pratique sur les TIC dans quelques entreprises
Tunisiennes et leurs impacts sur la performance de celles-ci.
La troisime partie est consacre aux limites et aux perspectives des Nouvelles
Technologies de lInformation et de la Communication.
1re Partie :
LIMPLICATION DES NOUVELLES

TECHNOLOGIES DANS LE MANAGEMENT DE
LENTREPRISE
I - INTEGRATION DES NTIC PAR LE MANAGEMENT

A)
Rvolution informationnelle : monte en puissance des NTIC
Un bref rappel sur lvolution des techniques du travail indique que les premiers systmes
e
techniques sont apparus vers la fin du XIX sicle lors de la rvolution industrielle. Cette priode
a surtout t marque par le passage de loutil (manuel) la machine (technique). Les hommes
taient alors attachs servir la machine en assurant un certain nombre de gestes simples mais
rptitifs, dans une organisation de type taylorienne.
Lautomatisation a ensuite marqu les annes 60-80. Des machines automatises et des
systmes commandes numriques sautorgulent en fonction des informations prleves durant
le processus de travail. Cest galement laire du contrle de processus o lactivit de loprateur
se rduit une tche de supervision des installations et de rgulation des dysfonctionnements.
Lvolution
technologique ne se limite pas aux seuls aspects organisationnels de lactivit.
Elle touche galement les aspects informationnels du travail, en particulier toutes les donnes qui
remplissent la vie professionnelle; quelles soient stratgiques, rgulatrices ou opratoires.
Ainsi, par le biais des nouveaux systmes, se cre un nouvel espace de transmission
dinformations qui peut tre compar une vaste bourse dchange. Plus quune simple
marchandise, linformation devient un flux qui remet en cause les structures traditionnelles du
travail.
Le dbut des annes 90 a consacr lirruption massive de nouvelles technologies de
linformation et de la communication dans toutes les dimensions de lactivit. (Systmes experts,
rseaux informatiques (Internet/Intranet), systmes daide la dcision, dispositifs de partage et
de traitement de linformation (collecticiels), progiciels).
En dfinitive, tout un arsenal de hautes technologies intgre les diffrentes sphres du
travail, et modifie les faons de faire, de penser et dorganiser lactivit (on pense ici
particulirement aux nouveaux procds de formation qui apparaissent a la fin des annes 90 avec
le-learning, le-process et le-formation).
La diffusion des technologies de l'information et des communications dans le tissu
conomique a produit des effets qui, pour certains, taient comparables ceux engendrs par les
grandes vagues technologiques des rvolutions industrielles. Pour les entreprises, les NTIC ont
un impact sur leur productivit et leur permettent d'amliorer leur comptitivit.
Les gains de productivit de l'conomie amricaine dans la priode 1995-2005 sont ce
titre attribus l'important effort d'investissement en NTIC.
5
En Tunisie l'investissement en NTIC a t moins important notamment dans les PME o il

existe encore de nombreux obstacles la diffusion. Toutefois, la plupart des experts considrent
que l'implmentation de ces technologies dans l'entreprise doit s'accompagner, pour produire tous
ses effets, d'un effort d'organisation et de formation des salaris.
On a donc constat que les bnfices attendre des NTIC taient lis tout autant des
effets de diffusion qu' des effets d'offre. Il reste que les pays les plus consommateurs de ces
technologies sont aussi ceux qui en sont le plus fortement producteurs. Les instruments de
politique publique pour favoriser l'offre et la diffusion sont trs diffrents. En matire de
diffusion, l'accent a t mis dans la plupart des pays sur les effets-prix dcoulant de la libration
des tlcommunications, sur la formation et sur les PME (qui constituent dans le tissu industriel
le lieu o ces technologies s'implantent le plus difficilement). Et la Tunisie a mis depuis une
dizaine danne sur les NTIC par une politique trs encourageante. En matire d'offre, la R&D
constitue le principal levier des politiques publiques. L'effort de recherche est en moyenne 3 fois
plus important dans les industries des NTIC que pour l'ensemble du secteur manufacturier.
B) Intgration des NTIC au systme managrial

Les entreprises les plus performantes ont pris conscience qu'elles ne pouvaient plus gagner
des parts de march et avoir un avantage concurrentiel durable sans disposer d'une infrastructure
informatique intgre.
Lorsque les entreprises se lancent dans lintgration de leur systme d'information, elles
disposent de trois voies possibles :
Elaborer des passerelles inter-applicatives, une passerelle (en anglais, gateway) est un
dispositif permettant de relier deux rseaux informatiques diffrents. Ainsi, plusieurs
quipements peuvent accder l'autre rseau par l'intermdiaire de la passerelle(1). Et
inter-applicatives cest dire entre les applications, afin de conserver le systme existant.
Crer une plate-forme, un systme d'information intgr, qui se traduit par une migration
vers un nouveau systme global. On parle dEAI (Enterprise Application Integration) ou
dans les dveloppements les plus rcents dERP (Enterprise Ressource Planning) (logiciel
SAP/R3 ou Oracle).
Employer le protocole IP (Internet Protocol), au sein dune websphre runissant
intranet (changes dinformation internes lentreprise), extranet (changes dinformation
entre lentreprise et son environnement) et internet.
La solution qui consiste dvelopper des passerelles inter-applicatives dbouche souvent
sur une solution rigide. A cela s'ajoute les frais de maintenance et les cots lis la rcriture des
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interfaces. Ils explosent trs rapidement. Sans oublier que le changement de version d'une
application entrane obligatoirement la remise niveau des passerelles. Les entreprises voluant
dans un environnement mouvant et ayant adopt ce mode consacrent, d'aprs le cabinet d'analyse
Forrester Research, jusqu' 40% de leur budget informatique annuel au dveloppement de
nouvelles passerelles. Ce choix se rvle donc onreux sur le long terme. Mais peut savrer
rentable au sein de petites structures.
Les plus grandes ont intrt privilgier les plates-formes aux passerelles.
En effet malgr des cots et des dlais importants, le service une fois mis en place, gagne en
stabilit et en dure de vie. Il est galement trs adapt lorganisation de grandes entreprises car
calibr pour celles-ci et permet de limiter les dveloppements informatiques ultrieurs. Cest le
systme qui offre la plus grande protection contre la cybercriminalit.
La solution via le protocole IP est la plus performante lheure actuelle bien quoffrant
beaucoup moins de garantie en terme de scurit ; elle permet doptimiser les relations entre
partenaires en se basant sur le langage universel de lInternet. Elle est galement la plus facile
intgrer ; mais il est difficile de se la procurer, car elle demeure peu rentable pour les architectes
de systmes dinformation.
a) Gestion des flux d'information interne
1- Services apports par l'intranet dans l'activit et la vie de l'ent

Les entreprises ont compris trs vite les avantages qu'elles pouvaient retirer des standards
du Web afin de mettre en relation leurs diffrents systmes d'information disparates. Elles ont
ainsi cr des rseaux privs internes : les intranets qui relient des travailleurs et des
informations dissmines au sein d'une mme socit(2).
Les multinationales y gagnent en efficacit. Ainsi, Total, dont les activits ptrolifres couvrent
un vaste rseau international a mis en relation ses 96400 employs(3) l'aide d'un intranet leur
offrant un accs facilit des informations essentielles.
La collaboration via un intranet peut se rvler particulirement fructueuse : on peut citer
le dveloppement conjoint de l'avion Darkstar par 50 collaborateurs de Lockheed, Martin et
Boeing en 11 mois alors qu'en l'absence d'un intranet un tel projet aurait ncessit des centaines
d'ingnieurs et des annes de travail(4).
De nombreux conseils techniques sont disponibles sur le Web pour mettre en place des stratgies
autour d'un intranet. Les intranets permettent aux salaris de se tenir informs des informations
7
stratgiques de l'entreprise : mieux informs, ils se sentent plus impliqus dans la bonne marche
de l'entreprise ; ce qui les rend plus performants.
Cependant ces systmes, caractriss le plus souvent par des niveaux d'accs diffrents
crent une sparation entre les employs qui savent et ceux auxquels l'information est refuse.
En effet, on touche l au problme de la scurit dans l'entreprise : le savoir, donne
vitale, peut, s'il est diffus de manire inadquate, conduire la socit sa perte.
Les intranets sont en outre utiliss de plus en plus comme outils de formation dans l'entreprise.
Il faudrait enfin s'attacher dtruire certains mythes quant lintranet : dvelopper un
intranet entrane un cot non ngligeable pour l'entreprise, mais ne saurait pour autant tre
rserv aux grosses structures.
2- Services apports par les groupware dans le travail en commu

Nous allons maintenant aborder ici des applications directement en relation avec les
spcificits des mtiers exercs par l'entreprise.
Le Groupware est l'ensemble des techniques et des mthodes qui contribuent la ralisa
d'un objectif commun plusieurs acteurs, spars ou runis par le temps et l'espace,
tout dispositif interactif faisant appel l'informatique, aux tlcommunications et aux m

de conduite de groupe. (5)
Ces applications rpondent exactement aux objectifs qui sont en gnraux dfinis pour un
systme d'information bti autour d'un intranet collaboratif : se recentrer sur son savoir-faire,
communiquer mieux dans l'entreprise, tre plus performant par rapport la concurrence, matriser
l'information, capitaliser sa connaissance.
Les informations de suivi/reporting sont fondamentales dans l'activit d'une entreprise,
d'un dpartement ou d'un service. C'est l'outil qui permet tout moment de savoir o on en est sur
un projet, si tout se passe comme prvu, sur quels points particuliers il faut concentrer ses efforts,
faut-il activer des alarmes, etc.
Les outils informatiques modernes, orients vers le travail de groupe ou vers la gestion
d'informations documentaires, permettent de crer des bases de donnes recensant tout moment
les donnes numriques et textuelles relatives un projet. De telles bases de donnes permettent
de grer par exemple les tches, les livrables, les comptes-rendus, les actions, les dcisions... Tout
cela formant le quotidien de la vie d'un projet.
Toutes ces informations, ds qu'elles sont introduites dans la base de donnes sont
directement disponibles pour tous les membres de l'quipe du projet. Ainsi l'information circule
immdiatement de sa source vers tous les acteurs du projet, et les problmes de rtention
d'information s'estompent progressivement.
Ces bases de donnes permettent galement d'autres acteurs non directement impliqus
dans les projets, mais qui doivent nanmoins en suivre l'avancement (les directeurs de Service,
les directeurs de zone, etc.), de pouvoir quand ils le souhaitent se connecter ces bases de suivi
de projet, et d'avoir un instantan de l'tat dans lequel se trouve le projet, mme si le chef de
Projets n'est pas disponible ce moment l.
Il faut donc crer des visuels de projets spcifiques aux besoins des diffrents acteurs (tableaux
de bord pour les dirigeants, vues dtailles pour les Chefs de Projets, etc.).
L'automatisation de certains flux peut tre galement prvus. Par exemple si une tche
doit tre excute par plusieurs personnes, dans un ordre bien dtermin, le systme peut
automatiquement prendre en charge le contrle et l'excution de ce flux. De mme des alertes
peuvent tre automatiquement programmes pour que les actions arrivant chance soient
rappeles automatiquement leurs responsables.
On peut ici re-situer les apports de ces bases de donnes en les positionnant face aux objectifs
fixs :
Se recentrer sur son savoir-faire : les diffrents acteurs de projet n'ont plus besoin de
passer leur temps chercher de l'information, savoir o en est le projet, qui fait quoi, ce qu'ils
doivent faire eux-mmes, etc. Ils ont bien entendu comme contrainte principale de fournir dans le
systme l'information qu'ils dtiennent un moment donn, mais en change, ils reoivent
l'information de tous les autres membres du projet. L'exprience montre alors qu'une personne
perd beaucoup moins de temps dans son travail quotidien, que le pourcentage pass sur les tches
administratives ou secondaires diminue largement, et qu'elle peut mieux se concentrer sur sa
vritable valeur ajoute, sur son mtier de base, et en faire profiter l'ensemble de l'quipe.
Mieux communiquer dans l'entreprise : toute l'information est consigne dans un
espace de stockage partag. Elle est donc la disposition de tous. Il n'y a donc plus de barrage
pour la faire circuler. Elle ne peut tre dforme par une transmission orale plus ou moins fidle,
etc. Les membres d'une quipe doivent tre forms ds leur arrive l'utilisation de ces outils afin
qu'ils soient immdiatement intgrs dans leur utilisation quotidienne.
Etre plus performant face la concurrence : Linformation ainsi gre permet d'tre
ractif pratiquement en temps rel. Si le concurrent fait une offre plus intressante, il suffit de se
reporter sa base de suivi de projet, den extraire les informations correspondantes rcoltes au
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cours du projet, et de voir s'il est possible de modifier sa propre proposition pour contrer celle du
concurrent. Et cela sans qu'il soit forcment ncessaire de runir nouveau les diffrents experts
ayant particip au projet, puisque toute l'information aura t consigne au fur et mesure.
Matriser l'information : les flux dinformations sont ainsi structurs, ordonns,
canaliss dans une direction dfinie par l'entreprise et directement rutilisable sur chacun des
projets mens. La matrise de l'information est un facteur-cl de la russite des entreprises,
particulirement dans les marchs nouveaux et hautement concurrentiels.
Capitaliser sa connaissance : c'est l'tape ultime, celle qui permet de consolider le
savoir de l'entreprise, de bnficier de l'exprience acquise sur un projet, qu'il ait russi ou
chou, et pouvoir se donner plus de chances de russir sur de nouveaux projets. C'est galement
la possibilit de consolider la connaissance acquise par les diffrents participants de l'entreprise,
internes ou externes, et de capitaliser ces informations au sein de bases de connaissances
rutilisables, ceci en dpit du turn-over souvent lev des quipes, en particulier dans des
activits fortement valorises dans lentreprise.
b) Apport des Progiciels de Gestion intgrs (PGI ou ERP)

pour la Stratgie, le pilotage et le contrle
1- LEAI : Enterprise Application Intgration
LEAI discipline les relations entre les applications. Le programme des solutions
EAI :
Interfacer facilement les diffrentes applications, mme si elles proviennent
denvironnements peu enclins se parler comme Windows et Unix ;
Grer partir dune plate-forme unique ces changes ;
Les dvelopper tape par tape.
Il sagit de crer un plateau entre les diffrents progiciels de lentreprise. Les nouveaux
projets dEAI proposent une plate-forme situe au cur du rseau et qui centralise au sein dun
mme rfrentiel les liens et interactions entre les applications(6).
Concrtement, la solution comprend une plate-forme centrale qui joue le rle de "gare de
triage" des interfaces entre applications. Cest cette base de donnes que lon indique les types
dinteractions et de mises jour souhaites.
Afin que chaque application puisse dialoguer avec la plate-forme centrale, il faut un
connecteur qui se charge de la traduction. Les solutions EAI qui existent sur le march en
proposent gnralement un assortiment, capable de sentendre avec les environnements logiciels
10
courants. La concordance entre les connecteurs dvelopps par lditeur dEAI et ses applications
est un critre trs important. Pour les applications plus spcifiques, il faut dvelopper son propre
connecteur. L encore, les EAI proposent des ateliers de dveloppement de connecteurs pour
gagner du temps.
La phase suivante consiste enrichir le rfrentiel des liens entre applications, soit un gros
travail de paramtrage.
Avec des budgets qui dmarrent, pour les petits projets, aux alentours des 50 000 Dinars
(dont 50 % consacrs lachat de la licence, 40 % lintgration et 10 % la formation), le choix
de lEAI nest pas anodin. Pour en tudier la rentabilit, il faut comparer cet investissement la
somme des cots de dveloppement dinterfaces point point (passerelles). Sil y a beaucoup
dvnements mais peu de liaisons mtier, lEAI nest pas pertinent.
Prenons lexemple dun garage disposant de deux systmes : lun pour la comptabilit, lautre
pour les rparations, avec toujours la mme interaction entre les deux. Quel est lintrt dune
plate-forme alors quune passerelle suffit ? LEAI prend son sens quand les liens mtiers se
complexifient.
Exemple : si le garage a un centre dappels tlphonique, un logiciel pour la gestion des
rparations, un module pour les stocks et un autre pour la comptabilit.
Toutefois, si le nombre dinterfaces entre les applications est trs important, lEAI risque de
devenir trop lourd et moins appropri quun progiciel mtier plus complet ou un ERP
(ventuellement reli un EAI).
LEAI permet ainsi de favoriser les changes avec des sites distants et doptimiser les flux
dinformation avec les partenaires pour optimiser la chane logistique ou le rseau de distribution.
La solution EAI offre galement une modlisation des processus mtiers, une industrialisation
des processus de conception, ainsi que le positionnement du client au centre du systme
d'information en lui fournissant l'ensemble des fonctionnalits et des donnes dont il a besoin au
moment ou il en a besoin.
Elle conditionne la fluidit des changes d'information, une grande ractivit et un potentiel
d'adaptation important face au changement.
2- LERP : L'Enterprise Ressource Planning (A2A)

LERP est une forme plus rcente dEAI. La diffusion grande chelle de ces
logiciels PGI (Progiciels de Gestion Intgrs) date du milieu des annes 1990.
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LERP est un logiciel constitu de plusieurs modules couvrant l'ensemble des activits de
l'entreprise: module production, module achats, module commercial, module gestion des
ressources humaines Tous ces modules sont "intgrs", ce qui veut dire que la saisie d'une
commande, par exemple, dans le module "Commande" met jour automatiquement et
instantanment les modules "production", "achats" et "Ressources humaines"(7).
A lheure actuelle, plusieurs grandes entreprises industrielles tunisiennes utilisent dj ces
logiciels, qui se diffusent dans les entreprises moyennes, dans le tertiaire et les administrations.
Les ERP, comme les EAI ont lavantage de comprendre toutes les activits de
lentreprise : Grer tous les contacts commerciaux, suivre lhistorique des clients en liaison avec
ltat des stocks et des livraisons (intgration CRM SCM), tout en matrisant la comptabilit et
la paie
Souvent considrs comme des "grosses machines" inadaptes au Net, les ERP changent
aujourdhui de visage. Les diteurs proposent des solutions qui incluent des modules de ecommerce et daccs distance.
Mais ces "grosses machines" nont pas toujours su sadapter aux nouvelles applications
Web : e-commerce, extranet client ou outils nomades pour les commerciaux.
Leur interfaage avec ces solutions ncessitait des dveloppements longs et coteux.
Aujourdhui, de plus en plus dditeurs proposent des solutions "tout compris" qui permettent une
ouverture facile aux services web. Trs proche de la solution extranet (IP), ces outils ouvrent les
portes de lERP aux utilisateurs itinrants. Le principe : rendre accessible lERP distance, via
une connexion Internet. Les commerciaux peuvent ainsi synchroniser leurs fichiers avec les
donnes de lentreprise pendant leurs dplacements. Ils peuvent consulter ltat des stocks, suivre
lhistorique des clients, mettre jour le tableau de bord. Les autres employs peuvent ainsi
bnficier des mises jour de lemploy nomade qui est rarement prsent au bureau. Autre mtier
concern : les techniciens en dplacement permanent. Grce au module de connexion distance,
ils accdent lhistorique des pannes et commandent les pices dtaches ncessaires. La
consultation de lERP se fait souvent sur un ordinateur portable connect Internet, mais
certaines solutions permettent laccs partir dun assistant personnel numrique de type PDA ou
PocketPC.
3- LEDI : changes de Donnes Informatises

On appelle systmes d'EDI tous les systmes d'changes de donnes informatises.
12
Pateyron Emmanuel et al (1999), montrent que
l'EDI a pour objet d'changer de faon
automatique, entre ordinateurs d'entreprises indpendantes, mais partenaires dans un processus

conomique, des messages structurs, reprsentatifs d'actes de gestion .
Dans la pratique quotidienne, le terme EDI recouvre les changes de donnes
informatises interentreprises (en anglais : Electronic Data Interchange). Pour que deux
entreprises puissent s'changer des donnes informatises (bon de commandes, factures, titre de
paiement,...), il faut que ces donnes soient comprhensibles par les deux parties. Ceci implique
malheureusement que les documents doivent avoir une structure comparable ce qui est loin dtre
toujours le cas.
Beaucoup dentreprises utilisent lEDI. Leurs systmes dinformation comprennent alors
des modules qui convertissent les donnes au langage commun dEDI : Edifact (Electronic data
interchange for administration, commerce and transport). LEDI est galement utilis dans les
relations des entreprises avec ladministration, comme en Tunisie dans le cadre de la dclaration
de sa TVA et de limpt par internet. Mais la mise en place de lEDI reste encore complexe et
coteuse.
Le dveloppement du langage XML (qui permet aux systmes de communiquer entre eux
sans avoir besoin de parler le mme langage) facilite les changes. Le XML est un langage du
protocole IP. Ainsi le dveloppement de lInternet facilite les changes de donnes avec les
partenaires ou clients de lentreprise. Mais ces changes (emails ou fichiers transfrs) sont
souvent dans des formats inadapts lERP.
Les utilisateurs doivent ressaisir les documents changs ou les traiter un par un. Pour
rpondre ce besoin, quelques diteurs proposent aujourdhui la cration dun extranet
(websphre).
c) Systmes d'aide la dcision

1- Le Datawarehouse : prsentation, pratique, difficults
Les donnes oprationnelles sont souvent parpilles dans lentreprise et contenues dans
des environnements htrognes.
W.H. Inmon [I.6] dfinit le datawarehouse comme tant une collection de donnes
orientes sujet, intgres, non volatiles et histories, organises pour le processus d'aide la
dcision. En 2003, Jeff Konnen [I.7] prcise que la motivation des datawarehouses ou entrepts
de donnes, est de transformer des donnes stockes dans des systmes d'information
oprationnels en informations.
13
Lobjectif du Datawarehouse est de centraliser toutes ces donnes en optimisant

linformation quelles contiennent. Cest un entrept de donnes ou plus prcisment un systme
d'aide la dcision sur lequel repose entre autre le CRM ou lECR que nous tudierons plus loin
en dtail. Il permet ensuite, en fonction des besoins de lentreprise, de crer des datamarts, sousensembles ddis une fonction particulire.
Pour centraliser et automatiser le traitement des informations, le systme dcisionnel
remplit gnralement, et selon les besoins de chaque entreprise, trois grandes fonctions, aux fins
desquelles il utilise des outils de restitution et danalyse des donnes qui correspondent au
datamining.
Lextraction des donnes
: on utilise cette fin des outils dits dETL
(Extraction Transfert Loading) qui permettent non seulement de rcolter les donnes parses,
mais galement de les transformer.
En effet, lentreprise na pas forcment besoin de toutes les donnes ; par exemple, elle
prfrera avoir comme indicateur le chiffre daffaires mensuel plutt que le CA quotidien. Les
ETL permettent de constituer ces agrgats.
Cette phase est galement celle du nettoyage des donnes pour viter toute redondance.
On peut couramment trouver dans les bases sources trois fois le mme client sous des
dnominations diffrentes, ce qui ncessite un tri.
Lutilisation dun ETL nest cependant pas obligatoire : Les bases de donnes
comprennent des outils dalimentation qui peuvent aller chercher les donnes. Mais ils noffrent
pas la souplesse des ETL qui sont facilement maintenables et prennes dans le temps. Les ETL
sont entirement grables en interne aprs formation ; et surtout facilement paramtrables.
Le stockage de donnes : cest un processus par lequel les donnes sont
rassembles afin de parvenir la constitution dun schma relationnel. Ce qui permettra la prise
de dcisions stratgiques et non plus des dcisions dans un seul but transactionnel.
: Cest la face visible de liceberg
Le reportage (reporting) des donnes
dcisionnel. Les donnes de la base sont mises la disposition des utilisateurs de manire
entirement scurise et en fonction des besoins de chacun. Il y a en pratique trois niveaux
dutilisateurs :
- 80% dentre eux reoivent linformation en mode "push", sans formuler de requte.
- Les 20% restants sont rpartis en deux catgories dutilisateurs :
- Certains peuvent construire leurs tats de reporting partir de leurs requtes propres.
- Dautres peuvent analyser et explorer les donnes.
14
Les outils de reporting peuvent tre assimils des outils bureautiques : Ils sont daccs
facile pour les utilisateurs finaux. Un travail de coordination des donnes sera toutefois mis en
place. Pour cela les TIC contiennent des rseaux de communication qu'ils soient l'intrieur de
l'immeuble, au sein de l'organisation, entre organisations ou encore entre pays. L'instauration des
normes propres faciliter la connectivit va en acclrer le dveloppement et faire prendre
conscience aux organisations de l'norme avantage conomique de ces moyens. Les effets induits
par l'utilisation des rseaux s'observent dj dans trois domaines :
La distancedisparat tant que l'on ne s'occupe que des flux d'informations
remettant en cause le lieu de travail et les partenaires potentiels.
Le temps fix
s'annule et prend une valeur diffrente.
La mmoire de lorganisation reprsente par une base commune de donnes
peut tre mise jour au cours du temps, par de multiples sources dinformation, et utilise par un
nombre vari d'utilisateurs autoriss.
Ce changement fondamental de la coordination dans l'organisation affecte la manire de
percevoir la production des produits et des services dans l'entreprise. La structure d'une
organisation est dtermine par ses besoins de coordination, cette structure doit subir le
changement.
Les difficults du Datawarehouse : " Ce n'est pas en immergeant un individu
dans un ocan d'informations qu'on le rend plus intelligent et plus apte dtecter la bonne
information ". Partant de ce constat, force est de constater le risque majeur de dception l'gard
des datawarehouses ("entrept de donnes) et, plus gnralement, de l'informatique
dcisionnelle.
En effet, il ne suffit pas de mettre en place un datawarehouse ; encore faut-il en tirer le
meilleur parti avec des outils d'analyse sophistiqus : c'est le but du DataMining : Comment
donner un sens une montagne d'informations ?
2- Le Datamining : prsentation, apports

Le DataMining a vu le jour dans les annes 80, quand les professionnels ont
commenc se soucier des grands volumes de donnes informatiques inutilisables tels quels par
l'entreprise. Sa pratique s'est progressivement dissocie du Data Warehousing.
Littralement ce concept signifie forage de donnes, mais plusieurs dfinitions peuvent
en tre donnes. De manire gnrale, on peut le dfinir comme l'extraction dinformations ou de
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connaissances originales, auparavant inconnues, potentiellement utiles partir de gros volumes

de donnes (daprs Frawley et Piateski-Shapiro). Selon SAS-INSTITUTE, il s'agit du processus
de slection, dexploration, de modification et de modlisation de grandes bases de donnes afin
de dcouvrir des relations entre les donnes jusqu'alors inconnues.
Le DataMining correspond donc l'ensemble des techniques et des mthodes qui, partir
de donnes, permettent d'obtenir des connaissances exploitables. Il ny a pas de relle diffrence
entre le DataMining et lanalyse statistique des donnes.
Son utilit est grande ds lors que l'entreprise possde un grand nombre d'informations
stockes sous forme de bases de donnes.
Plus particulirement, une distinction plus prcise s'tablit autour du concept de KDD
(Knowledge Discovery in Database ou Dcouverte de Connaissances dans les Bases de Donnes)
et celui de DataMining.
En effet, ce dernier n'est que l'une des tapes du processus de dcouverte de connaissances
correspondant prcisment l'extraction des connaissances partir des donnes.
Avant de raliser une tude DataMining, il faut donc procder l'laboration d'un Data
Warehouse (Entrept de Donnes).
En outre, bien qu'utilisant des techniques et une dmarche statistique, le DataMining et ses outils
sont appels tre utiliss par des non statisticiens praticiens spcialistes du problme
modliser.
Les applications du DataMining sont multiples. Elles concernent la grande distribution, la
vente par correspondance, les oprateurs de tlcommunications, les banques et assurances, etc.
Le domaine majeur o le DataMining a prouv son efficacit est la gestion de la relation
client (CRM ou Customer Relationship Management). En effet, le DataMining permet, par une
meilleure connaissance de la clientle, d'accrotre les ventes.
Lutilisation du DataMining permet en gnral de :
Accrotre des taux de rponse de 20% 200% ;
Identifier les 30% des clients qui reprsentent 70% des profits de l'entreprise ;
Connatre la manire dont les facteurs dmographiques ou autres influents sur les
ventes ;
Rduire les cots Marketing et mesurer le succs d'une campagne Marketing ;
Optimiser l'impact commercial des sites e-business par une comprhension du
comportement des visiteurs ;
16
Dterminer le taux de conversion des visiteurs vers les acheteurs de produits sur
sites Web ;
Calculer le taux d'acquisition d'un nouveau client ;
Savoir qui achte quoi dans un site Web ;
Dterminer les aires des sites Web qui ont un impact faible ou lev ;
17
I I - IMPACT DES N.T.I.C. DANS LORGANISATION

ET LA GESTION DE PRODUCTION
A) Le SCM (Supply Chain Management)
Le SCM est la gestion de la chane logistique globale . Il sagit du nerf de la bataille
logistique. Son objectif : la globalisation, l'intgration et l'optimisation des flux dinformations,
du fournisseur jusquau distributeur, tout au long de la chane de valeur.
Traditionnellement, les organisations sont dcoupes par fonction, par niveau de dcision
(stratgique, tactique, oprationnel, excution) ou par segments d'activits (clients, produits).
Ce modle d'organisation ne rpond plus aux dfis de globalisation et de ractivit exige par le
march. Les causes sont multiples :
Un cloisonnement des fonctions est prjudiciable une gestion transversale des flux,
Les dcisions sont optimises localement et non globalement,
Les ressources et les capacits sont mal exploites par manque de synchronisation entre
les diffrentes fonctions.
A partir de ce constat, le concept de supply chain management s'est rapidement impos
comme solution de circulation et de gestion de linformation tout au long de la chane de valeur.
Mais il serait trop simple, et mme inexact de rduire le SCM une seule solution informatique.
En effet, il sagit plutt dun concept, dune philosophie, et sa mise en uvre implique
une profonde transformation de l'organisation et des modes de gestion de lentreprise et de ses
relations avec ses partenaires.
Une solution, pour tre efficace doit rpondre avec exactitude aux besoins qui lont
gnr.
Ainsi, pour tre efficace, il faut commencer par se poser les questions suivantes :
Quels sont les besoins d'intgration ?
Pour une entreprise dont les dlais de production sont longs, souvent en limite de capacit
avec des circuits de distributions plusieurs chelons, cest l'interface de production - distribution
au niveau de la planification stratgique et tactique qui est un facteur-cl de la performance
logistique globale.
18
Pour une entreprise dont les dlais de production sont courts, souvent sur-capacitaires
avec des circuits courts de distribution, cest l'intgration des niveaux de pilotage court terme
des ventes, de la distribution et de la production qui devient prpondrant.
Quels sont les besoins d'optimisation ?
Le modle d'optimisation n'est pas unique, il s'agit d'une collection de solutions ddies, le
tout est d'en assurer la cohrence d'usage : les prvisions, la planification (des stocks, des
transports, de la, la production), l'ordonnancement prparation des commandes
La gestion intgre et optimise des flux constitue un vritable levier pour la performance
de la chane logistique, levier d'autant plus important que l'approche en soit globale. La meilleure
approche de llaboration dun SCM se fait en 4 tapes(8) :
Dfinir une vision globale de la cible atteindre : quel modle d'intgration ? Quels
impacts sur l'organisation ?
Dfinir et mettre en uvre des mesures de performance adaptes
Avancer par palier
Prparer et former les acteurs de l'entreprise
a) Les composantes du SCM

Les dlocalisations et l'optimisation du cot et dlais de production ont amen repenser
la chane logistique dans son intgralit. Ainsi, ce sont les 3 flux de la chane : physique, financier
et d'information, que l'on cherche optimiser. La comptitivit ne se mesure non plus seulement
d'une entreprise une autre, mais aussi entre une chane et une autre. Comparaison facilite par la
normalisation des supports d'changes d'informations.
Le SCM tend effacer les frontires physiques de lentreprise et tendre la chane
logistique au rseau inclus des fournisseurs jusquaux distributeurs.
Larticulation se fait autour de 3 lments avec pour point commun l'optimisation de la
chane de valeur:
Le systme de planification : son objectif est dobtenir le bon produit, au bon endroit,
au bon moment. Il facilite la prise de dcision par le regroupement des informations relatives au
client et par la gestion du flux d'informations dans toute la chane.
En partant des donnes des points de ventes (POS, Point Of Sale), en les communiquant
tous les lments de la chane : aux distributeurs, aux fournisseurs, aux centres de production, aux
19
transporteurs on obtient ainsi les informations ncessaires une production en flux tir :
essayer de ne produire que ce que le client a command ou va acheter. Il sagit ici d'une
configuration idale de parfaite fluidit de l'information. Les mthodes utilises sont le DRP
(Distribution requirement planning), le VMI (Vendor Managed Inventory) et le CRP (Continuous
Replenishment Planning) ;
Les systmes d'excution : ils assurent les mouvements physiques des biens et des
services dans toute la chane. Ils se focalisent donc sur tous les systmes tels que le suivi des
ordres, le contrle des stocks, la production et la logistique. Ces systmes touchent l'efficacit
oprationnelle : recherche de nouveaux procds pour rduire les cots et augmenter la
productivit;
Les systmes de mesure des performances : les procds de mesure des performan
permettent de garder un suivi du bon fonctionnement de la chane logistique afin dassurer une
plus grande ractivit face aux volutions du march. La comptabilit et la gestion des flux
financiers sont les acteurs principaux de ces systmes. Le benchmarking (comparaison des
performances par rapport celles des meilleures entreprises) est une des mthodes les plus
employes.
b) Les facteurs cls de russite

Ces facteurs sont au nombre de 4 :
Le positionnement : c'est--dire les choix d'orientation stratgique et structurelle
pour optimiser les oprations logistiques. Les lments prendre en compte sont les objectifs
financiers et commerciaux mais aussi l'engagement des ressources humaines dans le processus.
Lintgration : c'est--dire les moyens mis en place pour synchroniser l'ensemble
de la chane logistique, la capacit dvelopper des relations de coopration, le partage de
l'information entre les partenaires les postes, entre les partenaires.
La ractivit : s'adapter aux besoins du client et aux contraintes du march pour
assurer les meilleures performances de production, et ce travers les veilles dinformation et la
flexibilit. La ractivit concerne toute la chane logistique.
La mesure
: elle permet d'valuer l'volution de la chane logistique.
Les entreprises tunisiennes sont largement en retard dans ce domaine par rapport aux
entreprises amricaines et europennes, cependant ces premires semblent dcides le rsorber ;
et pour certaines, la mutation sest effectue avec le plus grand succs, ce qui est le cas pour le
groupe chimique tunisien.
20
La structure de lentreprise clate, les communications se font plus fluides, et la recherche

du meilleur fournisseur/client ou du plus performant des prestataires de service savre tre un
facteur dcisif pour rester comptitif. Il existe un lieu parfaitement immatriel o lentreprise
peut rechercher le partenaire idal .
c) Les places de march

l en existe deux sortes
: les places de march verticales et les places de march
horizontales. Les plus pertinentes sont les places de march verticales.

Visant la formation de communauts dchanges commerciaux sur un secteur dtermin,
les places de march verticales sur Internet tentent de se faire une place dans les processus achat
et vente des entreprises. Elles sont avant tout des plates-formes de mise en relation : les sites
permettant des transactions sont rares. Elles proposent gnralement de passer et de rpondre
des appels doffres mais ne sont pas impliques dans les ngociations entre les parties.
Pour passer un appel doffres, les acheteurs remplissent un formulaire prcisant au mieux
leur besoin. Les fournisseurs consultent ensuite ces documents et prennent contact pour formuler
une rponse. Les places de march peuvent galement proposer aux fournisseurs de prsenter leur
activit et/ou leurs produits laissant aux prospects le loisir de consulter le catalogue constitu.
Plus inattendu, certains sites mettent les fournisseurs en concurrence grce un systme
denchres : pour un mme appel doffres, les fournisseurs en comptition connaissent la place
des concurrents sans savoir qui ils sont ; ils peuvent ainsi rajuster leur offre jusqu la fin des
enchres. Enfin des systmes dalertes mail ou de short-list permettent aux utilisateurs de cibler
leurs prises de contacts.
Plusieurs cibles sont vises. Une place de march verticale se limite un secteur prcis et
tente de rpondre lensemble des besoins des acteurs de ce domaine spcifique (on parle
galement de place de march prive). Tout formulaire dinscription est vrifi par les quipes de
la place de march pour sassurer que lentreprise demandeuse appartient bien au secteur
concern.
A contrario, les places de march horizontales rpondent plus aux besoins dune fonction
en proposant des produits standards, communs tous les secteurs dactivit (achats gnraux).
Les places de march permettent lentreprise de ne plus dpendre dun unique
fournisseur. Elle peut ainsi en changer trs facilement en cas de non-rponse ses exigences. Ce
qui pour effet daugmenter sa comptitivit, sa ractivit et sa flexibilit. Linformatique
dcisionnelle est une partie de linformation que draine lentreprise, et, dans le cadre de la
21
globalisation et lintgration des systmes dinformation, il semble difficile de la dtacher

compltement de la branche transactionnelle.
B) Le CRM (Customer Relationship Management)

Cest un systme regroupant un ensemble de logiciels et de bases de donnes permettant de
suivre l'historique du comportement d'un client, et de proposer, entre autre, des actions
commerciales individualises.
L'axe principal est le client. Les prcurseurs dans le domaine sont des socits comme Dell,
Cisco ou encore Amazon.Com. Elles ont une caractristique commune, qui est davoir mis
l'accent sur la demande personnalise, c'est--dire sur l'optimisation de l'interaction avec le client
final. L'interface avec le client doit tre le plus direct possible pour saisir ses besoins propres. En
consquence, des produits adapts la demande la plus stricte du client peuvent tre livrs et
installs en des temps records.
Il sagit ici dinformation transactionnelle alors que le SCM traitait dinformation
dcisionnelle. Le vritable avantage concurrentiel dans le fait que l'organisation peut rpondre
uniformment aux besoins des clients avec le plus de prcision et de ractivit possible.
a) Les bases du CRM

Le CRM vise une bonne gestion et la valorisation du capital-client de l'entreprise. C'est un
ensemble d'outils destins tablir des relations individualises et interactives avec les clients, en
vue de crer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et durables l'gard de l'entreprise.
tablir une relation personnalise, voir privilgie avec les clients, actionnaires et
fournisseurs est l'un des principaux enjeux du management de l'information comme du
dveloppement des technologies.
b) Les objectifs du CRM

La gestion des accs au client cherchera dfinir un nouvel quilibre dans les moyens
utiliss (rseau, centres d'appels, Internet) tout en optimisant l'automatisation des forces de vente
et en s'ouvrant sur le commerce lectronique. C'est par les mmes canaux d'accs que transiteront
les donnes et les informations entre l'entreprise, ses clients et ses fournisseurs.
Le CRM tente d'assurer le suivi du client : il s'agit d'entrer dans le monde du customer
care et de la fidlisation, en alimentant une base de donnes relationnelle et en exploitant les
donnes rassembles sur chaque client, rendant la relation toujours plus riche, plus prcise et plus
pertinente. D'o l'importance de la capitalisation du savoir, plus une entreprise en saura sur ses
22
clients plus elle sera comptitive, l'entreprise doit tre proactive. Quel que soit le type de relations
avec les partenaires d'une entreprise (B2B, B2C), c'est finalement le client qui dclenche le
changement.
c) Gestion de la relation client

Le CRM, du fait de limportance de la collecte de donnes sur la clientle, oblige
lentreprise privilgier la relation client. Elle doit donc la connatre, la fidliser, voir mme la
rcompenser.
Les moyens de ralisation peuvent consister en un service aprs vente, un club
dacheteurs, un service consommateur. La clientle souhaite non seulement acqurir des produits
de qualit rpondant ses besoins, mais aussi avoir des informations sur lentreprise et son offre
complte, etc. Lentreprise lui donnera ces informations en sassurant, en retour dobtenir le plus
de renseignements sur cette clientle acquise ou potentielle.
d) Le E-commerce
Il sagit de lachat et de la vente en ligne par le biais de sites internet. Cette forme
totalement dmatrialise du commerce est le type de transaction le plus direct entre le
producteur et le client. Ce qui permet ce premier de collecter une quantit trs importante
dinformations sur sa clientle par le biais de formulaires dinscription. Cest aussi un trs bon
moyen de fidlisation car ces sites sont trs facilement accessibles et offrent souvent des services
de type communautaires (informations courantes et vie pratique). Le E-commerce est non
seulement un trs bon moyen de produire du sur-mesure de masse, mais cest aussi un trs bon
outil du systme CRM.
C) LECR (Efficient Consumer Response)

Egalement appel EWR (Efficient Warehousing Replenishment). "Travailler ensemble
pour mieux satisfaire les besoins des consommateurs, plus rapidement et moindre cot". L'ECR
est une initiative ne aux Etats-Unis, dveloppe sur le march des produits d'entretien partir de
1987, sous l'impulsion de l'industriel Procter & Gamble et du distributeur Wal-Mart.
a) Les objectifs de l'ECR

Deux axes de rflexions principales guide son laboration :
Assurer un flux de marchandises sans rupture
23
Fiabiliser et fluidifier les flux d'informations correspondants via l'EDI et les NTIC.
En sattachant aux points suivants :
Lassortiment : tenir compte de la spcificit de la demande exprime dans chaque
point de vente dans le but d'augmenter les ventes, la marge et la rotation des stocks.
Le rapprovisionnement : automatiser les commandes, rduire les dlais.
Ladaptation des promotions la cible du point de vente pour rduire les retours.
La valorisation des nouveaux produits : localiser dans le temps et choisir les lieu
de lancement des nouveaux produits pour augmenter l'efficacit de la mise sur le march.
b) Les outils de lECR

Pour dvelopper cette stratgie, un certain nombre d'outils sont ncessaire : la CAO
(commander les produits partir des points de ventes ce qui suppose une qualit de
l'information), l'EDI, l'clatement sur plates-formes, et, tout au long de la chane logistique, prise
en compte du cheminement d'un produit pour valuer le cot de mise disposition, gestion par
catgorie de produits, permanence des rapprovisionnements, selon la demande des points de
ventes.
L'instrument de base de ces dmarches est la base de donnes. Ces bases de donnes sont
gres soit par l'ensemble des partenaires (industriels, distributeurs), soit par des socits
spcialises dans la gestion de bases de donnes relatives aux consommateurs.
Le pilotage des marchandises en flux tendu se fait grce l'information de sortie entrept,
ce qui pousse utiliser le terme d'EWR plutt qu'ECR, ainsi que sur une relation troite entre les
diffrents partenaires de la chane logistique.
En Tunisie, le rapport conflictuel distributeurs et industriels ralentit le processus mais ils
se trouvent dans l'obligation de cooprer pour rester concurrentiel.
D) Extranet
: Le lien entre lentreprise et son
environnement.
Le processus IP peut aujourdhui tre utilis dans llaboration des systmes d'information
de lentreprise. La websphre est un dveloppement nouveau dIBM qui repose sur ce protocole
IP.
Il permet clairement de distinguer lextranet et lintranet que lon juxtapose aisment et
mle linternet.
24
Lextranet enraye toutes les relations entre prestataires de services, partenaires,

fournisseurs, clientset lentreprise, lintranet se restreignant linformation strictement interne
lorganisation. Mais le systme nest en fin de compte pas aussi idalement orient vers la
gestion que les ERP.
Les intranets sont connects entre eux via l'internet ce qui donne naissance des extranets.
Ainsi l'entreprise est mise en relation avec tous les partenaires sur lesquels elle s'appuie.
Ces liaisons internes et externes permettent une chose juge inimaginable ; il y a peu de
temps encore : une collaboration efficace et articule au sein de l'entreprise et entre des socits
spares par des milliers de kilomtres ou plusieurs fuseaux horaires.
Pour la premire fois une entreprise internationale, de concert avec ses partenaires
commerciaux, est capable d'agir comme une quipe mondiale unifie, tous les collaborateurs
pouvant partager une mme base de connaissances formes de multiples sources.
La multinationale suisse et sudoise ABB, a, par exemple, intgr plus de 60000
utilisateurs dans le cadre d'un rseau international couvrant plus de 80 pays et plus de 100
socits externes, la fois clients et partenaires.
Ainsi, tout au long d'une filire, la suite de relations client/fournisseur se transforme en
une entreprise virtuelle unique. On passe de la gestion de la comptitivit au sein de chaque
entreprise la gestion de la comptitivit globale de la chane de fabrication (SCM).
Cette performance accrue se paie cependant au prix d'une perte d'indpendance de
l'entreprise et donc de ses salaris qui deviennent dpendants des dcisions de leurs principaux
partenaires. Lorsque Renault dcide d'informatiser son processus de production, elle oblige les
quipementiers faire de mme, au mme moment et sans aucune possibilit de refus.
Enfin, comme dans le cas d'un rseau intranet, le dveloppement d'un extranet implique
de s'assurer que les bonnes informations parviennent aux bonnes personnes : Ce souci de scurit
est par exemple au centre des proccupations dune compagnie d'assurance.
E) Implications du dveloppement des systmes

d'information sur
l'organisation de l'entreprise :
le BPR
Les expriences menes au sein des entreprises ces dix dernires annes ont permis de
rduire la structure hirarchique des entreprises, liminant les couches intermdiaires de
supervision pour les remplacer par des processus et des quipes projets plus performants.
25
Schma de principe de l'volution des fonctions vers les processus de l'entreprise

Le BPR (Business Process Reengineering) implique une refonte radicale de l'entreprise et de son
systme d'information sous-tendue par l'architecture des nouvelles technologies de rseaux et de
postes de travail.
L'approche BPR provoque un bouleversement dans les structures et les comportements
mais il dbouche galement sur des bonds spectaculaires en terme de productivit.
La question qui reste pose avant d'entreprendre une dmarche de BPR est de savoir si la
culture de l'entreprise est mme de supporter le choc de ce changement.
Le dfi relever par le manager est la capacit faire natre et diriger, grce aux NTIC,
l'innovation dans l'entreprise et la re-conception des processus de gestion.
Le BPR est le reflet d'efforts conscients de cration d'une homognit entre
l'infrastructure informatique et le processus de gestion. A l'inverse de la dmarche classique qui
traite les processus de gestion actuels comme des contraintes dans l'tude et le dveloppement de
l'infrastructure informatique optimale, c'est le processus de gestion lui-mme qui est rtudi pour
exploiter au maximum les possibilits des technologies de l'information.
Le BPR induit une informatique fortement dcentralise et donc des postes de travail
intelligents ainsi que l'utilisation des rseaux locaux et distants. Les applications de messagerie
lectronique, de Groupware, de Workflow et de gestion font partie de la panoplie d'outils utiliss
pour mettre en place la nouvelle organisation.
26
I I I - LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES :

DEFINITION ET MESURES
A) La notion de performance
La question de performance des organisations nest pas en soi une question nouvelle.
Lintrt port la performance na depuis cesse de proccuper aussi bien les conomistes, les
spcialistes de la thorie des organisations, les analystes financiers, tant les consultants que les
praticiens (9).
La performance est le rapport dun rsultat un effort. Elle est encore, du point de vue de la
thorie du dveloppement des organisations, une information, le plus souvent quantifie, qui
indique l'tat ou le degr daccomplissement des objectifs, des buts, des normes ou des plans
retenus par lorganisation.
La notion de performance donne lieu plusieurs lectures en fonction de la problmatique
scientifique retenue.
Adoptant une approche historique, Lewin/Minton (1986, P517) ont identifis selon les
orientations des auteurs dans le domaine neuf approches thoriques traitant de la performance :
Lapproche de lorganisation scientifique du travail (Taylor).
Les principes du management (Fayol).
Le mouvement des relations humaines (Mayo).
Lapproche de la prise de dcision et information management (Simon).
Lapproche sociotechnique (Triot/Bamforth).
Lapproche du management stratgique (Chandler).
Lapproche des ressources humaines (MC Gregor, Likert).
La thorie de la contingence (Laurence/Lorch).
Lapproche cologique (population ecology) (Hannan/Freeman).
Ce classement des approches ne couvrent pas toutes les approches : Miles propose une
convergence des approches par objectif et des approches systmatiques en un modle
cologique ; dans ce modle la performance est dfinie
comme tant la capacit de
lorganisation raliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientle stratgique

(Lewin Minton P520).
On peut tirer trois approches de la performance dans les entreprises :
27
Performance conomique, apprhende en termes de productivit et de matrise des

cots ;
Performance organisationnelle, apprcie en termes de coordination, de partage de
linformation ;
Performance dynamique, approche sur le plan des comptences au travers des
capacits de lentreprise dans les domaines de linnovation, de la ractivit et de
lanticipation.
Ainsi Krges (1988) a labor sur une base analytique ce quil a appel les six
segments de la performance.
Les personnes ou groupes de personnes qui ont une influence dterminante sur la
politique de lentreprise tels que le top management voir le middle management ; leur
motivation ainsi que leur comportement de commandement ont une incidence sur la
performance.
La philosophie, la culture (le systme de valeurs, les symboles, les mythes, les
prototypes de comportement) ;
La stratgie : les stratgies de march et de concurrence (il existe aussi des questions
dadaptation dinnovation et de cots) ;
La structure ;
Les systmes tels que le systme de ranimation, de planification, de direction, de

contrle, dinformation, de comptabilitconstituent un soutien pour formuler,
raliser et contrler la stratgie.
Le potentiel de ralisation qui compte, entre autres, le personnel qualifi, les finances,
la fabrication.
Krger a suppos par le suite que la performance de lentreprise va dpendre de

larrangement de ces six segments quant leur harmonisation interne ; leur adquation rciproque
et leur adquation lenvironnement.
B) Les mesures de performance dans la littrature :

Les ralises nont pas t avares dans llaboration et le dveloppement de critres de
performance. Dans une tude de la littrature ralise en 1977, Campbell (1977, P36) a recens
30 critres de la performance.
Liste des critres de performance daprs Campbell (1977)
28
Efficience
Productivit
Qualit
Profit
Croissance
Accident
Turn over
Absentisme
Motivation
Satisfaction au travail
Contrle
Ethque
Overall effectiveness
Conflit/cohsion
Flexibilit/adaptation
Planification et tablissement des objets
Readiness (lecture)
Consensus sur les objectifs
Intriorisation des objectifs de lorganisation
Congruence entre rles et normes
Aptitudes relationnelles du management
Aptitudes du management
Utilisation de lenvironnement
Information management et communication
Stabilit
Valeur des ressources humaines
Evaluation par des entits externes
Participation et influence des actionnaires
Importance accorde au training (formation)
Achievement emphasis (Accomplissement)
Lanalyse de la liste de Campbell montre que malgr le nombre de critres, la liste ne

couvre pas tous les aspects ; en effet parmi les critres non mentionnes, on peut citer : la
performance technologique, le critre de notorit et le critre de performance internationale,
entre autres.
29
Dune autre part, les critres numrs ne constituent pas un ensemble de variables
homognes. Linterdpendance des critres de performance ainsi que la primaut des facteurs
sociaux et humains apparaissent aussi dans la liste des critres labors par Welge/Fessmann
(HWO, 1980, SP.586).
Liste des critres daprs Welge et Fessmann
Productivit
Importance et qualit de management
Flexibilit
Approvisionnement et utilisation efficace des ressources
Fluctuation
Profit
Cohsion en groupe
Chiffre daffaire/quantits produites
Coopration
Intgration
Absentisme
Communication
Evitent de conflits
Motivation
Satisfaction au travail
Valeur propre de lentreprise
Qualit
Ralisation des objectifs
Cots/conomie des cots
Satisfaction des collaborateurs
Moral
Croissance/taux de croissance
Bien que le plus grand nombre des critres les tudes ci-dessus cites soit centr sur les
facteurs sociaux et humains, la frquence des critres utiliss fait ressortir selon
Welge/Fressman, les critres conomique au premier rang tels que la productivit et le profit.
Donc devant la multitude des critres, la notion de performance est multidimensionnelle.
Des prconisations plus rcentes telle celle de Kaplan et Norton (1992) sinscrivaient
dans cette optique en proposant une multitude de critres pour valuer les diffrentes dimensions
de la performance organisationnelle.
30
Cette proposition prsente nanmoins des faiblesses par rapport au modle de Quinn et
Rohrbaugh (1983). En effet, les ressources humaines se trouvent privilgies par rapport aux
autres groupes de pression. Il serait possible de ne retenir quune seule dimension politique de la
performance, correspondant au modle du systme naturel de Quinn et Rohrbaugh, ou bien de
retenir une dimension par groupe externe. De mme, les liens existent entre lefficience
conomique et la prennit de lorganisation. En somme, le modle quadridimensionnel de
Morinet alii pourrait tre rduit aux seules dimensions objective (efficience conomique et
prennit) et subjective (lgitimit de lorganisation auprs des groupes externes et valeur des
ressources humaines) de la performance.
Ces interprtations confortent la robustesse de la reprsentation de Quinn et Rohrbaugh
(1983) qui ne prsente pas des critres totalement indpendants mais une hirarchie de critres
plus ou moins fine. Avant de raliser une synthse de ces lments et proposer des moyens de
mesure, il est intressant de passer en revue des travaux plus oprationnels qui permettent
dillustrer ces modles thoriques. (Olivier de LA Villarmois 2001)(10)
Dans le cadre de notre travail on va choisir les mesures de performance en relation avec
lintroduction des TIC au sein de lorganisation.
Nous allons maintenant traiter dans une deuxime partie, empirique, limpact des
Technologies de lInformation et de la Communication sur lentreprise tunisienne.
31
2me partie :
PARTIE EMPIRIQUE ET TUDES DE CAS
32
I - PRESENTATION DE LA RECHERCHE
Aprs avoir prsent les explications thoriques de lintgration et limpact des NTIC sur
la performance des entreprises dans la premire partie, nous nous proposons dans cette partie
didentifier et dclaircir notre travail par une recherche faite sur un chantillon dentreprises
arbitrairement slectionnes pour vrifier les incidences positives ou ngatives de ces
technologies sur celles-ci.
Daprs la littrature, nous avons pu faire sortir quatre hypothses intressantes qui sont
les suivantes :
-
H1 : Les TIC influencent positivement la performance financire de lentreprise.
H2: Les TIC changent la structure organisationnelle dans laffectation de la
performance lentreprise
-
H3 : Les TIC et le capital humain sont complmentaire dans laffectation de la
performance de lentreprise du cot de la circulation de linformation.

-
H4 : Les TIC ont un impact positif sur la stratgie de lentreprise.
Labsence des statistiques sur les degrs dutilisation des TIC dans les entreprises
tunisiennes et la spcificit des indicateurs mesurant la performance, nous poussent recourir
ladministration dun questionnaire afin de vrifier nos hypothses de recherche.
Pour cela, on propose dans une premire partie de dcrire la mthodologie de travail en
prsentant :
-
Les donnes relatives aux entreprises qui forment notre chantillon.
La mthode danalyse des donnes, les variables de notre analyse et les chelles de
mesure.
Dans une deuxime partie on sintressera lanalyse de limpact des TIC sur la performance
de lentreprise par la mthode factorielle et ainsi vrifier la validit de nos hypothses de
recherche.
33
A) Prsentation de lchantillon et mthodologie :

a) La collecte des donnes et lchantillon :
Les donnes ont t collectes auprs du personnel, la plupart sont des cadres,
travaillant dans les 9 entreprises constituant notre chantillon.
Echantillon :
Dnomination Social
COGITEL Flexible
SIED Packaging
GCT (Groupe Chimique
Secteur dactivit
packaging.
Plastique.
Industrie chimique.
Effectif
Statut juridique
160
SA
70
SA
4500
SA
Tunisien)
BIFECTA
Fabrication de citerne en inox.
69
SA
BENETTON TUNISIE
Prt--porter.
110
SA
MEIGNE Sfax
Polyclinique.
154
SA
SIFCOL Fabrication
colles et drivs.
48
SA
SIMED Fabrication
de mdicaments.
61
SA
90
SA
TIS
Sacs demballages plastiques.
Nous avons slectionn un chantillon, par la mthode des quotas, de 9 entreprises de

taille diffrente et oprantes dans des secteurs dactivits diffrents avec un chiffre daffaire qui
varie entre trois millions de Dinars et trente millions de Dinars.
b) Mthodologie dvaluation :
Il sagit dun questionnaire ferm administr aux 17 cadres des 9 entreprises choisis par
les quotas de notre chantillon.
Nous avons eu recours au logiciel SPSS Statistical Package for Social Science pour
dcortiquer les 17 questionnaires remplis par les rpondants.
La technique utilise pour dvelopper le modle est lanalyse discriminante : Lanalyse
discriminante est un outil statistique qui peut tre utilis pour des fins descriptifs et de
classification afin danalyser une diversit de situations dans diffrents domaines comme la
finance, le marketing, etc.
34
Cette mthode est utilise pour modliser la valeur dune variable dpendante
qualitative et sa relation avec une ou plusieurs variables explicatives. La mise en uvre de
lanalyse discriminante est base sur certaines hypothses cls :
-
Les variables explicatives ne sont pas hautement corrles entre elles.
La moyenne et la variance dune variable explicative donne ne sont pas corrles.
Les variables explicatives sont normalement distribues.
La corrlation entre deux variables explicatives donnes est constante au sein du

groupe.
35
I I - ANALYSE ET EVALUATION
A) Historique de lutilisation des TIC dans les entreprises :
Tableau 1
Depuis combien de temps utilisez-vous les TIC dans votre entreprise ?
Valide
n'utilise pas
de 1 3 ans
de 4 5 ans
plus de 5 ans
Total
Effectifs
1
2
2
12
17
Pourcentage
5,9
11,8
11,8
70,6
100,0
Pourcentage
valide
5,9
11,8
11,8
70,6
100,0
Pourcentage
cumul
5,9
17,6
29,4
100,0
Evaluations :
Ce tableau rcapitulatif des informations assembles a partir de notre questionnaire
concernant lutilisation des TIC par les cadres des entreprises enqutes nous montre clairement
que la plupart des entreprises tunisiennes ont fait confiance au TIC depuis plus de cinq ans,
70.6% des salaris questionns utilisent les TIC dans leur entreprise depuis plus de 5 ans contre
seulement 5.9% qui nutilisent pas les TIC dans leur travail, cela est du peut-tre a un manque de
formation ou a un manque de confiance dans les TIC ou dautres causes que notre recherche ne
sest pas penche dessus, car intangible et parfois cache par les personnes. Pour les priodes
allant dune anne 5 annes, on a recens 34.48% des salaris utilisant les TIC dans leur travail.
B) Catgories des TIC utilises par les cadres interrogs

dans les entreprises :
Tableau 2
diposez vous d'un ordinateur dans votre bureau?
Valide
OUI
Effectifs
17
Pourcentage
100,0
Pourcentage
valide
100,0
Pourcentage
cumul
100,0
36

Tableau 3
disposez vous d'une connexion internet sur votre lieu de travail?
Valide
Effectifs
17
OUI
Pourcentage
100,0
Pourcentage
valide
100,0
Pourcentage
cumul
100,0
Daprs le tableau 2 et le tableau 3 nous pouvons constater que tous les cadres qui
travaillent dans les entreprises de notre chantillon ont un ordinateur avec une connexion
internet sur le lieu de travail.
Tableau 4
diposez vous d'un ordinateur portable?
Valide
OUI
NON
Total
Effectifs
14
3
17
Pourcentage
82,4
17,6
100,0
Pourcentage
valide
82,4
17,6
100,0
Pourcentage
cumul
82,4
100,0
Tableau 5
diposez vous d'un tlphone portable?
Valide
SI OUI
Effectifs
17
Pourcentage
100,0
Pourcentage
valide
100,0
Pourcentage
cumul
100,0
Tableau 6
le forfait est il prit en charge par l'entreprise?
Effectifs
Valide
OUI
15
NON
1
Total
16
Manquante Systme manquant
1
Total
17
Pourcentage
88,2
5,9
94,1
5,9
100,0
Pourcentage
valide
93,8
6,3
100,0
Pourcentage
cumul
93,8
100,0
Les tableaux rcapitulatifs 4, 5 et 6 nous montrent clairement le degr lev de

linformatisation dans les entreprises tunisiennes, ceci par un pourcentage lev de possession
de PC portable 82.4% et les 100% de la tlphonie mobile dont 88.2% du forfait est pris en
charge par lentreprise.
37
C) Utilisation des emails par les salaris :

Tableau 7
Combien d'e-mails professionnel recevez-vous par jour en moyenne ?
Valide
moins de 10
[10 20]
> 30
Total
Effectifs
9
2
6
17
Pourcentage
52,9
11,8
35,3
100,0
Pourcentage
valide
52,9
11,8
35,3
100,0
Pourcentage
cumul
52,9
64,7
100,0
Tableau 8
Combien d'e-mails professionnel envoyez vous par jour en moyenne ?
Valide
moins de 10
[10 20]
[20 30]
> 30
Total
Effectifs
9
2
1
5
17
Pourcentage
52,9
11,8
5,9
29,4
100,0
Pourcentage
valide
52,9
11,8
5,9
29,4
100,0
Pourcentage
cumul
52,9
64,7
70,6
100,0
Des tableaux 7 et 8 nous constatons que lutilisation des mails dans les entreprises
tunisiennes nest pas trs habituelle, car 52.9% des cadres questionns dclarent envoyer et
recevoir moins de 10 mails par jour.
D) Utilisation dun progiciel de gestion intgr par les

entreprises :
Tableau 9
Votre entreprise utilise-elle un progiciel de gestion intgr (PGI/ERP) ?
Effectifs
Valide
OUI
NON
Total
7
10
17
Pourcentage
41,2
58,8
100,0
Pourcentage
valide
41,2
58,8
100,0
Pourcentage
cumul
41,2
100,0
Ce tableau rcapitulatif nous clarifie sur la disponibilit des PGI dans les firmes tunisiennes,
58.8% nen utilisent pas.
38
E) La place de lintranet dans les entreprises tunisiennes :

Tableau 10
Avez-vous un rseau intranet propre a votre entreprise ?
Effectifs
Valide
OUI
10
NON
6
Total
16
1
Total
17
Pourcentage
58,8
35,3
94,1
5,9
100,0
Pourcentage
valide
62,5
37,5
100,0
Pourcentage
cumul
62,5
100,0
Lintranet en Tunisie est principalement utiliser par les grandes entreprises qui y voient un
gain de temps important.
F) Les applications des TIC dans lentreprise :

Tableau 11
Une application de gestion de la relation client (CRM)
Effectifs
Valide
OUI
3
NON
13
Total
16
1
Total
17
Pourcentage
17,6
76,5
94,1
5,9
100,0
Pourcentage
valide
18,8
81,3
100,0
Pourcentage
cumul
18,8
100,0
Pourcentage
valide
20,0
80,0
100,0
Pourcentage
cumul
20,0
100,0
Tableau 12
Un centre d'appel client
Effectifs
Valide
OUI
3
NON
12
Total
15
2
Total
17
Pourcentage
17,6
70,6
88,2
11,8
100,0
Tableau 13
Un systme d'information ressources humaines
Valide
OUI
NON
Total
Effectifs
14
3
17
Pourcentage
82,4
17,6
100,0
Pourcentage
valide
82,4
17,6
100,0
Pourcentage
cumul
82,4
100,0
39
Tableau 14
Formation en ligne (e-Learning)
Effectifs
Valide
OUI
2
NON
14
Total
16
1
Total
17
Pourcentage
11,8
82,4
94,1
5,9
100,0
Pourcentage
valide
12,5
87,5
100,0
Pourcentage
cumul
12,5
100,0
Pourcentage
valide
87,5
6,3
6,3
100,0
Pourcentage
cumul
87,5
93,8
100,0
Tableau 15
Un ou plusieurs sites internet
Effectifs
Valide
OUI
14
NON
1
5
1
Total
16
1
Total
17
Pourcentage
82,4
5,9
5,9
94,1
5,9
100,0
Avec 17.6% des entreprises qui utilisent le CRM, 17.6% possdant un centre dappel client,
seulement 11.8% faisant confiance au e-Learning et toutefois 82.4% disposant dun ou plusieurs
site Web et un systme dinformations en ressources humaines.
Ainsi les tableaux ci-dessus nous montrent comment les diffrentes applications TIC sont
employes par les entreprises tunisiennes.
40
I I I - RECAPITULATION ET TEST DES HYPOTHESES :

Aprs avoir dmontrer dans la partie prcdente la reprsentation des TIC dans les
entreprises tunisiennes, nous allons maintenant confronter nos hypothses de recherche aux
rsultats du questionnaire pour les confirmer ou les infirmer suite au test Khi-2 pratiqu sur les
questions chelle de Likert, et les questions les plus pertinentes en rapport avec nos 4
hypothses :
Tableau 16
QUESTION
HYPOTHESE A TESTER.
Q24
H1
Q26
Q9 H2
Q10
H3
Q11
Q16
H4
Q19
A) Analyse des questions :

Q24 et Q26 :
Diagramme en bGtons
L'utilisation des TIC
permet de diminuer les
cots.
moyennement d'accord
plutt d'accord
d'accord
tout fait d'accord
Effectif
0
pas du tout
d'accord
pas d'accord
plutt pas
d'accord
moyennement
d'accord
plutt d'accord
d'accord
L'utilisation des TIC a permis d'augmenter le chiffre

d'affaire de l'entreprise.
Figure 1
41
Q9 :
Diagramme en bGtons
Depuis combien de
temps utilisez-vous les
TIC dans votre
entreprise ?
n'utilise pas
de 1 3 ans
de 4 5 ans
plus de 5 ans
Effectif
0
pas du tout
d'accord
pas d'accord
plutt pas
d'accord
plutt d'accord
d'accord
Grce aux TIC le nombre de niveaux hirarchiques a

diminu.
Figure 2
Q10 et Q11 :
Diagramme en bGtons
L'utilisation des TIC
amliore la circulation
des informations entre
les diffrents
partenaires extrieurs
(clients, fournisseurs).
10
Effectif
plutt pas d'accord

plutt d'accord
d'accord
tout fait d'accord
0
plutt d'accord
d'accord
tout fait d'accord
L'utilisation des TIC permet d'amliorer l'change

d'informations entre les services de l'entreprise.
Figure 3
42
Q16 et Q19 :
Diagramme en bGtons
Les TIC constituent un
avantage concurrentiel.
plutt d'accord
d'accord
tout fait d'accord
Effectif
0
moyennement
d'accord
plutt d'accord
d'accord
tout fait d'accord
L'entreprise considre les TIC comme un enjeu
Figure 4
43
B) tests des hypothses et dcisions :

Tableau 17
Hypothse Significativit
Khi-2 Dcision
H1 : Les TIC influencent

positivement la
performance financire de
12.538 Confirme
lentreprise.
H2 : Les TIC changent la
structure de lorganisation.
8.608 Infirme
H3 : Les TIC et le capital

humain sont
complmentaire dans
laffectation de la
29.350 Confirme
performance de lentreprise
du cot de la circulation de
linformation.
H4 : Impact sur la stratgie.
17.194
Confirme
Au total, nos hypothses sont vrifies lexception du deuxime et par consquent, nous
pouvons affirmer que notre premire hypothse qui vise mettre une relation positive entre les
TIC et la performance de lentreprise est vraie pour le cas de notre chantillon.
Cette affirmation vient confirmer dautres tudes qui ont montr une relation positive
entre les TIC et la performance de lentreprise dont Baldwin et al(11), Gu et al(12) ont articul.
Ainsi que lhypothse de la complmentarit du TIC et le capital humain aussi celle de limpact
positif des TIC sur la stratgie sont vrifies.
Toutefois, nous ne pouvons pas gnraliser ce rsultat pour tous les secteurs ou toutes les
entreprises tunisiennes, mais cela nous incite vouloir largir dans lavenir lchantillon de faon
tre reprsentatif de lconomie tunisienne dans son ensemble.
44
IV - AUTRES EXEMPLES
A) Linformation, un catalyseur pour lentreprise
a) SCM - Rapidit, ractivit : le cas Zara
Jusquici, lindustrie de la mode vivait au rythme dune collection par saison. Grce un
rseau qui parcourt toute lentreprise, Zara a fait voler cette rgularit en clats et sadapte en
temps rel aux tendances observes par les dtaillants. Deux cents dessinateurs envoient
directement des croquis numriss lusine : quinze jours plus tard, les nouveaux vtements
seront dans les rayons.
b) SCM Performance : Ponctualit et productivit

accrue : le cas Cemex(13)
En 1995, le cimentier mexicain Cemex tait incapable de savoir, trois heures prs, quel
moment exact il allait livrer ses clients. Et les camions, coincs dans les embouteillages
tentaculaires de Mexico ou de Monterrey, arrivaient trop tard, avec un chargement de bton
solidifi et inutilisable.
Autant de clients perdus ou mcontents. Un jour, lingnieur Gelacio Iiguez eut une
brillante ide. Puisque cest le chaos qui dsorganisait la logistique de Cemex, cest le chaos quil
fallait apprivoiser. Ainsi, est ne, la fin des annes 90, la SDO, la Synchronisation Dynamique
des Oprations. Un systme directement inspir de la thorie du chaos, et entirement pilot par
informatique, gre les dparts et les trajets de 1500 camions, non seulement au Mexique, mais
aussi en Espagne, au Venezuela et aux Philippines, o le groupe, troisime cimentier mondial, est
aussi prsent.
Rsultat : 200 millions de dollars dinvestissement plus tard : des livraisons cales trente
minutes prs, comme celles des pizzas, et une productivit accrue de 35 %.
La technique est la suivante :
Le centre informatique concentre lintgralit du systme dinformation de
lentreprise, et permet au PDG de Cemex de tenir lil une procdure de concassage Tepeaca
(Mexique) ou un passage au four au Venezuela depuis son ordinateur portable. Ce quil fait
plusieurs fois par semaine.
45
Les centres de synchronisation (SDO) rgulent lactivit des camions de transport de

bton, grce un logiciel qui sappuie sur la thorie du chaos. Cest l que sont enregistres les
commandes et les caractristiques des clients, mais aussi ltat des routes et de la mto.
Chaque camion de livraison est quip de la Dinet, un petit botier denregistrement
et de transmission de tous les actes du chauffeur. Les diffrentes tapes de la livraison sont
suivies depuis la SDO.
Le mlange du bton est dcid informatiquement. Le doseur reoit par ordinateur les
donnes du mlange, en fonction du produit rclam par le client ; puis les proportions saffichent
sur cran prs du silo.
Des rpartiteurs dcident du dpart des camions, relis au centre par golocalisation. Un
chargement de bton durcit en deux heures. Quand il y a annulation de la commande, le camion
peut immdiatement tre orient vers un autre client.
Avant linstallation du systme SDO, la marge de retard tait de trois heures. Aujourdhui,
elle est de trente minutes. Une ponctualit indite. Depuis cinq ans, le client peut contrler sur
internet son chargement heure par heure, vrifier quand il va arriver et lhistorique de ses
commandes.
c) L'implication humaine
1- Knowledge Management: le cas Cap Gemini
Ds 1994, Cap Gemini cre son intranet. Et instaure ce quon appelle un
Knowledge Management, un management du savoir. Chacun des 18000 salaris peut dposer
son savoir sur le rseau et y puiser tout moment, depuis n importe o.
Lenjeu fondamental, explique Jean-Paul Figer, responsable des technologies et
auteur de cette intranet, cest la vitesse. Linformation de la veille vaut mille fois plus que celle
qui a trois mois. Seul frein cette grande communion : Offrir gratuitement son travail aux
autres nest pas une ide naturelle. Mais peu peu, a devient une seconde nature. Le systme
est dailleurs surcharg ds 1998. On le perfectionne. Cap Gemini emploie aujourdhui 80 000
personnes. Et, selon son auteur, lintranet nest pas pour rien dans la croissance de la socit.
2- Le E-learning : le cas IBM

En distribuant ses programmes de formations sur internet, IBM les rend
accessibles un maximum de salaris qui les suivent depuis nimporte quel ordinateur au
moment o ils le veulent.
46
B) Implications dans les relations avec l'extrieur

Hier, lentreprise ne gagnait que si les autres perdaient. Dsormais, lentreprise dpend de
son rseau et de son capital humain, il serait suicidaire de laffaiblir. Elle se doit dassocier son
succs tous ceux dont dpendent ses profits
: clients, fournisseurs, distributeurs et, mme,
concurrents. Le partage et le don deviennent un modle de gestion. Cest le win-win ou tout

le monde gagnant .
a) L'usine virtuelle Dcloisonnement transversalit :

Officeless : le cas Unisys
Il y a dix ans, quand la socit amricaine Unisys sinstalle Londres, elle voit large et
investit deux immeubles. Mais les employs passent le plus clair de leur temps chez leurs clients,
et les deux tiers de la surface restent inoccups.
Depuis, lorganisation a t modifie. La surface a t rduite, les consultants doivent rserver
leur bureau via lintranet quand ils veulent y travailler. Et Unisys a ainsi ralis de substantielles
conomies de locations immobilires.
b) SCM - Partenariats concurrents / allis : Les places d

march : le cas Covisint
Covisint est une place de march en ligne destine lindustrie automobile. Trois
srieux concurrents General Motors, Ford et DaimlerChrysler lont cre dbut 2000. On
vient y piocher un fournisseur de pices dtaches, parmi de nombreuses entreprises. On peut, du
coup, changer trs facilement de fournisseur.
c) CRMMeilleure connaissance et meilleure

communication avec le client : les cas FedEx, Amazon et
Interleasing
1- FedEx
FedEx, prestataire de livraisons express amricain, a cr son site Internet ds
1995. Pour rassurer ses clients presss, ce site reoit rgulirement des informations en
provenance des maillons de la chane de transport des lettres et des paquets. Ainsi, partir du
numro du bordereau dexpdition du colis, le client peut suivre la trace son voyage depuis le
47
site Internet : Enlev par FedEx Mexico City le 22/05/2008 15h30. quitt la station
dorigine FedEx 16h57. Dpart de laroport de Toluca 20h50 , Etc.
2- Amazon
Amazon, la plus grande librairie en ligne, devenue supermarch, entoure ses
visiteurs de la plus grande attention. Un matre du genre. Il les appelle par leur nom, collecte des
infos sur leurs centres dintrt, enregistre leurs achats. Il peut ainsi les pousser la
consommation en les dirigeant sur des produits correspondant leur profil. Amazon est par
exemple capable denvoyer un message M. Untel, lui faisant part de la sortie dun disque
susceptible de lui plaire.
3- Interleasing
Interleasing, loueur de vhicules longs durs, ditait rgulirement des bulletins
pour informer ses clients de ltat de leur parc automobile. Cr en aot 2001, son extranet lui a
fait conomiser 20 kg de papier par mois, tout en permettant ses clients de mieux grer leur
flotte.
L'introduction des NTIC induit donc des changements au niveau de l'organisation du
travail au sein de l'entreprise. En effet, la transformation de la circulation de l'information modifie
les processus de dcision. On passe d'une structure pyramidale ou le savoir est exclusivement
dtenu par les dirigeants des structures matricielles o tous les individus participent aux
dcisions grce la mise en commun des savoirs.
La ncessit de capitaliser le savoir, donne vitale pour la comptitivit de l'entreprise nous a
donc pouss vers la fin des hirarchies
et vers la reconstruction d'une autorit en rseau et un
nouveaux mode de travail qui prsente aussi plusieurs limites.
Cest pourquoi nous allons maintenant identifier dans une troisime partie les limites des NTIC et
leurs perspectives davenir.
48
3me Partie :
LIMITES ET PERSPECTIVES DES

NOUVELLES TECHNOLOGIES DE
LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
49
I - LIMITES DE LAPPORT DES NTIC

A) Des limites
La mise en place dun systme (global) dinformation implique de dpasser des barrires
l'entre, cots structurels levs et dassumer des investissements important pour lacquisition :
La maintenance dun systme dinformation, du fait de sa complexit, entrane des cots
levs et une main duvre hautement qualifie. Si de grosses entreprises peuvent se
permettre dy affecter une telle force de travail, la plus part des socits sous traitent ces
oprations. Mais cette externalisation nest pas synonyme de rduction des cots. Les systmes
dinformation ont acquis une importance stratgique, et les prestataires de service les plus connus
dans le domaine nhsitent pas en jouer.
Ladaptation aux volutions continuelles constitue une contrainte pesante. Tout ce qui a
attrait aux nouvelles technologies de linformation est en constante volution et ladaptation aux
innovations savre souvent dlicate, voire frustrante, pour lentreprise qui a investit dans un
systme devenu obsolte au bout de peu de temps. Mais cela demeure une ralit, et ladaptation
est une ncessit laquelle il serait dangereux de droger, au risque de devoir remplacer la
totalit du systme. Fort heureusement, les prestataires qui les fournissent (SAP, Oracle, Atos
Origin), les proposent sous forme de location dont les tarifs comprennent un certain nombre de
mises jour.
La Rigidit : les systmes dinformation ne sont pas intelligents et leur grande
complexit en fait des structures trs rigides, sans facult dadaptation. Cest dsormais
lhomme de sadapter aux normes du systme.
La scuritcybercriminalit : la nouvelle architecture du systme d'information pose
une question cruciale pour la prennit de l'entreprise : celle de la scurit des donnes et des
informations. En ouvrant le rseau interne sur le rseau mondial, l'entreprise ouvre de fait la
possibilit des intrusions dont les consquences peuvent tre extrmement dommageables.
De plus, en effectuant la majeure partie de ses communications avec ses partenaires par le
biais dun rseau lectronique ouvert, elle laisse des fortes prises lespionnage industriel.
Pour viter de telles intrusions les entreprises recourent des protections physiques ou
logicielles (serveur proxy, pare-feu). Mais ce faisant, elles minimisent les possibilits qu'offre le
rseau Internet en libert et en flexibilit. Ds lors l'enjeu est de parvenir un systme quilibr
qui permet d'exploiter les avantages d'Internet et qui protge les donnes sensibles de l'entreprise.
50
Leur complexit et leurs interconnexions rendent les rseaux, et en particuliers Internet et les
intranets, trs vulnrables. On distingue 4 grands types de cybercriminalit : atteintes la vie
prive, infractions lies au contenu, infractions conomiques et sabotages, atteintes la proprit
intellectuelle.
La coordination des lgislations (et des polices) sur le plan mondial devient une ncessit
car cette criminalit joue comme un frein au dveloppement des rseaux de communications en
tant que systme de transfert dinformation.
B) Impacts sur la performance sociale des entreprises :

lexemple de laccessibilit pour les personnes
handicapes
La performance dune entreprise ne se rduit pas la simple lecture de son chiffre
daffaire ou de son rendement par action. Nest-il pas aussi pertinent de juger sa performance
sociale ? Nous entendons par-l le rsultat dun ensemble dactions coordonnes qui visent
tendre ou renforcer lpanouissement individuel au sein et en dehors de lenvironnement du
travail. On doit ainsi apprcier cette performance aussi bien dun point de vue interne que du
point de vue des externalits engendres par ce type de processus. Pour permettre la mise en
uvre dune telle dmarche, une entreprise doit se baser sur des ressources technologiques,
humaines et informationnelles adaptes ses objectifs et ses contraintes propres. Les TIC offrent
aujourdhui de telles ressources. Ainsi en est-t-il, par exemple, de laction pour laccessibilit au
travail des personnes handicapes.
En Europe et en Amrique du Nord (Etats-Unis et Canada), de nombreux rseaux se sont
mis en place en vue de favoriser laccessibilit des personnes souffrant de handicaps physiques
ou mentaux aux technologies qui leur permettraient dexercer une activit professionnelle.
Ainsi peut-on citer les rseaux canadiens ADIO (Bureau d'industrie des appareils et
accessoires fonctionnels) ou encore le consortium Braillenet, qui a t mis en place pour
encourager l'utilisation d'Internet comme support pour l'ducation scolaire, universitaire et la
formation professionnelle des personnes handicapes visuelles. Au niveau international, lICTA
(International Commission on Technology and Accessibility) centralise des informations
techniques et juridiques concernant laccessibilit.
En parallle, la recherche progresse aujourdhui pour crer de nouveaux outils
destination des handicaps. Ainsi par exemple l'Institut Fdratif de Recherche sur les Aides
51
Techniques pour personnes Handicapes constitue un groupement de laboratoires acadmiques,

associations d'utilisateurs et d'industriel ayant dcid de mettre en commun leurs comptences
afin de crer des synergies permettant de favoriser l'avancement des recherches technologiques et
mthodologiques se rapportant aux diffrents handicaps physiques et sensoriels.
Enfin, des entreprises prives oeuvrent dans le domaine des services lis l'accessibilit
technologique, d'autres consacrent une partie seulement de leurs ressources au dveloppement de
produits technologiques pour les personnes ayant des incapacits. IBM et Apple, par exemple,
dveloppent des produits dassistance technologique (agrandisseur de texte et dimage, Screen
Reader convertisseur texte/son). Au Canada, Visuaide offre une solution globale afin de
favoriser la participation active et autonome des personnes ayant une dficience visuelle.
C) Impacts sur la sant mentale des salaris

Bien quil nexiste aucune tude qui ait mesur spcifiquement de telles incidences, un
parallle ne peut nanmoins tre fait avec les recherches qui se droulent actuellement chez les
usagers dInternet, de CD-Rom et de jeux lectroniques. Deux types de contribution nous
semblent intressants de relever.
La premire souligne le caractre de trs grande fragilit psychologique de ces
utilisateurs. Dans une tude effectue auprs de 160 utilisateurs dInternet, Kraut & al. (2001) ont
dcrit un monde triste et solitaire o se dveloppent des relations dsincarnes, loin de
linteractivit et de la proximit revendique par les promoteurs du web.
Les chercheurs ont tabli une relation entre le nombre d'heures passes en ligne et
laugmentation des sentiments de solitude ou de dprime. Internet est donc un paradoxe : cest
une technologie caractre social certes, qui rduit pourtant l'implication de lindividu dans la
socit et son bien-tre psychique.
La seconde contribution est celle de laddiction technologique. Brangier (1999) la
dfinit comme un processus de dpendance psychologique, issu dinteractions fortes, en intensit
et en dure, dans lesquelles un sujet ralise un comportement qui a pour fonction de gnrer du
plaisir et/ou de soulager un malaise intrieur. Pour quil y ait addiction technologique, il faut quil
y ait la fois consommation avide et passionnelle des technologies nouvelles, le Web et les jeux
lectroniques par exemple, et une rptition et dpendance face cette consommation.
Bien videmment, la relation ludique qui existe entre une personne et son ordinateur
personnel (lorsquil joue ou navigue sur Internet) nest pas de mme nature que celle qui se
dveloppe entre un oprateur et son environnement de travail informatis. De plus, si le joueur a
52
la possibilit de grer librement ses sances de loisirs (sur plusieurs heures et tout moment de
la journe), le salari est quant lui soumis des exigences professionnelles qui structurent ses
journes de travail. La dpendance qui se dveloppe serait plutt dordre fonctionnel puisque les
donnes de travail sont toutes stockes sur ordinateur, et que ses arrts intempestifs peuvent
paralyser lactivit du salari.
Cela dit, la diffusion des ordinateurs portables dune part, et la messagerie lectronique
dautre part, paraissent tre des terreaux fertiles pour le dveloppement des conduites addictives.
En effet, selon une tude ralise en 1998 sur les 1000 plus grandes entreprises de GrandeBretagne, les salaris passeraient prs dune heure par jour grer les messages lectroniques
(169 courriels environ). 28% des personnes interroges se sentent submerges, et ce sentiment
augmente mesure que lon slve dans la hirarchie (prs de 35% des cadres et dirigeants).
Il existe donc une certaine ambigut face ces outils de communication : loutil sduit
par sa souplesse et son interactivit, mais il effraie aussi par le volume de travail supplmentaire
quil exige. Enfin, la possibilit de ramener du travail la maison par son ordinateur portable tend
accrotre la dpendance du salari vis--vis de son activit, et donc de sa machine.
D) Intranet ne comble pas vraiment les attentes des

salaris
Avec plusieurs millions d'utilisateurs, l'intranet a su se rendre indispensable en entreprise.
Toutefois, les attentes des utilisateurs ne sont pas toujours bien prises en compte.
L'tude ralise par Ipsos-Mdiangles et l'Ujjef (association des professionnels de la
communication d'entreprise en France) a pour mrite premier de recenser le nombre rel
d'utilisateurs. La France compte ainsi trois millions de salaris accdant leur intranet au moins
une fois par trimestre, sur les sept millions sept cent mille travaillant dans les entreprises et les
administrations de plus de cinq cents personnes. L'tude n'a pas retenu l'Education nationale et
l'Arme afin de ne pas biaiser les rsultats.
Formation en ligne et travail collaboratif plbiscits

La diffusion de l'intranet bute sur une premire fracture, d'ordre physique . La
communication passe mal. 27 % des salaris ne connaissent pas l'existence d'un intranet dans leur
entreprise. Et, parmi les employs informs, 20 % n'y ont pas accs. L'accs l'intranet s'effectue
essentiellement depuis un poste de travail individuel. L'intranaute assidu est avant tout un " col
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blanc ", cadre ou profession intermdiaire , note Jean-Emmanuel David, chef de projet pour
Ipsos-Mdiangles. En guise d'ouverture, le site est accessible en extranet dans 25 % des cas. Ce
qui autorise les salaris se connecter leur domicile ou les travailleurs nomades depuis le
terrain.
L'autre facteur discriminant est culturel. 86 % des intranautes sont des adeptes du web.
Chez les non-utilisateurs d'internet, ce chiffre tombe 51 %. L'habitude de la navigation est, en
effet, souhaitable, puisque les intranautes prouvent des difficults trouver l'information
recherche et se reprer dans le site. Ils constatent galement des lacunes dans la
comprhension immdiate des nouveauts, le design et la mise jour.
Par ailleurs, l'tude observe un dcalage entre les services proposs et ceux rellement
utiliss. Sur les vingt-sept items tudis, les formalits lies au service du personnel (demande de
congs, notes de frais...) n'arrivent qu'au dix-neuvime rang des rubriques proposes, mais en
troisime position en termes d'usage. De mme, l'intranaute est dsireux d'obtenir une
information cible, allant au-del de l'actualit corporate . Arrivant au vingt-quatrime rang,
l'expression syndicale y est aussi sous reprsente.
Et lorsque l'on demande aux intranautes quels sont les services crer ou dvelopper en
priorit, ils placent en tte de liste l'actualit mtier, l'accs aux documents techniques (fiches,
produits, base documentaire, etc.), la formation en ligne (logiciels, langues, etc.) et les outils
collaboratifs (travail de groupe, agenda partag...) Bref, l'intranet doit dpasser la dimension
plaquette institutionnelle en ligne pour devenir un vritable outil de travail.
54
Etude Ipsos-Mdiangles et l'Ujjef
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E) Le courrier lectronique perturbe l'organisation de

l'entreprise
Toute entreprise reoit les e-mails qu'elle mrite. Et pourtant, la plupart ne se sont pas
encore organises pour y rpondre efficacement.
Ouvrir une bote lettres internet accessible au public, c'est comme ouvrir une bote de Pandore.
C'est mettre le doigt dans un engrenage o il faudra faire face des demandes incontrles. Trs
vite, le nombre des e-mails s'amplifie et l'entreprise ne peut plus rpondre l'abondance : Elle ne
s'est pas structure pour la grer.
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F) L'e-formation :
La formation en ligne a chang. Beaucoup sont revenus de l'outil miracle vite rentabilis.
L'enjeu consiste dsormais en faire un pilier de l'efficacit oprationnelle.
Grce la magie du Web, la formation en ligne ou e-formation ou encore e-learning, pouvait
diviser les cots de formation des entreprises, rendre le savoir aux employs et rduire la fracture
sociale. Ceci il y a trois ans, au plus haut de l'euphorie internet. Une poque bnie, o tout
investissement tait une obligation et o tout concept tait promis un avenir radieux ds lors
qu'il fonctionnait sur le net ou tait annot du prfixe e .
a) Une relative russite

Aujourd'hui, le vent a tourn. Le nombre de sminaires et de salons sur l'e-formation se
rduit fortement. On ne compte plus les fournisseurs de solutions qui mettent la cl sous la porte.
Ex : Cegos, le gant de la formation, qui a fermait en 2002 son dpartement e-learning lanc dix-
huit mois plutt. Le rsultat est sans appel : Il n'y a aucun march pour la formation en ligne.
La socit prfre se concentrer sur la formation traditionnelle, qui s'effectue comme dans une
salle de classe avec un professeur bien rel.
Ct utilisateurs, nombreux sont les projets pilotes qui ont chou. Quant aux autres, les
profits sont souvent bien loigns des attentes. Renault avait, par exemple, dploy, ds l'an 2000,
un systme complet d'e-formation auprs de six cents employs. Aujourd'hui, il le regrette. Si
c'tait refaire, nous nous serions certainement moins prcipits , reconnat un membre de
ressources humaines.
L'e-formation ne serait-elle qu'une fausse bonne ide ? En aucun cas, affirme
Christophe Parmentier, spcialiste du secteur et responsable du dpartement formation de
PricewaterhouseCoopers. Certes, il y a un dsenchantement. Mais surtout par rapport aux
propositions des fournisseurs, pour lesquels le march ne s'est pas dvelopp comme il
souhaitaient. Les utilisateurs, eux, sont de plus en plus nombreux embrasser l'e-forma
Dans le mme temps, la part du budget formation des entreprises europennes consacr au
secteur a bondi de 16 24 %, selon e-Learning Expo.
Une dynamique s'amorce donc, mais sur certains secteurs, tels que l'automobile, la finance
et l'industrie pharmaceutique. Point commun de ces secteurs : il s'agit de grandes entreprises qui
ont des sites clats gographiquement et un turnover important ou qui changent beaucoup de
donnes sur le modle client-fournisseur. Elles ont une importante population habitue
travailler sur ordinateur, souvent nomade (commerciaux), autonome dans son travail, et
57
ncessitant des dates de formation flexibles. C'est pourquoi l'e-formation s'impose comme la
meilleure solution pour raliser des conomies, tout en touchant de nombreux de salaris en
mme temps. Elle est aussi la seule actualiser rapidement des formations. Et elle est mme un
gage de ractivit pour faire connatre une nouvelle offre commerciale l'ensemble du rseau. A
l'inverse, on constate logiquement que, dans les secteurs o la transmission du savoir se fait plutt
par le tutorat, le passage l'e-formation s'avre moins vident. Au final, il faut comprendre que
l'e-formation n'est qu'un outil de plus au service de la formation professionnelle, rsume
Christophe Parmentier. Il y a encore deux ans, le march tait avant tout tir par une offre
plthorique, sans demande raisonne. Il aura fallu du temps aux entreprises pour digre
concept et se le rapproprier. Les pionniers ont ainsi ralis qu'il tait plus facile de parler d'eformation que de la mettre en oeuvre. Surtout quand la plupart ont prfr la technologie la
pdagogie. Il ne suffit pas de mettre un cours papier en ligne ou d'avoir une tte qui par
un coin de l'cran pour se doter d'une formation efficace , insiste Kathy Harris, analyste chez
Gartner. Rsultat : un fort taux d'abandon, comme celui rvl par l'tude Cegos, les salaris
prfrant jouer au Solitaire plutt qu'apprendre.
b) La naissance de modles hybrides

Aujourd'hui, les fournisseurs reviennent aux fondamentaux. Ils reconnaissent que l'eformation a les qualits de ses dfauts : l'apprentissage son poste apporte de la flexibilit, mais
gnre l'isolement. L'exprience aidant, beaucoup ont compris que pour apprendre une prsence
humaine est ncessaire. Dsormais, les entreprises plbiscitent les e-formations mixtes o
l'apprenant alterne les sessions en solo et en groupe, tout en conservant un suivi individualis par
le professeur.
Selon l'enqute de l'Ofem, du Prau et de PwC, les entreprises sont de plus en plus
nombreuses opter pour le tutorat : 82 % le mettaient dj en oeuvre en 2002, contre 92 % en
2007.
Les fournisseurs suivent la tendance, allant, comme Auralog ou NetG, jusqu' en jouer les
chantres. Idem pour Cegos, qui, s'il a abandonn l'e-formation pur et dure, croit plus que jamais
au modle hybride. Nanmoins, l'industrie manque encore cruellement de profils capables
d'intgrer diffrents prestataires et de construire une offre rellement sur mesure.
Aujourd'hui, les entreprises sont donc plus matures. Et plus personne ne parle de l'eformation comme substitut de la formation traditionnelle. Ceux qui ont dvelopp des offres de
substitution sont d'ailleurs les premiers en faire les frais. Aprs tout, voil vingt ans que la
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formation utilise rgulirement les nouvelles technologies. Pourquoi celles-ci devraient-elles

subitement remplacer la formation traditionnelle ?
59
I I - PERSPECTIVES DES NTIC

Selon le cabinet IDC, 2009 devrait voir le chiffre d'affaires du march informatique
repartir la hausse, aprs une mauvaise anne 2008.
5,8 % de croissance en 2009

IDC prcise que le CA a ainsi baiss de 3 % pendant les deux dernires annes,
comparer une croissance moyenne de 12 % pendant les vingt dernires annes. En 2008, le
secteur des PC et des serveurs a connu une chute de 9,3 %, tandis que celui du stockage a dcru
de 10,6 %. La morosit, due la crise mondiale, du secteur des oprateurs tlcoms et
fournisseurs de services a entran une baisse de 7,6 points sur les quipements rseau. Si IDC
prvoit une croissance du CA de 5,8 % en 2009, il s'agit d'une fourchette haute. Cette hypothse
basse table sur une croissance de 2 % pour 2009. Concernant l'Europe, la croissance pourrait
avoisiner 5,4 % dans la premire hypothse, contre 4,4 % aux tats-Unis et autant au Japon. Les
premiers secteurs en profiter seront ceux de la scurit et des serveurs, suivis par le stockage,
qui devrait se reprendre en 2010. Les revenus issus du PC devraient se redresser aprs 2008.
Notre pays et nos PME en particulier ont pris un retard certain sur beaucoup de nos
comptiteurs mondiaux pour exploiter les nouvelles potentialits des TIC et y adapter leur
stratgie et leur organisation.
Ce retard, certes dj pnalisant, ne parat toutefois nullement irrmdiable ;
Notre pays n'est en effet pas sans atout : les technologies de l'information et des
tlcommunications sont matrises par nos ingnieurs, encourages par notre politique et tous les
domaines d'application techniques, commerciaux, artistiques ou juridiques attirent les jeunes.
Il devrait ainsi tre possible nos PME de tirer avantage de la mondialisation des
marchs, dans le contexte d'une comptition internationale exacerbe au bnfice de notre
conomie et de l'emploi.
60
CONCLUSION
61
CONCLUSION
Les TIC lancent nos entreprises un dfi majeur: La puissance de la rvolution qu'elles portent
tient principalement au fait qu'elles sont l'outil technique qui correspond aux mutations de nos
conomies et de nos socits.
D la mondialisation de l'conomie, l'accroissement de l'intensit de la concurrence
ncessite de comprimer les cots et les dlais, d'tre plus flexible, plus ractif, de mettre
l'entreprise l'coute du client, et conduit des volutions structurelles comme les flux tendus, la
personnalisation des produits, l'organisation en rseau, la transparence et l'accs beaucoup plus
large l'information.
Finalement, si les nouvelles technologies offrent de nombreuses opportunits, tant
conomiques que stratgiques, il faut nanmoins percevoir limportance des ruptures quelles
sont susceptibles de provoquer au niveau des pratiques de travail, des modes de raisonnement,
des formes de coopration et des jeux organisationnels. Le changement technique nest donc pas
neutre. Il est porteur de transformations profondes, par essence dstabilisantes, qui font peur car il
est difficile pour lindividu de rompre avec un pass quil connat et matrise bien.
Cest pourquoi, on pense quil faut ramener les enjeux sociaux et humains au cur des
proccupations du changement technologique, bien avant la recherche dune quelconque
optimisation du fonctionnement organisationnel et des processus existants. Dans cette
perspective, anticiper et comprendre ces mutations, cest se donner les clefs pour grer au mieux
la transition technologique. Et Identifier les transformations en jeu, cest se donner les moyens de
rpertorier et/ou dadapter les techniques dont lentreprise a besoin et de crer les conditions pour
un accompagnement optimal du changement.
62
REFERENCES
63
REFERENCES
1. http://fr.wikipedia.org/wiki/Passerelle_(informatique)
2. Lencyclopdie E-BUSINESS
3. http://www.total.com/fr/group/
4. http://wikini.tuxcafe.org/wakka.php?wiki=LeslutteursIncorruptibles
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lart IAE de Lille, p 7-9
11.Baldwin et al (2001) op CIT
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BIBLIOGRAPHIE
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Riadh Zghal & Jamil Chaabouni La performance : Thories, perception et pratiques

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Olivier De La Villarmois : Le concept de performance et sa mesure : un tat de lart

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Baldwin et al Op CIT (2001)
Gu et Al (2004)
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Ministre des Finances et de lIndustrie Franais :

http://www.telecom.gouv.fr/ticent/index.htm
http://www.mayetic.fr/Home.nsf/Pages/DossierPartage
www.commentcamarche.net/ccmdoc/
http://www.mayetic.fr
http://www.mtech-industrie.fr
http://www.comelec.enst.fr
http://www.01net.com/
http://www.wikipedia.com
66
ANNEXES
67

L'impact Des Technologies de L'information Et de La Communication Sur La Performance de L'entreprise

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