L'essentiel de La Finance À L'usage Des Managers PDF

pierre CABANE 30/05/08 12:55 Page 1
Mjwsft Pvujmt GJOBODF

Destin aux managers qui ont besoin de matriser lensemble
M(fttfoujfm
des aspects de gestion et de finance, ce livre apporte des
M(fttfoujfmefmbgjobodfm(vtbhfeftnbobhfst
rponses pratiques leurs questions. Tout ce que
les non-financiers
Acquisition des bases fondamentales : Quy a t-il dans un doivent savoir
bilan ? Comment valuer les stocks ? quoi sert la capacit dauto- pour matriser
financement ? Que reprsente le besoin de fonds de roulement ?
efmbgjobodf
les chiffres
Que signifie leffet de levier ? dans lentreprise :
Guide pour la prise de dcision de gestion : Construire un comprendre un bilan,
business plan. Lever des fonds auprs dune socit de capital faire parler un compte
risque. Mettre en place un systme budgtaire. Calculer la dexploitation,
rentabilit dun investissement. Choisir une politique financire. construire un budget,
m(vtbhfeftnbobhfst
Construire un plan de financement. Dterminer un point mort. dcider dun investissement,
Outils pour apprcier la performance : Utiliser un tableau choisir un financement,
de bord. Disposer dune slection de ratios. Savoir faire chanter mener une analyse financire,
les chiffres travers une mthode danalyse financire. savoir utiliser des ratios
Nbusjtfsmftdijggsftefm(fousfqsjtf
Optimiser sa trsorerie. pertinents,
Les trs nombreux exemples et exercices dapplication, les quizz financer une cration
en fin de chaque chapitre, et le style dynamique et concret du dentreprise,
livre, en font un remarquable outil pdagogique facilitant etc.
lappropriation rapide des connaissances par le lecteur.
3fejujposfwvffubvhnfouf
QjfssfDbcbof
Diplm de lEM Lyon et titulaire dun DESS de finance
dentreprise de luniversit Paris Dauphine, Pierre
Cabane est aujourdhui le prsident-fondateur dune
marque de cosmtique. Prcdemment directeur financier
dune division internationale dun grand groupe de biens
de consommation, son exprience professionnelle lui a
permis de dvelopper une grande matrise des domaines de la gestion et
de la finance dentreprise.
Charg denseignement luniversit Paris Dauphine, il utilise ses Qjfssf DBCBOF
qualits de pdagogue pour donner au lecteur la possibilit de comprendre
xxx/kfspnfmpnpobdp/gs
rapidement les mcanismes essentiels de la gestion financire.
Mjwsft Pvujmt
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Destin aux managers qui ont besoin de matriser lensemble
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rponses pratiques leurs questions. Tout ce que
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Diplm de lEM Lyon et titulaire dun DESS de finance
dentreprise de luniversit Paris Dauphine, Pierre
Cabane est aujourdhui le prsident-fondateur dune
marque de cosmtique. Prcdemment directeur financier
dune division internationale dun grand groupe de biens
de consommation, son exprience professionnelle lui a
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Charg denseignement luniversit Paris Dauphine, il utilise ses Qjfssf DBCBOF
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Lessentiel de la finance
lusage des managers
Chez le mme diteur
Finance
Bernard Lebelle, Construire un tableau de bord pertinent sous Excel
Jean Lochard, Les ratios qui comptent
Bourse
Thami Kabbaj, Lart du trading
Alain Sueur, Les outils de la stratgie boursire
Gestion de projet
Henri-Pierre Maders et tienne Clet, Comment manager un projet
Hugues Marchat, Le kit du chef de projet
Gestion industrielle
Bill Belt, Les basiques de la gestion industrielle et logistique
Jean-Marc Gallaire, Les outils de la performance industrielle
Ressources humaines
Daniel Marchand et Michel Min, Le droit du travail en pratique
Pierre-Michel do Marcolino, Les meilleures pratiques du formateur
Leadership
Bernard Diridollou, Manager son quipe au quotidien
Steven Sample, Cultiver son leadership
Marketing
Yves Pariot, Les outils du marketing stratgique et oprationnel
Sylvie Martin Vdrine, Initiation au marketing
Pierre Cabane
Lessentiel
de la finance
lusage des managers
Prface de Gilles Weil

Vice-prsident de LOral
Nouvelle dition revue et augmente

ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Nouvelle dition entirement revue et augmente
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibi-
lit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
LE
PHOTOCOPILLAGE diter correctement est aujourdhui menace.
TUE LE LIVRE En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire int-
gralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce
soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie,
20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2004 pour la prsente dition

Groupe Eyrolles, 2008 pour la nouvelle prsentation
ISBN: 978-2-212-54137-3
mon pre, qui jaurais aim donner ce livre.
Remerciements
Merci lensemble des personnes qui ont contribu cet ouvrage :

celles et ceux qui y ont activement particip se reconnatront
Quil me soit permis de remercier en particulier deux amis, Philippe Vil-
lemus, sans qui ce livre naurait pas exist, et Laurent Potier pour sa
relecture attentive et bienveillante.
Que Paul, Martin et Thomas me pardonnent lutilisation exclusive du
micro-ordinateur pendant quelques mois!
Last but not least, merci Annie davoir soutenu ce projet et den avoir
partag tous les moments.
Groupe Eyrolles
Table des matires
Remerciements ......................................................................................................................... VI
Prface ...................................................................................................................................................... XIX
Introduction .................................................................................................................................... XXI
Partie 1 Matriser les outils ................................................................... 1
Chapitre 1 Comprendre le bilan.............................................................. 3
La comptabilit, fondement du systme de gestion ......................................... 3

Gnralits ............................................................................................................................................. 3
La comptabilit en partie double..................................................................................... 4
Samuser avec les critures comptables ................................................................... 6
Les documents comptables ................................................................................................... 9
Les principes comptables ........................................................................................................ 10
Le bilan, photographie de la richesse actuelle de lentreprise ................ 12
Que reprsente le bilan? .......................................................................................................... 12
Le passif .............................................................................................................................................. 12
Lactif ..................................................................................................................................................... 13
Le bilan ................................................................................................................................................ 13
Le bilan selon le Plan Comptable Gnral.............................................................. 14
Lactif, emploi des ressources .................................................................................................... 16
Lactif immobilis............................................................................................................................. 16
Le capital souscrit non appel............................................................................................... 16
Les immobilisations incorporelles ...................................................................................... 16
Les frais dtablissement.................................................................................................... 16
Les frais de recherche et dveloppement .................................................................. 17
Les concessions, brevets, licences, marques et autres droits .......................... 18
Le fonds commercial ............................................................................................................ 18
Les avances et acomptes sur immobilisations incorporelles en cours..... 18
Groupe Eyrolles
VIII L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
Les immobilisations corporelles.......................................................................................... 18

Les immobilisations financires........................................................................................... 20
Lactif circulant .................................................................................................................................. 20
Les stocks et en-cours ............................................................................................................... 21
Les avances et acomptes verss .......................................................................................... 21
Les crances dexploitation et crances diverses ...................................................... 21
Les valeurs mobilires de placement................................................................................ 22
Les disponibilits........................................................................................................................... 22
Les comptes de rgularisation dactif ......................................................................... 22
Les charges constates davance......................................................................................... 22
Les charges rpartir sur plusieurs exercices ............................................................ 23
Autres ................................................................................................................................................... 23
Le passif, origine des ressources ............................................................................................ 23
Les capitaux propres ................................................................................................................... 24
Le capital............................................................................................................................................. 24
Les carts de rvaluation ....................................................................................................... 25
Les rserves ...................................................................................................................................... 25
Les subventions dinvestissement....................................................................................... 26
Les provisions rglementes.................................................................................................. 26
Les autres fonds propres ........................................................................................................ 26
Les provisions pour risques et charges.................................................................... 26
Les provisions pour risques................................................................................................... 26
Les provisions pour charges.................................................................................................. 27
Les dettes................................................................................................................................................. 27
Les dettes financires.................................................................................................................. 27
Les avances et acomptes reus ............................................................................................ 27
Les dettes dexploitation ........................................................................................................... 27
Les dettes diverses........................................................................................................................ 28
Les comptes de rgularisation........................................................................................... 28
Quelques questions pratiques ................................................................................................... 28
Quest-ce quun amortissement? ..................................................................................... 28
Dfinition............................................................................................................................................ 28
Rgles.................................................................................................................................................... 29
Exemples de calcul........................................................................................................................ 29
Lamortissement drogatoire................................................................................................. 31
Quest-ce quune provision? ................................................................................................ 31
Comment valuer les stocks? .............................................................................................. 32
Dterminer les quantits........................................................................................................... 32
Valoriser les quantits................................................................................................................ 33
Quest-ce que la consolidation? ....................................................................................... 34
Lintgration globale ................................................................................................................... 35
Lintgration proportionnelle................................................................................................. 35
La mise en quivalence.............................................................................................................. 35
Que signifie affectation du rsultat? ...................................................................... 35
Le rsultat est un bnfice....................................................................................................... 36
Le rsultat est une perte ........................................................................................................... 36
Groupe Eyrolles
TABLE DES M AT IRES IX
Que sont les engagements hors bilan? ..................................................................... 37

Que reprsentent les normes IAS?................................................................................. 38
Quizz Comprendre le bilan ........................................................................................................ 52
Vrai ou faux?........................................................................................................................................ 52
Rponses .................................................................................................................................................. 52
Chapitre 2 Matriser le compte dexploitation............ 53
Comprendre la formation du rsultat ............................................................................... 53

Lactivit dune entreprise ....................................................................................................... 53
Liaison avec le bilan ..................................................................................................................... 55
Le compte de rsultat......................................................................................................................... 55
Les produits et les charges dexploitation .............................................................. 58
Les produits dexploitation...................................................................................................... 59
Les charges dexploitation ....................................................................................................... 59
Les produits et charges financiers ................................................................................. 63
Les produits et charges exceptionnels ....................................................................... 64
La participation des salaris au rsultat.................................................................. 65
Limpt sur les bnfices.......................................................................................................... 65
clairer les prises de dcision ..................................................................................................... 66
Les soldes intermdiaires de gestion .......................................................................... 66
Les ventes de marchandises, ou chiffre daffaires..................................................... 67
La production .................................................................................................................................. 67
La marge commerciale............................................................................................................... 67
La valeur ajoute............................................................................................................................ 68
Lexcdent brut dexploitation ............................................................................................... 69
Le rsultat dexploitation........................................................................................................... 70
Le rsultat courant........................................................................................................................ 70
Le rsultat exceptionnel............................................................................................................. 70
Le rsultat net comptable......................................................................................................... 70
La capacit dautofinancement et lautofinancement.............................................. 70
La comptabilit analytique .................................................................................................... 70
Analyser les cots ................................................................................................................................... 71
Btir un cot complet.................................................................................................................. 72
Utiliser les cots variables ..................................................................................................... 75
Calculer un point mort............................................................................................................... 79
Quest-ce quun cot standard? ........................................................................................ 81
Que signifie le calcul en cot marginal?................................................................... 84
Quizz Matriser le compte dexploitation ................................................................. 91
Vrai ou faux?........................................................................................................................................ 91
Rponses .................................................................................................................................................. 91
Groupe Eyrolles
X L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
Chapitre 3 Financer le cycle dexploitation ..................... 93
Du bilan au besoin en fonds de roulement ................................................................. 93

Les cycles de lentreprise ......................................................................................................... 94
Le cycle dexploitation ................................................................................................................ 94
Le cycle dinvestissement.......................................................................................................... 96
Le cycle de financement............................................................................................................ 96
Le bilan fonctionnel ...................................................................................................................... 102
Fonds de roulement et besoin en fonds de roulement ............................. 104
Caractristiques du besoin en fonds de roulement ...................................... 108
Il est permanent ............................................................................................................................. 108
Il est fortement variable dans le temps............................................................................ 108
Il dpend de la nature de lactivit...................................................................................... 113
Il est li la croissance de lentreprise............................................................................. 115
Matriser le financement du cycle dexploitation ................................................. 117
Les quatre rgles dor ................................................................................................................. 117
Distinguer rentabilit, solvabilit et liquidit ................................................................ 118
Disposer doutils de suivi et de prvision ...................................................................... 119
Appliquer trois principes simples dquilibre financier ......................................... 122
Considrer les dlais de rglement comme des conditions financires..... 123
Comment augmenter le fonds de roulement? .................................................... 124
Augmenter les ressources stables ...................................................................................... 125
Diminuer les emplois stables................................................................................................. 125
Comment diminuer le besoin en fonds de roulement? ............................. 126
Grer les stocks .............................................................................................................................. 126
Le taux de service .................................................................................................................. 126
Le niveau des stocks ............................................................................................................ 127
La qualit des stocks ........................................................................................................... 127
Grer les clients .............................................................................................................................. 130
Lutilisation doutils de base ........................................................................................... 130
Le respect de rgles de base............................................................................................. 131
Lintroduction de certains moyens de paiement.................................................. 132
Lanalyse du risque clients............................................................................................... 132
La cration de la fonction crdit-manager........................................................ 133
La mise en place de systmes de garantie .............................................................. 133
Lassociation des commerciaux au processus dencaissement..................... 134
Le recours lescompte pour paiement comptant.............................................. 134
Grer les fournisseurs ................................................................................................................ 135
Optimiser la trsorerie....................................................................................................................... 135
Les conditions bancaires ......................................................................................................... 135
Les taux ............................................................................................................................................... 136
Les commissions........................................................................................................................... 136
Les dates de valeur....................................................................................................................... 137
Le systme de gestion de trsorerie............................................................................. 138
Les prvisions de trsorerie.................................................................................................... 138
La trsorerie au jour le jour.................................................................................................... 139
La notion de float et la gestion de lencaisse.......................................................... 140
Groupe Eyrolles
TABLE DE S M AT IRES XI
Les financements court terme ............................................................................................ 141

Optimiser les placements ........................................................................................................ 143
Le risque de change ...................................................................................................................... 143
Dfinition ............................................................................................................................................ 143
La politique de change............................................................................................................... 144
Les outils de couverture du risque de change............................................................ 145
Figer dfinitivement le cours de change ................................................................... 145
Se protger contre le risque de change...................................................................... 145
La dynamique des flux....................................................................................................................... 146
Le bouclage entre le bilan et le compte de rsultat ................................. 146
La capacit dautofinancement .......................................................................................... 147
Les tableaux de financement ou demplois ressources ............................. 151
Lobjectif .............................................................................................................................................. 151
Construction dun tableau de financement................................................................... 152
Les tableaux de flux de trsorerie ................................................................................... 156
Quizz Financer le cycle dexploitation......................................................................... 159
Vrai ou faux?........................................................................................................................................ 159
Rponses .................................................................................................................................................. 159
Partie 2 Prparer lavenir .......................................................................... 161
Chapitre 4 Financer la cration dentreprise................. 163
Construire un business plan......................................................................................................... 164

Les objectifs du business plan ............................................................................................ 164
Des rgles simples.......................................................................................................................... 165
Construction dun business plan type ........................................................................ 166
25 questions pour un business plan gagnant .............................................. 178
Trouver les financements............................................................................................................... 179
Les investisseurs privs............................................................................................................. 181
Le love money ou capital de proximit....................................................................... 181
Les prts dhonneur..................................................................................................................... 181
Les incubateurs............................................................................................................................... 182
Les business angels ..................................................................................................................... 183
Le capital-risque............................................................................................................................. 184
Quels sont les avantages lis lintervention dune socit
de capital-risque?.................................................................................................................. 185
Quelles sont les contraintes lies lintervention dune socit
de capital-risque?.................................................................................................................. 185
Comment trouver les socits de capital-risque? ................................................ 186
Les investisseurs industriels.................................................................................................... 186
Les banques .......................................................................................................................................... 186
Groupe Eyrolles
XII L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
La problmatique des garanties ...................................................................................... 188

Quizz Financer la cration dentreprise...................................................................... 190
Vrai ou faux? ....................................................................................................................................... 190
Rponses ................................................................................................................................................. 190
Chapitre 5 Assurer le financement long terme ........ 191
Le choix dune politique financire...................................................................................... 191

La politique financire et la stratgie de lentreprise .................................. 192
La politique financire et les tapes de la vie de lentreprise.............. 195
Le plan de financement ............................................................................................................. 197
Objectifs du plan de financement....................................................................................... 197
Mthodologie et contenu ........................................................................................................ 197
Prendre en compte la rentabilite financire.............................................................. 199
Rentabilit conomique et rentabilit financire ............................................ 199
Endettement et effet de levier ............................................................................................. 201
Quels enseignements tirer de cet exemple en matire de levier financier
et dendettement?.......................................................................................................................... 204
Que devient la rentabilit financire, si le rsultat varie?...................................... 205
Quelles sont les limites de leffet de levier?................................................................... 208
Le choix dune structure financire ............................................................................... 208
Premire tape ................................................................................................................................ 208
Seconde tape................................................................................................................................. 210
Le cot du capital............................................................................................................................ 211
Les financements de lentreprise........................................................................................... 213
Les financements internes ...................................................................................................... 213
Autofinancement et distribution de dividendes......................................................... 213
Cession dactifs ............................................................................................................................... 214
Les financements externes ..................................................................................................... 214
Les emprunts ................................................................................................................................... 214
Les emprunts bancaires..................................................................................................... 215
Les emprunts obligataires................................................................................................ 216
Le crdit-bail, ou leasing .......................................................................................................... 217
Laugmentation de capital ....................................................................................................... 217
Les apports en comptes courants dassocis.............................................................. 219
Lintroduction en bourse.......................................................................................................... 219
La communication financire .................................................................................................... 220
De linformation la communication......................................................................... 220
Les cibles de la communication financire ............................................................ 222
Les actionnaires possdent .................................................................................................... 222
Les analystes, agences de notation et journalistes influencent........................ 222
Les banquiers prtent................................................................................................................. 222
Les salaris font ............................................................................................................................. 223
Groupe Eyrolles
TABLE DES M AT IRES XIII
Les principaux supports de la communication financire ..................... 223

Le rapport annuel.................................................................................................................. 223
Les communiqus priodiques ...................................................................................... 224
Les runions avec les analystes et les investisseurs........................................... 224
La lettre aux actionnaires ................................................................................................. 224
Les lments dune communication financire moderne ........................ 224
Quizz Assurer le financement long terme ................................................................ 231
Vrai ou faux?........................................................................................................................................ 231
Rponses .................................................................................................................................................. 232
Chapitre 6 valuer un investissement........................................ 233
Les caractristiques de linvestissement........................................................................ 234

Dfinition ................................................................................................................................................. 234
Les diffrents types dinvestissement .......................................................................... 235
Les investissements par nature............................................................................................. 235
Les investissements par destination.................................................................................. 236
Les investissements stratgiques......................................................................................... 236
Un investissement peut appartenir plusieurs catgories ................................. 237
Le processus dinvestissement ........................................................................................... 238
Le dveloppement......................................................................................................................... 238
La slection........................................................................................................................................ 239
Une tude marketing et commerciale........................................................................ 239
Une tude de faisabilit technique et industrielle .............................................. 239
Une tude dimpact............................................................................................................... 239
Une tude financire............................................................................................................ 240
Une tude de risque ............................................................................................................. 240
Lautorisation ................................................................................................................................... 240
Le suivi ................................................................................................................................................. 241
Synthse du processus dinvestissement........................................................................ 241
Les paramtres financiers de linvestissement ................................................... 241
Le montant de linvestissement ............................................................................................ 242
La dure de vie................................................................................................................................ 243
La valeur rsiduelle....................................................................................................................... 243
Les flux de trsorerie................................................................................................................... 244
Les critres de choix de linvestissement....................................................................... 246
Lactualisation..................................................................................................................................... 246
Le dlai de rcupration, ou pay-back ...................................................................... 248
Dfinition ............................................................................................................................................ 248
Avantages de la mthode......................................................................................................... 250
Limites de la mthode ................................................................................................................ 250
La Valeur Actuelle Nette (VAN).......................................................................................... 251
Dfinition ............................................................................................................................................ 251
Calcul de la VAN ............................................................................................................................ 251
Les avantages de la VAN ........................................................................................................ 252
Les limites de la VAN .................................................................................................................. 252
Groupe Eyrolles
Openmirrors.com
XIV L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
Lindice de profitabilit (Return 0n Investment) ............................................... 253

Le Taux Interne de Rendement (TIR) ............................................................................ 254
Quizz valuer un investissement ....................................................................................... 257
Vrai ou faux? ....................................................................................................................................... 257
Rponses ................................................................................................................................................. 257
Chapitre 7 Construire un budget ......................................................... 259
Le budget, quoi a sert? ............................................................................................................. 259

Un outil danticipation au service de la stratgie ........................................... 259
Un outil de coordination, de communication et de motivation ....... 260
Un outil de contrle ..................................................................................................................... 261
Le contrle a priori....................................................................................................................... 262
Le suivi des ralisations ............................................................................................................ 262
Un outil de remise en cause et damlioration des performances 262
La dmarche budgtaire ................................................................................................................. 263
Construction type dun budget .......................................................................................... 263
Le pr-budget ..................................................................................................................................... 265
Un bilan/diagnostic...................................................................................................................... 265
Un rsum de la stratgie avec des objectifs quantifis....................................... 266
Des hypothses conomiques.............................................................................................. 267
Le budget................................................................................................................................................. 267
Le cadrage rapide ......................................................................................................................... 268
Le schma de budgtisation .................................................................................................. 269
Les navettes budgtaires.................................................................................................... 270
La synthse des budgets .......................................................................................................... 271
La construction des budgets ...................................................................................................... 271
Le budget des ventes ................................................................................................................... 271
Estimer le march et son volution.................................................................................... 272
Identifier les facteurs influenant le march................................................................. 272
Fixer la part de march souhaite ............................................................................... 273
Construire la politique de prix .............................................................................................. 273
Intgrer la stratgie commerciale et marketing.......................................................... 273
Quelques rgles simples pour ltablissement du budget des ventes ......... 274
Le budget de production ......................................................................................................... 279
La capacit de production ....................................................................................................... 279
Le budget des centres de production .............................................................................. 281
Le budget approvisionnements ........................................................................................ 283
Le budget des stocks .................................................................................................................. 284
Classifier les stocks............................................................................................................... 284
Fixer des niveaux de stocks de scurit ..................................................................... 284
Fixer des frquences de renouvellement des commandes .............................. 285
Le Juste--Temps (JAT) ............................................................................................................ 285
Groupe Eyrolles
TABLE DES M AT IRES XV
Le budget dinvestissements................................................................................................. 285

La procdure dinvestissement ............................................................................................. 285
La budgtisation des investissements.............................................................................. 286
Les autres budgets de charges .......................................................................................... 286
Leurs caractristiques ................................................................................................................. 286
Les mthodes de budgtisation........................................................................................... 287
La technique classique de reconduction ajuste.................................................. 287
Lutilisation du Budget Base Zro................................................................................ 288
Lanalyse de la valeur et les cercles de qualit...................................................... 288
Les budgets Recherche et Dveloppement ................................................................... 288
Les documents de synthse................................................................................................... 289
Le budget de trsorerie ............................................................................................................. 289
Le compte dexploitation prvisionnel ............................................................................. 292
Le bilan prvisionnel ................................................................................................................... 293
Conclusion : les conditions dun systme budgtaire efficace............... 294
Sur la forme .......................................................................................................................................... 294
Sur le fond .............................................................................................................................................. 295
Quizz Construire un budget ................................................................................................... 296
Vrai ou faux?........................................................................................................................................ 296
Rponses .................................................................................................................................................. 296
Partie 3 Piloter la performance .................................................... 297
Chapitre 8 Les outils du pilotage .......................................................... 299
Le contrle budgtaire...................................................................................................................... 299

Le schma gnral .......................................................................................................................... 299
Le suivi des carts ........................................................................................................................... 300
La correction des carts ........................................................................................................... 301
Conclusion.............................................................................................................................................. 304
Le tableau de bord ................................................................................................................................. 304
Dfinition ................................................................................................................................................. 304
Les objectifs du tableau de bord...................................................................................... 305
Conditions indispensables un bon tableau de bord .......................... 305
Le tableau de bord doit tre synthtique ....................................................................... 306
Le tableau de bord doit tre significatif........................................................................... 306
Le tableau de bord doit tre disponible rapidement .............................................. 306
Le tableau de bord doit tre facilement exploitable ................................................ 306
Le tableau de bord doit tre adapt .................................................................................. 306
Les diffrents types de tableau de bord.................................................................... 307
Le tableau de bord physique............................................................................................. 307
Le tableau de bord fonctionnel........................................................................................ 307
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XVI L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
Le tableau de bord de direction...................................................................................... 308

Le tableau de bord de performance............................................................................. 308
La mthodologie dlaboration ........................................................................................ 308
Le contenu dun tableau de bord .................................................................................... 309
Les outils classiques.............................................................................................................................. 311
La planification.................................................................................................................................. 311
La comptabilit analytique .................................................................................................... 311
Le contrle des investissements....................................................................................... 312
Le reporting .......................................................................................................................................... 313
Les nouveaux outils.............................................................................................................................. 314
Le benchmarking ............................................................................................................................. 314
Le benchmarking interne ......................................................................................................... 314
Le benchmarking externe......................................................................................................... 314
Les cots par activit................................................................................................................... 315
Lvaluation des cots de non-qualit....................................................................... 316
Lvaluation des cots cachs ............................................................................................ 317
Lanalyse de la valeur.................................................................................................................. 318
Quizz Les outils du pilotage.................................................................................................... 320
Vrai ou faux? ....................................................................................................................................... 320
Rponses ................................................................................................................................................. 320
Chapitre 9 Interprter les comptes,

lanalyse financire ............................................................................................................. 321
Pourquoi mener une analyse financire?..................................................................... 321

Lobjectif de lanalyse financire ...................................................................................... 321
Lanalyse financire du patrimoine : phase 1.............................................................. 321
Lanalyse financire de la liquidit : phase 2................................................................ 322
Lanalyse de la structure financire : phase 3.............................................................. 322
Lanalyse financire complte : phase 4 ......................................................................... 322
Lanalyse financire et stratgique : phase 5 ............................................................... 322
Des dmarches diffrentes selon les demandeurs ........................................ 323
Une approche patrimoniale ................................................................................................... 323
Une logique financire............................................................................................................... 324
Une logique conomique ........................................................................................................ 324
Lanalyste : la croise des chemins ................................................................................ 324
Rgles et schma gnral de lanalyse financire ........................................... 325
Lanalyse financire doit tre complte ........................................................................... 325
Lanalyse financire doit tre dynamique ...................................................................... 325
Lanalyse doit tre comparative ........................................................................................... 325
Lanalyse doit suivre une mthodologie......................................................................... 325
La collecte dinformations ...................................................................................................... 327
Groupe Eyrolles
TABLE DES M AT IRES XVII
Les ratios : un outil fondamental............................................................................................ 328

Quest-ce quun ratio? ................................................................................................................ 328
quoi servent les ratios?........................................................................................................ 328
Les conditions dutilisation des ratios........................................................................ 329
Une slection rigoureuse.......................................................................................................... 329
Lanalyse doit tre relativise ................................................................................................. 329
Lhonntet avant tout ............................................................................................................... 329
Adopter une certaine distance dans lanalyse ............................................................. 329
Lanalyse doit tre comparative............................................................................................ 330
Les principaux ratios ................................................................................................................... 330
Les ratios de structure financire ........................................................................................ 330
Les ratios de rotation des actifs et passifs circulants.............................................. 332
Ratio de rotation des stocks............................................................................................. 333
Ratio de recouvrement des crances ........................................................................... 333
Ratio de rglement des dettes fournisseurs ............................................................ 333
Les ratios de liquidit.................................................................................................................. 335
Les ratios dactivit ....................................................................................................................... 336
Les indicateurs sur le march o opre lentreprise........................................... 336
Les indicateurs sur la structure des ventes de lentreprise ............................. 337
Les indicateurs sur les parts de march.................................................................... 337
Le taux de croissance du chiffre daffaires............................................................... 338
Les ratios dexploitation ............................................................................................................ 340
Les ratios de rentabilit ............................................................................................................. 341
Les ratios davenir..................................................................................................................... 344
Les ratios sociaux.......................................................................................................................... 345
Les ratios et indicateurs boursiers...................................................................................... 345
Les ratios : conclusion................................................................................................................ 348
Comment mener une analyse financire? ................................................................... 352
Lenvironnement de lentreprise ....................................................................................... 352
Dcrire le secteur dactivit ...................................................................................................... 352
Identifier les facteurs cls de succs sur le march.................................................. 352
Identifier les variables cls de risque sur le march................................................. 352
Le diagnostic gnral .................................................................................................................. 353
Le lien avec le secteur dactivit ............................................................................................ 353
Situer lentreprise sur son march ...................................................................................... 354
tablir le profil gnral de lentreprise.............................................................................. 354
Lquilibre de la structure financire ........................................................................... 354
Les six rgles de bon sens....................................................................................................... 355
En pratique ........................................................................................................................................ 356
Ses actifs bilantiels sont-ils bien grs? ................................................................... 359
Son activit est-elle rentable? ............................................................................................. 360
Quel est son niveau de risque?.......................................................................................... 361
Quel est le potentiel de lentreprise?............................................................................ 362
Le capital immatriel, nouvelle grille de lecture du potentiel
de lentreprise .....................................................................................................................................
363
Une dfinition du capital immatriel ................................................................................. 363
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XVIII L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
Le capital immatriel, complment indispensable de lanalyse financire. 364

Une mthode de dploiement du capital immatriel ............................................. 365
Quizz Interprter les comptes, lanalyse financire ..................................... 377
Vrai ou faux? ....................................................................................................................................... 377
Rponses ................................................................................................................................................. 377
Conclusion ............................................................................................................................................ 379
Pour une gestion oprationnelle, transversale, humaine,

au service de la croissance .................................................................................................... 379
Lexique ........................................................................................................................................................ 381
Principaux termes de gestion et de finance .............................................................. 381
Termes anglo-saxons....................................................................................................... 389
Bibliographie.................................................................................................................................... 392
Index ................................................................................................................................................................ 393
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Prface
Lentreprise est une dynamique au service dun grand objectif :

conqurir un secteur dactivit en tant le joueur le plus comptitif et
en rmunrant les acteurs de lentreprise.
Elle doit donc dfinir un objectif trs prcis, avoir une stratgie appro-
prie et mettre en place un plan daction qui permette datteindre
lobjectif sur une priode dtermine.
Tout au long de ce chemin parsem dembches, lconomie va jouer
un rle de rgulateur, de propulseur et de contrle. Toutes les fonc-
tions de lentreprise devront rgulirement mesurer leur performance,
anticiper les difficults et vrifier la pertinence de la stratgie.
La comprhension du modle conomique de lentreprise , qui peut
bien sur tre diffrent dun secteur un autre, permettra de montrer les
liens existants entre ces fonctions; elle facilitera surtout lidentification
de linterface dterminante entre lconomique et le business. Il ny
a en effet pas dopposition entre la recherche dune plus grande valo-
risation de lentreprise et la mise en place dune stratgie de conqute
de parts de march.
La bonne sant conomique dune entreprise ne se dcrte pas a
priori, mais se construit tout au long de la vie de lentreprise avec des
outils adapts, une vision claire des objectifs et un pilotage permanent
pour acclrer la spirale de croissance et, au fur et mesure, trouver
les moyens du dveloppement. Dans ce contexte, la finance dentre-
prise sera ainsi un des vecteurs dacclration de la croissance.
La gestion nest donc pas une somme de chiffres immobiles, mais
plutt une interprtation prospective pour anticiper, piloter et gagner.
Grer, cest prvoir, cest--dire se mettre en position de vigie, alerter si
la lisibilit devient floue et acclrer lorsque le contexte le permet. Il est
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XX L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
donc indispensable de pouvoir matriser la connaissance des princi-

paux mcanismes et outils de finance et de gestion dentreprise.
Ce livre propose une vision moderne et oprationnelle de la gestion et
de la finance en mettant en relief le rle essentiel de cette activit qui
fait partie intgrante de la stratgie : les bases thoriques sont illus-
tres de nombreux exemples, les concepts de base sont clairement
prsents et le parti pris rsolument pdagogique favorise lappropria-
tion rapide et oprationnelle des connaissances.
Pierre Cabane, grce son exprience concrte au sein dun groupe
international, a su rassembler tous les lments essentiels de la gestion
et de la finance pour une lecture simple et complte. Il sagit donc dun
guide pratique et oprationnel venant dun expert confirm qui con-
duit le lecteur au cur de la dynamique de lentreprise avec une appro-
che pdagogique et factuelle.
GILLES WEIL
VICE-PRSIDENT DE LORAL
Groupe Eyrolles
Introduction
Lobjectif de cet ouvrage est de permettre des non-spcialistes

dacqurir une matrise oprationnelle des domaines essentiels de
la gestion et de la finance dentreprise. Cet objectif, la fois simple
et ambitieux, consiste :
donner les bases fondamentales de la finance dentreprise;
expliquer comment prendre les bonnes dcisions de gestion;
transmettre lusage de lensemble des outils ncessaires au
pilotage de lactivit;
proposer une mthode pour mener un diagnostic dentre-
prise, interne ou externe;
permettre au lecteur de comprendre aisment les tats finan-
ciers dune entreprise.
Au fil des chapitres, les termes spcifiques sont expliqus et prsents
dans le contexte de lentreprise, dans un objectif clairement oprationnel.
qui est-il destin?
Le nouveau responsable dun centre de profit (quil soit manager sor-

tant dexpriences dominante marketing et commerciale, ou ing-
nieur en charge dune activit de production), ltudiant ou le
professionnel de la gestion la recherche dun cadre formalis, cons-
tituent la cible privilgie de ce manuel. De nombreux publics peuvent
ainsi en tirer profit :
le directeur gnral, rcemment nomm la tte dune entre-
prise, voulant matriser rapidement la gestion financire op-
rationnelle ;
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XXII L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
le cadre de lentreprise, dsireux de ne pas se sentir dpass

par des notions ne relevant pas de son champ initial de com-
ptences (industriel, commercial, marketing, ) et soucieux de
bien comprendre les aspects gestion et finance ;
ltudiant, souhaitant commencer son apprentissage avec un
ouvrage complet et pratique;
le formateur, en qute dun outil moderne, efficace, adapt
une pdagogie interactive;
le professionnel de la fonction gestion finance, impatient de
rafrachir ses connaissances!
le lecteur, soucieux de savoir interprter facilement les bilans
et comptes de rsultat dune socit dont il est actionnaire.
Comment est-il construit?
La mthode utilise se veut pdagogique et pratique : les concepts

ncessaires la comprhension des mcanismes essentiels sont expli-
qus en termes simples et sont illustrs de nombreux exemples appli-
qus lentreprise.
Lappropriation des connaissances par le lecteur est ainsi systmati-
quement recherche. Un processus itratif daccumulation des
connaissances rend prfrable une lecture chronologique des diff-
rents chapitres, mais le lecteur averti peut parfaitement entrer directe-
ment dans le chapitre qui lintresse.
Plusieurs lments viennent complter le dispositif pdagogique et
pratique :
un mode demploi, expliquant la manire de naviguer tra-
vers le livre;
un quizz la fin de chaque chapitre permet une auto-
valuation des principales connaissances ;
un index des principaux termes employs;
un lexique prsentant la dfinition des concepts essentiels;
une liste des mots anglo-saxons les plus communs la
finance;
une bibliographie slective.
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION XXIII
Quelle est sa structure?
Partie 1 Matriser les outils
Son objectif est de fournir les cls ncessaires lutilisation pratique

des concepts fondamentaux de la gestion financire de lentreprise.
Il nous est apparu ncessaire de prsenter tout dabord les concepts
de base qui servent de fondations la construction dune solide cul-
ture de gestion/finance.
Dans cette partie sont dtailles les dcisions oprationnelles en
matire de gestion et de finance : construction du bilan, affectation des
oprations comptables, calcul dun amortissement, dtermination du
point mort, laboration dun cot standard, valuation du besoin de
fonds de roulement, construction dun tableau de financement, etc.
Chapitre 1 Comprendre le bilan

Aprs avoir rappel quelques notions de base concernant la compta-
bilit, fondement du systme de gestion, nous voyons :
ce que reprsente le bilan, lensemble des postes qui le cons-
tituent est dtaill et illustr;
un cas pratique de construction de bilan est propos en fin de
chapitre.
Chapitre 2 Matriser le compte dexploitation

Centr sur le compte de rsultat, il permet de comprendre comment se
forme lexploitation de lentreprise :
la notion de valeur ajoute et les diffrents rsultats sont pr-
sents ici;
laccent est ensuite mis sur les mthodes danalyse de cots et
la comptabilit analytique.
Chapitre 3 Financer le cycle dexploitation

Il clture la premire partie en soulignant limportance primordiale
joue par la trsorerie dans la vie de lentreprise et en introduisant des
outils essentiels la comprhension de la structure financire :
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XXIV L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
fonds de roulement et besoin de fonds de roulement;

dtermination du seuil de rentabilit ou point mort;
capacit dautofinancement et tableaux de financement.
Ces connaissances tant acquises, lentreprise peut fonctionner au
quotidien, mais il faut dores et dj songer prparer lavenir.
Partie 2 Prparer lavenir
La deuxime partie sarticule autour de la construction de la croissance

future de lentreprise.
Chapitre 4 Financer la cration dentreprise

Lobjet de ce chapitre est de donner des cls au futur crateur dentre-
prise afin de le guider dans le processus de recherche de financement :
comment construire un business plan;
identifier les sources de financement;
trouver les cls pour convaincre un investisseur potentiel.
Chapitre 5 Assurer le financement long terme

Nous montrons que le choix dune politique financire est un lment
dterminant de cette construction du futur. Les thmes suivants sont
traits dans ce chapitre :
recours lendettement et effet de levier;
financements possibles pour lentreprise;
importance dune communication financire moderne et honnte.
Chapitre 6 valuer un investissement

Le rle fondamental de la dcision dinvestissement est mis en
vidence :
les paramtres de linvestissement sont dabord prciss;
la notion dactualisation est introduite;
les mthodes permettant la slection dun projet dinvestisse-
ment sont prsentes.
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INTRODUCTION XXV
Chapitre 7 Construire un budget

Ce chapitre traite de llaboration du budget et rpond aux interroga-
tions suivantes :
pourquoi le processus budgtaire est-il ncessaire pour
lentreprise?
comment construire pratiquement les budgets de lentreprise?
Partie 3 Piloter la performance
La dernire partie dcrit comment le contrle de gestion doit contri-

buer la cration de valeur dans lentreprise et propose une mthodo-
logie applique danalyse financire.
Dpassant lanalyse classique, nous suggrons au lecteur une slec-
tion de ratios significatifs et un schma danalyse permettant une inter-
prtation exhaustive de la situation de lentreprise.
Chapitre 8 Les outils du pilotage

La ncessit de construire un systme de gestion repose sur des crit-
res concrets et flexibles :
le contrle budgtaire et lanalyse des carts;
le tableau de bord;
les nouveaux outils de benchmarking ou danalyse de la
valeur.
Chapitre 9 Interprter les comptes, lanalyse financire

Ce dernier chapitre prsente une dmarche complte danalyse finan-
cire de lentreprise : une slection de ratios significatifs y est commen-
te, avant de proposer un schma danalyse articul autour de
questions cls.
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XXVI L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
Comment utiliser louvrage?

Vous cherchez savoir Vous trouverez les rponses
quoi sert la comptabilit ?
Quelle est la signification des postes du bilan ?
Comment passer une criture comptable ?
Quest-ce que la comptabilit en partie double ?
Quels sont les principes comptables essentiels ?
Ce quest lactif circulant ? Chapitre 1, Comprendre le bilan
Comment pratiquer un amortissement ?
Comment valuer les stocks ?
Ce que reprsentent les engagements hors bilan ?
Comment construire un bilan ?
Ce que reprsentent les normes IAS ?
Ce que reprsente le compte de rsultat ?

Comment se dcomposent produits et charges
dexploitation?
quoi servent les soldes intermdiaires de gestion ?
Quelle est la diffrence entre comptabilit analytique et
comptabilit gnrale ? Chapitre 2, Matriser le compte
dexploitation
Comment btir un cot complet ?
Quest-ce quun cot variable ?
Comment calculer un point mort ?
Quest-ce quun cot standard ?
Quels sont les cycles de lentreprise ?
quoi sert le bilan fonctionnel ?
Que reprsente la notion de fonds de roulement et de BFR ?
Comment amliorer le BFR ?
Comment matriser le financement du cycle dexploitation ?

Chapitre 3, Financer le cycle
Quelles sont les rgles de base de lquilibre financier?
dexploitation
Comment grer les stocks et les clients ?
Comment optimiser la trsorerie ?
quoi sert lautofinancement?
Quest-ce quun tableau demplois ressources ?
Comment construire un tableau de financement?
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION XXVII
quoi sert un business plan ?
Comment rdiger un business plan gagnant ? Chapitre 4, Financer la cration

Quel est le rle dune socit de capital-risque ? dentreprise
Quels financements bancaires trouver ?
Quels sont les liens entre stratgie et politique financire?

Pourquoi la solvabilit est-elle si importante pour
lentreprise?
Quest-ce quun plan de financement?
Chapitre 5, Assurer le financement
Quest-ce que leffet de levier?
long terme
Comment choisir une structure financire?
Quelles sont les sources de financement de lentreprise ?

Quelles sont les caractristiques dune communication
financire de qualit ?
Quels sont les types dinvestissement ?
Quels sont les paramtres dun investissement ?

Chapitre 6, valuer un
Quest-ce que lactualisation ?
investissement
Que signifient les termes VAN, TIR, pay-back ?
Quelle est la mthode de slection dun investissement ?
quoi sert un budget ?
Comment construire une dmarche budgtaire ? Chapitre 7, Construire un budget

Comment construire les principaux budgets (vente,
production, trsorerie, etc.) ?
Comment mettre en place un contrle budgtaire ?
Comment construire un bon tableau de bord?

Chapitre 8, Les outils du pilotage
quoi sert le reporting?
Quest-ce que le benchmarking?

Quelles sont les rgles suivre pour mener une analyse
financire?
Comment mener pratiquement une analyse financire?
Quelles sont les questions cls se poser ? Chapitre 9, Interprter les comptes,
lanalyse financire
Quels sont les ratios les plus pertinents ?
Quest-ce que le capital immatriel ?
Que recouvre le terme PER?
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Partie 1
Matriser les outils
Objectif : fournir les cls ncessaires

lutilisation pratique des concepts fondamentaux
de la gestion financire de lentreprise.
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Chapitre 1
Comprendre le bilan
Bilan : document qui interdit de se raconter

des histoires un mois sur douze.
Ph. BOUVARD
La comptabilit, fondement du systme

de gestion
Les premires transactions commerciales se sont droules dans un

contexte dconomie de troc, c'est--dire un systme dchanges dun
bien ou dun service contre un autre. Ces changes taient le plus sou-
vent simultans et excluaient toute notion de monnaie. Puis, pour
faciliter le dveloppement du commerce et son extension gographi-
que, la monnaie est apparue. Ce fut le dbut dune formalisation des
transactions dont on retrouve des traces dans les civilisations romaine
et gyptienne avec la naissance de la pr-comptabilit.
Gnralits
La comptabilit sert constater les oprations lies au fonctionnement

de lentreprise : il sagit dune technique quantitative qui, laide dun
langage homogne, enregistre les vnements refltant lactivit
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4 M A T R I S E R LE S O U T I LS
de lentreprise. Cette traduction de lactivit permet datteindre qua-

tre objectifs :
tablir le patrimoine de lentreprise, en dressant la liste des
biens et des dettes de lentreprise;
dterminer le rsultat de lactivit;
conserver la mmoire des oprations ralises;
permettre le contrle, que ce soit sous langle intrt ou sous
langle lgalit des oprations.
La comptabilit dite gnrale traite toutes les transactions avec les
partenaires extrieurs lentreprise comme les clients, les fournisseurs,
les banquiers, les salaris, etc. Cette comptabilit est obligatoire.
La comptabilit en partie double
Elle est apparue Gnes vers 1340 avant de se gnraliser sous

limpulsion de trois facteurs :
la dcouverte de limprimerie;
le dveloppement du paiement diffr (le crdit);
les travaux de Luca Pacioli, qui fondent les principes de la
comptabilit en partie double.
Le principe de la comptabilit en partie double est simple : il ne peut y
avoir demploi sans ressource. Par exemple, si vous achetez une voi-
ture (emploi dune ressource) avec largent disponible sur votre compte
en banque (origine de la ressource), chaque opration est enregistre
dans deux comptes, dont lun est dbit et lautre est crdit dun mon-
tant identique.
Bon nombre de transactions peuvent tre dcomposes en flux phy-
siques (livraison de la voiture) et flux financiers (paiement de la
voiture) : le dcalage entre les deux flux est parfaitement apprhend
par la comptabilit en partie double (voir exemple ci-aprs).
Afin que lensemble des transactions soit trait de la mme manire,
des conventions universelles et arbitraires ont t fixes.
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COMPRE NDRE L E BIL AN 5
Conventions universelles et arbitraires
Les comptes de charges (achats) augmentent au dbit et

diminuent au crdit : achats de marchandises/ paiement
des salaires Constituent les comptes
de rsultat
Les comptes de produits (ventes) augmentent au crdit
et diminuent au dbit
Les comptes dactif (biens) augmentent au dbit et

diminuent au crdit : machines / stocks / crances
clients / argent en banque Constituent les comptes
Les comptes de passif (dettes) augmentent au crdit et de bilan
diminuent au dbit : argent des emprunts / dettes
fournisseurs / bnfice (d aux actionnaires)
Les montants de sens oppos doivent tre gaux : on doit trouver

la contrepartie du dbit ou du crdit de toute opration dans un autre compte, pour le
mme montant.
La comptabilit en partie double

Le 1er septembre 2003, lentreprise Telbella vend M. Martin trois pos-
tes de tlvision dune valeur unitaire de 1000 euros en lui accordant un
crdit gratuit de 3 mois. Lenregistrement comptable de la transaction
(hors TVA) se fait comme suit dans les comptes de la socit Telbella.
01/09/ 2003
Ventes (compte de produits)
Flux physique Dbit Crdit Constatation de la vente
3000
Client Martin
(compte dactif)
Dbit Crdit
Constatation de la crance
3000 sur M. Martin au moment de
la livraison des postes.
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01/12/2003
Client Martin
(compte dactif)
Flux financier Dbit Crdit
Annulation de la crance sur

3000 M. Martin au moment o il
rgle effectivement sa dette.
Banque
(compte de produits)
Dbit Crdit
Paiement de M. Martin
3000 encaiss dans les comptes
de Telbella.
On vrifie quil y a galit entre les sommes inscrites au dbit et celles

inscrites au crdit.
Samuser avec les critures comptables
Quelques enregistrements de transactions
Transaction 1
Le 1er janvier 2004, Mme Laurent dcide de crer une entreprise de
fabrication de jouets, la socit Joubien. Rassemblant ses conomies,
elle dispose dun capital de 50000 euros, quelle verse sur le compte
bancaire de lentreprise Joubien. Quelle criture comptable va-t-elle
passer dans les comptes de sa socit?
Le compte en banque de lentreprise va augmenter de 50000 euros : les
biens quelle possde et son patrimoine vont effectivement augmenter
de cette somme.
Toute augmentation de lactif sinscrit au dbit
Banque (actif)
Dbit Crdit
50000
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Paralllement, lentreprise a contract une dette envers Mme Laurent. Elle

doit donc inscrire au passif la somme quelle doit Mme Laurent.
Toute augmentation du passif sinscrit au crdit
Capital (passif)
Dbit Crdit
50000
Transaction 2
Le 15 janvier 2004, lentreprise Joubien doit acheter une machine dune
valeur de 5000 euros, chez un fournisseur quelle rglera le 15 fvrier.
Quelle criture comptable lentreprise doit-elle passer dans ses comptes?
Le 15 janvier, la machine est livre. Le patrimoine de lentreprise aug-
mente, donc son actif augmente. Paralllement, lentreprise doit de
largent au fournisseur, ses dettes augmentent, son passif galement.
Mme Laurent constate donc simultanment :
une augmentation des biens possds par son entreprise
(actif);
une augmentation des montants dus par lentreprise au four-
nisseur (passif).
Machines (actif) Fournisseurs (passif)
Dbit Crdit Dbit Crdit
5000 5000
Le 15 fvrier, lentreprise Joubien rgle sa dette au fournisseur sous

forme dun chque bancaire de 5000 euros :
le patrimoine de lentreprise baisse, mais ses dettes aussi;
il ny a pas dimpact sur le rsultat.
Banque (actif) Fournisseur (passif)
Solde au Solde au
50000 5000
15/01/04 15/01/04
Chque
5000 5000
bancaire
Solde au Solde au
45000 Compte sold
15/02/04 15/02/04
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Quelques oprations en guise de rvision!
Achat dune machine et rglement par chque bancaire
Machines (actif) Banque (actif)
Remboursement dune dette par chque bancaire
Emprunt (passif) Banque (actif)
Vente crdit des clients
Clients (actif) Ventes (produits)
Vente au comptant des clients
Banque (actif) Ventes (produits) Clients (actif)
Dbit Crdit Dbit Crdit Dbit Crdit
En rsum
Il suffit donc de se poser les questions suivantes avant denregistrer
une criture comptable :
quels sont les comptes mouvementer?
est-ce que ce sont des comptes dactif, de passif, de charges
ou de produits et comment voluent-ils?
y a-t-il bien galit entre les sommes inscrites aux crdits et
aux dbits des diffrents comptes?
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Les documents comptables
Les critures comptables sont enregistres dans des documents

successifs :
le journal qui enregistre les oprations dans un ordre chrono-
logique (voir tableau ci-dessous);
le grand livre qui rassemble les comptes et calcule priodi-
quement un solde par compte, par client et par fournisseur;
la balance qui fait apparatre, pour chaque compte, le total
des mouvements dbiteurs et crditeurs ainsi que les soldes
dbiteurs ou crditeurs ; elle permet de sassurer de lgalit
dbit = crdit ;
le compte de rsultat et le bilan qui reprennent les soldes de
chaque compte la fin dune priode donne (mois, trimestre,
anne). Le rsultat de lentreprise, dtermin par la diffrence
entre produits et charges, reprsente la contribution de lacti-
vit de la priode lenrichissement de lentreprise, dans le cas
dun bnfice, ou son appauvrissement, dans le cas dune
perte. La fixation du rsultat dfinitif et larrt du bilan ont lieu
la fin dune priode appele exercice, dont la dure est
gnralement fixe douze mois. Lexercice nest pas tenu de
concider avec lanne civile et certaines entreprises prfrent
ladapter la saisonnalit de leur activit.
Journal des achats
Date Libell Compte Dbit Crdit
Achats de matriel Compte de

05/10 601 1000
Fabel charges
Compte du Compte de tiers

05/10 401 1000
fournisseur Fabel (passif)
Paiement au Compte de tiers

07/10 401 1500
fournisseur Terlux (passif)
Chque bancaire Compte de

07/10 512 1500
Terlux banque (actif)
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Lorsque les oprations sont trs nombreuses, ou quil y a ncessit de

dcentraliser les informations, il est plus ais de crer des journaux
auxiliaires :
journal des achats (factures reues);
journal des ventes (factures mises);
journal de trsorerie (banque, caisse, effets payer, etc.);
journal des oprations diverses.
Ces journaux auxiliaires sont ensuite dverss et rsums dans un
journal centralisateur.
Le Code de Commerce fixe trois obligations pour toute entreprise :
lenregistrement comptable de tous les mouvements affec-
tant le patrimoine de lentreprise;
ltablissement et la publication de trois documents* indis-
sociables (bilan, compte de rsultat, annexe explicitant les
comptes et leur contenu);
la ralisation dun inventaire annuel pour contrler lexis-
tence des lments dactif.
*Les obligations de prsentation varient en fonction de la taille de
lentreprise : systme simplifi (pour les petites entreprises), systme
de base (le plus frquent, pour les entreprises moyennes et grandes
entreprises) et systme dvelopp (comportant des lments faculta-
tifs destins donner une vue plus complte de la gestion de lentre-
prise). Les documents obligatoires constituent les comptes annuels
de lentreprise. Celle-ci doit les dposer au greffe du Tribunal de com-
merce ou de grande instance dans le mois qui suit lapprobation des
comptes. Ces documents sont publics et accessibles aux tiers, action-
naires, banquiers, salaris, etc. Mais la faible amende (1 500 euros)
impose en cas de non-dpt des comptes permet hlas facilement
aux entreprises dchapper cette obligation de transparence!
Les principes comptables

La comptabilit est donc une technique denregistrement, qui
demande, au pralable, la fixation dun ensemble de rgles, de normes
et de principes homognes. Cest la seule manire dobtenir des infor-
mations fiables, sincres, comparables dans le temps et dans lespace.
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En France, les entreprises industrielles et commerciales doivent tenir leur

comptabilit gnrale et prsenter leurs comptes, selon des rgles fixes
par le Plan Comptable Gnral (PCG) et le Code de Commerce. Nous pr-
sentons ci-aprs les grands principes comptables qui permettent de
comprendre lesprit dans lequel les comptes doivent tre tablis :
le principe de continuit de lexploitation, selon lequel lactif
de lentreprise est toujours valu, dans une perspective de
continuit de lentreprise et non en intgrant lventualit
dune liquidation;
le principe de maintien du bilan douverture signifie que le
bilan douverture dun exercice doit correspondre au bilan de
clture de lexercice prcdent; les changements de mthode
comptable et les ventuelles erreurs devront alors tre imputs
sur le bilan douverture;
le principe dindpendance des exercices consiste rattacher
chaque exercice les charges et les produits qui le concernent
effectivement, et ceux-l seulement;
le principe dvaluation au cot historique; les actifs sont
enregistrs leur valeur au moment de lacquisition;
le principe du nominalisme dcoule du prcdent; il consi-
dre lunit montaire comme stable, que ce soit pour les
acquisitions ou pour les dettes;
le principe de prudence. Cela signifie quun produit ne doit
tre enregistr que sil est ralis, alors quune charge doit tre
comptabilise ds que sa ralisation est probable, voire ven-
tuelle. Par exemple, les moins-values potentielles sur un por-
tefeuille de titres possd par une entreprise sont prises en
compte, alors que les plus-values potentielles ne le sont pas
avant dtre effectives;
le principe de non-compensation; aucune compensation ne
peut tre effectue entre postes dactif et de passif ou entre
charges et produits;
le principe de permanence des mthodes; sauf exception, la
prsentation des comptes et les mthodes dvaluation doi-
vent tre identiques dun exercice lautre;
le principe de bonne information; le Plan Comptable Gnral
prcise que linformation communique doit tre sincre,
adquate, loyale, claire, prcise et complte;
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le principe dimportance relative; toute information consid-

re comme matrielle doit tre prsente explicitement dans
les tats financiers;
le principe de la prminence de la ralit sur lapparence.
Ce concept, issu de la comptabilit anglo-saxonne (substance
over form), cherche exprimer que les rgles comptables de
lentreprise doivent tendre traduire une ralit conomique
plutt quune forme juridique. Cest la notion true and fair view
caractristique des comptes anglo-saxons.
Certaines de ces rgles sont propres la comptabilit franaise : elles
peuvent tre diffrentes dans la comptabilit anglo-saxonne, par
exemple. Celle-ci va mettre davantage laccent sur le rle des actionnai-
res en favorisant une information financire rpondant leurs besoins
et va galement inciter une information plus transparente, notam-
ment par linscription dlments hors bilan.
Le bilan, photographie de la richesse

actuelle de lentreprise
Que reprsente le bilan?

Lactivit conomique dune entreprise suppose quelle ait des moyens
et quelle les utilise pour produire et vendre des biens ou des services
des clients. La diffrence entre les produits (recettes procures par les
ventes) et les charges (dpenses engager pour se donner les moyens
de produire et de vendre) constitue le rsultat de lentreprise.
Les moyens ncessaires lentreprise pour produire dpendent de la
nature de son activit : une compagnie arienne a besoin de matriel
important, dinfrastructures lourdes, alors quune entreprise purement
commerciale, sans activit de transformation, a des besoins moins
importants (entrepts, magasins, ). Enfin, une socit de services ou
un cabinet de consulting peuvent fonctionner avec peu de moyens
matriels (bureaux, ordinateurs, ).
Le passif
Pour acqurir ces moyens, lentreprise doit avoir des ressources; elle
doit trouver des financements pour se procurer les outils ncessaires
son activit. Ces ressources peuvent tre de trois natures :
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les fonds apports par le crateur de lentreprise, ses associs

ou les actionnaires. Ces sommes sont normalement laisses
de faon permanente dans lentreprise : elles lui appartiennent
en propre, do le nom de capitaux propres;
les montants dgags par lactivit de lentreprise, cest--dire
le rsultat bnficiaire cr lors de lexercice prcdent;
les montants avancs par les partenaires de lentreprise (ban-
quiers, fournisseurs, ). la diffrence des capitaux propres, ces
montants sont prts de manire temporaire par des cranciers
extrieurs : ce sont les dettes quil faudra rembourser terme.
Lensemble de ces ressources constitue le passif de lentreprise; il indi-
que lorigine des fonds quelle utilise. Dans le langage courant, il est
gal tout ce que lentreprise doit.
Lactif
Ces ressources vont tre employes et lon distingue deux emplois
principaux :
les utilisations ou emplois permanents (immeubles, machines,
brevets). On les regroupe sous lexpression dactif immobilis;
les emplois temporaires (stocks, crances, caisse). Cest lactif
circulant.
Lemploi des ressources de lentreprise, appel actif, indique com-
ment sont utiliss les fonds recenss au passif. Dans le langage cou-
rant, il est gal tout ce que lentreprise possde.
Le bilan
Le bilan est la reprsentation des emplois et ressources de lentreprise.
Il dcrit son patrimoine un moment donn, le dernier jour de lexer-
cice. Il est possible de le reprsenter sous une forme simplifie.
Bilan simplifi
Actif = Passif
{ Constructions/terrains Capitaux propres

{
Capitaux propres
Actif immobilis
Machines Rsultat
{
Actif circulant
{ Stocks
Crances
Caisse/banque
Emplois
=
Dettes financires
Dettes fournisseurs
Ressources
Dettes
(utilisation des ressources) (origine des ressources)
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Le bilan selon le Plan Comptable Gnral
Systme de base : bilan

Exercice N Exercice N 1
Brut Amortissements Net Net
ACTIF et provisions
( dduire)
Capital souscrit non appel

Immobilisations incorporelles :
Frais d'tablissement
Frais de recherche et de dveloppement
Concessions, brevets, licences, marques,
procds, logiciels, droits et valeurs similaires
Fonds commercial (1)
Autres
Immobilisations incorporelles en cours
ACTIF IMMOBILIS
Avances et acomptes
Immobilisations corporelles :
Terrains
Constructions
Installations techniques, matriel et outillage
industriels
Autres
Immobilisations corporelles en cours
Avances et acomptes
Immobilisations financires (2)
Participations
Crances rattaches des participations
Titres immobiliss de lactivit de portefeuille
Autres titres immobiliss
Prts
Autres
Total I X X X X
Stocks et en-cours :
Mat. prem. et autres approvisionnements
En-cours de production (biens et services)
Produits intermdiaires et finis
Marchandises
Avances et acomptes sur commandes
Crances (3) :
ACTIF CIRCULANT
Crances Clients et Comptes rattachs

Autres
Capital souscrit appel, non vers

Valeurs mobilires de placement
Actions propres
Autres titres
Instruments de trsorerie
Disponibilits
Charges constates d'avance (3)
Total II X X X X
Charges rpartir sur plusieurs exercices (III) X X

Primes de remboursement des emprunts (IV) X X
carts de conversion Actif (V) X X
TOTAL GNRAL (I + II + III + IV + V) X X X X

(1) Dont droit au bail
(2) Dont moins dun an
(3) Dont plus dun an
.../...
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(Avant rpartition)
PASSIF Exercice N Exercice N 1
Capital [dont vers...]

Primes dmission, de fusion, d'apport
carts de rvaluation
cart dquivalence
Rserves :
CAPITAUX PROPRES
Rserves lgales
Rserves statutaires ou contractuelles
Rserves rglementes
Autres
Report nouveau
Rsultat de l'exercice (bnfice ou perte)
Subventions dinvestissement
Provisions rglementes
Total I X X
Autres fonds
Produits des missions de titres participatifs

propres
Avances conditionnes
Autres
Total I bis X X
pour risques
PROVISIONS
et charges
Provisions pour risques

Provisions pour charges
Total II X X
Emprunts obligataires convertibles

Autres emprunts obligataires
Emprunts et dettes auprs des tablissements
de crdit (2)
Emprunts et dettes financires divers (3)
Avances et acomptes reus sur commande

en cours
Dettes fournisseurs et comptes rattachs
Dettes fiscales et sociales
DETTES
Dettes sur immobilisations et comptes rattachs

Autres dettes
Instruments de trsorerie
Produits constats d'avance
Total III X X
carts de conversion Passif (IV)
TOTAL GNRAL (I + Ibis + II + III + IV) X X

(1) Dont plus dun an
Dont moins dun an
(2) Dont concours bancaires courants et soldes crditeurs de banques
(3) Dont emprunts participatifs
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Lactif, emploi des ressources
Comme prcdemment indiqu, lactif prsente la liste des emplois que

fait lentreprise des capitaux mis sa disposition. Par convention, lactif
est prsent gauche dans le bilan et se dcompose en trois grandes
masses :
lactif immobilis, reprenant les lments restant durablement
dans lentreprise;
lactif circulant, li au cycle dexploitation;
les comptes de rgularisation : utiliss pour les ajustements.
Lactif immobilis
La dfinition en est donne par le Plan Comptable Gnral : lments

corporels et incorporels destins servir de faon durable lactivit de
lentreprise (PCG, p. I.32). Autrement dit, ces lments ne vont pas tre
totalement consomms lors de leur premire utilisation.
Le capital souscrit non appel

Ce poste traduit lengagement des actionnaires verser des fonds. Il
sagit dune crance de lentreprise sur ses actionnaires, crance exi-
gible tout moment sur simple dcision du Conseil dadministra-
tion.
Les immobilisations incorporelles

Elles peuvent tre dfinies par dfaut, puisque ce sont des immobilisa-
tions qui ne sont ni physiques, ni financires. On peut distinguer plu-
sieurs lments.
Les frais dtablissement

Ils correspondent aux dpenses engages loccasion doprations qui
conditionnent lexistence ou le dveloppement de lentreprise mais dont
le montant ne peut tre rapport des productions de biens et de services
dtermins (Dcret comptable, art. 19).
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Ils comprennent :
les frais de constitution (droits denregistrement sur les
apports, honoraires, frais provenant des formalits lgales lors
de la cration dune socit);
les frais de premier tablissement (frais de prospection et de
publicit);
les frais daugmentation de capital et doprations diverses
(fusions, scissions, transformations, introductions en bourse).
Ces frais peuvent tre passs en charge lanne de leur engagement
ou amortis dans un dlai maximal de 5 ans (voir amortissements,
p. 28). Tant que ces frais ne sont pas compltement amortis, lentre-
prise ne peut pas procder la distribution de dividendes.
Les frais de recherche et dveloppement

En vertu de lapplication du principe de prudence (voir p. 11), lentre-
prise doit enregistrer, dans les charges de lexercice, les dpenses de
recherche ou de dveloppement de nouveaux produits. Cette obliga-
tion est notamment vrifie pour les travaux de recherche fondamen-
tale, dont les rsultats prsentent un caractre alatoire important.
Mais le Plan Comptable Gnral admet, titre exceptionnel, que soient
inscrits lactif du bilan des frais de dveloppement et de recherche
applique, deux conditions :
les projets de recherche doivent tre individualiss et leurs
cots bien identifis;
les projets doivent avoir de srieuses chances de russite com-
merciale, cest--dire quils doivent pouvoir gnrer des profits
futurs. On mesure bien la difficult apprcier cet aspect!
De plus, les nouvelles normes comptables IAS, plus restrictives que le
PCG, ajoutent aux deux conditions prcdentes :
la faisabilit technique des projets;
lexistence dun march potentiel;
lexistence de ressources suffisantes pour finaliser le projet.
Ces frais peuvent galement tre amortis dans un dlai maximal de
5 ans. La distribution de dividendes est galement interdite tant que les
comptes nont pas t apurs.
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Les concessions, brevets, licences, marques et autres droits

Ces lments permettent didentifier et de protger juridiquement leurs
utilisateurs. Lensemble des brevets, marques et autres droits achets
par lentreprise est comptabilis au cot dacquisition. Pour ceux dve-
lopps en interne, lentreprise peut dcider de passer leurs cots de
dveloppement en charges. Dans ce cas, ils ne sont pas inscrits au
bilan, alors que leur valeur patrimoniale peut tre trs significative,
mais la totalit de leurs cots est impute sur lanne en cours, dans le
compte de rsultat.
Cela peut conduire des situations paradoxales : une entreprise en
bonne sant prfre passer la totalit des cots de dveloppement
dun nouveau brevet en charges pour rduire les impts de lanne. Ne
passant rien en immobilisations incorporelles, elle minore son patri-
moine, donc sa valeur. A contrario, une entreprise dveloppant le
mme brevet mais avec une situation financire plus tendue prfre
immobiliser ce brevet et augmenter son patrimoine et sa valeur!
Nous reviendrons plus tard sur les prcautions prendre dans lana-
lyse des bilans.
Le fonds commercial
Les lments du fonds de commerce sont le droit au bail, la clientle,
le nom commercial, lemplacement et lenseigne. Ils figurent au bilan
pour leur valeur dacquisition. Sils ont t crs par lentreprise et non
achets, ils ne sont pas inscrits au bilan.
Les avances et acomptes sur immobilisations

incorporelles en cours
Il sagit des dpenses rgles par lentreprise des tiers et concernant
des immobilisations non encore acheves.
Les immobilisations corporelles

Ce sont les immobilisations ayant une existence matrielle durable et
dont lentreprise est propritaire. Ces actifs physiques reprsentent
souvent lessentiel de loutil industriel et commercial de lentreprise.
Comme nous lavons dj soulign, lvaluation de ces immobilisa-
tions se fait la valeur historique dacquisition : lcart peut donc tre
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significatif entre cette valeur comptable et la valeur conomique relle.

Les principaux postes sont les suivants :
les terrains, enregistrs leur valeur dacquisition, ne font pas
lobjet damortissements (voir p. 28), lexception des terrains
de gisement do lentreprise extrait, par exemple, des matires
premires. Ils peuvent ventuellement faire lobjet de dprcia-
tions sous la forme de provisions. Les amnagements et tra-
vaux destins permettre lutilisation du terrain (cltures,
drainage, dfrichement) seront galement pris en compte sous
cette rubrique;
les constructions comprennent principalement btiments,
installations, agencements, amnagements et ouvrages
dinfrastructure. Les btiments englobent murs, fondations,
toiture et amnagements faisant corps avec eux, lexclusion
de ceux qui peuvent tre facilement dtachs. Daprs le PCG,
les standards tlphoniques ou les groupes lectrognes, par
exemple, peuvent tre immobiliss. Les infrastructures incluent
les ouvrages destins assurer les communications sur terre,
sous terre, par fer et par eau;
les installations techniques, matriel et outillage industriels
constituent lensemble des lments qui se rattachent directe-
ment lactivit de lentreprise. Les plans comptables de cha-
que profession prcisent les matriels et outillages qui leur
sont spcifiques.
les autres immobilisations corporelles reprsentent les ins-
tallations gnrales, les agencements et les amnagements
divers dans des btiments dont lentreprise nest pas propri-
taire (location ou crdit-bail). Sont galement inscrits dans ce
poste le matriel de transport, le mobilier, le matriel informa-
tique (ordinateurs, etc.), le matriel de bureau (photocopieu-
ses, postes tlphoniques, etc.), le cheptel et les emballages
rcuprables;
les immobilisations corporelles en cours, une fois acheves,
rejoindront les immobilisations corporelles;
les avances et acomptes sur immobilisations corporelles
reprsentent les dpenses rgles par lentreprise des tiers et
concernant des immobilisations non encore acheves.
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Les immobilisations financires

Le PCG les dsigne comme une catgorie dimmobilisations consti-
tues par certaines crances et certains titres . Cest lemploi financier
des ressources de lentreprise. Les diffrentes rubriques sont les
suivantes :
les participations concernent les titres dont la possession
durable est juge utile pour la stratgie de lentreprise. Lentre-
prise dtentrice des titres doit pouvoir exercer une relle
influence sur la socit mettrice, en ayant soit le contrle
exclusif (dtention de la majorit des droits de vote), soit le
contrle conjoint (petit nombre dactionnaires). Autrement dit,
les titres rsultant doprations financires (offre publique
dachat, par exemple) ou les titres reprsentant au moins 10%
du capital dune entreprise sont considrs comme des titres
de participation;
les crances rattaches des participations sont engen-
dres par les participations, par exemple, un prt consenti
une entreprise dans laquelle la socit possde une
participation;
les autres titres immobiliss sont les titres, autres que les
titres de participation, que lentreprise souhaite conserver
durablement. Ils ne sont pas jugs utiles lentreprise et bien
souvent celle-ci ne peut dailleurs que difficilement les
revendre;
les prts englobent les prts au personnel, les prts participa-
tifs et, dune faon gnrale, toutes les sommes prtes des
tiers;
les autres immobilisations financires reprsentent surtout
les dpts et les cautionnements verss.
Lactif circulant
Lactif circulant regroupe les lments lis au cycle dexploitation de

lentreprise et qui, ce titre, vont tre consomms au cours de lexer-
cice. Cinq rubriques peuvent tre distingues.
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Les stocks et en-cours

Cest lensemble des biens ou des services qui interviennent dans le
cycle dexploitation pour tre consomms au premier usage, utiliss
dans un processus de production ou vendus en ltat. On les dcom-
pose en :
stocks de matires premires et autres approvisionne-
ments. Les matires premires sont des objets et des substan-
ces qui entrent dans la composition des produits fabriqus,
alors que les autres approvisionnements sont des matires et
des fournitures consommables concourant indirectement la
fabrication;
stocks den-cours, cest--dire les produits en cours de fabri-
cation ou les travaux en cours dachvement;
stocks de produits finis qui sont destins tre vendus;
stocks de marchandises qui correspondent tout ce que
lentreprise a achet et quelle va revendre en ltat, sans trans-
formation.
Cest la destination du bien et non sa nature qui dtermine
limputation : une socit qui acquiert un avion pour transporter ses
collaborateurs cadres enregistre cet achat en immobilisations, alors
quune socit dont lactivit est de fabriquer des avions pour les
revendre les comptabilise en stocks.
Lvaluation des stocks et les provisions pour dprciation sont abor-
des plus loin.
Les avances et acomptes verss

Ce sont les avances et acomptes verss des fournisseurs qui lentre-
prise a command des biens se rapportant au cycle dexploitation :
matires premires, fournitures, etc. Le principe de non-compensation
interdit de les dduire des dettes fournisseurs.
Les crances dexploitation et crances diverses

Elles concernent la vente, lment central de lactivit de lentreprise.
Sont distingues :
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les crances clients, regroupant tous les comptes dbiteurs

des clients nayant pas rgl comptant lachat de biens ou de
services;
les autres crances, cest--dire les comptes de tiers avec la
Scurit Sociale ou le capital souscrit appel mais non encore
vers, par exemple.
Les valeurs mobilires de placement

Ce sont les titres acquis en vue de raliser un gain rapide brve
chance. Lentreprise souhaite optimiser sa trsorerie en cherchant,
soit prserver sa valeur, soit obtenir une rmunration suprieure
linflation, soit raliser une plus-value. Aucune justification strat-
gique nest prsente dans la dtention des titres, dont la liquidit est la
principale caractristique.
Le fameux principe de prudence oblige prendre en compte les
moins-values potentielles, mais ignore les plus-values ventuelles.
Les disponibilits
Ces postes recouvrent lensemble des liquidits de lentreprise : caisse,
soldes dbiteurs des comptes bancaires.
Les comptes de rgularisation dactif
Les charges comptabilises pendant lexercice et qui concernent un

exercice ultrieur (voir p. 11) doivent tre prsentes lactif du bilan,
pour satisfaire au principe dindpendance des exercices.
Les charges constates davance

Il sagit souvent de charges lies lexploitation, correspondant des
achats effectus pendant lexercice, mais dont la livraison ou la presta-
tion interviendront lors de lexercice suivant : loyers ou primes dassu-
rance pays davance, par exemple.
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Les charges rpartir sur plusieurs exercices

Ces charges ont bien t comptabilises sur lexercice, mais on consi-
dre quelles concernent plusieurs exercices. Pour tres inscrites au
bilan, elles doivent tre porteuses de valeur conomique future. Dans
le cas contraire, ce sont des non-valeurs.
On trouve souvent sur ce poste des charges importantes et
ponctuelles : une entreprise prvoyant dimportantes rparations sur
son outil de production peut ainsi constituer une provision chaque
anne. Par exemple, les cots affrents la refonte des systmes
dinformation due larrive de leuro ont pu galement tre rpartis
sur plusieurs exercices.
Autres
Signalons seulement la prsence dun compte dattente, appel carts
de conversion dactif, incorporant les pertes de change latentes sur
les crances en devises.
Le passif, origine des ressources
Prsent droite du bilan, le passif prsente lorigine des ressources

que lentreprise va mettre en uvre : le PCG le dfinit comme les l-
ments du patrimoine ayant une valeur conomique ngative pour
lentreprise. Autrement dit, lactif prsente les biens, le passif les det-
tes.
Le passif se dcompose en cinq parties :
les capitaux propres (dettes vis--vis des propritaires de
lentreprise);
les autres fonds propres (dettes particulires, assimilables
des fonds propres);
les provisions pour risques et charges (dettes probables);
les dettes (engagements vis--vis des tiers);
les comptes de rgularisation de passif (comptes dajuste-
ment).
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Les capitaux propres
Ils sont la somme des diffrents lments qui suivent.
Le capital
Cest lensemble des sommes mises la disposition de lentreprise, de
manire permanente, par les propritaires, ou associs. Ces apports
sont effectus en espces ou en nature.
Le capital social reprsente la valeur nominale des actions et des parts
sociales dtenues par les associs, en fonction de leurs apports. Ainsi,
le capital constitue bien une dette de lentreprise envers ses actionnai-
res, mais cette dette nest pas exigible.
La constitution du capital peut seffectuer en trois phases :
la souscription, cest--dire que les actionnaires sengagent
apporter des fonds;
lappel correspond au moment o le Conseil dadministration
demande les fonds;
le versement qui est effectu lorsque la crance de lentreprise
se transforme en disponibilits.
Constitution dune socit

1er janvier constitution de la socit ARTE, trois associs sengagent
apporter chacun 100 Keuros.
20 fvrier le Conseil dadministration appelle les fonds.
12 mars dbut de lactivit.
critures comptables
1er janvier :
Capital Capital souscrit non appel
souscription
300 300
.../...
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20 fvrier :
Capital souscrit non appel Capital appel non vers
appel de fonds
300 300 300
12 mars :
Capital appel non vers Banque
fonds verss
300 300 300
Les carts de rvaluation

Ce poste fait tat des critures conscutives aux oprations lgales de
rvaluation des actifs, immobiliss leur cot dacquistion.
Les rserves
Suivant le PCG, les rserves sont, en principe, des bnfices affects
durablement lentreprise jusqu dcision contraire des organes
comptents. Ces rserves rduisent donc le montant qui pourra tre
distribu. Elles sont de quatre types :
la rserve lgale, qui est obligatoire dans les socits par
actions ou responsabilit limite. Le montant minimum
affecter cette rserve est de 5% du bnfice net. Lobligation
cesse quand la rserve lgale reprsente 10% du capital social.
Rien nempche toutefois lentreprise de poursuivre les dota-
tions au-del de ce seuil. Cette rserve, non distribuable, peut
par contre tre incorpore au capital, mais il faudra de toute
faon la reconstituer;
les rserves statutaires, constitues en fonction des statuts
de lentreprise;
les rserves rglementes, comme les plus-values nettes
long terme;
les autres rserves, qui peuvent tre librement dcides par
les actionnaires pour couvrir des risques particuliers.
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Les subventions dinvestissement

Alors que les subventions dexploitation sont inscrites dans le compte
de rsultat, les subventions dinvestissement figurent au passif du
bilan. Elles correspondent des aides reues de ltat ou des collecti-
vits locales pour acqurir des immobilisations.
Les provisions rglementes

Ces provisions, assimilables des rserves car elles ne sont pas cons-
titues pour constater des pertes latentes, sont destines rester dans
lentreprise. On peut citer, entre autres, les provisions pour hausse de
prix, pour investissements, pour amortissements drogatoires.
Les autres fonds propres
Ils comprennent notamment les titres et emprunts participatifs.
Les provisions pour risques et charges
Les provisions pour risques et charges sont destines couvrir un ris-

que ou une charge prvisible la date de clture des comptes, mais
sans quil soit possible de laffecter directement un lment dactif :
elles figurent donc au passif. Elles traduisent une obligation de lentre-
prise vis--vis dun tiers. Cette obligation traduit un risque certain, ou
seulement probable, mais dont le montant et lchance ne sont pas
dfinis prcisment. Ce sont donc des dettes probables.
Nous verrons plus loin que les lments dactifs peuvent tre
corrigs par des provisions de dprciation. Nous reviendrons ga-
lement sur les conditions de constitution et dvaluation des provi-
sions.
Les provisions pour risques

Elles vont couvrir des risques, nettement prciss dans leur objet, que
des vnements survenus ou en cours rendent probables mais dont la
ralisation est incertaine (PCG, p. I.39). On peut lister les provisions
pour litiges, pour pertes de change, pour amendes, etc.
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Les provisions pour charges

Elles suivent la mme logique que les prcdentes et regroupent
notamment les provisions pour impts, pour pensions, pour grosses
rparations, pour charges rpartir sur plusieurs exercices.
Les dettes
Cette rubrique reprend toutes les dettes de lentreprise avec des tiers,
quelle quen soit lchance.
Les dettes financires

Les dettes financires sont conclues avec des tiers prteurs, dans une
optique moyen ou long terme, afin de faciliter le dveloppement de
lentreprise. Elles peuvent provenir des marchs financiers, des ban-
ques, des organismes de crdit ou mme des associs. Les principales
rubriques sont :
les emprunts obligataires, convertibles ou non;
les emprunts et dettes auprs des organismes de crdit,
reprenant les montants purement financiers dus par lentre-
prise;
les emprunts et dettes financires divers, comme les comp-
tes courants dassocis, les dpts et cautionnements reus ou
la participation des salaris.
Les avances et acomptes reus

Verses par les clients lentreprise avant la livraison des biens ou
lexcution des services, ces sommes ne peuvent pas tre dduites des
crances clients situes lactif (principe de non-compensation).
Les dettes dexploitation

Elles comprennent les montants dus aux fournisseurs dexploitation
ainsi que les dettes fiscales et sociales dexploitation.
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Les dettes diverses

Ce sont les dettes qui ne sont, ni financires, ni dexploitation : dettes
sur immobilisations, fiscales (impt sur les socits) et autres dettes.
Les comptes de rgularisation
Ils comprennent les produits constats davance, produits perus

avant que les biens naient t livrs (il sagit donc bien dune dette
future) et les carts de conversion de passif qui constituent le compte
symtrique de celui de lactif.
Quelques questions pratiques
Quest-ce quun amortissement?
Dfinition
Selon le PCG, lamortissement traduit lamoindrissement irrversible de
la valeur dun lment dactif rsultant du temps, de changement tech-
nique et de toute autre cause.
Trois conceptions diffrentes de lamortissement peuvent tre dga-
ges :
lamortissement correction de lactif traduit comptable-
ment la perte de valeur dun actif, due au temps ou
lobsolescence;
lamortissement processus de rpartition des cots per-
met de rpartir le cot dun investissement sur sa dure
dutilisation;
lamortissement technique de renouvellement permet de
dgager des ressources destines financer les immobilisa-
tions futures.
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Rgles
Lamortissement est obligatoire, quel que soit le niveau de bnfice de
lentreprise. Son absence constitue un dlit de prsentation des comp-
tes.
Lamortissement consiste taler la valeur des biens sur une dure
probable de vie. Cet talement suit un plan damortissement bien dfini
au pralable.
La dure damortissement est du choix de lentreprise, mais doit cor-
respondre la dure normale dutilisation. Ladministration fiscale ne
reconnat dailleurs que certaines dures maximales (barme fiscal).
Les dures dutilisation doivent tre identiques pour une mme cat-
gorie de biens.
Lamortissement est calcul au prorata temporis.
Exemples de calcul
Trois mthodes principales peuvent tre utilises :
lamortissement linaire, par fractions annuelles gales;
lamortissement dgressif, dans lequel les annuits damortis-
sement diminuent avec le temps;
lamortissement variable, li lutilisation et lusure relle de
lactif.
Calcul et enregistrement dun amortissement

Lentreprise Bigfish achte une nouvelle machine dcouper le poisson
pour 70000 euros le 1er mars 2003. La machine, livre et installe le jour
mme, sera paye au fournisseur Arthur le 1er avril 2003. Le directeur
technique prcise au directeur financier que la dure de vie habituelle de
ce matriel est de 5 ans.
Quelles sont les critures comptables correspondant lacquisition de
cette machine?
Quel est le calcul de lamortissement linaire?
Quelle est la situation des actifs?
Le 1er mars 2003, lactif de lentreprise augmente (machine supplmen-
taire) et le passif aussi (dette vis--vis du fournisseur Arthur).
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1er mars 2003 : actif et passif de lentreprise augmentent
Machines (actif) Fournisseurs (passif)
70000 70000
1er avril 2003 : paiement du fournisseur
Banque (actif) Fournisseurs (passif)
70000 70000
Lamortissement linaire sera gal :

Taux damortissement = 100/dure dutilisation
= 100/5 = 20%
Amortissement annuel = valeur brute x taux
= 70000 x 20%
= 14000 euros
Amortissement 2003 = prorata temporis du 1er/04 au 31/12
= 14000 x 9/12 = 10500
Limpact sur les comptes est le suivant : lactif, dprci, engendre une
rduction du patrimoine de lentreprise et a donc un impact sur le rsultat.
Dotation aux
Amortissements
amortissements
(actif)
(charges)
10500 10500
Fin 2003 : prsentation des comptes dimmobilisation
Valeur brute Amortissements Valeur nette
Machine 70000 10500 59500
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Lamortissement drogatoire
Ladministration fiscale permet daller au-del de lamortissement rel.
Cette possibilit, visant soutenir linvestissement, entrane pour
lentreprise lenregistrement dun amortissement drogatoire qui
reprsente un complment fiscal lamortissement conomique : cet
amortissement est comptabilis dans un compte de passif.
Quest-ce quune provision?
Le principe de prudence impose lentreprise de prendre en compte

un certain nombre de risques prvisibles, probables mais non certains,
quant leur montant ou leur chance. Cest ce que traduit la provision
qui constate, soit la diminution de la valeur dun actif (provision pour
dprciation), soit laugmentation du passif (provision pour risques et
charges). De manire simple, la provision peut tre dfinie comme une
somme que lentreprise va affecter la couverture dune charge ou
dune perte future.
La provision diffre de lamortissement pour trois raisons principales :
lamortissement constate des dprciations intervenues
dans le pass, alors que la provision anticipe des vnements
futurs;
lamortissement est irrversible, ce qui nest pas le cas des
provisions qui peuvent disparatre;
le montant de lamortissement obit des rgles bien
dtermines, contrairement la provision qui laisse place
plus de marge dapprciation.
Compte tenu de leur caractre plus subjectif, les provisions doivent
rpondre plusieurs conditions :
elles doivent tre nettement prcises et individualises;
elles doivent se rfrer un risque probable et pas seulement
ventuel;
elles doivent trouver leur origine dans des faits survenus pen-
dant lexercice et existants encore la clture.
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Trois types de provisions sont distingus :

les provisions pour dprciation (voir ci-dessous);
les provisions pour risques et charges (voir p. 23);
les provisions rglementes (voir p. 23).
Les provisions pour dprciation constatent la diminution de la
valeur dun lment dactif, due des facteurs jugs non irrversibles.
Elles concernent des immobilisations non amortissables, des titres
possds par lentreprise quand leur valeur la clture est infrieure
la valeur dachat, des crances clients sur lesquelles il existe des risques
financiers, des stocks de matires premires excdant largement les
besoins prvisionnels de lentreprise, etc.
Lcriture passer constate la diminution de la valeur de lactif et a un
impact sur le rsultat.
Enregistrement dune provision
Provision pour dprciation Dotation aux provisions

sur stock (actif) (charges)
Comment valuer les stocks?
Il faut dterminer les quantits en stock et les valoriser un cot.
Dterminer les quantits

Les stocks doivent faire lobjet dun inventaire physique, la fin de cha-
que exercice, pour vrifier lexactitude des quantits enregistres pour
chaque article. Lentreprise peut utiliser le systme de linventaire
permanent : chaque mouvement dentre et de sortie est enregistr et
chaque enregistrement met jour le niveau des stocks.
Les entreprises fonctionnant avec un inventaire comptable permanent
ont la possibilit de raliser un inventaire tournant, de faon ce que
chaque type darticle soit vrifi au moins une fois par an.
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En labsence dinventaire permanent, lentreprise doit procder une fois

par an un inventaire physique annuel complet o toutes les rfren-
ces sont comptes en une fois. Linventaire complet doit tre ralis
une date proche de la date de clture.
Valoriser les quantits

Nous prsentons ici quatre mthodes principales :
le Cot Moyen Pondr (CMP) est gal au rapport entre le
total des cots dacquisition et le total des quantits acquises
sur une priode appele dure moyenne de stockage;
la mthode FIFO, First in, First out, valorise les sorties au
cot de larticle disponible le plus ancien dans les stocks;
la mthode LIFO, Last in, First out, valorise les sorties au cot
de larticle disponible le plus rcemment entr dans les stocks;
la mthode du cot de remplacement consiste prendre la
dernire valeur de march.
Le PCG nadmet que les deux premires mthodes, sauf pour les
comptes consolids o les quatre mthodes peuvent tre employes.
Cot moyen pondr et FIFO

Date Oprations Quantits Prix unitaire Total
1er janv. stock initial 3000 6,0 18000
5 mars ventes -1000
15 avril achats 2000 7 14000
7 juin ventes -3000
10 oct. ventes -2000
28 nov. achats 4000 7,5 30000
15 dc. ventes -2000
20 dc. achats 2000 8,5 17000
31 dc. stock final 3000
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Calcul du cot moyen pondr
Dure moyenne de stockage
Total quantits vendues 8000
Stock moyen 3000
Rotation moyenne 2,7 (8000/3000)
Dure moyenne de stockage 4,5 mois (12/2,7)
Cot moyen d'achat sur les 4,5 mois derniers
Valeur totale des achats sur les 4,5 derniers mois 47000
Total units achetes sur les 4,5 derniers mois 6000
Cot unitaire moyen pondr 7,8 (47000/6000)
Valeur du stock final
Quantits en stock au 31 dc.

3000 x 7,8
x cot unitaire moyen pondr
= valeur stock au 31 dc. au cot moyen pondr = 23 400
Calcul du FIFO
Sur les 3000 units en stock au 31 dc. Valeur
2000 ont t acquises au prix unitaire de 8,5 17000
1000 ont t acquises au prix unitaire de 7,5 7500
3000 Total 24500
Valeur unitaire des units en stock 8,17 (24500/3000)
Valeur du stock au 31/12 24510 (3000 x 8,17)
Quest-ce que la consolidation?
On entend plus parler aujourdhui de groupes industriels ou commer-

ciaux que de socits isoles. Linternationalisation croissante, les ph-
nomnes de concentration et la diversification des activits ont en effet
conduit les entreprises organiser leurs oprations autour de plu-
sieurs socits ou filiales distinctes. Chaque socit juridique produit
ses documents annuels (bilan, compte de rsultat, annexe). Mais, au-
del de la difficult pratique (dans le cas dun groupe possdant plu-
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sieurs dizaines de filiales ltranger, par exemple), il est impossible

davoir une vue densemble fiable de la situation financire du groupe.
Do la ncessit dtablir des comptes consolids ayant pour but de
prsenter le patrimoine, la situation financire et le rsultat des entre-
prises comprises dans la consolidation, comme sil sagissait dune seule
entreprise (PCG). Tous les groupes cots en bourse ont lobligation
de fournir des comptes consolids.
Trois mthodes de consolidation, que nous allons voir ci-dessous,
peuvent tre utilises.
Lintgration globale
Cette mthode consiste intgrer dans les comptes de lentreprise
consolidante les lments du bilan et du rsultat des entreprises con-
solides en liminant les oprations et les comptes les concernant rci-
proquement. Cest la mthode utilise quand le contrle est dit
exclusif : cas dune socit dtenant la majorit des droits de vote
dans une autre entreprise. Les filiales dtenues plus de 50% sont
consolides en intgration globale.
Lintgration proportionnelle
Cette mthode consiste intgrer dans les comptes de lentreprise
consolidante les lments du bilan et du rsultat des entreprises con-
solides, mais cette fois au prorata du pourcentage de participation.
Cest la mthode utilise quand le contrle est dit conjoint.
La mise en quivalence
Cette mthode consiste modifier la valeur comptable des titres de
participation de la socit consolidante en leur substituant la quote-
part de la situation nette de la socit consolide. Cest la mthode uti-
lise quand lentreprise exerce seulement une influence notable.
Que signifie affectation du rsultat?
la fin de lexercice, lentreprise dgage un rsultat rsumant son acti-

vit annuelle. Comment ce rsultat a-t-il un impact sur le bilan?
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Le rsultat est un bnfice

Le bilan avant affectation des rsultats est prsent en faisant appara-
tre le rsultat de lexercice sous la ligne Report nouveau (voir bilan
dtaill). Ce bilan est prsent lAssemble gnrale des actionnaires,
lesquels, aprs avoir approuv les comptes annuels, statuent sur
laffectation des rsultats propose par le Conseil dadministration.
Bnfice distribuable = bnfice de lexercice + reports bnficiaires

antrieurs + ventuels prlvements sur les rserves - ventuelles pertes
Ce bnfice est affect, en premier lieu, aux rserves lgales et statutai-

res, puis la distribution ventuelle de dividendes, enfin, en report
nouveau pour le reliquat.
Le rsultat est une perte

Si lentreprise est en perte, celle-ci est affecte en report nouveau.
Affectation de rsultat
Lentreprise Melo prsente les caractristiques suivantes :
report nouveau bnficiaire de 200000;
capital de 50000 actions 20 euros de valeur nominale (capi-
tal de 1000000 deuros) [voir p. 24]; lobligation de rserve
lgale gale 5% du bnfice net cesse lorsque la rserve
lgale reprsente 10% du capital social, soit 100000 euros
dans notre exemple;
rserve lgale de 40000 euros;
rserve statutaire de 10% des bnfices;
dividende minimum de 6% du rsultat.
Le 10 mai 2004, lAssemble gnrale des actionnaires se runit pour

examiner les comptes de lexercice 2003 qui font ressortir un bnfice
net de 800000 euros. Compte tenu des bonnes performances de
lanne 2003, le Conseil dadministration propose de verser un super
dividende, gal 15% du rsultat de lanne.
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Affectation du rsultat
Origines
Report nouveau 200000
Rsultat bnficiaire 800000
Prlvement sur rserves
Affectations
Rserve lgale 40000 5% du rsultat
Rserve statutaire 80000 10% du rsultat
Dividendes 168000 (6% + 15%) du rsultat
1000 000 288000
Report nouveau 712000
Total 1000000 1000000
Que sont les engagements hors bilan?
Le bilan, rsum de la situation financire de lentreprise, recense les

biens et crances quelle possde (actif) et ses dettes (passif).
Mais certaines oprations non encore ralises peuvent grandement
influencer la situation financire dune entreprise. Or elles ne sont pas
toutes enregistres en comptabilit via, notamment, les provisions.
Cela peut tre, par exemple le cas dimportantes commandes dinves-
tissement susceptibles davoir des influences significatives sur la trso-
rerie ou le cas de cautions donnes par une entreprise une autre.
Compte tenu de limportance ventuelle de ces engagements, il est
obligatoire de prsenter tous les droits et obligations susceptibles de
modifier le montant ou la consistance du patrimoine de lentreprise.
Quatre types principaux dengagements hors bilan sont distingus :
les engagements de garantie donns et reus (cautions, etc.);
les engagements rciproques (contrats sur la livraison de
machines, etc.);
les crances et dettes assorties de garantie (hypothque, etc.);
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les engagements en matire de pension (complments de

retraite, etc.).
Les engagements hors bilan, pour autant quils soient significatifs, sont
prsents en annexe du bilan.
Que reprsentent les normes IAS?
Afin damliorer la comparabilit des comptes des entreprises cotes,

la Communaut europenne a dcid, en juin 2000, de rendre obliga-
toire lutilisation dun rfrentiel de normes comptables
internationales; lobjectif de cette meilleure comparabilit tant de faci-
liter la cration dun march financier europen liquide, performant et
transparent.
En juin 2002, le choix a t fait de retenir les normes IAS / IFRS :
International Accounting Standards / International Financial Reporting
Statements.
Les rgles dapplication prcisent que ces normes seront obligatoires,
ds le 1er janvier 2005, pour toutes les socits europennes cotes,
avec constitution dun bilan douverture en 2004, dans la mesure o
les entreprises souhaitent prsenter deux exercices comptables.
Lapplication des normes IAS entrane un certain nombre de retraite-
ments pour passer du rfrentiel comptable franais ces nouvelles
normes. Lide gnrale est de se rapprocher dune comptabilit en
juste valeur : passer dune comptabilit patrimoniale, fortement
influence par des critres juridiques et fiscaux, une comptabilit
rpondant davantage la ralit conomique, la fois plus transpa-
rente et plus dtaille.
Les principales diffrences portent sur les immobilisations corporelles
et incorporelles, les contrats de location, les mthodes de dprciation
et de provisions, la comptabilisation et lvaluation des instruments
financiers.
La mise en uvre des normes IAS ncessite une planification impor-
tante. Sil est vrai que ces nouvelles normes modifient et compltent
linformation financire, elles ne doivent toutefois pas tre considres
comme un simple chantier financier. Lactualit quotidienne prouve
quune comptabilit dficiente peut avoir de graves rpercussions :
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chmage (faillites de socits); volution du rgime des retraites;

atteintes au patrimoine individuel.
Construire un bilan
En guise de synthse, nous vous proposons de prendre les comman-
des de la socit Golden Box qui commercialise des botes cadeaux.
Nous allons raliser ensemble une quinzaine doprations simples qui
correspondent aux principaux types de transactions dans une entre-
prise commerciale.
Pour chaque opration, nous verrons :
son enregistrement comptable;
sa traduction dans le bilan;
son influence sur le rsultat.
Au fur et mesure de cette progression, vous verrez comment se

construit le bilan.
Liste des oprations
Cration de la socit Golden Box par M. Chance avec

1er janv. 1
un capital de 15000euros
10 janv. 2 Emprunt de 10000euros auprs de la banque Fortune
Achat dune camionnette (5000euros) payable le 15/03

15 janv. 3 (livre le 1er /02)
Sa dure de vie est de 5 ans
Achat dun stock de 1000 botes (3euros lunit) Tha-Import

20 janv. 4
Payable le 20/02
Vente de 500 botes cadeaux (5euros lunit) Supershop

18 fv. 5
Payables le 18/03
20 fv. 6 Rglement de 3000euros Tha-Import
1er mars 7 Achat de 2000 botes (2,5euros lunit) Tha-Import
15 mars 8 Rglement de la camionnette
18 mars 9 Encaissement de 1500 euros de Supershop
15 juin 10 Paiement cash de la rparation de la camionnette : 500euros
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Vente de 1000 botes (4 euros lunit) Toupourlamaison

15 sept. 11
Rglement : 50% au comptant, 50% 1mois
Rglement de Toupourlamaison pour lintgralit

15 oct. 12
des sommes restant dues
Vente de 500 botes (3,5euros lunit) Toupourlamaison

18 dc. 13
Paiement comptant
Supershop, qui est encore dbiteur chez Golden Box,

23 dc. 14
est en difficult financire
200 botes, stockes dans lentrept Golden Box,

15 ont t endommages par une inondation;
25 dc. elles perdent 50% de leur valeur
16 Amortissement de la camionnette
Cration de socit : opration 1

Le 1er janvier, M. Chance fonde la socit Golden Box en remettant un
chque de 15000 euros la banque. Cette opration lui permet de
devenir propritaire de sa socit et de donner lentreprise les
moyens de commencer son activit. Golden Box a une dette envers son
actionnaire, M. Chance.
criture comptable
Banque (actif) Capital (passif)
15000 15000
40 000
BILAN APRS L'OPRATION 1
35 000
30 000
25 000
en euros
20 000
15 000
10 000
Banque Capital
5 000
0
ACTIF PASSIF
Impact sur le rsultat? NON
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Souscription dun emprunt : opration 2

Quelques jours plus tard, Golden Box souhaite emprunter, afin de se
doter de moyens supplmentaires pour financer son dveloppement.
Elle ngocie un emprunt de 10000 euros auprs de la banque Fortune.
Lactif de Golden Box et son compte en banque vont augmenter, mais
ses dettes galement : il ny a ni enrichissement, ni appauvrissement de
la socit et aucun impact sur le rsultat.
criture comptable
Banque Dettes financires

(actif) (passif)
10000 10000
40 000 40 000
35 000 BILAN AVANT LOPRATION 2 35 000 BILAN APRS LOPRATION 2
30 000 30 000
25 000 25 000
en euros
en euros
20 000 20 000 Banque

Capital
15 000 15 000
Banque
10 000 10 000
Banque Capital
5 000 5 000 Emprunt
0 0
ACTIF PASSIF ACTIF PASSIF
Achat dune immobilisation : opration 3

Pour rduire les cots de transports, la socit Golden Box choisit
dinvestir dans lachat dune camionnette pour livrer ses botes. Il sagit
bien dun actif supplmentaire, mais le passif va lui aussi augmenter
pour tenir compte de la dette contracte auprs du fournisseur (voir
galement lopration 16).
criture comptable correspondante
Immobilisations (actif) Fournisseurs (passif)
5000 5000
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40 000 40 000
30 000 30 000
Immo
25 000 25 000
en euros
en euros
Capital
20 000 20 000
Capital
15 000 Banque 15 000 Banque
Fournisseur
10 000 10 000
5 000 Emprunt 5 000 Emprunt
0 0
Achat de stock crdit : opration 4

Lactivit va pouvoir dmarrer! Golden Box dcide dacheter 1000 bo-
tes un fournisseur asiatique, Tha-Import. Le prix ngoci est de
3 euros la bote et le paiement seffectuera un mois plus tard. Il sagit
bien dun actif supplmentaire, mais le passif va lui aussi augmenter
pour tenir compte de la dette contracte auprs du fournisseur.
Stocks (actif) Fournisseur (passif)
3000 3000

35 000 35 000
Stock
30 000 30 000
Immo Immo
25 000 25 000 Capital
en euros
en euros
Capital
20 000 20 000
15 000 Banque 15 000 Banque Fournisseur

Fournisseur
10 000 10 000
0 0
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Vente de produits crdit : opration 5

Deux mois aprs sa cration, Golden Box va raliser ses premires
ventes! La transaction est conclue avec un petit client, SuperShop, qui
500 botes sont vendues (5 euros lunit). Trs satisfaite de cette vente,
Golden Box accorde son client un dlai de paiement de 30 jours.
criture comptable correspondante : dcomposons la transaction.
Golden Box vend 5 euros lunit des botes achetes 3 euros lunit,
ralisant ainsi un profit de 2 euros par bote, soit 1000 euros au total.
Cest la premire transaction qui enrichit lentreprise et a un impact
positif sur le rsultat.
Nous pouvons enregistrer lopration de manire simplifie, cest--
dire sans utiliser les comptes ventes et variation de stocks.
Constatation de la crance Sortie de stocks
500 botes x5 euros 500 botes x 3 euros
Clients (actif) Stocks (actif) Rsultat (passif)
2500 1500 1000
Le rsultat bnficiaire ainsi ralis sur lopration est bien au passif,

puisquil sagit dune ressource due lactionnaire.

35 000 35 000
Client
Stock Stock
30 000 30 000
Immo Immo Capital
25 000 Capital 25 000
Rsultat
en euros
en euros
20 000 20 000
Fournisseur Fournisseur
10 000 10 000
0 0
Impact sur le rsultat? OUI
Rglement dun fournisseur : opration 6

Souhaitant ne pas connatre dincidents de paiement, Golden Box paie
sa dette Tha-Import au moyen dun chque bancaire de 3000 euros.
Il y a donc diminution du passif (la dette auprs du fournisseur), mais
cette diminution est obtenue grce une baisse simultane dun l-
ment de lactif (largent en banque).
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criture comptable
Paiement de la dette Annulation de la dette
3000 3000

35 000 35 000
Client
30 000 Stock 30 000 Client
Immo Capital Stock Capital
25 000 25 000
Rsultat Immo Rsultat
en euros
en euros
20 000 20 000
Fournisseur
Fournisseur
10 000 10 000
0 0
Achat de stock comptant : opration 7

Voulant baisser son prix de revient, Golden Box a russi ngocier
avec Tha-Import un meilleur prix (2,5 euros lunit, contre 3 euros pr-
cdemment) en change dun paiement comptant et dune commande
importante : 2000 botes. Il y a bien augmentation dun lment dactif
(le stock), mais elle est obtenue par une diminution simultane dun
autre lment dactif (largent en banque).
Banque (actif) Stocks (actif)
5000 5000
Achat du stock Entre du stock
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35 000 35 000
30 000 Client 30 000 Client

Stock Capital Capital
25 000 25 000 Stock
Immo Rsultat Rsultat
en euros
en euros
20 000 20 000 Immo
Fournisseur Fournisseur
10 000 10 000
0 0
Rglement dun fournisseur : opration 8

Lors de cette opration qui vous est maintenant familire, Golden Box
paie sa dette au fournisseur de la camionnette au moyen dun chque
bancaire de 5000 euros. Il y a donc diminution du passif (la dette au
fournisseur), mais cette diminution est obtenue grce une baisse
simultane dun lment de lactif (largent en banque).
5000 5000
Paiement de la dette Annulation de la dette

35 000 35 000
30 000 Client 30 000

Capital
25 000 Stock 25 000 Client Capital
en euros
en euros
Rsultat
20 000 Immo
20 000 Stock Rsultat
15 000 Banque 15 000 Immo
Fournisseur
10 000 10 000
5 000 Emprunt 5 000 Banque Emprunt
0 0
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Paiement dun client : opration 9

La crance de Golden Box sur SuperShop slve 2500 euros (voir
opration 5). Le 18 mars, Golden Box reoit un chque de SuperShop,
dun montant de 1500 euros. Golden Box encaisse le chque, mais
relance le client qui promet une rponse rapide
Banque (actif) Clients (actif)
1500 1500
Encaissement du chque Paiement dune partie

de la crance

35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
20 000 Stock 20 000 Stock

Rsultat Rsultat
15 000 Immo
15 000 Immo
10 000 10 000
5 000 Banque Emprunt 5 000 Banque Emprunt
0 0
Comptabilisation dune charge : opration 10

Lembrayage de la camionnette de Golden Box doit tre remplac. La
facture slve 500 euros que lentreprise rgle par chque bancaire.
Cette charge correspond un appauvrissement de lentreprise et
affecte ngativement le rsultat.
criture comptable
Banque (actif) Rsultat (passif)
500 500
Paiement par chque Constatation de la charge
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35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
Rsultat Rsultat
15 000 Immo 15 000 Immo
10 000 10 000
0 0
Vente de produits payables 50% au comptant

et 50% crdit : opration 11
Pas trs confiant dans la solidit financire de SuperShop, Golden Box
cherche un autre client pour ses coulements de botes : Toupourla-
maison. Laccord conclu avec ce nouveau client porte sur 1000 botes
(4 euros lunit), payables 50% au comptant et 50% 30 jours.
criture comptable
Banque (actif) Stocks (actif)
2000 3000
Sortie de 1000 botes

Paiement comptant
3 euros lunit
Clients (actif) Rsultat (passif)
2000 1000
Enregistrement de la
Bnfice ralis : 1000 x [4-3]
crance client
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35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
Stock Stock
20 000 Rsultat
20 000 Rsultat
Immo
15 000 Immo 15 000
10 000 10 000
0 0
Paiement dun client : opration 12

La crance de Golden Box sur Toupourlamaison slve 2000 euros
(voir opration 11). Le chque correspondant est reu lchance, soit
le 15 octobre.
criture comptable
Banque (actif) Clients (actif)
2000 2000
Encaissement du chque Paiement de la crance

35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
Stock Stock
20 000 Rsultat
20 000 Rsultat
Immo Immo
15 000 15 000
10 000 10 000
0 0
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Vente de produits comptant : opration 13

Juste avant les ftes de fin danne, Golden Box ralise une nouvelle
vente de 500 botes (4 euros lunit), payable au comptant, son nou-
veau client Toupourlamaison.
criture comptable
Banque (actif) Stocks (actif) Rsultat (passif)
2000 1500 500
Paiement comptant Sortie de 500 botes Bnfice ralis :

3 euros 500 x [4-3]

35 000 35 000
30 000 30 000
Client
25 000 Client 25 000 Stock
Capital Capital
en euros
Stock
en euros
Immo
20 000 Rsultat
20 000 Rsultat
Immo
15 000 15 000
Banque
10 000 10 000
5 000 Banque Emprunt 5 000 Emprunt
0 0
Provision pour crances douteuses : opration 14

Les srieuses difficults financires de SuperShop obligent Golden Box
provisionner le risque sur la crance due par ce client (principe de
prudence). Renseignements pris auprs des banques, il semble prudent
de provisionner 50% du montant de la crance restant due, soit
1000 x50% = 500.
criture comptable
Provisions crances
Rsultat (passif)
douteuses (actif)
500 500
Diminution de lactif Charge supplmentaire
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35 000 35 000
30 000 30 000
Client Client
Capital Capital
en euros
en euros
Immo Immo
20 000 Rsultat
20 000 Rsultat
15 000 15 000
Banque Banque
10 000 10 000
0 0
Provision pour dprciation des stocks : opration 15

Des pluies diluviennes ont provoqu des infiltrations et endommag le
stock : 200 botes ont perdu 50% de leur valeur. Golden Box doit cons-
tater cette dprciation (principe de prudence).
criture comptable
Provision dprciation
Rsultat (passif)
stocks (actif)
300 300
Diminution de lactif Charge supplmentaire

35 000 35 000
30 000 30 000
Client Client
Capital Capital
en euros
en euros
Immo Immo
20 000 Rsultat
20 000 Rsultat
15 000 15 000
Banque Banque
10 000 10 000
0 0
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Amortissement : opration 16
Comme nous lavons vu prcdemment, il est ncessaire de constater
la perte de valeur progressive des lments dactif, comme le matriel
de transport. La camionnette achete par lentreprise Golden Box ayant
une dure de vie de 5 ans est amortie au taux de 20% lan selon la
mthode lamortissement linaire. Le point de dpart de lamortisse-
ment est la date de livraison, soit le 1er fvrier.
criture comptable
Amortissements (actif) Rsultat (passif)
917 917
Diminution de lactif :
Charge supplmentaire
20% x5000 x 11/12

35 000 35 000
30 000 30 000
Client
25 000 25 000 Client
Stock Capital Capital
Stock
en euros
en euros
Immo Immo
20 000 Rsultat
20 000 Rsultat
15 000 15 000
Banque Banque
10 000 10 000
0 0
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Quizz Comprendre le bilan
Vrai ou faux?
1. Un produit dexploitation peut tre enregistr ds lors quil est

probable.
2. Les terrains ne peuvent pas tre amortis.
3. Lamortissement dune machine est facultatif.
4. Une provision est une charge irrversible.
5. La comptabilit analytique est obligatoire.
6. Lachat dun stock pay crdit naffecte pas le rsultat.
7. La souscription dun emprunt affecte le rsultat.
8. Les stocks peuvent tre valus au cot de remplacement.
9. Les ressources constituent lactif du bilan.
10. Les frais de dveloppement et de recherche peuvent tre amortis.
Rponses
1. Faux, par contre une charge probable doit ltre.

2. Vrai.
3. Faux, lamortissement est obligatoire.
4. Faux, elle peut tre reprise si le risque disparat.
5. Faux, seule la comptabilit gnrale lest.
6. Vrai, voir exercice.
7. Faux, voir exercice.
8. Faux.
9. Faux, les ressources constituent le passif et les emplois lactif.
10. Vrai, sous certaines conditions.
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Matriser les outils
Chapitre 2
Matriser le compte
dexploitation
Les politiques grecs ne reconnaissaient dautre force que celle de la vertu.

Ceux daujourdhui ne vous parlent que de manufactures, de commerce,
de finances, de richesses et de luxe mme.
MONTESQUIEU
Comprendre la formation du rsultat
Lactivit dune entreprise
Une entreprise peut assurer plusieurs fonctions lies son activit

(recherche, production, dmarchage commercial, stockage, etc.). Mais,
quel que soit son secteur dactivit, son objectif est toujours de vendre
des biens ou des services en vue den tirer un profit.
Nous venons de voir que le bilan permet danalyser la relation entre les
ressources financires de lentreprise (passif) et lutilisation conomi-
que quelle en fait (actif). En prsentant un moment donn de lanne
la situation patrimoniale de lentreprise, le bilan ne donne pourtant
aucune indication sur la manire dont sest constitu le rsultat.
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Comment apprcier le rsultat?

Soient deux entreprises A et B pour lesquelles vous ne disposez que
des bilans : le bilan de lentreprise A donne un rsultat de
500000 euros; alors que le bilan de lentreprise B fait tat dun rsultat
de 100000 euros Pensez-vous disposer des informations suffisantes
pour dcider que vous allez investir dans la socit A plutt que dans la
socit B?
Imaginons que vous apprenez maintenant que la socit A ralise un
chiffre daffaires annuel de 100 millions deuros et que la socit B ra-
lise un chiffre daffaires annuel d1 million deuros.
La rentabilit de A vous semble-t-elle aussi attractive?
Si, enfin, vous tes inform que lentreprise A, en vendant un immeuble
situ avenue des Champs-lyses, a ralis une plus-value exception-
nelle et non rcurrente de 800000 euros, maintenez-vous votre choix
en faveur de la socit A?
Cet exemple souligne la ncessit dapprcier lactivit et les rsultats de
lentreprise sur la dure de lexercice, afin de comprendre comment a t
constitu le rsultat qui figure au bilan.
Emplois = Biens = Actif
financs par Bilan
Ressources = Dettes = Passif
Activit Vendre
Compte
Produits Charges de rsultat
Enrichissement Appauvrissement
Rsultat
Le bilan constitue une image arrte de la vie dune entreprise la

date de clture de lexercice, alors que le compte de rsultat prsente
le film des vnements antrieurs la prise de la photographie : cest
pour cela quil est dangereux de dissocier ces deux lments lors de
lanalyse dune socit.
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MA TRISE R LE COM PT E D EXPL OIT AT ION 55
Liaison avec le bilan

Les comptes dactif et de passif reprsentent le patrimoine de lentre-
prise et sont conservs la fin de la priode de rfrence.
Les comptes de produits et charges rsument lactivit annuelle; la
fin de lexercice, ils sont solds et remplacs par un compte de
rsultat. Ce compte est constitu par la diffrence entre les produits et
les charges. Cest ce mme rsultat que lon obtient en faisant la diff-
rence entre les biens et les dettes.
Bilan au 31/12/03 Compte de rsultat anne 2003
( Photographie ) ( Film )
Actif Passif Charges Produits
Dettes Appauvrissement
Biens Enrichissement
Rsultat Rsultat
Le compte de rsultat
Le compte de rsultat rcapitule lensemble des flux de produits et des

charges de lexercice, sans quil soit tenu compte de leur date dencais-
sement ou de paiement (art. 9 du Code du Commerce). Par diffrence, il
fait apparatre, aprs dduction des amortissements et des provisions,
le rsultat de lexercice.
Il comprend :
les produits et les charges dexploitation, cest le compte
dexploitation, qui gnre le rsultat dexploitation;
les produits et les charges financiers, cest le compte de rsul-
tat financier, qui gnre le rsultat financier;
les produits et les charges exceptionnels, cest le compte de
rsultat exceptionnel, qui gnre le rsultat exceptionnel.
Deux prsentations sont possibles :
en comptes (voir prsentation du PCG ci-aprs);
en liste, avec exactement les mmes rubriques.
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Systme dvelopp : compte de rsultat de lexercice

Totaux Totaux
PRODUITS (hors taxes) partiels partiels
Produits d'exploitation (1) :
Ventes de marchandises X
Production vendue X X
Ventes
Travaux
Prestations de services
Montant net du chiffre daffaires X X X

dont lexportation :
Production stocke X X
En-cours de production de biens
En-cours de production de services
Produits
Production immobilise
X X
Subventions dexploitation
X X
Reprises sur provisions (et amortissements) X X
Transferts de charges X X
Autres produits XX X
TOTAL X X
Quotes-parts de rsultat sur oprations faites en commun X X
Produits financiers X X
De participations (2)
Dautres valeurs mobilires et crances de lactif immobilis (2)
Autres intrts et produits assimils (2)
Reprises sur positions et transferts de charges financires
Diffrences positives de change
Produits nets sur cessions de valeurs mobilires de placement
Produits exceptionnels X X
Sur oprations de gestion
Sur oprations en capital :
produits des cessions dlments dactif
subventions dinvestissement vires au rsultat de lexercice
autres
Reprises sur provisions et transferts de charges
exceptionnelles
Solde dbiteur = perte X X
TOTAL GNRAL
X X
(1) Dont charges affrentes des exercices antrieurs

(2) Dont intrts concernant les entits lies
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Totaux Totaux
CHARGES (hors taxes) partiels partiels
Charges d'exploitation (1) :
Cot dachat des marchandises vendues dans lexercice X X
Achats de marchandises
Variation des stocks de marchandises
Consommations de lexercice en provenance des tiers X X
Achats stocks dapprovisionnements
matires premires
autres approvisionnements
Variation des stocks dapprovisionnements
Achats de sous-traitances
Achats non stocks de matires et fournitures
Services extrieurs :
personnel extrieur
loyers en crdit-bail
autres
Impts, taxes et versements assimils X X

Sur rmunrations
Autres
Charges de personnel X X
Salaires et traitements
Charges sociales
Dotations aux amortissements et aux provisions X X
Sur immobilisations : dotations aux amortissements
Sur immobilisations : dotations aux provisions
Sur actif circulant : dotations aux provisions
Pour risques et charges : dotations aux provisions
Autres charges X X
TOTAL X X
Quotes-parts de rsultat sur oprations faites en commun X X
Charges financires X X
Dotations aux amortissements et aux provisions
Intrts et charges assimiles (2)
Diffrences ngatives de change
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilires de placement
Charges exceptionnelles X X
Sur oprations de gestion
Sur oprations en capital :
Valeurs comptables des lments immobiliss et financiers
cds
Autres
Dotations aux amortissements et aux provisions :
dotations aux provisions rglementes
dotations aux amortissements et aux autres provisions
Participation des salaris aux rsultats X X
Impts sur les bnfices X X
Solde crditeur = bnfice X X

TOTAL GNRAL X X
(1) Dont charges affrentes des exercices antrieurs

(2) Dont intrts concernant les entits lies
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Les produits et les charges dexploitation
Dans cette optique, lexploitation est assimilable lactivit principale

de lentreprise : pour Danone, par exemple, cest la production et la
commercialisation de produits alimentaires; pour le Crdit Lyonnais,
cest la vente de services financiers; pour Airbus, enfin, cest la vente
davions.
Lexploitation permet de dcrire le mtier de lentreprise travers cinq
tapes :
lachat de marchandises;
les moyens mis en uvre pour les transformer;
les moyens mis en uvre pour commercialiser les produits
finis;
leur stockage;
leur vente.
Rsultat dexploitation = produits dexploitation - charges dexploitation.
Les produits dexploitation sont constitus principalement par la

contre-valeur montaire de biens ou de services cds par lentreprise
un tiers et par dautres lments prsents dans le tableau ci-des-
sous.
Les charges dexploitation sont constitues par tous les biens et les
services consomms par lentreprise au cours de son activit.
lments participant lexploitation
Charges Produits
Achats Ventes
Consommations Production stocke
Services extrieurs Production immobilise
Frais gnraux
Frais de personnel
Dotations aux amortissements Reprises amortissements
Dotations aux provisions Reprises provisions
Autres charges Autres produits
Bnfice Perte
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Les produits dexploitation

Ils se dcomposent en plusieurs lments.
Le chiffre daffaires net est gal au cumul des ventes et de la produc-
tion vendue. Il sagit simplement de distinguer ici les ventes (opra-
tions ralises sans aucune transformation : marchandises revendues
en ltat par des entreprises de ngoce ou de distribution, par exemple)
de la production vendue (oprations de fabrication et/ou de transfor-
mation de matires premires ou de marchandises). Dans le premier
cas, on parle dentreprises caractre commercial; dans le second cas,
il sagit dactivit industrielle ou de prestation de services. Pour les deux
composantes, les montants indiqus sont hors taxes et nets de tous
rabais, ristournes ou remises accords au cours de lexercice.
La production stocke reprsente la diffrence entre stock final et
stock initial. La variation du stock peut ainsi se traduire par un produit
(stock final suprieur au stock initial) ou par une charge (stock final
infrieur au stock initial, cest--dire dstockage).
La production immobilise concerne les travaux effectus par lentre-
prise pour elle-mme.
Les subventions dexploitation reprsentent les montants verss
lentreprise pour lui permettre de compenser linsuffisance de certains
produits ou de faire face certaines charges dexploitation (subven-
tions agricoles, par exemple). Elles deviennent assimilables du chiffre
daffaires, en raison de leur montant et de leur caractre systmatique
et dfini.
Les reprises sur provisions et amortissements permettent denregis-
trer le fait que des provisions ou des amortissements pralablement
constitus ne sont plus utiles (voir exemple suivant).
Les autres produits comprennent les transferts de charges, les rede-
vances pour concessions, les produits de brevets ou de licences.
Les charges dexploitation

Les achats pour lesquels une distinction est faite entre les achats de
marchandises (revendues en ltat) et les achats de matire premires,
darticles de conditionnement, ou de composants et autres approvi-
sionnements (entrant dans un processus industriel de transformation).
Ces achats sont corrigs par un poste de variation de stock.
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Variation de stock
stock initial - stock final

= solde
Positif Ngatif
Dstockage Stockage
Charge Diminution de charge
Les achats sont comptabiliss pour leur valeur hors taxes, nette des
remises, rabais et ristournes obtenus.
Les autres achats et charges externes. Ce poste a une importance
souvent trs significative, car il intgre des lments assez diffrents les
uns des autres :
achats de petit matriel, de fournitures, de consommations
non stockables (nergie, eau);
sous-traitance;
personnel extrieur, intrimaire par exemple;
frais gnraux, frais dentretien et de rparation, loyers, primes
dassurance, frais dtudes et de recherches, frais postaux, frais
de voyage et de dplacement, frais de transport;
honoraires et commissions;
frais de publicit, achat despace, chantillons, relations
publiques;
redevances de crdit-bail, loyers mobiliers et immobiliers.
Cette rubrique comprend tous les achats et consommations non
stocks venant de lextrieur de lentreprise.
Les impts et taxes, comme la taxe dapprentissage, les taxes profes-
sionnelle et foncire.
Les charges de personnel qui recouvrent la fois les traitements et
salaires et les charges sociales, mais dans lesquelles les frais de per-
sonnel intrimaire et les sommes verses au titre de la participation ou
de lintressement ne sont pas intgrs.
Les dotations aux amortissements et aux provisions. Nous avons vu
la dfinition des amortissements et des provisions dans le chapitre 1.
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Rappelons seulement que lamortissement est une correction irrversi-

ble dun lment de lactif pour tenir compte du temps et de la vtust,
de changements techniques ou de tout autre cause, alors que les pro-
visions peuvent corriger un lment dactif (provisions pour dprcia-
tion dactifs circulants, par exemple) ou prendre en compte des risques
futurs.
La comptabilisation de ces charges ne donne lieu aucun dcaisse-
ment et na donc aucune incidence sur les flux de trsorerie de lentre-
prise. Les comptes concerns lors de lenregistrement de ces charges
sont illustrs dans lexemple suivant.
Comptabiliser un amortissement
ou une provision
Une entreprise a, dans son bilan, une machine achete 50000 euros le
1er mars 2003. Elle lamortit sur 5 ans. Un de ses clients lui devant
2000 euros semble tre en difficult financire : le risque est estim
60 % de la crance. Enfin, un ancien employ attaque la socit pour
licenciement abusif et rclame 50000 euros : le conseil juridique de
lentreprise estime quune solution pourra tre ngocie 30 000 euros.
Quelles sont les critures passer la fin de lexercice 2003 et quel est
limpact sur le rsultat?
Amortissement 2003 = 7500 euros (50000 x20 % x9/12)
Dotation aux
Amortissements (actif) amortissements
(charges)
7500 7500
Diminution de la valeur de Enregistrement de la charge

lactif annuelle
Les amortissements, poste venant en rduction de lactif, figurent au

bilan : ils correspondent au cumul des dotations damortissement,
charges annuelles apparaissant dans le compte de rsultat.
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Provision pour crance douteuse
Provision pour crances Dotation aux provisions

douteuses (actif) (charges)
1200 1200
Diminution de la valeur de
Enregistrement de la charge
lactif
Les provisions pour dprciation dactifs, poste venant en rduction de

lactif, figurent au bilan : elles correspondent au cumul des dotations aux
provisions, charges annuelles apparaissant dans le compte de rsultat.
Provision pour risque et charges
Provision pour litiges Dotation aux provisions

(passif) (charges)
30000 30000
Augmentation du passif Enregistrement de la charge
Les provisions pour dprciation pour risques et charges, poste venant

en augmentation du passif, figurent au bilan : elles correspondent au
cumul des dotations aux provisions, charges annuelles apparaissant
dans le compte de rsultat.
Le rsultat 2003 devra tre minor de 38700 euros (7500 + 1200 +
30000). Examinons maintenant comment lutilisation des provisions
sera constate en 2003.
En 2004, le client sur lequel lentreprise avait une crance de 2000 euros
rgle 500 euros pour solde de tout compte. Lentreprise enregistre le
paiement du client et la constatation de la perte.
Reprise de provision
Charges
Client (actif) Banque (actif) exceptionnelles
(charges)
2000
(solde fin 2000 500 1500
2003)
Compte sold Encaissement Constatation de la perte
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Lentreprise enregistre ensuite la reprise de provision.
Enregistrement de la reprise de provision
Provision pour dprciation

Reprise sur provisions
des crances douteuses
(charges)
(actif)
1200
1200 (solde fin 1200
2003)
Annulation de la perte Constatation du produit
Les autres charges de gestion courante regroupent essentiellement

les redevances pour concessions, brevets, licences, marques, rmun-
rations de franchises et les jetons de prsence.
Les produits et charges financiers
La diffrence entre les produits et charges financiers permet de dga-

ger le rsultat li aux oprations financires, financements et place-
ments.
Les produits financiers sont principalement constitus de :
produits financiers de participation, les dividendes et crances
lis des participations;
produits des autres valeurs mobilires;
autres intrts, produits encaisss sur les actifs de trsorerie;
gains de change;
produits nets sur cession de valeurs mobilires de placement.
Les charges financires sont principalement constitues de :
intrts sur les emprunts et dettes, escomptes accords aux
clients pour rglement anticip;
pertes de change;
charges nettes sur cession de valeurs mobilires de placement.
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Les produits et charges exceptionnels
Un troisime niveau de rsultat est dtermin : il provient de la diff-

rence entre produits et charges exceptionnels, cest--dire qui ne
relvent pas des oprations courantes. Cette notion est difficile
apprcier dans la pratique. Une autre dfinition consiste intgrer
dans ces produits et charges exceptionnels tous les lments inclassa-
bles ailleurs, que ce soit dans les oprations courantes ou les opra-
tions financires : les lments peuvent tre exceptionnels par leur
montant ou leur nature.
Le PCG distingue :
les charges et produits exceptionnels sur oprations de
gestion, mais hors exploitation courante (pnalits et amen-
des, crances devenues irrcouvrables, etc.);
les charges et produits exceptionnels sur oprations en
capital, principalement les cessions dactif et les subventions
dinvestissement.
Cession dactif
Soit une immobilisation acquise 10000 euros et amortie pour
4000 euros, qui est revendue au comptant 7500 euros.
Comment enregistre-t-on ces oprations?
Enregistrement de la sortie dactif de limmobilisation
Charges exceptionnelles
Immobilisation (actif) Amortissement (actif)
(charges)
10000 4000
(avant cession) 10000 4000 (avant cession) 6000
Compte sold Arrt des amortissements Constatation de la charge
Valeur nette comptable = valeur brute - amortissements
La valeur nette comptable de lactif cd est gale :

10000 - 4000 = 6000
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Enregistrement de la vente de lactif
Produits exceptionnels
Banque (actif)
(produits)
7500 7500
Constatation de lencaissement Constatation du produit
La plus-value est constate :

Produits exceptionnels - charges exceptionnelles = 7500 - 6000 = 1500;
ou
Prix de cession - valeur nette comptable de lactif = 7500 - 6000 = 1500.
La participation des salaris au rsultat
Elle est clairement identifie dans le compte de rsultat et sapplique

toutes les entreprises ayant au moins 50 salaris. La participation est
calcule selon la formule suivante.
Rserve spciale de participation = 1 /2 (B - 5 % C) x S / VA.
B = Bnfice net de lexercice aprs impt.

C = Capitaux propres de lentreprise.
S = Salaires.
VA = Valeur Ajoute.
Deux remarques :
le bnfice est rduit par la prise en compte dune rmunra-
tion des capitaux propres de 5 %;
le bnfice est pondr par la part des salaires dans la valeur
ajoute.
Limpt sur les bnfices
Il figure sur la dernire ligne des charges du compte de rsultat.
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clairer les prises de dcision
Nous allons maintenant dvelopper lanalyse en utilisant opration-

nellement les informations prsentes dans le compte de rsultat.
Les soldes intermdiaires de gestion
Nous avons vu que le compte de rsultat permet dapprcier lactivit et

les rsultats de lentreprise, mais sa prsentation ne donne pas dindica-
tions suffisantes sur les flux dexploitation. Cest lobjectif des Soldes
Intermdiaires de Gestion (SIG), que lon peut dfinir comme une
cascade de soldes ou de marges dcomposant la formation du rsultat.
Prsentation des Soldes Intermdiaires de Gestion
Vente de marchandises
- cot d'achat des marchandises vendues
= marge commerciale
+ production de l'exercice
- achats consomms et services extrieurs
= valeur ajoute
- impts, taxes, charges de personnel

= Excdent Brut d'Exploitation (EBE)
- autres charges, dotations amortissements et provisions

+ autres produits
= rsultat d'exploitation
- charges financires
+ produits financiers
= rsultat courant avant impt
+ rsultat exceptionnel
- participation
- impt sur les bnfices
= rsultat net comptable
+ dotations amortissements et provisions

- reprises sur provisions
+ moins-value de cession
- plus-value de cession
= capacit d'autofinancement
- dividendes
= autofinancement
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Les ventes de marchandises, ou chiffre daffaires

Cet indicateur dactivit et surtout son volution font lobjet danalyses
dtailles, dpassant le cadre du compte de rsultat (voir chapitre 9).
Rappelons simplement ici que le chiffres daffaires est prsent hors
taxes, quil est exprim en valeur, et non en volume, et quun grand
nombre de paramtres peuvent expliquer son volution.
Mais le chiffre daffaires demeure le premier lment utilis pour ren-
dre compte de la capacit de lentreprise transformer ses poten-
tiels conomiques en crances clients.
La production
Cette rubrique ne sadresse quaux entreprises pratiquant une activit
de transformation industrielle ou de ventes de prestations de services.
Elle comprend :
la production vendue;
la production immobilise;
la production stocke.
Signalons que ce solde est peu utilis, principalement en raison du fait
quil nest pas homogne : les productions stockes et immobilises
sont valorises au cot de production, alors que la production vendue
lest au prix de vente. Enfin, les productions stockes et immobilises
nont aucun impact sur lenrichissement rel de lentreprise.
La marge commerciale
Utilise pour les entreprises qui pratiquent une activit purement com-
merciale (distribution de produits revendus en ltat) ou une activit
mixte (commerciale et industrielle), la marge commerciale traduit le
profit que lentreprise dgage sur ses oprations commerciales.
Elle a donc une importance toute particulire, notamment dans les
entreprises de ngoce et de distribution. Il est important dexaminer la
marge commerciale travers cinq aspects :
son montant en valeur absolue;
le taux de marge dgag p marge/ventes;
le coefficient de marge p marge/achats;
lvolution dans le temps de ces trois indicateurs;
la comparaison avec dautres secteurs.
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Calculer une marge commerciale

Une entreprise prsente les caractristiques suivantes :
chiffre daffaires de 500000 euros;
achats de matires premires, 70000 euros;
stock initial de matires premires, 20000 euros;
stock final, 10000 euros.
Quelle est la marge commerciale de cette entreprise?
Cot dachat des

Marge
= Ventes - matires
commerciale
consommes
Cot dachat des

Achats +/- Variation des stocks
matires = = 80000
70000 + (20000 - 10000)
consommes
Marge
= 500000 - 80000 = 420000
commerciale
Taux de marge = Marge commerciale : Ventes
420000 : 500000 = 84 %
1 euro de marge dgage 0,84 euro de marge commerciale
Cot dachat des

Coefficient de
= Marge commerciale : matires
marge
consommes
Coefficient
ou = 420000 : 80000 = 5,25
multiplicateur
1 euro dachat gnre 5,25 euros de marge
La valeur ajoute
La valeur ajoute produite par lentreprise montre sa capacit
crer de la richesse : alors que le chiffre daffaires concrtise sa capacit
vendre, la marge commerciale sa capacit matriser la relation achat-
vente, la valeur ajoute traduit loptimisation de la combinaison des
moyens de lentreprise, quils soient techniques, humains, financiers, etc.
Elle peut tre calcule de deux manires :
par diffrence entre la marge commerciale et la production,
dun ct, et lensemble des consommations de biens et servi-
ces fournis par des tiers, de lautre;
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par addition de lensemble des rmunrations des facteurs de

production.
Calcul de la valeur ajoute Calcul de la valeur ajoute

par diffrence par addition (rmunration de)
Impts et taxes (tat)

Marge commerciale + charges de personnel (travail)
+ production de l'exercice + charges financires (capital emprunt)
- achats d'approvisionnements + dotations amortissements
+ / - variation de stocks (investissements)
- autres achats et charges externes + autres produits et charges
+ rsultat (capitaux propres)
= valeur ajoute = valeur ajoute
La valeur ajoute est frquemment analyse en fonction de son poids

par rapport la valeur de production ou par rapport au chiffre
daffaires : cest le taux de valeur ajoute. Ce dernier est trs diffrent
dun type dentreprise lautre : une entreprise industrielle (investisse-
ments, donc amortissements) comme un cabinet de conseil (capital
humain, comme ressource essentielle) vont avoir tous les deux de forts
taux de valeur ajoute. Une socit de ngoce aura par contre un faible
taux de valeur ajoute.
Lexcdent brut dexploitation

Il sagit du premier solde de rsultat : il mesure les ressources que
lentreprise tire de son cycle dexploitation aprs avoir rmunr le tra-
vail (charges de personnel) et ltat (impts et taxes) : lEBE se calcule
en faisant la diffrence entre la valeur ajoute et les postes frais de per-
sonnel et impts et taxes. Il est brut, car il ne prend pas en compte la
politique financire de lentreprise, ni ses choix dinvestissement.
LEBE reprsente les ressources dgages par lentreprise et disponi-
bles pour maintenir et dvelopper son outil de production, pour rmu-
nrer les capitaux emprunts et les capitaux propres. Mesurant la
performance industrielle et commerciale de lentreprise, lEBE traduit
galement sa capacit dgager des ressources de trsorerie
rgulires partir de son exploitation courante.
Ce solde peut aisment tre compar dun secteur un autre.
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Le rsultat dexploitation
Il est gal lexcdent brut dexploitation moins les dotations aux pro-
visions et amortissements et les autres charges de gestion courante,
plus les autres produits de gestion courante. Comme lEBE, il est aussi
un indicateur de performance conomique, mais qui intgre cette
fois les consquences des choix de lentreprise en matire dinves-
tissement, de politique damortissements et de provisions. Il reste
cependant indpendant de la politique financire de lentreprise.
Trs utilis, le rsultat dexploitation est examin la fois sous langle
de lvolution dune anne sur lautre et sous la forme du ratio expri-
mant la marge dexploitation en pourcentage : rsultat dexploitation/
chiffres daffaires.
Le rsultat courant
Poursuivant la cascade du compte de rsultat, il prend en compte les
aspects financiers : il rsume le rsultat avant impts provenant de
lactivit normale et habituelle de lentreprise. Il est ensuite rparti
entre ltat (impts sur les bnfices), les salaris (participation) et les
actionnaires (dividendes). Outre son montant et son volution, le
rsultat courant est frquemment rapport au chiffre daffaires.
Le rsultat exceptionnel
Il est gal au solde net des produits et charges exceptionnels.
Le rsultat net comptable

Le rsultat net comptable est le solde final du compte de rsultat : rsultat
courant + rsultat exceptionnel - participation - impt sur les bnfices.
Il traduit davantage lenrichissement des actionnaires que la seule per-
formance conomique de lentreprise.
La capacit dautofinancement et lautofinancement

Ces notions sont traites dans le chapitre 3.
La comptabilit analytique
Le compte de rsultat permet de dterminer le montant du rsultat.
Lutilisation des soldes intermdiaires de gestion amliore la prsenta-
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tion et permet une plus grande lisibilit. Mais les informations restent
globales et ne donnent pas dindication prcise sur la manire dont se
forme le rsultat. Cest lobjectif de la comptabilit analytique : analy-
ser dans le dtail les charges, afin dvaluer les cots, pour compren-
dre la formation du rsultat.
la diffrence de la comptabilit gnrale, qui classe les charges du
compte de rsultat par nature (salaires; voyages, ), la comptabilit
analytique les ventile par destination (produit, gamme, service, ). La
comptabilit analytique a pour fonction de :
dterminer le cot et la rentabilit des marques, gammes ou
lignes de produits;
analyser lvolution des paramtres dexploitation, en les com-
parant notamment au budget ou au standard;
distinguer les charges variables, lies lactivit, des charges
de structure, considres comme fixes.
La comptabilit analytique, non obligatoire, dpend compltement de
la comptabilit gnrale qui lalimente.
Comptabilit gnrale Comptabilit analytique
Statut Obligatoire Non obligatoire
But tablir des comptes Comprendre les comptes
Priodicit Du mois l'anne Du jour l'anne
Destinataires Actionnaires/externe Dcisionnaires/interne
Utilisateurs Comptables/gestionnaires Gestionnaires/managers
Classification Charges par nature Charges par destination
Rgles Fixes par rglementation Fixes par lentreprise
Calcul de rsultat Global socit Spcifique produit
Contrle Commissaires aux comptes Auditeurs internes
Analyser les cots
La connaissance des cots est vitale pour orienter la stratgie de

lentreprise : au-del de la matrise de la rentabilit de chaque ligne de
produits, lentreprise utilise ces informations pour pousser une
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gamme plutt quune autre, pour fixer les prix de vente, pour dcider
de larrt de tel produit, etc. Elle sen sert galement pour valoriser ses
stocks tout au long du cycle dexploitation ou pour comparer les struc-
tures de cots de ses diffrentes usines. Plus lentreprise est impor-
tante, plus les systmes de suivi des cots sont dvelopps. Dans une
entreprise industrielle, on va chercher disposer de lvaluation du
cot chaque tape du cycle dexploitation, comme le montre le
tableau suivant.
Cycle achats Cot d'achat des matires
= prix d'achat
+ frais d'achat Transport, droits de douane,
+ frais internes Spcifiques ou communs

(service achat, quote-part locaux, )
Cycle fabrication Cot de production
= cot d'achat de matires des matires utilises
+ frais de fabrication Spcifiques ou communs (ateliers,

chanes, )
Cycle ventes Cot de revient
= cot de production Des produits vendus
+ frais de commercialisation Spcifiques ou communs (forces de

vente, publicit, )
La premire difficult qui se pose concerne laffectation des frais

communs une gamme de produits : comment affecter une partie
du cot du loyer de lusine sur un paquet de biscuits?
Btir un cot complet
Lensemble des charges peut tre clat en deux parties : les charges
directes, qui concernent directement un produit dtermin (par
exemple, les cots de matires premires ou des composants utiliss
dans la fabrication dun produit fini) et les charges indirectes, qui ne
sont pas directement lies au produit (frais de direction gnrale ou de
comptabilit dune usine, par exemple). Il a fallu trouver un systme de
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rpartition qui affecte une quote-part de ces charges chaque

produit : cest la mthode des cots complets. La dmarche est la
suivante :
dcoupage de lentreprise en sections ou centres danalyse p
service gestion du personnel, entretien, achats;
rpartition des charges indirectes dans ces sections;
clatement des sections en deux catgories, qui sont les cen-
tres danalyse principaux et les centres danalyse auxiliaires;
dversement des centres auxiliaires, qui ne participent pas
directement au processus de fabrication, dans les centres
principaux;
dtermination dune unit duvre pour affecter les princi-
paux centres aux produits.
Calcul dun cot complet

Lentreprise Vafor produit des petits pois extra fins surgels. Le cot direct
dune bote slve 0,50 euro, et son prix de vente 1,50 euro. Dmunie
de systme danalyse des cots, la Direction voudrait savoir si ce niveau
de prix de vente est adquat pour couvrir ses frais. Pour rpondre cette
question, il faut calculer le cot complet dune bote de petits pois.
Informations disponibles
Direction Comptabilit Expdition Fabrication Ventes
Cots
100000 50000 20000 100000 120000
indirects
La Direction travaille principalement la supervision des ventes (70 %),

et pour les trois autres services parts gales. La comptabilit peut tre
rpartie 50 % pour les ventes, 40 % pour la fabrication et 10 % pour
lexpdition. Les botes sont regroupes par 5 dans des colis avant dtre
expdies. Le seul lment suivi dans latelier de fabrication est le nom-
bre dheures de production : il faut 6 minutes pour produire une bote.
Le total des heures pour la priode est de 30000 heures. Enfin, les ventes
devraient atteindre 200000 botes.
1re tape
Identifier les centres auxiliaires, qui nont pas dinfluence directe sur la
production et les ventes. Il sagit clairement ici des activits de compta-
bilit et de Direction.
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2e tape
Vider ces centres auxiliaires dans les centres principaux en utilisant les
cls dactivit fournies.
Direction Comptabilit Expdition Fabrication Ventes
Cots
100000 50000 20000 100000 120000
indirects
Direction -100 000 10000 10000 10000 70000
60000
Comptabilit -60000
Centres
0 0 6000 24000 30000
auxiliaires
Centres
36000 134000 220000
principaux
3e tape
Dterminer les units duvre
Centres principaux Expdition Fabrication Ventes
Cots centres principaux 36000 134000 220000
Nature de l'unit duvre (nombre de colis (nombre (nombre de

expdis) d'heures de botes vendues)
production)
Quantit de l'unit d'uvre 40000 30000 200000

(200000/5)
Cot de l'unit d'uvre 0,9 4,47 1,1

= 36000/40000 = 134000/30000 = 220000/200000
4e tape
Affecter les units duvre au produit.
Une bote utilise 1/5 dunit duvre dexpdition (botes regroupes
par 5 dans les colis) : 0,9/5 = 0,18.
Une bote utilise 1/10 dunit duvre de fabrication (il faut 6 min, soit
1/10 dheure pour produire 1 bote) : 4,47/10 = 0,45.
Une bote utilise 1 unit duvre de vente (puisque les botes sont ven-
dues lunit) : 1,1.
Total = 1,73
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Conclusion
Le cot complet de la bote est de 2,23 euros (0,50 de cots directs +
1,73 de cots indirects). Lentreprise doit ajuster son prix de vente
(1,50 euro) ou revoir durgence la structure de ses cots.
Le systme des cots complets prsente lintrt de permettre dimpu-

ter aux produits des charges non directement affectables. Mais sa mise
en place est relativement lourde (imaginez lexemple ci-dessus appli-
qu des centaines de produits); de plus, il prsente un caractre ala-
toire li au choix des units duvre.
Utiliser les cots variables
Une autre analyse consiste sparer les charges fixes des charges
variables, puis calculer une marge sur cots variables : lensemble
des marges des diffrents produits est agrg et mesure la contribu-
tion de ces produits la couverture des frais fixes de lentreprise. On
vite ainsi de fastidieux calculs de rpartition de frais pour rechercher
un cot complet dont lutilit est parfois incertaine pour la prise de
dcision (voir exemple plus loin).
Les cots dune entreprise sont rpartis en deux catgories : cots
variables et cots fixes.
Les cots variables correspondent aux charges proportionnelles
lactivit, au volume de production (matires premires, main-duvre
directe).
Cots variables
Activit
Les cots fixes correspondent aux charges indpendantes du niveau de

production (loyers, frais des services de support, amortissement, etc.)
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Cots fixes
Activit
Dans la ralit, les cots fixes progressent par palier, par exemple lors
de nouveaux investissements. De mme, ils ne sont pas compltement
figs et peuvent tre ajusts en fonction de lactivit, mais ils ncessi-
tent davantage de temps pour sadapter de nouvelles situations.
Cots fixes
Activit
Marge sur cots variables (MSCV) = ventes - charges variables.
La marge sur cots variables est calcule par produit.
Rsultat dexploitation = marge sur cots variables - charges fixes.
Il ny a pas de rsultat analytique par produit, puisque les charges fixes

ne sont pas clates.
Cette approche, qui distingue les charges fixes des charges variables,
se rvle trs intressante en priode dincertitude conomique, car elle
permet de mesurer la volatilit du rsultat de lentreprise en cas de
variations fortes de son activit. La course permanente de certains
grands groupes pour adapter leurs frais fixes un niveau dactivit en
baisse (cf. groupes quipements tlphoniques) en est une illustration.
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Marge sur cots variables

Voici quelques donnes chiffres, pour lanne 2003, concernant les
entreprises Zico et Cozi, qui vendent les mmes produits au mme prix,
ralisent le mme chiffre daffaires et dgagent le mme profit.
Donnes chiffres
Anne 2003 Zico Cozi
Units vendues 10000 10000
Prix de vente 5 5
Ventes 50000 50000
Cots variables 4000 20000
Cots fixes 30000 14000
Rsultat 16000 16000

= ventes - cots variables -
cots fixes
Le march devenant trs difficile en 2004 devrait apporter une contrac-

tion des units vendues de 50 %. Les consquences seront-elles identi-
ques pour les deux entreprises?
Retraitons les donnes 2003 afin de dgager la marge sur cots varia-
bles et de comparer les structures dexploitation.
Anne 2003 Zico % des ventes Cozi % des ventes
Units 10000 10000
Prix de vente 5 5
Ventes 50000 100 % 50 000 100 %
Cots variables 4000 8% 20000 40 %

46000 30000
= ventes - cots variables
Unitaire
4,6 3,0
= marge/units
Cots fixes 30000 60 % 14000 28 %
Rsultat 16000 32 % 16000 32 %

= marge sur cots variables -
cots fixes
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Consquences dune baisse des volumes de 50 % en 2004
Units 5000 5000
Prix de vente 5 5
Ventes 25000 100 % 25000 100 %
Cots variables
(diminuent en proportion 2000 8% 10000 40 %
des units)

23000 15000
Unitaire
4,6 3,0
= marge/units
Cots fixes 30000 120 % 14 000 56 %
Rsultat -7000 - 28 % 1000 4%

cots fixes
Conclusion
La structure de cots de lentreprise Cozi lui permet de mieux absorber
la baisse de volume du march. Pensez-vous que, en consquence, sa
structure de cots soit prfrable celle de lentreprise Zico? Ne rpon-
dez pas trop vite
Pour avancer dans la rflexion, calculons les consquences dun retour-
nement du march conduisant les ventes 2004 20000 units contre
10000 en 2003.
Units 20 000 20000
Prix de vente 5 5
Ventes 100000 100 % 100000 100 %
Cots variables 8000 8% 40000 40 %

92000 60000
Unitaire = marge/units 4,6 3,0
Cots fixes 30000 30 % 14000 14 %
Rsultat 62000 62 % 46000 46 %

cots fixes
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Cette fois, lentreprise Zico tire le mieux son pingle du jeu. Dans ce
nouveau contexte, cest aussi sa structure de cots qui lui permet de
mieux profiter de la reprise du march!
Ce paradoxe apparent repose sur la notion de levier dexploitation :

lacclration du mouvement du rsultat est directement lie la struc-
ture des cots. Plus le poids des cots fixes est lev, plus leffet de
levier est important. Mais, comme nous lavons montr, un levier
dexploitation lev saccompagne dun risque plus grand en cas de
retournement la baisse du march.
Dans le prolongement de lanalyse en cots variables, il est intressant
de se demander partir de quel niveau dactivit lentreprise se trouve
en situation dquilibre : cest le calcul du seuil de rentabilit, ou
point mort.
Calculer un point mort
Point mort ou seuil de rentabilit dexploitation : point partir duquel la

marge sur cots variables quilibre les frais fixes.
Le point mort doit permettre de dterminer les quantits Q vendues

telles que :
marge sur cots variables = frais fixes;
marge sur cots variables cots fixes = 0.
Nous savons que :
Marge sur cots variables = quantits Q x marge unitaire.
Notre quation peut ainsi scrire, en remplaant la marge sur cots

variables par sa valeur ci-dessus :
(Quantits Q x marge unitaire) - cots fixes = 0
Quantits Q = cots fixes / marge unitaire.
Exemple
Reprenons lexemple des entreprises Zico et Cozi.
Pour Zico, le point mort = 30000/4,6 = 6522 units.
Pour Cozi, le point mort = 14000/3 = 4667 units.
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Avec un point mort plus bas, lentreprise Cozi prsente un profil moins
risqu que sa concurrente car elle arrive plus rapidement un niveau
dactivit qui lui permet de gnrer du profit. Par contre, elle retire un
moindre bnfice que Zico dune augmentation des quantits vendues
(levier dexploitation plus faible).
Le point mort est un outil simple qui permet lentreprise de sassurer

que sa structure de cots est bien compatible avec ses objectifs court
terme et den tirer les consquences, si ce nest pas le cas :
diminution des charges de structure (cots fixes);
augmentation de la marge sur cots variables par rduction
de cots ou hausse du prix de vente.
Le point mort prsente cependant quelques limites dans la ralit :
les charges variables ne sont jamais compltement propor-
tionnelles lactivit (elles le sont davantage si on recourt du
travail de nuit ou des heures supplmentaires pour absorber
une suractivit);
les charges fixes ne sont jamais compltement figes non
plus : une entreprise voyant ses ventes baisser fortement a
tendance baisser son point mort en rduisant ses cots fixes.
Mme global, loutil danalyse des cots variables (et son prolonge-
ment, le seuil de rentabilit) trouve sa place dans les outils de pilotage
de lentreprise. Il peut contribuer lapprciation a priori des cons-
quences des dcisions stratgiques de lentreprise.
Exemple
Le directeur marketing de lentreprise Zico veut engager une campagne
de publicit chiffre 30000 euros. Le Directeur gnral lui demande
combien dunits supplmentaires faudra-t-il vendre pour atteindre le
point mort? (Hypothse initiale : ventes = 10000 units).
Situation cots fixes initiaux 30000
Frais de campagne de publicit envisage 30000
Total cots fixes 60000
Calcul du nouveau point mort Cots fixes / marge unitaire
60000 /4,6
= 13043
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Lentreprise Zico devra augmenter ses ventes pour maintenir son seuil
de rentabilit : le volume actuel de ses ventes (10000 units) est inf-
rieur au point mort (13043 units) calcul en intgrant laugmentation
des cots fixes.
Quest-ce quun cot standard?
Les cots standards, ou prtablis, sont tablis lavance : ces cots,

valus pour une priode postrieure leur tablissement, servent de
rfrence pour mesurer et analyser les carts avec les cots rellement
constats.
Le cot standard est le pivot de lanalyse : prvisions - ralisations -
carts. Le cot rel est alors dtermin par lgalit suivante :
Cot rel = cot standard +/- cart.
Les intrts de cette mthode sont multiples :

faciliter le processus budgtaire (voir chapitre 7);
favoriser le travail de formalisation en obligeant construire
un cot thorique;
donner aux oprationnels des points de rfrence pour suivre
le droulement de lanne;
favoriser la lisibilit des analyses en se focalisant sur les carts
cots rels/cots standard;
permettre une plus grande ractivit par lidentification imm-
diate des mesures correctives prendre;
obtenir rapidement linformation, puisque les quantits relles
sont valorises au cot standard, sans avoir effectuer un fas-
tidieux calcul de cots complets.
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carts et cot standard

Une entreprise fabrique un produit A avec une matire premire Z.
Le cot standard stablit comme suit :
quantits standard produites, 1000 units;
quantit standard de matire utilise, 4 kg par unit de
produit;
prix standard de la matire, 2,5 euros le kg.
Les rsultats rels donnent :

quantits relles produites, 2000 units;
quantits relles de matires utilises, 6000 kg;
le service achats annonce avoir achet une valeur totale de
matire premire de 12000 euros.
Il faut dterminer le cot standard et les carts sur cots standards.
Cot standard
Quantit de
Quantit matire Z Valorisation
Cot unitaire
Quantits standard en Prix utilise de la
standard du
produites kg de standard au pour matire Z
produit A pour
prvues au matire Z kg de la produire utilise, au
1000 units
standard par unit matire Z 1000 units prix
produites
produite de produit standard
A
1000 4 2,5 4000 10000 10000/1000 = 10
carts
Quantit de
Quantit matire Z Valorisation
Cot unitaire
standard en Prix utilise de la
Quantits standard du
kg de standard au pour matire Z
produites produit A pour
matire Z kg de la produire utilise, au
relles 2000 units
par unit matire Z 2000 units prix
produites
produite de produit standard
A
2000 4 2.5 8000 20000 20000/2000 = 10
On applique tout dabord le standard aux quantits relles produites.

Puis on calcule les diffrents carts pour expliquer pourquoi le standard
prvoyait un cot total de production de 20000 euros, alors que le rel
montre un cot total de production de 12000 euros.
Deux carts sont distingus : lcart de consommation et lcart de prix.
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Lcart de consommation
Le standard avait prvu de consommer 4 kg de matire Z par unit pro-
duite, alors que dans la ralit la consommation a t de 3 kg par unit
produite (6000 kg/2000 units). Lcart de consommation, trs utilis
dans le monde industriel, se calcule comme suit :
cart de consommation = (quantit de matire Z utilise relle -

quantit de matire Z utilise standard) x prix standard de la matire Z.
Dans notre exemple : (6000 - 8000) x 2,5 = (-2000) x 2,5 = -5000 euros.
Lcart de prix
Le standard de prix dachat est de 2,5 euros le kilo de matire Z, alors
que, dans la ralit, le prix dachat est de 2 euros le kg de matire Z
(12000 euros/6000 kg).
Lcart de prix se calcule comme suit :
cart de prix = (prix rel de lunit de matire Z - prix standard de

lunit de matire Z) x (quantit relle de matire Z par unit produite x
quantit relle produite de A).
Dans notre exemple : (2,0 - 2,5) x (3 x 2000) = (- 0,5) x 6000 = -3000

euros.
Ces deux carts ngatifs sont favorables et confirment que les cots
rels sont infrieurs de 8000 euros [(-5000)+ (-3000)] aux cots stan-
dards pralablement calculs :
parce que lon a consomm moins de matire premire que
prvu par unit produite (3 kg par unit au lieu de 4 kg);
parce que cette matire premire a t achete moins cher que
prvu (2 euros le kg au lieu de 2,5 euros).
Les cots standard sont largement utiliss dans les activits industriel-
les, o il est facile de mettre en place des normes sur les prix dachat
de matires premires ou les temps machine ncessaires la produc-
tion dune unit. Leur mise en uvre pour analyser des activits de
type commercial, par exemple, est beaucoup plus dlicate.
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Dans tous les cas se pose la question de la juste fixation du

standard : trop accessible, il perd de sa crdibilit; trop ambitieux, il
dcourage les oprationnels.
Que signifie le calcul en cot marginal?

Cela veut dire que lon analyse limpact sur les profits dune fluctuation
dactivit.
Cot marginal
Une entreprise de meubles fabrique et vend des tables en bois prcieux.
Elle produit habituellement 100 tables par mois. Le cot variable uni-
taire est de 300 euros, le prix de vente unitaire de 1200 euros. Les cots
de structure sont de 60000 euros par mois.
Le directeur commercial revient de sa tourne en Suisse, avec une com-
mande de 50 tables supplmentaires, au prix de vente exceptionnel de
850 euros. Compte tenu du caractre urgent de la commande, lentre-
prise doit engager 20000 euros pour recruter du personnel temporaire.
Le directeur gnral pense quil ne faut pas accepter cette commande,
argumentant que le prix de vente est infrieur sa marge sur cot varia-
ble. Le directeur commercial ne sait que rpondre.
Quelle est votre analyse pour aider cette entreprise prendre la bonne
dcision?
Calcul de la marge et du rsultat dans la situation actuelle
Donnes Nombre
Total
unitaires de tables
Ventes 1200 100 120000
Cots variables 300 100 30000

900 100 90000
Cots fixes 60000
Rsultat
30000
= marge sur cots variables - cots fixes
Ce tableau semble confirmer la position du directeur gnral : le prix de

vente de la table suisse (850 euros) va dtriorer la marge sur cots
variables (900 euros). Prsentons maintenant limpact marginal de cette
commande supplmentaire sur le rsultat de lentreprise.
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Calcul de limpact de la commande supplmentaire
Donnes Nombre
Total
unitaires de tables
Ventes 850 50 42500

550 50 27500
Cots fixes supplmentaires 20000
Rsultat
7500
La commande suisse reprsente donc un apport positif pour le rsultat

de lentreprise qui passe de 30000 euros, avant la commande suppl-
mentaire suisse, 37500 aprs.
Trs heureux davoir convaincu (avec votre aide!) le directeur gnral, le
directeur commercial, emport par son lan, lui fait une nouvelle
proposition : baisser le prix de vente de toutes les tables de 1200
850 euros (puisque la commande suisse est profitable). Il lui affirme
quil en vendra alors deux fois plus, cest--dire 200 par mois! En pro-
portion de ce que nous avons vu dans le cadre de la commande excep-
tionnelle prcdente (50 tables supplmentaires, 20000 euros de cots
fixes en plus), il faut rajouter 40000 euros de frais fixes supplmentaires
pour les 100 units additionnelles.
Quelle est votre opinion sur cette dernire suggestion du directeur
commercial?
Consquences de cette proposition
Calculs Nombre Cot

unitaires de tables unitaire
Ventes 850 200 170000

550 200 110000
Cots fixes (60000 + 40000) 100000
Rsultat
10000
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Surprise! Alors que les ventes doublent (passant de 100 200 tables),
le rsultat de lentreprise est divis par 3 (passant de 30000
10000 euros), lorsquon baisse le prix de vente unitaire de 1200
850 euros.
Le raisonnement qui conduit accepter la commande suisse nest pas
rentable, lorsquil est tendu toute lentreprise : il doit rester marginal
et ne porter que sur une part rduite de lactivit.
Le calcul du cot marginal correspond laccroissement des cots

rsultant de la production dune unit supplmentaire : il est gal au
total des charges variables ncessaires la fabrication de cette unit
supplmentaire et des ventuelles charges fixes complmentaires.
Garder son esprit critique

Le cas suivant va nous permettre de mettre en application quelques
notions abordes dans ce chapitre, tout en gardant lesprit que lon
peut parfois faire dire ce que lon veut aux chiffres!
La socit Chocobon fabrique et commercialise des tablettes de cho-
colat croquer base de cacao du Guatemala. Les produits sont ven-
dus travers deux circuits de distribution : les supermarchs et les
grands magasins. Deux rfrences de tablettes sont historiquement
prsentes dans le catalogue de Chocobon : lExotique 70 % de
cacao, lIntense 80 % de cacao. En 2004, lentreprise lance une nou-
velle tablette trs haut de gamme : lUnique, contenant 95 % de cacao.
Vous disposez des informations suivantes.
Dtail des prix de vente et des prix de revient
En euros Exotique Intense Unique
Prix de vente 2 2,5 3,5
Units vendues 50000 55000 4000
Cots unitaires
Cacao 0,3 0,4 0,6
Autres matires 0,2 0,2 0,1
Fabrication 0,5 0,5 0,5
Conditionnement 0,2 0,2 0,3
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Vous disposez galement dinformations sur dautres cots :

le loyer de lusine slve 10000 euros. Il est rparti moiti/
moiti sur les tablettes lExotique et lIntense;
les frais de structure (direction, comptabilit, achats, ) se
montent 40000 euros et sont affects 40 % sur lExotique
et 60 % sur lIntense. Lentreprise ne souhaite pas imputer de
quote-part de frais sur lUnique, considrant quil sagit dun
produit en lancement;
les frais de la force de vente (5000 euros) sont clats parts
gales sur les trois types de tablettes de chocolat;
une campagne de publicit a soutenu le lancement de lUni-
que (20000 euros). Pensant que cette campagne aura des
rpercussions favorables sur lensemble de la marque Choco-
bon, la Direction dcide den imputer les frais hauteur de
50 % sur lUnique et 25 % sur chacune des deux autres
tablettes;
les dpenses de promotion ne concernent que les tablettes
historiques (15000 euros pour chacune).
Le directeur gnral pense que la tablette lExotique pnalise lentre-
prise et quil faudrait arrter sa commercialisation. Il demande son
nouveau directeur financier :
dtablir un compte dexploitation par produit avec les rgles
actuelles;
de donner un avis sur lavenir de lExotique;
de proposer, ventuellement, des adaptations la mthodolo-
gie utilise.
Calcul des cots variables
En euros Exotique Intense Unique
Units vendues 50000 55000 4 000
Cots unitaires :
Cacao 0,3 0,4 0,6
Autres matires 0,2 0,2 0,1
Fabrication 0,5 0,5 0,5
Conditionnement 0,2 0,2 0,3
Cot variable unitaire 1,2 1,3 1,5
Cots variables totaux 60000 71500 6000
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Construction du compte dexploitation

Les comptes sont prsents en liste afin de faciliter leur analyse. En uti-
lisant les mthodes de rpartition prconises par le directeur gnral,
on obtient le compte dexploitation suivant.
Compte dexploitation
En euros Exotique Intense Unique Total
Chiffre d'affaires 100000 137500 14000 251500
Cot de revient 60000 71 500 6000 137500
Marge brute 40 000 66000 8000 114000
Publicit 5000 5000 10000 20 000
Promotion 15000 15000 0 30000
Total moyens marketing 20000 20000 10000 50000
Frais de force de vente 1667 1667 1667 5000
Frais de structures 16000 24000 0 40000
Loyers 5000 5000 0 10000
Total frais de fonctionnement 22667 30667 1667 55000
Rsultat
= marge brute - moyens marketing -2667 15333 -3 667 9000
- frais de fonctionnement
La prsentation permet de souligner les grandes tapes de la vie dun

produit : sa fabrication qui dgage une marge brute; les efforts marke-
ting pour dvelopper les ventes; les frais gnraux et de structure pour
assurer lintendance. Le directeur financier choisit cette prsentation en
essayant de classer les frais du plus variable au plus fixe, afin davoir
une ide de la flexibilit de la structure de cots.
Le directeur financier doit maintenant se prononcer sur labandon
ventuel de la tablette lExotique.
En premire approche, sa rentabilit ngative milite en faveur dun arrt
immdiat de la production de cette tablette. Mais examinons les con-
squences de cette dcision pour lentreprise (en tenant compte du fait
que les frais de publicit sont alors ramens 15000 euros, imputs
lIntense hauteur de 33 % et lUnique hauteur de 67%).
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Chiffre d'affaires 0 137500 14000 151500
Cot de revient 0 71500 6000 77500
Marge brute 0 66000 8000 74000
Publicit 0 5000 10000 15000
Promotion 0 15000 0 15000
Total moyens marketing 0 20000 10000 30000
Frais de structures 0 32000 8000 40000
Loyers 0 5000 5000 10000
Total frais de fonctionnement 0 39500 15 500 55000
Rsultat 0 6500 -17500 -11000
Alors que lentreprise Chocobon est profitable, labandon dune ligne a

priori dficitaire, loin de lui faire gagner de largent, provoque leffet
contraire et fait mme passer la socit en perte!
Cette situation sexplique par le fait que la ligne lExotique absorbe des
frais fixes et participe ainsi la formation du rsultat. Il ne faut pas sup-
primer la tablette lExotique, sauf si les ventes peuvent se reporter mas-
sivement sur les autres tablettes ou si lentreprise dcide de rduire
drastiquement ses cots fixes.
En dernire alternative, le directeur financier propose damliorer la
rpartition des diffrents cots, en affectant les loyers et frais de struc-
ture au prorata du chiffre daffaires ralis et en considrant que les
frais de publicit sont entirement spcifiques la tablette lUnique. Il
obtient le calcul suivant :
Chiffre d'affaires 100000 137500 14 000 251500
Cot de revient 60000 71500 6000 137500
Marge brute 40000 66000 8000 114000
Publicit 0 0 20000 20000
Promotion 15000 15 000 0 30000
Total moyens marketing 15000 15 000 20000 50000
.../...
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Frais de structures 15 905 21869 2227 40000
Loyers 3976 5467 557 10000
Total frais de fonctionnement 21547 29003 4450 55 000
Rsultat 3453 21997 -16450 9000
Le rsultat final est le mme, seule la rpartition change. Mais cet cla-
tement, diffrent par produit, modifie les dcisions stratgiques que
lentreprise peut tre conduite prendre.
Le directeur gnral estime la dmarche plus logique, mais il se
demande combien de tablettes lUnique faudra-t-il vendre pour arriver
quilibrer son exploitation sur cette ligne de produit (les frais fixes ne
sont pas recalculs en fonction du nouveau chiffre de ventes).
Calcul du point mort de la gamme lUnique
L'Unique
Moyens marketing 20000
Frais de fonctionnement 4450
Cots fixes
24450
= moyens marketing + frais de fonctionnement
Marge brute 8000
Units vendues 4000
Marge unitaire sur cots variables

2
= marge brute/units vendues
Point mort 12225

= cots fixes/marge unitaire sur cots variables tablettes
Pour arriver au point dquilibre dexploitation sur cette gamme de pro-

duit (marge sur cots variables = frais fixes), la socit Chocobon doit
vendre un minimum de 12225 tablettes de lUnique et ainsi faire plus
que tripler ses ventes pour passer de 4000 12225 units vendues.
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Quizz Matriser le compte dexploitation
Vrai ou faux?
1. Le compte de rsultat prend en compte les dlais de paiement.

2. Les ventes sont comptabilises hors taxes.
3. Les amortissements ne sont pas une charge puisque lentreprise
ne les paie pas.
4. Les intrts demprunt constituent une charge.
5. Le point mort, cest quand lentreprise gagne de largent.
6. Il faut supprimer tous les produits dont le rsultat est ngatif.
7. Les frais de personnel sont des frais fixes.
8. Le remboursement dun emprunt amliore le rsultat.
9. Une entreprise bnficiaire est toujours liquide.
10. LEBE ne prend pas en compte la politique financire de lentre-
prise.
Rponses
1. Faux, les dlais de rglement et dencaissement nont aucune

influence.
2. Vrai.
3. Faux!
4. Vrai, une charge financire.
5. Faux, cest lorsque la marge sur cots variables quilibre les frais
fixes.
6. Pas forcment, voir exercice!
7. Cela dpend, personnel intrimaire et rmunration variable par
exemple.
8. Faux, cela na aucune influence sur le compte de rsultat.
9. Faux, elle peut connatre des problmes de liquidit.
10. Vrai, cest pour cela quil est brut.
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Matriser les outils
Chapitre 3
Financer le cycle
dexploitation
Je suis brouill avec la trsorerie, parce que je regarde largent

comme un engrais et quils le regardent comme la rcolte.
J. JOUBERT
Du bilan au besoin en fonds de roulement
Nous venons de voir dans les chapitres prcdents que :

lentreprise a besoin de ressources financires pour financer
les moyens conomiques (emplois) ncessaires son activit;
le bilan reprsente cet quilibre;
lentreprise enregistre les oprations de lanne et compare les
recettes (produits) avec les dpenses (charges) pour en dga-
ger un rsultat; cest la fonction du compte de rsultat.
Il nous reste voir comment interviennent, dans ce schma, les flux
financiers dentre et de sortie afin de les relier au bilan et au compte
de rsultat.
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Les cycles de lentreprise
Le fonctionnement de lentreprise peut tre analys partir de trois

grands cycles :
exploitation;
investissement;
financement.
Le cycle dexploitation
Il sagit du cycle central : vendre des biens ou des services des tiers
(les clients) constitue lactivit principale de lentreprise. Le cycle
dexploitation se traduit par une suite doprations dont la premire est
gnralement une commande un fournisseur et la dernire un
encaissement client. Pour une entreprise industrielle, le cycle dexploi-
tation se dcompose en plusieurs tapes :
lapprovisionnement, qui correspond lacquisition dun
stock de matires premires, de composants, darticles de con-
ditionnement ou de fournitures; ce stock est ensuite
consomm pour la production;
la production, qui en ajoutant des savoir-faire technologi-
ques, humains et conomiques transforme les approvisionne-
ments en produits finis;
le stockage des produits finis, en attendant la vente;
la vente, phase finale du compte dexploitation;
lencaissement de la crance client, phase finale du cycle
dexploitation.
Les tapes du cycle dexploitation dpendent de lactivit de lentre-
prise. Une entreprise dimport-export ou une entreprise de ngoce
international ont un cycle trs simplifi qui se traduit par les seules ta-
pes dachat / revente, dune part, encaissement, dautre part. Un
groupe de distribution assume la totalit du cycle, hormis la fonction
de production. Enfin, un groupe industriel suit la totalit du cycle, en le
complexifiant parfois par lajout de production den-cours et de stoc-
kages intermdiaires.
En consquence, la dure du cycle dexploitation varie considrable-
ment dun secteur un autre : longue pour un fabricant davions ou un
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FINANCE R LE CYCL E D EXPL OIT AT ION 95
producteur-ngociant de vins de champagne, courte pour une chane

de supermarchs, nulle pour une entreprise de services qui se fait
payer comptant.
Le cycle dexploitation a plusieurs caractristiques :
il est une succession doprations dchanges de biens ou de
services, en contrepartie dun flux montaire;
ces oprations donnent naissance des dettes (achats auprs
des fournisseurs, paiement des salaires, ) et des crances
(ventes aux clients);
enfin, et surtout, il nexiste pas forcment de simultanit
entre les flux rels, correspondant des livraisons physiques
de biens et de services, et les flux montaires correspondant
leurs rglements. Au-del de la dure du cycle dexploitation,
les dlais de paiement consentis par les fournisseurs et ceux
octroys aux clients augmentent encore le dcalage entre flux
rels et flux montaires.
Le tableau suivant rsume ces notions.
Cycle dexploitation
tapes Flux physique Flux montaire Impact sur la

trsorerie
Approvisionnement Achat matire Paiement frais lis

lachat
Rglement Rglement

fournisseur
Stockage Entre matire Cots stockage
Fabrication Mise en uvre Paiement main-

duvre, nergie
Stockage Entre produits finis Cots stockage
Vente Livraison produits Paiement frais lis

finis la vente
Encaissement Rglement client +
Lentreprise doit financer les achats fournisseurs, puis son activit de

fabrication et ses oprations de stockage, avant de rcuprer des recet-
tes lors du rglement de ses clients.
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Le cycle dinvestissement
Les investissements reprsentent les actifs utiliss par lentreprise
pour mener bien son activit dexploitation : il peut sagir dimmobi-
lisations physiques (terrains, immeubles, machines, outillage, etc.),
dimmobilisations incorporelles (brevets, etc.) ou dimmobilisations
financires.
Les investissements, pralable la production, ont pour objectifs prin-
cipaux laugmentation des quantits produites, dans le cas dinvestis-
sements de capacit ou dacquisition dune nouvelle technologie, et
lamlioration des prix de revient, dans le cas dinvestissements de pro-
ductivit.
Le cycle dinvestissement dbute avec lachat initial et sachve avec la
cession ou la mise au rebut de lactif considr. Comme le cycle
dexploitation, il est une succession de dpenses et de recettes. Il pr-
sente cependant deux diffrences importantes :
sa dure est souvent plus longue;
la difficult apprhender les recettes engendres par les
investissements.
Le cycle de financement
Ce cycle regroupe lensemble des oprations financires de
lentreprise :
remboursement des emprunts existants ou contraction de
nouveaux emprunts;
augmentation des capitaux propres;
rpartition du rsultat de lexercice.
Nous reviendrons sur le sujet des financements dans le chapitre 5
consacr la politique financire.
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Diffrents cycles pour une entreprise

La socit PCB, leader dans le domaine de la ventilation individuelle,
dcide dimplanter une nouvelle filiale en Espagne. Cette filiale, PCB Ib-
rica, est cre le 1er janvier 2004.
Pour fabriquer les ventilateurs, la socit a besoin dacqurir des machi-
nes et outillages dune valeur de 10 millions deuros : leur financement
est assur par un emprunt bancaire de 8 millions, remboursable en 4
ans par deux annuits, le 30 mai et le 30 novembre. Les machines sont
achetes et finances ds la cration de la filiale : elles sont amorties
linairement en 5 ans. Les intrts de lemprunt slvent 25000 euros
payables chaque mois.
Les achats de matires premires et de composants sont de 1 million
deuros par mois. PCB Ibrica rgle les fournisseurs 60 jours.
Compte tenu des dlais dinstallation et de constitution des stocks, les
ventes ne pourront commencer quau mois de fvrier. Les clients paient
90 jours et les ventes prvisionnelles sont estimes 3 millions par
mois.
Les salaires reprsentent chaque mois un montant de 800000 euros.
Les autres frais, 500000 euros par mois, sont payables 30 jours.
Quels sont lexploitation et le rsultat de PCB Ibrica en 2004? Quelle
est la situation de trsorerie de la filiale pour la mme anne?
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Exploitation et rsultat avant impt de PCB Ibrica en 2004

Construction de lexploitation
Anne 2004 Total
Ventes 33000000 3000000 x 11 : ventes partir de fvrier
Achats 12000000 1000000 par mois
Marge commerciale 21000000 33000000 - 12000000
Frais de personnel 9 600000 800000 x 12
Autres frais 6000000 500000 x 12
Dotation 2000000 10000000 x 20 %: amortissement sur 5 ans
Rsultat d'exploitation 3 400000 21000000 - 9600000 - 6000000 - 2000000
Frais financiers 300000 25000 x 12
Rsultat total 3100000 3400000 - 300000
Exploitation
Marge Frais Dotation Rsultat

Anne Autres Frais Rsultat
Ventes Achats commer- de Amortis- d'exploi-
2004 frais financiers total
ciale personnel sements tation
Janv. 0 1 000 000 - 1 000 000 800 000 500 000 166 667 - 2 466 667 25 000 - 2 491 667
Fv. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Mars 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Avril 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Mai 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Juin 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Juill. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Aot 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Sept. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Oct. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Nov. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Dc. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
TOTAL 33 000 000 12 000 000 21 000 000 9 600 000 6 000 000 2 000 000 3400 000 300 000 3 100 000
Le rsultat mensuel est lgrement suprieur 500000 euros ds le

mois de fvrier. Avec un tel niveau de rsultat, PCB Ibrica semble donc
trs bien partie!
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Trsorerie de PCB Ibrica en 2004

La situation se prsente tout autrement.
Trsorerie
Anne Paiements Rglements Frais de Autres Frais Investisse- Rembour- Trsorerie Trsorerie
Emprunt
2004 clients fournisseurs personnel frais financiers ment sement mensuelle cumule
Janv. - 800 000 - 25 000 - 10 000 000 8 000 000 - 2 825 000 - 2 825 000
Fv. - 800 000 - 500 000 -25 000 - 1 325 000 - 4 150 000
Mars - 1 000 000 - 800 000 -500 000 - 25 000 - 2 325 000 - 6 475 000
Avril - 1 000 000 - 800 000 -500 000 - 25 000 - 2 325 000 - 8 800 000
Mai 3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 - 9 125 000
Juin 3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 8 450 000
Juill. 3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 7 775 000
Aot 3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 7 100 000
Sept. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 6 425 000
Oct. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 5 750 000
Nov. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 - 6 075 000
Dc. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 5 400 000
TOTAL 24 000 000 - 10 000 000 - 9 600 000 - 5 500 000 - 300 000 - 10 000 000 8 000 000 - 2 000 000 - 5 400 000
Les ventes dbutant en fvrier se traduisent par des encaissements

clients trois mois aprs, en mai. Dans les rglements fournisseurs et les
autres frais, les dlais de paiement sont pris en compte. Les frais de per-
sonnel sont pays la fin de chaque mois. La dotation aux amortisse-
ments a un impact sur le compte de rsultat, mais ne se traduit par
aucune sortie de trsorerie. Enfin, les 10 millions dinvestissement et les
8 millions demprunt ont une consquence sur la trsorerie, mais nont
pas dimpact sur le compte de rsultat.
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La trsorerie est ngative toute lanne. aucun moment, PCB Ibrica

ne dispose des finances ncessaires pour payer ses fournisseurs et ses
salaris. Sans le soutien de la maison-mre, la filiale aurait d fermer ses
portes. Sa rentabilit nest pas en cause, alors que se passe-t-il?
Pour rpondre cette question, nous allons considrer que PCB Ibrica,
soutenue par le groupe, poursuit son activit en 2005, dans les mmes
conditions dexploitation quen 2004 (par souci de simplification, nous
considrons quil ny a pas dincidence de phnomnes de stockage).
Le compte de rsultat devient :
Nouveau compte de rsultat
Anne 2005 Total
Ventes 36000000 3000000 x 12
Achats 12000000 1000000 par mois
Marge commerciale 24000000 36000000 - 12000000
Frais de personnel 9600000 800000 x 12
Autres frais 6000000 500000 x 12
Dotation
2000000 10000000 x 20%
amortissements
Rsultat d'exploitation 6400000 24000000 - 9600000 - 6000000 - 2000000
Frais financiers 300000 25000 x 12
Rsultat total 6100000 6400000 - 300000
Le rsultat progresse rapidement au cours de cette deuxime anne

dexploitation. Quen est-il de la trsorerie?
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Trsorerie
Anne Paiements Rglements Frais de Autres Frais Rembour- Trsorerie Trsorerie

2005 clients fournisseurs personnel frais financiers sement mensuelle cumule
Janv. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 4 725 000
Fv. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 4 050 000
Mars 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 3 375 000
Avril 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 2 700 000
Mai 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 - 3 025 000
Juin 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 2 350 000
Juill. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 1 675 000
Aot 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 1 000 000
Sept. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 325 000
Oct. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 350 000
Nov. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 25 000
Dc. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 700 000
TOTAL 36 000 000 - 12 000 000 - 9 600 000 - 6 000 000 - 300 000 - 2 000 000 6 100 000
En 2005, la trsorerie sest amliore fortement pour devenir positive :

les rglements clients sont perus chaque mois et il ny a pas dinvestis-
sement supplmentaire.
Nous constatons, travers cet exemple, que le cycle dexploitation
gnre un besoin de financement d deux dcalages : le dcalage li
la dure du cycle dexploitation (achats et investissements sont rali-
ss avant les premires ventes) et le dcalage li aux dlais de rglement.
22 mois dexploitation sont ncessaires pour parvenir une trsorerie
cumule positive, en octobre 2005, alors que la filiale dgage un rsultat
positif depuis fvrier 2004.
Sans le soutien du groupe, PCB Ibrica naurait pu franchir cette tape :
il est impossible de continuer faire fonctionner une entreprise sans
payer ses salaris.
Lexemple prcdent montre limbrication des trois cycles de

lentreprise : exploitation avec lensemble des oprations courantes;
investissement avec lachat de loutillage; financier avec le recours
lemprunt.
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De plus, les mmes transactions ont des consquences diffrentes

dans lexploitation et sur la trsorerie.
Enfin, nous pouvons tirer un premier enseignement essentiel de cette
tude : rentabilit ne signifie pas liquidit. Nous reviendrons sur ces
notions dans le chapitre 5.
Cette dcomposition de lactivit de lentreprise montre bien que,
chaque cycle sont associs des mouvements dentre et de sortie
de trsorerie. Chaque opration engendre des besoins de finance-
ment ou procure des ressources financires.
La liquidit de lentreprise dpend du bon quilibre entre ses besoins
et ses ressources. Le bilan fonctionnel va nous aider apprhender ce
nouvel quilibre.
Le bilan fonctionnel
La prsentation traditionnelle du bilan donne une image instantane

des avoirs et des engagements de lentreprise. On peut galement
reprsenter le bilan sous une forme moins comptable et plus
financire : cest le bilan fonctionnel.
Le bilan fonctionnel est un regroupement synthtique des grandes
masses du bilan, qui vise mettre en vidence les cycles de lentreprise
et les ressources et les emplois qui sy rattachent :
les emplois durables ou stables, qui demeurent moyen ou
long terme dans lentreprise (terrains, constructions, machines,
etc.);
les ressources durables ou stables, comme les capitaux pro-
pres ou les dettes qui sinscrivent dans une relation de dure;
les emplois et ressources dexploitation lis lactivit normale
de lentreprise;
les emplois et ressources de trsorerie (soldes dbiteurs et cr-
diteurs des comptes bancaires de lentreprise).
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Bilan fonctionnel
Actif Passif
Emplois Capitaux Ressources

Immobilisations
durables permanents durables
Capitaux
propres
Dettes terme
Emplois Actifs Dettes Ressources

cycliques d'exploitation d'exploitation cycliques
Stocks Fournisseurs
Crances clients Autres dettes
Autres crances
Trsorerie Trsorerie
Trsorerie Trsorerie
(soldes (soldes
nette nette
dbiteurs) crditeurs)
Pour tablir ce bilan fonctionnel, lentreprise doit se livrer un certain

nombre de retraitements du bilan comptable, dont les plus importants
sont les suivants :
les immobilisations sont exprimes en valeur brute (hors
amortissements);
les ressources durables comprennent en premier lieu lensemble
du capital, des rserves, du report nouveau, du rsultat de
lexercice; on y ajoute les amortissements, considrs comme
une pargne compltant les capitaux propres; enfin, les dettes
long et moyen terme compltent les ressources durables;
les lments dexploitation sont pris en compte pour leur
valeur nette (dduction faite des provisions pour dprciation
et crances douteuses), car les ventuelles provisions peuvent
se transformer en dettes;
la trsorerie intgre les liquidits et les disponibilits des
comptes dactif ainsi que les concours bancaires et soldes cr-
diteurs des comptes de passif.
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Fonds de roulement et besoin en fonds de roulement
Dans la prsentation du bilan fonctionnel, lanalyse par cycle est com-

plte par la notion de durabilit ou de permanence des emplois et
des ressources utilises par lentreprise : les besoins de long terme
doivent tre couverts par des ressources long terme.
Ainsi, le cycle dinvestissement est constitu par lacquisition dimmo-
bilisations, qui sont des emplois durables. Le bilan fonctionnel met en
vidence la ncessit dassurer le financement de ces emplois durables
par des ressources durables.
Ressources stables (capitaux permanents) - immobilisations

= fonds de roulement
Le fonds de roulement (FR), qui peut tre positif ou ngatif, sert cou-
vrir les besoins en financement du cycle dexploitation.
Le cycle dexploitation entrane des dcalages entre, dune part, les
charges non consommes, telles que les stocks, ou les produits non
encore perus, tels que les crances clients, et, dautre part, les charges
non encore payes, dettes fournisseurs.
Besoin dexploitation - ressources dexploitation

(stocks et en-cours clients) - (crdit fournisseurs)
= besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR), galement connu sous le nom

de besoin en financement dexploitation, traduit le besoin en finan-
cement net gnr par lactivit dexploitation. Il est possible de distin-
guer le BFR li lexploitation du BFR hors exploitation; ce dernier
concerne notamment les dettes fiscales.
Le schma ci-dessous dcrit larticulation entre fonds de roulement,
besoin en fonds de roulement et trsorerie.
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Emplois
durables
Ressources
durables
Fonds de
roulement
Besoin en fonds
de roulement
Emplois
dexploitation
Ressources
dexploitation
Trsorerie nette
Emplois Ressources
de trsorerie de trsorerie
Les ressources durables, suprieures aux emplois durables, dgagent

un fonds de roulement positif. Les stocks et en-cours clients, sup-
rieurs aux dettes fournisseurs, engendrent un besoin en fonds de rou-
lement.
Ce besoin en fonds de roulement, li lactivit de lentreprise, prsente
un caractre rptitif quil faut financer par des ressources stables : le
fonds de roulement.
Lorsque la couverture du besoin en fonds de roulement est assure
par le fonds de roulement, lexcdent constitue un solde positif de tr-
sorerie.
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Fonds de roulement = ressources durables - emplois durables

Besoin en fonds de roulement = emplois dexploitation - ressources
dexploitation
Trsorerie = fonds de roulement - besoin en fonds de roulement
Calcul dun besoin en fonds de roulement

Le 31 dcembre 2003, la socit Martin vous communique les lments
suivants : elle dispose de machines pour une valeur brute de 1000,
damortissements cumuls de 300, de stocks de 200, dun en-cours
clients de 600 et dun solde bancaire dbiteur de 50.
Le capital est constitu de 150 actions 5 euros, les rserves se montent
100 euros. Par ailleurs, les dettes fournisseurs slvent 200 et un
emprunt bancaire 10 ans figure au bilan pour un montant de 300.
Enfin, des provisions pour dprciation des stocks (montant de 50) et
risque clients (100) ont t constitues.
La socit Martin vous demande de construire son bilan classique, puis
le bilan fonctionnel, enfin, de calculer son besoin en fonds de roule-
ment.
Bilan classique
Actif Passif
Immobilisations brutes 1000 Capital 750
Amortissements -300 Rserves 100
Rsultat 50
Stocks bruts 200
Provisions pour dprciation -50 Emprunts bancaires 300
Crances clients brutes 600 Fournisseurs 200
Provisions pour dprciation -100
Banque 50
Total 1400 Total 1400
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Bilan fonctionnel
Actif Passif
Immobilisations brutes 1000 Capitaux propres 900
Dettes long terme 300
Emplois durables 1000 Amortissements 300
Stocks nets 150
Clients nets 500 Ressources durables 1500
Emplois d'exploitation 650 Ressources dexploitation 200
Trsorerie 50 Trsorerie
Le fonds de roulement est gal la diffrence entre les ressources dura-

bles et les emplois durables : fonds de roulement = 1500 - 1000 = 500.
Le besoin en fonds de roulement reprsente la part du cycle dexploita-
tion que lentreprise doit financer : besoin en fonds de roulement = 650
- 200 = 450.
Le fonds de roulement est suffisamment important pour assurer le
financement des besoins dexploitation et dgager une trsorerie (500 -
450 = 50), que lon retrouve bien en banque.
La trsorerie apparat comme le rsum de lquilibre financier de

lentreprise. Si le fonds de roulement est suprieur au besoin, la trso-
rerie est positive. Dans le cas contraire, sa situation ngative reflte un
dsquilibre dont les causes sont rechercher dans une insuffisance
de fonds de roulement, dans un besoin de fonds de roulement excessif
ou dans la combinaison des deux facteurs.
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Caractristiques du besoin en fonds de roulement
Il est permanent
Le besoin en fonds de roulement rsume le financement du cycle
dexploitation de lentreprise. Il est constitu dactifs circulants : stocks
+ crances clients - dettes fournisseurs.
Or, les comptes lis au cycle dexploitation courante prsentent tous un
caractre liquide ou exigible : les stocks seront consomms ou ven-
dus, les crances clients seront payes et transformes en monnaie, les
dettes fournisseurs seront rgles. Du fait du renouvellement des op-
rations dexploitation et du caractre continu de lactivit de lentre-
prise, la dure de vie des actifs circulants est courte. Mais, dans le cadre
de la continuit de lexploitation, ces actifs circulants sont remplacs au
fur et mesure de leur consommation.
Il faut sans cesse financer ce besoin dexploitation, liquide, mais que
son renouvellement perptuel transforme en besoin permanent.
Il est fortement variable dans le temps

La permanence du besoin en fonds de roulement nempche pas une
ventuelle grande volatilit dans son volution, tout au long de lanne.
En effet, le niveau du BFR est troitement corrl au cycle dexploitation,
donc lactivit de lentreprise. Celle-ci peut connatre dimportantes
fluctuations saisonnires entranant, pour les ventes, des priodes suc-
cessives de pleine activit et de calme plat.
La fluctuation des ventes provoque alors des fluctuations dans le
besoin en fonds de roulement.
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Besoin en fonds de roulement et activit

La socit Robotix vend des robots mnagers. Son activit est marque
par une grande saisonnalit des ventes. Avec les informations suivantes,
calculez le besoin en fonds de roulement la fin de chaque priode.
Au 31 dcembre 2003 :
les stocks se montent 500;
les crances clients 3000, dont 50 % seront rgls en janvier
et 50 % en fvrier;
le poste dettes fournisseurs est de 500.
Pour 2004, les dlais de paiement sont de 60 jours pour les clients et de
30 jours pour les fournisseurs.
volution des ventes, des achats et des stocks
Stock 31/12/03 :
500
2004 Ventes Poids/CA annuel - sorties de stocks + achats = stocks
Janv. 500 4% 250 300 550
Fv. 500 4% 250 300 600
Mars 500 4% 250 200 550
Avril 1000 7% 500 1000 1050
Mai 3000 22 % 1500 1200 750
Juin 1000 7% 500 250 500
Juil. 200 1% 100 100 500
Aot 100 1% 50 100 550
Sept. 500 4% 250 500 800
Oct. 500 4% 250 500 1050
Nov. 1000 7% 500 1650 2200
Dc. 5000 36 % 2500 800 500
Le rythme des ventes sacclre deux priodes cls : en mai, pour la

fte des mres et en novembre/dcembre, pour Nol. Juste avant ces
priodes, les stocks se gonflent et les dettes fournisseurs galement;
alors que len-cours clients reste faible, le besoin en fonds de roulement
demeure un niveau relativement bas (voir tableau ci-aprs).
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Besoin en fonds de roulement mensuel
au
3 000 500
31/12/03 :
Poids Sorties
Rglement Crances
2004 Ventes mensuel/CA de Achats Stocks Fournisseurs BFR
crances Clients
annuel stocks
Janv. 500 - 1 500 de 12/03 4% 250 300 550 2 000 300 2 250
Fv. 500 - 1 500 de 12/03 4% 250 300 600 1 000 300 1 300
Mars 500 - 500 de 01/04 4% 250 200 550 1 000 200 1 350
Avril 1 000 - 500 de 02/04 7% 500 1 000 1 050 1 500 1 000 1 550
Mai 3 000 - 500 de 03/04 22% 1500 1 200 750 4 000 1 200 3 550
Juin 1 000 - 1 000 de 04/04 7% 500 250 500 4 000 250 4 250
Juill. 200 - 3 000 de 05/03 1% 100 100 500 1 200 100 1 600
Aot 100 - 1 000 de 06/04 1% 50 100 550 300 100 750
Sept. 500 - 200 de 07/04 4% 250 500 800 600 500 900
Oct. 500 - 100 de 08/04 4% 250 500 1 050 1 000 500 1 550
Nov. 1 000 - 500 de 09/04 7% 500 1 650 2 200 1 500 1 650 2 050
Dc. 5 000 - 500 de 10/04 36% 2500 800 500 6 000 800 5 700
Pendant les priodes de forte vente, les stocks baissent car les marchan-
dises vendues se transforment en crances clients; du fait des condi-
tions de paiement consenties la distribution, le besoin en fonds de
roulement monte brutalement.
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En adoptant une reprsentation graphique de lvolution du BFR, cela

donne :
6000
Besoin en fonds de roulement
5000
4000
3000
2000
B FR
1000
0
r
ril
ai
in
e
t
e
t
e
ie
rie
ille
ar
br
br
br
br
M
Ju
Av
Ao
nv
to
em
v
Ju
F
Ja
te
ve
Oc
c
p
No
D
Se
Si lon fait maintenant figurer les ventes sur le mme graphique, la cor-
rlation entre lactivit et le BFR est vidente.
6000
Besoin en fonds de roulement et ventes
5000
4000
3000
2000
1000 B FR
Ventes
0
r
ril
ai
in
re
e
vie
ie
ille
ar
br
br
br
M
Ju
Av
b
Ao
vr
to
em
n
Ju
F
Ja
te
ve
Oc
c
p
No
D
Se
Plusieurs commentaires peuvent tre faits partir de cet exemple. Le

besoin en fonds de roulement suit lactivit de lentreprise et doit tre
analys en relation avec une priode. Dans lexemple ci-dessus, le BFR
de fin dcembre nest pas forcment reprsentatif de la situation de
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lentreprise. Mais lanalyse un moment donn fixe le niveau maximal

des ressources que lentreprise doit mobiliser. Pour pallier en partie
cette difficult, il est souhaitable dexprimer le besoin en fonds de rou-
lement en moyenne annuelle et en jours de chiffre daffaires.
BFR en jours de CA = BFR / CA de la priode x nbre de jours

de la mme priode
Pour la socit Robotix, si lon se positionne au mois de dcembre

2004 :
le BFR de lanne 2004 en jours de CA est
5 700 365
= ------------------------ = 151 jours de CA
13 800
le BFR de dcembre 2004 en jours de CA est

5 700 31
= --------------------- = 35 jours de CA.
5 000
Lentreprise finance son besoin en fonds de roulement avec son fonds

de roulement. Celui-ci doit tre fix un niveau lui permettant damor-
tir les fluctuations saisonnires.
Reprenant lexemple ci-dessus, supposons que le fonds de roulement
se monte 2000. Constitu de ressources stables, il ne subit pas la
mme variabilit que le besoin en fonds de roulement. Ds que la
courbe du besoin en fonds de roulement passe au-dessus du fonds de
roulement, la trsorerie devient ngative. Dans le cas contraire, les res-
sources stables du fonds de roulement permettent de couvrir les
besoins du cycle dexploitation et de dgager une trsorerie positive.
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6000
5000 et fonds de roulement
4000 Trsorerie
ngative
3000
2000
Trsorerie B FR
1000 positive
FR
0
r
ril
ai
in
e
ie
ie
ille
ar
br
br
br
br
M
Ju
Av
Ao
nv
vr
em
to
m
Ju
F
Ja
ve
ce
Oc
pt
No
D
Se
Il dpend de la nature de lactivit

Le besoin en fonds de roulement est le reflet du cycle dexploitation de
lentreprise, c'est--dire de son activit, des relations quelle entretient
avec ses clients et ses fournisseurs, de son processus de fabrication, de
ses dlais de rglement, etc. Le secteur dactivit influence grandement
le besoin en fonds de roulement. Trois facteurs illustrent cette relation :
les rapports de force entre fournisseurs et clients. Le circuit
de la grande distribution est souvent cit, car les clients y
rglent immdiatement leurs achats et les fournisseurs
consentent des dlais de rglement de deux mois. Rflchis-
sez au profil du besoin de fonds de roulement (voir exemple
ci-aprs);
la taille de lentreprise. Dcoulant du point prcdent, ce fac-
teur traduit le fait que les entreprises de taille importante sont
avantages dans la ngociation des conditions commerciales
avec leurs fournisseurs;
la longueur du cycle de production. Plus la dure de ce cycle
est longue, plus le besoin en fonds de roulement est lev.
Cest le cas, par exemple, des entreprises aronautiques ou de
travaux publics.
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Tel BFR, telle entreprise!

Vous trouverez ci-dessous des informations extraites des rapports
annuels 2001 de trois grandes entreprises ayant des activits diffren-
tes. Lune est un groupe de grande consommation; lautre est spciali-
se dans les matriaux de construction; la dernire opre dans la
distribution. Aprs avoir calcul le BFR de lanne 2001 pour chacune de
ces entreprises, nous lexprimerons en jours de chiffres daffaires et
identifierons les entreprises.
Donnes entreprises
Milliers d'euros Entreprise A Entreprise B Entreprise C
CA 21900 13700 14 470
Stocks 1916 1 776 764
Clients 845 2 230 1289
Fournisseurs 3245 1467 1715
BFR en valeur et en jours de chiffres daffaires
Milliers d'euros Entreprise A Entreprise B Entreprise C
BFR anne 2001 =

stocks + clients - -484 2539 338
fournisseurs
BFR en jours de
(2539/13700) x 365 = (338/14470) x 365 =
chiffre daffaires N/A
68 9
de lanne 2001
Lentreprise A prsente une grande particularit. Son besoin en fonds

de roulement est ngatif. Cela signifie que son cycle dexploitation lui
permet de dgager une ressource de financement et non pas un besoin.
Limportance des dlais de rglement obtenus auprs des fournisseurs
explique cette situation atypique. Cest le groupe de distribution Casino.
Les ventes aux consommateurs sont payes comptant. Les ngocia-
tions des centrales dachat des distributeurs les mettent en position de
force dans la ngociation commerciale et la rotation des stocks est
rapide. Le cycle dexploitation de la grande distribution gnre une res-
source de financement qui lui sert financer une partie de son fonds de
roulement.
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Lentreprise B a un BFR lev : 68 jours ou 19 % de son chiffre daffaires.

Cela veut dire que 19 % du CA de lentreprise sont bloqus pour des
crances et des stocks non financs par du crdit fournisseur. Dans ce
cas, la situation est rvlatrice dun cycle de production assez long et de
clients disposant dimportants dlais de rglement. Il sagit de lun des
leaders de lexploitation des matriaux de construction, le groupe
Lafarge.
Lentreprise C profite dune rotation rapide des stocks et de sa taille
pour ngocier de bons dlais de paiement auprs de ses fournisseurs :
cest le groupe agroalimentaire Danone.
Il est li la croissance de lentreprise

En rgle gnrale, laccroissement du chiffre daffaires entrane une
augmentation, plus ou moins proportionnelle, des lments du cycle
dexploitation : clients, stocks et fournisseurs. La croissance du chiffre
daffaires dune entreprise tend augmenter mcaniquement le niveau
du besoin de fonds de roulement.
Cela signifie quune entreprise, dont le BFR est de 1000 pour une
anne n et qui prvoit une croissance de ses ventes de 30 % pour
lanne n+1, doit prvoir un financement supplmentaire de son
cycle dexploitation de 300. Examinons maintenant les consquences
pratiques dune situation de forte croissance, dune part, de crise,
dautre part, sur le besoin en fonds de roulement.
Une situation de forte croissance

La socit Biscuits Savoyards prsente le bilan suivant la fin de lanne
2002.
Bilan au 31 dcembre 2002
Actif Passif
Immobilisations 1500 Capital 1800
Stocks 700 Dettes long terme 300
Clients 400 Fournisseurs 150
Trsorerie Trsorerie 350
2600 2600
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Les clients rglent 60 jours, les fournisseurs 30 jours. Lentreprise

ralise des ventes mensuelles de 200, les achats mensuels sont de 150
et il ny a pas de variation saisonnire.
Pour lanne 2003, il nest prvu aucun changement dans les dlais de
rglement, ni dans la saisonnalit, mais la banque Credisur a prvenu
quelle fixait une limite maximale de dcouvert 400. Par contre, lacti-
vit de lentreprise est en plein dveloppement et devrait se traduire par
une croissance des ventes de lordre de 30 %.
Que penser de la physionomie de lanne 2003? (dans un souci de sim-
plification, nous faisons abstraction des amortissements, provisions et
autres notions dautofinancement qui sont abordes ultrieurement).
Fin 2002
Fonds de roulement (1 800 + 300) - 1 500 600
Besoin en fonds de roulement (700 + 400) - 150 950
Trsorerie -350
Le fonds de roulement ne suffit pas couvrir le financement du cycle de

lexploitation, qui est assur par des dcouverts bancaires.
En 2003, la croissance des ventes entrane une progression de 30 % du
BFR, qui passe de 950 1235. Comme le fonds de roulement reste iden-
tique, le financement supplmentaire doit tre assur par un dcouvert
bancaire dun montant total de 635. Celui-ci est refus par la banque
(Crdisur a fix le dcouvert maximum 400).
Fin 2003
Fonds de roulement 600
Besoin en fonds de roulement 1235
Trsorerie -635
Cest un phnomne courant dans les entreprises en dveloppement :

la croissance rapide du chiffre daffaires ne saccompagne pas dune
augmentation simultane des ressources stables et du fonds de roule-
ment, mais engendre des besoins supplmentaires de financement
dexploitation non couverts : cest la crise de croissance, ou plutt de
trsorerie. Nous verrons plus loin (voir p. 117) comment ragir dans de
telles situations.
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Que se passe-t-il en cas de baisse du chiffre

daffaires?
On pourrait penser que les ventes baissant, len-cours clients va faire de
mme et conduire une rduction du besoin en fonds de roulement. En
fait la ralit est plus complexe.
Un dcalage est souvent constat entre le ralentissement des ventes et
les dcisions dajustement de la production : dans une premire tape,
les stocks ont donc tendance augmenter. Puis, lentreprise entame une
rduction de ses achats : la ressource procure par le crdit fournisseurs
diminue dautant. Paradoxalement, cette mesure de bonne gestion con-
tribue laugmentation du besoin en fonds de roulement! Enfin, il arrive
frquemment que, pour essayer de dynamiser ses ventes, lentreprise
accorde ses clients des conditions de rglement plus avantageuses.
Lallongement des dlais de paiement augmente bien sr le BFR.
On constate souvent que la rduction des ventes ne se traduit pas par
une rduction proportionnelle de len-cours clients. Si le besoin en
fonds de roulement a souvent tendance voluer proportionnellement
au dveloppement des ventes, en revanche, il ne sadapte pas immdia-
tement une rduction de lactivit, dautant plus que le cycle dexploi-
tation et surtout le cycle de production sont longs.
Dans une situation de rcession, la dgradation de lexploitation peut
engendrer en outre une baisse du fonds de roulement, venant accrotre
encore les dsquilibres : cest leffet ciseaux, qui se traduit par une
augmentation du BFR et une rduction du FR. Ce peut tre le cas lorsque
la capacit dautofinancement baisse ou quil ny a pas de possibilit de
renouveler des emprunts long terme venant chance.
En consquence, il est vital pour une entreprise de surveiller et danti-
ciper en permanence le financement de son cycle dexploitation, pour
pouvoir prendre temps les mesures adaptes.
Matriser le financement du cycle

dexploitation
Les quatre rgles dor

Lensemble des dveloppements prcdents a montr quune entre-
prise ne peut construire son avenir et tablir sa prennit sans prendre
en compte les aspects du financement de son cycle dexploitation, et ce
quel que soit le niveau de sa rentabilit.
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Nous proposons une charte en quatre points dont toute entreprise

pourrait sinspirer.
Distinguer rentabilit, solvabilit et liquidit

La rentabilit est gnralement le but de toute entreprise, mme si
dautres motivations peuvent temporairement intervenir (conqute de
parts de marchs ou prise de position sur un march stratgique, par
exemple). La ralisation dun profit demeure lobjectif ultime. Nous ver-
rons que la rentabilit est galement une condition ncessaire pour
assurer le dveloppement, voire la survie de lentreprise.
Les concepts de rentabilit et de croissance sont toujours parfaitement
intgrs par les forces vives de lentreprise. Mais le risque est de consi-
drer que ces concepts sont les seuls intressants pour lentreprise et
que, ds lors que croissance et/ou rentabilit sont assures, il ne peut
pas y avoir de souci grave pour lentreprise. Or, lentreprise ne peut pas
ngliger de prendre en compte dautres variables, tout aussi essentielles
pour son avenir. Ces variables sont reprsentes dans le schma suivant.
Les variables cls pour lentreprise
Croissance
Liquidit Indpendance
Entreprise
Solvabilit Rentabilit
Rle social
Pour matriser son dveloppement et assurer son futur, une entreprise

doit satisfaire ces six critres qui peuvent tre dfinis ainsi :
croissance, capacit de lentreprise dvelopper sur une lon-
gue priode ses ventes et sa taille;
rentabilit, excdent des produits dexploitation, financiers et
exceptionnels, par rapport aux charges; augmentation de la
valeur de lentreprise; capacit dun capital produire un revenu;
rle social, capacit de lentreprise assumer une fonction de
progrs au sein de la socit, soit par le dveloppement des
hommes, soit par la cration de valeurs durables;
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indpendance, possibilit pour lentreprise dutiliser librement

ses ressources;
solvabilit, aptitude de lentreprise rembourser la totalit de
ses engagements en liquidant lensemble de ses actifs;
liquidit, aptitude de lentreprise faire face ses dpenses,
honorer ses engagements.
Comme nous lavons soulign, les deux premiers critres font lobjet de
beaucoup dattention de la part des dirigeants dentreprise. Le troi-
sime critre est en train de devenir de plus en plus incontournable,
mais nest pas concern par le prsent ouvrage (voir chapitre 9). Les
trois dernires notions relvent de la gestion financire. Nous traite-
rons le critre dindpendance dans le chapitre 5.
Solvabilit et liquidit sont deux notions fondamentales. Nous avons
montr que raliser des bnfices ne garantit pas le maintien dune tr-
sorerie positive : une entreprise peut tre rentable et dposer son bilan
par manque de liquidits; une entreprise peut tre solvable, cest--
dire disposer de valeurs immobilises couvrant largement ses dettes,
sans tre liquide, cest--dire sans tre en mesure de payer ses sala-
ris la fin du mois. En ce sens, on peut dire que la liquidit traduit
la solvabilit immdiate de lentreprise.
Il faut absolument expliquer avec pdagogie aux diffrents dcision-
naires de lentreprise limportance de ces notions de trsorerie et la dif-
frence fondamentale entre rentabilit, dune part, et solvabilit/
liquidit, dautre part.
Disposer doutils de suivi et de prvision

De mme que lentreprise construit des bilans et des comptes de rsul-
tat prvisionnels, elle doit imprativement mettre en place des outils lui
permettant danalyser et danticiper les volutions de sa situation de
trsorerie.
Deux outils sont centraux :
le budget de trsorerie (voir chapitre 7);
la construction de tableaux de financement ou de tableaux
emplois ressources (voir p. 149).
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Limportance de la situation de trsorerie pour la survie de lentreprise

justifie quelle soit suivie rgulirement, dune part, et prospective, dautre
part. Ce dernier point implique que les consquences des dcisions stra-
tgiques dinvestissement, ou commerciales de prises de commandes
particulires, soient intgres dans les plans de trsorerie.
Enfin, le suivi de la trsorerie doit tre assur par un service comp-
tent, inform de la marche relle de lentreprise et de ses projets de
dveloppement.
Lanticipation, rptons-le, est essentielle!
Activit anticipe, trsorerie bien gre

M. Bernard est le dirigeant dune socit de ventes de plats cuisins
auvergnats. Son activit est trs rentable (12 % de rsultat, mais il ne
veut pas vous en dire plus) et en pleine croissance. Il vous communique
le bilan simplifi de lanne 2003 et les informations ci-dessous.
M. Bernard prvoit une croissance denviron 40 % pour les ventes de
2004. Entrepreneur avis, il souhaite estimer limpact de cette croissance
sur sa trsorerie et savoir sil a besoin de ngocier un nouvel emprunt
aujourdhui.
Actif Passif
Crances clients 2500 Fournisseurs 1 500
Trsorerie 500 Trsorerie 0
Aucun changement majeur ninterviendra dans le cycle dexploitation en

2004. Les ventes 2003 slvent 15000.
Situation la fin de lanne 2003

Fonds de roulement = 7000 + 1500 - 5000 = 3500.
Les ressources stables sont suprieures aux emplois stables.
Besoin en fonds de roulement = 2000 + 2500 - 1500 = 3000.
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Le besoin en fonds de roulement est financ par le fonds de roulement.

Trsorerie = 3500 - 3000 = + 500.
La trsorerie est excdentaire.
Situation la fin de lanne 2004

Les ventes passent de 15000 en 2003 21000 en 2004; le BFR aug-
mente aussi de 40 %.
Fonds de roulement : pas de changement = 3500.
Besoin en fonds de roulement = 3000 + 40 % = 4200.
Le besoin en fonds de roulement est en partie financ par le fonds de
roulement.
Trsorerie = 3500 - 4 200 = -700.
La trsorerie est devenue dficitaire.
M. Bernard doit effectivement ngocier un nouvel emprunt auprs de sa

banque. Cet emprunt est rendu possible par la bonne qualit de sa
structure financire au 31 dcembre 2003, par sa forte rentabilit et par
lexistence dun plan de dveloppement prvisionnel argument. Si M.
Bernard navait pas anticip lvolution de sa trsorerie, la ngociation
bancaire aurait t plus difficile car elle aurait d tre ralise dans
lurgence.
M. Bernard obtient de sa banque un prt de 1000 euros. Son bilan pr-
visionnel 2004 se prsente de la manire suivante.
Actif Passif
Dettes long
Stocks 2000 + 40 % 2800 1500 + 1000 2500
terme
Crances clients (21000/12) x 2 3500 Fournisseurs 1500 + 40 % 2100
Trsorerie (-700) + 1000 300 Trsorerie 0
11600 11600

Les ressources stables sont suprieures aux emplois stables.
Besoin en fonds de roulement = 2800 + 3500 - 2100 = 4200.
Le besoin en fonds de roulement est financ en totalit par le fonds de
roulement.
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Trsorerie = 4500 - 4200 = +300.

Lemprunt permet daugmenter le fonds de roulement, de couvrir lexc-
dent de besoin en fonds de roulement gnr par laugmentation des
ventes et de maintenir une trsorerie positive.
Appliquer trois principes simples dquilibre financier

Il serait illusoire de prtendre vouloir donner des recettes garantissant
le maintien systmatique de lquilibre financier, mais le bon sens
constitue, dans cette dmarche, latout matre!
Trois principes simples sont essentiels pour assurer un financement
quilibr du cycle dexploitation (nous reviendrons de manire plus
complte sur les structures financires dans les chapitres relatifs la
politique financire et lanalyse financire) :
le long terme doit couvrir le long terme : les emplois long
terme (terrains, constructions, machines, etc.) doivent tre
financs par des ressources dune dure au moins quivalente.
Un investissement dont la dure de vie est de 12 ans va dga-
ger pendant toute cette priode des ressources permettant de
rembourser annuellement lemprunt contract. Si lemprunt
est de deux ans, lentreprise ne dgage pas assez de ressour-
ces pour rembourser lemprunt contract; elle peut alors tre
oblige de vendre linvestissement pour rembourser
lemprunt. Le financement des emplois long terme par les res-
sources durables est une rgle fondamentale de la finance
dentreprise et constitue la base de lquilibre financier perma-
nent de lentreprise;
le fonds de roulement doit toujours couvrir au moins les
3/4 du BFR. Autrement dit, la trsorerie ngative ne doit pas
constituer une ressource de financement suprieure 25 %
du besoin en fonds de roulement. La rgle de la couverture
totale du besoin en fonds de roulement par le fonds de roule-
ment est assouplie : les crdits rcurrents de trsorerie peu-
vent parfois tre assimils des ressources permanentes.
Nous pensons cependant quune entreprise ayant une trso-
rerie structurellement ngative se trouve en position de fai-
blesse (alourdissement de sa structure de bas de bilan,
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rduction de sa marge de manuvre en cas dalas, augmen-

tation de ses charges financires);
les concours bancaires court terme doivent tre infrieurs
1 mois de chiffre daffaires; cette rgle complte la prc-
dente, en limitant le recours systmatique aux crdits de trso-
rerie, toujours trs coteux pour lentreprise.
Considrer les dlais de rglement

comme des conditions financires
La vocation dune entreprise est de dgager un profit issu dune activit
de vente de biens ou de services. La croissance des ventes constitue
donc le moteur principal (et aussi le plus excitant!) de lamlioration
continue des marges. Mais la pression sur la ralisation de cette crois-
sance conduit parfois la prise de dcisions risques pour la sant
financire de lentreprise. Ainsi, la volont de conqurir de nouveaux
marchs, le recrutement de clients additionnels ou lobtention de com-
mandes complmentaires ne doivent pas dgrader le financement du
cycle dexploitation. Ce qui peut se produire si, par exemple, ces aug-
mentations de ventes sont obtenues moyennant loctroi de dlais de
paiement supplmentaires.
Influence des dlais de paiement

Reprenons lentreprise de M. Bernard fin 2003 (voir ci-dessus). Les
dlais de paiement des clients sont de 60 jours. Pour raliser la crois-
sance prvue en 2004 (+40 %), le directeur commercial explique M.
Bernard quil doit porter les dlais de rglement clients 90 jours. Quen
pensez-vous?
Tous les autres lments restant inchangs, seul le poste crances
clients va bouger : de deux mois de ventes, il va passer trois mois, soit
(21000/12) x 3 = 5250.
Le fonds de roulement ne varie pas, mais le besoin en fonds de roule-
ment saccrot pour prendre en compte ce financement supplmentaire
du cycle dexploitation :
Le fonds de roulement est inchang.
Nouveau besoin en fonds de roulement = 2800 + 5250 - 2100 = 5950.
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Le besoin en fonds de roulement de lanne 2004 reprsente mainte-

nant 103 jours de CA (5950/ 21000 x 365) contre 73 jours avant (4200/
21000 x 365)
Trsorerie = 4500 - 5950 = -1450.
La trsorerie est devenue fortement ngative.
Le tableau suivant prsente le nouveau bilan.
Bilan 31 dcembre 2004 avec des conditions

de rglement clients 90 jours
Actif Passif
Crances clients 5 250 Fournisseurs 2100
Trsorerie 0 Trsorerie 1450
13050 13050
Les consquences dun changement des dlais de paiement peuvent

paratre anodines, mais elles ont en fait des rpercussions graves sur
le financement du cycle dexploitation. Il est fortement recommand de
considrer les dlais de paiement comme des conditions financires et
non comme des conditions commerciales. Si, en raison de situations
particulires, des drogations de paiement sont accordes, elles
doivent :
rester exceptionnelles;
faire lobjet dune tude dimpact sur la trsorerie de lentreprise;
tre valides par la direction financire.
Comment augmenter le fonds de roulement?
La qualit du financement du cycle dexploitation dpend de loptimi-

sation de la relation fonds de roulement - besoin en fonds de
roulement. Le fonds de roulement est en quelque sorte le coussin de
scurit de lentreprise : ce sont ses ressources stables excdentaires
qui permettent de financer les besoins du cycle dexploitation et de
dgager, ventuellement, une trsorerie positive.
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Lentreprise doit chercher avoir un fonds de roulement en adqua-

tion avec le niveau de son besoin de fonds de roulement. Pour ce faire,
elle peut tre amene vouloir augmenter son fonds de roulement.
Augmenter les ressources stables

Le tableau ci-dessous prsente les principales mesures possibles pour
augmenter le fonds de roulement.
Dettes long
Capital Capital Rsultat
terme
Augmentation Rduction des Augmentation Recours

Type d'action
de capital dividendes de la rentabilit l'emprunt
Apports
Accord des Performance de Accord des
Conditions internes ou
actionnaires lentreprise banques
externes
Difficult *** * de * *** **
Plus de
Favorise le long Favorise le long
Bnfices Toujours positif! ressources
terme terme
stables
Peut rduire Peut lasser les Indpendance,

Risques ?
l'indpendance actionnaires cot
Nous traiterons les actions concernant le capital et les dettes long

terme dans le chapitre sur la politique financire. Les consquences sur
laugmentation du rsultat seront traites plus loin, en mme temps
que lautofinancement.
Diminuer les emplois stables

Dans une perspective de continuit dexploitation, il nest pas question,
videmment, de se sparer dimmobilisations essentielles lactivit.
Mais deux possibilits soffrent lentreprise :
cder des immobilisations non utiles lexploitation, telles les
immeubles de prestige;
cder des immobilisations pour les relouer ensuite (procd de
lease-back). En ce qui concerne cette solution, un calcul cono-
mique permettra de faire les arbitrages les plus judicieux.
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Comment diminuer le besoin en fonds de roulement?
Alors que laugmentation du fonds de roulement relve de la politique

financire et de la rentabilit de lentreprise, par consquent du haut de
bilan, lamlioration du besoin en fonds de roulement dpend troite-
ment de la bonne gestion des lments de lactif circulant (du bas de
bilan) : niveau des stocks, crances clients et dettes fournisseurs.
Grer les stocks

De nombreux ouvrages sont consacrs loptimisation de la gestion
des stocks, et le dbat principal concerne lexistence mme des stocks.
Trs schmatiquement, on peut distinguer deux grandes conceptions :
celle qui cherche optimiser le niveau des stocks;
celle qui tend les supprimer.
La premire conception justifie la constitution de stocks par lexistence
de dlais dapprovisionnement, de transport et par la non-linarit du
processus de fabrication qui entrane ruptures de charge et goulots
dtranglement. La gestion des stocks est alors une recherche dopti-
misation des dlais et des cots.
La seconde conception repose sur le fait que les stocks, qui reprsen-
tent un besoin de financement et donc une immobilisation de ressour-
ces, doivent tre rduits zro. Cette conception est essentiellement
base sur la mthode du juste--temps.
La gestion des stocks doit toutefois soprer dans un cadre plus large
et ne doit pas tre considre comme un lectron libre. La gestion des
stocks sinscrit dans un triangle magique, quil convient doptimiser.
1
Taux de service
2 3
Niveau de stocks Qualit des stocks
Le taux de service
Cest une notion fondamentale. Il mesure la capacit de lentreprise
assurer la vente et la livraison des produits qui lui ont t commands,
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aux prix convenus, aux quantits convenues et dans les dlais conve-
nus. Si lentreprise nest pas en mesure de livrer les produits comman-
ds, elle se trouve en situation de rupture, cest--dire que le flux de
commande du client vers lentreprise est rompu. Ce flux ne se transfor-
mera pas en flux physique (vente et livraison), ni en flux financier. Au-
del de la perte de chiffre daffaires (puisque rien ne dit que le client
commandera de nouveau ces articles) et de la perte de marge rsul-
tante, limage de marque est vite atteinte. Sur un certain nombre de
produits banaliss, les pertes de clientle risquent dtre dfinitives. En
outre, des pnalits financires peuvent tre exiges par la distribution.
Au risque de bousculer lorthodoxie financire, il faut bien dire que la
dgradation du taux de service dune entreprise, au point de se traduire
par des ruptures et des pertes de chiffre daffaires, est infiniment plus
dommageable quun niveau de stocks trop lev. Cest une priorit
absolue pour lentreprise de suivre ce taux de service et de veiller ce
quil reste toujours conforme aux objectifs quelle sest fixs vis--vis
de sa clientle.
Le niveau des stocks

Cest le deuxime sommet du triangle. tant donn son influence sur le
besoin de financement, il est important de surveiller son volution, non
seulement au moment de la construction du bilan, mais tout au long
de lanne. Il faut lapprcier en valeur absolue et en jours, mais aussi
le rapporter au chiffre daffaires et aux ventes prvisionnelles (voir
ratios dans le chapitre 9). Il est aussi ncessaire dvaluer avec prci-
sion lensemble des cots engendrs par la dtention dun stock : son
financement propre dabord, mais aussi le cot du stockage, de la
manutention et des assurances.
La qualit des stocks

Elle constitue le troisime sommet. Disposer dun niveau de stocks rai-
sonnable est une chose, disposer dun stock dlments ayant une relle
valeur sur le march en est une autre. Il est crucial, pour une entreprise,
dvaluer en permanence lutilit de son stock : est-il utilisable pour tre
consomm dans des productions? Est-il vendable en ltat? Rpond-il
des besoins futurs? Etc.
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Le rle de la gestion des stocks consiste optimiser ce triangle en ne

se limitant pas une simple rationalisation conomique, mais en int-
grant les aspects dveloppement des ventes et satisfaction des
clients. Optimiser un seul des sommets du triangle risque de dsqui-
librer lensemble : gnralement, une gestion de ce type reflte une
gestion par compartiment, souvent dsastreuse pour lentreprise.
Une mauvaise optimisation des stocks

Le plus bas niveau de stocks est recherch par les responsables des
approvisionnements et les gestionnaires.
Les niveaux de stocks moyens sont tellement bas quils entranent des
ruptures sur certaines rfrences.
Mme si les ruptures ne sont pas forcment significatives, elles provo-
quent des ractions vives de la part des clients.
Les oprationnels ragissent et dmultiplient le mcontentement des
clients auprs de leur hirarchie.
Personne nayant de mesure objective des ruptures, la polmique sins-
talle entre les diffrents services.
La Direction gnrale intervient pour sauvegarder le chiffre daffaires et
conserver la clientle.
Des instructions sont donnes pour stopper net les ruptures.
Les approvisionneurs et la production remontent tous les niveaux de
stocks.
On aboutit lextrme oppos de la situation initialement recherche.
En complment du caractre indissociable des trois lments du trian-

gle, nous nous contentons de rappeler ici quelques rgles de base.
Le stock doit tre connu en temps rel. Trop souvent, les entreprises
nont pas de connaissance prcise de leur stock avant la date dinven-
taire obligatoire de fin danne. Il est fortement recommand dutiliser
la mthode de linventaire permanent qui enregistre tous les mouve-
ments dentre et de sortie et qui actualise en mme temps le stock. Le
niveau du stock doit tre valu au plus fin, cest--dire la rfrence.
Le stock doit tre adapt aux coulements. Cela passe par la ralisa-
tion dune quation de stock :
Stock initial + entres en stocks - sorties de stocks = stock final
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Cette quation est la base indispensable toute gestion de stock. Elle

est aussi ralise informatiquement la rfrence.
Le stock doit tre class. Lutilisation dune classification de type ABC
(voir chapitre 7) est vivement recommande : reposant sur la loi de
Pareto, elle permet de faciliter les priorits daction.
Structure type dun stock
Classes % du nombre d'articles % de la valeur du stock
A 10 % 60 %
B 30 % 30 %
C 60 % 10 %
Le stock doit tre analys. Des runions danalyse du stock, souvent

lies aux runions de prvisions de vente, doivent runir les quipes
commerciales, marketing, approvisionnement, production, etc. partir
de la classification A, B et C, les situations particulires sont gres :
actions commerciales de dstockage sur les rfrences surstockes,
commandes urgentes de rapprovisionnement sur les rfrences au-
dessous de seuils minimums, dcision de solder ou de dtruire des
stocks obsoltes, etc.
Les mthodes dapprovisionnement doivent exister. Des rgles clai-
res doivent tre fixes : dtermination des diffrents niveaux de stocks
(minimum, de scurit, outils, etc.), fixation des rgles dachat (quanti-
ts de rapprovisionnement, cadences, dlais, etc.). Pour fonctionner
efficacement, il semble judicieux dtablir un contrat logistique entre
tous les dpartements de lentreprise. Il ne sagit pas de formaliser juri-
diquement la relation, mais de prciser les engagements rciproques
de chacun. Par exemple, les prvisions un mois venant dune filiale
sont considres comme fermes et ne peuvent plus tre annules.
En conclusion, la recherche dune meilleure rotation des stocks, qui se
traduit par la rduction du besoin de financement dexploitation, doit
absolument se faire en liaison avec les impratifs de taux de service et
de qualit des stocks.
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Grer les clients

Le poste clients constitue souvent lessentiel du besoin en fonds de
roulement : les en-cours clients reprsentent environ 30 % du total des
bilans. De plus, il sagit dun poste risque, puisque la transformation
des crances en monnaie nest pas garantie. La dfaillance des clients
est dailleurs lune des premires causes de faillites dentreprises et ce
phnomne tend saggraver en priode conomique difficile.
Or, la vente ne bnficie vritablement lentreprise que lorsque le
rglement du client est arriv en banque. Loptimisation et la rduction
du crdit clients total repose sur lemploi de tout ou partie des mesures
suivantes.
Lutilisation doutils de base

Il faut lister au pralable les conditions consenties aux clients dans un
document spcifique qui leur est adress et quils doivent accepter. Ce
sont les Conditions Gnrales de Vente (CGV). Les CGV fixent les con-
ditions dexpdition et de livraison des marchandises ou dexcution
des services; elles dfinissent les modalits de paiement (escompte,
dlai en jours, pnalits de retard, etc.) et prsentent la politique des
avantages commerciaux.
Il faut ensuite disposer dun systme de fiches signaltiques par
client, reprenant les informations financires, juridiques et bancaires
propres chaque client.
Enfin, lentreprise doit disposer de fiches commerciales clients, repre-
nant lhistorique des commandes et des paiements, le niveau maximal
den-cours, les lieux de livraison, etc.
En complment des comptes clients, lentreprise doit absolument fonc-
tionner avec lindispensable balance ge : liste des crances clients
classes par antriorit sur le modle ci-aprs.
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Liste des crances clients
chu chu chu
Conditions de
De 0 De 30 De 60 De 90 + de Total Dont
rglement
30 jours 60 jours 90 jours 120 jours 120 jours en-cours chu
60 jours
Client X 100 50 50 20 10 230 80
Client Z 59 450 350 0 79 938 429
Client Y -- -- -- -- -- -- --
Total 159 500 400 20 89 1168 509
En % de len-
14 % 43 % 34 % 2% 8% 100 % 44 %
cours total
Dans lexemple prcdent, len-cours total du client X est de 230 euros

et le retard de paiement de 80 euros, dont 10 plus de 4 mois. La
balance ge dtaille chaque compte client, permet didentifier rapide-
ment les problmes et donne une indication immdiate sur la qualit du
poste clients une date donne : un en-cours clients, dont la structure
est compose 50 % dun chu suprieur 120 jours, alors que les con-
ditions de rglement sont de 30 jours, ne prjuge rien de trs positif.
Suivant le principe de la gestion par exceptions, un suivi des incidents
de paiement (retards, dductions non autorises sur factures,
impays) vient complter le dispositif dalerte.
Enfin, deux systmes permettent de limiter les risques lis aux clients :
le blocage automatique des commandes, en cas dincidents
de paiement ou de dpassement den-cours maximum;
la relance automatique, en cas de retard de paiement. Ce der-
nier systme est gradu en fonction de limportance des
retards.
Le respect de rgles de base

Disposant des outils appropris, lentreprise doit fixer des rgles
simples :
dfinition dun niveau maximal den-cours pour chaque client.
La limite maximale de crdit est dtermine en fonction dun
arbitrage entre le risque li au client et son potentiel, puis com-
munique aux commerciaux;
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dtermination dun cadre de drogation;

tablissement dune procdure dautorisation de ces droga-
tions.
Le respect des rgles de base, leur parfaite connaissance par lensemble
des acteurs de lentreprise et ladhsion totale des commerciaux sont les
garants de la bonne matrise du crdit clients. Comme nous lavons dj
soulign, le principe majeur consiste considrer les dlais de paiement
comme des conditions financires et non comme des conditions com-
merciales.
Lintroduction de certains moyens de paiement

Certains moyens de paiement permettent de limiter les dductions
sauvages, pratiques par les clients sur leurs factures : les lettres de
change et Lettres de Change Relevs (LCR), les prlvements, moyens
de rglement mis par lentreprise crancire, rpondent ce critre.
Lanalyse du risque clients

Un environnement conomique plus volatile implique de mieux
apprhender le risque dinsolvabilit des clients. Les donnes financi-
res officielles (bilan et compte de rsultat) peuvent donner des indica-
tions, mais leur limite rside dans leur anciennet (informations au 31
dcembre de lanne prcdente, non actualises).
Or, la rapidit dvolution de la trsorerie dun client ncessite dtre
informs, ds lapparition dventuels problmes de liquidit. Il faut
donc entretenir une veille interne permanente, permettant de regrou-
per toutes les informations disponibles : retards de paiement, deman-
des rptes de conditions drogatoires, litiges et contestations,
augmentation des quantits juges non conformes, commandes inha-
bituelles ou excessives, augmentation anormale de len-cours, infor-
mations diverses sur des risques ventuels
Toutes les sources seront privilgies : internes (commerciaux) et
externes (autres clients, banquiers, concurrence, etc.). Dans certains
cas, on peut faire appel des agences de renseignements financiers et
commerciaux pour enquter discrtement sur la situation de telle ou
telle entreprise.
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Une cartographie du risque clients de lentreprise est alors tablie : les

notes donnes chaque client permettent dtablir le niveau maximal
den-cours et les conditions de paiement. Dans le cas de risque fort,
lentreprise peut exiger une livraison contre remboursement.
La cration de la fonction crdit-manager

Le montant significatif du crdit clients dans la constitution du besoin
en fonds de roulement, laugmentation du nombre de dfaillances
clients, la propension croissante de chacun vouloir financer sa trso-
rerie par les dettes fournisseurs militent en faveur de la cration syst-
matique, au sein de lentreprise, de la fonction de crdit manager.
Son rle consiste sassurer de la transformation du crdit clients en
encaissements. Ses fonctions sont dtudier le risque client avant tout
nouveau contrat ou commande importante, dassurer le recouvrement
des crances impayes, de rsoudre les litiges clients et de rduire le
taux des impays. Le crdit manager opre la fois de manire pr-
ventive (analyse du risque et prise de garanties, voir point suivant) et
curative (recouvrement, procdure dinjonction de payer, recours au
contentieux). Comme le crdit manager a en charge loptimisation de
la rotation du poste clients, nous recommandons de le rattacher la
direction financire.
La mise en place de systmes de garantie

Lentreprise a la possibilit de protger son crdit clients. Dans cet
objectif, lassurance-crdit couvre tout ou partie de la dette. Sa mise en
place prsente de nombreux avantages :
elle garantit les crances en cas dimpays et permet de recouvrir
rapidement les crances (en totalit ou en partie) dun client
dfaillant;
elle permet dobtenir des informations financires sur la situa-
tion des clients;
elle facilite la gestion interne du crdit clients car les fixations
des en-cours maximums par client tant faites par un tiers
sont mieux acceptes dans lentreprise;
elle rend le recouvrement plus efficace car les entreprises ont
intrt rduire leurs sinistres pour rduire le niveau des
primes de lassurance-crdit.
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Le cot dune assurance-crdit ne devrait pas dpasser 1,5 % du chiffre

daffaires assur. Le recours ce systme de garantie implique une
volont forte quant au respect de la politique crdit clients de lentreprise.
Sans tre la solution idale (les crances impayes sont rembourses
hauteur de 60 80 % et il existe un plafond), lassurance-crdit est une
scurit indispensable dans un environnement conomique incertain.
Le factoring, ou affacturage, consiste, pour lentreprise, cder ses cran-
ces commerciales une socit qui sengage, par contrat, les financer,
en contrepartie dune commission. Les avantages de ce systme sont de
procurer une trsorerie immdiate lentreprise, de supprimer le risque
dimpays et de prsenter une structure financire plus satisfaisante (par
exemple, dans le cas dune demande de crdit auprs dune banque).
Lassociation des commerciaux au processus dencaissement

Il peut tre utile dassocier commerciaux et forces de vente, non seule-
ment la prise de commandes et au chiffre daffaires factur, mais
aussi au chiffre daffaires encaiss.
Le recours lescompte pour paiement comptant

Le montant total de len-cours clients peut tre rduit en accordant des
remises pour paiement comptant. Par exemple, le choix peut tre
donn un client de rgler 90 jours ou de payer comptant avec un
escompte de 2 %. Lentreprise doit valuer lintrt de lopration en
comparant la diminution de la rentabilit de la vente avec lconomie
rsultant de la baisse du besoin de financement.
Escompte ou dcouvert?
Une entreprise, ralisant un chiffre daffaires de 150000 euros a un cr-
dit clients de 75 jours de chiffre daffaires. Ayant sans cesse de nou-
veaux besoins en trsorerie, elle est oblige dtre en dcouvert un
taux de 12 %. Le directeur se demande jusqu quel niveau il pourrait
fixer une remise pour paiement comptant.
Le crdit clients se monte (75 / 360) x 150 000 = 31 250 euros et son
financement cote lentreprise 12 % de ce montant, soit 3 750 euros.
Lescompte pour paiement comptant permet dconomiser une
partie de ce montant, condition de fixer son taux maximum :
3 750 / 150 000 = 2,5 % du chiffre daffaires.
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En conclusion, la rduction de len-cours clients doit rester une priorit,

car lentreprise na pas pour vocation de servir de banquier ses
clients.
Grer les fournisseurs

Les fournisseurs constituent une ressource financire venant rduire le
besoin en fonds de roulement de lentreprise. Dans le cadre dun par-
tenariat, lentreprise a intrt obtenir les dlais de paiement les plus
avantageux possibles en sachant que, au-del dun certain niveau, le
fournisseur a tendance intgrer dans son prix de vente les conditions
supplmentaires consenties.
Optimiser la trsorerie
La politique financire de lentreprise dtermine son quilibre financier

long terme (voir chapitre 5). Mais aprs avoir fix le niveau du fonds
de roulement, c'est--dire des ressources stables, lentreprise doit
financer le solde non couvert du besoin en fonds de roulement, quil
sagisse de besoins saisonniers et temporaires ou quil sagisse dun
financement permanent. La gestion de la trsorerie concerne la ges-
tion court terme des flux dencaissements et de dcaissements et
loptimisation permanente de leur ajustement.
Avant daborder cette gestion de trsorerie proprement parler, rap-
pelons quelques notions de base indispensables lors des choix de
financement court terme.
Les conditions bancaires
Le choix dun mode de crdit repose sur plusieurs variables, dont la

plus importante est sans doute le cot. Or le cot dun crdit court
terme nest pas seulement dtermin par le taux du crdit, puisque la
rmunration des banques regroupe trois facteurs qui sont le taux, les
commissions et les jours de valeur.
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Les taux
Les taux consentis aux entreprises sont appels taux apparents.
Taux apparent = taux de base bancaire + majorations spcifiques +

majorations catgorielles
Le Taux de Base Bancaire (TBB), seuil de rentabilit des capitaux des

banques, est rvis priodiquement et sert de base pour le calcul des
taux de crdit court terme.
Les majorations spcifiques dpendent de la taille du crdit demand,
de sa dure, du risque estim par la banque.
Enfin, les majorations catgorielles dpendent de la taille de lentre-
prise. Plus le chiffre daffaires est lev, plus le risque est jug faible et
meilleures sont les conditions consenties par la banque.
Les commissions
La deuxime source de rmunration des banques provient des com-
missions, nombreuses et de diverses natures. Citons :
la Commission sur le Plus Fort Dcouvert (CPFD), calcule sur
le plus fort dcouvert enregistr chaque mois, et qui slve en
moyenne 1/20 % par mois. En cas de fortes utilisations de
dcouverts sur une priode courte, cette commission peut tre
trs leve. Cest pour cette raison quelle est contractuelle-
ment limite;
la commission dEndos sapplique aux oprations descompte
deffets commerciaux (voir p. 140) et se monte environ
0,60 %;
la Commission de mouvements est perue sur tous les mouve-
ments dbiteurs des comptes courants de lentreprise; son cot,
variable selon les entreprises, est gnralement de 1/40 %.
Ces commissions viennent se rajouter aux taux dintrt. Elles peuvent
et doivent tre ngocies par lentreprise.
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Les dates de valeur

Le dernier type de rmunration de la banque consiste jouer sur les
jours, ce qui signifie que les oprations financires sont enregistres
avec un dcalage par rapport au jour o elles sont rellement effec-
tues.
Exemples de dates de valeur

JC = jours calendaires, JO = jours ouvrables.
Paiements Dates de valeur Encaissements Effets
Retrait d'espces J - 1 JC Versement J + 1 JC
Chques mis J - 2 JC Chques J + 2 JO
Virements mis J - 1 JC Virements J + 1 JC
Effets J - 1 JC Effets J + 4 JO
Ce systme de dates de valeurs, qui rapporte des sommes considra-

bles aux banques, est amen voluer. Il a des consquences impor-
tantes sur la trsorerie des entreprises.
Incidence des dates de valeur

Supposons quune entreprise avec un solde bancaire positif de 1000
reoive le jeudi 12 mars un effet commercial de 5000 et quelle mette
un chque de 4000 le 13 mars. Quelle est lincidence de ces oprations
sur la trsorerie de lentreprise?
Mer. Jeudi Ven. Sam. Dim. Lundi Mardi

11 12 13 14 15 16 17
Effet reu 5000
Chque mis -4000
Trsorerie dans
1000 6000 2000 2000 2000 2000 2000
l'entreprise
Oprations en dates
-4000 5000
de valeur
Trsorerie la banque -3000 -3000 -3000 -3000 -3000 -3000 2000
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Du fait des dates de valeur, lentreprise se retrouve en fait en situation

de dcouvert ds le mercredi 11 (alors quelle nmet son chque que le
13 mars!) jusquau mardi 17, et doit financer ce dficit.
Le rle du trsorier est dviter ces situations ou de les anticiper. Comme
pour les commissions et les taux, lentreprise peut et doit ngocier les
dates de valeur.
Le systme de gestion de trsorerie
Les prvisions de trsorerie

Pour tre en mesure dajuster les besoins de financement, il faut pou-
voir disposer de prvisions. Les budgets et les plans de trsorerie
rpondent cet objectif.
Le budget de trsorerie a un horizon annuel, mais il est tabli men-
suellement. Aprs avoir regroup lensemble des encaissements et des
dcaissements mois par mois, il met en vidence les soldes mensuels
de trsorerie (excdentaires et dficitaires) et les soldes cumuls qui
reprennent le report du solde prcdent.
Un exemple pratique de construction simplifie de budget de trsorerie
est donn dans le chapitre 7 sur le budget. Le cadre (hors TVA) donn
ici, plus complet, peut servir de rfrence pour la prsentation dun
budget de trsorerie.
Les plans de trsorerie court terme sont tablis sur un horizon plus
court, le trimestre, mais sont actualiss en permanence. Ces plans
glissants permettent au trsorier de prendre les mesures de recours
des crdits court terme (voir p. 139) ou de placement des liquidits
(voir p. 141). Mais les plans trois mois, comme le budget, ne prsen-
tent que la situation de trsorerie en fin de mois et il peut se produire
de grandes variations lintrieur du mois. Il faut suivre la trsorerie au
jour le jour.
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Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
X Solde dpart
A Recettes d'exploitation
Ventes TTC
B Dpenses d'exploitation
Achats TTC
Salaires
Charges sociales
Frais gnraux
Frais financiers
Impt sur socits
C Solde A-B
D Recettes hors exploitation
Cession d'actifs
Augmentation de capital
Apports en compte courant
Emprunts terme
E Dpenses hors exploitation
Investissements
Remboursement d'emprunts
Dividendes
F Solde D-E
TRESORERIE
G Mensuelle C + F
Cumule X + G
La trsorerie au jour le jour

Lobjectif est de permettre la construction dun solde de trsorerie
quotidien en intgrant les notions de date de valeur. Ce solde doit tre
connu au jour le jour, mais aussi sur un horizon prvisionnel dun
mois. Pratiquement, il va falloir mettre en place les oprations en
tenant compte de leur date de valeur et non de leur date de ralisation.
Ces informations sont suivies sur une fiche de suivi de trsorerie en
valeur, qui est tenue pour chaque compte en banque.
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La difficult provient du fait que, si la date est connue avec certitude

pour certaines transactions (les chques remis lencaissement ou les
virements mis), la date de valeur dautres oprations est alatoire (par
exemple, les chques mis pour lesquels les dlais de courrier, puis de
traitement et de remise en banque par le fournisseur rendent plus dif-
ficile la prvision de date de valeur). Les spcialistes en gestion de tr-
sorerie recommandent dappliquer un traitement statistique aux petits
chques et de suivre spcifiquement les gros chques. Le traitement
statistique peut se fonder sur une tude historique et conduit, par
exemple, estimer quun fort pourcentage de chques est remis en
banque le vendredi.
La notion de float et la gestion de lencaisse

Nous avons montr que si lentreprise enregistre les transactions en
date dopration dans sa comptabilit, largent est dbit ou crdit sur
son compte en banque une autre date.
Dlais dencaissement
Imaginons une socit lyonnaise A qui dcide de rgler un fournisseur
B en Bretagne : elle met un chque le jeudi 10 dcembre dans laprs-
midi, le poste le vendredi 11. Le chque est distribu le mardi 15, trait
le mercredi 16 et remis en banque avec tous les chques de la semaine
le vendredi 18. Avec le systme des jours de valeur, la banque crditera
le fournisseur breton le mardi 22 dcembre (J + 2 JO) :
T T+5 T+6 T+8 T + 12
mission Remise en
Rception Traitement Crdit
rglement banque
En rsum, le client lyonnais dbite ses comptes le 10 dcembre, le four-

nisseur crdite les siens le 16 dcembre, mais son compte nest effecti-
vement crdit que le 22, soit 12 jours aprs lmission du chque!
Le temps pendant lequel les capitaux sont en flottement entre le

client et le fournisseur sappelle le float : il est d aux dlais de cour-
rier, de traitement administratif et aux dates de valeur des banques.
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Lune des tches du trsorier est de chercher rduire le float en opti-

misant la gestion de lencaisse, c'est--dire en essayant dacclrer
au maximum les encaissements :
une bonne organisation du circuit de rception interne du
courrier et un dlai plus rapide de traitement des chques
reus peuvent y contribuer;
la mise en place de modes de rglement plus rapides (prlve-
ments et lettres de change) est un autre moyen pour acclrer
ces encaissements.
Les tentatives dlibres de ralentissement des dcaissements ne sont
pas souhaitables, car elles donnent de lentreprise une image ngative
de mauvais payeur.
Les financements court terme
Le plan de trsorerie peut mettre en vidence des dficits quil faudra

financer par des crdits court terme. On peut distinguer trois types de
financement court terme :
les crdits lis des oprations spcifiques, comme le crdit
de financement des marchs publics qui permet de pallier la
relative lenteur du paiement de ltat ou les crdits de pr-
financement lexportation;
les crdits garantis par des actifs dexploitation de lentre-
prise, comme lescompte de traites commerciales (la banque
avance lentreprise le montant dune traite chance aprs
y avoir prlev des agios, lescompte) ou les crdits sur stocks
qui exigent parfois que les stocks soient entreposs dans des
magasins gnraux contrls par les pouvoirs publics;
les crdits gnraux de trsorerie qui permettent lentre-
prise damliorer sa situation sans quil y ait de prise de garan-
tie particulire pour la banque : facilit de caisse (quelques
jours de dlai accords pour passer une chance difficile),
crdit de campagne (pour financer un besoin saisonnier), cr-
dit relais (anticipant une rentre de fonds certaine et proche) et
dcouvert (crdit utilis sur une priode plus longue dont
lusage peut tre systmatique).
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Le dernier type de crdit prsente le risque maximal pour la banque,

car il est li au cycle dexploitation de lentreprise et nest pas garanti
par des actifs : tant le plus risqu pour la banque, il est en cons-
quence le plus coteux pour lentreprise. Si le dcouvert est le finan-
cement court terme le plus souple, en raison de son adaptation
parfaite au montant et la dure souhaits par lentreprise, il doit tre
utilis avec prudence par le trsorier qui doit essayer de privilgier
dautres financements court terme moins onreux.
Pour cela, il est ncessaire de calculer le taux effectif qui permet de
comparer les cots et darbitrer entre les diffrents crdits.
Calcul de cot effectif

et darbitrage escompte/dcouvert
Une entreprise a les conditions bancaires suivantes : pour le dcouvert,
taux de 13 % et commission de plus fort dcouvert de 0,05 %; pour
lescompte, taux de 12,5 % plus une commission dendos de 0,60 %. En
dcouvert moyen de 50000 euros, lentreprise prsente des pointes
100000 euros. Le 1er avril, le trsorier prvoit un dficit de 75000 euros
sur le mois. Il hsite le financer par lescompte dune traite de mme
montant chance au 30 avril ou par un dcouvert. Quen pensez-
vous?
Calcul du taux effectif du dcouvert

La commission sur le plus fort dcouvert se monte 100000 x 0,05 %
= 50
Le cot du dcouvert : 75000 x 13 % x 30/360 = 812,5
Cot total du dcouvert = 50 + 812,50 = 862,5
Taux effectif du dcouvert = 862,50 x 12/75000 = 13,80 %
Calcul du taux effectif de lescompte

La remise lescompte de la traite : (75000 x *13,1 %)/12 = 818,75
*(12,5 % + 0,60 %)
Le financement le moins coteux est ici lescompte.
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Optimiser les placements
Mme si la recherche dune trsorerie largement positive nest pas le

but du trsorier, lentreprise peut temporairement avoir des excdents
placer.
Elle peut les placer sur des comptes terme, mais cette situation est
peu intressante car la rmunration est infrieure au taux du march
montaire.
Elle peut aussi choisir de payer ses fournisseurs au comptant en
change dune remise pour paiement anticip.
Elle peut enfin procder lachat de SICAV montaires ou de parts de
fonds communs de placement. Le trsorier doit alors veiller bien
confronter frais, rentabilit et dure de ces placements.
En conclusion, la gestion de trsorerie doit assurer la liquidit et la sol-
vabilit de lentreprise au meilleur cot possible. Cela passe par :
la parfaite connaissance des flux actuels et futurs de trsorerie
court terme;
la matrise des conditions bancaires;
la matrise des calculs comparatifs de taux;
lexistence dun suivi au jour le jour en date de valeur;
la ralisation darbitrages, escompte/dcouvert, par exemple;
la recherche systmatique de la rduction du float;
la rengociation permanente des conditions bancaires.
Le risque de change
Dfinition
Les entreprises ayant une activit internationale ralisent des opra-
tions commerciales et financires avec des partenaires trangers. Le
risque de change est li la variation du cours des devises par rapport
la monnaie de rfrence, c'est--dire celle du pays o est implante
lentreprise.
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Devises et risque de change

Une entreprise franaise achte pour 100000 dollars de composants
informatiques une socit amricaine. Le contrat est conclu le 1er
mars. Le dollar valant alors un euro, la contre-valeur en euros est de
100000 euros. Deux mois plus tard, le paiement est effectu, mais le
dollar valant dsormais 1,10 euro, lentreprise franaise doit dbourser
110000 euros. Ds la conclusion du contrat, lentreprise tait en risque
de change.
Toute entreprise ralisant des oprations en devises est soumise au

risque de change, car le rglement peut se faire un cours diffrent de
celui envisag au moment de lopration initiale. Les consquences des
volutions de cours des devises peuvent avoir des impacts significatifs
sur le rsultat de lentreprise.
Impact sur le rsultat
Si baisse du cours Si hausse du cours

Situation Action
de la devise de la devise
Exportateur Encaisse des devises Perte de change Gain de change
Importateur Paie en devises Gain de change Perte de change
La position de change exprime lexposition dune entreprise face aux

fluctuations des devises. Elle est actualise en permanence et sobtient
en calculant, pour chaque devise, la diffrence entre les crances et les
dettes.
La politique de change
Lobjectif dune entreprise est de dgager une rentabilit partir dop-
rations commerciales. Sa vocation nest pas de se livrer des spcula-
tions hasardeuses sur les devises, dautant plus quelle na sans doute
pas lexpertise ncessaire. Les mouvements de devises dpendent en
effet de nombreux facteurs sapparentant davantage la gopolitique
qu la finance dentreprise! Nous recommandons donc dadopter une
politique de change respectant les principes suivants :
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disposer dune politique de change valide par la Direction

gnrale;
ne pas spculer sur les devises;
toujours connatre centralement la position de change de
lentreprise;
chercher rduire le risque;
couvrir le risque de change rsiduel.
Les outils de couverture du risque de change

Le groupe constitu de nombreuses filiales doit dabord chercher
minimiser son risque de change en rduisant le volume des dettes et
des crances libelles en devises. Un systme de compensation multi-
latrale des paiements, ou netting, est mis en place pour remplir cet
objectif. Le netting organise la compensation des flux de toutes les
entits du groupe, une date commune (chaque mois, par exemple).
Aprs avoir utilis au mieux la compensation, lentreprise doit couvrir
le risque de change en utilisant deux types de techniques.
Figer dfinitivement le cours de change

Certaines techniques visent figer dfinitivement le cours de change,
ds la naissance de ce risque. Il sagit principalement des oprations
de couverture terme. Ce sont des contrats conclus pour livrer ou
recevoir des devises une date et un prix fixs lavance. Par exem-
ple, un exportateur franais peut, ds la ralisation de la vente un
client amricain, fixer le cours de change auquel il recevra ses dollars.
Il couvre en totalit son risque de change. La couverture terme est
conomique, dune scurit absolue, mais prsente un inconvnient :
elle ne permet pas de profiter dventuelles volutions favorables des
devises. Ainsi, notre exportateur franais, qui se couvre terme parce
quil anticipe une baisse de la devise dollar, subira un manque gagner
(cot dopportunit), en cas de hausse du dollar.
Se protger contre le risque de change

Dautres techniques protgent contre le risque de change mais laissent
la possibilit de profiter des volutions favorables de devises. Il sagit
des options de change. Sans entrer dans le dtail de ces oprations,
rappelons quelques notions essentielles :
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loption dachat, ou call, permet lachat de devises un cours

et une date donns (prix et date dexercice);
loption de vente, ou put, permet la vente de devises.
Pour reprendre lexemple de lexportateur franais, la couverture du
risque de change par une option de vente lui laisse la possibilit de
bnficier dune hausse du dollar, tout en le garantissant contre la
baisse du dollar. Ces options protgent contre une volution dfavo-
rable, tout en laissant intactes les potentialits de gains. La souplesse
de ces techniques permet une gestion plus dynamique du risque de
change. Cependant, elles ont un cot bien plus important que la simple
couverture terme.
Les techniques classiques de couverture terme sont de loin les plus
employes, notamment dans les PME, car elles sont simples, sres et
peu coteuses. Les grandes entreprises prfrent utiliser des techni-
ques plus sophistiques et parfois aussi plus risques. Un systme de
panachage de couvertures terme et dutilisation doptions simples ou
en tunnel peut constituer un bon compromis.
La dynamique des flux
Le bouclage entre le bilan et le compte de rsultat
Nous avons vu que, pour fonctionner, lentreprise engage des moyens

conomiques et financiers (les emplois), quelle finance par des capi-
taux propres ou emprunts (les ressources). Le bilan permet dappr-
cier, une date donne, lquilibre entre emplois et ressources.
Lentreprise utilise ses emplois pour raliser une activit de vente et
pour dgager un rsultat, mis en vidence par le compte de rsultat.
Nous allons maintenant :
tablir le lien entre bilan et compte de rsultat, cest la capacit
dautofinancement;
apprcier comment le patrimoine de lentreprise varie dune
anne sur lautre, cest le rle des tableaux de flux.
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La capacit dautofinancement
Cest une notion essentielle de la finance dentreprise. La Capacit

dAutofinancement (CAF) reprsente lensemble des ressources dga-
ges par lactivit de lentreprise pendant un exercice.
Mais alors quelle est la diffrence avec le rsultat?
Le rsultat sobtient en calculant le solde des produits et charges de
lexercice. Or, certains de ces produits et charges sont fictifs, dans la
mesure o ils ne se traduisent pas par des encaissements ou des
dcaissements. Ce sont, par exemple, les dotations aux provisions et
aux amortissements pour les charges et les reprises de provisions pour
les produits; le rsultat ne traduit donc pas compltement lpargne
dgage.
Activit et structure financire

La socit Triplex prsente le bilan simplifi suivant la date du 31
dcembre 2003. Pour 2004, elle prvoit une forte croissance des
activits : +30 %. Les seuls changements prvus en 2004 concernent
lachat dune machine supplmentaire dun montant de 40. tablissez le
bilan prvisionnel fin 2004 et commentez les volutions de structure
financire. Ne vous manque-t-il pas un lment important?
Actif Passif
Immobilisations 150 Capitaux propres 160
Trsorerie 5
Total 235 Total 235
Le bilan 2004 intgre les modifications dimmobilisations et laugmen-

tation du besoin de fonds de roulement, proportionnelle la croissance
du chiffre daffaires.
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Actif Passif
Trsorerie 0 50
Total 294 Total 294
2003 2004
FR 55 15
BFR 50 65
Trsorerie 5 -50
Les volutions simultanes du FR et du BFR se traduisent par une dgra-

dation de la structure financire ncessitant le recours un dcouvert
de trsorerie.
Mais, dans la ralit, lentreprise a men une activit pendant lanne
2004 : le rsultat de cette activit nest intgr nulle part. Si lentreprise
ralise un profit, celui-ci a un impact sur les capitaux propres.
Pour mettre en vidence ce que lentreprise a vritablement encaiss

sur lexercice, il faut calculer la capacit dautofinancement. On peut la
calculer de deux manires :
par la mthode soustractive, en faisant la diffrence entre les
produits encaissables et les charges dcaissables. La CAF est
le surplus montaire dgag par lentreprise sur une priode
donne;
par la mthode additive, en ajoutant au rsultat net les dota-
tions aux amortissements et aux provisions et en enlevant les
reprises de provisions. Cette mthode est plus rapide, puisque
son point de dpart est le rsultat comptable, duquel est dj
dduite la totalit des charges, auquel on rajoute les charges
non dcaissables. Dans une volont de ralisme financier,
nous recommandons de ne rajouter que les dotations concer-
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nant des provisions dont lexigibilit est suprieure un an

(celles infrieures un an ne pouvant en effet contribuer rel-
lement au financement interne de lentreprise). Cela revient
exclure de la CAF les dotations aux provisions pour dprcia-
tion des comptes clients et stocks.
Calcul dtaill de la CAF
Rsultat net (bnfice ou perte)
+ Dotations aux amortissements
+ Dotations aux provisions plus d'1 an (hors stocks et clients)
- Reprises sur amortissements
- Reprises sur provisions plus d'1 an (hors stocks et clients)
+ Valeur comptable des actifs cds
- Produits des cessions d'immobilisations
- Quote-part des subventions
= Capacit d'autofinancement
Calcul de la capacit dautofinancement

Si nous reprenons lexemple de la socit Triplex en disposant mainte-
nant de son compte de rsultat pour 2004.
Compte de rsultat pour 2004
Ventes 500
Achat de matires - 170
Loyers - 50
Impts - 40
Frais de personnel - 140
Autres charges - 25
Dotation amortissement - 30
Dotation provisions + d1 an - 15
Rsultat = 30
La capacit dautofinancement est gale :

mthode soustractive : +500 - 170 - 50 - 40 - 140 - 25 = 75;
mthode additive : 30 + 30 + 15 = 75.
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La CAF reprsente la quantit de monnaie gnre par lentreprise sur

la priode. Cette capacit dautofinancement, dgage par lactivit de
lentreprise et constate partir dlments du compte de rsultat,
constitue une ressource additionnelle venant renforcer les ressour-
ces permanentes de lentreprise figurant au bilan.
Bouclage ressources Emplois Activit

Autofinancement Ressources
Emplois
financs par Bilan
Ressources
Activit Vendre
Compte de
rsultat
Dgager un rsulat
Tableaux de
financement
Capacit d'autofinancement
Elle montre comment lactivit de lentreprise contribue son propre

financement. La capacit dautofinancement dgage peut tre utilise
pour :
rembourser des emprunts;
rmunrer les actionnaires en distribuant des dividendes;
investir en finanant lachat de machines;
etc.
La capacit dautofinancement joue donc un rle fondamental dans le
financement du dveloppement de lentreprise. Une CAF insuffisante
engendre automatiquement un recours des financements extrieurs
tels quemprunts ou augmentation de capital. Or, linsuffisance de la
CAF ne rjouit ni les banquiers (risque de ne pas tre rembourss), ni
les actionnaires (risque de ne pas tre rmunrs). Le cercle vicieux des
problmes de financement est alors enclench.
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Les tableaux de financement ou demplois ressources
Lobjectif
Les documents financiers classiques ne font pas apparatre la notion
fondamentale dautofinancement : le compte de rsultat identifie les
flux rels de lentreprise et le bilan est une photographie prise un
moment donn. Mais on ne peut pas, par exemple, dterminer le mon-
tant des investissements partir du seul examen des bilans.
Dterminer le montant dun investissement

Le bilan dune entreprise indique un montant de 10 millions deuros en
immobilisations, amortis pour 7 millions au 31 dcembre 2004. Au 31
dcembre 2005, le montant des immobilisations est de 12 millions et le
montant des amortissements de 1 million. Dire que linvestissement de
lentreprise est de 2 millions (12 - 10) nest pas forcment la bonne
rponse.
En effet, lentreprise peut avoir revendu limmobilisation de 10 millions
dbut janvier 2005 pour 3 millions et rachet au mme moment une
autre immobilisation pour 12 millions.
Quel est linvestissement rel de lentreprise, sachant que la dotation aux
amortissements en 2005 est de 1 million?
Bilans pour la partie immobilisations
31/12/2004 Brutes Amortissements Nettes
Immobilisations 10000000 7000 000 3000 000
31/12/2005 Brutes Amortissements Nettes
Immobilisations 12000 000 1 000 000 11000 000
Linvestissement de la priode va se monter :

(Immobilisations nettes N) - (Immobilisations nettes N - 1) - dotation
aux amortissements de lexercice = (11 - 3) + 1 = 9 millions.
Seul un raisonnement en termes de flux permet dapprhender la

dynamique des flux financiers lintrieur dune priode. Le tableau de
financement rpond cet objectif en analysant la variation des emplois
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et des ressources et en permettant de rapprocher les besoins de finan-

cement des ressources financires mises en uvre pour y rpondre.
Construction dun tableau de financement

Le principe de construction dun tableau Emplois/Ressources est
simple : les variations de chaque poste du bilan sont inscrites dans le
tableau, en considrant que toute augmentation de lactif et toute dimi-
nution du passif constituent un emploi et que tout mouvement oppos
constitue une ressource.
Tableau de financement
Emplois Ressources
Augmentation de lactif Augmentation du passif
Diminution du passif Diminution de lactif
Structure simplifie dun tableau de financement
Emplois Ressources
Dividendes Autofinancement
Investissements Augmentation de capital
Remboursement des emprunts moyen et Nouveaux emprunts
long terme Cessions d'immobilisations
Solde = variation du fonds de roulement
Augmentation des crances clients Augmentation des crances fournisseurs

Augmentation des stocks
Augmentation autres postes d'actif Augmentation autres postes passif
exploitation exploitation
Diminution postes passif exploitation Diminution postes actif exploitation
Solde = variation du besoin en fonds de roulement

Augmentation des liquidits Diminution des liquidits
Diminution des concours bancaires moins Augmentation des concours bancaires
d'1 an moins d'1 an
Solde = variation de la trsorerie
Ce modle met en vidence les trois niveaux de flux financiers :

la variation du FR traduit la variation des flux long terme; cest
le solde entre les nouvelles ressources permanentes et les
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nouveaux emplois suprieurs un an. Si ce solde est positif, il

constitue une ressource nette disponible pour financer le cycle
dexploitation ou la trsorerie de lentreprise;
la variation du BFR traduit les variations du financement du
cycle dexploitation;
la variation de la trsorerie traduit les flux montaires.
Comme le bilan, le tableau de financement est toujours quilibr :
ressources = emplois.
Construction dun tableau de financement

Voici les comptes de rsultat et de bilan de lentreprise ABC.
Compte de rsultat
2003 2004
Chiffre d'affaires 100000 110000
Cot d'achat 48 000 51000
Charges externes 1500 1650
Impts et taxes 2000 2200
Charges de personnel 30000 32000
Dotation amortissements 1500 1650
Dotation comptes clients 1500 1650
Dotation comptes stocks 1300 1430
Frais financiers 900 990
Rsultat avant impt 13300 17430
Impt sur les bnfices 4000 4400
Rsultat de l'exercice 9300 13030
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Bilan
Actif 2003 2004 Passif 2003 2004
Immobilisations
20000 22000 Capital 12000 14000
brutes
Amortissements 8000 9650 Rserves 4000 7000
Immobilisations 12000 12350 Emprunts long 12000 9000

nettes terme
Immobilisations 5000 5500

financires
Fournisseurs 17000 18500
Stocks 13000 14300 Autres dettes court 9000 10000

terme
Clients 20000 23000
Autres crances 2500 2750
Disponibilits 1500 600
Total 54000 58500 Total 54000 58500
partir de ces lments, comment construire un tableau de

financement?
Calcul des FR et BFR : 1re tape
Emplois et ressources
2003 2004
Calcul du FR
Ressources stables 28000 30000
Capitaux propres
16000 21000
(capital + rserves)
Dettes long terme 12000 9000
Emplois stables 17000 17850
Immobilisations nettes
12000 12350
(brutes - amortissement)
Immobilisations financires 5000 5500
Fonds de roulement (ressources - emplois) 11000 12 150
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2003 2004
Calcul du BFR
Emplois d'exploitation 35500 40050
Stocks 13000 14300
Clients 20000 23000
Autres crances 2500 2750
Ressources d'exploitation 26000 28500
Fournisseurs 17000 18500
Autres dettes court terme 9000 10000
Besoin en fonds de roulement (emplois - ressources) 9500 11550
Trsorerie (FR - BFR) 1500 600
Calcul de la capacit dautofinancement en 2004 :

2e tape
CAF = rsultat + dotations aux amortissements + dotations provisions
plus d1 an.
CAF = 13030 + 1650 = 14680.
Dtermination de certains lments par analyse :

3e tape
La variation du poste capital reprsente une augmentation de capital
de 2000.
Les dividendes peuvent tre facilement calculs : les rserves 2004
ayant augment de 3000, le rsultat restant (13030 - 3000 = 10030) a
bien t distribu.
Les autres postes nappellent pas de remarque particulire.
Construction du tableau de financement pour 2004 :

4e tape
Le tableau de financement (ci-aprs) permet danalyser la politique
dinvestissement et la politique de financement de lentreprise. Dans
lexemple de la socit ABC, les investissements supplmentaires ont t
financs par la capacit dautofinancement et laugmentation du capital.
Mais ces ressources ont galement servi rembourser une partie de la
dette et distribuer les dividendes.
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Le besoin en fonds de roulement ayant progress plus vite que le fonds

de roulement, la trsorerie sest dgrade de 900.
Cet exemple illustre le caractre primordial de la capacit dautofinance-
ment dans le financement de lentreprise.
Tableau de financement
Emplois stables Ressources permanentes
Dividendes 10030 Capacit d'autofinancement 14680
Acquisitions immobilisations 2000 Augmentation de capital 2000
Acquisitions immobilisations
500
financires
Remboursement d'emprunts 3000
Variation du fonds de
1150
roulement
Emplois d'exploitation Ressources d'exploitation
Augmentation stocks 1300 Augmentation fournisseurs 1500
Augmentation clients 3000 Augmentation autres dettes 1000
Augmentation autres crances 250
Total 4550 2500
Variation du BFR 2050
Emplois de trsorerie Ressources de trsorerie
Remboursement crdits court

Diminution disponibilits 900
terme
Variation de la trsorerie -900
Les tableaux de flux de trsorerie
Les tableaux de financement analysent les variations du patrimoine de

lentreprise en se fondant sur lanalyse Fonds de roulement/Besoin en
Fonds de Roulement et sur lquilibre financier du bilan fonctionnel. La
trsorerie est alors prsente comme un flux rsultant. Mais la
notion de trsorerie dgage par les oprations courantes de lexploi-
tation nest pas prsente : lautofinancement est en effet constitu de
flux potentiels de liquidit, ou flux de fonds, car il ne tient pas compte
des dcalages entre paiements et encaissements.
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Il manque donc une approche plus centre sur la liquidit. Cest

lobjectif du tableau de flux de trsorerie qui prsente des flux rels de
liquidit. Son but est de prsenter la trsorerie dgage par les opra-
tions correspondant aux grands cycles de lentreprise (exploitation,
investissement et financement).
Contenu du tableau de flux

Le schma de construction liste les flux en colonne, les entres tant des
flux positifs, les sorties des flux ngatifs. Reprenons lexemple de la
socit ABC et construisons le tableau de flux de trsorerie.
Flux de trsorerie 2004

Cycle oprations 2004
Chiffre d'affaires 110000
Cot d'achat -51000
Charges externes -1650
Impts et taxes -2200
Charges de personnel -32000
Dotation amortissements -1650
Excdent brut d'exploitation 21500
Dotation amortissements 1650
Dotation comptes clients -1650
Dotation comptes stocks -1430
Frais financiers -990
Impt sur les bnfices -4400
Capacit d'autofinancement 14680
Variation des dcalages de trsorerie
Augmentation stocks -1300
Augmentation clients -3000
Augmentation autres crances -250
Augmentation fournisseurs 1500
Augmentation autres dettes 1000
Total variation dcalages trsorerie -2050
.../...
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Flux de trsorerie exploitation 12630
Cycle d'investissement
Acquisitions immobilisations -2000
Acquisitions immobilisations financires -500
Flux de trsorerie investissement -2500
Cycle financement
Augmentation de capital 2000
Distribution de dividendes -10030
Remboursement d'emprunts -3000
Nouveaux emprunts
Flux de trsorerie financement -11030
Variation de trsorerie -900
Lintrt de ce tableau est de mettre en vidence la participation

de chacun des grands cycles dans le processus de formation
de la trsorerie :
le rle fondamental du financement interne se traduit par
lexistence dune trsorerie dexploitation positive (ce qui doit
tre le cas dans la grande majorit des situations);
la politique dinvestissements entrane logiquement une tr-
sorerie dinvestissement ngative (sauf dans le cas peu encou-
rageant de cessions massives ou de liquidation de
lentreprise);
la trsorerie de financement sera positive ou ngative en
fonction des dcisions de politique financire prises par
lentreprise.
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Quizz Financer le cycle dexploitation
Vrai ou faux?
1. Les flux rels ne correspondent pas forcment aux flux montaires.

2. Lachat de machines fait partie du cycle dexploitation.
3. Que signifie BFR?
4. Le BFR ne bouge pas dans le temps.
5. Le BFR dpend de la nature de lactivit de chaque entreprise.
6. Lallongement des dlais de paiement augmente le BFR.
7. Laugmentation de capital augmente les ressources stables.
8. Les dlais de rglement sont des conditions financires.
9. On peut financer lachat de machines par un emprunt court terme.
10. La solvabilit, cest la liquidit dune entreprise.
Rponses
1. Vrai, il peut y avoir livraison sans paiement simultan.

2. Faux, il concerne le cycle dinvestissement.
3. Besoin en fonds de roulement.
4. Faux, il est fortement variable pendant lanne.
5. Vrai, il dpend des relations fournisseurs/clients par exemple.
6. Vrai.
7. Vrai, au risque de perdre son indpendance.
8. Vrai, et non pas des conditions commerciales!
9. Faux, il faut les financer par du long terme.
10. Faux, on peut tre solvable sans tre liquide!
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Partie 2
Prparer lavenir
Objectif : la construction de la croissance

future de lentreprise.
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Chapitre 4
Financer la cration
dentreprise
Une vie russie, cest un rve de jeunesse qui devient ralit.

ALFRED DE VIGNY
Lobjet de ce chapitre est de donner des cls au futur crateur dentre-

prise afin de le guider dans le processus de recherche de financement.
Souvent peu familiaris avec les mcanismes de la finance dentreprise,
le crateur dentreprise pense frquemment que le plus dur est fait ds
lors quil a trouv une ide intressante. Mais le rve ne peut devenir
ralit que lorsque les ides et les objectifs trouveront une concrtisa-
tion en euros : cest une phase moins excitante mais dcisive pour la
russite du projet.
Ce chapitre na pas pour but de dcrire tout le cheminement de la cra-
tion dentreprise. Il dbute ds lors que le crateur a franchi le pas,
dfini ses objectifs personnels, trouv une ide, pes les risques. Sou-
lignons simplement les prrequis ncessaires avant de se lancer dans
cette vritable aventure :
Bien se connatre tablir un bilan de comptences, savoir
quelles sont ses valeurs cls, connatre sa puissance de travail,
apprcier sa capacit voluer dans un environnement incer-
tain, se dpasser, prendre des risques, savoir soccuper
des dtails, se remettre en cause, matriser ses doutes
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164 P R P A R E R L A V E N I R
Bien dfinir ses objectifs devenir son propre patron, tre

riche, laisser quelque chose derrire soi, crer, btir un projet
humain, prendre une revanche sur quelque chose
Faire un point prcis de sa situation matrielle endette-
ment personnel, niveau de vie, travail du conjoint, confort
minimal acceptable
tre sr que lenvironnement familial adhre au projet.
tre prt faire des sacrifices de niveau de vie, de qualit
de vie
La cration dentreprise vous apportera de grandes satisfactions; ne
perdez jamais de vue que ces satisfactions ont une contrepartie!
Construire un business plan
Le crateur vient de construire son projet, il lui reste le mettre en

forme et vrifier sa faisabilit. Cest l quintervient llment cl de
toute cration dentreprise, le business plan.
Le business plan est le rsum de la stratgie dentreprise, des objec-
tifs atteindre, des moyens mis en uvre pour dvelopper la socit :
il est la formalisation qualitative et quantitative du projet de cration
dentreprise dont il va dcrire toutes les tapes. Cest un document pr-
cis qui formalise le business model en essayant de dterminer lavenir
le plus probable de lentreprise. Le business plan est videmment
rdig par lquipe dirigeante.
Les objectifs du business plan
Les objectifs du business plan sont simples :

Structurer le projet. Le document va permettre dexposer
simplement lide, les marchs, lenvironnement Il oblige
fixer clairement la stratgie de lentreprise, donc tablir un
diagnostic complet en identifiant les opportunits, les obsta-
cles et les solutions. Il sapparente au plan de vol de laviateur
en indiquant le chemin suivre.
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FINANCE R LA CR AT ION D ENT REPRIS E 165
Valider la faisabilit conomique et financire du projet. Il

sagit de vrifier que lentreprise issue dune ide peut dgager
des rsultats suffisants compte tenu des capitaux qui ont t
investis. En dautres termes, le projet tient-il la route?
Renforcer la cohsion de lquipe. Le business plan est un
puissant outil de management : il permet de construire une
vision collective du projet en sassurant que tous les protago-
nistes sont bien en accord sur la stratgie, les moyens et les
objectifs. Crant un rfrentiel commun, il pourra tre utilis
ensuite pour faire adhrer les principaux cadres au projet
dentreprise.
Obtenir des financements. Permettant dapprhender la per-
tinence du projet et sa solidit financire, le business plan
donne des indications prcises sur la viabilit de lentreprise.
Le business plan va permettre de bien mesurer le couple ris-
ques/rentabilit. Il est donc utilis pour communiquer lext-
rieur et convaincre les banques daccorder des financements,
ou le capital-risque dinvestir dans lentreprise. Cest loutil cl
pour le banquier ou linvestisseur : sans ce document, aucune
possibilit de commencer discuter!
En rsum, lutilit principale du business plan est de RASSURER!
Rassurer les crateurs sur la viabilit de leur projet, rassurer les ban-
quiers sur la solidit de lentreprise, rassurer les investisseurs sur lint-
rt stratgique ou financier
Des rgles simples
Des rgles de forme et de fond sont respecter. Noublions jamais que

le business plan est un outil de communication.
Sur la forme, le business plan doit tre :
clair, cest--dire bien lisible, bien rdig, sans fautes dortho-
graphes, avec une prsentation soigne, sans utiliser de jargon
technique incomprhensible;
structur, en respectant un plan logique, en hirarchisant les
informations;
complet, en donnant une vision globale et dtaille du projet;
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prcis, en utilisant des faits et des chiffres, en joignant des

annexes;
ni trop court, avec le risque de simplifier lextrme, ni trop
long pour ne pas lasser le lecteur (nous recommandons un
document de 20 30 pages, ventuellement complt par des
annexes);
communiquant, en utilisant des polices varies, en mettant
des chapitres et des parties, en mettant en vidence les l-
ments importants.
Sur le fond, le business plan doit tre :
raliste, sans additionner toutes les conditions favorables
dans le meilleur des mondes. La prise en compte dhypothses
ralistes renforcera grandement la crdibilit du business plan
et le srieux accord aux porteurs de projet. Il est souhaitable
dintgrer des scnarios alternatifs (par exemple, quelles sont
les consquences dune baisse du chiffre daffaires de 20 %?);
vrai, sans chercher omettre des informations ou dissimuler
des lments essentiels au projet. La relation de confiance qui
doit stablir entre un ventuel investisseur et une entreprise
serait irrmdiablement perdue;
enthousiaste, car le projet doit crer de la valeur et tre sou-
tenu par un vritable esprit dentreprise. Le partenaire poten-
tiel doit bien percevoir la diffrence entre un entrepreneur
apportant son engagement total et ses ides, et un manager
apportant simplement ses comptences.
Construction dun business plan type
Un business plan nest pas un document rigide. Il sadaptera au

contexte et aux interlocuteurs et doit pouvoir voluer en fonction de la
conjoncture. Mais sil respecte les rgles nonces ci-dessus et sil
reprend lessentiel de la dmarche propose ci-dessous, le business
plan sera un outil puissant de formalisation et de communication.
Voil le schma type dun business plan :
1. Synthse
2. Lhistoire
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3. Loffre de produits ou de services

4. Le march et la concurrence
5. Les objectifs
6. La stratgie oprationnelle
7. Lquipe
8. Les aspects juridiques
9. Le plan financier
10. Annexes
La synthse constitue la partie la plus courte et la plus importante
du business plan : elle doit rsumer en une ou deux pages lintgralit
du projet en suscitant lintrt du destinataire. Elle est galement appe-
le rsum oprationnel ou executive summary.
Synthse rapide du plan de dveloppement, ce rsum oprationnel
doit prsenter les points cls du projet afin de donner rapidement
linvestisseur une ide globale et lenvie den savoir plus. Bien que
constituant la porte dentre du business plan, la synthse ne sera rdi-
ge qu la fin. Nous suggrons le canevas suivant :
Synthse
A. Loffre
Quelles sont les fonctionnalits du produit ou service
propos?
Le produit ou service est-il protg (brevets, marques,
licences)?
En quoi le produit ou service correspond-il un besoin exis-
tant ou non?
B. Le march
Quelle est la taille du march vis?
Quelles sont les perspectives dvolution du march?
Quelle est la part de march vise par lentreprise?
Quels sont les concurrents?
Quels sont les avantages concurrentiels?
Quelle est la distribution envisage?
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C. Description de lquipe
Qui sont les membres cls de lquipe de direction?
Quelles responsabilits ont-ils exerces?
Quelle est leur expertise?
D. Financement
Quels sont les chiffres cls du projet (chiffre daffaires, rentabilit)?
Quel est le besoin de financement global du projet?
Quel est le montant des fonds recherchs?
Voici un exemple de la synthse du business plan initial de la

marque cosmtique Kibio, cre par votre serviteur.
Exemple de synthse de business plan
Loffre
Conception, dveloppement et commercialisation dune nouvelle mar-
que cosmtique vendue domicile.
Le positionnement
Tout le plaisir, lefficacit et la proximit de la cosmtique bio-naturelle
active domicile.
Le concept
La cosmtique bio naturelle active.
Loffre produits
Une gamme cosmtique bio-naturelle active, alliant plaisir et efficacit,
organise simplement autour de gestes cls.
Lavantage concurrentiel
Produits rellement biologiques (certifis), trs forte proportion dactifs
(plus de 80 %), produits srs, associs des gestuelles dapplication.
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La distribution
France, vente directe domicile. International, selon les marchs.
Lquipe fondatrice
Des professionnels de la cosmtique (exprience LOral) et de la vente
directe.
Les chiffres cls

CA 2006 : 426 250 Rsultat dexploitation : - 179 405
CA 2010 : 5 317 125 Rsultat dexploitation : 519 486 9,8 % du CA
Besoin de financement externe : 2 millions deuros.
Il nous semble important de raconter lhistoire du projet : cette partie

courte (1 page) permet de rpondre aux questions suivantes :
do vient lide, quelle est la gense du projet?
quelle est la motivation des crateurs?
quelles sont les dates cls (cration)?
y a-t-il dj eu des ralisations?
La partie sur loffre de produits ou de services consiste exposer
clairement les caractristiques des produits et/ou services offerts. Bien
que le domaine puisse tre technique (domaines de haute technologie
par exemple), la prsentation devra tre claire, linvestisseur ntant
pas ncessairement un expert en la matire (dfinition des termes
techniques dans un glossaire, schmas explicatifs, etc.). Lexercice peut
tre difficile pour le crateur car il doit prendre du recul par rapport
la technique pour adapter son discours un public non forcment
expert : ce qui compte cest dexposer les fonctionnalits du produit
en faisant ressortir sa valeur ajoute et son intrt par rapport la
concurrence.
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Offre de produits et de service
A. Nature de loffre
Prsentation du produit ou du service
Quelles sont les fonctionnalits du produit ou du service?
Quelle est la valeur ajoute du produit?
Quels sont les bnfices du produit ou du service (conomies
ralises, confort dutilisation, rapidit dexcution, etc.)?
Quels sont les points forts de loffre? les points faibles?
B. Stade de dveloppement du projet

quel stade de dveloppement le projet se situe-t-il (concept,
R&D, prototype/maquette, brevet, bta-test, mise sur le mar-
ch, etc.)?
C. Technologies utilises, brevets, marques

Sur quelles technologies le projet est-il fond?
Sagit-il de technologies standardises ou dveloppes
spcifiquement?
Qui dtient les technologies utilises (brevet, licence, etc.)?
Quelles marques sont dposes (France, Europe, etc.)? par
qui?
D. Prix
Qui paie le produit ou le service fourni? Quelles sont les sour-
ces de revenus de lentreprise (utilisateurs et/ou tiers)?
Quel est le niveau de prix pratiqu sur le march?
Lanalyse du march et de la concurrence doit tre mene avec pr-

cision et objectivit. Elle peut tre peu aise raliser dans le cas de
nouveaux concepts ou pour des marchs mergents. Si des tudes de
march ont t ralises, il sera ncessaire dnoncer les mthodes uti-
lises pour tablir ces tudes. Les enseignements tirs dexpriences
ltranger devront tre apprcis leur juste valeur. Les donnes col-
lectes devront se rvler fiables et effectivement transposables au
projet.
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March et concurrence
A. Nature du march
Le march existe-t-il?
Quelle est la taille du march?
Quel est le volume du march?
Est-ce un march dimension nationale ou internationale?
Quelle est lvolution du march?
Quels sont les acteurs du march? en France? ltranger?
Ce march est-il rglement (conditions daccs, conditions
dexercice) en France? ltranger?
Quelle part de march est-elle vise par lentreprise?
B. Clientle
Quelle est la clientle cible? Quel est le profil des diffrents
clients potentiels viss?
Que recherchent les clients potentiels viss? Quels sont leurs
besoins? quoi sont-ils sensibles?
Quel est lintrt de loffre pour les clients potentiels viss?
C. Concurrence
Qui sont les principaux concurrents directs de lentreprise?
O sont-ils localiss (en France, ltranger)?
Quel est leur profil (positionnement, image de marque, action-
nariat, capitaux, chiffre daffaires, rentabilit, parts de march,
stratgie, etc.)?
Quels sont leurs points forts par rapport au projet? leurs
points faibles?
Sont-ils en mesure de raliser les produits ou services de
lentreprise? sous quels dlais?
Quels sont les lments de diffrenciation de la concurrence
par rapport au projet?
Quels sont les concurrents indirects de lentreprise (produits
ou services de substitution)?
Deux points cls sont travailler particulirement, lapprciation du

march et lanalyse concurrentielle. Les investisseurs potentiels seront
rassurs par lexistence dun march de taille significative : celui-ci est
garant de perspectives prometteuses et, de plus, autorise davantage
derreurs quun march trs troit. Lanalyse concurrentielle doit,
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quant elle, bien identifier les concurrents existants directs, les concur-
rents indirects (par exemple avec des produits de substitution) et les
nouveaux entrants possibles. Et rappelons que labsence de concur-
rent va initialement conduire linvestisseur la conclusion peut-tre
htive dune absence de march
Les objectifs doivent permettre de mesurer lampleur du projet ainsi
que son cadencement. Si le ralisme des objectifs fixs permet de vri-
fier la cohrence globale du projet, notamment au regard du besoin de
financement global, les conditions de ralisation (ou de non-ralisa-
tion) de ces tapes cls se rvleront source denseignements.
Objectifs
A. Calendrier dexploitation
Quel est le calendrier des investissements?
Quel est le calendrier de mise en exploitation ou de mise en
service?
Quel est le calendrier de mise sur le march?
B. Parts de march
Quelle part de march doit tre dtenue pour subsister sur le
march? pour tre bnficiaire?
Quelle part de march est vise par lentreprise? quelle
chance?
C. Chiffre daffaires
Quelles sont les hypothses de prvisions de chiffre daffaires?
En combien de temps seront-elles ralises?
D. Rentabilit
Quel est le chiffre daffaires raliser pour atteindre le point
mort?
Quand le point mort doit-il tre atteint?
Quand lentreprise commencera-t-elle faire des bnfices?
Quelles sont les perspectives de rmunration des investisseurs?
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Lobjet de cette partie est de dcrire la stratgie retenue pour raliser

les objectifs fixs. Suivant le type dactivit, les aspects marketing, com-
merciaux, industriels devront tre abords.
Stratgie
A. Stratgies
Quelles sont les stratgies mises en place par lentreprise (ma-
trise des comptences cls, alliances ou associations ventuel-
les, etc.)?
Quelle est la stratgie de lentreprise en matire de recherche?
en matire de protection industrielle?
Quelle est la stratgie de lentreprise en matire de dveloppe-
ment (croissance interne, croissance externe, etc.)?
B. Production/sous-traitance
Que va produire la socit?
Quels moyens sont ncessaires?
Quels approvisionnements sont ncessaires?
Quelle sera la production confie la sous-traitance?
Quel sera le circuit logistique?
Quels sont les besoins financiers lis au cycle de production?
C. Distribution
Quel systme de distribution a t retenu?
Lentreprise disposera-t-elle dun rseau de vente interne ou
externe? en France? ltranger?
Quels sont les investissements ncessaires pour mettre en
place le rseau (recrutement, etc.)?
Quels sont les besoins financiers lis au cycle de
commercialisation?
D. Plan marketing
Comment lentreprise va-t-elle communiquer pour faire
connatre son offre?
Quelle est la stratgie de marque?
Quelle politique de communication sera mise en uvre?
Quel type de promotion?
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Quel type de publicit? sur quels media?

quel niveau lentreprise envisage-t-elle de communiquer
(rgional, national, europen, etc.)?
Quelle est la politique de prix retenue par lentreprise?
Quels sont les investissements ncessaires pour faire conna-
tre loffre de lentreprise?
Quel est le cot dacquisition dun client?
Quel est le cot de fidlisation dun client?
E. Installations et quipements
Quels sont les quipements ncessaires au bon fonctionne-
ment de lentreprise (machines, matriel, mobilier, etc.)?
Quels sont les besoins de lentreprise au plan immobilier (sur-
face de locaux, etc.)?
Quels sont les investissements correspondants raliser
(amnagements spcifiques, etc.)?
Quels sont les besoins de financement lis la mise en uvre
de lexploitation?
F. Partenariats stratgiques
Des partenariats ont-ils t conclus? auprs de qui? quel
prix?
G. Fournisseurs
Quels seront les fournisseurs de lentreprise?
Lentreprise dpendra-t-elle dun ou plusieurs de ses
fournisseurs? Pourra-t-elle en changer?
Les fournisseurs de lentreprise seront-ils localiss en France?
ltranger?
Quelles seront les conditions de paiement? les dlais de
livraison?
Il sagit de prsenter dans cette partie lquipe et les personnes cls du

projet en dcrivant leur rle, leurs expriences, leurs expertises et leur
complmentarit. Le lecteur devra pouvoir apprcier le niveau de
lquipe dirigeante, sa capacit de management et son adquation avec
le projet. Comme aiment le rpter les investisseurs, les critres de
russite dun projet sont le management, le management et le
management.
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Lquipe
A. Prsentation de lquipe de direction

Qui sont les membres cls de lquipe?
Quelles formations ont-ils suivies?
Quelles responsabilits ont-ils exerces?
Quelles expriences ont-ils acquises?
Quelles ralisations professionnelles peuvent servir de
rfrences?
Quels sont leurs domaines de comptence dans le projet?
Faire figurer en annexe les CV dtaills
B. Constitution de lquipe de direction

Do vient lide du projet?
Qui est lorigine du projet?
Comment lquipe de direction sest-elle constitue autour de
ce projet?
Comment lquipe de direction est-elle organise?
Quelles sont les complmentarits des membres de lquipe
de direction?
C. Management
Ressources humaines
Prsenter un organigramme de lentreprise
Quels sont les effectifs actuels de lentreprise? les effectifs
ncessaires atteindre?
Quels sont les points forts et points faibles des effectifs
actuels?
Quelles sont les mesures prendre pour remdier aux points
faibles (recrutement, etc.)?
Quel est le calendrier de recrutement?
La partie juridique concernera principalement deux aspects : les mar-

ques et les contrats dune part, la structure juridique et la rpartition du
capital dautre part.
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Les aspects juridiques
A. Protection industrielle
Quelle est la dure de vie du produit?
Des brevets ont-ils t dposs? Qui est propritaire des
brevets? Existe-t-il des brevets concurrents?
Lentreprise dtient-elle un savoir-faire particulier?
Des marques ont-elles t dposes?
Des noms de domaine ont-ils t enregistrs?
B. Contrats
Quels sont les contrats existants?
Ont-ils une dure suprieure un an?
Portent-ils sur des montants levs?
Quels sont les engagements de lentreprise via ces contrats?
Existe-t-il des litiges en cours?
C. Forme juridique
Quel est le calendrier de cration de lentreprise?
Quelle est/sera la forme juridique de la socit?
Quel est le montant du capital?
Quels sont les reprsentants lgaux?
La socit a-t-elle t constitue?
D. volution du capital social

Quelle est la rpartition actuelle du capital (identit des action-
naires, quote-part du capital dtenue, etc.)?
Des pactes dactionnaires ont-ils t conclus?
Quelle sera lvolution du capital terme (contrle, ouverture
du capital, introduction en bourse, etc.)?
Quels sont les effets des augmentations de capital en termes
de dilution?
Les salaris pourront-ils devenir actionnaires de la socit
(stock-options, etc.)
Le plan financier a pour objectif de dterminer le montant des diff-

rents besoins de financement jugs ncessaires pour assurer la bonne
fin du projet : cest videmment une partie essentielle du business plan
car il va permettre de valider le ralisme du projet. Le plan financier
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comprendra les comptes de rsultats (annuels sur cinq ans, mensuels

la premire anne), les tableaux de financements et les bilans corres-
pondants, le plan de trsorerie mensuel de la premire anne.
Ces documents doivent faire apparatre toutes les hypothses ainsi
que les diffrentes options retenues dans le plan de dveloppement
(parts de march, croissance du secteur, cots, investissements, chiffre
daffaires, etc.), sans rvler dincohrence. Les diffrentes hypothses
retenues dans les documents financiers devront rvler une certaine
souplesse autorisant des marges de manuvre (notamment en cas de
non ralisation partielle ou totale des prvisions). Les documents
financiers rvleront les risques aux diffrentes tapes du projet et les
moyens dy remdier (part de financement servant de rserve de scu-
rit, refinancement extrieur, etc.).
Plan financier
A. Besoin de financement
Quel est le besoin de financement global du projet?
Quels sont les fonds dont lentreprise doit disposer pour
financer le projet dans les meilleures conditions?
Quelle est la destination du financement (investissements
raliser, besoin en fonds de roulement, etc.)?
Quelle est la quote-part du financement affecte aux dpenses
de publicit/marketing? aux charges externes? aux frais de
personnel?
B. Montant des fonds recherchs

Quel est le montant des fonds recherchs auprs des investisseurs?
Quel type dactions est propos aux investisseurs?
Quelle proportion de capital est propose aux investisseurs?
Quelle est la valorisation de lentreprise?
C. Tableaux joindre
Calendrier des besoins
Comptes de rsultat prvisionnels mensuels sur les 12 pre-
miers mois
Comptes de rsultat prvisionnels annuels sur 5 ans
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Plan de trsorerie mensuel sur les 12 premiers mois

Plan de financement sur 5 ans
Dtail des dlais de paiement, des conditions de rglement
Dtail des prix de revient
Analyse cots fixes/cots variables
Les annexes permettront de faire figurer lensemble des documents

permettant dapporter un clairage au projet, par exemple :
les tudes de march;
la liste des marques dposes;
la copie des contrats importants;
les CV dtaills de lquipe dirigeante;
les statuts de la socit;

25 questions pour un business plan gagnant

Pour tre sr que le business plan correspond aux attentes du lecteur,
quil soit banquier ou investisseur potentiel, assurez-vous quil vous
permet de rpondre la liste de questions suivantes :
Quelle est la taille de votre march?
Est-il local, national, mondial?
Quelle part de march pouvez-vous esprer?
De nouveaux acteurs peuvent-ils apparatre brve chance?
Votre offre est-elle en phase avec les attentes du march?
Quels sont les bnfices clients de votre produit ou service?
Le march est-il trs concurrentiel?
Proposez-vous un vritable avantage concurrentiel?
Les fournisseurs auront-ils un pouvoir dinfluence sur la qua-
lit et le cot de votre offre?
Les comptences cls pour la russite de votre projet y sont-
elles reprsentes?
Quels moyens commerciaux sont mis en uvre pour atteindre
les objectifs?
De quels outils de communication disposez-vous?
Votre innovation risque-t-elle dtre rapidement dpasse?
Avez-vous chiffr vos besoins de recherche-dveloppement?
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La marque est-elle protge?

Votre outil de production de dpart sera-t-il suffisamment
calibr?
Quel est votre besoin financier global?
Avec quelle rpartition entre capitaux propres et endettement?
Votre business est-il gnrateur ou consommateur de cash?
Quels seront vos besoins de trsorerie en premire anne
dactivit?
Au bout de combien de mois vos flux de trsorerie seront-ils
positifs de manire rcurrente?
Quel est le montant prvisionnel du besoin de financement
cumul pralable au point mort?
Quand pensez-vous atteindre le point mort?
La rentabilit dgage lhorizon de trois cinq ans est-elle
suffisante?
Quelles sont les consquences dune non-ralisation du busi-
ness plan?
Trouver les financements
Si lintrt et la force du concept, la qualit et lnergie de lquipe diri-

geante sont primordiaux pour assurer la russite du projet, il nen reste
pas moins vrai que la ncessit de trouver des financements va rapi-
dement se manifester : sans moyens financiers suffisants, la prennit
des meilleures ides est loin dtre assure.
Comme on le verra dans le chapitre 5 Assurer le financement long
terme, lentreprise a besoin de ressources durables qui peuvent pro-
venir de deux sources principales :
les capitaux propres, quil sagisse des apports personnels ou
de ceux de nouveaux associs;
les dettes financires.
Nous ne traiterons pas la question des capitaux propres si ce nest
pour souligner que, dans le cas dune cration dentreprise, il est indis-
pensable quil y ait un apport initial du crateur. Un projet dentreprise
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dans lequel un crateur ninvestirait pas dargent personnel na aucune

chance de susciter la confiance dinvestisseurs potentiels.
Une pratique gnralement admise fixe environ 30 % des besoins
totaux la part devant tre investie en propre par les crateurs. Cette
part sera notamment consacre autofinancer certains besoins dura-
bles carts par les banques : frais dtablissement, investissements
incorporels autres que le fonds de commerce, 30 % du prix des inves-
tissements physiques, et souvent le besoin en fonds de roulement.
Comment raliser cette pargne personnelle? Quatre moyens princi-
paux peuvent tre utiliss :
Le livret pargne entreprise (LEE), souscrit dans une ban-
que, permet de constituer progressivement et pendant deux
ans au minimum (jusqu 45 800 euros) une pargne per-
mettant ultrieurement de solliciter un prt pour crer son
entreprise. Le montant et la dure de ce prt sont fixs de
telle sorte que le total des intrts payer soit gal au total
des intrts acquis durant la phase dpargne, multipli par
1,6. noter que la loi pour linitiative conomique permet de
retirer les fonds dposs avant 2 ans sans perdre lexonra-
tion dimpt sur les intrts acquis, sils sont utiliss dans les
6 mois au financement dun projet de cration ou de reprise
dentreprise par le titulaire du LEE, son conjoint, un ascen-
dant ou descendant.
Il est possible de demander votre ancienne entreprise le
dblocage anticip de votre participation si vous ou votre
conjoint crez une entreprise.
Lapport personnel peut galement provenir dun Plan
dpargne en actions (PEA), ouvert pour une dure minimale
de 8 ans et permettant dinvestir une partie de son pargne
dans des titres dentreprises cotes ou non. Les dividendes et
plus-values sont exonrs dimpt sur le revenu si aucun
retrait du PEA nest effectu avant 5 ans. La loi pour linitiative
conomique exonre dimpt sur le revenu (mais pas de pr-
lvements sociaux) le retrait ou le rachat de sommes ou
valeurs dun PEA avant 5 ans, si les sommes sont affectes
dans un dlai de 3 mois au financement de la cration ou de
la reprise dune entreprise.
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La loi pour linitiative conomique permet galement dutiliser

son plan dpargne logement (PEL) pour financer un local
usage commercial ou professionnel, ds lors quil comprend
lhabitation principale du bnficiaire.
Une fois que ces fonds sont runis, les autres sources de financement
peuvent provenir dinvestisseurs privs ou de banques.
Les investisseurs privs
Le love money ou capital de proximit

Le capital de proximit consiste mobiliser les ressources de votre
entourage : famille, amis, voisins. Beaucoup dentreprises dmarrent
avec ce type de ressources. Les Anglo-Saxons rsument le capital de
proximit en trois F : family, friends, fools (la famille, les amis, les
fous!). Lavantage du capital de proximit rside dans le fait quil peut
tre obtenu rapidement, souvent sans grand formalisme ni prise de
garantie. Il montre de plus aux banquiers, par exemple, que dautres
personnes soutiennent le projet.
Pour inciter ce capital se dvelopper, il existe dintressantes incita-
tions fiscales. En 2008, pour toute souscription au capital dune PME,
il est prvu un crdit dimpt hauteur de 25 % des sommes investies
(maximum de 20 000 euros pour un clibataire et de 40 000 euros
pour un couple, rduction plafonne 10 000 euros par an, condi-
tion de conserver les titres pendant 5 ans).
Malgr son apparente facilit, il ne faut pas sous-estimer les difficults
lies lutilisation de ce capital. Les relations peuvent devenir tendues
avec des proches qui se mettent discuter de la stratgie de lentre-
prise sans forcment tre eux-mmes des professionnels; les modali-
ts de remboursement peuvent ne pas avoir t bien formalises
Les prts dhonneur

Un prt dhonneur est un concours financier accord sans garantie,
souvent sans intrt, par un organisme non bancaire, association ou
fondation utilisant des fonds provenant de collectivits locales,
dentreprises prives ou dtablissement publics : il permet de compl-
ter les ressources personnelles affectes aux fonds propres. Il est
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mme parfois possible dobtenir un prt remboursable uniquement en

cas de russite de lentreprise.
Il ne faut pas hsiter passer du temps monter des dossiers auprs
de ces structures participant au financement dentreprises potentiel :
au-del de laide matrielle, de la non-exigence de garanties, du cot
nul de cet endettement, ces associations peuvent vous prodiguer des
conseils toujours utiles.
Citons quelques associations et leurs sites Internet :
Commencer par consulter le site de lAPCE, lAgence pour la
cration dentreprise, qui recense beaucoup dassociations
susceptibles de vous aider (www.apce.com).
LADIE, lAssociation pour le doit linitiative conomique,
favorise laccs au crdit pour les crateurs dentreprise en voie
dinsertion et prte des sommes de 1 000 3 000 euros
(www.adie.org).
Le FIR, France initiative rseau, accorde des prts dun montant
compris entre 1 500 et 38 000 euros (www.fir.asso.fr).
Le rseau Entreprendre accorde des prts allant jusqu
40 000 euros et propose un accompagnement tout au long de
la vie de lentreprise (www.reseau-entreprendre.org).
Les incubateurs
Il sagit dun lieu daccueil et daccompagnement de porteurs de projets
de cration dentreprises innovantes; il offre ces derniers un appui en
matire de formation, de conseil et de financement, et les hberge
jusqu ce quils trouvent leur place dans une ppinire dentreprises
ou des locaux industriels.
Les incubateurs publics ont pour mission premire de favoriser
lmergence et la concrtisation de projets de cration dentreprises
innovantes valorisant les comptences et les rsultats des laboratoires
des tablissements publics de recherche et denseignement suprieur.
Les incubateurs privs sont anims par une volont de rentabilit. Ils
prennent en gnral un pourcentage du capital de la socit accompa-
gne et peuvent galement favoriser une logique dessaimage.
Lincubateur procdera une analyse dtaille du projet en vrifiant
notamment la pertinence du projet (existe-t-il un march?), sa faisabi-
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lit (est-il viable?) et sa rentabilit potentielle. Les intrts principaux de

lincubateur pour le crateur dentreprise sont les suivants :
acclrer sensiblement la maturation du projet en dlestant le
crateur dun certain nombre de tches chronophages pour
quil se concentre sur les activits forte valeur ajoute;
aider le crateur formaliser sa recherche de capitaux;
favoriser le dveloppement dun climat dmulation avec les
autres membres de lincubateur;
lutter contre la solitude du crateur!
Leur inconvnient majeur est le cot, qui peut prendre la forme de pri-
ses de capital et/ou de facturations de prestations. Il faut donc bien
sassurer de la bonne rputation de lincubateur, si possible en discu-
tant avec des anciens incubs.
Les business angels

Le business angel est une personne physique qui investit une part de
son patrimoine dans une entreprise innovante potentiel et qui, en
plus de son argent, met gratuitement disposition de lentrepreneur
ses comptences, son exprience, ses rseaux et une partie de son
temps. Il peut sagir dun ancien cadre suprieur ayant accumul un
certain patrimoine pour investir entre 5 000 et 300 000 euros, dun
entrepreneur ayant revendu son entreprise quelques annes plus tard,
ou dune famille fortune.
Mais les business angels ne rpondent pas une logique de philanth-
ropie. Linvestissement dans une socit innovante en cration com-
porte gnralement un trs fort risque auquel va correspondre un
espoir de gain potentiel important. Intervenant en dbut dactivit,
rarement seuls et toujours de manire minoritaire, les motivations des
business angels sont les suivantes :
rechercher des plus values importantes;
apporter de lexprience;
participer la naissance dentreprises leaders.
Moins dvelopp en France que dans les pays anglo-saxons, il existe
malgr tout plus dune cinquantaine de rseau en France. Pour les con-
tacter vous pouvez passer par France angels, www.franceangels.org,
ou Business Angels, www.business-angels.com.
Groupe Eyrolles
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Le capital-risque
la diffrence des business angels qui investissent leur propre argent,
les socits de capital-risque (venture capital en anglais) grent des
fonds dposs par des actionnaires.
Le capital-risque consiste, pour des investisseurs professionnels,
prendre des participations minoritaires et temporaires dans le capital
dentreprises naissantes ou trs jeunes. Ces prises de participation sont
effectues par des professionnels spcialiss ayant comme principal
objectif la ralisation de plus-values substantielles dans un dlai rela-
tivement court, gnralement compris entre 4 et 5 ans.
Cela permet damliorer considrablement le financement des entre-
prises fort potentiel de croissance en crant des conditions favora-
bles pour loctroi de prts bancaires. En effet, lentre au capital
dinvestisseurs constitue un formidable effet de levier pour accder au
financement bancaire.
Il permet galement aux entrepreneurs de profiter de conseils aviss de
ces investisseurs, de leur exprience, de leur carnet dadresses, etc. Il
nest dailleurs pas rare que les investisseurs occupent un sige au con-
seil dadministration assorti dun poids non ngligeable dans les prises
de dcisions.
Pour esprer pouvoir lever des fonds auprs dune socit de capital-
risque, il est indispensable de bien comprendre quels vont tre ses cri-
tres de dcision :
Quel est le niveau de risque? Cette question trouvera sa
rponse dans lanalyse du business plan qui permettra la
socit de capital-risque de se faire une ide du potentiel du
march, de la qualit de lquipe, de la valeur ajoute des pro-
duits et services proposs, et du ralisme du chiffrage des pro-
jections de chiffre daffaires et de rentabilit.
Quelles sont les esprances de gain? Lobjectif de ces inves-
tisseurs est de raliser des profits importants et rapides, par
exemple rcuprer 6 8 fois la mise initiale en 4 ou 5 ans
Comment va se passer la sortie? Cest lobsession de la
socit de capital-risque qui ninvestit que pour revendre! Les
capital-risqueurs tirent en effet essentiellement comme rmu-
nration la plus-value ralise lors de la revente de leur parti-
cipation. Ils risquent donc de ne jamais pouvoir revendre les
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actions souscrites, ou de tout perdre si lentreprise disparat.

La sortie peut prendre plusieurs formes : lintroduction en
bourse (le rve du capital-risque), la revente un autre
fonds, la cession un industriel.
Quels sont les avantages lis lintervention dune socit

de capital-risque ?
Pour une entreprise en cration, cela lui permet tout dabord de tester
la qualit de son business plan auprs de professionnels : leur vision
exprimente, critique, souvent sans concessions, lui permettra de cor-
riger son projet. Ensuite, le capital-risque permet aux jeunes entrepri-
ses innovantes daugmenter leurs fonds propres. Le crateur
dentreprise obtient ainsi des fonds sans demande de garantie, un
stade de dveloppement o il est souvent difficile de contracter des
prts bancaires.
Laugmentation des fonds propres consolide la structure financire de
lentreprise sans lendetter. Le crateur offre ainsi un gage de scurit
ses cranciers. En effet, un banquier sera plutt bien dispos sou-
tenir financirement une entreprise ayant un bon niveau de fonds pro-
pres. Avec le capital-risque, il bnficie donc daccompagnement, de
conseil et dun puissant effet de levier financier.
Quelles sont les contraintes lies lintervention dune socit

de capital-risque ?
partir du moment o le crateur dentreprise a fait son deuil dune
indpendance complte, il va lui falloir accepter un certain nombre de
contraintes imposes par les socits de capital-risque :
obligation de passer par un formalisme lourd lors de la con-
clusion de laccord, avec beaucoup dattention porte aux sta-
tuts, au pacte dactionnaire, aux clauses de sortie, etc.;
obligation de rendre des comptes, en ayant par exemple un
reprsentant de linvestisseur au conseil dadministration et en
fournissant un reporting complet et priodique.
Et bien sr lquipe dirigeante lorigine du projet peut ventuellement
courir le risque dtre remercie
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Comment trouver les socits de capital-risque ?

Les socits les plus importantes en France peuvent tre contactes
directement : 3I France, Apax Partners, Innovacom, PAI, etc. Il est ga-
lement possible de joindre lassociation Franaise des Investisseurs en
Capital (AFIC).
Il est recommand de passer par des intermdiaires qui facilitent cette
recherche de capitaux : ce sont des professionnels qui, moyennant une
rmunration base en gnral sur un pourcentage des fonds obtenus,
aident au montage des plans daffaires et les prsentent des investis-
seurs avec qui ils ont des contacts trs suivis (socits de capital-risque,
business angels) On peut citer Chausson Finance, Proxicap Invest,
Leonardo, MGT
Les investisseurs industriels

La logique dinvestissement est ici trs diffrente de celle des business
angels ou des socits de capital-risque :
La motivation nest pas uniquement financire. Lindustriel
peut vouloir acheter une part de march complmentaire,
acqurir un savoir faire unique ou une quipe trs qualifie,
rattraper un retard technologique etc.
Lhorizon dinvestissement est le long terme. Lindustriel
nachte pas pour revendre mais pour intgrer un nouveau
business ses affaires.
Le contrle est total. Lindustriel ne souhaitera pas partager
et nacceptera donc quune prise de contrle majoritaire.
Les banques
Nentretenons pas dillusions inutiles : en rgle gnrale, les banques

prouvent de fortes rticences prter de largent aux crateurs
dentreprises. Lcart est grand entre les discours affichs et la ralit
des engagements. Au risque dtre provocant, on peut dire que si une
banque se dcide prter, cest vraiment que le projet doit tre bon!
Sans quil y ait de rgle absolue, les banques habituellement ne finan-
cent qu hauteur de 70 % du montant hors taxes les investissements
physiques, le fonds de commerce sil y a lieu et, rarement, le besoin en
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fonds de roulement. Le banquier limite frquemment son engagement

hauteur de la mise du crateur : il considre que les fonds propres
doivent au moins galer lemprunt sollicit. La dure maximale des
prts est fonction de la dure fiscale damortissement des biens finan-
cs. Enfin loctroi de prts fera quasi systmatiquement lobjet de prises
de garanties.
On distingue :
Les prts long terme financent des btiments, des installa-
tions industrielles longue dure dutilisation, accords pour

une dure de 10 20 ans. Ces prts financeront un maximum
de 60 % du montant total hors taxes.
Les prts moyen terme financent des outillages et des
machines, dont la dure damortissement est de 2 5 ans. Ces

prts, galement utilisables pour une acquisition de fonds de
commerce, seront limits 70 % du montant total
Le prt la cration dentreprise (PCE) est un prt accord
par OSEO sans garantie ni caution personnelle, susceptible de

financer les frais lis au lancement de lentreprise : constitution
du fonds de roulement, frais de dmarrage
OSEO (www.oseo.fr) est un tablissement public de ltat ayant
pour mission de financer et daccompagner les PME, en parte-
nariat avec les banques et les organismes de capital investis-
sement. Le PCE peut tre octroy tout type de crateur, pour
autant quun crdit moyen ou long terme soit, en mme
temps, octroy par une banque. noter : le PCE peut gale-
ment tre utilis pour reprendre une petite entreprise saine.
Son montant est compris entre 2 et 7 000 euros et il est rem-
boursable en cinq ans.
Le crdit-bail permet de financer 100 % un bien profession-
nel mobilier ou immobilier. Juridiquement, cest une location

assortie de la possibilit de devenir propritaire du bien lou
au plus tard en fin de contrat pour un prix fix davance tenant
compte pour partie des loyers verss. Pendant la dure du
contrat de crdit-bail, le bien financ nest pas inscrit au bilan
de lentreprise.
Cette formule, scurisante pour les crdit-bailleurs qui restent
propritaires des biens financs, permet une certaine sou-
plesse. Ce type de financement est un peu plus cher que le cr-
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dit classique et moins intressant depuis que les crdit-

bailleurs imposent le versement dun dpt de garantie ou un
premier loyer important dans le barme de location. Toutefois,
le crdit-bail prsente lavantage important dviter le pro-
blme de la rcupration de la TVA paye sur les investisse-
ments de dpart. Pour plus de renseignements, contacter
lAssociation des socits financires, www.asf-france.com.
Pour esprer convaincre une banque, il faut absolument chercher la
rassurer (voir construction du business plan) et limiter les risques
quelle va prendre. Comme dj soulign, le dossier de prsentation
doit tre complet, prcis, concis, clair, soign, vendeur. Le crateur doit
montrer quil matrise tous les aspects du dossier, en particulier les
concepts essentiels de la partie financire : savoir ce que reprsente un
BFR, ce quest un compte de rsultat, un plan de financement, un plan
de trsorerie, etc.
En cas de crainte sur lobtention dun crdit cause de garanties trop
faibles, il ne faut pas hsiter prendre linitiative de rechercher une
prise en charge du risque auprs dun dispositif de garantie.
La problmatique des garanties
La grande majorit des organismes de financement exige une caution

pour garantir les risques lis leur investissement. Cela va dabord con-
cerner les biens financs : le crancier peut prendre un nantissement sur
le matriel achet ou sur le fond de commerce (enseigne, nom commer-
cial, clientle). Il peut ensuite prendre une hypothque sur les biens
personnels (biens immobiliers) du crateur. Enfin la banque peut
demander un engagement via la mise en place dune caution solidaire.
Si, aprs analyse, les garanties prvues sont juges insuffisantes, le
dossier risque dtre refus, sauf prvoir dautres srets. Par exem-
ple, la prise en charge partielle du risque de la banque par un orga-
nisme tiers : fonds de garantie ou socit de caution mutuelle.
Les fonds de garantie peuvent tre nationaux, rgionaux ou locaux, et
concerner particulirement la cration dentreprise, comme :
OSEO, qui intervient hauteur de 70 %. La garantie dOSEO pro-
fite au banquier, ce qui rend plus aise la dcision de celui-ci;
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le Fonds de garantie linitiative des femmes FGIF, qui apporte

sa garantie aux cratrices hauteur de 70 % pour un finance-
ment bancaire compris entre 5 000 et 38 000 euros;
les fonds de garantie de France active, tourns vers des cra-
teurs en situation personnelle difficile : allocataires du RMI,
chmeurs en fin de droits
Les socits de caution mutuelle (SCM), gnralistes comme la SIAGI
ou spcialises par secteurs dactivit, accordent gnralement leur
garantie hauteur minimale de 50 %.
La mise en place de ces garanties nest pas gratuite : le crateur devra
payer une contribution au fonds de garantie comprise entre 0,5 % et
4 % du financement cautionn.
Terminons en soulignant que les banques, soucieuses de limiter au
maximum leurs risques, choisissent souvent de cumuler les garanties :
ainsi jai pu personnellement voir cumuler un nantissement du fonds
de commerce, une caution solidaire et une garantie OSEO, le tout sur
le mme prt bancaire!
Tableau synthtique des sources de financement
Types de financements Sources de financements
LEE (Livret pargne entreprise)

PEA (Plan pargne actions)
pargne personnelle
PEL (Plan pargne logement)
Dblocage participation
Capital de proximit Famille, amis, entourage
ADIE (Association pour le droit

linitiative conomique)
Prt dhonneur
FIR (France initiative rseau)
Rseau Entreprendre
Banques commerciales
Prt bancaire
PCE (OSEO)
Business angels
Participation dans le capital Socits de capital-risque
Investisseurs industriels
Banques
Crdit-bail
Organismes spcialiss
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Quizz Financer la cration dentreprise
Vrai ou faux?
1. Le business plan est un budget.

2. Lobjectif premier du business plan est dinformer.
3. La synthse est llment cl du business plan.
4. Il ne faut pas trop sattarder sur la description de lquipe.
5. Pour lever des fonds, il nest pas besoin davoir dpargne person-
nelle.
6. Une socit de capital-risque investit sur le long terme.
7. Le facteur cl pour une socit de capital-risque, cest la sortie.
8. Un investisseur industriel va vouloir prendre le contrle total.
9. Le PCE est accord par une banque.
10. Les garanties sont rarement demandes.
Rponses
1. Faux, cest une prsentation argumente dun projet.

2. Faux, son objectif est de RASSURER!
3. Vrai, car on risque ne pas aller plus loin
4. Faux, cest un lment dcisif pour linvestisseur potentiel.
5. Difficile, il faut montrer que le crateur sinvestit personnellement.
6. Faux, elle cherche une rentabilit rapide.
7. Vrai, car sa rmunration se fait sur la plus-value lors de la revente.
8. Vrai, son investissement est stratgique et non financier.
9. Faux, il est accord par lOSEO.
10. Faux, elles sont systmatiques.
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Chapitre 5
Assurer le financement
long terme
Si lon ninvestit pas sur le long terme,

il ny a pas de court terme.
G. DAVID
Nous venons de voir limportance de la notion de ressources stables

dans le processus de financement de lactivit et de lexploitation de
lentreprise. Le choix dune politique financire, le recours une struc-
ture financire privilgiant le financement interne ou le financement
externe, la mise en place dune communication financire adquate
sont traits dans ce nouveau chapitre.
Le choix dune politique financire
Le choix dune politique financire doit permettre de rpondre deux

objectifs :
mettre la disposition de lentreprise les capitaux utiles
son dveloppement au bon moment, au meilleur cot, en
tant en parfaite cohrence avec ses objectifs stratgiques;
participer activement la valorisation de lentreprise, en
liaison troite avec les autres variables de croissance.
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La politique financire et la stratgie de lentreprise
Contrairement aux dcisions de financement court terme, que nous

avons vues dans le chapitre 3 (utilisation du dcouvert ou rduction du
nombre de jours de rglement des clients, par exemple), les dcisions
de politique financire conditionnent lquilibre long terme de
lentreprise, dans la mesure o elles affectent surtout la structure des
capitaux permanents.
ce titre, la politique financire doit imprativement sinscrire dans la
droite ligne de la stratgie de lentreprise. En consquence, il nexiste
pas de cadre prdfini unique, car chaque entreprise a sa propre stra-
tgie. Nous pouvons cependant tenter dinscrire la politique financire
dans le schma suivant :
Croissance
Risque Indpendance
Politique financire
Environnement Rentabilit
Actionnaires
Solvabilit
Les dcisions de politique financire doivent donner lentreprise les

moyens doptimiser la gestion de ces six variables, dans le cadre dune
contrainte majeure de solvabilit.
La croissance, moteur de lentreprise, doit tre finance avec les
moyens financiers adapts.
La rentabilit, but de toute activit commerciale, doit tre tudie sous
plusieurs angles (rentabilit de lactif conomique, des capitaux pro-
pres, ).
Lindpendance est une contrainte de lentreprise dans lvolution de
sa structure de passif (volont de maintenir un certain degr dind-
pendance financire).
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ASSURER LE FINANCEM ENT L ONG T ERM E 193
Le risque est li li la fois lexploitation, la trsorerie et la struc-

ture financire :
le risque dexploitation dpend surtout de la structure de
lexploitation; la politique financire ne le concerne quin-
directement;
le risque de trsorerie dpend de la bonne couverture des
besoins dexploitation par le fonds de roulement;
enfin, le risque financier, en cas dendettement, implique que
lentreprise dgage, date fixe, les ressources ncessaires au
remboursement des emprunts contracts.
Laddition de ces trois risques constitue le risque global de lentre-
prise. Retenons que, plus une entreprise est endette, plus le risque
financier est lev. Plus le risque financier est lev, plus le risque
dexploitation est lev, du fait du poids des charges financires lies
cette dette.
Lenvironnement, c'est--dire les variables conjoncturelles comme le
niveau des taux dintrts ou le climat conomique et boursier. On peut
galement intgrer, dans ces paramtres lis lenvironnement, la
force de ngociation de lentreprise vis--vis des banques;
Les actionnaires, dont la stabilit, le pouvoir (existence dun actionna-
riat concentr, par exemple), les exigences (en matire de politique de
distribution de dividendes), les souhaits (en matire de prise de risque
ou dindpendance financire) ont une influence dterminante sur la
politique de lentreprise.
La contrainte de solvabilit est la contrainte majeure de
lentreprise : une trsorerie dfaillante peut entraner la liquidation de
lentreprise; labsence de rentabilit ou mme lexistence de pertes ne
sont pas, par contre, synonymes darrt de lactivit.
La difficult provient souvent du fait que loptimisation simultane des
six variables savre dlicate, parfois impossible. Si, par exemple, la
croissance est lobjectif prioritaire, la politique financire doit favoriser
la constitution dun autofinancement lev (les actionnaires doivent
accepter des dividendes moins levs) ou lendettement (la rentabilit
peut en souffrir) ou le recours une augmentation de capital (lind-
pendance des actionnaires risque den tre rduite).
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La politique financire doit sadapter aux objectifs prioritaires dfinis

dans la stratgie de lentreprise et qui sarticulent autour de quatre
grands types de modles dont certaines caractristiques sont prsen-
tes ci-dessous.
Quatre grands types de modles
Croissance quilibre Croissance acclre
Croissance Priorit croissance interne Priorit forte croissance interne et

rgulire externe
Rentabilit Significative et rgulire, assure Peut tre trs irrgulire

l'autofinancement
Indpendance Maintien d'un faible endettement Recours maximum l'endettement
Risque Prise de risque limite Prise de risque leve
Actionnariat Concentr ou trs parpill, mais Variable, attir par gains rapides
stable potentiels
Environnement Peu de dpendance Trs dpendant
Exemples Danone Vivendi Universal, France Telecom
Rentabilit maximise Risque minimis
Croissance Non prioritaire Non prioritaire
Rentabilit Maximum, au dtriment des Importante pour garantir la

investissements prennit
Indpendance Endettement moyen Faible endettement
Risque Limit car risque sur rentabilit Minimum
Actionnariat Peu stable Dividendes levs / stabilit

actionnariat
Environnement Considr comme une Peu de dpendance

opportunit
Exemples Reprise pour revente aprs Air Liquide

procdure de redressement
Ces modles peuvent se dcliner de multiples faons. Ici, la dmarche

consiste souligner la ncessit de bien connatre les objectifs de
lentreprise afin de construire une politique financire parfaitement
cohrente avec la stratgie dfinie.
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La politique financire et les tapes de la vie

de lentreprise
De la mme manire que la politique financire est dtermine par la

stratgie de lentreprise, elle est aussi influence par les tapes de la
croissance. Si lon distingue quatre grandes tapes dans le cycle de vie
dune entreprise (cration, croissance, maturit, stagnation et dclin), on
peut rsumer ce que sont, chacune de ces tapes, certaines variables
cls de la politique financire.
Indicateurs de politique financire et cycle de vie de lentreprise
Cration Croissance Maturit Stagnation
Croissance Trs forte Forte Moyenne Nulle
Rentabilit Trs faible Moyenne Forte Faible
Endettement Trs lev Moyen Faible Faible
Solvabilit Dlicate Trsorerie Trsorerie Prudence

quilibre excdentaire
Indpendance Non prioritaire Devient une Prioritaire Non prioritaire

proccupation
Risque Maximal Moyen Faible lev
Durant la phase de cration, la politique financire consiste pro-

curer dimportants capitaux pour financer les investissements initiaux
(machines, par exemple), tout en veillant respecter les quilibres
financiers globaux afin de ne pas subir de problmes de liquidits.
lments cls de la politique financire en phase de cration
Rechercher des financements
Assurer la solvabilit et la liquidit de lentreprise
valuer les investissements de production, de recherche, de capacit,
tablir de bonnes relations avec les banquiers
La phase de croissance permet de commencer diversifier les sour-

ces de financement en dveloppant lautofinancement. Les investisse-
ments sont toujours importants, mais de nature diffrente (marketing,
commercial, ). Les actionnaires ont tendance privilgier lindpen-
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dance financire de lentreprise pour matriser son dveloppement et

percevoir les fruits de la croissance.
lments cls de la politique financire en phase de croissance

Augmenter la rentabilit
Dvelopper lautofinancement
Rengocier les conditions bancaires
valuer les investissements marketing ou de renouvellement
Rflchir aux moyens daccrotre la valeur de lentreprise
Optimiser la fiscalit
La priode de maturit voit lensemble des indicateurs financiers se

mettre au vert : la rentabilit est leve, les problmes de trsorerie
sont rsolus, lendettement est faible. Paradoxalement, il sagit dune
phase critique pour lentreprise qui doit rester vigilante pour prparer
sereinement, en position de force, son avenir.
lments cls de la politique financire en phase de maturit

Placer les excdents de trsorerie
Mettre en place une politique de distribution de dividendes
Communiquer sur les performances et la valeur de lentreprise
Envisager une introduction en bourse
tudier les scnarios de dveloppement futur de lentreprise
Sintresser des oprations de croissance externe
Enfin, la priode de stagnation prcde invitablement la phase de

dclin pour lentreprise nayant pas su agir en priode de maturit. Des
problmes identiques ceux de la phase de cration commencent se
poser, mais avec des perspectives de croissance beaucoup moins all-
chantes.
lments cls de la politique financire en phase de stagnation

Rechercher des financements
viter la crise de liquidits
Rassurer les cranciers
Prparer un plan de redressement
Envisager la vente de lentreprise
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Le plan de financement
Une fois ses objectifs identifis, lentreprise construit un plan de finan-

cement. Contrairement au tableau de financement qui permet, a poste-
riori, de comprendre les politiques dinvestissement, de financement et
de rpartition du rsultat, le plan de financement se projette dans
lavenir : cest la vrification de la faisabilit financire de la stratgie de
lentreprise. Il permet de sassurer du respect de lquilibre financier de
lentreprise entre ses besoins et ses ressources prvisionnels.
Objectifs du plan de financement

Le tableau de financement a trois objectifs principaux :
recenser les besoins et les ressources de lentreprise sur les
annes venir;
en dduire les besoins de financement;
choisir la nature des financements supplmentaires
(emprunts, augmentation de capital, etc.).
Il est galement utilis par lentreprise pour formaliser ses demandes
de crdit auprs des banques. Enfin, le plan de financement est un ins-
trument destin prvenir les dfaillances dentreprise.
Mthodologie et contenu
La mthodologie est simple, puisque le plan de financement nest
quun tableau de financement ou demplois-ressources, tabli pour les
annes futures; mais sa construction est itrative.
Emplois Ressources
prvisionnels prvisionnelles
Solde =
besoins ou excdents de
financement prvisionnels
Ajustement
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Dans un premier temps, le tableau de financement est construit sans

rechercher lquilibre : il fait apparatre les excdents ou les dficits de
capitaux.
Plan de financement avant ajustement
N N +1 N +2 N +3
Dividendes
Investissements
Remboursement emprunts moyen et long terme
Variation du BFR
Total emplois (a)
Capacit d'autofinancement
Cessions d'immobilisations
Total ressources (b)
Excdent ou dficit financer (a-b)
Puis le plan de financement est ajust en indiquant les financements

complmentaires (en cas dinsuffisance de capitaux) ou les utilisations
ventuelles (en cas dexcdent de capitaux).
Ajustement du plan de financement
N N +1 N +2 N +3
Excdent ou dficit financer (a-b)
Si dficit :
augmentation de capital
emprunts long et moyen terme
autres
Si excdent :
remboursement emprunts
augmentation des dividendes
investissements
autres
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Enfin, les consquences des mesures prises dans le tableau dajuste-

ment sont chiffres et intgres dans le plan dfinitif de financement :
les nombreuses itrations sont facilites par lutilisation de logiciels
informatiques vitant les allers-retours permanents.
Aprs avoir vu les variables dterminantes dans le choix dune politi-
que financire et la traduction de cette dernire dans le plan de finan-
cement, il faut maintenant se poser la question de lvaluation du cot
de la politique financire. Nous devons pour cela introduire la notion
de rentabilit financire.
Prendre en compte la rentabilite financire
Rentabilit conomique et rentabilit financire
La notion de rentabilit est fondamentale. Nous y reviendrons dans le

chapitre sur lanalyse financire. Soulignons simplement ici quelle peut
sapprhender de trois manires :
la rentabilit dexploitation, que lon obtient en rapportant le
rsultat net au chiffre daffaires, dpend de la structure
dexploitation de lentreprise et de son secteur dactivit;
la rentabilit conomique cherche mesurer lefficacit des
actifs mis en uvre pour mener lactivit. La rentabilit des
investissements et de loutil de production est mesure ind-
pendamment du mode de financement et de la structure
financire (capital ou dettes). La rentabilit conomique se
mesure soit avant impts par le rapport entre le rsultat avant
frais financiers ou la capacit dautofinancement lactif
conomique, c'est--dire aux investissements ncessaires
lactivit normale de lentreprise (voir calcul dans lexemple
suivant); soit aprs impts par le rapport entre le rsultat et
lactif conomique;
la rentabilit financire mesure la rentabilit servie aux
actionnaires en rapportant le rsultat net ou la capacit
dautofinancement aux capitaux propres.
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Calcul des trois rentabilits

La socit Z prsente le bilan et le compte de rsultat suivants.
Il est demand de calculer les trois rentabilits.
Bilan 31/12/2004
Actif Passif
Trsorerie 30000 Autres dettes 50000
Compte de rsultat 2004
Ventes 600000
Achats de matires 170000
Loyers 50000
Impts et taxes 40000
Frais de personnel 150000
Autres charges 25000
Dotations amortissements 30000
Dotations provisions 15000
Frais financiers 10000
Rsultat avant impt 110000
Impt sur bnfice 33000
Rsultat net 77000
La rentabilit dexploitation se calcule facilement : rsultat net/ventes

= 77000/600000 = 12,8 %
La rentabilit conomique se calcule de la manire suivante.
Tout dabord, il faut dfinir lactif conomique (somme des actifs
dexploitation et des actifs financiers) :
actif conomique = immobilisations + trsorerie + BFR =
220000 + 30000 + (110000 + 140000 - 60000 - 50000) =
390000;
ou capitaux propres + dettes long terme = 370000 + 20000
= 390000.
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Cet actif conomique dgage une rentabilit :

rentabilit conomique avant impts = rsultat avant frais
financiers/actif conomique = 120000/390000 = 30,8 %.
Enfin, la rentabilit financire exprime le revenu disponible pour les
actionnaires par rapport leurs capitaux. Elle se calcule ainsi :
rentabilit financire = rsultat net/capitaux propres =
77000/370000 = 20,8 %.
La rentabilit financire est dpendante de la structure financire

de lentreprise. Cest ce que nous allons voir maintenant avec leffet
de levier.
Endettement et effet de levier
Imaginons que vous disposez de 1000 euros. Votre banquier vous

propose dacheter des actions Banco et vous recommande den acheter
500. Le cours de ces actions se situe aujourdhui 10 euros et votre
banquier vous promet quelles peuvent monter 15 euros, mais quil y
a un petit risque quelles descendent 8 euros. Vous hsitez entre trois
solutions :
acheter pour 1000 euros dactions (pas dendettement);
acheter pour 2000 euros dactions (dont 1000 euros emprunts);
acheter pour 5000 euros dactions (dont 4000 euros emprunts).
Lemprunt consenti par le banquier le serait un taux de 7 %.
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Emprunt et effet de levier
Le cours des Le cours des

actions Banco actions Banco
chute 8 euros grimpe 15 euros
Investissement personnel 1000 1000
Nombre d'actions achetes 100 100
Valeur des actions 800 1500
Rsultat de l'opration -200 +500
Gain ou perte en % des fonds personnels -20 % +50 %
Emprunt 1000 1000
Cot emprunt -70 -70
Emprunt 4000 4000
Cot emprunt -280 -280
Le recours lemprunt vous donne la possibilit daugmenter vos

gains, ou daccrotre vos pertes, de manire trs sensible. Vous venez
de dcouvrir leffet de levier. Si lon transpose cette notion dans le
monde de lentreprise, on peut dire que la part plus ou moins grande
de lendettement influence la rentabilit financire : leffet de levier
traduit la diffrence gnre par lendettement entre rentabilit
conomique aprs impts et rentabilit financire.
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Leffet de levier
Les entreprises A, B et C, oprant sur le mme secteur, ont un montant
identique dactif conomique et un mme rsultat avant frais financiers
et impt sur les bnfices : 20000. Mais lentreprise A ne fait pas appel
lendettement, laffaire B est moyennement endette et la socit C est
fortement endette.
Structure financire de chaque socit
Socits A B C
Capitaux propres 100000 60000 20000
Dettes long terme 0 40000 80000
Actif conomique 100000 100000 100000
Le taux de limpt sur les bnfices est de 50 % et le taux dintrt pour

les emprunts est de 7 %. Vous avez des capitaux disponibles investir et
votre seul critre de choix est la rentabilit financire. En utilisant les
informations fournies, dans quelle entreprise choisissez-vous dinvestir?
Structure financire : synthse des rsultats
Socits A B C
Dettes Long terme 0 40000 80000
Actif conomique 100000 100000 100000
Rsultat avant frais financiers 20000 20000 20000
Frais financiers 0 -2800 - 5 600
(40000 x 7 %) (80000 x 7 %)
Rsultat aprs frais financiers 20000 17200 14400
Impt sur les bnfices -10000 -8600 -7200
(20000 x 50 %) (17200 x 50 %) (14400 x 50 %)
Rsultat net 10000 8600 7200
Rentabilit conomique avant

impts en % = rsultat avant frais 20,00 % 20,00 % 20,00 %
financiers/actif conomique
Rentabilit conomique aprs

impts en % = rsultat net/actif 10,00 % 8,60 % 7,20 %
conomique
Rentabilit financire en %
10,00 % 14,33 % 36,00 %
= rsultat net/capitaux propres
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La socit C prsente la plus forte rentabilit financire pour linvestis-

seur potentiel, mais elle prsente aussi dautres caractristiques, que
nous verrons plus loin.
Quels enseignements tirer de cet exemple en matire

de levier financier et dendettement?
La socit A se finance entirement sur ses capitaux propres. La renta-
bilit dgage par les actifs est totalement destine aux capitaux pro-
pres (pas de frais financiers). Rentabilit financire et rentabilit
conomique aprs impts sont identiques. Leffet de levier est nul.
Par rapport la socit A, la socit B a une rentabilit financire sup-
rieure alors que sa rentabilit conomique aprs impts est moindre.
Elle bnficie de leffet de levier.
Des trois socits, C est celle qui a la meilleure rentabilit financire,
alors que sa rentabilit conomique aprs impts est la plus faible
(puisquelle est la plus endette). Cest pour elle que leffet de levier est
le plus fort, mais cest aussi pour elle que le risque est le plus lev en
raison de son endettement.
Pour les socits B et C, le recours lemprunt se traduit certes par des
charges financires supplmentaires rduisant le rsultat net et la ren-
tabilit conomique aprs impts, mais, en contrepartie, les capitaux
propres, sils sont moins importants, sont mieux rmunrs.
Le recours lendettement permet daugmenter la rentabilit financire.
Les socits B et C, plus endettes que A, ont une rentabilit financire

suprieure.
Plus lendettement est fort, plus leffet de levier est important.
Cest la socit C, la plus endette, qui a la rentabilit financire la plus

forte.
Bras du levier = dettes/capitaux propres.
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Pour la socit A, il est gal 0; pour la socit B, il est gal 40000/

60000 = 0,7; pour la socit C, il est gal 80000/20000 = 4.
Que devient la rentabilit financire, si le rsultat varie?

Reprenons lexemple prcdent en remplaant le profit avant frais
financiers et impt par une perte du mme montant (soit -20000 au
lieu de +20000).
Structure financire de chaque socit : situation de perte
Socits A B C
Actif conomique 100000 100000 100000
Rsultat avant Frais financiers -20000 -20000 -20000
Frais financiers 0 -2800 -5 600
(40000 x 7 %) (80000 x 7 %)
Rsultat aprs Frais financiers -20000 -22800 -25600
Impt sur les bnfices 0 0 0
Rsultat net -20000 -22800 -25 600

impts en %
-20,00 % -20,00 % -20,00 %
= rsultat avant frais financiers /
actif conomique

impts en % -20,00 % -22,8 % -25,60 %
= rsultat net/actif conomique
-20,00 % -38,00 % -128,00 %
Les socits B et C voient leffet de levier fonctionner en sens inverse et

se transformer en effet de marteau.
La socit A, moins risque, nest toujours pas concerne : rentabilit
conomique aprs impts et rentabilit financire sont identiques.
Leffet de levier est nul.
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Leffet de levier peut tre positif, ngatif ou nul.

Positif ou ngatif, il amplifie les mouvements.
Imaginons maintenant, toujours partir de lexemple initial, que les

taux dintrt augmentent et passent 25 %. Que se passe t-il?
Structure financire : taux dintrt de 25 %
Socits A B C
Actif conomique 100000 100000 100000
Rsultat avant Frais financiers 20000 20000 20000
Frais financiers 0 -10000 -20000
(40000 x 25%) (80000 x 25%)

Rsultat aprs frais financiers 20000 10000 0
Impt sur les bnfices -10000 -5000 0
(20000 x 50%) (10000 x 50%) (0 x 50 %)
Rsultat net 10000 5000 0


impts en % 10,00 % 5,00 % 0,00 %
10,00 % 8,33 % 0,00 %
La rentabilit financire a fondu! Pourtant, ni les rentabilits conomi-

ques, ni les structures financires nont volu. Mais le cot de la dette
a fortement augment! Reprenons le mme calcul de rentabilit finan-
cire en retenant une hypothse de taux dintrt de 20 %.
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Structure financire : taux dintrt de 20 %
Socits A B C
Actif conomique 100000 100000 100000
Rsultat avant Frais financiers 20000 20000 20000
Frais financiers 0 -8000 -16000
(40000 x 20%) (80000 x 20%)

Rsultat aprs Frais financiers 20000 12000 4000
Impt sur les bnfices -10000 -6000 -2000
(20000 x 50%) (12000 x 50%) (4000 x 50%)
Rsultat net 10000 6000 2000


impts en % 10,00 % 6,00 % 2,00 %
10,00 % 10,00 % 10,00 %
On constate que leffet de levier ne joue plus, avec une rentabilit finan-
cire identique pour les trois socits, quel que soit leur niveau
dendettement ou leur rentabilit conomique! Do un nouvel ensei-
gnement tirer sur leffet de levier : leffet de levier nest favorable
que si le cot de la dette est infrieur la rentabilit conomique
avant impts.
Autrement dit, lendettement accrot la rentabilit de lactionnaire
tant que la rentabilit conomique avant impts est suprieure au
cot de la dette.
Enfin, il faut souligner la relation entre rentabilit conomique et ren-
tabilit financire.
Rentabilit financire = (rentabilit conomique avant impts) x

(1 - taux de limpt) + (1 - taux de limpt) x dettes/capitaux propres x
(rentabilit conomique avant impts - cot de la dette)
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Vrifions la formule en faisant le calcul pour la socit C partir de la

structure financire initiale. Rentabilit financire de C = [(20 %) x (1 -
50 %)] + [(1 - 50 %) x 80000/20000 x (20 % - 7 %)] = 36 %.
Cette formule met en vidence que la rentabilit conomique avant
impts demeure essentielle pour atteindre une rentabilit finan-
cire leve. Lendettement permet dacclrer la croissance de la ren-
tabilit financire si son cot est matris, c'est--dire si la rentabilit
conomique avant impts est satisfaisante et suprieure aux taux
dintrt pratiqus.
Quelles sont les limites de leffet de levier?

Le principal intrt de leffet de levier est didentifier lorigine de la ren-
tabilit des capitaux propres. Celle-ci peut provenir dune bonne per-
formance oprationnelle (rentabilit conomique) ou dune structure
de financement adquate favorisant le dveloppement de leffet de
levier.
Le lecteur comprendra aisment que lamlioration de la rentabilit des
capitaux propres doit avant tout provenir de la rentabilit conomique,
et ce pour une raison simple et fondamentale en finance : le risque sera
moins lev.
Le choix dune structure financire
Le choix dune structure financire comprend deux tapes.
Premire tape
On dtermine la part des besoins dexploitation que lentreprise entend
financer par des ressources stables. Elle peut en effet choisir entre trois
politiques de couverture de ses besoins, prsentes schmatiquement
ci-aprs.
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Couverture des besoins

en fonds de roulement
6000
Politique 1
5000
4000
3000
2000 Politique 2
1000
Politique 3
0
r
ril
ai
in
e
t
e
ie
ie
ille
ar
br
br
br
br
M
Ju
Av
Ao
nv
vr
m
em
to
m
B FR
Ju
F
Ja
ce
ve
Oc FR
pt
D
No
Se
La politique 1 consiste fixer un niveau de ressources stables (fonds

de roulement) structurellement suprieur au niveau de besoin de
fonds de roulement : cette situation de grande prudence se traduit par
lexistence de liquidits importantes pouvant tre, soit utilises tout
moment pour des oprations dacquisition, soit conserves par pru-
dence. Mais lexistence permanente dune trsorerie plthorique nest
pas forcment un lment trs positif pour lentreprise car cette trso-
rerie bloque ne contribue pas au dveloppement et nest pas cratrice
de valeur.
La politique 2 traduit une politique financire respectant les grands
quilibres financiers : les actifs immobiliss sont bien financs par le
fonds de roulement, qui finance galement le besoin en fonds de rou-
lement moyen. Les crdits court terme ne sont utiliss que pour pallier
les variations saisonnires.
La politique 3 prsente une situation dans laquelle lentreprise fixe
dlibrment un niveau de ressources stables infrieur au besoin en
fonds de roulement et finance massivement son cycle dexploitation,
voire ses investissements, avec des crdits de trsorerie. Nous avons
dj soulign (voir chapitre 3) les dangers et le cot dun recours
excessif aux crdits court terme.
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Seconde tape
On dtermine la composition de ces ressources stables, ou ressources
durables. Une fois dfini son niveau de fonds de roulement, lentre-
prise doit dterminer la composition des capitaux destins financer
durablement lentreprise. Il est possible, en effet, de montrer une repr-
sentation simple des flux de financement de lentreprise.
Emplois
durables Autofinancement
Ressources Augmentation
Investissement
durables de capital
Fonds de Endettement
roulement
Besoin en fonds
de roulement
Cette structure du capital est dtermine, dans un premier temps, par

le plan de financement qui met en lumire les besoins en financements
non couverts par lautofinancement. Dans un second temps, il faut sta-
tuer sur le niveau dendettement par rapport au niveau des capitaux
propres.
Le choix du niveau dendettement est fonction de six principaux
facteurs :
la politique financire de lentreprise et ses objectifs en
matire de rentabilit ou de croissance, par exemple;
la volont dindpendance des actionnaires, soucieux de
rester matres bord;
le niveau des taux dintrt pratiqus sur les marchs
financiers;
les anticipations concernant la situation conomique et lvo-
lution des taux dintrt;
leffet de levier, voqu prcdemment, qui est dautant plus
important que la rentabilit conomique est leve;
le niveau de risque acceptable pour lentreprise.
Le niveau des taux dintrt est une composante cl, puisquil condi-
tionne leffet de levier. Si lentreprise ne maintient pas une rentabilit
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conomique suprieure au cot de la dette, leffet de levier est ngatif.

Ds lors, les anticipations de taux dintrt sont tout aussi
dterminantes : un effet de levier positif en anne N peut devenir
ngatif en anne N+2, aprs une volution brutale des taux dintrt,
plus importante que la progression de la rentabilit conomique.
Enfin, le niveau de risque que lentreprise est prte prendre condi-
tionne galement le recours lendettement. Si elle se finance exclusi-
vement par des capitaux propres, les charges financires sont nulles :
seul le risque dexploitation, ou risque conomique, existe. Si lentre-
prise sendette, le risque financier apparat; plus lendettement aug-
mente, plus le risque financier saccrot. Dpassant le cadre de la
politique financire, larbitrage entre risque potentiel accru et rentabi-
lit future plus forte est une dcision fondamentale qui relve de la
stratgie dfinie par la Direction gnrale.
Le dernier paramtre prendre en compte concerne le cot des diff-
rents capitaux utiliss dans le financement de lentreprise.
Le cot du capital
Comme nous le verrons (voir p. 180), les ressources alimentant les

capitaux permanents, ou capitaux stables, ont plusieurs origines. Afin
de pouvoir se dterminer sur le choix de lune plutt que lautre, il faut
considrer les paramtres voqus prcdemment en apprciant leurs
cots respectifs. La somme pondre de ces cots constitue le cot du
capital de lentreprise.
Le Cot Moyen Pondr du Capital (CMPC) se dfinit comme la moyenne

pondre des diffrentes sources de financement de lentreprise.
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Calcul du Cot Moyen Pondr du Capital (CPMC)

Le principe est simple : le cot de chaque source de financement est
pondr par son poids dans le total.
Structure du Poids en Cot des

Valeur CPMC
passif % capitaux
Capitaux 15000 33 % 10,0 % 10,0 x 33 % = 3,33 %
Dettes long terme 10000 22 % 9,5 % 9,5 x 22 % = 2,11 %
Dettes court terme 20000 45 % 12,5 % 12,5 x 45 % = 5,62 %
Total 45000 100 % 11,06 %
Chaque source de financement doit donc faire lobjet dun calcul de

cot :
le cot de lendettement long terme est le cot moyen pondr
de lensemble des emprunts moyen et long terme. Sa dter-
mination ne pose pas de problme car les emprunts sont for-
maliss par des contrats. La seule prcaution prendre est de
retenir le taux dintrt effectif support par lentreprise. Vri-
table prix de revient de la dette, ce taux intgre lincidence de
limpt (emprunter implique des charges financires qui rdui-
sent limpt sur les bnfices) et les frais administratifs divers
engags lors de la souscription de lemprunt;
le cot de lendettement court terme se calcule facilement pour
certaines dettes (dcouverts, par exemple) dont le cot est clai-
rement expos;
le cot des capitaux propres dpend du rendement espr par
lactionnaire; de faon simplifie, il sagit dun cot dopportu-
nit gal la rentabilit potentielle dun placement extrieur.
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Les financements de lentreprise
Les financements internes
Autofinancement et distribution de dividendes

Lentreprise cherche dabord couvrir les besoins en capitaux par des
ressources internes : lautofinancement reprsente la source privilgie
de financement, puisquil permet de financer la croissance et de rem-
placer les actifs conomiques sans recourir des tiers.
Nous avons vu la dfinition de la Capacit dAutoFinancement (CAF)
(voir chapitre 3), surplus montaire rsultant des oprations de lentre-
prise. Mais seule la partie de la CAF restant dans lentreprise constitue
une ressource de financement : rappelons que lautofinancement est
gal la capacit dautofinancement diminue des dividendes. Lentre-
prise doit donc dcider quel montant de la CAF sera distribu en divi-
dendes. Ce choix entre distribution de dividendes et rtention de la
capacit dautofinancement relve de la politique de lentreprise :
une politique de distribution maximale rduit lautofinance-
ment zro. Cest une politique rarement mene, car elle ne
contribue pas renforcer les fonds propres et augmente le ris-
que pour lentreprise et par consquent pour les actionnaires;
une politique de rtention maximale reprsente lautre
extrme. Lautofinancement, gal la CAF est alors maximal,
mais lactionnaire est priv de sa rmunration, le dividende.
Cette pratique entrane une infidlit importante des action-
naires, dont le seul espoir de gain repose sur la plus-value. Il
rend, de plus, beaucoup moins attractive toute augmentation
de capital, car lactionnaire potentiel a peu de perspectives de
rmunration;
lentreprise peut choisir une politique de distribution lie
lvolution du rsultat, en utilisant le ratio dividendes/bn-
fice. Le dividende est alors proportionnel au rsultat, associant
ainsi lactionnaire lactivit de lentreprise. Linconvnient
majeur est lirrgularit potentielle de la distribution;
enfin, lentreprise peut adopter une politique de distribution
systmatique, en versant des dividendes plus faibles mais en
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croissance rgulire chaque anne; cette politique peut favo-

riser la stabilit de lactionnariat. Cest aussi un moyen de sou-
tenir le cours boursier : des tudes ont montr quun ratio de
distribution lev et rgulier diminuait la volatilit de laction.
Quelle que soit sa politique de dividendes, lentreprise ne doit pas
oublier que lautofinancement est souvent le seul moyen daugmenter
ses fonds propres en conservant son indpendance, en limitant les ris-
ques et en ne dpendant pas de ltat du march financier.
Cession dactifs
De manire occasionnelle, lentreprise peut galement obtenir des res-
sources en cdant une partie de ses actifs immobiliss : la ressource
est alors tire de la plus-value de cession aprs impt. Cette cession
peut rsulter dun renouvellement dimmobilisation ou dune volont
stratgique de lentreprise de se dsengager dactivits juges non
prioritaires. Dans tous les cas, les cessions ne peuvent constituer une
ressource rcurrente significative sans que lon se pose la question de
la prennit de lentreprise (risque de liquidation).
Les financements externes
Les ressources internes ne parviennent pas toujours couvrir lensem-

ble des besoins de lentreprise, surtout lorsquils sont en forte crois-
sance. Les entreprises doivent alors avoir recours au systme bancaire
(emprunts) ou au march financier (augmentation de capital et intro-
duction en bourse).
Les emprunts
Les emprunts seffectuent auprs des banques ou dtablissements
spcialiss dans la distribution de crdits. Ce sont des contrats entre
une entreprise (lemprunteur) et un tiers (le prteur) qui se traduisent
par le prt dune somme dargent (le crdit) pour une priode dfinie
(la dure) et moyennant un cot (le taux dintrt). On distingue deux
types demprunts : les emprunts bancaires et les emprunts obliga-
taires.
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Les emprunts bancaires

Ces emprunts, emprunts indivis, sont contracts auprs dun prteur
unique. Ils peuvent tre rembourss de trois manires, illustres par les
exemples ci-dessous.
Les trois types de remboursement demprunt

Emprunt rembours par annuits constantes
Les remboursements annuels sont constants et comprennent chaque
anne les intrts et une partie du capital : cest la mthode la plus cou-
ramment utilise.
Soit un emprunt de 50000 euros contract sur une dure de 5 ans un
taux de 7 % et remboursable par annuits constantes. Quel est le
tableau damortissement?
Cet exercice vous servira galement, si vous souscrivez un emprunt
immobilier.
Le calcul de lannuit constante est donn par la formule :
taux dintrt
Emprunt x -------------------------------------
-N
- (o N est la dure)
1 ( 1 + taux )
50 000 x 0,07
Ce qui donne : --------------------------5--- = 12 195 (annuit constante)
1 (1,07)
On calcule ensuite les intrts de la premire priode :
50000 x 0,07 = 3500.
On en dduit le montant de capital rembours la premire anne :
capital rembours = annuit constante - intrts premire
priode = 12195 - 3500 = 8695.
Tableau damortissement
Capital dbut Capital rembours Annuits

Anne Intrts
d'anne ou amortissement constantes
1 50000 3500 8695 12195

2 50 000 - 8695 = 41305 41305 x7% = 2891 12195 - 2891 = 9304 12195
3 41305 - 9304 = 32001 32001 x7% = 2240 12195 - 2240 = 9955 12195
4 32001 - 9955 = 22046 22046 x 7% = 1543 12195 - 1543 = 10652 12195
5 22046 - 10652 = 11395 11395 x7% = 798 12195 - 798 = 11395 12195
11395 - 11395 = 0 50000
Le total des amortissements est bien gal au montant du capital

emprunt.
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Emprunt rembours par amortissement constant

Dans cette mthode, le capital est rembours par fractions gales. Les
annuits ne sont donc pas gales mais dgressives, puisque les intrts
sont dus sur le capital restant. Si lon reprend lexemple prcdent, le
tableau damortissement est le suivant.
Capital dbut Capital rembours

Anne Intrts Annuits
d'anne ou amortissement
1 50000 3500 10000 13500
2 50000 - 10000 = 40000 40000 x7 % = 2800 10000 12800
3 40000 - 10000 = 30000 30000 x7 % = 2100 10000 12100
4 30000 - 10000 = 20000 20000 x7 % = 1400 10000 11400
5 20000 - 10000 = 10000 10000 x7 % = 700 10000 10700
10000 - 10000 = 0 50000
Emprunt rembours in fine

Dans cette mthode, le capital est rembours la fin du contrat.
Capital dbut Capital rembours

Anne Intrts Annuits
d'anne ou amortissement
1 50000 3500 0 3500
2 50000 3500 0 3500
3 50000 3500 0 3500
4 50000 3500 0 3500
5 50000 3500 50000 53500
50000
Les emprunts obligataires

Ce sont les grandes entreprises qui peuvent faire appel ce type
demprunt. Le principe est le suivant : lentreprise fait appel lpargne
publique en mettant des obligations qui sont en fait des titres de
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crances ngociables. Lobligataire prte de largent lentreprise

certaines conditions de taux et de remboursement. Lintrt vers par
lentreprise lobligataire est appel coupon. Lobligation est une
valeur mobilire cote sur le march financier.
Le crdit-bail, ou leasing
Il ne sagit pas dune ressource de financement proprement parler,
mais dune technique qui permet lentreprise dutiliser un bien sans
avoir lobligation de lacheter, que ce soit avec ses propres fonds ou en
sendettant. Il sagit donc autant dun type dinvestissement que dun
moyen de financement.
Dans un contrat de crdit-bail, le bailleur loue au locataire des quipe-
ments professionnels durant la priode de location qui correspond
gnralement la dure damortissement fiscal du bien. Le locataire verse
un loyer au bailleur qui reste propritaire des quipements. Une clause
peut prvoir le rachat du matriel par le locataire la fin du contrat.
Le recours au crdit-bail prsente lavantage de laisser intacte la struc-
ture bilantielle et donne une plus grande scurit au bailleur, puisquil
conserve la proprit du matriel. Mais le crdit-bail cote plus cher au
locataire quun financement classique. Il est donc plutt rserv des
entreprises en croissance, qui ont de bonnes capacits bnficiaires.
Signalons galement le systme de lease-back, par lequel une entre-
prise cde des immobilisations une socit de crdit-bail pour les lui
relouer ensuite. Ce systme permet lentreprise cdante de rcuprer
des fonds et dallger sa structure financire, mais loblige par ailleurs
sengager envers lacqureur sur la dure de la location et le montant
des loyers.
Les quipements, constructions, terrains, machines, etc., qui sont en
crdit-bail napparaissent pas au bilan, mais les engagements de cr-
dit-bail doivent figurer dans lannexe aux comptes.
Laugmentation de capital
Les sources de financement prsentes ci-dessus font partie du quo-
tidien de lentreprise : lautofinancement se constitue en continu tout
au long de lactivit annuelle de lentreprise; les emprunts sont sous-
crits et rembourss rgulirement. Il nen est pas de mme pour laug-
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mentation de capital, qui est une opration exceptionnelle.

Laugmentation de capital peut prendre quatre formes :
lapport en numraire ou en espces. Des actionnaires, exis-
tants ou nouveaux, achtent des actions cres par lentre-
prise, dont la vente, un prix fixe, apporte des liquidits
nouvelles dans lentreprise. Les anciens actionnaires disposent
gnralement dun droit prfrentiel de souscription. Au plan
comptable, lopration se traduit par une augmentation du
passif (crdit du compte capital) et de lactif (dbit du compte
banque ou caisse) et renforce ainsi la structure financire par
laugmentation du fonds de roulement. Une augmentation de
capital par apport despces est une opration lourde qui doit
tre autorise ou dcide par une assemble gnrale extraor-
dinaire des actionnaires et entraner une modification des sta-
tuts. Elle peut en outre modifier la structure de lactionnariat et
le pouvoir dans lentreprise;
lapport en nature. Cette situation concerne les apports
dactifs, dans le cas, par exemple, de fusions ou dabsorptions
de socits;
lincorporation de rserves. Avec cette opration, lquilibre
financier ne se trouve pas modifi, puisque seule la structure
des fonds propres est modifie et non leur montant. Les rser-
ves sont incorpores au capital et donnent lieu la cration
dactions gratuites distribues, en rgle gnrale, aux anciens
actionnaires;
la conversion de crances en actions. Cette augmentation de
capital provient de la conversion de dettes (de crances dte-
nues par un tiers) en actions. Un fournisseur impay peut pr-
frer devenir actionnaire de lentreprise plutt que de la
pousser la faillite : esprant un redressement de la situation,
il renonce lexercice de ses crances pour les transformer en
actions.
Les nouvelles actions cres par ces diffrentes formes daugmenta-
tions de capital ont les mmes caractristiques que les actions
anciennes : mme droit de vote, mme droit au dividende, etc.
Laugmentation de capital a pour effet daccrotre le nombre des
actions en circulation. Elle risque de provoquer un phnomne de
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dilution sur les indicateurs de performance, comme le bnfice par

action (BPA) ou le dividende par action.
Les apports en comptes courants dassocis

Plus souples que les augmentations de capital, les apports en comptes
courants dassocis (avances et prts consentis par les actionnaires, en
plus de leur participation au capital) ne constituent pas de vritables
ressources stables car le retrait des sommes avances reste possible.
Lintroduction en bourse
Lintroduction en bourse permet de lever des fonds en faisant appel
lpargne publique. Elle prsente quatre avantages :
le principal de ces avantages rside dans le volume des fonds
pouvant tre levs; lclatement de lactionnariat potentiel
limite les risques de linvestissement. Les oprations de crois-
sance externe et les augmentations de capital peuvent tre
facilites;
lintroduction en bourse donne une plus grande visibilit
lentreprise et accrot sa notorit; une meilleure image de
marque peut contribuer accrotre la vente de ses produits et
faciliter le recrutement de personnel expriment. Lintroduc-
tion sur des bourses trangres renforce le caractre interna-
tional dune entreprise;
lintroduction en bourse assure une liquidit continue du capi-
tal de lentreprise;
lintroduction en bourse permet aux actionnaires dorigine de
valoriser leur investissement initial.
Si lintroduction en bourse permet lentreprise de conduire sa politi-
que financire avec plus de souplesse et de dynamique, elle prsente
cependant des contraintes de cots, des obligations de communica-
tion dinformations pouvant tre juges confidentielles et de risque de
perte de contrle de lentreprise.
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La communication financire
Le dveloppement des marchs financiers, leur ouverture des entre-

prises de moindre taille (via le nouveau ou le second march, par
exemple), la monte de lactionnariat individuel et des fonds de pen-
sion ont entran une exigence dinformation financire de plus en plus
forte. Les propritaires de lentreprise (les actionnaires) veulent savoir
ce qui sy passe et souhaitent comprendre le pourquoi des dcisions
de politique financire.
De linformation la communication
Toute entreprise a des obligations lgales en matire dinformation

financire. Il sagit principalement des tats financiers et comptables
que les socits doivent dposer au greffe du Tribunal de commerce :
comptes annuels (bilan, compte de rsultat et annexe);
rapport de gestion, tableau du rsultat des cinq derniers
exercices;
comptes consolids;
rapport des commissaires aux comptes.
La liste dtaille des informations communiquer et de leur priodicit
est clairement prsente dans le Mmento Comptable Francis Lefbvre.
Soulignons simplement trois facteurs cls :
les obligations en matire dinformation comptable sont diff-
rentes selon les pays, la taille des entreprises et leur statut;
linformation doit rpondre des critres de transparence :
elle doit tre exacte, prcise et sincre;
linformation doit tre gale, c'est--dire que chaque action-
naire, quelles que soient son origine et son importance, a droit
la mme information.
Lexistence dobligations lgales est lorigine de linformation finan-
cire. Mais lexistence de cette dernire ne se traduit pas ncessaire-
ment par une communication financire : la communication
financire externe peut tre dfinie comme une politique visant
mettre en perspective les informations financires, afin damliorer
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la comprhension par le public des grands choix stratgiques de

lentreprise, au sein de son environnement.
Il est indispensable aujourdhui que les entreprises, notamment si elles
font appel lpargne publique, construisent une vritable politique de
communication financire. Celle-ci leur apporte les avantages suivants :
amlioration de la valorisation de lentreprise. Une
meilleure comprhension des marchs sur lesquels lentre-
prise opre, des informations claires sur la rpartition des ven-
tes par zone gographique sont apprcies par les marchs.
Tous les efforts visant rendre lentreprise plus transparente,
la stratgie globale plus claire, les sources de financement plus
explicites, les dirigeants plus pdagogues, conduisent les
actionnaires actuels et potentiels faire davantage confiance
lentreprise;
diminution de la volatilit de laction, en prvenant lappari-
tion de ractions excessives en cas de nouvelle imprvue. Si,
par exemple, un groupe a bien communiqu sur la rpartition
de son chiffre daffaires gographique, il sera peu touch par
lannonce dun coup dtat dans un pays o il est peu prsent;
fidlisation de lactionnariat, laquelle est lie lespoir de
plus-value, aux dividendes et la qualit de la communication
financire;
diffrenciation des concurrents, par la qualit de la commu-
nication financire en faire, dune part, un avantage concur-
rentiel, dautre part, une incitation pour les analystes et les
journalistes exiger partout le mme niveau dinformation;
augmentation de la notorit de lentreprise, en pratiquant
une communication financire reconnue pour sa qualit et sa
transparence, lentreprise en recueille les fruits auprs de
publics varis, notamment les consommateurs, si le nom de
lentreprise vhicule le nom de marques vendues, les salaris,
les banquiers, les clients, les candidats.
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Les cibles de la communication financire

Il convient de bien identifier les cibles de la communication financire
car leurs attentes sont diffrentes. Nous considrons que quatre grou-
pes peuvent tre distingus.
Les actionnaires possdent

La connaissance de ses actionnaires est importante pour lentreprise.
Elle peut provenir de la remonte des pouvoirs lassemble gnrale
ou denqutes menes par les entreprises et les tablissements finan-
ciers. La communication financire doit tre adapte cette
connaissance : les actionnaires individuels sont surtout demandeurs
dinformations au moment de la publication des rsultats et lors des
assembles gnrales, alors que les investisseurs institutionnels, capa-
bles de faire brutalement varier le cours de laction, doivent tre lobjet
dune communication rgulire et approfondie, par exemple, par
lorganisation de road-show prsentant les objectifs de lentreprise.
Les analystes, agences de notation

et journalistes influencent
Cest souvent la cible privilgie de la communication financire. Ils
sont systmatiquement convis par les entreprises des runions
dinformation et danalyse. Les analystes sell side mettent des opi-
nions sur les valeurs : renforcer, vendre, sous-pondrer, allger, etc.
La Socit Franaise des Analystes Financiers (SFAF) rsume ses attentes
en termes de communication financire en cinq mots : rapidit, densit,
qualit, cohrence et objectivit. Le suivi rgulier des analystes et des
journalistes financiers, est essentiel; il doit tre assur par un contact
spcifique dans lentreprise. La presse non spcialise et les mdias
gnralistes ont surtout pour rle de relayer lexpression de la stratgie
globale de lentreprise, par exemple par la voix de son prsident.
Les banquiers prtent

Comme les actionnaires, ils sont trs soucieux de la qualit de la com-
munication financire qui leur est donne. Ils tablissent frquemment
un lien entre cette qualit et celle de la gestion financire de lentreprise.
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Les salaris font

Quils soient ou non actionnaires, les salaris sont trs attentifs la
communication financire de lentreprise. Celle-ci doit veiller mainte-
nir une cohrence forte entre la communication externe (par exemple,
explosion des bnfices et hausse sensible du dividende) et la commu-
nication interne (restrictions budgtaires et salariales, par exemple).
Les principaux supports de la communication

financire
Une fois identifis les publics auxquels sadresse la communication

financire, il faut en dfinir la forme. Quatre supports principaux peu-
vent tre distingus.
Le rapport annuel
Pilier de la communication financire, il est destin informer laction-
nariat de lactivit et des rsultats de lentreprise. Il reprend gnrale-
ment la structure suivante :
le message du prsident, rappelant les grands vnements de
lanne et rsumant les orientations stratgiques de
lentreprise;
la prsentation de lactivit et des produits de la socit;
les rsultats par branche, selon un niveau de dtail variable;
lensemble des informations financires obligatoires (bilan,
tableau de financement, compte de rsultat, propositions
daffectation du rsultat, mthodes comptables employes,
certification des comptes par les commissaires aux comptes).
Ce document est aussi un document de rfrence pour lentreprise, qui
sen sert comme dune plaquette de prsentation. Sa consultation int-
grale sur Internet, comme dailleurs celle des communiqus ci-aprs,
est recommande. On peut regretter le caractre disparate des don-
nes prsentes (en raison de labsence de norme), la sortie parfois
trop tardive du rapport annuel, le peu dinformations prospectives.
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Les communiqus priodiques

Ils rythment la vie de lentreprise au gr des vnements : publications
trimestrielles du chiffre daffaires et du rsultat, par exemple. Ce pro-
cd est galement utilis pour signaler lobtention de prix et de dis-
tinctions, ou la nomination de grands responsables.
Les runions avec les analystes et les investisseurs

Elles prennent diffrentes formes, mais la plus attendue est la runion
annuelle de prsentation des comptes. Celle-ci constitue lexamen de
communication financire de la Direction gnrale de lentreprise et
elle doit, ce titre, tre prpare avec soin. Donnant lieu dabord une
prsentation des rsultats financiers, puis un ou plusieurs exposs
stratgiques sur la marche de lentreprise et, enfin, une sance de
questions-rponses, cette runion est un exercice redoutable sur le
fond et sur la forme. Sa prparation peut occuper une bonne partie des
services financiers dune entreprise durant les premiers mois de lanne.
La lettre aux actionnaires

Elle permet dtablir une communication rgulire et plus personnalise
avec lactionnaire en lui prsentant simplement lactivit annuelle de
lentreprise : volution du chiffre daffaires, lancements de produits, par
exemple.
Les lments dune communication

financire moderne
Outil stratgique pour lentreprise, la communication financire va au-

del de la simple politique financire et ne doit pas relever de la direc-
tion financire, mais bien de la Direction gnrale. Pour pleinement
remplir ses objectifs, la communication financire doit tre :
facilement comprhensible, ne pas se complaire dans lutilisa-
tion dun jargon abscons rserv aux initis, mais employer des
concepts comptables clairs et internationalement reconnus;
pertinente et donner des informations adquates compltes
pour faciliter la comprhension de lactivit de lentreprise
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(ventes par zone gographique, rentabilit par marque et par

produit, par exemple);
frquente et ne pas se limiter aux chances lgales de publi-
cation du chiffre daffaires;
prospective et fournir des donnes et des estimations sur
lavenir, plutt que dexpliquer indfiniment le pass;
cohrente et permettre de comparer les informations danne
en anne;
value sur le plan de son efficacit et de son thique.
Synthse pratique : financement long terme

Le 1er janvier 2004, M. Geris cre son entreprise de fabrication et de
vente de produits du Sud-Ouest. Linvestissement initial se monte
600000 euros de constructions amortissables sur 14 ans, et
300000 euros de machines diverses amortissables sur 5 ans (mthode
damortissement linaire). Ses projections dactivit sur les cinq pro-
chaines annes lui permettent denvisager lexcdent brut dexploitation
suivant (voir chapitre 2).
Excdent brut dexploitation
2004 2005 2006 2007 2008
Excdent brut dexploitation 70000 160000 250000 300000 500000
En 2007, la capacit de production insuffisante ncessitera un nouvel

investissement de 400000 euros, galement amortissable sur 5 ans.
M. Geris a travaill dans le dtail le financement de son cycle dexploi-
tation (voir chapitre 3) et a construit le tableau suivant.
Financement du cycle dexploitation
2004 2005 2006 2007 2008
Stocks 100000 120000 140000 150000 195000

Clients 150000 180000 220000 240000 315000
Fournisseurs 50000 60000 70000 80000 105000
Soucieux de ne pas succomber des difficults de trsorerie, M. Geris

souhaite conserver en permanence une trsorerie de 50000 euros.
Dernire information : il dispose dun apport en capital de
500000 euros et peut emprunter auprs de sa banque un taux de
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8 % sur 5 ans, lemprunt tant rembours in fine. En 2007, il pourrait

de nouveau investir 400000 euros titre personnel, si le besoin sen
faisait sentir. Enfin, M. Geris rinvestit la totalit des bnfices dans
lentreprise.
Comment aider M. Geris voir plus clair dans sa dmarche de
cration? (Par simplification, le taux dimposition de limpt sur les
bnfices est gal 50 % et il nexiste pas de report de pertes).
Cration du bilan douverture de la socit

Il faut dabord dterminer la structure financire de la socit. Nous
savons que le capital est de 500000 euros et nous avons les lments
pour calculer le besoin en fonds de roulement.
2004 2005 2006 2007 2008
Stocks 100000 120000 140000 150000 195000

Clients 150000 180000 220000 240000 315000
Fournisseurs 50000 60000 70000 80000 105000
200000 240000 290000 310000 405000
= stocks + clients - fournisseurs
Comme M. Geris a fix un niveau de trsorerie minimum de

50000 euros, il nous est facile de dterminer le niveau du fonds de rou-
lement de chaque anne, en utilisant lgalit dj vue :
Fonds de roulement - besoin en fonds de roulement = trsorerie

Fonds de roulement = besoin en fonds de roulement + trsorerie
Fonds de roulement
2004 2005 2006 2007 2008
Stocks 100000 120000 140000 150000 195000

Clients 150000 180000 220000 240000 315000
Fournisseurs 50000 60000 70000 80000 105000
200000 240000 290000 310000 405000
= stocks + clients - fournisseurs
Trsorerie 50000 50000 50000 50000 50000
Fonds de roulement =
250000 290000 340000 360000 455000
BFR + trsorerie
Delta du BFR 200000 40000 50000 20000 95000
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Nous pouvons maintenant reconstituer le bilan douverture de 2004 en

recomposant les ressources stables.
Fonds de roulement = ressources stables - emplois stables (immobili-
sations)
250000 = ressources stables - (600000 + 300000)
Ressources stables = 1150000
Comme le capital de M. Geris est de 500000 euros, il doit emprunter
sa banque.
Montant de lemprunt = 1150000 - 500000 = 650000 euros
Do le bilan suivant au 1er janvier 2004 (bilan douverture).
Bilan douverture
Actif Passif
Constructions 600000 Capital 500000
Matriel 300000 Emprunt 650000
Trsorerie 250000 (*)
Total 1150000 Total 1150000
(*)
Lactivit nayant pas encore dmarr, le fonds de roulement se
trouve en totalit en trsorerie.
Calcul du rsultat et de la capacit

dautofinancement de la socit
Calcul de la dotation aux amortissements rsultant de lamortissement
initial. Constructions : amortissement linaire sur 14 ans, le taux
damortissement est de 7 %. Dotation aux amortissements construc-
tions = 600000 x 7/100 = 42000.
Matriel : amortissement linaire sur 5 ans, le taux damortissement est
de 20 %.
Dotation aux amortissements machines = 300000 x 20/100 = 60000.
La dotation aux amortissements totale est de 102000 euros pour les
annes 2004, 2005 et 2006. En 2007 vient se rajouter un nouvel inves-
tissement dune valeur de 400000 euros, amortissable sur 5 ans; le
taux damortissement est de 20 %. La dotation complmentaire est de
80000 euros.
La dotation totale en 2007 et 2008 sera donc de 102000 + 80000 =
182000 euros.
Calcul des frais financiers sur lemprunt initial. Lemprunt tant rem-
bours in fine, lentreprise ne supporte chaque anne que les intrts :
650000 x 8/100 = 52000 euros.
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Rsultat et capacit dautofinancement
2004 2005 2006 2007 2008
Excdent brut d'exploitation 70000 160000 250000 300000 500000
Amortissements 102000 102000 102000 182000 182000
Frais financiers 52000 52000 52000 52000 52000
Rsultat avant impts - 84000 6000 96000 66000 266000
Impt sur les bnfices (50%) 0 3000 48000 33000 133000
Rsultat net - 84000 3000 48000 33000 133000
Capacit d'autofinancement =
18000 105000 150000 215000 315000
rsultat net + amortissements
tablissement du plan de financement prvisionnel

Avec les lments ci-dessus, le plan de financement et dinvestissement
peut maintenant tre prpar comme nous lavons vu dans ce chapitre.
Plan de financement et dinvestissement
2004 2005 2006 2007 2008
Investissements 900000 400000

Remboursement emprunts 650000
Variation du BFR 200000 40000 50000 20000 95000
Total emplois 1100000 40000 50000 420000 745000
Capital 500000
Emprunts 650000
Capacit d'autofinancement 18000 105000 150000 215000 315000
Total ressources 1168000 105000 150000 215000 315000
Excdent ou dficit
68000 65000 100000 -205000 -430000
de trsorerie annuel
Excdent ou dficit
68000 133000 233000 28000 -402000
de trsorerie cumul
La capacit dautofinancement est satisfaisante jusquen 2007, les res-

sources dgages par lactivit de lentreprise lui permettent de couvrir
en totalit ses besoins tout en dgageant un excdent de trsorerie.
Mais, en 2007, la situation risque de se gter! Cest la fameuse crise de
croissance des petites et moyennes entreprises.
Pour financer son nouvel investissement de 400000 euros, M. Geris
doit raliser laugmentation de capital quil avait prvue, mais celle-ci ne
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sera pas suffisante pour passer lanne 2008, anne de rembourse-

ment de lemprunt initial de 650000 euros. Un nouvel emprunt doit
tre contract pour un montant de 350000 euros. Cela donne un nou-
veau plan de financement ajust.
Plan de financement ajust
2004 2005 2006 2007 2008
Investissements 900000 400000

Remboursement emprunts 650000
Variation du BFR 200000 40000 50000 20000 95000
Total emplois 1100000 40000 50000 420000 745000
Capital 500000 400000
Emprunts 650000 350000
Capacit d'autofinancement 18000 105000 150000 215000 315000
Total ressources 1168000 105000 150000 615000 665000
Excdent ou dficit
68000 65000 100000 195000 - 80000
de trsorerie annuel
Excdent ou dficit
68000 133000 233000 428000 348000
de trsorerie cumul
M. Geris vous pose une dernire question : a-t-il intrt ne rinvestir

en capital que 200000 euros et demander un prt de 550000 euros
(plutt que de rinvestir 400000 euros et de nemprunter que 350000
euros)? Pour lui rpondre, projetons-nous en 2009, en supposant un
excdent brut dexploitation de 600000 euros, et calculons la rentabi-
lit financire dans les deux cas de figure.
Structure financire dans les deux situations
Augmentation de capital Augmentation de capital

de 400000 euros de 200000 euros
2009 2009
Capital 900000 (500000 + 400000) 700000 (500000 + 200000)
Emprunt 350000 550000
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Exploitation dans les deux situations
2009 2009
avec emprunt avec emprunt
Excdent brut d'exploitation 600000 600000

Amortissements 122000 122000
Frais financiers (8 %) 28000 44000
Rsultat avant impts 450000 434000
Impt sur les bnfices (50 %) 225000 217000
Rsultat net 225000 217000
Capacit d'autofinancement =
347000 339000
rsultat net + amortissements
Les amortissements ont diminu, par rapport 2008, en raison de la

fin des amortissements de linvestissement machines initial. Les frais
financiers ne concernent que le nouvel emprunt, lemprunt initial de
65000 euros ayant t rembours en 2008.
En raison de la baisse des amortissements, la capacit dautofinance-
ment, quelle que soit la structure financire choisie, progresse beau-
coup moins rapidement en 2009 que les annes prcdentes.
Capacit dautofinancement
2008/2009 avec 2008/2009 avec

2005/ 2006/ 2007/
un emprunt de un emprunt de
2006 2007 2008
350000 euros 550000 euros
Variation de la
capacit +42,9 % +43,3 % +46,5 % +10,1 % +7,6 %
dautofinancement
Calcul de la rentabilit financire dans les deux situations
Augmentation de capital Augmentation de capital

2009 2009
Capital 900000 700000
Emprunt 350000 550000
Rentabilit financire =
25 % 31 %
rsultat net / capitaux propres
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M. Geris a intrt utiliser lendettement pour obtenir une meilleure

rentabilit de ses fonds propres. Trois autres raisons militent en cette
faveur :
son niveau dendettement reste acceptable (44 % des ressour-
ces stables) :
sa structure dexploitation lui permet dabsorber des frais
financiers supplmentaires (bon niveau dexcdent brut
dexploitation) :
il devra sans doute bientt renouveler du matriel quil pourra
financer par une augmentation de capital (puisquil disposera
toujours dun apport potentiel en capital de 500000 - 200000
= 300000 euros).
Quizz Assurer le financement long terme
Vrai ou faux?
1. Labsence de rentabilit est synonyme darrt de lactivit.

2. La rentabilit financire dpend de la structure financire de
lentreprise.
3. Lendettement peut accrotre la rentabilit.
4. Une augmentation de capital peut provenir de crances.
5. Lintroduction en bourse favorise la liquidit.
6. La communication financire peut rduire la volatilit du cours
dune action.
7. La distribution de dividendes naffecte pas lautofinancement.
8. Le lease back permet dallger la structure financire.
9. Une augmentation de capital peut se faire par un apport en nature.
10. En phase de cration, la priorit est daugmenter lautofinance-
ment.
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Rponses
1. Faux, en tout cas pas court terme.

2. Vrai.
3. Vrai, si la rentabilit conomique est suprieure au cot de la dette.
4. Vrai, des dettes peuvent tre converties en actions.
5. Vrai, dans certaines limites
6. Vrai, en prvenant les ractions excessives.
7. Faux, elle le rduit et ne permet pas de renforcer les fonds propres.
8. Vrai, mais pas sans consquences.
9. Vrai, par exemple dans les cas de fusions de socits.
10. Hlas, elle est davantage de chercher des financements!
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Prparer lavenir
Chapitre 6
valuer un investissement
Ne pas investir, cest la mort lente,

mal investir, cest la mort rapide.
O. GLINIER
Le chapitre prcdent nous a permis de clarifier les dcisions de

lentreprise en matire de financement long terme.
La politique dinvestissement relve aussi de la stratgie gnrale de
lentreprise et elle est le garant de son dveloppement futur. Elle
sappuie sur des dcisions dinvestissement qui engagent durablement
lentreprise sur des montants significatifs.
Il est important de sassurer :
que ces investissements sont bien valus;
que leur ralisation cre vritablement de la valeur;
que leur financement ne dsquilibre pas la structure de
lentreprise.
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Les caractristiques de linvestissement
Dfinition
La notion dinvestissement recouvre plusieurs conceptions :

macroconomique; en considrant linvestissement comme
lacquisition par les entreprises de moyens de production
(biens durables). Dterminant la formation de capital, linves-
tissement soppose la notion de consommation qui rsulte,
elle, de la destruction de biens et de services;
comptable; en assimilant linvestissement limmobilisation.
Linvestissement devient un lment dont lentreprise est pro-
pritaire, destin servir de faon durable et ne se consom-
mant pas au premier usage (immobilisations corporelles,
incorporelles, financires);
conomique; en largissant la notion dinvestissement des
notions plus diffuses. Une campagne de publicit peut entraner,
la fois, un bnfice immdiat, en acclrant les ventes et un
bnfice futur, en augmentant la notorit de la marque et en
fidlisant la clientle. Dans le deuxime cas, la publicit est co-
nomiquement assimilable un investissement. Le mme raison-
nement se conoit lorsque lon parle de linvestissement humain.
financire; en comparant des flux montaires; linvestisse-
ment est un dcaissement immdiat que lon compare des
encaissements futurs.
Bien que le terme recouvre des ralits diverses, nous proposons de
dfinir la notion dinvestissement comme un engagement de fonds
destin lacquisition dactifs corporels ou incorporels en vue den tirer
un revenu futur satisfaisant.
Linvestissement prsente plusieurs caractristiques permettant de
mieux le cerner :
linvestissement reprsente un montant important pour
lentreprise; quil soit consacr lacquisition de machines, de
constructions ou de marques, par exemple, les sommes en jeu
sont toujours significatives;
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VALUE R UN INVES T IS S EM ENT 235
linvestissement constitue une dcision irrversible; il est dif-

ficile de mener des actions de dsinvestissement (pas de rel
march de loccasion pour les biens dquipement, surtout
sils sont spcifiques) et le cot en est souvent lev;
linvestissement traduit un engagement sur une priode de
temps relativement longue; lavenir de lentreprise peut tre
affect par des choix dinvestissement non pertinents;
linvestissement prsente un risque, du fait que sa rentabilit
repose sur des flux positifs futurs, donc incertains; il y a
change dun montant certain (la somme investie aujourdhui)
contre un espoir de revenus futurs;
linvestissement a des consquences sur la structure finan-
cire de lentreprise, comme nous lavons vu au chapitre pr-
cdent.
Lensemble de ces caractristiques oblige lentreprise considrer
linvestissement comme un acte de gestion stratgique, impliquant et
ncessitant une dmarche rigoureuse quant son valuation et sa ren-
tabilit.
Les diffrents types dinvestissement
On peut distinguer trois principales typologies de regroupement des

investissements : investissements par nature, par destination et strat-
giques.
Les investissements par nature

Les investissements par nature permettent dtablir un classement qui
se rapproche de la classification comptable :
les investissements corporels ou encore directement produc-
tifs, comme les usines, les constructions, etc., concernent des
actifs physiques;
les investissements incorporels comme les marques, les fonds
de commerce, la recherche et le dveloppement, les campa-
gnes de publicit, etc., concernent les actifs immatriels. Leur
part dans le total des investissements des entreprises aug-
mente rgulirement.
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les investissements en titres de participation, par exemple,

concernent les actifs financiers.
Les investissements par destination

Les investissements par destination obissent une logique de
regroupement en fonction des objectifs recherchs :
les investissements de renouvellement sont destins rempla-
cer des quipements uss ou obsoltes. Lobjectif est ici de
maintenir en tat, lidentique, le potentiel de production de
lentreprise;
les investissements de modernisation compltent lobjectif
prcdent en y ajoutant par exemple un apport dune nouvelle
technologie (exemple de la compagnie arienne qui investit
dans un avion supersonique pour remplacer ses avions
hlice);
les investissements de productivit, dont lobjectif est la
recherche de cots unitaires moins levs, se combinent fr-
quemment avec les deux premiers;
les investissements de capacit visent augmenter les capaci-
ts de production;
les investissements de scurit visent rduire le nombre
daccidents du travail et rpondre de nouvelles normes;
les investissements dinnovation permettent lentreprise
dacqurir de nouvelles technologies pour fabriquer de nou-
veaux produits ou raliser des gains de productivit.
Les investissements stratgiques

Enfin, parmi les investissements stratgiques, on distingue :
les investissements offensifs, pour conqurir de nouvelles
parts de march et renforcer sa position (rachat dun concur-
rent, par exemple);
les investissements dfensifs, pour maintenir sa position
concurrentielle (rachat de brevets ou intgration dun sous-
traitant possdant un savoir-faire unique, par exemple);
les investissements de diversification, pour construire un
groupe oprant sur plusieurs secteurs dactivit.
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Un investissement peut appartenir plusieurs catgories

Les distinctions entre ces diffrentes typologies ne sont pas aussi mar-
ques dans la ralit. Certaines entreprises utilisent une matrice dana-
lyse des investissements, en croisant par exemple lapproche par
domaine (production, recherche, commercial, ), avec une approche
par nature (immobilier, informatique, ).
De plus, le niveau dinvestissement varie selon le cycle de vie de lentre-
prise et le degr de maturit du march sur lequel elle opre : dlev,
pour une socit jeune sur un march en forte croissance, faible,
pour une socit de taille importante sur un march mr.
Il est cependant intressant dessayer dapprcier les incidences de ces
investissements sur certaines variables cls de lentreprise.
Incidences des investissements sur certaines variables cls
Impact
Impact
Facilit sur
sur
Frquence Montant Risque d'valua- position
renta-
tion concur-
bilit
rentielle
Renouvellement leve Normal Faible Faible Facile Nul
Modernisation Moyenne Normal Moyen Moyen Moyenne Faible
Normal/ Moyen/
Productivit Moyenne Fort Moyenne Moyen
lev fort
Fort (sur-
Capacit Faible lev Nul Facile Fort
capacit)
Innovation Faible lev Fort ? Difficile Fort
Offensifs Faible Trs lev Trs fort Trs fort Difficile Fort
Dfensifs Faible Trs lev Trs fort Trs fort Difficile Fort
Diversification Faible Trs lev Trs fort Trs fort Difficile Fort
Linvestissement peut donc prendre de multiples aspects. Mais il ne

faut jamais oublier quil est le garant de la croissance future de
lentreprise. ce titre, le facteur financier ne constitue que lune des
facettes intervenant dans une dcision stratgique, dont larbitrage
final doit toujours tre du ressort de la Direction gnrale.
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Il est dailleurs souhaitable que lentreprise dfinisse une vritable poli-

tique dinvestissement : achat ou non des locaux administratifs, loca-
tion ou achat des quipements informatiques. Cette politique repose
sur un choix prioritaire daffectation des ressources financires et sur
le degr de flexibilit que veut conserver lentreprise.
Le processus dinvestissement
Une des caractristiques du processus dinvestissement est sa
longueur : il peut scouler plusieurs annes entre les premires tudes
et la fin de vie de linvestissement. De plus, de nombreux services et
dpartements interviennent dans le processus. Enfin, il est frquent de
constater que les quipes ayant dcid de linvestissement sont diff-
rentes des quipes qui le mettent en place. Ces raisons viennent ren-
forcer la ncessit, dj vidente en raison des engagements financiers
significatifs, dutiliser un processus formalis tout au long du cycle
dinvestissement. On distingue quatre phases, dcrites ci-aprs.
Le dveloppement
Comme nous lavons vu, les projets dinvestissement rpondent des
objectifs multiples. Rappelons galement que lentreprise qui sait
faire merger le maximum dides nouvelles bnficie dun avan-
tage concurrentiel indiscutable : identification dun problme et de
sa solution, crativit et imagination des quipes, indpendance et
moyens des fonctions Recherche et Dveloppement sont autant
dactions favorisant lclosion de projets originaux.
Cest la phase de conception. ce stade, lentreprise doit tout mettre
en uvre pour recueillir les projets : il nest pas question ici de brider
limagination, mais, bien au contraire, de dvelopper un tat desprit
entrepreneurial, source de croissance future.
Une fois cette tape passe, lentreprise doit se livrer une phase de
prslection : il nest en effet pas possible, pour des raisons de temps
et de cots, dtudier tous les projets. Cette phase de prslection se
fait via le comit de direction de lentit concerne, car il est important,
ce stade, dintgrer la totalit des fonctions de lentreprise : certains
projets pourraient paratre totalement irralistes des financiers par-
fois trop rationnels!
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Les critres dterminants la phase de prslection sont ladquation du

projet la stratgie de lentreprise (une premire approche des cots,
de la dure, etc.); le bon sens, lintuition, lexprience, la pertinence des
lments du dossier, la qualit des individus le soutenant, facilitent
laboutissement de cette phase.
La slection
Les projets font alors lobjet dune tude dtaille qui est articule
autour de cinq axes.
Une tude marketing et commerciale

Pour les investissements dexpansion, comme le lancement de nouveaux
produits ou le rachat de concurrents, il sagit de sassurer de lopportu-
nit de linvestissement; une entreprise vendant des biens de consom-
mation doit dterminer le potentiel de chiffre daffaires dgag par le
lancement dune nouvelle gamme de produits. Ltude indique les quan-
tits prvisionnelles, le prix de vente, la politique de distribution, les
dpenses marketing et commerciales envisages. Ce chiffrage du poten-
tiel est essentiel car on constate, bien souvent, une surestimation des
chiffres de vente prvisionnels; il faut donc les valider par des tudes
pousses destimation de potentiel et de chiffrage de parts de march.
Une tude de faisabilit technique et industrielle

Le but de cette tude est de vrifier si lon est effectivement capable de
fabriquer le produit prcdemment dfini; le process dindustrialisa-
tion sur une grande chelle doit tre valid.
Une tude dimpact

Cette tude fondamentale nest pas toujours clairement mene. Elle
consiste recenser, pour chaque tape du choix dinvestissement, les
impacts sur les autres variables de lentreprise. Exemples : le lancement
dune nouvelle gamme de produits peut avoir des consquences sur
les gammes existantes (phnomnes de cannibalisation des ventes);
un investissement dans un nouvel outillage peut ncessiter lembauche
dun rgleur spcialis; un rachat de concurrent peut rendre une
chane de production inutile.
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Il est indispensable dvaluer et de chiffrer limpact de linvestissement

sur tous les domaines et fonctions de lentreprise.
Une tude financire

Ltude financire permet de comparer les montants initiaux de linves-
tissement avec les revenus prvisionnels futurs : normalement, linves-
tissement nest dcid que si les revenus escompts sont suprieurs
aux dpenses engager. Cette tude de rentabilit intgre le finance-
ment de linvestissement. Nous prsenterons dans la deuxime partie
les outils permettant dapprcier la rentabilit dun investissement.
Une tude de risque

Inhrent toute dcision dinvestissement, le risque doit tre abord
de faon explicite. Il est fonction des montants engags, de la nature
de linvestissement, de la fiabilit des prvisions, etc. Lapproche risque
analyse aussi les rpercussions ventuelles dun non-investissement.
La phase de slection doit tre conduite aussi rapidement que

possible : lopportunit dun investissement est troitement lie son
timing. Sur le plan de la forme, un dossier clair doit tre constitu : la
direction financire coordonne la remonte des informations et vrifie
leur pertinence et leur cohrence. La somme des projets retenus donne
le plan dinvestissement de lentreprise et alimente son plan de finan-
cement.
Lautorisation
Linvestissement traduit un engagement important pour lentreprise. Il
est essentiel de matrialiser laccord de chacune des parties concer-
nes sur un document de synthse dcrivant succinctement le projet et
prsentant les chiffres cls. Ce document est sign en respectant les
procdures usuelles de lentreprise en matire de seuil dautorisation.
Comme prsent dans le chapitre 7, le schma budgtaire comprend
une rflexion sur les investissements : lentreprise sy rfre lorsquelle
dcide dun investissement en cours danne. Si celui-ci ntait pas
prvu au moment du budget, il est utile de prvoir une procdure
exceptionnelle dautorisation.
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Le suivi
Ltude de linvestissement ne sarrte pas une fois quil est dcid. La
comparaison des ralisations et des prvisions permet de prendre
dventuelles mesures correctives; elle incite galement lentreprise
amliorer, le cas chant, son processus de planification et de slection
des investissements.
Synthse du processus dinvestissement
Quoi ? Comment ? Qui ?
Crativit Tous les acteurs

Conception Imagination de lentreprise
Opportunisme
Remonter le plus de projets possible
Adquation avec stratgie

Bon sens Comit de direction
Prslection Intuition
Ralisme
liminer les projets trop irralistes
tudes
Slection Marketing
Faisabilit industrielle
Oprationnels coordonns
Choisir les investissements Impact
par Direction financire
forte valeur ajoute tude financire
Risque
Formalisation des Tous les acteurs

Autorisation
phases prcdentes dcisionnaires
Engager les dcisionnaires
Suivi Outils de suivi Oprationnels et

Direction financire
Comparer ralisations et prvisions
Ajustements ventuels
Amlioration du process de planification des investissements
Les paramtres financiers de linvestissement
La juste valuation financire dun investissement passe par la

connaissance des paramtres qui le dfinissent :
dtermination du montant de linvestissement initial;
estimation de sa dure de vie;
calcul des flux de trsorerie gnrs;
valeur rsiduelle la fin de la dure de vie.
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Les quatre paramtres dun investissement
Flux de trsorerie
(encaissements)
T0 T1 T2 T3 T4 Dure de vie
Montant initial de l'investissement Valeur rsiduelle

(dcaissement) (fin de vie)
Le montant de linvestissement
Son exacte apprciation est essentielle pour deux raisons : elle est la
base de rfrence pour lestimation de la rentabilit et dtermine le
montant des capitaux financer.
La principale difficult rside dans lexigence dexhaustivit du calcul :
le montant doit intgrer lensemble des dpenses, directes et indi-
rectes, lies la ralisation de linvestissement :
cot des tudes et recherches pralables (voir ci-dessus);
cots dacquisition, dinstallation et de montage des nouveaux
matriels;
cots accessoires lachat (transport, frais de douane, etc.);
cot de dmontage de lancien matriel;
cots de mise en route et de rglage;
cot de formation du personnel au nouvel outillage;
cots des investissements lis; lacquisition de serveurs infor-
matiques, par exemple, ncessite un local climatis et protg,
do lintrt de ltude dimpact;
cot li laugmentation du besoin en fonds de roulement; la
construction dune unit de production pour dvelopper une
nouvelle gamme entrane un accroissement des stocks de
composants et de produits finis;
rserve, voir ci-dessous.
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Lors du renouvellement dune immobilisation, on peut, par contre,

dduire de linvestissement initial la valeur vnale de lancien matriel.
Cette phase exige un grand ralisme quant lapprciation des
montants : retards dans lexcution des travaux, dpassements de
devis, dpenses nouvelles et non prvues sont des vnements cou-
rants qui peuvent sensiblement affecter la rentabilit de linvestisse-
ment. Pour les projets de montants significatifs, prsentant une
certaine complexit, nous recommandons dintgrer dans les dpen-
ses dinvestissement une rserve de 5 10 % du montant total.
Celle-ci sera utilise pour pallier les mauvaises surprises.
La dure de vie
Ltude de rentabilit dinvestissement doit porter sur une priode
donne. Plusieurs notions coexistent et rendent le choix complexe :
la dure de vie conomique, cest--dire la dure de vie pen-
dant laquelle linvestissement gnre des flux positifs de
rentabilit);
la dure de vie comptable (priode correspondant la dure
damortissement);
la dure de vie technologique (priode au terme de laquelle
linvestissement est obsolte).
Il vaut mieux retenir la plus courte de ses priodes (plus la priode est
longue, plus lincertitude augmente et plus lapproximation grandit),
tout en estimant une valeur rsiduelle en fin de priode : il sagit fr-
quemment de la dure de vie conomique.
La valeur rsiduelle
Beaucoup dinvestissements prsentent encore une valeur rsiduelle
la fin de leur dure de vie. Afin de pouvoir fonder un vrai raisonnement
conomique, la valeur rsiduelle ne doit pas correspondre la valeur
comptable, mais la valeur de cession pour les immobilisations cor-
porelles (machines, terrains, ), ou la valeur de march pour les
actifs incorporels (brevets, marques, ). Cette valeur, corrige de linci-
dence fiscale (impt sur les plus-values), vient sajouter au flux de tr-
sorerie de la dernire anne.
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Les flux de trsorerie

Pour valuer la rentabilit dun investissement, il faut comparer le
montant initial de linvestissement avec les flux de trsorerie gnrs :
cest la comparaison entre les charges dcaisses et les produits
encaisss qui dtermine le Flux Net de Trsorerie (FNT) rsultant de
linvestissement.
Flux Net de Trsorerie (FNT) = encaissements - dcaissements
Flux de trsorerie
La socit Boula, fabricant de barres chocolates, a la possibilit de
signer un contrat de cinq ans avec une chane de grandes surfaces. Le
contrat consiste vendre 10000 barres en 2004, 12000 en 2005 et
15000 les trois dernires annes.
Le prix de vente unitaire de la barre chocolate est de 1,50 euro, la
marge brute sur chaque barre est de 1 euro. Il ny a pas dautres frais
intgrer. On considre quil ny a aucune inflation pendant les cinq
annes.
Pour assurer ce contrat, la socit Boula doit investir dans un nouvel
quipement ddi la fabrication de ces barres : son cot est de
25000 euros et il est amortissable linairement en 5 ans.
La chane de grandes surfaces paie un mois alors que le fournisseur
de la socit Boula est rgl comptant. Afin de travailler dans de bonnes
conditions, la socit estime quelle doit conserver en permanence un
niveau de stocks dun demi-mois.
Dernire prcision : le taux de limpt sur les bnfices est de 30 %.
Quels sont les flux de trsorerie?
Procdons par tape.
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Construction du compte dexploitation prvisionnel
2004 2005 2006 2007 2008
(1) Prix de vente unitaire 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
(2) Prix d'achat unitaire 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
(3) Marge brute unitaire 1 1 1 1 1
(4) Volumes 10000 12000 15000 15000 15000
(5) Chiffre d'affaires = (1) x (4) 15000 18000 22500 22500 22500
(6) Cot d'achat = (2) x (4) 5000 6000 7500 7500 7500
(7) Marge brute = (5) - (6) 10000 12000 15000 15000 15000
(8) Dotation amortissements 5000 5000 5000 5000 5000
(9) Rsultat avant impt = (7) - (8) 5000 7000 10000 10000 10000
(10) Impt sur bnfices = (9) x 30 % 1500 2100 3000 3000 3000
(11) Rsultat net = (9) - (10) 3500 4900 7000 7000 7000
Calcul du besoin en fonds de roulement
Besoin en fonds de roulement 2004 2005 2006 2007 2008
*(12) Clients 1250 1500 1875 1875 1875
**(13) Stocks 208 250 313 313 313
***(14) Fournisseurs 0 0 0 0 0
(15) Total BFR = (12) + (13) - (14) 1458 1750 2188 2188 2188
Variation du BFR 1458 292 438 0 0
*(12) Clients : un mois de chiffre daffaires (pour 2004, 15000/12 = 1250).

**(13) Stocks : un demi-mois dachats (pour 2004, 5000/24 = 208).
***(14) Fournisseurs : rglement comptant.
Calcul des encaissements et dcaissements
Dcaissements 2004 2005 2006 2007 2008
Investissement 25000
Variation du BFR 1458 292 438 0 0
Total dcaissements 26458 292 438 0 0
Encaissements 2004 2005 2006 2007 2008
Capacit d'autofinancement = (11) + (8) 8500 9900 12000 12000 12000
Rcupration BFR 2188
Total encaissements 8500 9900 12000 12000 14188
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Lactivit se termine en 2008, date laquelle les derniers stocks sont

vendus et les clients rglent leurs dernires factures, entranant la rcu-
pration du besoin de fonds de roulement.
Les encaissements traduisent une notion de trsorerie. Pour dterminer
la capacit dautofinancement, il faut donc bien prendre en compte les
flux de liquidit rels, en intgrant les amortissements.
Calcul des flux nets de trsorerie
2004 2005 2006 2007 2008
Total dcaissements 26458 292 438 0 0
Total encaissements 8500 9900 12000 12000 14188
Flux nets de trsorerie -17958 9608 11562 12000 14188
Sur la base des flux nets de trsorerie, cet investissement est rentable
puisquil gnre des flux nets cumuls positifs pour un montant de
29400. Cette apprciation suppose toutefois que les flux des annes
futures aient la mme valeur aujourdhui. Or, ce postulat ne se vrifie
pas dans la ralit comme nous allons le voir maintenant.
Les critres de choix de linvestissement
Ds lors que tous les paramtres de linvestissement sont connus et

chiffrs, il est possible de calculer sa rentabilit financire et de compa-
rer plusieurs projets entre eux, grce lutilisation de diffrentes
mthodes dtailles ci-dessous. Il est dabord souhaitable dintroduire
une notion de base qui est lactualisation.
Lactualisation
Nous avons vu que la rentabilit de linvestissement dpend du solde

net des flux de trsorerie entre les encaissements et les dcaissements.
Mais si les dcaissements ont lieu aujourdhui, en temps 0, les encais-
sements schelonnent sur plusieurs annes, en temps 1 N. Or, les
encaissements perus en annes 1, 2, 3, N, nont pas la mme valeur
que ceux perus immdiatement. Vous ne considrez pas une somme
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de 1000 euros recevoir dans un an comme ayant la mme valeur que

si vous disposez immdiatement de cette somme.
Actualiser une somme consiste dterminer la valeur actuelle de
montants encaisss dans le futur. Lactualisation permet de comparer
des sommes reues des priodes diffrentes. Plus le flux est loign,
plus sa valeur actualise est faible. Lactualisation se calcule en utilisant
la formule suivante :
Va = F1/(1 + i) + F2/(1 + i)2 + F3/(1 + i)3 + + Fn/(1 + i)n

(Va = valeur actuelle; F1 = flux de lanne 1; i = taux dactualisation)
Dtermination dune valeur actuelle
Exemple 1
Quelle est la valeur actuelle dune somme de 10000 euros encaisse
dans 2 ans, en considrant un taux dactualisation de 20 %?
Va = 10000/(1 + 20 %)2 = 6944 euros.
Exemple 2
Un investisseur a le choix entre recevoir 100000 euros dans 3 ans, dans
un pays A, et 150000 euros dans 4 ans, dans un pays B. Le taux
dactualisation pratiqu dans le pays A, trs stable politiquement, est de
5 %, alors quil est de 15 % dans le pays B, frquemment agit par des
coups dtat. O linvestisseur avis doit-il investir?
Vous pouvez choisir de calculer le rsultat avec la formule ou utiliser
une table financire.
Pays A B
Investissement 100000 150000
Rcupration 3 ans 4 ans
Taux d'actualisation 5% 15 %
Formule coefficient d'actualisation 0,864 0,572
Valeur actuelle 86400 85800
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Lentreprise doit investir dans le pays A o les 100000 euros recevoir

dans 3 ans ont une valeur actuelle de 86400 euros (-13,6 %), alors que
les 150000 euros recevoir dans 4 ans dans le pays B ne reprsentent
actuellement que 85800 euros (-42,8 %).
Les calculatrices financires et les tableurs permettent de calculer ais-

ment cette fonction. Ils donnent la valeur actuelle (VA) pour plusieurs
valeurs de taux dactualisation et dannes.
Au-del de laspect mathmatique, le calcul de la valeur actuelle dune
somme repose sur la notion de taux dactualisation : comment lentre-
prise le fixe-t-elle?
Il dpend des anticipations faites sur lavenir et notamment du niveau
de risque : un montant dargent peru dans trois ans dans un pays
politiquement risqu se voit appliquer un fort taux dactualisation.
La dtermination du taux dactualisation influence considrablement la
valeur actuelle de la somme. Or, le choix de ce taux est rarement expli-
qu et justifi.
Le dlai de rcupration, ou pay-back
Dfinition
Cest le critre dvaluation le plus simple. Il correspond au temps
ncessaire pour rcuprer le capital initial investi. Ce critre favorise
donc les notions de solvabilit et de liquidit puisquil mesure la
priode au terme de laquelle les flux de trsorerie cumuls sont gaux
au montant de linvestissement. Le choix se fait alors de deux
manires :
sil sagit de dcider dun investissement indpendant, lentre-
prise fixe un dlai maximal de rcupration des fonds et tout
projet ayant un pay-back suprieur est cart;
sil sagit de slectionner un investissement parmi plusieurs
projets, lentreprise choisit celui qui prsente le dlai de rcu-
pration le plus court.
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Calcul de dlai de rcupration (pay-back)

Une entreprise dcide de ses investissements en utilisant le dlai de
rcupration. Deux projets dinvestissement X et Y sont en lice. Leurs
caractristiques figurent ci-dessous. Quel projet choisir daprs ce
critre?
Flux annuels de trsorerie
Projet X Projet Y
Investissement -25000 -30000
Anne 1 5000 8000
Anne 2 6000 10000
Anne 3 6000 6000
Anne 4 4000 6000
Anne 5 4000 4000
Anne 6 3000 3000
Flux cumuls de trsorerie
Projet X Projet Y
Investissement -25000 -30000
Anne 1 5000 8000
Anne 2 11000 18000
Anne 3 17000 24000
Anne 4 21000 30000
Anne 5 25000 34000
Anne 6 28000 37000
Bien que ncessitant un investissement plus important, le projet Y pr-

sente un dlai de rcupration de 4 ans. Il est prfrable au projet X qui
prsente un dlai de rcupration de 5 ans. Pour affiner ce critre, il est
tout fait possible et souhaitable de raisonner en actualisant les flux de
trsorerie avant de calculer le dlai de remboursement.
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Avantages de la mthode
La mthode du dlai de rcupration prsente un grand avantage : elle
est trs simple utiliser, surtout si lon nactualise pas les flux de trso-
rerie (pour des investissements court terme et sans risque). De plus,
elle rpond un problme majeur de beaucoup dentreprises : la liqui-
dit, en privilgiant la rapidit de rcupration des fonds. En favorisant
les projets courte dure de remboursement, cette mthode rduit,
non seulement les problmes ventuels de financement court terme,
mais aussi le risque li linvestissement.
Limites de la mthode
La principale limite provient du fait que les flux postrieurs la priode
de remboursement sont totalement ignors, comme le montre lexemple
suivant.
Limites du dlai de rcupration
Flux
Anne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
cumuls
Projet A -1000 400 300 200 100 0 0 0 0 0 0
Projet B -1000 300 300 100 100 100 100 100 100 100 300
Au vu du seul critre de dlai de rcupration des fonds, le projet A est

slectionn, puisque le dlai de rcupration de linvestissement est de
5 ans contre 7 ans pour le projet B. Mais le projet B continue de dgager
des flux de trsorerie aprs le dlai de rcupration, qui se traduisent au
final par des flux cumuls suprieurs ceux du projet A.
En synthse, ce critre, facile calculer, favorise les projets flux de

trsorerie rapides, mais ne tient pas assez compte de la rentabilit.
Il doit donc venir en complment dautres mthodes de slection.
Son importance dans le processus final de slection dun investisse-
ment est fonction de la politique de lentreprise. Si celle-ci privilgie une
approche liquidit, la rcupration rapide des fonds est prioritaire.
Ce peut tre, par exemple, le cas pour des entreprises en dmarrage
dont lquilibre financier est prcaire.
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La Valeur Actuelle Nette (VAN)
Dfinition
Ce critre de slection est le seul qui permet de voir si linvestissement
accrot la valeur de lentreprise. Il utilise les techniques dactualisation
prsentes ci-dessus.
La Valeur Actuelle Nette (VAN) est la diffrence entre la valeur des

encaissements futurs actualiss et le montant du capital initial investi.
Trois cas peuvent alors se prsenter.

Lorsque la VAN est positive, la rentabilit de linvestissement est sup-
rieure au cot des ressources utilises pour le mettre en uvre.
Linvestissement contribue lenrichissement de lentreprise et peut
tre accept. La cration de valeur de linvestissement est dautant plus
importante que sa VAN est grande.
Si la VAN est nulle, la rentabilit de linvestissement permet seulement
de rcuprer la mise initiale et le cot des ressources mises en uvre.
Le projet na aucune incidence sur la valeur de lentreprise.
Enfin, quand la VAN est ngative, la rentabilit de linvestissement est
infrieure au cot des ressources utilises pour le mettre en uvre. Si
lentreprise dcide malgr tout de raliser un projet dinvestissement
avec une VAN ngative, cela entrane une destruction de valeur.
Calcul de la VAN
Pour un investissement initial I, une dure de vie n, des flux de tr-
sorerie futurs attendus chaque priode Ft et un taux dactualisation
k, la valeur actuelle nette est gale :
VAN = [ Ft/(1 + k)n] - I
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Calcul de Valeur Actuelle Nette (VAN)

Un projet dinvestissement de 100000 euros dgage les flux annuels
suivants :
Anne 1 2 3 4 5
Flux annuels 30000 40000 25000 25000 25000
Sachant que lentreprise utilise un taux dactualisation de 10 %, doit-elle

retenir le projet?
Calcul des flux actualiss
Anne 1 2 3 4 5
Flux annuels 30000 40000 25000 25000 25000
Coefficient d'actualisation 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621
Flux actualiss 27270 33040 18775 17075 15525
La somme des flux actualiss slve : 111685.

La VAN est gale : 111685 - 100000 = 11685.
La VAN tant positive, lentreprise retient le projet; sa rentabilit cono-
mique (11,7 %) est suprieure au taux dactualisation de 10 %.
Les avantages de la VAN

Il sagit du critre mesurant le mieux laccroissement de valeur engen-
dr par un investissement. ce titre, il est adapt la mesure de ren-
tabilit dun investissement car la valeur actuelle nette permet de
comparer des projets utilisant les mmes taux dactualisation.
Les limites de la VAN

La difficult rside dabord dans le choix du taux dactualisation qui
est dterminant pour le calcul. Plusieurs possibilits existent pour faire
ce choix :
considrer le taux dactualisation comme tant gal au cot
moyen pondr du capital (voir chapitre 5), cela signifie que
linvestissement, pour tre rentable, doit dgager une renta-
bilit au moins gale la rmunration des fonds engags.
Ceci est possible pour les projets ne ncessitant pas de finance-
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ment modifiant profondment la structure financire de

lentreprise;
prendre comme taux dactualisation le taux dun placement de
rfrence. Comme lactualisation est le procd inverse de la
capitalisation, on considre que la rentabilit de linvestisse-
ment doit au moins tre gale celle dun placement sans
risque, type obligation dtat;
fixer le taux dactualisation en fonction dobjectifs de rentabilit.
On exige de chaque investissement quil dgage une rentabi-
lit gale ou suprieure aux investissements prcdents ;
intgrer dans le taux dactualisation une prime de risque en
fonction de la nature de linvestissement. Par exemple, un
investissement de diversification sera plus risqu quun inves-
tissement de remplacement.
Le choix du taux dactualisation est dlicat : plus lentreprise le fixe un
niveau lev, plus elle a tendance favoriser des projets court terme
dgageant rapidement des flux de trsorerie; moins elle le fixe lev,
plus elle risque de favoriser des projets dgageant des flux sur une
plus longue priode, donc avec une incertitude plus grande.
Lautre limite de la VAN est sa difficult comparer des projets
dinvestissement avec des montants initiaux diffrents. Cest pour
cela que lon peut complter la VAN par lutilisation dun autre critre :
lindice de profitabilit.
Lindice de profitabilit (Return 0n Investment)

Lindice de profitabilit (Return On Investment, ou ROI) mesure leffica-
cit du capital investi. Il se calcule en rapportant les encaissements
actualiss aux dcaissements initiaux.
Calcul de lindice de profitabilit
Projet alpha Projet bta
(1) Investissement 1000 10000
(2) Flux nets trsorerie actualiss 2000 14000
VAN = (2) - (1) 1000 4000
Indice de profitabilit = (2) : (1) 2,00 1,40
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Ce critre permet ainsi dvaluer des projets de montant initiaux diff-

rents et peut donner des rsultats opposs la VAN. Dans lexemple
ci-dessus, le projet bta est choisi sur le critre de la VAN la plus leve
possible, mais le projet alpha rapporte plus proportionnellement.
Il est utile de slectionner les investissements en les tudiant sous plu-
sieurs aspects et en calculant, notamment, la VAN et lindice de profi-
tabilit.
Le Taux Interne de Rendement (TIR)
Le Taux Interne de Rendement (TIR) est le taux dactualisation pour

lequel la VAN est nulle : il reprsente la rentabilit financire de linves-
tissement.
Reprsentation graphique du Taux Interne de Rendement (TIR)
Valeur actuelle
nette
Taux interne
de rendement
Taux
dactualisation
On le calcule par itrations successives, en cherchant le taux qui annule

la VAN. Le calcul peut tre effectu partir des fonctions financires
dune machine calculer ou dun tableur.
Les projets retenus sont alors ceux dont le TIR est gal ou suprieur
au cot moyen pondr du capital.
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Les dix rgles du choix dinvestissement

Nous rsumons ici les points vus au cours de ce chapitre sous la forme
dune check-list utilisable lors de tout choix dinvestissement.
Mener toutes les tudes prparatoires

La dcision dinvestissement prsente un caractre important et irr-
versible pour lentreprise, il nest donc pas possible de faire lconomie
de lensemble des tudes prparatoires.
Cerner avec prcision le montant initial

de linvestissement
Comme nous lavons soulign, la dtermination du montant de linves-
tissement est essentielle. Il faut veiller ne rien omettre (voir les para-
mtres financiers de linvestissement).
valuer les flux de trsorerie de faon raliste

Cela implique de prendre en compte les invitables difficults lies
ltablissement de prvisions. Bon sens et cohrence sont importants
pour cette tape.
Bien choisir le taux dactualisation

Dterminant pour les calculs, son choix doit tre argument (voir ci-
dessus).
Utiliser les critres de choix comme des outils

daide la dcision
Les critres prsents (dlai de rcupration - valeur actuelle nette -
indice de profitabilit - taux interne de rendement) doivent tre consi-
drs comme des outils daide la dcision. Il est indispensable de les
utiliser, mais ils ne se suffisent pas en eux-mmes. La slection des
investissements doit se faire en utilisant des critres complmentaires
au seul aspect financier.
Se souvenir quun investissement doit

toujours crer de la valeur
Certains investissements ont un caractre stratgique; dautres revtent
une connotation de prestige (nouveau sige social, par exemple). Mais
il ne faut pas se laisser abuser par la ncessit de raliser tel ou tel
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investissement non rentable parce quil est jug stratgique pour

lentreprise. Laccumulation de projets dinvestissement stratgiques
mais non rentables conduit gnralement les entreprises de srieuses
difficults.
Intgrer les consquences du financement

de linvestissement
Le financement de linvestissement est partie intgrante de la politique
financire de lentreprise. Son incidence sur la structure financire de
lentreprise est galement un critre de dcision important dans le pro-
cessus de choix. Lintrt dun investissement relve de la stratgie
commerciale et industrielle de lentreprise; son financement et donc sa
faisabilit de la politique financire.
Toujours pouvoir comparer deux projets entre eux

Cest une rgle cl : tout investissement doit tre valu par rapport
une autre solution. Ce peut tre un autre projet ou une autre dcision.
En prsence dun projet unique de diversification, on doit valuer aussi
les consquences de ne rien faire.
Introduire le facteur risque dans le processus

de dcision
Comme nous lavons vu, le concept dinvestissement est indissociable
de la notion de risque. Afin de lintgrer au mieux dans la dcision
dinvestissement nous proposons de :
rduire lincertitude sur les flux de trsorerie en liminant les
plus incertains ou les plus lointains;
intgrer dans le taux dactualisation un coefficient de risque en
fonction de la nature de linvestissement ou du pays dans
lequel il est ralis.
risque gal, on choisit linvestissement le plus profitable et, profita-
bilit gale, on retient linvestissement le moins risqu.
Intgrer la flexibilit dans la dcision

dinvestissement
Plus linvestissement peut se faire en tapes successives, plus la flexibi-
lit de lentreprise est grande. Cela permet de limiter le risque pour
lentreprise en cas dinvestissement majeur.
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Quizz valuer un investissement
Vrai ou faux?
1. Linvestissement prsente un risque.

2. Lachat dune marque est un investissement incorporel.
3. Le processus dinvestissement repose sur quatre critres
4. Le calcul pay back favorise les projets flux de trsorerie rapides.
5. Une valeur actualise nette nulle entrane une destruction de
valeur.
Rponses
1. Vrai, car il repose sur des gains futurs donc incertains.

2. Vrai.
3. Vrai : montant, dure de vie, flux de trsorerie dgags, valeur rsi-
duelle.
4. Vrai, mais il ne tient pas assez compte de la rentabilit.
5. Faux, elle montre que le projet na aucune incidence sur la valeur.
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Prparer lavenir
Chapitre 7
Construire un budget
Prvoir, cest dj agir.

O. FAYOL
Le budget, quoi a sert?
Lorigine du terme budget remonte au Moyen ge, poque o les

marchands devaient se dplacer pour raliser leurs transactions et
dvelopper leurs affaires. Afin de subvenir leurs besoins au cours de
ces voyages, ils remplissaient dor et dcus une bourse en cuir, appele
bouge ou bougette. Cest le mot bougette, issu de lancien fran-
ais, qui a donn naissance au terme actuel de budget. On retrouve
ainsi, dans lorigine du concept, lide quil est ncessaire de planifier
ressources et dpenses pour faire face aux vnements prvisibles,
mais aussi aux impondrables inhrents tout projet.
Un outil danticipation au service de la stratgie
Lentreprise a pour objet de crer une dynamique stratgique en met-

tant en uvre des comptences, des moyens et des ressources, de
manire plus efficace que les autres acteurs, pour en obtenir des avan-
tages concurrentiels significatifs.
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Le budget est lun des outils majeurs de la planification qui permet

lentreprise doptimiser son dveloppement dans un environnement
futur et, par consquent, incertain. Le processus de planification com-
prend les tapes suivantes :
tude de lenvironnement et de son volution;
analyse des besoins du march et de son volution;
adaptation ventuelle de la mission de lentreprise;
dfinition des objectifs atteindre en fonction de cette mission;
valuation des ressources ncessaires la ralisation des
objectifs.
Dans cette phase de rflexion permanente de prparation de lavenir,
le budget reprsente le contrat souscrit par les diffrents acteurs de
lentreprise pour garantir la cohrence entre les objectifs et la stra-
tgie. Il permet une formalisation comptable et financire des plans
daction court terme, en gnral lanne.
Parce quil a pour fonction dcrire lavenir, le budget a galement un
rle stabilisateur, dans la mesure o il encadre laction des opration-
nels, limitant ainsi les invitables perturbations lies lenvironnement.
Un outil de coordination, de communication

et de motivation
Le budget est aussi le mode daffectation des ressources de lentreprise
chaque service ou dpartement, en fonction des objectifs assigns par
la Direction gnrale. Mais, pralablement cette allocation de ressour-
ces, il est obligatoire de prciser les diffrentes missions des services
afin que la cohrence de leurs actions respectives soit totale : le budget,
processus interactif couvrant la totalit des fonctions de lentreprise,
joue un rle de coordination dans la construction de lanne.
On pourrait en effet se trouver dans une situation o chaque dparte-
ment chercherait atteindre ses objectifs sans se soucier des cons-
quences de son action. Ainsi, un acheteur pourrait optimiser sa
politique dachat en commandant 500000 bouchons quand lentre-
prise ne produit annuellement que 300000 bouteilles. Le rsultat serait
effectivement une conomie de 10 % sur les achats en raison dune
remise volume leve, mais galement 200000 bouchons en surstock,
quil faudrait financer et/ou dprcier.
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CONSTRUIRE UN BUDGET 261
Le budget doit galement favoriser la communication plusieurs

niveaux :
il est loccasion pour la Direction gnrale de raffirmer la
vision et les objectifs stratgiques de lentreprise; cest dans ce
cadre que sinscrit la rflexion budgtaire;
la construction du budget nest pas rserve un service de
contrle de gestion mais consiste en une rflexion globale de
lensemble des interlocuteurs;
la discussion budgtaire est un moment privilgi dchanges
entre la Direction, attache veiller au respect de la stratgie,
et le service concern, soucieux de bien argumenter le ralisme
de ses objectifs en fonction de ses contraintes et de ses oppor-
tunits. Comme nous le verrons plus tard, ltablissement
dune communication efficace passe par des rgles pratiques :
langage commun, outils parfaitement dfinis, calendrier prcis.
Si le processus budgtaire est bien men, notamment en veillant la
participation de tous, il a un aspect fort de motivation pour les res-
ponsables de lentreprise. Mais la relation est aussi inverse : ce nest
que sil est motivant que le budget remplit sa mission. La motivation
sort renforce :
dchanges fructueux avec la Direction gnrale (sentiment
dtre associ la stratgie de lentreprise);
de la ralit de la dlgation dont disposent les diffrents ser-
vices (sentiment dtre autonome);
de la possibilit davoir des objectifs clairs (sentiment de
scurit);
du lien entre ralisation des objectifs et rmunration (senti-
ment dtre rcompens/sanctionn).
Un outil de contrle
Si le budget permet de disposer de la meilleure visibilit possible sur la

priode suivante et fixe un cadre et des objectifs clairs chacun, son
utilit ne sarrte pas l.
La comparaison est souvent utilise entre le copilote dun vhicule de
course et le contrleur de gestion de lentreprise, le directeur gnral
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tant le pilote. En prolongeant la comparaison, il est possible dassimiler

le budget au road-book utilis dans les rallyes pour dcrire les moindres
caractristiques de la route. Le budget, lui aussi, permet de suivre la
route, en confrontant la ralit avec les prvisions. Ce contrle peut se
faire en deux tapes : a priori, en contrlant lengagement des dpenses;
a posteriori, en comparant les ralisations au budget.
Le contrle a priori
Il sagit de dlguer lengagement des montants prvus au budget : le
responsable dun centre de responsabilits dispose dune dlgation lui
permettant dengager des ressources (humaines, financires, ) dans le
cadre dun budget dfini. Ce contrle permet de sassurer que les dpen-
ses non prvues ne pourront tre autorises que par un suprieur hi-
rarchique distinct, et les risques de dpassement sont ainsi limits.
Le suivi des ralisations

Les activits sont suivies en comparant les performances avec les pr-
visions, les ralisations avec les engagements budgtaires. Mais ce
suivi sert aussi :
informer lensemble des lignes hirarchiques;
rechercher et analyser les causes des carts;
proposer des actions correctrices;
ajuster ventuellement le budget;
apprcier la performance des responsables budgtaires.
Un outil de remise en cause et damlioration

des performances
Le budget a aussi pour mission de contribuer une rflexion en pro-

fondeur sur les fonctionnements, les process, les organisations, les
outils utiliss, etc. Il ne doit donc pas tre considr comme une simple
rptition de lhistoire, mais comme loccasion dimaginer comment
lentreprise pourrait tre plus performante, tout en respectant le cadre
des contraintes ralistes de la stratgie gnrale de lentreprise.
En tant la fois outil de coordination, danticipation et de contrle, le
budget permet une meilleure communication entre les acteurs de lentre-
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prise. Bien men, il est le garant de la cohrence de la stratgie, quil peut

dailleurs conduire inflchir. Enfin, par son rle de dtection des carts,
et surtout de leur analyse et de leur correction, il contribue fortement
lamlioration des performances conomiques de lentreprise.
La dmarche budgtaire
Afin de remplir les fonctions dcrites ci-dessus, la construction des bud-

gets doit permettre dassocier et dimpliquer la totalit des responsables
de lentreprise. Nous proposons une mthodologie simple et opration-
nelle dlaboration ngocie du budget, travers quatre tapes :
la dtermination des objectifs globaux, ou pr-budget;
la construction des plans daction et leur traduction en termes
financiers, le budget;
les changes et itrations entre les diffrents acteurs, ou navet-
tes budgtaires;
la prsentation formelle, ou synthse budget.
Le schma ci-dessous reprsente le droulement de cette dmarche.
Construction type dun budget
Pression Mission Volont March /

actionnaires / entreprise stratgique concurrence
partenaires
tape 1 Questions Pr-budget
Qui? Direction gnrale

Dfinition des objectifs
Quoi? Traduction en chiffres globaux
Fixation des grandes hypothses conomiques
Comment? Note dorientation stratgique avec objectifs chiffrs
Sassurer que tous les acteurs construisent leurs budgets
Pourquoi?
dans le respect de la stratgie globale de lentreprise
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Facteurs Facteurs humains Facteurs

techniques et sociaux conomiques
tape 2 Questions Budget
Qui? Divisions/zones/services/personnes
Plans daction dtaills

Quoi? Traduction sous forme de budgets
tude de diffrents scnarios
Comment? Budgets provisoires
Pourquoi? Donner un cadre raliste lavenir
tape 3 Questions Navettes budgtaires
Qui? Intervenants des tapes 1 et 2
changes et discussions
Quoi?
(runions de travail en comit restreint)
Comment? Versions successives des budgets provisoires
Pour ajuster les budgets et, ventuellement,

Pourquoi?
rviser le pr-budget
tape 4 Questions Synthse budget
Qui? Les intervenants des tapes 1 et 2
Runion de prsentation des budgets

Quoi?
en comit largi
Budgets dfinitifs sous forme de documents

Comment?
standards
Pourquoi? Pour communiquer, faire adhrer, consolider
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Le pr-budget
Il constitue le vritable lien entre la planification stratgique et la plani-

fication court terme, en tant la charnire entre la stratgie et la
mise en uvre oprationnelle. Nous proposons trois documents
pour rsumer ce pr-budget.
Un bilan/diagnostic
Issu directement dune analyse stratgique, ce bilan va permettre de
ractualiser ltat des lieux sur les diffrents facteurs affectant le dve-
loppement de lentreprise. Il peut sappuyer sur des techniques, comme
la classique SWOT : Strengthenesses, Weaknesses, Opportunities,
Threats (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces), mais il est surtout
important quil rponde plusieurs critres :
il doit accorder une place primordiale aux donnes exognes
(march, concurrence, habitudes des consommateurs, etc.);
il doit tre aussi objectif et factuel que possible (tudes, chiffres
et donnes, etc.);
il doit utiliser une forme permettant les comparaisons dune
anne sur lautre.
Prsenter un bilan/diagnostic
Imaginons comment prsenter le bilan/diagnostic dun groupe agroali-
mentaire, de taille moyenne et de rentabilit suprieure celle des con-
currents du secteur, spcialis dans la production et la vente de
bouteilles de lait crm en verre dans le march commun. Ces bou-
teilles haut de gamme sont vendues uniquement dans des boutiques
spcialises.
Forces
Position de leader sur son segment (panels de consommation et tudes
concurrentielles).
Forte notorit (tude du cabinet X sur notorit spontane).
Rputation de grande qualit (enqute consommateurs).
Monopole sur son circuit de distribution.
Savoir-faire unique.
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Faiblesses
Difficults trouver de la croissance (tudes sur la taille de march).
Prix du verre pnalise lexploitation (comparaisons de cots).
Une seule gamme de produits (tude de la concurrence).
Image vieillissante (enqute consommateurs).
Manque de dynamisme du circuit de distribution.
Menaces
Rachat par un concurrent plus important (sources bancaires).
Non-renouvellement de ses consommateurs.
Risque lev en raison de lassociation produit/march/circuit unique.
Risque de banalisation du produit.
Prennit de lentreprise?
Opportunits
largissement de la gamme dautres produits laitiers.
Ouverture dautres marchs gographiques.
Rajeunissement de la clientle.
Possibilit de commercialiser dans dautres conditionnements.
Moyens financiers suffisants pour investir en marketing ou en nou-
veaux produits.
Rachat par un concurrent (menace et opportunit).
Partenariat avec un circuit de distribution plus porteur.
Un rsum de la stratgie avec des objectifs quantifis

Il sagit, pour la Direction gnrale, de formuler de manire claire et
prcise ses orientations stratgiques pour lanne venir. Cette dmar-
che intgre le bilan/diagnostic ralis prcdemment avec les contrain-
tes extrieures propres lentreprise : lactionnaire peut par exemple
demander un niveau de rentabilit plus lev ou exiger une valorisa-
tion de lentreprise plus importante que les annes prcdentes.
Toutes les dcisions stratgiques sont indiques sur ce document : la
construction dun nouveau site de production, louverture dun nouveau
march gographique, la volont de fermer une filiale dficitaire, etc.
Les objectifs globaux dactivit, de gain de parts de march, de profita-
bilit, de structure financire, dinvestissement sont aussi fixs afin de
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pouvoir tre communiqus aux membres du comit de direction avec

la note stratgique.
Objectifs stratgiques
Pour notre entreprise du secteur laitier, cela pourrait donner le cadre
suivant :
rajeunir notre clientle;
largir la gamme de nos produits;
ouvrir un nouveau march en Russie;
amliorer la profitabilit.
Ces objectifs seront dvelopps et arguments, puis chiffrs. Par exemple :

rajeunir la clientle (faire passer lge moyen du consomma-
teur de 48 38 ans);
largir la gamme de produits (lancer trois nouveaux produits
dans les six mois);
ouvrir un nouveau march en Russie (prendre une part de
march de 15 % en anne 1);
amliorer la profitabilit; gagner un point de marge suppl-
mentaire.
Des hypothses conomiques

Enfin, le dernier volet de ce pr-budget consiste fournir chacun des
hypothses communes sur lenvironnement de lentreprise, dans le
cadre desquelles les diffrents centres de responsabilit doivent cons-
truire leur budget :
volution du PIB et de linflation;
volution des salaires;
volution des taux dintrt;
cours de change;
volution du cours des matires premires.
Ces hypothses pourront tre revues tout au long du processus bud-
gtaire.
Le budget
Sur la base des indications et des objectifs donns par le pr-budget,
chaque centre de responsabilit (zone, entit, filiale, service, etc.) cons-
truit ses plans daction et propose un budget.
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Le cadrage rapide
Dans le cas o il sagit dun centre de profit, celui-ci fait dabord un
cadrage rapide sous la forme dun compte de rsultat prvisionnel glo-
bal, non dtaill par fonction et non mensualis. Ce cadrage reprend
les objectifs cls assigns par le pr-budget.
Cadrage rapide
La filiale italienne dun grand groupe est dficitaire depuis des annes.
La Direction gnrale a fix un objectif simple en 2003 : rentabiliser ou
fermer la filiale.
Donnes conomiques
En millions deuros 2002

Chiffre daffaires 53
Marge sur cots variables 40 % du CA = 21,2
Cots fixes 25
Rsultat 21,2 - 25 = -3,8
Le cadrage permet de formaliser lquation et didentifier les leviers

daction. Dans cet exemple, nous retrouvons les termes les plus fr-
quemment utiliss dans le processus budgtaire :
dvelopper notamment les ventes, les marques, les produits,
la notorit, etc.;
augmenter la rentabilit, la marge sur cots variables, les
parts de march, etc.;
maintenir le bon niveau de formation, la qualit, la position
de leader, etc.;
rduire les frais fixes, le crdit clients, labsentisme, le niveau
de stocks, etc.;
La filiale italienne, dont lobjectif est trs clair (elle joue sa survie), dcide
dutiliser lensemble des leviers pour rsoudre son quation dont une
inconnue est pose : le rsultat doit au minimum tre gal zro.
Cadrage possible
En millions deuros 2002 2003

Chiffre daffaires 53 55
Marge sur cots variables 40 % x 53 = 21,2 42 % x 55 = 23,1
Cots fixes 25 23
Rsultat 21,2 - 25 = -3,8 23,1 - 23 = +0,1
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Ce cadrage permet lentreprise de communiquer ses diffrentes

entits et services des objectifs clairs, en cohrence totale avec le pr-
budget donn par le sige :
dvelopper les ventes en tant commercialement plus
agressif;
augmenter la marge en rduisant les cots de production;
lancer un plan de rorganisation pour baisser les frais.
Le schma de budgtisation
Aprs cette tape, le processus budgtaire, ou budgtisation, peut
commencer. Bien quil soit difficile dtablir un budget type, le schma
suivant peut sappliquer dans bon nombre de cas.
Budget moteur Budget des ventes
Budget rsultant Budget marketing et commercial
Budget stratgique Budget recherche
Budget li lactivit Budget de production
Budget rsultant Budget dInvestissement
Budget li lactivit Budget dapprovisionnement
Budget rsultant Budget autres charges
Budget frais gnraux
Budget administration
Budget informatique
Budget ressources humaines
lments de synthse
Budget trsorerie
Compte de rsultat prvisionnel
Bilan prvisionnel
Autres lments (effectifs,

hausses de prix, )
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Toute architecture budgtaire commence par les ventes, qui sont le

point de dpart de lactivit de lentreprise, sauf pour les organisations
but non lucratif ou les organismes publics. Cest le budget moteur.
Les budgets production et approvisionnement en dcoulent directe-
ment. Ce sont les budgets lis lactivit.
Les autres budgets sont dtermins en fonction des prcdents : nous
les appelons budgets rsultants.
Enfin, le budget recherche a un rle particulier.
Nous abordons en dtail les grandes caractristiques des principaux

budgets dans ce chapitre.
Les navettes budgtaires
Elles sont essentielles au bon droulement du processus budgtaire.

Les centres de responsabilit font remonter des informations perti-
nentes et concrtes, traduisant leur bonne connaissance du terrain :
sorties de produits innovants chez les concurrents, ouverture dun
nouveau circuit de distribution, difficults dgager plus de marge
sans prendre de risque sur la croissance.
Il y a donc enrichissement rciproque lors de cet change : la Direction
peut ventuellement adapter sa stratgie en fonction de ces dernires
informations de terrain. Elle peut aussi, cette occasion, mieux expli-
quer et argumenter sa politique. Les centres de responsabilit ont
lopportunit de prsenter leurs contraintes et de faire prendre
conscience des difficults potentielles.
Mme sil peut parfois sembler lourd, ce processus de navettes ou
dchanges est le garant de llaboration ngocie et participative
des budgets. Il favorise grandement la communication entre les diff-
rents niveaux de lorganisation, ladhsion aux grandes options strat-
giques et leur diffusion dans lentreprise.
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La synthse des budgets
La synthse des budgets met un terme llaboration des budgets

annuels et permet davoir une vision globale :
le budget de trsorerie rsume les encaissements et
dcaissements;
le compte de rsultat prvisionnel met en vidence le rsultat
de lexercice futur sur lequel lentreprise sengage et valide les
choix budgtaires;
tandis que le bilan prvisionnel permet de valider la structure
financire.
La construction des budgets
Le budget des ventes
Comme nous lavons soulign, ce budget moteur est le pivot de

larchitecture budgtaire. Ses objectifs sont de rpondre aux questions
suivantes :
Quoi vendre? Dfinir lobjet, la nature et la qualit des biens ou
services proposs;
qui vendre? Fixer la cible (particuliers, entreprises, dtaillants,
grossistes, );
Combien vendre? Dterminer les volumes (units, heures,
prestations, );
quel prix vendre? Valoriser loffre;
Comment vendre? Quantifier les moyens publicitaires, les
choix de distribution, etc.
Il faut donc la fois construire des prvisions de ventes sur lanne
future et btir un budget correspondant aux dpenses marketing et
commercial. Nous proposons cinq tapes.
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Estimer le march et son volution

Des tudes permettent destimer la taille du march potentiel sur lequel
se trouve lentreprise. Cette phase danalyse de la demande est actua-
lise chaque anne en estimant le taux dvolution du march. Plus le
march est banalis, plus le stade de maturit des produits est grand,
plus lanalyse peut se fonder sur de nombreuses sources de documen-
tation. Il est par exemple ais de disposer de la taille du march cos-
mtique en France ou aux tats-Unis, alors que peu danticipations
prcises avaient t faites sur le dveloppement du tlphone portable
dans les annes 1990.
Les principaux outils utiliser sont :
les tudes de march permettant de prciser la nature de la
demande; quelles sont les motivations de lacheteur, quels
seront les besoins futurs, qui sont les autres vendeurs, dans
quels circuits de distribution vendre, quel prix, quelles sont
les possibilits de substitution?
les panels qui aident mieux connatre les habitudes des
consommateurs (fidlit, frquence dachat, panier moyen, )
et les caractristiques des distributeurs (niveau des stocks,
nombre de points de vente, );
les experts, comme les prvisionnistes, les cabinets de ten-
dance et tous les organismes susceptibles dimaginer les
besoins de demain;
lhistorique des ventes de lentreprise qui dgage une ten-
dance. Cela ncessite de faire appel des techniques de prvi-
sions de vente prsentes dans les ouvrages spcialiss. Mais
elles doivent tre utilises avec prcaution, car elles reposent
sur un postulat pouvant tre considr comme limitatif : le
pass construit le futur.
Identifier les facteurs influenant le march

Cette tape est rarement travaille en profondeur dans le processus
budgtaire : elle est pourtant essentielle dans les environnements
actuels forte volatilit. Elle permet galement de prparer des scna-
rios alternatifs.
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Trois types de facteurs peuvent tre distingus :

les facteurs externes au march, comme la conjoncture
mondiale, lvolution de la dmographie, lvolution des taux
dintrt;
les facteurs propres au march, comme la structure de la
concurrence, llasticit de la demande par rapport au prix,
lapparition de nouveaux circuits de distribution;
les facteurs internes lentreprise, comme sa capacit
crer un nouveau march ou le lancement dun produit forte-
ment innovant.
Fixer la part de march souhaite

Aprs avoir estim la taille du march, lentreprise dtermine la part
quelle souhaite conqurir sur ce march. Cet objectif intgre sa posi-
tion initiale (on ne passe pas de 2% de parts de march 50% en un
an), la structure du march (concentr ou clat), la situation concur-
rentielle, les ressources de lentreprise, la richesse et la qualit de son
offre, les actions marketing et commerciales envisages.
Construire la politique de prix

La fixation dun juste prix est toujours difficile : combien de fois les
responsables sont-ils tents, au vu daugmentations dcevantes des
volumes, de se rattraper sur des augmentations de prix pour atteindre
une croissance plus forte de leurs ventes?
Or, il faut se poser rellement la question de savoir quelle est
linfluence du prix du produit sur la dcision dachat et comment les
quantits vendues sont affectes par une variation du prix? Cette rela-
tion qui permet de calculer llasticit de la demande par rapport au
prix est souvent peu utilise par manque dinformations. On lui prfre
souvent des opinions plus subjectives, quon peut affiner avec des
enqutes consommateurs ou des marchs tests.
Intgrer la stratgie commerciale et marketing

Paralllement la fixation du niveau des ventes en volume et en
valeur, les budgets marketing et commerciaux (budgets rsultants)
sont construits. Ils ont bien sr une interaction avec le niveau des
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ventes et de nombreux allers-retours sont ncessaires lobtention

des chiffres dfinitifs. Ces budgets regroupent de multiples dpenses.
Dpenses marketing : publicit (achats despace, rmunration
dagences de publicit, contrats mannequins, ); promotion (offres
spciales, cadeaux, rductions, ); matriel dexposition (pancartes,
prsentoirs,); tudes de march, achats de panels; chantillons;
salaires et charges des quipes marketing; frais gnraux (voyages,
quote-part de loyers, assurances, ).
Dpenses commerciales : salaires et charges de la force de vente
(reprsentants, technico-commercial, ); salaires et charges de lenca-
drement commercial (sige et terrain); commissions et primes; frais de
dplacement (voyages, leasing, ); frais gnraux.
Dpenses administration des ventes : salaires et charges du service;
frais gnraux.
Dpenses service aprs vente : salaires et charges du service; frais de
dossier, de contentieux; frais gnraux.
Quelques rgles simples pour ltablissement

du budget des ventes
Le budget tant un contrat, il reflte lengagement dune division ou
dun dpartement : il faut donc autant de budgets que de respon-
sables.
Mme si lexercice du budget est le plus souvent annuel, il est difficile
pour lentreprise dattendre la fin de la priode de rfrence pour faire
le point sur ses ralisations : il faut budgter les ventes par priode
intermdiaire, par exemple le mois.
Afin de pouvoir raliser des analyses au plus prs du terrain, la venti-
lation des ventes par zone gographique (pays, rgion, ville), par circuit
de distribution, par reprsentant est indispensable.
Dans le mme ordre dides, il faut comprendre comment se fait le
chiffre daffaires de lentreprise : il faut budgter les ventes par famille
de produits ou par activit, ce qui permet en outre de faciliter la mise
en uvre du budget de production.
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Un budget des ventes

La socit Arma vend des bougies parfumes dans trois circuits de
distribution. Le march est en croissance annuelle de 3 %. Vous venez
dtre nomm directeur marketing et commercial et lon vous demande
de construire le budget de lanne 2003. Vous disposez des donnes
suivantes.
Ventes en volume en 2002
Circuit A Circuit B Circuit C Total
Bougie menthe 1000 2500 500 4000
Bougie lavande 3000 15000 1000 19000
Bougie citron 200 1000 1200
Bougie sapin 500 800 1300
Total 4700 17500 3 300 25500
Prix de vente 2002 (euros)
Circuit A Circuit B Circuit C
Bougie menthe 10 10 10
Bougie lavande 8 7 8
Bougie citron 12 12
Bougie sapin 10 10
Dpenses marketing 2002 (euros)
Bougie menthe 700 700
Bougie citron 1000 1000
Bougie sapin
Total 4000 15700 0 19700
Le directeur gnral vous donne deux objectifs :

progresser plus vite que le march (1,5 fois plus vite vous sem-
blerait un bon dbut);
ne pas dgrader le ratio dpenses marketing/chiffre daffaires.
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Solution retenir
Traduire dabord les chiffres 2002 sous une forme plus exploitable.
Bougie menthe 10000 25000 5000 40000
Bougie lavande 24000 105000 8000 137000
Bougie citron 2 400 0 12000 14 400
Bougie sapin 5000 0 8000 13000
Total 41400 130000 33000 204400
Dpenses marketing/CA 2002
Bougie menthe 0% 3% 0% 2%
Bougie lavande 13 % 14 % 0% 13 %
Bougie citron 42 % 0% 7%
Bougie sapin 0% 0% 0%
Total 10 % 12 % 0% 10 %
Puis vous prenez des hypothses en fonction des objectifs donns et

de votre connaissance du march :
hypothse daugmentation des prix; vous dcidez de laisser
les prix stables, sauf pour la bougie lavande que vous passez
9 euros tous circuits confondus;
hypothse de croissance des volumes; vous estimez raison-
nable datteindre une croissance de 5 % sur toutes les bou-
gies, sauf la lavande ou leffet hausse de prix vous rend plus
prudent (+2 %);
valorisation;
Bougie menthe 10500 26250 5250 42000
Bougie lavande 27540 137700 9180 174420
Bougie citron 2520 0 12600 15120
Bougie sapin 5250 0 8400 13650
Total 45810 163950 35430 245190
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la progression du chiffre daffaires par rapport lanne pr-

cdente slve 20 %, avec un trs fort effet prix, puisque la
progression en volume nest que de 3 %;
dtermination du budget marketing; en respectant lobjectif de
non dgradation du ratio, vous fixez le budget 10 % du CA,
soit 24500 euros, mais vous dcidez de laffecter en totalit
sur la bougie lavande, cur de votre business.
Bougie menthe
Bougie citron 0
Bougie sapin 0
Total 4500 20000 24500
ajustement des hypothses de croissance vous najustez

rien!
navette budgtaire; votre patron vous fait remarquer que
laugmentation du prix de la bougie lavande lui semble trop
importante (de 13 29 % selon les circuits de distribution).
Aprs un dbat intense mais constructif, vous dcidez de fixer
un nouveau prix unique 8 euros.
Budget dfinitif
Ventes en volume en 2003
Bougie menthe 1050 2625 525 4200
Bougie lavande 3060 15300 1020 19380
Bougie citron 210 0 1050 1260
Bougie sapin 525 0 840 1365
Total 4845 17925 3435 26205
Augmentation des
2,8 %
volumes 2003/2002
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Prix de vente 2003 (euros)
Circuit A Circuit B Circuit C
Bougie menthe 10 10 10
Bougie citron 12 12
Bougie sapin 10 10
Bougie menthe 10500 26250 5250 42000
Bougie lavande 24480 122400 8160 155040
Bougie citron 2520 0 12600 15120
Bougie sapin 5250 0 8400 13650
Total 42750 148650 34410 225810
Augmentation du chiffre
10,5 %
daffaires 2003/2002
Bougie menthe
Bougie citron 0
Bougie sapin 0
Total 3000 19500 22500
Dpenses marketing/
10 %
chiffre daffaires
Il reste mensualiser les ventes et les dpenses marketing pour finali-

ser ce budget.
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Le budget de production
Cette partie ne concerne que les entreprises assurant la totalit du cycle

production-vente.
Les volumes prvisionnels de vente tant fixs, il faut en assurer la ra-
lisation en produisant les quantits demandes. Le calcul de la produc-
tion est gal :
Quantits produire = ventes prvisionnelles - stock initial + stock final
Il faut appliquer cette relation chaque produit ou famille de produits.

Notons que les ventes prvisionnelles et le stock initial sont connus,
alors que le stock final est un objectif qui dpend, lui, de la politique de
lentreprise en matire de fonds de roulement (voir chapitres 3 et 4).
Le budget de production va se dcomposer en deux parties :
la capacit de production, pour savoir si elle peut rpondre
la demande;
le budget des centres de production.
La capacit de production
Si les quantits produire sont dtermines, rien ne dit que lentre-
prise a effectivement la capacit de les produire. La premire tape
consiste donc comparer la capacit ncessaire la capacit dispo-
nible. La capacit disponible est dtermine par les responsables de
production, de lordonnancement et de la logistique industrielle. Elle
dpend de :
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Heures de Heures Stocks matires

main-duvre machines premires / articles
de conditionnement /
composants
Capacit disponible
Heures de main-duvre = effectif x heures productives
Heures machines = machines x temps de marche rel
Stocks matires premires/articles stocks, matires premires, articles de

=
de conditionnement/composants conditionnement, composants
Il est important dinclure ce dernier paramtre (stocks/matires pre-

mires/articles de conditionnement) pour calculer la capacit disponi-
ble car toute rupture a des consquences immdiates sur la
production, quel que soit le parc machines ou leffectif (voir budget
approvisionnements).
La capacit ncessaire dcoule directement des quantits fabriquer.
La comparaison des deux capacits peut faire apparatre trois cas de
figure :
une capacit de production suprieure aux besoins. Quatre
ajustements sont possibles chercher dvelopper davan-
tage les ventes, utiliser cette surcapacit en production pour
dautres (sous-traitance), augmenter les stocks (avec tous les
risques induits), rduire la capacit (chmage technique, licen-
ciements, dsinvestissements, fermetures de sites);
une capacit gale aux besoins, situation thorique de plein
emploi des ressources mais de flexibilit faible en cas de
hausse de la demande.
une capacit infrieure aux besoins.
Lorsque la capacit est infrieure aux besoins, lentreprise peut faire
face la situation de la manire suivante :
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augmentation de la capacit de production (voir tableau ci-

dessous);
diminution du stock de produits finis (temporaire);
report de la demande, surtout pratiqu par les firmes automo-
biles et les fabricants de biens dquipement. Mais ce proces-
sus ne peut gnralement durer que pendant une priode
limite.
Rpartition de laugmentation de la capacit de production
Travail post
Heures supplmentaires
Heures main-duvre
Recours des emplois intrimaires
Recrutement
Augmentation des heures productives

Productivit Rduction du taux de pertes
Baisse du temps de rglage des machines
Investissement
Machines Leasing
Recours la sous-traitance
Le budget des centres de production

La budgtisation distingue les charges directes, se rapportant directe-
ment un produit, et les charges indirectes, rparties laide de cls
sur plusieurs produits.
Les charges directes doivent tre budgtes en identifiant par produit
ou famille de produits :
les matires consommes (cot standard de chaque matire x
quantit standard utilise);
le cot de la main-duvre (taux horaire standard x temps
standard);
le cot de la machine (amortissement standard, cest--dire
amortissements totaux/nombre de produits).
Le principe du standard permet de fixer a priori des cots et des temps
pour chaque produit. On constate ensuite les diffrences entre les
standards prtablis au moment du budget et les charges relles cons-
tates dans lanne : la comptabilit analytique traite ces carts.
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Les charges indirectes regroupent les frais gnraux des centres de

production. Ces derniers sont clats en frais variables, cest--dire lis
lactivit (nergie, entretien, petit outillage, etc.), et en frais fixes (main-
duvre indirecte, services administratifs, loyers, assurances, etc.).
Ces charges sont affectes chaque produit au moyen de cls; chaque
produit dispose dun prix de revient budget.
Prix de revient budget
Usine:
Dsignation:
Contenance:
Code industriel:
Quantit annuelle:
Ateliers:
Ligne de production:
Matires premires
Prix au kilo
Quantit ncessaire
% de perte
Valeur matires premires
Composants/articles de conditionnement
Article 1
Article 2, etc.
Valeur des AC
Frais directs
(1) Temps standard
(2) Cot standard
(1) x (2) = valeur main-duvre
Frais indirects
Frais de fabrication
Frais communs usine
Valeur frais indirects
Cot total
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Le budget approvisionnements
Le budget de production permet de dterminer les consommations

darticles de conditionnement, de matires premires et de compo-
sants divers.
Le budget des approvisionnements a pour fonction de sassurer de
la disponibilit de lensemble des lments consomms en quantit
voulue, un prix optimum et dans un dlai matris. Sa construction
repose sur lgalit suivante :
Quantits acheter = quantits consommer - stock initial + stock final
Ce budget est dabord labor en quantits, pour chaque matire con-

somme. Le dtail des matires utiliser est indiqu dans la nomen-
clature de chaque produit.
Exemple de nomenclature :
poupe Barbie marie
2 chaussures rfrence 456
1 robe de marie rfrence 89
1 bouquet de fleurs rfrence 123
1 ceinture rfrence 178
1 chapeau rfrence 586
1 alliance rfrence 023
1 coffret standard
Il est essentiel de veiller la bonne dfinition de la nomenclature car elle
est la base dun budget dapprovisionnements.
Le budget des approvisionnements couvre plusieurs variables qui sont
les commandes (achat et livraison), les consommations et les stocks.
Budget dapprovisionnement de la matire x (quantits)
Janvier Fvrier Mars
Stock initial 100 50 10
Quantits en commande 60
Quantits rceptionnes 20 60
Consommations 70 40 50
Stock final 50 10 20
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Les principaux lments grer pour le budget dapprovisionnements

sont les quantits (achetes et consommes), les dates (de consomma-
tion, dachat, de livraison), les prix dachat et les niveaux des stocks.
Le budget des stocks

Les stocks gnrent des cots de stockage (amortissement des entre-
pts, assurances, manutention) et des cots financiers lis limmobi-
lisation dun capital. Ils prsentent galement des risques :
dtrioration physique, vols, obsolescence. Mais, en cas de rupture, ils
pnalisent lactivit : perte de chiffre daffaires, mcontentement des
clients, entre autres. Lobjectif est doptimiser la relation cots des
stocks/risque de rupture.
Nous proposons de retenir la dmarche suivante pour construire le
budget des stocks.
Classifier les stocks

Cette classification doit se faire selon la mthode ABC base sur le
principe de Pareto (loi des 20/80) :
Matires % nombre darticles % de la valeur
A 10 % 65 %
B 25 % 25 %
C 65 % 10 %
Cette relation permet de voir quil est ncessaire de concentrer les

efforts de gestion des stocks sur les matires A, qui reprsentent 65 %
de la valeur du stock. A contrario, faire des efforts dmesurs sur les
matires C apporterait peu de gains.
Fixer des niveaux de stocks de scurit

Ceux-ci doivent permettre dviter la rupture dans des contextes o la
demande nest pas linaire. Il sont gaux au stock minimum (qui est
gal aux quantits consommes pendant le dlai dapprovisionne-
ment) plus une marge de scurit destine couvrir les alas. Il faut, l
aussi, utiliser la classification ABC : un stock de scurit trop lev pour
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les matires A entrane des consquences plus lourdes que si lon sest
tromp sur les matires C.
Fixer des frquences de renouvellement des commandes

Ces frquences sont fixes en fonction du choix de la politique
dapprovisionnement. On peut envisager des commandes date fixe
et quantits variables, ou inversement, ou mixer les deux systmes. Par
exemple, une matire A avec un stock de scurit de dix jours a une
frquence hebdomadaire, alors quune matire C avec un stock de
scurit dun mois a une frquence bimestrielle.
Le Juste--Temps (JAT)
Dans un objectif de rduction des stocks, voire de leur suppression,
certaines entreprises ont dvelopp une politique de partenariat avec
leurs fournisseurs, afin de pouvoir tre livres au fur et mesure des
demandes de la production : cest le Juste--Temps. Les approvision-
nements sont tirs par la production, elle-mme tire par le client.
Lobjectif est de fonctionner en stock nul.
Le budget dinvestissements
Nous avons dj abord le problme de lvaluation et de la slection

dun investissement (voir chapitre 6). Nous ninsisterons ici que sur
deux points.
La procdure dinvestissement
Au moment du budget, la Direction a dtermin un montant global
que lentreprise peut se permettre dengager sans risquer de dsqui-
librer sa structure financire. Les projets dinvestissement sont dtaills
et avaliss par les services fonctionnels et oprationnels (ces derniers
ne sont pas toujours associs, notamment lors de projets industriels).
Ils sont ensuite prsents et accepts ou non par la Direction gnrale.
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La budgtisation des investissements

Elle se droule en trois tapes : lors de lengagement, cest--dire la
date laquelle linvestissement est sign, lors des paiements et, enfin,
lors de la rception ou de la mise en service de linvestissement. Ces
trois phases doivent tre clairement identifies au moment du budget.
Exemple de budget dinvestissement

Dans une entreprise, deux projets dinvestissement sont budgts en
2003.
Projet A 2500 Keuros, engags en dcembre 2002, livrs en mars
2003, pays : 10 % la commande,10 % en janvier,10 % en
fvrier, le solde rception.
Projet B 5000 Keuros, engags en janvier 2003, livrs en avril 2003,
pays : 20 % la commande, 20 % en mars, le solde rception.
Projets dinvestissement pour 2003
Dc. 2002 Janv. Fv. Mars Avril
Engagement
Projet A 2500
Projet B 5000
Rception
Projet A 2500
Projet B 5000
Paiement
Projet A 250 250 250 1750
Projet B 1000 1000 3000
Total paiements 250 1250 250 2750 3000 7500
Les autres budgets de charges
Leurs caractristiques
Il sagit des budgets des services concourant indirectement lacti-
vit. Ces services de support fournissent des prestations rendant
possible le fonctionnement des entreprises. Sans en donner une liste
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exhaustive, les principales fonctions concernes sont la Direction

gnrale, ainsi que diffrents services : financiers, comptables et de
gestion ; informatiques ; ressources humaines ; gnraux ; de com-
munication et relations publiques ; juridiques et protection des
marques ; audit et consolidation ; recherche.
Toutes ces fonctions prsentent des caractristiques communes qui
influencent le processus budgtaire. Charges indirectes, leur utilit
relle est difficile mesurer : activits multiples, rsultats peu quanti-
fiables et donc peu mesurables, effet pouvant se produire plusieurs
priodes plus tard. La relation entre leur montant et les consquences
sur lefficacit de lentreprise est difficile reprsenter.
Le cot de ces fonctions est essentiellement compos de charges de
personnel, rendant les approches budgtaires la fois plus sensibles
et moins flexibles. Le reste des dpenses est constitu damortissement
de matriel informatique et de frais de loyers, dassurance, de net-
toyage, etc. Lensemble de ces charges a une propension naturelle
augmenter danne en anne. Plusieurs facteurs expliquent linflation
de ces charges :
leur composition (salaires et charges);
leur construction gnrale (reconduction de lhistorique);
la comptition entre oprationnels et fonctionnels, qui incite
ces derniers gonfler leurs demandes budgtaires pour
affirmer limportance de leurs fonctions.
En consquence, le budget de ces frais est particulirement difficile
tablir un juste niveau.
Les mthodes de budgtisation

La technique classique de reconduction ajuste
Elle consiste repartir du budget de lanne prcdente, puis intgrer
des augmentations de prix et de salaires dans un cadre global fix par
la Direction. Les propositions sont ensuite discutes lors des navettes
budgtaires et cest souvent le plus habile en ngociation qui va
emporter la mise! Autre cas de figure, devant limpossibilit de parvenir
un chiffre en ligne avec les objectifs, la Direction dcide unilatrale-
ment du budget. Par exemple, le budget des frais de fournitures de
bureau doit baisser de 8 % dans le budget de lanne prochaine.
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Lutilisation du Budget Base Zro

Nous ne prsentons pas ici la mthode BBZ dans le dtail. Rappelons
seulement quelle a pour principe de construire un budget uniquement
fond sur les objectifs atteindre, indpendamment de toute rfrence
au budget de lanne N - 1. La mthode, lourde et coteuse (analyse et
classification de toutes les activits des centres budgtaires), est sou-
vent associe dimportantes rductions deffectifs; pour cette raison,
elle est cratrice dun sentiment de blocage, voire de peur. La mthode
BBZ est plus adapte de ce fait une phase de restructuration ou de
rachat qu un processus budgtaire classique.
Lanalyse de la valeur et les cercles de qualit

Lanalyse de la valeur peut galement tre conduite sur les fonctions
dites improductives. Elle runit de petits groupes de personnes
directement concernes en leur demandant danalyser leur travail. Cela
permet dliminer, de simplifier ou dautomatiser un certain nombre de
tches. Moins ambitieuse que la mthode BBZ, elle a lavantage dtre
moins lourde et surtout plus associative.
La formalisation de ces budgets de charges est aussi importante que

celle des budgets de vente ou de production, mme si les objectifs ne
sont pas aussi aisment quantifiables. Elle implique que le responsable
budgtaire tablisse un document listant les missions de son service,
les tches de chacun, ses objectifs pour lanne venir et fournisse
dventuels indicateurs de suivi et de performance.
Les budgets Recherche et Dveloppement

La plupart des budgets de charges concernent des activits permettant
le fonctionnement court terme de lentreprise. Tel nest pas le cas des
budgets de Recherche et Dveloppement qui ne sont pas, a priori,
essentiels au fonctionnement immdiat de la socit. En cas de difficul-
ts, ce sont frquemment les premiers tre sacrifis.
Or, ces budgets sont le garant de la capacit innovatrice de lentreprise
et donc de sa conqute future de nouvelles parts de march. Il ne sagit
pas de budgets rsultants, mais bien de budgets stratgiques,
fixs par la Direction gnrale en amont du processus budgtaire.
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Dans certaines entreprises, les budgets de cration marketing (recher-

che de nouveaux produits et de nouvelles marques) peuvent tre assi-
mils aux budgets de Recherche.
Les documents de synthse
Lorsque tous les budgets sont tablis, il convient de les consolider et

den tirer une vue densemble qui doit tre analyse sous trois angles
diffrents :
langle trsorerie, avec le budget de trsorerie; cest un docu-
ment de synthse des encaissements et des dcaissements qui
permet de vrifier la cohrence entre les hypothses budgtai-
res et la solvabilit de lentreprise;
langle profitabilit, avec le compte dexploitation prvision-
nel, qui met en vidence le rsultat prvisionnel de lexercice
venir;
langle structure financire, avec le bilan prvisionnel, qui
garantit le financement des emplois par les ressources (voir
chapitre 1).
Le budget de trsorerie
La construction de ce budget permet de sassurer que lquilibre entre
les objectifs prvus et les moyens que se donne lentreprise est compa-
tible avec le maintien dune structure saine de trsorerie. Il faut donc
veiller bien apprhender les encaissements et les dcaissements qui
se font avec un certain dcalage par rapport la comptabilisation des
produits et charges dexploitation.
La dmarche globale du budget de trsorerie est la suivante :
collecte des informations (bilan N-1, budgets dtaills, dlais
de rglement, oprations exceptionnelles);
construction du budget des encaissements, en distinguant
les encaissements lis lexploitation (rsultant des ventes) des
encaissements hors exploitation (emprunts, cession dactifs,
redevances, par exemple); pour les ventes, on peut appliquer
des rgles statistiques sur les dlais de rglement clients dans
le pass. Ce budget est mensualis;
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construction du budget des dcaissements, en distinguant

les dcaissements lis lexploitation (achats, salaires, loyers,
etc.) des dcaissements hors exploitation (investissements,
remboursement demprunts, dividendes, etc.). Ce budget est
mensualis;
construction du budget de TVA, qui tient compte du dca-
lage dun mois pour le dcaissement de la TVA due;
construction du budget provisoire de trsorerie, qui
reprend les trois budgets prcdents et y ajoute le solde initial.
Cest sur ce document que va apparatre le solde mensuel de
trsorerie;
quilibrage du budget de trsorerie afin de lisser les soldes.
Soit ils sont trop fortement excdentaires et ils font lobjet de
placements financiers court ou moyen terme, gnrant des
produits financiers; soit, dans le cas de soldes ngatifs, lentre-
prise doit recourir la mobilisation de crances, lemprunt
ou la rvision de lensemble de ses budgets, afin de retrouver
un quilibre entre recettes et dpenses;
construction du budget dfinitif de trsorerie.
Construction dun budget de trsorerie

La socit MODO vous communique les informations suivantes.
Informations bilan N - 1
Dcembre
Clients 5000
Trsorerie 800
Fournisseurs 1000
TVA payer 400
Autres dettes 900
Donnes gnrales
Les clients rglent 10 % au comptant, le solde 30 jours.
Les achats de matires premires sont pays 60 jours.
Les autres charges et salaires sont pays au comptant.
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Le solde dun investissement sera pay en avril, pour la valeur 800.

Le taux de la TVA est de 20 %.
Les autres dettes sont payes 30 jours.
Budget dtaill
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Ventes HT 1500 2000 2000 2500 1000 1500
Achats HT 300 900 1000 900 700 500
Frais 150 150 150 150 150 150
Salaires 400 400 400 400 400 400
Le budget de trsorerie se construit de la manire suivante.
Encaissements
Crances dcembre 5000
Ventes HT 1500 2000 2000 2500 1000 1500
Ventes TTC 1800 2400 2 400 3000 1200 1800
Comptant 180 240 240 300 120 180
30 jours 1620 2160 2160 2700 1080
Total encaissements 5180 1860 2400 2460 2820 1260
TVA
TVA collecte 300 400 400 500 200 300
TVA dductible 60 180 200 180 140 100
TVA due 240 220 200 320 60 200
TVA dcaisser 400 240 220 200 320 60
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Dcaissements
Dettes dcembre 900 1000
Achats 300 900 1000 900
Frais 150 150 150 150 150 150
Salaires 400 400 400 400 400 400
TVA dcaisser 400 240 220 200 320 60
Dcaissements
1850 1790 1070 1650 1870 1510
exploitation
Dcaissements hors
800
exploitation
Total dcaissements 1850 1 790 1070 2450 1 870 1510
Trsorerie
Dbut de mois 800 4130 4200 5530 5540 6490
Encaissements 5180 1860 2400 2460 2820 1260
Dcaissements 1850 1790 1070 2450 1870 1510
Trsorerie fin de mois 4130 4200 5530 5540 6490 6240
Le compte dexploitation prvisionnel

Lorsque tous les budgets dexploitation sont finaliss, le compte
dexploitation budget peut tre bti. Il rcapitule lensemble des pro-
duits et charges de lexercice. Principal outil de synthse budgtaire, il
a deux fonctions :
une fonction de prvision, puisquil dgage le rsultat futur de
lentreprise;
une fonction de contrle, car il met en vidence les carts
dexploitation tout au long de lanne.
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Prsentation gnrale
Produits Charges
Chiffre
Budget des ventes
d'affaires
Budget
Achats consomms
approvisionnements
Variation de stocks
Charges de personnel Tous budgets
Dpenses marketing Budget marketing
Dpenses recherche Budget recherche
Autres charges Autres budgets
Dotation Tous budgets

amortissements
Dotation provisions Tous budgets
Produits
Budget trsorerie Charges financires Budget trsorerie
financiers
Rsultat
Le bilan prvisionnel
Il est prsent comme un bilan normal. Il traduit ce que devra tre la
structure financire de lentreprise si les budgets se ralisent comme
prvu. Sa prsentation gnrale est la suivante :
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Documents
Actif Passif Documents sources
sources
Bilan N - 1 +
budget Immobilisations Capitaux propres Bilan N - 1
d'investissement
Compte rsultat
Rsultat
prvisionnel
Dettes long Bilan N - 1 + budget

terme d'investissement
}
Inventaire fin Stocks Dettes court
d'anne terme
Budget Clients Fournisseurs Budget dcaissements

encaissements + budget trsorerie
Budget Autres crances Autres dettes

encaissements
Budget Disponible
trsorerie
Conclusion : les conditions dun systme

budgtaire efficace
Le systme budgtaire permet lentreprise de se fixer un cap, puis

laide sassurer que ce cap est atteint. Mais il doit aussi lui permettre
de changer dorientation le cas chant. Ce nest quen intgrant cette
dimension que lon favorise le passage dun systme de contrle des
carts un vrai pilotage de lentreprise. Pour cela, plusieurs conditions
doivent tre runies sur la forme et sur le fond.
Sur la forme
Le budget doit reposer sur un langage commun, notamment des
documents de prsentation standards, des dfinitions des termes
techniques identiques pour tous les collaborateurs, un calendrier
prcis. Une bible (document rcapitulant lensemble des procdu-
res) doit dtailler lensemble du processus .
Le budget est mensualis.
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Sur le fond
Le budget doit sappuyer sur une stratgie claire et pralablement

dfinie, puisquil correspond la mise en uvre oprationnelle de
celle-ci.
Le budget doit couvrir lensemble des fonctions, puisquil joue un
rle de coordination au sein de lentreprise.
Le budget doit se caler sur lorganisation de lentreprise, cest--dire
un budget par centre de responsabilit.
Le budget doit tre li un systme de contrle a priori des engage-
ments de dpenses et de contrle a posteriori du suivi des carts.
Le budget doit saccompagner de ractualisations tout au long de
lanne. De nouvelles prvisions permettent lentreprise de corriger
lgrement, ou plus profondment, ses objectifs. Selon les socits, ces
rajustements sont appels tendances, rviss, projections,
Le budget doit tre accept par tous les acteurs de lentreprise. Il ne
peut tre construit que dune manire participative et associative. Les
diffrents responsables doivent donc bien comprendre lintrt de faire
une dmarche prvisionnelle.
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Quizz Construire un budget
Vrai ou faux?
1. Le budget est un outil de communication.

2. Le budget est un outil de contrle.
3. Un pr-budget est facultatif.
4. Le budget moteur est celui des approvisionnements.
5. Le budget base zro consiste ne pas faire de budget.
Rponses
1. Vrai, et galement de coordination et de motivation.

2. Vrai, a priori comme a posteriori.
3. Faux, il permet de faire le lien entre stratgie et mise en uvre op-
rationnelle.
4. Faux, cest videmment celui des ventes!
5. Faux, il sagit dun budget tabli sans rfrence lanne prc-
dente.
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Partie 3
Piloter
la performance
Objectifs : dcrire comment le contrle de gestion

doit contribuer la cration de valeur dans lentreprise
et proposer une mthodologie applique danalyse financire.
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Chapitre 8
Les outils du pilotage
Le talent a besoin de gestion.

A. SIEGFRIED
Dans ce chapitre, nous montrerons que le pilotage de la performance

ncessite de pouvoir sappuyer sur un systme de gestion dont nous
prsentons les principaux outils.
Le contrle budgtaire
Le schma gnral
Les budgets rvlent ce vers quoi lentreprise veut aller. Ils prcisent la
cible atteindre et les moyens dy parvenir. Mais rien ne garantit que
lentreprise ralise les objectifs quelle sest fixs, cest pourquoi il est
essentiel dassocier aux budgets un systme de contrle budgtaire
dont le but est de vrifier la ralisation des objectifs.
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300 P I LO T E R LA P E R F O R M A N C E
Objectifs du contrle budgtaire
Prvisions Anne
Budget Ralisations
carts
Tri des carts
Analyse des carts
Rvision du budget Actions correctrices
valuation des performances
Le suivi des carts
Lanalyse des carts est la base du contrle budgtaire. Les carts sont
exprims en valeur absolue ou en valeur relative (pourcentage). Par
convention, leur signe correspond limpact sur le compte de rsultat.
Exemple danalyse dcarts
Budget Rel cart valeur cart en % cart
Ventes 5000 5400 400 8% Favorable
Rsultat 1000 950 -50 -5 % Dfavorable
Une gestion efficace des carts rpond plusieurs critres :

lcart doit tre significatif. Afin de ne pas se trouver sub-
merg par un grand nombre de chiffres suivre, il faut dter-
miner des indicateurs pertinents en utilisant le contrle par
exception. Ce dernier permet de suivre les carts sortant dun
seuil de tolrance dfini au pralable. Le seuil peut tre fix, par
exemple, en fonction de la masse analyse ou de limpact sur
le rsultat;
lcart doit tre fiable. Si, lors du budget, une donne a t
fixe de manire approximative, il ne sert rien de constater
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LES OUTILS DU PIL OT AGE 301
que la ralit sen loigne beaucoup. De mme, il faut bien

sassurer que les mesures sont faites de la mme manire
entre le rel et le budget;
lcart doit tre mesur rapidement, car identifier en juin un
drapage des frais au mois davril est de peu dintrt;
lcart ne doit pas seulement tre quantitatif, mais doit ga-
lement intgrer des notions de qualit ou de dlais par
exemple;
lcart doit tre communiqu au responsable concern. Cela
implique quil analyse lcart et quil puisse ragir rapidement;
lcart doit tre formalis et priodique. Il doit se dcomposer
en quatre chiffres : valeur budget, valeur relle, cart en valeur,
cart en pourcentage. Sa priodicit est fonction des lments
suivis, mais doit tre mensuelle en gnral;
les causes de lcart doivent tre commentes et analyses;
causes internes ou externes, facteurs explicatifs (maladie dun
reprsentant, par exemple), entre autres.
La correction des carts
De lanalyse des carts va dcouler la mise en place des actions correc-

trices. Si lanalyse a t bien mene les actions correctrices seront
adaptes et mises en uvre en temps utile.
Jongler avec les carts

La socit Touroule est une entreprise moyenne, trs profitable, spcia-
lise dans la fabrication et la vente de bicyclettes haut de gamme. Deux
modles sont commercialiss : un vlo de course et un vlo tous ter-
rains. lissue du premier trimestre, le prsident souhaite faire un point
prcis de la situation : il a limpression que les choses ne vont pas trs
bien, en tout cas, pas comme elles avaient t prvues dans le budget.
Le Prsident ne comprend pas ce qui peut aller de travers, alors quil sait
avoir vendu le nombre total de vlos prvu. Il demande son Directeur
gnral de lui prsenter une analyse des rsultats du premier trimestre
et de lui faire part de ses commentaires.
Le dveloppement du systme budgtaire de lentreprise na pas t la
priorit du Prsident!
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Informations disponibles
Budget 1er Vlos de Rel 1er Vlos de

VTT VTT
trimestre course trimestre course
Quantits Quantits
5000 3000 6500 1500
ventes vente
Prix de vente Prix de vente

400 900 350 900
unitaire unitaire
Prix de revient Prix de revient

160 150 160 200
unitaire unitaire
Le Prsident sait par ailleurs que le budget des frais gnraux du 1er tri-
mestre reprsente 25 % du budget annuel de 10 millions deuros.
Prsenter les chiffres de faon claire
Budget 1er trimestre Rel 1er trimestre
Vlos de Vlos de
VTT Total VTT Total
course course
5000 3000 8000 Quantits 6500 1500 8000
Chiffre
2000000 2700000 4700000 2275000 1350000 3625000
d'affaires
Cot de
800000 450000 1250000 1040000 300000 1340000
revient
Marge brute
1200000 2250000 3450000 1235000 1050000 2285000
totale
60,0 % 83,3 % 73,4 % en % CA 54,3 % 77,8 % 63,0 %
Marge
240 750 431 190 700 286
unitaire
Frais
2500000 2500000
gnraux
950000 Rsultat -215000
20,2 % en % CA -5,9 %
Identifier les carts

Il apparat, de prime abord, que le chiffre daffaires budget nest pas
atteint, que la marge brute baisse et que le rsultat a fondu Essayons
de formaliser lanalyse en identifiant les carts :
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y a-t-il un cart volume? Lcart volume est gal (quantit

totale relle - quantit totale budgte) x marge unitaire bud-
get moyenne. Dans ce cas, (8000 - 8000) x 431 = 0;
y a-t-il un cart prix de vente? Lcart prix de vente est gal
(prix de vente rel - prix de vente budget) x quantit relle ven-
due. Pour le vlo de course, (350 - 400) x 6500 = - 325000.
Pour le VTT, (900 - 900) x 1500 = 0;
y a-t-il un cart prix de revient? Lcart prix de revient est gal
(prix de revient budget - prix de revient rel) x quantit relle
vendue. Pour le vlo de course, (160 - 160) x 6500 = 0. Pour
le VTT, (150 - 200) x 1500 = -75000;
y a-t-il un cart sur le mix des ventes? On cherche, par ce ratio,
mesurer si la part respective des diffrents produits dans le
volume total de ventes a volu entre le budget et la ralit.
Lcart mix est gal (quantits relles avec mix rel - quanti-
ts relles avec mix budget) x marge unitaire budget. Pour le
vlo de course, (6500 - 5000) x 240 = 360000. Pour le VTT,
(1500 - 3000) x 750 = -1125000
Analyser les carts

Synthse des carts
cart sur volume 0
cart sur prix de vente -325000
cart sur prix de revient -75000
cart sur mix des ventes -765000
Total -1165000
Lcart total reprsente bien la diffrence entre le rsultat budget

(950000) et le rsultat rel (-215000). Cet cart provient dune baisse du
prix de vente du produit vlo de course (de 400 350), qui a sans doute
t bnfique pour les ventes (de 5000 6500 units), mais qui a peut-
tre rduit galement les efforts des vendeurs sur le VTT. Le nombre de
VTT vendus a baiss, entranant une hausse des cots de production
(de 150 200).
Mme si les volumes totaux sont identiques au budget (8000), le mix
budget a sensiblement chang : le VTT, produit forte marge, a vu sa
part dans les ventes passer de 38 % au budget 19 % dans la ralit.
Cest la principale explication de la drive budgtaire du rsultat. Les
mesures correctrices vont viser retrouver, en priorit, un plus grand
dynamisme commercial sur le VTT. Il faudra aussi considrer la possi-
bilit dune rduction des frais gnraux sur le reste de lanne.
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Conclusion
Le contrle budgtaire est un lment majeur du dispositif de contrle

de gestion qui complte le schma de planification. Il doit tre men
dans une optique dynamique damlioration des performances, ne pas
se limiter la constatation des carts, mais insister sur la mise en place
de mesures correctives : pertinence dans le choix des carts suivis,
rapidit dans lanalyse des indicateurs et pro-activit dans les propo-
sitions sont les matres mots dun contrle budgtaire russi.
Le tableau de bord
Sans avoir la prtention de faire une revue exhaustive des outils indis-
pensables la pratique du contrle de gestion, nous prsentons ici
ceux qui nous paraissent constituer la panoplie minimale du contr-
leur de gestion.
Nous avons vu dans le chapitre 7 lintrt, pour lentreprise, dlaborer
un systme budgtaire. Mais, si ce dernier autorise une rduction des
incertitudes et une meilleure apprhension de lavenir, il nest cepen-
dant pas suffisant pour permettre un vritable pilotage de lactivit.
Dans un monde o la rapidit est devenue la condition essentielle
pour optimiser la performance, les acteurs du processus de dcision
ont besoin de disposer doutils complmentaires : le tableau de bord
en est le principal.
Dfinition
Pour bien comprendre comment se dfinit le tableau de bord, il faut

se rfrer au matriel du mme nom que lon trouve dans les avions
(cest dailleurs sans doute la technique qui est lorigine du terme).
quoi sert un tableau de bord dans un avion? visualiser en un clin
dil le fonctionnement de lappareil dans sa globalit et donner au
pilote les indications ncessaires pour ragir en cas de problme.
Do la dfinition du tableau de bord dans le contexte de lentreprise :
outil donnant rapidement les indicateurs indispensables au bon
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fonctionnement de lentreprise, court et moyen terme, pour per-

mettre la prise de dcisions.
Cest un ensemble de donnes quantitatives et qualitatives, chiffres ou
non, mais systmatiquement prsentes de faon trs lisible et ais-
ment exploitable. Outil daide la dcision, le tableau de bord peut
exister pour chaque niveau et chaque catgorie de responsabilit.
Les objectifs du tableau de bord
Les objectifs sont nombreux et diffrents suivant les attentes des utili-
sateurs. Le tableau de bord devrait nanmoins toujours remplir les
fonctions suivantes :
alerter. De mme que laviateur est prvenu de la perte dalti-
tude par son altimtre, le dcisionnaire doit tre alert sur des
volutions anormales, des carts significatifs ou des vne-
ments exceptionnels;
dclencher laction. En identifiant la nature du dysfonctionne-
ment ou de lopportunit, le tableau de bord suggre au res-
ponsable dengager ou de poursuivre des analyses, de dcider
de mesures correctives ou simplement dinformer sa
hirarchie;
contrler. En fournissant une vue rsume mais complte de
lactivit des principaux responsables, le tableau de bord per-
met dapprcier plus rapidement les rsultats;
communiquer. Bon support de communication, le tableau de
bord est conu en priorit pour tre clair, synthtique et faci-
lement utilisable;
motiver. Bas sur des indicateurs en majorit chiffrs, le
tableau de bord rend la performance objective et contribue
rendre lvaluation plus lisible.
Conditions indispensables un bon tableau

de bord
Pour remplir les objectifs prsents ci-dessus, il est ncessaire de

veiller ce que le tableau de bord intgre cinq caractristiques.
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Le tableau de bord doit tre synthtique

Lutilisateur du tableau de bord ne peut pas se trouver face un rper-
toire dbordant dindicateurs et dinformations de toutes sortes. Si
nous reprenons la comparaison avec le tableau de bord du pilote,
comment celui-ci saurait-il manuvrer efficacement avec un panneau
de deux mtres carrs comportant plus de 500 voyants lumineux?
Le tableau de bord de lentreprise est obligatoirement un document
concis et peu volumineux.
Le tableau de bord doit tre significatif

Cette caractristique relve du point prcdent. Ne pouvant apprhender
toutes les informations de faon exhaustive, le tableau de bord doit
chercher atteindre la plus grande pertinence possible.
Les lments prsents sont situs aux tapes cls du fonctionnement
de lentreprise. Cela implique la fixation dun seuil de matrialit en-
dessous duquel les indicateurs ne sont pas significatifs.
Le tableau de bord doit tre disponible rapidement

Pour tre efficace, lalerte doit tre donne au plus prs du dysfonc-
tionnement. Les systmes dinformation doivent permettre ces remon-
tes rapides dans le cadre de llaboration dun tableau de bord;
lentreprise a souvent intrt privilgier la vitesse dexcution et la
pertinence des indicateurs par rapport une recherche dexhaustivit.
Le tableau de bord doit tre facilement exploitable

Sa forme et sa prsentation doivent tre soignes : utilisation de gra-
phiques, de courbes mettant en vidence visuelle les lments cls.
Le tableau de bord doit tre adapt

Nous avons vu que les tableaux de bord existent chaque niveau et
catgorie de responsabilit et de dcision. Le tableau de bord du Direc-
teur gnral est donc diffrent de celui de lun des membres de son
comit de direction, qui est lui-mme diffrent de celui dun chef de
service, etc. De plus, si le systme doit tre adapt aux besoins de cha-
cun, le tableau de bord de lchelon N nest pas automatiquement la
synthse des N - 1.
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Si vous voulez vous faire une ide de la qualit des tableaux de bord
de votre entreprise, passez-les au crible des cinq caractristiques pr-
cdentes.
Les diffrents types de tableau de bord
Il nous semble possible de distinguer quatre catgories de tableaux de

bord.
Le tableau de bord physique

On le trouve surtout dans les activits dont les effets peuvent tre faci-
lement mesurs : production, manutention, stockage, vente, etc. Par
exemple, les quantits produites dans latelier de fabrication de sacs
main ou le nombre de voitures vendues par commercial sont quoti-
diennement affichs. Des indicateurs relevant de la politique en
matire de scurit sont aussi frquemment intgrs : Aujourdhui,
250e jour conscutif sans accident de travail.
Ce tableau de bord prsente essentiellement des indicateurs physi-
ques, rsumant une activit (la chane de conditionnement sera suivie
sous langle de la production, de la scurit, de la rapidit, etc.). Fr-
quent, souvent hebdomadaire, voire quotidien, il a un objectif fort de
motivation collective, qui se traduit notamment par une communica-
tion instantane aux intresss (par voie daffichage, par exemple).
Le tableau de bord fonctionnel

Il regroupe des indicateurs physiques et financiers et cherche capter
une activit fonctionnelle : les tableaux de bord qualit, scurit,
productivit, profitabilit en sont des exemples.
La difficult de ce type de tableau de bord rside dans sa
transversalit : plusieurs services ou responsables peuvent intervenir
dans le domaine concern. La fonction dclencheur daction du
tableau de bord fonctionnel est rendue plus dlicate par ces interfren-
ces, cest pourquoi on ne le rencontre que dans les organisations
matures. De plus, son utilisation est souvent rserve aux Directions
gnrales.
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Le tableau de bord de direction

Il est destin aux responsables de services, de centres de profit, denti-
ts, en bref, tous les dcisionnaires. Ce tableau de bord est complexe
monter car il ninclut pas uniquement des indicateurs physiques ou
montaires, mais englobe des notions plus qualitatives, telles que la
qualit du service, la satisfaction des clients, la notorit de la marque,
etc. La finalit demeure cependant trs oprationnelle. Le tableau de
bord de direction a parfois deux autres fonctions : il complte le repor-
ting financier et assure le contrle des oprationnels.
Le tableau de bord de performance

Encore peu prsent dans les entreprises, son objectif est plus global
dans la mesure o il ne se limite pas lestimation du pass, ni des
dcisions correctives court terme, mais fournit une vision globale. Le
tableau de bord performance permet de passer de loprationnel au
stratgique, du court au moyen terme. Il donne lentreprise les
moyens de construire un vrai systme dvaluation de la perfor-
mance et de cration de valeur.
La mthodologie dlaboration
Les quatre phases dlaboration du tableau de bord
Identification du centre de responsabilit
Dfinition des missions et des objectifs
Dtermination des indicateurs cls
Liste exhaustive des indicateurs possibles

Slection contradictoire
Validation du tableau de bord
Construction d'un document clair
Phase de test
Ajustement final du tableau de bord
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Mais llaboration ne sarrte pas l. Avant tout, les responsables con-

cerns doivent tre associs la construction du tableau de bord afin
de favoriser lappropriation des indicateurs. Ensuite, ces tableaux de
bord ne doivent pas rester dans le service dont ils mesurent lactivit,
mais doivent tre communiqus , au moins, un autre niveau hirar-
chique. Enfin, ils doivent faire lobjet de runions danalyse soulignant
les actions prises et prendre pour tenir compte des alertes mises en
vidence par le tableau de bord.
Le contenu dun tableau de bord
Contrairement au bilan ou au compte de rsultat, il nexiste pas de

modle standard de tableau de bord. Toutefois, en respectant les
objectifs, les conditions et la mthodologie prsents prcdemment,
vous pouvez construire un tableau de bord adapt vos besoins. Le
canevas suivant peut tre adopt :
la premire partie dcrit les objectifs du centre de responsabilit;
la deuxime prsente les moyens mis en uvre;
la troisime synthtise les rsultats obtenus;
la quatrime met en vidence les actions dcides lexamen
des rsultats;
la dernire donne des informations cls sur lenvironnement.
Exemple de tableau de bord

Imaginons ce que pourrait tre le tableau de bord dun directeur
dagence bancaire.
Objectifs
Recruter 20 % de nouveaux clients.
Devenir une agence reconnue sur le plan du service.
Moyens
Nombre de commerciaux/personnel de lagence.
Nombre de mailings envoys des clients potentiels.
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Nombre de jours passs en formation sur laccueil au comptoir.

Montant des primes verses sur le recrutement de nouveaux clients.
Nombre denqutes de satisfaction menes dans lanne.
Rsultats
Nombre de nouveaux clients recruts.
Nombre total de clients.
Chiffre daffaires dvelopp par client.
Nombre de rclamations des clients.
Temps moyen dattente au guichet.
Temps moyen de rponse au tlphone.
Pourcentage de clients satisfaits.
Actions
tant donn le faible nombre de nouveaux clients, dclenchement dune
campagne de promotion : Carte bancaire gratuite pour toute ouver-
ture de compte.
Informations cls sur lenvironnement

Concurrence : ouvertures ou fermetures dagences concurrentes.
Population : enqutes de niveau de vie.
Immobilier : existence de nouveaux programmes.
Etc.
Cet exemple montre que les objectifs recherchs par lentreprise peu-
vent tre contradictoires : la recherche dune augmentation du nombre
de clients pourrait se faire au dtriment de la qualit du service la
clientle. Il est donc essentiel que le contenu du tableau de bord mette
en lumire ces risques ventuels, afin de veiller ce que la poursuite
dun objectif ne se fasse pas au dtriment dun autre.
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Les outils classiques
La planification
Le terme planification est historiquement associ celui de

lourdeur ou de bureaucratie. Mais la dmarche de planification,
dans sa conception moderne, traduit la volont de lentreprise
dessayer de prvoir, tout au moins danticiper, ce que pourrait tre son
avenir. Elle recouvre plusieurs tapes dans lesquelles le contrleur de
gestion doit toujours intervenir :
le diagnostic stratgique (trop souvent absent de la phase de
planification). Le contrleur de gestion doit aider la formali-
sation des forces et des faiblesses de lentreprise et participer
au chiffrage des principaux choix stratgiques dcids par la
Direction gnrale;
le plan dtaille les objectifs fixs pour une priode de 3 5 ans.
Ce plan est plus ou moins lourd et chiffr suivant les habitudes
et les caractristiques de lentreprise;
le budget (voir chapitre 7). Sa construction constitue lune des
activits principales du contrleur de gestion, en termes de
temps et dnergie.
Le contrleur de gestion doit veiller ce que ce processus de planifi-
cation ne soit pas peru comme une corve par les acteurs de
lentreprise, mais bien comme une occasion unique de communication
et dchanges, avec pour objectif de sassurer de la cohrence entre les
moyens mis en uvre et la stratgie de lentreprise.
La comptabilit analytique
Comme nous lavons vu dans le chapitre 2, la comptabilit analytique

permet de comprendre comment se forme le rsultat : elle est au con-
trleur de gestion ce quest le soleil la Provence.
Cette comptabilit analytique repose sur un systme dinformation
spcifique chaque entreprise, en fonction de sa taille et de son acti-
vit. Destine analyser les cots des produits, la comptabilit analy-
tique a pour objectif de mieux reflter la ralit conomique que ne
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le fait la comptabilit gnrale. Son utilisation ncessite la construction

dun compte dexploitation analytique collant lactivit de lentreprise.
Le contrle des investissements
La dmarche de slection dun investissement a t dcrite dans le cha-

pitre 6. Nous voulons ici souligner le rle de la fonction de gestion dans
le contrle des investissements. Deux phases peuvent tre distingues :
le contrle a priori concerne lengagement des dpenses. Ce
contrle est prsent dans toutes les entreprises, en raison de
limportance des sommes en jeu;
le contrle a posteriori, beaucoup moins frquent, permet de
vrifier le bien-fond de linvestissement.
Pour pratiquer le contrle a posteriori, il faut que le dossier initial ait
t bien prpar, cest--dire quil permette de comparer ultrieure-
ment prvisions et ralisations. Pour synthtiser les donnes cls dun
investissement, on peut sinspirer de la fiche suivante.
Comment synthtiser les donnes cls dun investissement?

Description du projet
Domaines Production, informatique, immobilier, etc.
Nature Capacit, flexibilit, productivit, etc.
Dtail Description du projet
Objectif Raisons ayant conduit ce projet
Avantages du projet
Bnfices attendus pour l'entreprise Financiers, stratgiques, diversification
Cot du projet
Montant initial
Frais accessoires
Dlai du projet
Calendrier dtaill Commande initiale, livraison, mise en route, etc.
Dure de vie de l'investissement
tude financire
Flux de trsorerie nets Dtail du calcul par anne, hypothses
argumentes de revenus
Taux d'actualisation retenu Justification du taux dactualisation
Analyse du risque
Calcul de la rentabilit VAN, TIR, etc.
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Le contrleur de gestion doit sassurer que lensemble des hypothses

retenues est cohrent. Il suit ensuite prcisment les ralisations, ana-
lyse les carts et dtermine la rentabilit relle de linvestissement.
Le reporting
Le reporting se dfinit comme un compte-rendu de gestion, utilisant

un langage commun, visant traduire rapidement en chiffres lacti-
vit de lentreprise sur une priode donne, dans un but oprationnel
daide la dcision.
Les tableaux de bord en font partie, mais le reporting doit tre un sys-
tme plus complet, adapt chaque entreprise. Lexhaustivit du
reporting dpend de la culture dentreprise, mais les principes de rapi-
dit, de raisonnement par exception, dadaptabilit (suivre ce qui
compte) et de lisibilit doivent toujours tre respects.
Exemple de reporting de gestion mensuel

Analysons le reporting de gestion mensuel de la filiale dune grande
entreprise de biens de consommation.
Reporting de gestion mensuel

March volution pendant la priode considre
Analyse du chiffres d'affaires Par circuit de distribution,
par client, par produit
Analyse du chiffre d'affaires Poids des lancements, volution du catalogue
Compte d'exploitation analytique Budget, budget rvis
Trsorerie Comptes clients, niveaux et couvertures de
stocks, provisions pour dprciation, trsorerie
Effectifs Dtail par fonction
Prvisions Pour les deux mois venir,
prvisions dtailles de chiffre d'affaires
Tous ces lments sont prsents en cumul la fin de la priode, en

reste faire et en situation annuelle. Le reporting est toujours accom-
pagn dune note de synthse du contrleur de gestion. Le reporting
doit bien sr dpasser les aspects gestion pour inclure la notion de
bilan, par exemple.
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Les nouveaux outils
Lvolution de la fonction gestion vers moins de contrle et plus de

pilotage de la performance a conduit lutilisation doutils rpondant
mieux aux notions de ractivit, de comparabilit et doptimisation de
la gestion des processus. Nous prsentons ici, de faon succincte, les
outils les plus prometteurs.
Le benchmarking
Il nest plus possible aujourdhui de se mesurer uniquement en

interne : la pression de la concurrence et la mondialisation exigent de
lentreprise quelle puisse ragir trs rapidement. Pour cela, elle doit en
permanence pouvoir se situer par rapport des rfrents existants.
La ncessit de se comparer avec lenvironnement externe a donn
naissance au concept de benchmarking, qui est une dmarche de
recherche des meilleurs produits, pratiques et processus utiliss dans
dautres environnements et dont la mise en place permettrait lamlio-
ration des performances de lentreprise. Il y a introduction dune cer-
taine pression concurrentielle dans des domaines qui y sont
traditionnellement moins habitus.
Le benchmarking interne
Il consiste effectuer des comparaisons entre services, dpartements
ou filiales dune mme entreprise. On compare, par exemple, la pro-
ductivit de plusieurs services comptables des usines du groupe X en
France. Relativement facile mettre en uvre, cette mthode prsente
nanmoins linconvnient de limiter lapport extrieur.
Le benchmarking externe
Il permet de comparer les fonctions de lentreprise avec des fonctions
identiques dans dautres entreprises. Les informations peuvent tre
obtenues dans des entreprises non directement concurrentes, par
lintermdiaire de fdrations professionnelles ou en faisant appel aux
bases de donnes des grands cabinets de consulting.
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Potentiellement beaucoup plus enrichissante que la premire

mthode, cette forme de benchmarking est aussi plus dlicate
implanter pour des raisons de confidentialit et de comparabilit des
indicateurs. Toutefois, ces obstacles ne justifient en aucun cas
labsence de recours au benchmarking externe, source importante
dides novatrices pour les entreprises.
Implantation dune dmarche de benchmarking
Dmarche de
Exemples de dmarche Commentaires
benchmarking
Identification des fonctions Comptabilit Les fonctions quantitatives

concernes sont plus faciles comparer
Slection des indicateurs Nombre de factures Les indicateurs sont limits

de performance par personne en nombre et incontestables
Dlai de traitement en jours
Description des Circuit d'enregistrement Trop souvent oublie, la

processus cls des factures comparaison des processus
est essentielle
Comparaison avec Comptabilits Indicateurs et processus

la rfrence usine A/usine B sont compars
Analyse et Simplification du processus L'objectif de la mthode est

recommandations de signature de remettre en cause pour
amliorer la performance
Le benchmarking constitue un outil supplmentaire (encore trop peu

utilis) pour aider le contrleur de gestion amliorer les performan-
ces de lentreprise.
Les cots par activit
La comptabilit analytique a permis de dtailler trs prcisment les

cots. Ce raisonnement peut dailleurs sappliquer un produit (cot
de production par rfrence, par exemple) ou un client (cots com-
merciaux par circuit de distribution). Avec le temps, ces mthodes de
dcomposition des cots se sont rvles toujours plus sophistiques
et sont souvent lourdes mettre en place : le temps pass ltablis-
sement des prix de revient industriels dans une usine mobilise les
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nergies pendant de longues semaines (deux mois, par exemple, dans

une usine de biens de grande consommation).
Or, la valeur ajoute de ces travaux nest pas toujours vidente pour
lentreprise : ils ne contribuent pas beaucoup lamlioration des
cots et lextrme dcoupage engendr par la comptabilit analytique
nuit lidentification claire des responsabilits.
Cest pourquoi la volont de lentreprise de mieux matriser ses cots
a conduit lmergence dune nouvelle mthode de comptabilisa-
tion de gestion base sur les activits concourant au fonctionne-
ment de lentreprise : la mthode ABC (Activity Based Costing).
La mthode ABC repose sur une ide simple et sduisante : la perfor-
mance rsulte de la manire (les processus) dont on fait les choses (les
activits). Pratiquement, elle consiste recenser les activits de lentre-
prise (vendre un client, par exemple) et appliquer cette activit un
raisonnement de comptabilit analytique. Son principal intrt est de
mesurer la valeur ajoute dgage par chaque activit, en responsabi-
lisant davantage les acteurs concerns. Sa mise en uvre, parfois dli-
cate, et la raret des progiciels disponibles sur le march rendent cette
mthode aujourdhui trop peu utilise.
Lvaluation des cots de non-qualit
Dans la recherche dune performance conomique optimise, la mini-

misation des cots de non-qualit constitue un objectif de la fonction
contrle de gestion. Il est important de disposer dun systme dinfor-
mation permettant de lister pour, chaque tape, les indicateurs cls de
non-qualit.
Si lanalyse est presque toujours conduite dans le monde industriel
(pertes de matires premires ou de composants, par exemple), elle
demeure plus rare dans les autres domaines de lentreprise. Or, une
erreur de livraison dans la commande dun client peut entraner un tel
mcontentement de ce dernier quil va dcider de changer de fournis-
seur. Le cot apparent de la non-qualit se rsume une deuxime
livraison, mais le cot rel de cette erreur de livraison est bien plus
lev : dans certains secteurs dactivit, le recrutement dun nouveau
client cote sensiblement plus cher que sa fidlisation.
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Il faut distinguer les cots de non-qualit directs, supports directe-

ment par lentreprise (cots de prvention et de dtection, par exem-
ple), des cots de non-qualit indirects, reprsents par les effets de
cette non-qualit (perte ou insatisfaction des clients, dmotivation des
commerciaux suite dincessants problmes de qualit industrielle,
dgradation de limage, etc.).
Lvaluation des cots cachs
Dpassant le cadre du point prcdent, les cots cachs veulent appr-

cier le cot li au mauvais fonctionnement interne de lentreprise. Les
consquences financires de ces cots cachs ne sont, en effet, pas
apprhendes par la comptabilit traditionnelle : lincidence dun fort
taux de turnover du personnel napparat nulle part dans les comptes
de lentreprise.
Henri Savall regroupe ces dysfonctionnements en cinq indicateurs :
labsentisme;
les accidents du travail;
la rotation des employs;
la faible productivit;
la non-qualit des produits.
Dcoulant directement des travaux de H. Savall, la grille suivante, qui
attribue des surcots chaque indicateur, peut tre utilise par le con-
trleur de gestion.
Surcots attribus chaque indicateur
Sur- Sur- Sur- Non- Non-

Total
salaires temps consommation production vente
Absentisme
Accidents du travail
Rotation des employs
Faible productivit
Non-qualit
Retards de livraison
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Lintrt de cette mthode est quelle ne se contente pas de remettre

leur vritable place un certain nombre de cots dj prsents dans la
comptabilit traditionnelle. Elle permet surtout de chiffrer limpact des
dysfonctionnements de lentreprise en y incorporant des cots
dopportunit (non-production, non-vente).
En ce sens, lvaluation des cots cachs est une dmarche rpondant
compltement lobjectif de la fonction gestion : lamlioration des
performances.
Lanalyse de la valeur
Encore peu considre comme tant du domaine de la fonction ges-

tion, lanalyse de la valeur est un vecteur fort de lamlioration des per-
formances conomiques et doit faire partie de la panoplie des outils du
contrleur de gestion.
Lanalyse de la valeur consiste amliorer le cot dun produit ou dun
service tout en optimisant le rapport entre sa valeur perue par le
consommateur ou lacheteur et le prix pratiqu. Il sagit de minimiser le
prix de revient du produit, sans en altrer la qualit, afin daugmenter
ses marges.
Deux types danalyse de la valeur peuvent tre distingus :
lanalyse de la valeur verticale, qui dcortique le produit
poste par poste. Pour une bouteille, on cherche optimiser le
cot du verre (quantit et prix dachat), le cot du bouchon, le
cot de ltiquette, etc.;
lanalyse de la valeur horizontale, qui cherche harmoniser
ou standardiser un ensemble de produits, cest--dire utiliser,
par exemple, des contenants identiques pour conditionner des
produits diffrents et les distinguer par la forme du bouchon et
lhabillage.
Dans tous les cas danalyse de la valeur, le contrleur de gestion doit
garder lesprit trois rgles indispensables :
travailler le plus en amont possible, ds la conception du
produit;
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adopter une dmarche rigoureuse en chiffrant au plus juste les

gains attendus;
garder lesprit que les amnagements auxquels ont con-
duit les analyses de la valeur ne doivent en aucun cas tre per-
us par le consommateur final.
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Quizz Les outils du pilotage
Vrai ou faux?
1. Le contrle budgtaire sert vrifier la ralisation des objectifs.

2. Le tableau de bord doit rpondre deux conditions.
3. Le reporting traduit lactivit de lentreprise en chiffres.
4. Le benchmarking est un synonyme de marketing.
5. Les cots cachs apparaissent dans les comptes de lentreprise.
Rponses
1. Vrai, pour prendre des actions correctrices.

2. Non, cinq : synthtique, significatif, disponible, exploitable, adapt.
3. Vrai, et il doit le faire rapidement.
4. Faux, cest une dmarche de comparaison pour optimiser la per-
formance.
5. Faux, labsentisme ou la non-qualit des produits napparaissent
pas directement.
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Piloter la performance
Chapitre 9
Interprter les comptes,

lanalyse financire
Analyser le pass pour diagnostiquer

le prsent et prvoir lavenir.
P. VERNIMMEN
Pourquoi mener une analyse financire?
Lensemble des dveloppements de cette partie suppose que soient

connus les mcanismes dtaills dans les chapitres prcdents.
Lobjectif de lanalyse financire
Le terme analyse financire, trs utilis, recouvre diverses ralits,

ayant beaucoup volu ces dernires annes, comme le montre le
rcapitulatif chronologique suivant.
Lanalyse financire du patrimoine : phase 1

Mission : garantir les crdits, permettre le remboursement des dettes,
indpendamment de lvolution de lactivit.
Dmarche : vrifier lexistence dactifs facilement ralisables.
Origine : banquiers principalement.
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Lanalyse financire de la liquidit : phase 2

Mission : garantir les crdits, disposer dune structure de bas de
bilan saine, indpendamment de lvolution de lactivit.
Dmarche : vrifier lexistence dune liquidit de lactif suprieure
lexigibilit du passif.
Origine : banquiers et cranciers divers.
Lanalyse de la structure financire : phase 3

Mission : garantir le remboursement des crdits, disposer dune struc-
ture financire long terme saine, indpendamment de lvolution de
lactivit.
Dmarche : sassurer de la capacit de remboursement, vrifier lexis-
tence de ratios de financement quilibrs.
Origine : banquiers et cranciers divers.
Lanalyse financire complte : phase 4

Mission : apprcier la situation financire de lentreprise, faciliter la
prise de dcision.
Dmarche : vrifier la solvabilit, la rentabilit, la liquidit, etc., laide
doutils danalyse financire sophistiqus.
Origine : banquiers, cranciers divers, analystes, actionnaires, investis-
seurs.
Lanalyse financire et stratgique : phase 5

Mission : apprcier la situation globale (et pas seulement financire)
de lentreprise, faciliter la prise de dcision.
Dmarche : disposer dun diagnostic complet de la sant actuelle de
lentreprise, valuer son potentiel futur par le biais dtudes diverses.
Origine : banquiers, cranciers divers, analystes, actionnaires, investis-
seurs, salaris, concurrents.
En rsum, lanalyse financire et stratgique est une dmarche dinter-

prtation dlments, chiffrs et non chiffrs, permettant de porter un
jugement sur les performances actuelles et futures de lentreprise.
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INTE RPR TER L ES COM PT ES , L ANAL YS E FI N A N C IR E 323
Des dmarches diffrentes selon les demandeurs
Les objectifs ne sont pas les mmes pour tous les protagonistes. Afin de
ne pas tomber dans un vaste dbat sur la finalit long terme de lentre-
prise, temprons cette affirmation en disant que, court terme, tous les
acteurs de lentreprise nont pas forcment les mmes proccupations.
Le tableau suivant prsente les domaines sur lesquels tel ou tel public,
considrant les comptes et lactivit de lentreprise, se penchera davantage.
Domaines sensibles de lentreprise considrer
Solvabilit Liquidit Rentabilit Indpendance Risque Prennit Rendement
Banquier *** *** ***
Crancier *** *** ***
Actionnaire Financire *** *** ***
Investisseur Financire *** *** *** ***
Dirigeant Commerciale ***
Salari *** *** ***
Financire et
Concurrent *** *** *** *** ***
commerciale
Analyste *** *** *** *** *** *** ***
Une approche patrimoniale

Ainsi, le banquier et le crancier ont plutt une approche patrimoniale.
Leur engagement, dans le cycle de financement pour le banquier, ou
dans le cycle dexploitation pour le fournisseur, se traduit par la prise
dun risque important : ne pas tre rembours ou pay.
Ils cherchent donc minimiser ce risque en fonction des montants sur
lesquels ils se sont engags. Suivant la nature de leurs engagements,
ils dterminent le degr de profondeur de leurs analyses : absence
totale pour le fournisseur dune commande de faible montant ; ana-
lyse succinte de la banque pour un crdit dexploitation dun montant
raisonnable sur un dlai court ; analyse dtaille pour une banque tu-
diant loctroi dun crdit dinvestissement important pour un projet
stalant sur plusieurs annes.
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Au-del de lanalyse proprement parler, la notion de garantie fait

lobjet dune tude particulire : biens immobiliers garantissant un
emprunt, par exemple.
Une logique financire

Les actionnaires et les investisseurs potentiels ont une logique
financire : Quel est le rendement du capital plac? Quel est le
dividende? Y a-t-il un espoir de valorisation de lentreprise et de plus-
values significatives? Dans ce contexte, la politique de distribution et
les effets de levier sont particulirement tudis.
Une logique conomique

Les dirigeants et les salaris, comme les concurrents, se placent davan-
tage sous langle conomique : Comment se dveloppe lactivit?
Quelle est la rentabilit? Les perspectives de croissance garantissent-
elles la prennit de lentreprise? Etc. Lanalyse dpasse alors le seul
cadre financier.
Lanalyste : la croise des chemins

Enfin, lanalyste se doit de croiser les proccupations des diffrents
acteurs! Sa dmarche consiste mener une analyse financire et strat-
gique complte, mettant en avant loptimisation de certaines relations :
rentabilit et rendement, risque et prennit, rentabilit et risque, etc.
Il peut y avoir une multiplicit dapproches en fonction des attentes des
prescripteurs. Mais il est important de souligner que, en dpit de
mthodes pouvant sembler distinctes, la logique de lanalyse financire
reste la mme :
donner un clairage sur la situation actuelle et le futur de
lentreprise ;
comprendre les stratgies et les politiques qui en dcoulent ;
analyser les besoins de financement et la structure financire ;
porter un jugement sur lexploitation et la rentabilit.
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Rgles et schma gnral de lanalyse financire
Quelle que soit lorigine de la dmarche, lanalyse financire doit respecter

un certain nombre de rgles pour atteindre correctement ses objectifs.
Lanalyse financire doit tre complte

Mme si lanalyse est motive par un aspect particulier (par exemple :
le crancier cherchant vrifier si lentreprise est solvable), elle doit tre
mene sur lensemble des thmes dcrits plus loin. Seul le dtail de
lanalyse varie. Il est en effet peu pertinent de traiter sparment des
notions aussi fondamentales que la rentabilit, la solvabilit ou le ris-
que. De plus, seul un diagnostic global est susceptible de dboucher
sur des prises de dcision.
Lanalyse financire doit tre dynamique

Une entreprise se construit dans le temps, lanalyse de plusieurs priodes
est donc ncessaire pour comprendre les politiques suivies. Mais, si cette
analyse du pass est indispensable, elle doit absolument dboucher sur
une dmarche prospective, prsentant le potentiel de lentreprise.
Lanalyse doit tre comparative

Dans le temps, bien sr, mais aussi en se rfrant des entreprises
similaires, des normes sectorielles permettant de situer lentreprise
par rapport des standards.
Lanalyse doit suivre une mthodologie

La complexit de lentreprise et les interactions entre les diffrentes
variables exigent de lanalyste quil suive une certaine mthode, tape
par tape.
Le point de dpart de toute analyse financire est toujours lactivit et
la croissance. Ces indicateurs donnent systmatiquement le ton de
lanalyse financire en permettant de dterminer le modle de dvelop-
pement de lentreprise et son positionnement sur le cycle de croissance.
Cest la pertinence de linterprtation des rsultats et non lextrme
sophistication des outils utiliss qui dtermine la qualit de lanalyse
financire.
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Nous prsentons plus loin le dtail de la dmarche propose pour

mener une analyse financire ; nous y abordons, notamment, un con-
cept novateur introduit rcemment dans lanalyse financire : le capital
immatriel.
Schma gnral de lanalyse financire

Profil de lentreprise
Analyse de l'environnement :
+
secteur, marchs, concurrence, potentiel, etc.
Analyse de l'activit :
comprhension des grands cycles, parts de march,
phase du cycle de vie, etc.
Chiffres cls :
chiffre d'affaires, rsultat, effectifs, etc.
Structure financire
Solvabilit :
capacit de remboursement
Liquidit :
+
capacit assumer ses dettes
Indpendance :
autonomie financire
Dynamique des flux

Tableaux emplois ressources
+
Rentabilit
Rentabilit :
marges commerciales,
+
rentabilit financire,
structure de l'exploitation
Capital immatriel
Capital humain :
qualification, turnover, formation, etc.
Capital partenaires :
capital clients, fournisseurs, actionnaires, etc.
Capital structurel :
systmes d'information, marques, etc.
=
Diagnostic
Forces et faiblesses
Potentiel
Risque
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Tout au long de ce schma gnral danalyse, la mthode consiste

collecter des informations, en extraire les plus significatives, les retrai-
ter, les prsenter et, enfin, les interprter!
La collecte dinformations
En fonction des objectifs de lanalyse et des dlais impartis, linforma-

tion souhaite nest pas forcment disponible dans sa totalit. Il faut
savoir tre slectif, en gardant toujours lesprit la qualit essentielle
dune bonne information : sa pertinence.
Cela sous-entend que linformation soit adapte aux objectifs de lana-
lyse, actuelle et fiable. Des recoupements sont ncessaires sur les
informations juges les plus sensibles.
On peut classer les informations suivant leur provenance :
les informations internes lentreprise. Il sagit de lensem-
ble des documents financiers publis (bilan, compte de rsul-
tat, annexe, rapport de gestion, rapport des commissaires aux
comptes, rapport annuel). Suivant la nature de la relation entre
lentreprise et lanalyste, dautres sources internes peuvent tre
utilises. Il convient de croiser ces informations et de procder
certains retraitements financiers dinformations comptables,
afin de pouvoir les exploiter ;
les informations externes de toute nature, comme les tudes
de march, lanalyse de concurrents, les rapports danalystes,
les opinions des banques, les tudes sectorielles.
Comme le lecteur la dj peru, bon nombre des concepts voqus
dans cet ouvrage sont susceptibles dtre utiliss dans le processus
danalyse financire. Mais avant daller plus loin, nous devons prsenter
une technique facilitant la comparaison et lanalyse : ce sont les ratios.
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Les ratios : un outil fondamental
Nous avons vu que les objectifs recherchs lors de la mise en place

dun tableau de bord impliquent de disposer dinformations simples,
fiables et reprsentatives. Ces dernires sont prsentes sous des for-
mes diverses : chiffres ou non chiffres, quantitatives ou qualitatives,
sous forme de tableaux ou de graphiques.
Quest-ce quun ratio?
Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs cohrentes

ou corrles. Mettant toujours en jeu deux lments (il est compos
dun numrateur et dun dnominateur pouvant voluer diffrem-
ment), il sexprime en pourcentage (rsultat/ventes, par exemple), ou
avec un nombre (capitaux propres/dettes) ou en jours (stocks/chiffre
daffaires).
Les ratios constituent un outil puissant danalyse. Sils sont parfois
contests, ils nen demeurent pas moins la base de tout tableau de
bord, dune part, et de toute analyse financire, dautre part.
quoi servent les ratios?
Les ratios permettent de faciliter la comprhension de la situation de

lentreprise et didentifier rapidement dventuels problmes. Ils simpli-
fient galement lexploitation de linformation en oprant une slection
des donnes les plus significatives.
Un ratio peut avoir plusieurs fonctions :
traduire un objectif (atteindre 10 % de rentabilit
commerciale) ;
faciliter les comparaisons (taux dabsentisme de deux
usines) ;
servir dillustration (poids des ventes de tel segment dans le
total) ;
jouer le rle de clignotant (crances douteuses sur en-
cours clients total).
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Les conditions dutilisation des ratios
Une slection rigoureuse

Lintgration des ratios dans les tableaux de bord doit se limiter aux
plus significatifs. On assiste trop souvent une accumulation inutile de
ratios. Cela traduit, soit un manque de comptence pour identifier les
ratios intressants, soit une volont malhonnte de dissimulation des
faits par overdose dinformations!
La slection rigoureuse de quelques ratios significatifs est un pralable
toute analyse srieuse.
Lanalyse doit tre relativise

Lvolution dans le temps dun ratio est souvent plus importante que
son niveau instantan.
Le ratio doit tre compar au mme ratio dans dautres entreprises
dun secteur similaire.
Linterprtation du ratio doit tenir compte de lenvironnement et de la
situation spcifique de lentreprise. Une socit informatique en cra-
tion na pas les mmes ratios de financement quun groupe industriel
dont le chiffre daffaires atteint 10 milliards deuros.
Lhonntet avant tout

La dtermination des ratios doit respecter le principe dhonntet. Le
dtail du calcul est fourni, les mthodes de calcul ne changent pas
dune anne sur lautre. Les dfinitions des numrateurs et des dno-
minateurs sont prcises (Que recouvre la notion de rsultat ou
deffectif?, par exemple).
Adopter une certaine distance dans lanalyse

Lanalyse par les ratios doit tre faite avec du recul. Ainsi, on se mfie
particulirement des phnomnes de corrlation. Il est sans doute facile
de montrer que les dveloppements du tlphone portable et des
vacances au ski sont parallles au cours des dix dernires annes, mais
ce nest pas pour autant quil y a une relation causale entre les deux vo-
lutions.
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Lanalyse doit tre comparative

Enfin, lapprciation dun ratio ne peut pas se faire de faon isole, mais
doit tre relie et compare dautres paramtres. Cest lagrgation
des indicateurs et des ratios et leur volution dans le temps qui permet
de se faire une ide objective de la situation.
Les principaux ratios
Mme si le procd est arbitraire, nous vous proposons dadopter la

classification suivante :
les ratios de structure financire ;
les ratios de rotation des actifs et passifs circulants ;
les ratios de liquidit ;
les ratios dactivit ;
les ratios dexploitation ;
les ratios de rentabilit ;
les ratios davenir ;
les ratios sociaux ;
les ratios et indicateurs boursiers.
Pour chaque catgorie, voyons ce quils reprsentent avant de donner
une slection de ratios cls et de les illustrer par des exemples.
Les ratios de structure financire

Ils sont tablis partir des bilans des entreprises qui sont ventuelle-
ment retraits pour dgager des notions plus conomiques que
comptables. Leur objectif est de permettre la comprhension de
la politique financire de lentreprise, notamment en mettant en
vidence le poids du financement externe par rapport aux fonds
propres.
Nous proposons de retenir les cinq ratios suivants :
un ratio de qualit de bilan capitaux propres/immobilisa-
tions nettes. Ce ratio traduit la solidit financire de lentre-
prise. Il constitue une autre manire dexprimer le fonds de
roulement si le ratio est suprieur 1, le fonds de roulement
est positif ;
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un ratio dautonomie financire dettes long et moyen ter-

mes/capitaux propres. Ce ratio traduit la capacit dendette-
ment. Sil est suprieur 1, cela signifie que les bailleurs de
fonds externes (banques) participent davantage au finance-
ment de lentreprise que les actionnaires ;
un ratio de solvabilit capitaux propres/endettement total,
qui intresse toujours beaucoup les banquiers.
un ratio de qualit des actifs amortissements cumuls/
immobilisations brutes, qui traduit le degr de vieillissement
de lappareil productif.
un ratio de structure des actifs immobilisations incorporel-
les/capitaux propres.
Qualit dun bilan

Le directeur gnral du groupe Boisplaisir voudrait savoir ce que vous
pensez de sa filiale savoyarde de fabrication de meubles de marque.
Comme base danalyse, il vous communique les lments suivants du
bilan de la filiale :
Donnes en milliers deuros
Actif 2002 2003 2004 Passif 2002 2003 2004
Immobilisations
350 380 400 Capitaux propres 200 210 210
brutes
Amortissements 320 340 365 Dettes + d'un an 5 150 180
Immobilisations 100 150 200 Dettes 45 40 60

incorporelles fournisseurs
Stocks 50 45 40 Autres dettes 55 5 20
Clients 100 150 190
Banque 25 20 5
Total 305 405 470 Total 305 405 470
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Ratios : calculs intermdiaires
2002 2003 2004
Immobilisations nettes = immobilisations brutes -

130 190 235
amortissement
Endettement total = dettes plus dun an + dettes

105 195 260
fournisseurs + autres dettes
Dettes long et moyen termes = dettes plus dun an 5 150 180
Ratios
2002 2003 2004
(1) Qualit du bilan = capitaux propres/immobilisations

1,54 1,11 0,89
nettes
(2) Autonomie financire = dettes long et moyen terme/

2,5% 71,4 % 85,7 %
capitaux propres
(3) Solvabilit = capitaux propres/endettement total 1,90 1,08 0,81
(4) Qualit des actifs = amortissements cumuls/

91 % 89 % 91 %
immobilisations brutes
(5) Structure des actifs = immobilisations incorporelles/

50 % 71 % 95 %
capitaux propres
La lecture de ces donnes rvle trois points proccupants :

la capacit dendettement sest fortement rduite (ratio 2) ;
la solvabilit sest dgrade (ratio 3) ;
les immobilisations vieillissent sans tre renouveles (ratio 4).
On peut galement sinterroger sur lexplosion des immobilisations

incorporelles depuis deux ans.
En rsum, il est ncessaire de sinformer sur la politique financire
mene dans cette filiale. Il faut galement examiner avec attention le
compte dexploitation.
Les ratios de rotation des actifs et passifs circulants

Compltant la connaissance du cycle dexploitation, ces ratios compa-
rent des valeurs de fin de priode aux flux correspondants.
Lintrt du calcul de ces ratios rside dans le fait que la connaissance
des dlais de rotation des actifs circulants permet dassocier, pour un
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niveau dactivit donn, des niveaux prvisibles den-cours stocks,

clients ou fournisseurs.
Les ratios de rotation donnent de bonnes indications sur la qualit de
la gestion des actifs circulants, sur leur liquidit et sur lexigibilit des
dettes dexploitation. Leur analyse est totalement lie avec celle du
besoin en fonds de roulement.
Trois types de ratios peuvent tre calculs.
Ratio de rotation des stocks

Il est gal : stock moyen/chiffre daffaires. Ce ratio traduit la vitesse
de rotation des stocks. Plus il est lev, plus lentreprise fait tourner
rapidement ses stocks. On peut galement lexprimer en jours
dcoulement : (stock moyen/chiffre daffaires) x 360 jours.
Ce ratio, peut-tre plus explicite que le prcdent, rpond la
question : Combien de jours de ventes le stock reprsente-t-il? Il est
utile de calculer les ratios des grandes catgories de stocks. La comp-
tabilisation des stocks se faisant gnralement hors taxes, les ratios de
rotation des stocks se calculent hors taxes (HT).
Ratio de recouvrement des crances

Il est gal : (crdit clients/chiffre daffaires) x 360 jours. Ce ratio
reprsente la dure moyenne du crdit clients accorde par lentreprise
ses clients. Plus cette dure est importante, plus le besoin en fonds
de roulement est lev.
Les crances clients tant inscrites au bilan TVA incluse, il faut consi-
drer le chiffre daffaires toutes taxes incluses (CA TTC). Un autre retrai-
tement consiste ajouter aux crances clients les effets escompts non
chus figurant dans le hors-bilan, afin dobtenir le crdit rel accord
par lentreprise ses clients.
Ratio de rglement des dettes fournisseurs

Il est gal : (fournisseurs dexploitation/achats) x 360 jours. Ce
ratio permet de mesurer la ressource financire correspondant au cr-
dit obtenu par lentreprise chez ses fournisseurs. Il se calcule hors
taxes.
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Actifs et passifs circulants

La socit Microfast souhaite avoir votre avis sur la gestion de ses actifs
circulants. Elle vous communique les lments suivants.
Donnes gnrales
2003 2004 2005
CA HT 5000 6000 8000
Achats HT 3250 3900 5200
Crances clients 700 850 1450
Stocks produits finis 350 450 950
Dettes fournisseurs 400 650 550
Le taux de TVA est de 20 % et vous apprenez que, en 2005, la socit a

remis sa banque 200 deffets non chus afin quelle les escompte.
Vous procdez ensuite aux calculs intermdiaires et aux retraitements.
Dtermination des ventes TTC et du crdit clients total
2003 2004 2005
CA HT 5000 6000 8000
CA TTC 6000 7200 9 600
Crdit clients total = crances clients +

700 850 1650
effets escompts non chus
Ratios de rotation
2003 2004 2005
Dlai de stockage (en jours) = (stocks/CA HT) x 360 25 27 43
Dlai de recouvrement des crances (en jours)

42 43 62
= (crdit clients/CA TTC) x 360
Dlai de rglement des fournisseurs (en jours)

44 60 38
= (dettes fournisseurs/achats HT) x 360
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La socit Microfast connat une forte croissance de ses ventes : +20 %

en 2004, +33 % en 2005. Au vu des ratios de rotation, il semble que la
gestion du besoin en fonds de roulement ait t trs bonne en 2004 :
maintien des dlais de recouvrement clients et trs lgre dgradation
du dlai de stockage, alors que la ressource financire provenant du
crdit fournisseur sest accrue.
Par contre, lanne 2005 reflte une acclration de la croissance des
ventes saccompagnant dune nette dtrioration des ratios de rotation,
notamment sur le crdit clients (il reprsente 62 jours de vente contre
43 en 2004).
Lvolution est dfavorable : comme le crdit obtenu des fournisseurs
tend se raccourcir sensiblement (de 60 jours en 2004 38 jours en
2005), le besoin en fonds de roulement se dgrade logiquement.
La socit doit imprativement retrouver une gestion plus rigoureuse
de ses actifs dexploitation.
Les ratios de liquidit

Ces ratios ont pour objectif de mesurer la capacit de lentreprise
honorer ses engagements court terme. Cest une mesure de la sol-
vabilit immdiate. Nous avons vu limportance que pouvait reprsenter
la notion de liquidit, notamment dans le cas dune entreprise peu ren-
table mais en forte croissance. Ce critre, trs suivi par les banques, est
surveiller, surtout en priode dencadrement du crdit.
Trois ratios peuvent tre utiliss :
un ratio de liquidit gnrale actif circulant/dettes court
terme, qui rsume lquilibre financier court terme. Plus le
ratio est suprieur 1, plus le fonds de roulement est lev et
plus les actifs circulants sont susceptibles de couvrir les dettes
dexploitation. Certaines normes amricaines prconisent un
ratio suprieur 1,8 ;
un ratio de liquidit relative (actif circulant - stocks)/dettes
court terme. Il sagit dun ratio similaire au prcdent, mais
plus prudent puisquil exclut les stocks dont la liquidit est
juge incertaine ;
un ratio de liquidit immdiate disponibilits et valeurs
mobilires de placement/dettes court terme. Il prsente
beaucoup moins dintrt, en raison des fortes fluctuations
des postes de trsorerie.
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Mesurer la liquidit
En reprenant les donnes de lentreprise Boisplaisir, les ratios de liqui-
dit peuvent tre facilement calculs.
Ratios de liquidit
2002 2003 2004
Actif circulant (stocks + clients + banque) 175 215 235
Dettes court terme (dettes fournisseurs + autres

100 45 80
dettes)
Liquidit gnrale 1,8 4,8 2,9
Liquidit relative 1,3 3,8 2,4
Liquidit immdiate (banque/dettes court terme) 0,3 0,4 0,1
En concluion, mme si la situation sest dgrade, la liquidit de lentre-

prise Boisplaisir en 2004 ne pose pas de problme particulier.
Les ratios dactivit

Les ratios dactivit concernent les reprsentations synthtiques des
ventes de lentreprise. Ils sattachent donc aux volutions de chiffre
daffaires et de volume, la rpartition gographique du chiffre daffai-
res, au poids des diffrents segments, aux parts de march, etc.
Sans tre de vritables ratios financiers, ils sont indispensables la
comprhension globale de lentreprise analyse (comme nous lavons
soulign prcdemment, lactivit est une notion prpondrante dans
toute analyse financire).
Les ratios dactivit sont organiss autour de quatre principaux thmes.
Les indicateurs sur le march o opre lentreprise

Il ne peut pas exister de modle absolu pour ce type dindicateurs. Le
tableau ci-dessous, prsent titre dexemple, donne une vue synth-
tique des marchs, segments de march, zones gographiques, taux
de croissance et indices de concentration. Il correspond la philoso-
phie de la collecte dinformations de lanalyse financire : peu dinfor-
mations, mais beaucoup de signification!
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Indicateurs de march
Taille du march Croissance du march Croissance Concentration

(valeur et sur les 5 dernires du march sur la (poids des 5 premiers
volume) annes (moyenne) dernire anne fabricants)
Par segment
Segment A
Segment B
Segment C
Total
Par gographie
Zone 1
Zone 2
Zone 3
Total
Les indicateurs sur la structure des ventes de lentreprise

Les indicateurs sur la structure des ventes de lentreprise prsentent
la rpartition des ventes par :
marque, activit ou produit ;
zone gographique et pays ;
circuit de distribution et client.
Le poids des nouveaux produits est galement intressant calculer
pour mesurer, dune part, le dynamisme et la capacit dinnovation de
lentreprise, dautre part, lrosion du catalogue. Appuyant les tableaux
chiffrs, les graphiques illustrent lorigine du chiffre daffaires.
Enfin, il est toujours ncessaire de comparer la structure du chiffre
daffaires de lentreprise avec la structure du march. Cela met en vi-
dence les risques et les opportunits pour la socit.
Les indicateurs sur les parts de march

Les indicateurs sur les parts de march dcoulent des deux points pr-
cdents et sont calculs par le ratio chiffre daffaires / taille du march.
Ce ratio se dcline, en fonction des informations disponibles, par pays,
marque, segment, etc.
Toutes les sources extrieures sont mises profit pour obtenir des
informations complmentaires sur les parts de march des concur-
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rents notamment : enqutes diverses ou panels (dans la grande

consommation, par exemple).
Le taux de croissance du chiffre daffaires

Lanalyse doit tre ralise sur une longue priode, en descendant au
niveau des agrgats les plus significatifs : taux de croissance du chiffre
daffaires par pays, marque, client, etc. Dans certains secteurs, il faut
dcomposer le taux de croissance du chiffre daffaires entre croissance
valeur, cest--dire provenant des prix, et croissance volume.
Analyser lactivit
M. Paribrest a fond une entreprise de restauration dont la qualit jouit
dune grande renomme Paris. Son activit consiste vendre domi-
cile, dans lensemble de la rgion parisienne, des plats cuisins dans
quatre catgories : crpes, hamburgers, sushis et tapas.
Dorigine bretonne, M. Paribrest, spcialis dans la crpe farcie, a laiss
son fils diversifier son activit. Aujourdhui, dbut 2005, il vient de rece-
voir un rapport dun cabinet de consulting dont il a rapidement par-
couru les 250 pages. Il a surtout retenu trois points :
la croissance forte de son activit ;
ses gains de part de march ;
la part sans cesse dcroissante des sushis et des tapas dans
son activit.
En consquence, il sinterroge sur la possibilit dabandonner ces deux
dernires activits. En vous communiquant le fameux rapport, il vous
demande votre avis. Vous arrivez extraire du rapport les informations
suivantes.
Rpartition des ventes par produit pour Paribrest
Produit 2002 2003 2004
Sushis 5 6 7
Tapas 4 5 6
Crpes 15 17 23
Hamburgers 10 12 15
Total 34 40 51
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Vous arrivez galement reconstituer des chiffres estimatifs du march

selon la mme structure.
Rpartition des ventes par produit pour le march
March 2002 2003 2004
Sushis 40 60 90
Tapas 35 50 70
Crpes 60 55 45
Hamburgers 60 60 65
Total 195 225 270
Paribrest est une entreprise en pleine croissance : +17,6 % en 2003 et

+27,5 % en 2004! Sa part de march progresse rgulirement, signe
dun dynamisme de lentreprise plus fort que celui du march.
2002 2003 2004
Parts de march 17,4 % 17,8 % 18,9 %
Paribrest peut tre trs satisfaite de ses rsultats.

Pour rpondre la question de son fondateur (abandon de gammes de
produits), il faut aller plus loin dans lanalyse en examinant la structure
dtaille de ses ventes et de ses parts de march. Examinons dabord les
parts de march (pdm) par produit de lentreprise Paribrest.
Parts de march (pdm) par produit pour Paribrest
2002 2003 2004
Pdm sushis 12,5 % 10,0 % 7,8 %
Pdm tapas 11,4 % 10,0 % 8,6 %
Pdm crpes 25,0 % 30,9 % 51,1 %
Pdm hamburgers 16,7 % 20,0 % 23,1 %
Les gains de part de march ont t spectaculaires sur les hamburgers

et surtout sur les crpes o lentreprise dtient maintenant plus de 50 %
du march. Par contre, sur les marchs sushis et tapas, les parts de mar-
ch sont nettement en baisse. Dailleurs, ces deux activits ne reprsen-
tent que 25 % de lactivit de Paribrest.
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Cette interprtation de la situation semble conforter M. Paribrest dans

son souhait de stopper ces deux gammes. Est-ce la conclusion
dfinitive? Pour en tre certains, examinons le march et son volution.
Rpartition des diffrents segments dans le march
March 2002 2003 2004 Croissance 2004/2002
Sushis 21 % 27 % 33 % 125 %
Tapas 18 % 22 % 26 % 100 %
Crpes 31 % 24 % 17 % -25 %
Hamburgers 31 % 27 % 24 % 8%
Total 100 % 100 % 100 % 38 %
Lanalyse se complique, puisque Paribrest est de plus en plus leader sur

un segment en perte de vitesse. En effet, les crpes ne reprsentent plus
en 2004 que 17 % du march et ont baiss de 25 % en deux ans.
Lavenir de Paribrest semble plus incertain et il faut conseiller M. Pari-
brest de renforcer ses efforts dans les sushis et les tapas au lieu de les
abandonner.
Ce cas de figure dune entreprise leader sur un segment particulier et

qui ne saperoit pas que ce segment est en train de disparatre est
assez courant.
En conclusion, il faut toujours associer lanalyse du primtre de
lentreprise lanalyse du march au sein duquel elle volue.
Les ratios dexploitation

Ils servent expliquer la manire dont lentreprise a conduit la gestion
de lexploitation au cours de lanne. Les ratios dexploitation sont sou-
vent exprims par rapport lactivit, cest--dire en pourcentage du
chiffre daffaires. Ils sattachent galement traduire lvolution des
masses les plus significatives du compte dexploitation. On peut retenir
cinq ratios essentiels :
un ratio de marge commerciale marge commerciale/chiffre
daffaires qui constitue une premire mesure de la perfor-
mance brute dune entreprise. Cet indicateur est surtout valable
pour une entreprise commerciale ;
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un ratio mesurant lintgration dune entreprise et sa capa-

cit crer de la richesse valeur ajoute/chiffre daffaires.
Cet indicateur est pertinent pour une entreprise industrielle ;
un ratio de poids des achats achats/chiffre daffaires qui
est utile pour identifier la sensibilit de lentreprise aux
volutions externes de prix (cot des matires premires ou
volution des devises, par exemple). Ce ratio ne doit pas
connatre, normalement, de grandes variations dune anne
sur lautre ;
un ratio de poids des charges de personnel charges de
personnel/chiffre daffaires qui traduit la matrise de lentre-
prise sur lvolution de ses effectifs. Ce ratio doit samliorer
dans le temps, la progression des charges de personnel, inf-
rieure celle des ventes, traduisant des gains de productivit ;
un ratio de poids des charges financires frais financiers/
chiffre daffaires dont lvolution donne des indications pr-
cieuses sur la politique financire de lentreprise, que ce soit
court ou long terme.
Ces ratios ne prsentant pas de difficult de calcul ne sont pas illustrs
par un exemple. Ils seront cependant utiliss dans le cas de lanalyse
financire complte, qui figure en fin de chapitre.
Les ratios de rentabilit

Les ratios de rentabilit permettent de comparer les rsultats obtenus
avec les moyens mis en uvre. Notion centrale dans la gestion et la
finance dentreprise, la rentabilit peut se dcliner sur trois niveaux :
un ratio de rentabilit dexploitation rsultat dexploitation/
chiffre daffaires qui traduit lefficacit commerciale de lentre-
prise dans son activit de vente de biens ou de services. Ce
rsultat ne tient pas compte de la politique financire, puisquil
est calcul avant frais financiers, ni des lments exceptionnels.
Trs influenc par le secteur dactivit, il est le meilleur indicateur
de la performance de lentreprise. On doit toutefois sassurer
de la permanence de la mthodologie de calcul. Cette rentabi-
lit peut tre calcule par pays, par produit ou par centre dacti-
vit. Elle sert souvent de critre de base llaboration
dobjectifs ;
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un ratio de rentabilit conomique rsultat dexploitation/

capital conomique qui mesure la rentabilit des investisse-
ments (somme des actifs immobiliss et des besoins de fonds
de roulement) mis en uvre par lentreprise pour conduire
son activit et dgager des bnfices. dfaut de pouvoir
calculer le capital conomique, on peut retenir lactif total au
dnominateur ;
un ratio de rentabilit financire rsultat net/capitaux pro-
pres qui mesure la rentabilit nette des moyens mis la dis-
position de lentreprise par les actionnaires. Il est galement
possible de retenir un ratio prenant en compte lensemble des
flux de fonds bnficiaires avant impts et de calculer le ratio :
capacit dautofinancement/capitaux propres.
Ces trois derniers ratios sont lis et lanalyse de leur enchanement per-
met de mieux comprendre la stratgie de lentreprise. Ainsi, la rentabi-
lit conomique dpend la fois de la performance dexploitation de
lentreprise et de la rotation des investissements.
Rentabilit conomique = (rsultat dexploitation/chiffre daffaires) x

(chiffre daffaires/capital conomique)
Rentabilit conomique = marge nette x rotation des investissements
Marge et rotation du capital

Aprs avoir calcul les ratios pertinents pour les deux entreprises ci-
dessous, essayons de dterminer laquelle appartient au secteur de la
distribution.
A B
Chiffre d'affaires 15000 80000
Rsultat d'exploitation 2000 900
Capital conomique 30000 25000
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Calcul de rentabilit et de rotation
A B
Rentabilit d'exploitation = rsultat dexploitation/chiffre

13,3 % 1,1 %
daffaires
Rotation du capital = chiffre daffaires/capital conomique 0,5 3,2
Rentabilit conomique = rsultat dexploitation/capital

6,7 % 3,6 %
conomique
Dans le cas de lentreprise B, la priorit est donne une forte rotation

du capital et les marges commerciales sont faibles : cest le cas des
entreprises de la grande distribution. Pour lentreprise A, malgr une
marge commerciale leve, la rentabilit conomique est pnalise par
une faible rotation des actifs : ce pourrait tre par exemple le cas dune
maison de champagne.
De mme, la rentabilit financire est gale la rentabilit conomique

multiplie par le coefficient dendettement (voir Leffet de levier,
chapitre 5).
La rentabilit financire rsume ainsi

les choix stratgiques de lentreprise
Politique commerciale Matrise des cots
Rentabilit dexploitation
Marge nette
Investissements Productivit
Rentabilit conomique
= marge nette X
rotation des investissements
Rentabilit financire
= rentabilit conomique X
coefficient d'endettement
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Les ratios davenir

Au-del dune technique visant analyser le pass, les ratios servent
galement mesurer limportance accorde par lentreprise la cons-
truction de son futur. Cest ce que nous appelons les ratios davenir
qui valuent le poids des dpenses cls pour le dveloppement de
lentreprise. Compltement dpendants du secteur dactivit dans
lequel opre lentreprise, les ratios peuvent sinspirer des exemples
suivants :
un ratio dinvestissement investissements/chiffre daffaires
qui exprime la confiance de lentreprise dans son avenir. Ce
ratio est calcul par catgorie dinvestissement. Cest le type de
ratio porteur davenir, mais aussi de risque sil est en forte
croissance plusieurs annes de suite ;
un ratio dinnovation dpenses de recherche/chiffre
daffaires qui mesure la capacit de lentreprise renouveler
son offre en crant de nouveaux produits. Ce ratio peut tre
utilement compar des ratios de socits appartenant au
mme secteur il est particulirement important de le suivre
dans les entreprises pharmaceutiques par exemple. Un indica-
teur supplmentaire consiste recenser le nombre de brevets
dposs au cours de lanne ;
un ratio de dynamisme marketing dpenses publi-
promotionnelles/chiffre daffaires , indispensable pour les
socits de grande consommation, qui montre deux choses :
lagressivit marketing et commerciale de lentreprise pour
aider la vente de ses produits et gagner des parts de march,
dune part, lefficacit des moyens mis en uvre, dautre part ;
un ratio de dynamisme commercial (nombre de nouveaux
clients - nombre de clients perdus)/nombre total de clients
qui traduit la fois le degr de fidlisation de la clientle et la
capacit recruter de nouveaux clients.
Ces ratios davenir peuvent tre dclins dans de nombreuses
directions : ils sont fondamentaux dans le cadre dune analyse pros-
pective de lvolution de lentreprise.
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Les ratios sociaux

Dans un environnement conomique toujours plus difficile et comp-
titif, la qualit du capital humain se rvle bien souvent tre un avan-
tage concurrentiel majeur. Il est indispensable de chercher prsenter
quelques ratios utiles la comprhension du contexte social de
lentreprise :
un ratio de rotation du personnel nombre de dparts/
effectif total qui constitue une bonne mesure gnrale du cli-
mat de lentreprise et de lattachement de ses salaris ;
un ratio dabsentisme jours dabsentisme/jours travaills
thoriques. Il faut analyser les principales explications dun
taux anormalement lev afin de btir un plan daction destin
y remdier ;
un ratio de formation initiale du personnel nombre de
personnes ayant tel niveau dtudes/effectif total qui traduit
la qualification du personnel de lentreprise. Une cole de
commerce indique, par exemple, que son corps professoral est
compos 70 % denseignants titulaires du doctorat ;
un ratio de formation cot de la formation/masse salariale
qui permet de constater lampleur des efforts consacrs par
lentreprise amliorer les connaissances et les savoir-faire de
ses employs.
Les ratios sociaux sont trop souvent oublis dans les analyses finan-
cires classiques et les diagnostics dentreprise. Nous y reviendrons
propos du capital immatriel.
Les ratios et indicateurs boursiers

Notre but nest pas de dtailler ici de manire approfondie lanalyse
financire boursire : nous nous contentons de prciser les notions les
plus communes, souvent utilises, mais pas toujours connues avec
exactitude.
Les indicateurs et ratios suivants concernent uniquement les socits
cotes en bourse :
la capitalisation boursire gale au nombre dactions mi-
ses, multipli par le cours de laction en bourse reprsente,
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un moment donn, la valorisation de lentreprise vue par le

march boursier ;
la rentabilit boursire, mesure par le ratio rsultat net/
capitalisation boursire est un concept relativement peu uti-
lis car trop sujet des variations rapides ;
le Bnfice Net Par Action (BNPA) est un indicateur fonda-
mental bnfice net/nombre dactions , ce dernier terme
tant reprsent par le nombre total dactions composant le
capital la fin de lexercice ;
le Price Earning Ratio (PER) est le ratio danalyse boursier le
plus connu. Rfrence parmi les rfrences, le PER est gal
cours de laction/BNPA. Ce ratio, multiple de capitalisation de
bnfices, reprsente le nombre dannes de bnfice que le
march boursier et les investisseurs sont prts payer pour
acheter une action. Par exemple, un PER de 100 (cf. la bulle
Internet, en 2000) signifie quun investisseur valorisait lentre-
prise concerne 100 annes de bnfice!
un ratio de rendement pour lactionnaire dividendes
perus/cours moyen de laction sur lanne qui reprsente la
rmunration annuelle de lapporteur de capitaux ;
un ratio de valorisation de lentreprise qui compare la valeur
de lentreprise sur le march boursier avec sa valeur
comptable : cest le Price Book Ratio (PBR) qui est gal valeur
boursire/valeur comptable des fonds propres. Plus les anti-
cipations de performances sont bonnes, plus ce ratio est lev.
Calcul du PER
Deux entreprises A et B sont cotes la Bourse de Paris. La socit
danalyse et de conseil financier Previfutur vous donne les indications
brutes suivantes : le capital de A est compos de 100 millions dactions,
celui de B de 120 millions dactions.
Le cours boursier au 31 dcembre 2003, le rsultat net pour lexercice
2003 et les prvisions de rsultat net pour les annes suivantes figurent,
pour chacune des deux socits, dans le tableau ci-dessous.
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Donnes gnrales
Rsultat net
Cours Nombre
Rel Prvision Prvision Prvision
Entreprise 31 dc. d'actions
2003 2004 2005 2006
2003 2003
A 105 100000000 670000000 737000000 810700000 891770000
B 100 120000000 900000000 936000000 973440000 992908800
Aprs avoir calcul certains ratios boursiers, voyons sil est prfrable
dinvestir dans lentreprise A ou dans lentreprise B.
Calcul des ratios boursiers
Entreprise A 2003 2004 2005 2006
Capitalisation boursire 10500000000
Bnfice par action 6,7 7,4 8,1 8,9
Price Earning Ratio 15,7 14,2 13,0 11,8
Entreprise B 2003 2004 2005 2006
Capitalisation boursire 12000000000
Bnfice par action 7,5 7,8 8,1 8,3
Price Earning Ratio 13,3 12,8 12,3 12,1
Les capitalisations boursires ne nous apprennent rien dans labsolu,

hormis le fait que leurs montants (10,5 et 12 milliards deuros) indi-
quent quil sagit de grosses entreprises. Par contre, lvolution des BPA
montre que la croissance prvue pour les rsultats futurs est plus
importante pour lentreprise A que pour B. En consquence, le PER plus
lev de A, en 2003, se trouve justifi par des anticipations de rsultat
plus leves. Ceci nous permet dtablir cette rgle simple : il existe une
liaison entre le potentiel de croissance des rsultats et le niveau de PER,
les autres facteurs dterminants du PER tant le niveau des taux dintrt
et la conjoncture conomique globale.
Si les informations ci-dessus semblent favoriser un investissement dans
la socit A, dautres facteurs doivent tre toutefois tudis avant de
valider dfinitivement ce choix.
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Les ratios : conclusion
Rappelons simplement que les ratios constituent un outil permettant

de trier et de slectionner les informations en mettant en vidence les
points cls de lentreprise. Cette technique, complmentaire lana-
lyse financire, doit tre utilise en respectant les rgles prcises en
introduction, notamment la slectivit, lhonntet, la possibilit de
comparaison dans le temps et lespace.
Synthse des principaux ratios connatre
Catgories Ratios Objectifs

Structure financire Comprendre la politique financire
Ratio 1 Capitaux propres

Apprcier la solidit financire
Immobilisations nettes
Ratio 2 Dettes long et moyen terme Dterminer l'autonomie financire

Capitaux propres
Ratio 3 Capitaux propres

Apprcier la solvabilit
Endettement total
Ratio 4 Amortissements cumuls Apprcier la qualit des actifs : le degr de

Immobilisations brutes vieillissement de l'appareil productif
Ratio 5 Immobilisations incorporelles Donner une vision de la structure de

Capitaux propres l'actif
Porter un jugement sur la qualit des
Rotation des actifs
actifs, passifs circulants
Ratio 6 Stock moyen Exprim en jours de vente, il traduit la

Chiffre d'affaires vitesse de rotation des stocks
Exprim en jours de chiffre d'affaires, il

Ratio 7 Crdit clients traduit l'un des principaux besoins de
financement: le dlai moyen de recou-
Chiffre d'affaires vrement des crances clients
Ratio 8 Fournisseurs Exprim en jours d'achats, il exprime la

principale ressource de financement : la
Achats dure moyenne du crdit fournisseurs
.../...
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Mesurer la capacit honorer les

Liquidit
engagements court terme
Ratio 9 Actifs circulants Dterminer la liquidit gnrale =

Dettes court terme l'quilibre financier, court terme
Ratio 10 Actifs circulants - stocks Dterminer la liquidit relative : ratio plus

prudent que celui de la liquidit gnrale
Dettes court terme
puisqu'il exclut les stocks (liquidit
incertaine)
Ratio 11 Disponibilits Dterminer la liquidit immdiate : ratio

moins fiable, en raison des fortes fluc-
Dettes court terme tuations des postes trsorerie
Comprendre la nature des ventes de
Activit
l'entreprise
Donner une vue synthtique des marchs,

Ratio 12 Indicateurs zones gographiques, taux de croissance,
sur le march indices de concentration. Indicateurs
dterminer par l'entreprise
Prsenter la rpartition des ventes par

Ratio 13 Indicateurs sur la marque, activit ou produit ; par zone
structure des ventes gographique et par pays ; par circuit de
distribution et par client
Ratio 14 Chiffre d'affaires Donner des indications sur les parts de

Taille du march march, par pays, marque, segment
Ratio 15 Taux de croissance du Disposer d'une vision de l'volution du

Chiffre d'affaires chiffre d'affaires sur une longue priode,
dcline par pays, par marque, par client,
etc.
Exploitation Analyser la structure d'exploitation
Ratio 16 Marge commerciale Mesurer la performance brute de

Chiffre d'affaires l'entreprise
Ratio 17 Valeur ajoute Mesurer l'intgration de l'entreprise et sa

Chiffre d'affaires capacit crer de la richesse
Ratio 18 Valeur des achats Identifier la sensibilit de l'entreprise

Chiffre d'affaires aux volutions externes de prix (cots
des matires premires, volution des
devises, )
.../...
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Ratio 19 Charges de personnel valuer la matrise de l'entreprise sur

Chiffre d'affaires l'volution de ses effectifs
Ratio 20 Frais financiers Traduire la politique financire de

Chiffre d'affaires l'entreprise, court ou long terme
Comparer les rsultats obtenus avec les
Rentabilit
moyens mis en uvre
Ratio 21 Rsultat d'exploitation Rentabilit d'exploitation: efficacit com-

merciale de l'entreprise, indpendam-
Chiffre d'affaires ment de sa politique financire. Se calcule
par pays, par produit ou par centre
d'activit
Ratio 22 Rsultat d'exploitation Rentabilit conomique : rentabilit des

Capital conomique montants investis par l'entreprise
Rentabilit financire : mesurer la renta-

Ratio 23
Rsultat net bilit nette des capitaux investis dans
Capitaux propres l'entreprise par les actionnaires
Mesurer l'importance accorde la
Avenir
construction du futur
Ratio 24 Investissements valuer la confiance de l'entreprise dans

son avenir. Se calcule par catgorie
Chiffre d'affaires d'investissement
Ratio 25 Dpenses de recherche Mesurer la capacit d'innovation de

Chiffre d'affaires l'entreprise : sa capacit renouveler son
offre. Ratio comparer avec celui d'autres
socits du mme secteur
Dpenses publi- valuer le dynamisme marketing et

Ratio 26
promotionnelles l'agressivit commerciale pour vendre et
gagner des parts de march ; mesurer
Chiffre d'affaires l'efficacit des moyens mis en uvre
Nouveaux clients - Chiffrer le dynamisme commercial : degr

Ratio 27
clients perdus de fidlisation de la clientle et capacit
Nombre total de clients recruter de nouveaux clients
Aider la comprhension du contexte
Sociaux
social de l'entreprise
Ratio 28 Nombre de dparts Trouver, travers le taux de rotation du

personnel, des indications sur le climat
Effectif total gnral et le degr d'attachement des
salaris leur entreprise
.../...
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Ratio 29 Jours d'absentisme Alerter sur un taux d'absentisme

anormal et dclencher un plan d'actions
Jours travaills pour y remdier
Nbre de pers. tel niveau

Ratio 30 Traduire la qualit de formation du
d'tudes
personnel
Effectif total
Ratio 31 Cot de la formation Constater le niveau d'implication de

l'entreprise dans l'amlioration des
Masse salariale connaissances et du savoir-faire de ses
collaborateurs
Ralise une analyse financire des
Analyse boursire
socits cotes en bourse
Ratio 32 Nbre d'actions mises X Chiffrer la valorisation de l'entreprise par

Cours de l'action en bourse le march boursier : c'est la capitalisation
boursire
Ratio 33 Rsultat net

Dterminer la rentabilit boursire
Capitalisation boursire
Rapporter le bnfice net de l'entreprise

Ratio 34
Bnfice net au nombre total d'actions composant le
capital la fin de l'exercice : c'est le
Nombre d'actions Bnfice Net Par Action
Dterminer le Price Earning Ratio qui

Ratio 35
Cours de l'action reprsente le nombre d'annes de
bnfice que le march boursier et les
Bnfice Net Par Action investisseurs sont prts payer pour
acheter une action
Ratio 36 Dividendes perus

Calculer la rmunration annuelle de
Cours moyen de l'action sur l'apporteur de capitaux
l'anne
Ratio 37 Valeur boursire Dterminer le Price Book Ratio : ratio de

valorisation de l'entreprise qui compare
Valeur comptable des fonds sa valeur sur le march boursier avec sa
propres valeur comptable
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Comment mener une analyse financire?
Au-del des techniques employes, nous proposons de suivre

lapproche suivante, qui consiste raliser lanalyse partir de huit
principales rubriques.
Lenvironnement de lentreprise
Une analyse financire ne peut se mener partir des seuls tats finan-
ciers. Seule une approche globale, permettant de comprendre lenvi-
ronnement de lentreprise, est utile la juste apprciation de la
situation de la socit. Pour cela, il est ncessaire de respecter les
points danalyse suivants.
Dcrire le secteur dactivit

Cette description inclut, entre autres, les types de biens ou services
proposs, la taille du march concern, la rpartition gographique du
march, la croissance du march, le potentiel du march, la longueur
du cycle dexploitation, limportance des investissements, la prsence
de concurrents, la saisonnalit, la structure de la clientle et lexistence
de barrires lentre.
Identifier les facteurs cls de succs sur le march

Cette identification englobe notamment linnovation technologique
(aronautique ou informatique), le poids des investissements publici-
taires (grande consommation), la matrise de la distribution, limpor-
tance des marques (automobiles ou luxe), lexpertise et le savoir-faire
des quipes, le caractre dterminant du prix (produits banaliss).
Identifier les variables cls de risque sur le march

Il est ncessaire didentifier la sensibilit du secteur la conjoncture
conomique (alimentaire peu sensible, luxe trs sensible), aux varia-
tions des devises, certaines zones gographiques (compagnies ptro-
lires et Moyen-Orient), des vnements politiques (compagnies
ariennes et attentats), mais aussi sa sensibilit la dmographie
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(compagnies pharmaceutiques et vieillissement de la population) et

lvolution du pouvoir dachat.
Il faut galement identifier le risque intrinsque li au produit (mdica-
ments), les contraintes dues aux rapports de force entre fournisseurs,
clients et distributeurs (vente en grandes surfaces) et la possibilit de
produits de substitution (passage du magntoscope au lecteur enre-
gistreur de DVD).
La liste nest pas exhaustive.
Les mthodes danalyse stratgiques peuvent tre mises contribution
pour approfondir cette connaissance de lenvironnement. Mais il ne
faut pas perdre de vue que la rponse des interrogations simples est
ici recherche : Quel est le march (taille, croissance et potentiel)?
Quels sont ses facteurs cls de succs? Quelles sont ses caractristi-
ques, ses acteurs, ses risques?
Le diagnostic gnral
Avant dtudier plus en dtail les aspects financiers et la gestion, un

diagnostic gnral peut tre dress dans ses grandes lignes.
Le lien avec le secteur dactivit

Le lien avec le secteur dactivit permet de se faire une ide des quili-
bres financiers de lentreprise et de la structure probable de son
compte de rsultat et de son bilan.
Sil sagit dune entreprise de services (cabinet de conseil, par exem-
ple), la notion de production nexiste pas et il ny a pas de stock.
Si cest une entreprise de distribution, la marge commerciale devrait
tre relativement faible, les investissements et la valeur ajoute aussi.
Par contre, le besoin en fonds de roulement devrait tre ngatif (res-
source).
Enfin, si lentreprise appartient au domaine industriel, la dure de son
cycle dexploitation est primordiale. Le secteur de la construction aro-
nautique, par exemple, implique des investissements et des charges
damortissements lourds dans lexploitation, ainsi quun important
actif immobilis.
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Situer lentreprise sur son march

Lestimation de sa part de march permet de dire, si lon est en pr-
sence du leader, de lun des acteurs majeurs du secteur ou simplement
dune entreprise prsente sur le march. Il est galement possible, au
cours de cette tape, de dterminer dans quelle phase de vie se trouve
lentreprise : lancement, croissance et dveloppement, maturit ou
dclin. Comme nous lavons vu (voir chapitre 5), les tapes de la vie de
lentreprise conditionnent sa politique financire et ses principaux indi-
cateurs financiers : solvabilit, rentabilit et indpendance financire.
tablir le profil gnral de lentreprise

Aprs avoir tabli les liens entre lentreprise, son secteur dactivit et
son march, il est enfin possible de dresser son profil gnral. Pour
cela, il faut :
identifier sa stratgie, son organisation, ses objectifs, ses hom-
mes, etc. ;
dcouvrir ses chiffres cls (croissance du chiffre daffaires, ren-
tabilit, structure gnrale du compte dexploitation, endette-
ment, solidit financire, etc.). Ces chiffres, prsents sous
forme de revue analytique, reprennent les chiffres sur plu-
sieurs priodes et facilitent ainsi la mise en vidence de varia-
tions brutales ;
cerner les lments susceptibles dorienter lanalyse financire
(rapports des auditeurs externes, lments dgags lors de la
revue analytique, contraction du march, apparition de nou-
veaux concurrents, dcisions dinvestissement, etc.).
La comprhension gnrale de lentreprise et de son environnement
tant acquise, la suite de lanalyse financire peut se drouler.
Lquilibre de la structure financire
Il nest sans doute pas possible de dfinir une structure financire

modle : celle-ci dpend de plusieurs paramtres qui voluent avec le
temps. Alors quune structure financire peut tre juge saine dans le
cas dun faible recours lendettement pour une entreprise en phase
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de croissance, ce faible endettement devient critiquable (peu deffet de

levier, voir chapitre 5) dans dautres circonstances.
Lanalyse de la structure financire repose donc sur six rgles de bon
sens.
Les six rgles de bon sens

Quelle que soit la qualit de la structure financire, celle-ci ne peut pal-
lier un dficit doffre produits ou une mauvaise organisation commer-
ciale. En effet, la qualit de la structure financire ne dtermine pas
le niveau de performance de lentreprise.
Un endettement lourd nest pas forcment synonyme de difficults
futures. Il peut correspondre des besoins dinvestissement et de
dveloppement planifis et doit sapprcier en fonction de la phase de
vie dans laquelle se situe lentreprise.
La qualit de la structure financire est troitement lie la notion
de risque. En cas de difficult conjoncturelle (retournement du march
ou moindre succs dun produit), lentreprise doit pouvoir faire face
ses engagements sans handicaper son potentiel de croissance. Une
structure financire quilibre permet lentreprise de sadapter aux
alas. En augmentant la flexibilit vis--vis de lenvironnement, elle
constitue un facteur de rduction de risque.
Au terme de lanalyse de la structure financire, une apprciation doit
tre porte sur la solvabilit, la liquidit et lindpendance finan-
cire de lentreprise.
Une attention particulire doit tre porte lanalyse de la trsorerie,
rsultant des calculs de fonds de roulement. Lexistence dune trsore-
rie importante peut indiquer lanalyste la possibilit pour lentreprise
de se livrer des oprations de croissance externe sans dgrader sa
structure financire et limite le recours de coteux crdits court
terme.
Indpendamment de lanalyse du bilan, la capacit dautofinance-
ment doit faire lobjet dune analyse particulire. Constituant lun
des moyens essentiels pour renforcer les fonds propres de lentreprise,
son valuation est dterminante pour pouvoir qualifier la structure
financire de lentreprise.
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En pratique
Lanalyse de la structure financire se fait travers ltude des bilans
par tapes successives :
retraitement des donnes ;
passage du bilan comptable au bilan fonctionnel ;
reprsentation graphique du bilan ;
dtermination du fonds de roulement, du besoin en fonds de
roulement et de la trsorerie ;
analyse de lvolution de la capacit dautofinancement ;
calcul de ratios et indicateurs significatifs ;
tude de lvolution dans le temps et comparaison avec
dautres entreprises ;
synthse.
Analyse de la structure financire

La socit Caldor fabrique et vend des lampes bronzer. Cre il y a dix
ans, elle est en pleine croissance. Quel diagnostic faites-vous de sa
structure financire partir des bilans 2003-2004 et 2005, sachant que,
fin 2005, la socit avait remis sa banque 1000 deffets non chus
pour escompte?
Bilans 2003-2004-2005
Actif 2003 2004 2005 Passif 2003 2004 2005
Terrains 500 1000 1000 Capital 5000 5000 5000
Constructions 1200 2000 3000 Dettes long 3000 5000 6000

terme
Machines 3500 5000 7000 Fournisseurs 8000 9600 13500
Stocks 5000 6000 8400 Autres dettes 4000 4800 6700
Clients 9000 10800 13000 Crdits 400 1200

trsorerie
Banque 800
Total 20000 24800 32400 Total 20000 24800 32400
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Le retraitement des donnes

Le seul retraitement effectuer concerne les effets escompts non
chus quil faut ajouter au poste clients. Si lentreprise navait pas
escompt les effets, ils figureraient toujours lactif au poste clients. Il
faut donc procder au retraitement, comme suit :
actif = +1000 (clients) ;
passif = +1000 (trsorerie).
La construction du bilan fonctionnel

Lutilit et la construction du bilan fonctionnel ont t abordes dans le
chapitre 5. Nous ne prsentons ici que les rsultats.
Bilan fonctionnel
Emplois 2003 2004 2005 Ressources 2003 2004 2005
Emplois stables 5200 8000 11000 Ressources 8000 10000 11000

durables

d'exploitation d'exploitation
Trsorerie 800 Trsorerie 0 400 2200

(emploi) (ressource)
Total 20000 24800 33400 Total 20000 24800 33 400
Reprsentation graphique
Emplois stables 26 % 32 % 33 % Ressources 40 % 40 % 33 %

durables
Emplois 70 % 68 % 67 % Ressources 60 % 58 % 60 %
d'exploitation d'exploitation
Trsorerie 4% Trsorerie 0% 2% 7%
(emploi) (ressource)
Total 100 % 100 % 100 % Total 100 % 100 % 100 %
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100 % 0% 0% 0% 2%
4%
7%
90 %
80 %
70 %
68 % 67 % 60 % 58 % 60 %
60 % 70 %
50 %
40 %
30 %
20 % 32 % 33 % 40 % 40 % 33 %
26 %
10 %
0%
2003 2004 2005 2003 2004 2005
Emplois Ressources
Emplois / Ressources de trsorerie

Emplois / Ressources dexploitation
Emplois / Ressources stables
Calcul de ratios et dindicateurs

On calcule dabord les niveaux de fonds de roulement et de besoin en
fonds de roulement (voir chapitre 5).
2003 2004 2005
Fonds de roulement 2800 2000 0
Besoin en fonds de roulement 2000 2400 2200
Trsorerie 800 -400 -2200
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Slection de trois ratios significatifs
2003 2004 2005
Capitaux propres 0,25 0,20 0,15
Passif total
Endettement long terme 0,6 1 1,2
Capitaux propres
Endettement court terme 2,4 3,0 4,3
Capitaux propres
Synthse
Sous rserve de disposer dautres informations, Caldor rencontre des
problmes de financement de sa politique de croissance trs agressive.
Les investissements ont fortement augment (doublement des emplois
stables en 3 ans) et la croissance du chiffre daffaires a entran un
accroissement parallle du besoin en financement dexploitation
(hausse du BFR). Pour financer cette croissance, Caldor a dabord eu
recours lendettement long terme (pass de 0,6 du capital 1,2 fois ce
capital). Mais cela na pas suffi et labsence de fonds de roulement
positif en 2005 a ncessit le recours des crdits court terme dexploi-
tation et de trsorerie. Le cot de ces derniers doit grever la rentabilit
et le ratio frais financiers sur chiffre daffaires est sans doute lev.
Le rtablissement dune structure financire plus quilibre est un imp-
ratif pour Caldor, soit par renforcement des capitaux propres, soit par
souscription dun nouvel emprunt moyen-long terme, soit par une
rduction drastique de son besoin en fonds de roulement (mais est-ce
compatible avec une situation de croissance?). En labsence de mesures
de ce type, la liquidit de lentreprise peut tre compromise (si la banque
suspend ses crdits de trsorerie, par exemple), la solvabilit risque de
ne plus tre assure. Son indpendance financire sera rduite de toute
faon.
Ses actifs bilantiels sont-ils bien grs?
Cette partie de lanalyse, trop rarement conduite, porte sur la qualit de

la gestion des actifs de lentreprise.
Les terrains et constructions font lobjet dune tude visant esti-
mer leur valeur au cours du march. En effet, la diffrence avec la
valeur comptable (enregistrement au cot historique) peut modifier
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sensiblement les conclusions de lanalyse car certaines entreprises

disposent dun patrimoine immobilier important, non visible dans
leur bilan.
Le taux de renouvellement des quipements, machines et outillage doit
tre surveill : une entreprise dont les immobilisations nettes sont nul-
les, c'est--dire totalement amorties, dclenche un signal dalerte chez
lanalyste (perte de confiance dans lavenir, manque de moyens finan-
ciers, diminution de la capacit dautofinancement).
Lactif circulant doit tre analys sous langle classique des taux de
rotation (pour les stocks, les clients et les fournisseurs) ; des tudes
complmentaires doivent dtailler les conditions de rglement accor-
des aux clients et les mthodes de comptabilisation des stocks.
Enfin, une revue des provisions et des reprises pour provisions doit
tre tablie : provisions pour dprciation des stocks et des crances
clients, provisions pour risques et charges (restructuration, vne-
ments exceptionnels, dprciation de titres de participation), etc.
Son activit est-elle rentable?
Pour rpondre cette question, le compte de rsultat constitue sou-

vent la seule source dinformations. Plus on peut complter ltude
avec des informations issues, par exemple, de la comptabilit analyti-
que (rentabilit par produit, par zone gographique, par activit, struc-
ture dtaille des cots, etc.), plus lanalyse est pertinente.
Le schma danalyse est le suivant :
retraitement des donnes ;
calcul des Soldes Intermdiaires de Gestion (SIG) ;
analyse de lvolution de la structure de lexploitation ;
calcul de ratios et indicateurs significatifs ;
calcul des trois rentabilits (commerciale, conomique et
financire) ;
comparaisons avec dautres entreprises ;
synthse.
Un exemple danalyse de la rentabilit sera donn plus loin.
Mais il faut garder en mmoire un concept fondamental :
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La rentabilit daujourdhui ne donne aucune certitude automatique

de celle de demain : lapprciation de la rentabilit doit toujours
chercher tre plus prospective quhistorique.
Quel est son niveau de risque?
Cest une question cl pour tous les acteurs de lentreprise (actionnaire,

banquier, fournisseur salari, etc.). Or, lentreprise intervient dans un
contexte o le risque est omniprsent. Citons par exemple :
le risque li sa propre performance chec du lancement
dune nouvelle gamme, problmes de qualit des produits,
dclenchement dune grve suite des questions salariales,
dpart de collaborateurs cls, etc. ;
le risque li au march agressivit de la concurrence, arrive
de nouveaux concurrents, apparition de produits de substitu-
tion, hausse du prix de matires premires indispensables,
etc. ;
le risque li lconomie rcession, crise politique, risque
de change, risque de taux, volution de la fiscalit, etc.
Ds lors, lapprciation du risque dune entreprise doit se faire tous
les niveaux de lanalyse et tre plus ou moins sophistique, en utilisant
notamment des outils de modlisation du risque.
Risque estim sur un march particulier

Le tableau ci-dessous donne une prsentation trs simplifie de ce que
pourrait tre le risque estim dune entreprise vendant en Europe des
biscuits pour enfants.
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Estimation du risque
Catgorie Nature du risque Niveau de risque (exemples)
Change Faible, changes 90 % en euros

conomie
Taux Fort, car endettement important
Politique Gographie Faible, pas de prsence dans zones risque
Cyclique Faible, industrie alimentaire

Part de march Fort, car pdm trs forte sur un segment
March Concurrence Moyen car ticket d'entre
Dure de vie Moyen car dure de vie produits courte
Prix dcisif Fort, guerre des prix sur produits banaliss
Cycle d'exploitation Moyen, peu d'investissements lourds

Marge brute Faible, car forte marge brute
Exploitation
Frais de personnel Moyen, poids lev des frais dans le CA
Matires premires Faible, pas de matires premires spcifiques
Structure Endettement Moyen, capacit d'endettement limite

financire Valeur des actifs Faible, patrimoine immobilier sous-valu
Cette analyse permet de conclure que le risque pris par lentreprise est
moyen. En effet, le secteur agroalimentaire est peu li aux risques go-
politiques. Lentreprise risque surtout dtre soumise une guerre des
prix affectant sa rentabilit dexploitation.
Quel est le potentiel de lentreprise?
Rpondre cette question nous permet de conclure lanalyse finan-

cire puisque ce sont les esprances de performances futures qui,
notamment, favorisent linvestissement de lactionnaire potentiel,
encouragent le banquier accorder de nouveaux concours bancaires,
facilitent le recrutement des meilleures quipes ou permettent de
mieux ngocier avec les fournisseurs.
Cest sans doute lanalyse financire boursire et son indicateur
vedette, le Price Earning Ratio, qui rsument le mieux cette ide du futur
de lentreprise.
Une nouvelle grille de lecture de lentreprise donne la possibilit de
mieux valuer son potentiel en compltant lanalyse financire
classique : le capital immatriel, dont nous dressons maintenant un
rapide tableau.
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Le capital immatriel, nouvelle grille de lecture

du potentiel de lentreprise
La crise boursire des annes 2000/2002 a soulign la difficult, pour

lensemble de la communaut financire, dapprcier la valeur dune
entreprise et son potentiel de croissance laide des techniques clas-
siques danalyse financire et stratgique. Mais le march boursier a
nanmoins reconnu que la valeur dune entreprise pouvait largement
dpasser sa simple valeur comptable, comme le montre le niveau lev
du Price Book Ratio (valeur boursire/valeur comptable des fonds pro-
pres) pour certaines entreprises, valorises plus de 3 ou 4 fois leur
valeur comptable.
Cet cart repose sur les anticipations faites par le march des perfor-
mances futures de lentreprise. Or, ces anticipations ne peuvent pas
tre uniquement fondes sur lextrapolation des rsultats passs, elles
dpendent de facteurs qui ne sont pas inscrits dans les comptes de
lentreprise et qui constituent le capital immatriel.
Une dfinition du capital immatriel

Le capital immatriel peut se dfinir comme la diffrence entre la valeur
relle de lentreprise et sa valeur comptable.
Valeur relle dune entreprise = valeur nette comptable + capital immatriel
Le capital immatriel constitue un ensemble dactifs intangibles, diffici-

les mesurer, rarement analyss de manire objective, mais consti-
tuant souvent lessentiel de la valorisation des entreprises.
Le capital immatriel peut se dcomposer en trois parties :
le capital humain, cest--dire la capacit des collaborateurs
crer de la valeur. Cette notion recouvre des ralits diverses,
telles que la qualit intrinsque des collaborateurs, leur enga-
gement, leur qualification, lexpertise accumule, etc., mais
galement la qualit du processus de recrutement, de la poli-
tique de formation et du suivi des collaborateurs au sein de
lentreprise ;
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le capital partenaires, cest--dire la qualit, la prennit et la

richesse de la relation entre lentreprise et ses partenaires. Il
recouvre le capital clients (niveau de satisfaction et fidlisation
de la clientle, apprciation du risque clients, ), le capital
consommateurs (recrutement, profil, fidlit, ), le capital
fournisseurs (collaboration plutt que rapports de force, con-
fiance, flexibilit, ), le capital partenaires financiers (stabilit
de lactionnariat, notation des banques, ), etc. ;
le capital structurel, dont lentreprise est propritaire mais qui
nest pas forcment valoris. Il sagit des marques, des syst-
mes dinformation, de la culture dentreprise, de la stratgie, du
niveau de dveloppement des activits Recherche et Dvelop-
pement, etc.
Le capital immatriel, complment indispensable

de lanalyse financire
La mise en place dun systme de mesure du capital immatriel et son
utilisation comme complment de lanalyse financire classique per-
mettent lentreprise de valider la pertinence de ses prvisions de per-
formances futures.
En effet, les lments de capital immatriel prsentent un caractre de
prennit et constituent, ce titre, une garantie de la cration de valeur
moyen terme.
On peut faire une analogie en comparant lentreprise avec un arbre :
lanalyse financire classique reprsente ltat du feuillage, alors que le
capital immatriel se situe dans les racines.
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Le capital immatriel, toujours prsent, jamais mesur,

traduit la force actuelle de lentreprise mais est surtout
crateur de valeur durable.
Sant de lentreprise
aujourdhui :
lisible dans le bilan
Croissance de demain :
lisible dans le
capital immatriel
Les deux tudes analyse financire et capital immatriel sont indis-

sociables pour pouvoir porter un jugement sur le futur de larbre (de
lentreprise), comme le montre le schma suivant.
Valeurs de lentreprise
Capital immatriel Croissance / Profit
+
Performance future de lentreprise
Une mthode de dploiement du capital immatriel

Si le concept de capital immatriel se comprend aisment, la mise en
uvre de son valuation est plus dlicate. Peu dentreprises, encore
aujourdhui, dclinent ce type dapproche.
L. Edwinsson (voir bibliographie) et Alan Fustec (voir bibliographie) ont
dvelopp des modles danalyse : le navigateur pour L. Edwinsson
et le thesaurus pour Alan Fustec. En nous appuyant sur leurs travaux,
nous proposons la mthode suivante :
tablir une cartographie du capital immatriel de lentre-
prise. Cela consiste identifier les sources spcifiques de cra-
tion de valeur de lentreprise et les hirarchiser. Par exemple,
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les marques sont une vraie richesse pour une entreprise de

biens de grande consommation, alors que le capital humain
est primordial pour une socit vendant de la prestation intel-
lectuelle (consulting) ;
dterminer des indicateurs pertinents mesurant le capital
immatriel, en comparant les moyens mis en uvre avec les
rsultat obtenus (voir tableau ci-dessous) ;
mettre en place une mthode de collecte des informations
issues du systme dinformation interne de lentreprise, des
donnes recueillies lors dentretiens et de donnes obtenues
spcifiquement (sondages, enqutes, etc.) ;
apprcier globalement le capital immatriel sous la forme
dun tat des lieux, dune note de synthse, de lidentification
des domaines damlioration.
Dtermination dindicateurs pertinents

mesurant le capital immatriel
Capital clients
Moyens du recrutement Rsultats du recrutement
Budget de recrutement en %
de la masse salariale Nombre de recrutements/effectif total
Nombre de personnes en charge Dlai moyen de recrutement
du recrutement Nombre de dparts dans les 18 mois
Procdures de recrutement suivant le recrutement
Fiche de recrutement
Chaque lment du capital immatriel est ainsi valu avec une srie
dindicateurs quantitatifs et qualitatifs.
Parce quil rend crdibles les perspectives de dveloppement de
lentreprise, le capital immatriel deviendra rapidement un outil
incontournable de lanalyse financire prospective.
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Raliser une analyse financire

Le groupe Mobilo est leader mondial dans la vente deaux minrales.
Utilisant la croissance externe pour acclrer son dveloppement, il
tudie la possibilit dune acquisition importante. Deux socits sont
cibles : Laudurin et MagicSource.
La Direction gnrale du groupe voudrait valuer quelle socit est la
plus intressante, sachant quelles prsentent toutes les deux le mme
intrt stratgique sur le plan marketing.
Outre les bilans et comptes de rsultat sur deux ans, vous disposez des
informations suivantes.
Dates de cration : 1975 pour Laudurin ; 1990 pour MagicSource.
Effectifs Volume
Effectifs 2003 2004 En millions 2003 2004
Laudurin 230 235 Laudurin 180 182

MagicSource 180 190 MagicSource 200 225
Bilan synthtique pour Laudurin (000 euros)
Actif 2003 2004 Passif 2003 2004
Terrains 1500 1500 Capital 25000 25000

Constructions 6000 6000 Rserves 5000 5500
Matriel 10000 12000 Emprunt 5500 5500
Amortissement 4000 5000 Fournisseurs 13000 13780
Stocks 20000 21200 Autres dettes 4000 5000
Clients 18000 19080
Disponibilits 1000
Total 52500 54780 Total 52500 54780
Bilan synthtique pour MagicSource (000 euros)
Actif 2003 2004 Passif 2003 2004
Terrains 1500 1500 Capital 20000 20000

Constructions 3000 6000 Rserves 2000 2500
Matriel 12000 16000 Emprunt 7000 9000
Amortissement 3000 5000 Fournisseurs 11000 12700
Stocks 15000 17250 Autres dettes 2000 5000
Clients 13000 14950
Disponibilits 500 Disponibilits 1500
Total 42000 50700 Total 42000 50700
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Compte de rsultat simplifi
Laudurin (000 euros) 2003 2004
Ventes 110000 116600
Prix de revient des

30000 32100
marchandises vendues
Frais de personnel 35000 36000
Dpenses de marketing 7000 7500
Frais de recherche 1000 1000
Autres charges 15000 16000
Dotations amortissements 1000 1000
Compte de rsultat simplifi
MagicSource (000 euros) 2003 2004
Ventes 80000 92000
Prix de revient des

27000 28890
marchandises vendues
Frais de personnel 23000 25000
Dpenses de marketing 8000 10000
Frais de recherche 1500 2000
Autres charges 12000 14000
Dotations amortissements 1000 2000
Les taux de TVA et dimpt sur les bnfices sont respectivement de

20 % et de 30 %.
Les informations dont nous disposons sont limites et il nest pas pos-
sible de raliser une analyse financire complte. Mais nous pouvons
suivre le fil conducteur prsent prcdemment et recenser les infor-
mations qui seraient ncessaires une analyse approfondie.
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Quel est lenvironnement des entreprises

concernes?
Le march concern vente deaux minrales appartient au secteur
des biens de grande consommation. Il faudrait pouvoir disposer des
donnes sur le march, son volution, ses acteurs, etc.
Mais on peut dj dire quil sagit dun march en croissance, trs con-
currentiel et sur lequel les principaux facteurs cls de succs sont la
notorit de la marque, le prix, les efforts marketing et publicitaires ;
linnovation technologique en matire de packaging peut galement
constituer un atout.
Les variables cls de risque pourraient tre le dclenchement dune
guerre des prix ou la dtrioration des relations avec la distribution.
Quel est le diagnostic gnral?

Ce sont des entreprises industrielles, dont le cycle dexploitation est
court. Lacquisition tant qualifie dimportante, les deux cibles
dtiennent certainement des parts de march consquentes.
Leurs poids conomiques respectifs sont significatifs : 116 millions
deuros pour la socit Laudurin et 92 millions deuros pour la socit
MagicSource ; toutes deux dgagent une rentabilit positive.
Les deux socits semblent tre des tapes diffrentes de leur cycle
de vie : le rythme de croissance du chiffre daffaires de la socit Lau-
durin, cre en 1975, est caractristique dune entreprise en maturit,
alors que la forte progression de MagicSource correspond davantage
lvolution dune socit en croissance.
Que penser des structures financires?
Laudurin MagicSource
2003 2004 2003 2004
Fonds de roulement 22000 21500 15500 13000
Besoin en fonds de roulement 21000 21500 15000 14500
Trsorerie 1000 0 500 -1500
Ratios
Commenons par reprsenter la structure du passif des deux socits
sous forme de pourcentages.
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Structure du passif des deux socits
2003 2004 2003 2004
Capital 48% 46% 48% 39%
Rserves 10% 10% 5% 5%
Emprunt 10% 10% 17% 18%
Fournisseurs 25% 25% 26% 25%
Autres dettes 8% 9% 5% 10%
Disponibilits 0% 0% 0% 3%
Total 100% 100% 100% 100%
Calcul de quelques ratios cls
2003 2004 2003 2004
(1) Qualit du bilan :

2,2 2,1 1,63 1,22
capitaux propres/immobilisations nettes
(2) Autonomie financire :

18,3% 18,0% 31,8% 40,0%
dettes long et moyen terme/capitaux propres
(3) Solvabilit :
1,3 1,3 1,1 0,8
capitaux propres/endettement total
(4) Qualit des actifs :

23% 26% 18% 21%
amortissements cumuls/immobilisations brutes
Laudurin dispose dune structure financire solide : le fonds de roule-

ment est bien dimensionn par rapport au financement du cycle
dexploitation. La qualit du bilan est trs satisfaisante, lendettement
faible et la solvabilit garantie.
MagicSource prsente une structure financire plus fragile, mais dis-
pose encore de marges de manuvre. Sa forte croissance a conduit
laugmentation du besoin en fonds de roulement qui a d tre financ
par des crdits court terme. La trsorerie est donc ngative, ce qui fra-
gilise la position de lentreprise et augmente ses charges financires. Si
son autonomie financire est moins grande que celle de Laudurin, le
poids de lendettement reste acceptable. De plus, laugmentation des
emprunts long terme est justifie par des investissements en cons-
truction et matriel.
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Comment sont grs les actifs ?

Nous ne pouvons pas porter de jugement sur la qualit des acquisi-
tions de terrains et constructions prsentes dans les bilans des deux
socits. Mais deux commentaires peuvent tre faits : les immobilisa-
tions de Laudurin paraissent plus anciennes que celles de MagicSource
(ratio de qualit de lactif indiquant un plus fort renouvellement),
MagicSource a beaucoup plus investi en 2004 que Laudurin.
Sur la qualit de la gestion des actifs circulants, commenons par cal-
culer les ratios de rotation.
Calculer des ratios de rotation
2003 2004 2003 2004
Dlai de stockage (en jours) (stocks/CA HT) x 360 65 65 67,5 67,5
CA TTC = CA HT + 20 % 132000 139920 96 000 110 400
Dlai de recouvrement des crances (en jours)

49 49 49 49
(crdit clients/CA TTC) x 360
Il y a peu de commentaires pertinents : les ratios des deux socits sont

proches et sans volution notable entre les deux annes.
Les points dont il faut sassurer :
bien vrifier sil ny a pas deffets non chus remis
lescompte ;
examiner les conditions de rglement et la mthode de comp-
tabilisation des stocks ;
comparer les ratios avec ceux du secteur ou des filiales du
groupe Mobilo ;
procder une revue des provisions pour dprciation des
stocks et des crances clients.
Les socits sont-elles rentables?

Tout dabord, prsentons les comptes de rsultat des deux entreprises
sous une forme plus exploitable (postes exprims en % du CA et calcul
des volutions entre les deux annes), afin den tirer quelques com-
mentaires immdiats, puis nous comparerons les deux exploitations.
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Compte de rsultat de Laudurin
Poids Poids volution

Laudurin 2003 2004
2003 2004 2004/2003
Ventes 110000 116600 100 % 100 % 6,0 %

Prix de revient des marchandises
30000 32100 27,3 % 27,5 % 7,0 %
vendues
Frais de personnel 35000 36000 31,8 % 30,9 % 2,9 %
Dpenses de marketing 7000 7500 6,4 % 6,4 % 7,1 %
Frais de recherche 1000 1000 0,9 % 0,9 % 0,0 %
Autres charges 15000 16000 13,6 % 13,7 % 6,7 %
Dotations amortissements 1000 1000 0,9 % 0,9 % 0,0 %
Frais financiers 1000 1000 0,9 % 0,9 % 0,0 %
Rsultat avant impt 20000 22000 18,2 % 18,9 % 10,0 %
Impt sur les bnfices 6000 6600 5,5 % 5,7 % 10,0 %
Rsultat net 14000 15400 12,7 % 13,2 % 10,0 %
La socit Laudurin a une forte rentabilit dexploitation aprs impt

(13,2 %) qui, de plus, reprsente une amlioration par rapport 2003.
Dans une exploitation bien matrise, on note cependant une augmen-
tation du prix de revient des marchandises vendues (peut-tre due
une dtrioration des conditions dachat et des autres charges), plus
rapide que celle du chiffre daffaires.
Compte de rsultat de MagicSource
Poids Poids volution

MagicSource 2003 2004
2003 2004 2004/2003
Ventes 80000 92000 100,0 % 100,0 % 15,0 %

Prix de revient des marchandises
27000 28 890 33,8 % 31,4 % 7,0 %
vendues
Frais de personnel 23000 25000 28,8 % 27,2 % 8,7 %
Dpenses de marketing 8000 10000 10,0 % 10,9 % 25,0 %
Frais de recherche 1500 2000 1,9 % 2,2 % 33,3 %
Autres charges 12000 14000 15,0 % 15,2 % 16,7 %
Dotations amortissements 1000 2000 1,3 % 2,2 % 0,0 %
Frais financiers 1000 4000 1,3 % 4,3 % 300,0 %
Rsultat avant impt 6500 6110 8,1 % 6,6 % 9,4 %

Impt sur les bnfices 1950 1833 2,4 % 2,0 % 9,4 %
Rsultat net 4550 4277 5,7 % 4,6 % 9,4 %
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La rentabilit commerciale est ici beaucoup plus faible (4,6 %) et en

baisse par rapport 2003. Cette dgradation provient, dune part, dune
hausse trs sensible des dpenses marketing et de recherche, dautre
part, de lexplosion des amortissements et des frais financiers.
Comparaison des deux exploitations

Afin dliminer lincidence de la politique financire, il est intressant de
calculer le rsultat dexploitation concept anglo-saxon, Earnings
Before Interest and Taxes (EBIT) , c'est--dire le rsultat avant frais
financiers et impts.
Rsultat dexploitation
En % du CA 2003 2004
Laudurin 19,1 % 19,7 %
MagicSource 9,4 % 11,0 %
Les rsultats de ces calculs modifient notre perception initiale de

MagicSource, puisquil apparat que la rentabilit commerciale de cette
socit samliore fortement en 2004. Un autre solde, dj vu dans le
chapitre 2, nous donne des indications complmentaires : cest lExc-
dent Brut dExploitation (EBE), qui traduit la performance conomique
de lentreprise avant amortissements, frais financiers et impts. Ce con-
cept a donn naissance au trop fameux Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization (EBITDA).
Rappelons que lEBITDA a t utilis par certains grands groupes
comme unique juge de leur performance. Comme lEBITDA ne prend
en compte ni la politique dinvestissement, ni la politique de provisions,
ni la politique de financement, il ne peut pas donner une image fidle
de lentreprise.
Excdent brut dexploitation
En % du CA 2003 2004
Laudurin 20,0 % 20,6 %
Ces deux calculs (excdent brut dexploitation et rsultat dexploitation)

nous permettent de dire que la performance conomique est trs
bonne pour Laudurin et en voie damlioration pour MagicSource.
Sur lactivit et lexploitation, on peut constater que :
MagicSource montre un plus grand dynamisme dans le dve-
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loppement de lactivit (+15 % de taux de croissance du chiffre

daffaires) ;
les ratios davenir, prsents prcdemment, sont assez diff-
rents pour les deux entreprises. Si lon rapporte les dpenses
de marketing et de recherche au chiffre daffaires, on obtient
les ratios suivants ;
En % du CA 2003 2004
Laudurin 7,3 % 7,3 %
le dynamisme des ventes de MagicSource est soutenu par

dimportantes dpenses, porteuses davenir pour la construc-
tion du chiffre daffaires de demain. Cette spirale positive se
retrouve galement dans le ratio investissements/chiffre
daffaires : 7,6 % pour MagicSource en 2004, contre 1,7 %
pour Laudurin ;
en utilisant les informations donnes sur les volumes, des
enseignements intressants pour linvestisseur potentiel peu-
vent tre dgags. Il sagit notamment de distinguer la crois-
sance volume de la croissance valeur.
Laudurin 2003 2004 volution 2004 /2003
Ventes (valeur) 110000 116600 6,0 %
Units (volume) 180000 182000 1,1 %
Prix moyen 0,61 0,64 4,8 %
MagicSource 2003 2004 volution 2004/2003
Ventes (valeur) 80000 92000 15,0 %
Units (volume) 200000 225000 12,5 %
Prix moyen 0,40 0,41 2,2 %
La croissance volume est plus leve chez MagicSource que chez

Laudurin. Sous rserve danalyse complmentaire sur le positionne-
ment de chaque marque, ce facteur positif pour MagicSource prsente
deux avantages. Il lui permet de disposer dune plus grande flexibilit
dans la construction de sa croissance et de raliser, sans doute, des
conomies et des gains de productivit (achats et gestion industrielle).
On retrouve dailleurs, pour MagicSource, une volution trs favorable
de son cot des marchandises vendues.
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Enfin, nous pouvons tirer quelques conclusions avec l'aide des don-
nes fournies sur les effectifs.
2003 2004 2003 2004
Effectifs 230 235 180 190
Frais de personnel 35000 36000 23000 25000
Cot par personne 152 153 128 132
Volumes 180000 182000 200000 225000
Units produites / personne 783 774 1 111 1 184
En 2004, le cot moyen dune personne (frais de personnel/effectifs) est

suprieur de 16 % chez Laudurin par rapport MagicSource. Comme
la productivit (units produites par personne) est aussi infrieure de
30 % chez Laudurin, il faut absolument mener une analyse compl-
mentaire pour en comprendre les raisons et les implications dans le cas
dune reprise de lactivit par une autre entreprise.
Le dernier point concernant la rentabilit consiste analyser les renta-
bilits conomiques et financires.
Rentabilits conomiques et financires
2003 2004 2003 2004
Rentabilit d'exploitation
12,7 % 13,2 % 5,7 % 4,6 %
= rsultat net/chiffre daffaires
Rotation du capital
= chiffre daffaires/capital 3,1 3,2 2,8 2,9
conomique
= rentabilit dexploitation x 39,4 % 42,8 % 15,7 % 13,6 %
rotation du capital
46,7 % 50,5 % 20,7 % 19,0 %
Les excellentes performances dexploitation de Laudurin, couples

la solidit de sa structure financire, se traduisent dans le rsultat des
diffrentes rentabilits.
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Quel est le niveau de risque

pour ces deux entreprises?
Sur le plan financier, Laudurin prsente une structure trs satisfaisante :
sa solvabilit et sa liquidit sont meilleures que celles de MagicSource ;
sa structure de passif est trs saine avec un faible niveau dendettement.
Ratios de liquidit
2003 2004 2003 2004
Liquidit gnrale
2,3 2,1 2,2 1,8
= actif circulant/dettes court terme
Liquidit relative
= (actif circulant - stocks)/dettes 1,1 1,0 1,0 0,8
court terme
Sur le plan de lexploitation, trois indicateurs mriteraient dtre

approfondis :
lcart significatif de croissance entre des entreprises oprant
sur le mme secteur (+6 % pour Laudurin, contre +15 % pour
MagicSource) ;
lincapacit de Laudurin amliorer ses prix de revient ;
le cot lev de ses effectifs.
Autant un risque financier semble peser sur MagicSource, autant un

risque dexploitation et de march risque de pnaliser Laudurin.
Quelle conclusion?
La conclusion de ce mini-diagnostic sur un conseil de rachat dune
entreprise plutt quune autre dpend des objectifs poursuivis par le
groupe Mobilo.
Si Mobilo cherche acqurir un potentiel de croissance, un dynamisme
commercial fort, une prsence marketing importante, le rachat de
MagicSource doit tre privilgi. Les problmes de financement seront
alors facilement rsolus par injection dargent frais, pouvant prendre la
forme dune recapitalisation ou dun prt du groupe MagicSource. Le
challenge li la reprise consistera essentiellement matriser la crois-
sance et amliorer la rentabilit.
Si Mobilo souhaite intgrer immdiatement une forte rentabilit, sil veut
se concentrer sur la mise en place de synergies rapides (sur les achats,
par exemple), le rachat de Laudurin constitue une belle opportunit.
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Quizz Interprter les comptes,

lanalyse financire
Vrai ou faux?
1. Une analyse financire doit tre trs complte.

2. Les ratios davenir sont importants.
3. La capitalisation boursire est gale la valorisation de lentre-
prise.
4. Un PER de 100 traduit une entrepris en bonne sant.
5. La valeur relle dune entreprise est sa valeur comptable.
Rponses
1. Vrai, mais elle doit tre surtout bien interprte.

2. Vrai, ils sont fondamentaux pour une analyse prospective.
3. Vrai, nombre dactions fois le cours du jour.
4. Faux, il traduit simplement que le march la valorise 100 annes
de bnfice!
5. Faux! la comptabilit apprcie mal certains postes et pas du tout
dautres (capital immatriel).
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Conclusion
Il ne suffit pas dinvestir dans quelque chose,

ce qui compte, cest dy croire.
A. RODDICK
Pour une gestion oprationnelle, transversale,

humaine, au service de la croissance
La gestion de lentreprise doit tre oprationnelle avant tout. Cela

signifie quelle doit tre pleinement intgre la vie de lentreprise. La
fonction sexerce au plus prs du business et ses contacts avec les
autres fonctions sont permanents. La dmarche utilise par la gestion
consiste en des allers-retours systmatiques entre analyses chiffres,
tudes qualitatives et contacts terrain. La crdibilit et le poids de la
fonction gestion reposent sur sa capacit savoir faire chanter les
chiffres, cest--dire sur son habilet montrer comment les chiffres
traduisent la stratgie de lentreprise.
Ce croisement des faits et des perceptions ncessite toutefois un posi-
tionnement transversal de la fonction gestion. Il ne peut y avoir de
domaines dans lesquels elle nintervient pas. Quil sagisse de dcisions
dinvestissement industriel, du lancement dun nouveau produit, de la
mise en place dune nouvelle organisation, du rachat dune entreprise
ou de drogation commerciale accorde un client, la fonction ges-
tion/finance doit tre informe et implique. Ce positionnement trans-
versal exige des qualits particulires de la part des financiers et des
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380 L E S S E N T I E L D E LA F I N A N C E
gestionnaires, dont les principales sont le sens des affaires, le courage,

la capacit de communication (alliant rigueur et diplomatie).
Mais le fait que la principale matire premire de la gestion soit cons-
titue de chiffres la trop souvent fait considrer comme une fonction
dshumanise. Il nen est rien! Les nouvelles approches voques dans
ce livre sur lintgration du capital immatriel comme facteur cl de la
croissance future de lentreprise contribuent, au contraire, redonner
aux facteurs humains la primaut en matire de cration de valeur. La
fonction gestion sinscrit compltement dans ce cadre.
Enfin, noublions pas que la gestion et la finance uvrent, avant tout,
au service de la dynamique de croissance de lentreprise. Le moteur
essentiel de dveloppement long terme est la croissance de lactivit.
Cest dans cette perspective que la fonction gestion joue pleinement
son rle de cration de valeur, en cherchant sans cesse acclrer la
dynamique de croissance de lentreprise, dans le cadre de la stratgie
dfinie par la Direction gnrale.
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Lexique
Principaux termes de gestion et de finance
Avertissement : lensemble des termes ci-dessous est comment plus lar-

gement dans louvrage.
Actif
Partie du bilan recensant les biens possds par lentreprise. Il constitue lemploi
des ressources figurant au passif.
Actif circulant
lments lis au cycle dexploitation de lentreprise et qui, ce titre, vont tre
consomms au cours de lexercice (stocks, clients notamment).
Actif immobilis
lments corporels et incorporels destins servir de faon durable lactivit de
lentreprise.
Actualisation
Technique de mathmatique financire permettant de dterminer la valeur
actuelle dun montant payable ultrieurement. Cest linverse de la capitalisation.
Amortissement
Constatation obligatoire, dans les comptes de lentreprise, de la perte de valeur
irrversible dun bien, en raison du temps ou du vieillissement technologique par
exemple. Il peut tre linaire (amortissement par annuits constantes) ou dgressif
(amortissement diminuant au fur et mesure de la dure de vie du produit).
Annexe
Informations complmentaires inscrites au bilan et au compte de rsultat faisant
partie des comptes annuels.
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Assurance-crdit clients
Dispositif consistant garantir le paiement de tout ou partie des crances clients
moyennant le paiement dune assurance.
Augmentation de capital
Dans le cas dune socit anonyme, mission de nouveaux titres payables en
espces ou incorporation de rserves.
Benchmarking
Dmarche recherchant les meilleurs produits, pratiques et processus utiliss dans
dautres environnements, dont la mise en place permettrait lamlioration des per-
formances de lentreprise.

galement appel Besoin de financement dexploitation, le BFR traduit le besoin
de financement net gnr par le cycle dexploitation. Il est calcul en faisant la dif-
frence entre les besoins dexploitation (stocks et clients, principalement) et les
ressources dexploitation (fournisseurs).
Bilan
Reprsentation des emplois et des ressources de lentreprise, photographie un
moment donn du patrimoine de lentreprise.
Bilan fonctionnel
Prsentation financire du bilan qui vise regrouper les grandes masses du bilan
en mettant en vidence les cycles de lentreprise, les ressources et les emplois qui
sy rattachent.
Budget
Contrat souscrit par les diffrents acteurs de lentreprise pour garantir la coh-
rence entre les objectifs et la stratgie.
Business plan
Rsum de la stratgie dentreprise, des objectifs atteindre et des moyens mis en
uvre pour dvelopper la socit, souvent utilis lors de la cration dune entre-
prise ou dune nouvelle activit.
Capacit dautofinancement
Ensemble des ressources financires dgages par lactivit de lentreprise pen-
dant un exercice. Ce surplus montaire est calcul en faisant la diffrence entre
les produits encaissables et les charges dcaissables ou, plus simplement, en addi-
tionnant au rsultat net les dotations aux provisions et aux amortissements. En
renforant les fonds propres de lentreprise, lautofinancement joue un rle fon-
damental dans la politique financire.
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LEX IQUE 383
Capital
Ensemble des sommes mises la disposition de lentreprise, dune manire per-
manente, par les propritaires ou les associs.
Capital immatriel
Ensemble dactifs intangibles qui constituent lessentiel de la valeur dune entre-
prise, mais qui ne figurent pas au bilan. Compos de capital humain, de capital
partenaires (clients, notamment) et de capital interne (marques, systmes dinfor-
mation, par exemple), le capital immatriel fonde la croissance future de lentre-
prise. Sa mesure est donc essentielle.
Capital social
Valeur nominale des actions et des parts sociales dtenues par les associs, en
fonction de leurs apports.
Capitalisation
Technique de mathmatique financire permettant de dterminer la valeur future
dun montant plac un taux donn.
Capitalisation boursire
Valeur boursire dune entreprise obtenue en multipliant le nombre dactions par
le cours moyen ou de fin de priode. Variant en permanence, la capitalisation
boursire ne reflte pas toujours la vraie valeur de lentreprise.
Capitaux permanents
Ensemble des capitaux propres et des dettes plus dun an.
Capitaux propres
Somme des dettes vis--vis des propritaires de lentreprise (capital social,
rserves, rsultat).
Charges
Dsigne lensemble des consommations de lentreprise au cours dun exercice
(achats, frais dexploitation, dotations aux amortissements et aux provisions).
Comptabilit
Technique quantitative enregistrant les vnements refltant lactivit de lentre-
prise en utilisant un langage homogne.
Comptabilit analytique
Comptabilit permettant danalyser les charges dans le dtail, afin dvaluer les
cots, pour comprendre comment le rsultat sest form. Spcifique chaque
entreprise, elle classe les charges par destination.
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Comptabilit gnrale
Comptabilit traitant toutes les transactions avec les partenaires extrieurs
lentreprise. Classant les charges par nature, la comptabilit gnrale obit des
rgles strictes et sa tenue est obligatoire.
Compte de rsultat
Rcapitule lensemble des flux de produits et charges de lexercice, sans quil soit
tenu compte de leur date dencaissement ou de paiement. Il dgage le rsultat de
lentreprise.
Comptes annuels
Documents comptables obligatoires, dposs au greffe du Tribunal de commerce
ou de grande instance dans le mois qui suit lapprobation des comptes. Ces docu-
ments publics et accessibles aux tiers regroupent le bilan, le compte de rsultat et
lannexe.
Cot du capital
Moyenne pondre des cots des diffrentes sources de financement de lentre-
prise.
Crdit
Partie droite dun compte enregistrant la naissance dune dette au profit dun tiers,
ou la diminution dun poste dactif.
Crdit clients
Ensemble des crances correspondant aux factures clients non encore rgles. Ce
poste est exprim en TTC et constitue lune des principales composantes du
besoin en fonds de roulement. Lexpression peut aussi dsigner la politique de
crdit clients : conditions et dlais de rglement.
Crdit fournisseurs
Ensemble des dettes correspondant aux factures fournisseurs non encore payes.
En termes de financement du besoin dexploitation, il sagit de la principale res-
source.
Dbit
Partie gauche dun compte enregistrant la naissance dune crance due par un
tiers ou laugmentation dun poste dactif.
Dotation aux amortissements

Constatation dans le compte de rsultat de la charge correspondant lamortis-
sement annuel. La comptabilisation de cette charge ne donne lieu aucun dcais-
sement et na donc aucune incidence sur les flux de trsorerie de lentreprise.
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LEX IQUE 385
Dotation aux provisions

Constatation dans le compte de rsultat de la charge correspondant la provision.
La comptabilisation de cette charge ne donne lieu aucun dcaissement et na
donc aucune incidence sur les flux de trsorerie de lentreprise.
Engagements hors bilan

Ensemble de droits et obligations ne figurant pas au bilan, mais susceptibles
daffecter significativement le montant ou la substance du patrimoine de lentre-
prise.
Encours clients
Montant total des factures dues, mais non encore rgles par un ou plusieurs
clients (voir Crdit clients).
Factoring
galement nomm affacturage. Le systme consiste, pour lentreprise, cder
ses crances commerciales une socit qui sengage, par contrat, les financer
en contrepartie dune commission.
FIFO
First In, First Out. Mthode dvaluation de stock qui value les sorties en utilisant
dabord les stocks les plus anciens.
Fonds de roulement
Diffrence entre les ressources stables et les emplois stables. Dans la majorit des
entreprises, le fonds de roulement doit tre positif, cest--dire que les emplois
stables doivent tre financs par des ressources stables.
Inventaire
Comptage physique des quantits de lensemble des biens une date donne.
Linventaire ne se limite pas aux stocks, mais peut concerner, par exemple, les
immobilisations.
Inventaire permanent
Mthode comptable et informatique permettant, grce lenregistrement constant
des mouvements, de disposer en permanence de la valorisation des quantits en
stock.
Investissement
Engagement de fonds destin lacquisition dactifs corporels ou incorporels, en
vue den tirer des revenus futurs satisfaisants.
Levier dexploitation
Coefficient mesurant la sensibilit du rsultat une variation du niveau dactivit.
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Levier financier
Diffrence engendre par lendettement financier entre la rentabilit conomique
et la rentabilit financire.
LIFO
Last In, First Out. Mthode dvaluation du stock qui permet destimer les sorties
en utilisant dabord les stocks les plus rcents.
Normes IAS
International Accounting Standards. Normes comptables internationales dont
lapplication est obligatoire pour les groupes cots en bourse, compter du 1er
janvier 2005.
Passif
Partie du bilan recensant lensemble des ressources de lentreprise, cest--dire la
totalit des dettes de lentreprise vis--vis des tiers (actionnaires, fournisseurs ou
banques, par exemple).
Point mort
galement appel seuil de rentabilit dexploitation, le point mort reprsente le
point partir duquel la marge sur cots variables quilibre les frais fixes.
Price Earning Ratio

Il reprsente le nombre dannes de bnfice contenues dans le cours de laction.
Multiple de capitalisation de bnfices, il se calcule en divisant le cours de laction
par le bnfice net par action. Il traduit les anticipations positives du march bour-
sier sur une entreprise.
Principes comptables
Ensemble de principes obligatoires rgissant lesprit dans lequel les comptes doi-
vent tre tablis.
Provision
Somme que lentreprise affecte la couverture dun risque engendrant une charge
ou une perte future. Les provisions peuvent, soit corriger un lment dactif (pro-
visions pour dprciation dactifs circulants, par exemple), soit prendre en compte
des risques futurs.
Ratio
Rapport significatif entre deux grandeurs cohrentes ou corrles. Largement uti-
liss dans lanalyse financire, les ratios facilitent la comprhension des situations
et permettent lidentification rapide des problmes ventuels. Comme toute tech-
nique, leur utilisation obit des rgles prcises.
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LEX IQUE 387
Rentabilit dexploitation
Mesure la marge que dgage lentreprise par son activit. Cette rentabilit dpend
de la structure dexploitation.
Rentabilit mesurant lefficacit des actifs mis en uvre (investissements et outil
de production) pour raliser lactivit.
Elle mesure la rentabilit servie aux actionnaires en rapportant le rsultat net ou la
capacit dautofinancement aux capitaux propres.
Report nouveau
Bnfice de lexercice non distribu.
Reporting
Outil de gestion traduisant rapidement lactivit de lentreprise dans un but op-
rationnel daide la dcision. Il peut comporter des informations qualitatives et
doit toujours intgrer une note de synthse.
Soldes Intermdiaires de Gestion (SIG)

Indicateurs de gestion et dactivit permettant de mieux analyser le compte de
rsultat. Ces sept soldes sont indispensables la comprhension de la formation
du rsultat de lentreprise.
Tableau de bord
Outil regroupant des indicateurs indispensables au bon fonctionnement de
lentreprise. Il constitue un lment essentiel du reporting.
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Termes anglo-saxons
A
Actif : assets
Actifs circulants : current assets
Actifs fixes : fixed assets
Action : share, stock
Actualisation : present value method
Affacturage : factoring
Amortir : to depreciate
Amortissement : depreciation
Amortissement dgressif : reducing balance depreciation
Amortissement linaire : straight line depreciation
Analyse financire : financial analysis
Augmentation de capital : new equity issue
B
Bnfice : profit
Besoin en fonds de roulement : working capital
Bilan : balance sheet
Bilan consolid : consolidated balance sheet
Bourse : Stock Exchange
C
Capital : capital
Capitaux propres : equity capital, owned capital, capital and reserves
Capital-risque : venture capital
Charge : charge, expense
Charges rpartir : deffered charges
Charges dexploitation : operating expenses
Chiffre daffaires : turnover, sales
Comptabilit : accounting
Comptant : cash
Compte clients : accounts receivables
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Compte de rsultat : profit and loss account, income statement

Compte fournisseur : account payable
Cot des marchandises vendues : cost of sales, cost of goods sold
Cots fixes : fixed costs, standing charges
Cots variables : variable expenses
Couverture du risque de change : hedging against exchange risk
Crdit : credit
Crdit bail : leasing
Crdit client : customer credit
Crdit court terme : short term credit
Crdit fournisseur : supplier credit
Crdit long terme : long term credit
D
Date de valeur : value date
Dcouvert : overdraft, to be in the red
Dlai de rcupration : pay back period
Dette(s) : debt, liabilities
Dividende : dividend
E
Effet de levier : leverage effect
Emprunt : loan
tats financiers : financial statements
Exercice : accounting period
F
Facture : bill, invoice
Faillite : bankruptcy
Filiale : subsidiary
Flux : cash flow
Flux de trsorerie actualis : discounted cash flow
Frais : overheads
Fusion : merger
Fusionner : to merge
G
Gestion de trsorerie : cash management
I
Immobilisations corporelles : tangible assets
Immobilisations financires : financial assets
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TE RME S ANGL O- S AXONS 391
Immobilisations incorporelles : intangible assets

Impts sur les socits : corporate tax
Investissement : investment
L
Liquidit : liquidity
M
Marge commerciale : gross margin
O
Obligation : bond
P
Participation aux bnfices : profit sharing
Passif : liabilities
Perte : loss
Perte dexploitation : operating loss
Plan comptable : chart of accounts
Plan de financement : financing plan
Point mort : break- even point
Prt long terme : long term loan
Principe de continuit : going concern concept
Principe de prudence : prudence concept
Provisions pour risques et charges : provison for liabilities and charges
R
Ratio de rentabilit : profit ratio
Rentabilit : profitability
Rsultat dexploitation : gross profit, operational profit
Rsultat net : net profit
Revenu : income
S
Stocks : inventory
T
Taux dactualisation : discount rate
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Bibliographie
AGENCE POUR LA CRATION DENTREPRISE, Financer votre cration dentreprise, ditions

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VERNIMMEN P., Finance dentreprise, d. Dalloz, 6 dition, 2005.
Groupe Eyrolles
Index
A compte de rsultat, 55
condition bancaire, 135
actif circulant, 20 conditions Gnrales de Vente, 130
actif immobilis, 16 consolidation, 34
actualisation, 246 construction, 19
affectation du rsultat, 35 continuit de lexploitation, 11
amortissement, 28 contrle budgtaire, 299
analyse de la valeur, 318 cot complet, 72
assurance-crdit, 133 cot de remplacement, 33
augmentation de capital, 217 cot du capital, 211
cot fixe, 75
cot marginal, 84
B cot moyen pondr, 33
cot standard, 81
benchmarking, 314 cot variable, 75
besoin en fonds de roulement 104, 126 cots cachs, 317
bilan, 12, 13 cots de non-qualit, 316
bilan fonctionnel, 102 cots par activit, 315
budget approvisionnements, 283 crance dexploitation, 21
budget dinvestissements, 285 crdit-bail, 217
budget de production, 279 crdit-manager, 133
budget de trsorerie, 289 crdits gnraux de trsorerie, 141
budget de trsorerie, 138 cycle dexploitation, 94
budget des ventes, 271 cycle dinvestissement, 96
cycle de financement, 96
C
D
capacit dautofinancement, 147
capital, 24 date de valeur, 137
capital immatriel, 363 dlai de rcupration, 248
capital souscrit non appel, 16 dlais de rglement, 123
capitaux propres, 24 dette dexploitation, 27
charge dexploitation, 59 dette financire, 27
client, 130 disponibilit, 22
comptabilit, 3 distribution de dividendes, 213
comptabilit analytique, 311 dotation aux amortissements et aux
comptabilit analytique, 70 provisions, 60
compte annuel, 220 dure de vie, 243
compte de rgularisation, 22, 28
Groupe Eyrolles
Openmirrors.com
394 INDEX
E N
cart de consommation, 83 nominalisme, 11
cart de prix, 83 non-compensation, 11
effet de levier, 201 norme, IAS 38
emploi durable ou stable, 102
emprunt bancaire, 215
emprunt obligataire, 216 P
engagement hors bilan, 37
valuation au cot historique, 11 participation des salaris, 65
excdent brut dexploitation, 69 pay-back, 248
permanence des mthodes, 11
plan de financement, 197
F planification, 311
point mort, 79
factoring, 134 pr-budget, 265
FIFO, 33 prvision de trsorerie, 138
float, 140 principe comptable, 10
flux de trsorerie, 244 produit dexploitation, 59
fonds de roulement, 104, 124 produit et charge exceptionnels, 64
frais dtablissement, 16 produit et charge financiers, 63
frais de recherche et dveloppement, 17 provision, 31
provision pour risque et charge, 26
provision rglemente, 26
G prudence, 11
gestion de lencaisse, 140
R
I
ratios, 328
immobilisation corporelle, 18 ratios davenir , 344
immobilisation financire, 20 ratios dactivit, 336
immobilisation incorporelle, 16 ratios dexploitation, 340
indpendance, 119 ratios de liquidit, 335
indpendance des exercices, 11 ratios de rentabilit, 341
indice de profitabilit (Return 0n Invest- ratios de rotation, 332
ment), 253 ratios de structure financire, 330
intgration globale, 35 ratios et indicateurs boursiers, 345
intgration proportionnelle, 35 ratios sociaux, 345
investissement, 234 rentabilit, 118, 199
rentabilit financire, 199
reporting, 313
L rserve lgale, 25
ressource durable ou stable, 102
leasing, 217 rsultat courant, 70
levier dexploitation, 79 rsultat dexploitation, 70
LIFO, 33 rsultat exceptionnel, 70
liquidit, 119 rsultat net comptable, 70
risque, 193
M risque clients, 132
risque de change, 143
marge commerciale, 67
marge sur cots variables, 76
mise en quivalence, 35
Groupe Eyrolles
INDEX 395
S U
seuil de rentabilit, 79 unit duvre, 73
solvabilit, 119, 193
stock, 21, 126
structure financire, 208 V
valeur actuelle nette, 251
T valeur ajoute, 68
valeur mobilire de placement, 22
tableau de bord, 304 valeur rsiduelle, 243
tableau de financement, 151
tableau de flux, 156
tableau Emplois / Ressources, 152
taux de service, 126
taux interne de rendement, 254
trsorerie au jour le jour, 139
triangle magique, 126
Groupe Eyrolles
Openmirrors.com
Compos par PCA
Dpt lgal: mars 2005
N dditeur: 3127
IMPRIM EN FRANCE
Achev dimprimer le
sur les presses de limprimerie La Source dOr
63200 Marsat
Imprimeur n

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pierre CABANE 30/05/08 12:55 Page 1

Mjwsft Pvujmt GJOBODF

rapidement les mcanismes essentiels de la gestion financire.

Mjwsft Pvujmt GJOBODF

rapidement les mcanismes essentiels de la gestion financire.

Prface de Gilles Weil

Nouvelle dition revue et augmente

Nouvelle dition entirement revue et augmente

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

Groupe Eyrolles, 2004 pour la prsente dition

Merci lensemble des personnes qui ont contribu cet ouvrage :

Prface ...................................................................................................................................................... XIX

Introduction .................................................................................................................................... XXI

Partie 1 Matriser les outils ................................................................... 1

Chapitre 1 Comprendre le bilan.............................................................. 3

La comptabilit, fondement du systme de gestion ......................................... 3

Les immobilisations corporelles.......................................................................................... 18

Que sont les engagements hors bilan? ..................................................................... 37

Chapitre 2 Matriser le compte dexploitation............ 53

Comprendre la formation du rsultat ............................................................................... 53

Chapitre 3 Financer le cycle dexploitation ..................... 93

Du bilan au besoin en fonds de roulement ................................................................. 93

Les financements court terme ............................................................................................ 141

Partie 2 Prparer lavenir .......................................................................... 161

Chapitre 4 Financer la cration dentreprise................. 163

Construire un business plan......................................................................................................... 164

La problmatique des garanties ...................................................................................... 188

Chapitre 5 Assurer le financement long terme ........ 191

Le choix dune politique financire...................................................................................... 191

Les principaux supports de la communication financire ..................... 223

Chapitre 6 valuer un investissement........................................ 233

Les caractristiques de linvestissement........................................................................ 234

Lindice de profitabilit (Return 0n Investment) ............................................... 253

Chapitre 7 Construire un budget ......................................................... 259

Le budget, quoi a sert? ............................................................................................................. 259

Le budget dinvestissements................................................................................................. 285

Partie 3 Piloter la performance .................................................... 297

Chapitre 8 Les outils du pilotage .......................................................... 299

Le contrle budgtaire...................................................................................................................... 299

Le tableau de bord de direction...................................................................................... 308

Chapitre 9 Interprter les comptes,

Pourquoi mener une analyse financire?..................................................................... 321

Les ratios : un outil fondamental............................................................................................ 328

Le capital immatriel, complment indispensable de lanalyse financire. 364

Conclusion ............................................................................................................................................ 379

Pour une gestion oprationnelle, transversale, humaine,

Lexique ........................................................................................................................................................ 381

Principaux termes de gestion et de finance .............................................................. 381

Termes anglo-saxons....................................................................................................... 389

Index ................................................................................................................................................................ 393

Lentreprise est une dynamique au service dun grand objectif :

donc indispensable de pouvoir matriser la connaissance des princi-

Lobjectif de cet ouvrage est de permettre des non-spcialistes

qui est-il destin?

Le nouveau responsable dun centre de profit (quil soit manager sor-

le cadre de lentreprise, dsireux de ne pas se sentir dpass

Comment est-il construit?

La mthode utilise se veut pdagogique et pratique : les concepts

Quelle est sa structure?

Partie 1 Matriser les outils

Son objectif est de fournir les cls ncessaires lutilisation pratique

Chapitre 1 Comprendre le bilan

Chapitre 2 Matriser le compte dexploitation