Le Plan Marketing À Lusage Du Manager PDF

Collection Marketing
Philippe
Villemus
Le plan
marketing
lusage du manager
Les objectifs
La stratgie
La tactique
Le plan marketingvite et bien!
M a r k e t i n g
Quest-ce quun plan marketing?
Comment lintgrer dans le projet et les valeurs de lentreprise ?
Comment faire un diagnostic de la situation?
Comment xer les objectifs et choisir la stratgie?
Comment agir sur le mix?
Comment budgter et prsenter le plan marketing?
Comment le mettre en uvre, le contrler et le rviser?
Comment concilier marketing, dveloppement durable et respect de
lenvironnement naturel?
Cet ouvrage apporte avec limpidit et rigueur des rponses toutes ces
C o l l e c t i o n
questions. Il donne aux dirigeants les cls pour concevoir et excuter
un plan marketing qui permette de gagner plus de prot, de chiffre
daffaires et de clients.
Les points forts:
8 Un auteur la fois thoricien et praticien, reconnu comme lun
des meilleurs experts marketing dEurope
8 Par sa clart, ce livre sannonce comme LA rfrence pour les
oprationnels et les tudiants
8 Un pas pas concret, truff dexemples, de tableaux, de
synthses et de schmas rcapitulatifs
barbarycourte.com
Philippe Villemus conjugue un savoir acadmique de haut niveau (Diplm de

ISBN : 978-2-212-54245-5
Code diteur : G54245
lESCP, Docteur de lUniversit en marketing, chercheur et auteur de plusieurs ouvrages

de marketing) une exprience professionnelle de haut dirigeant dans les plus grands
groupes internationaux, tant en France qu ltranger: Responsable nouveaux produits
dans le groupe Colgate-Palmolive, Directeur marketing dans le groupe M&Ms-Mars,
Directeur marketing-ventes de la Coupe du Monde de football 1998, Prsident de LOral
luxe Italie, Prsident monde de Helena Rubinstein (groupe LOral).
Il est aujourdhui professeur-chercheur au groupe Sup de Co Montpellier, chroniqueur,
confrencier, consultant et auteur dune quinzaine douvrages.
Le plan marketing
lusage du manager
DU MME AUTEUR :
Qui est riche ?, Eyrolles, 2007.

Rugby, les noces du Soleil et de la Terre, NPL diteur, 2007.
Le Dieu football. Ses origines, ses rites, ses symboles, Eyrolles, 2006.
Dlocalisations : aurons-nous encore des emplois demain ?, Seuil, 2005.
De krach en crise, Seuil, 2004.
Jai oubli, Descle de Brouwer, 2004.
Motivez vos quipes : ngocier et suivre les objectifs de vos collabora-
teurs, ditions dOrganisation, 2004.
Crations commerciales et publicitaires : mode demploi, ditions dOrga-
nisation, 2004.
Les Mensonges de la bourse, sous le pseudonyme de Vincent Almond,
Seuil, 2003.
Faire passer un entretien de recrutement, ditions dOrganisation, 2002.
LEntreprise audacieuse. Comment conqurir les marchs de demain ?,
prface de Frank Riboud, PDG du groupe Danone, ditions dOrganisa-
tion, 2001.
LOrganisation de la Coupe du Monde : quelle aventure !, prface de
Michel Platini, prsident de lUEFA, Le Cherche Midi diteur, 1998.
Motivez vos quipes : le guide, ditions dOrganisation, 1997.
La Fin des marques ? Vers un retour au produit, ditions dOrganisation,
1996. Grand Prix 1996 du Livre de Management et de Stratgie LEXPAN-
SION Mc KINSEY.
Comment juger la cration publicitaire ?, prface de Bernard Brochand,
ex-PDG du groupe DDB, ditions dOrganisation, 1996.
Philippe VILLEMUS
Le plan marketing
lusage du manager
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit

en effet expressment la photocopie usage collectif sans
autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnra-
lise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme
pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
diter correctement est aujourdhui menace. En application
de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgrale-
ment ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie,
20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54245-5
Remerciements
Je tiens remercier, trs chaleureusement, Agns Le Bellac, professeur

de marketing au groupe Sup de co Montpellier, pour sa lecture patiente
du manuscrit, ses remarques toujours pertinentes et ses corrections
judicieuses.
Mes remerciements vont aussi Sylvaine Audrain, une grande profes-

sionnelle du marketing, avec qui nous avons conu, rdig et excut
pas mal de plans, pour ses encouragements chaleureux et son amiti
fidle.
Sommaire
Remerciements ......................................................................... V
Introduction ............................................................................... 1
CHAPITRE I
Quest-ce quun plan marketing ? .......................................... 9
Quest-ce quun plan marketing nest pas ? .............................. 9
Quest-ce que le marketing ? .................................................... 11
Quest-ce quun plan ?.............................................................. 14
Quest-ce quun plan marketing ? ............................................. 17
Quelles sont les tapes de la conception du plan marketing
vite et bien ? ............................................................................. 19
Quelles sont les caractristiques dun plan marketing vite
et bien ?.................................................................................... 22
Rsum du chapitre I .................................................... 26
CHAPITRE II
Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider
le plan marketing ? .................................................................. 27
Qui dcide du lancement du plan ?........................................... 27
Qui le conoit ? ......................................................................... 28
Qui le rdige ?........................................................................... 29
Qui lexcute ? .......................................................................... 30
Qui est responsable in fine ?..................................................... 30
Combien de temps pour concevoir et rdiger un plan ? ............ 31
Rsum du chapitre II ................................................... 33
CHAPITRE III
Groupe Eyrolles
Comment tenir compte du projet, de la mission,

de la vision et des valeurs ? ................................................... 35
Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allons-nous ? ...... 35
Quest-ce que le projet dentreprise ?....................................... 36
VIII Le plan marketing
Quest-ce que la mission ? ........................................................ 37

Quest-ce que la vision ? ........................................................... 39
Que sont le mtier, les comptences-cls et les avantages
concurrentiels ? ........................................................................ 39
Que sont les valeurs et la culture ? ........................................... 42
Que sont les objectifs gnraux et stratgiques
dentreprise ?............................................................................ 43
Rsum du chapitre III .................................................. 46
CHAPITRE IV
Comment faire un diagnostic de la situation ?..................... 47
Quest-ce quun diagnostic marketing ?.................................... 47
Comment faire un diagnostic externe ?..................................... 48
Comment faire un diagnostic interne ? ..................................... 57
Comment synthtiser menaces, opportunits, forces
et faiblesses ? ........................................................................... 61
Comment segmenter et cibler ? ................................................ 63
Rsum du chapitre IV .................................................. 68
CHAPITRE V
Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie
marketing ? ............................................................................... 69
Que sont les objectifs et comment les dfinir ?......................... 69
Quest-ce que la stratgie et comment la choisir ?.................... 79
Rsum du chapitre V ................................................... 91
CHAPITRE VI
Comment agir sur le mix marketing ? ................................... 93
Que sont la tactique et le mix marketing ? ................................ 93
Comment choisir la politique produit ? ..................................... 96
Comment choisir la politique prix ?........................................... 106
Comment choisir la politique de communication
et de promotion ? ..................................................................... 113
Comment choisir la politique de distribution et de vente ? ....... 137
Prvoir un budget tudes ......................................................... 145
Rsum du chapitre VI .................................................. 147
Groupe Eyrolles
CHAPITRE VII
Comment budgter le plan marketing ?................................ 149
Le plan est le commerce des promesses ............................. 149
La budgtisation est ascendante et descendante ............... 150
Sommaire IX
tablir le compte de rsultat prvisionnel ................................ 151

Calculer la rentabilit du plan marketing .................................. 155
Budgter le plan marketing en sept tapes .............................. 156
tablir le calendrier marketing.................................................. 157
Rsum du chapitre VII ................................................. 159
CHAPITRE VIII
Comment rdiger, prsenter et communiquer
crire le plan : un acte et un outil de management ................... 161
Quelle dmarche pour rdiger le plan ? .................................... 162
Quelles sont les caractristiques du plan marketing rdig ? .... 164
Quel contenu pour le plan marketing ? ..................................... 166
Combien de pages ?.................................................................. 170
Comment le prsenter ?............................................................ 170
Comment le communiquer ? ..................................................... 172
Rsum du chapitre VIII ................................................ 174
CHAPITRE IX
Comment excuter, suivre, contrler et rviser
Comment russir lexcution du plan ? ..................................... 175
Comment suivre et contrler le plan ?....................................... 178
Comment rviser et amliorer le plan ?..................................... 182
Comment et quand prparer le prochain plan ? ........................ 184
Rsum du chapitre IX .................................................. 186
Conclusion : et aprs ? ............................................................. 187

Les annexes vite et bien .......................................................... 193
Le glossaire vite et bien ........................................................... 207
La bibliographie vite et bien ................................................... 213
Lindex vite et bien ................................................................... 215
Table des matires ................................................................... 219
Groupe Eyrolles
Introduction
Il ny a que deux espces de plan de campagne, les bons et les mauvais.
Les bons chouent presque toujours par des circonstances imprvues
qui font souvent russir les mauvais.
Napolon Ier.
POURQUOI CE LIVRE ?
Lexpression plan marketing suscite des ractions contrastes dans
les entreprises. Parfois, elle voque un document bureaucratique,
oiseux, qui alourdit inutilement la paperasserie, dj plthorique, que
lon enfouit au fond des tiroirs ou dans des dossiers informatiques
jamais ouverts, et dont le seul but est de se donner bonne conscience :
Nous aussi, nous avons un plan marketing. Dans dautres cas, elle est
entoure de mystres et de fantasmes, particulirement chez ceux qui
ne connaissent pas vraiment le marketing et pour qui le plan marketing
est rserv aux seuls initis ou aux grandes entreprises sophistiques
et reconnues pour leur savoir-faire mercatique : Nous nen avons pas
car nous ne savons pas le faire. En ralit, le plan marketing nest ni
une formalit administrative supplmentaire ni un ssame rserv aux
as du marketing. Il est un des outils de management essentiels et
absolument ncessaires latteinte des objectifs de ventes et de profit
de toutes les entreprises, quelles soient grandes, moyennes ou petites,
industrielles ou de services, business to business (entre entreprises) ou
business to consumers (entre entreprises et particuliers).
Or, de nombreuses socits ncrivent pas de plan marketing. Pourquoi

nen rdigent-elles pas ? Parce quelles disent manquer de temps, de
Groupe Eyrolles
ressources humaines, de comptences ou de volont, ce qui dnote

alors une certaine paresse ou rticence se lancer dans ce qui apparat
comme un exercice fastidieux, long et superflu. Parce quelles ne voient
pas ce quun tel exercice pourrait leur rapporter. En ralit, beaucoup
2 Le plan marketing
de chefs dentreprises se demandent souvent : Mais quoi a sert un

plan marketing ? Et lon entend souvent les phrases suivantes, formu-
les avec un certain affaissement des paules et les bras ballants le long
du corps : On a pass des semaines en crire un et finalement on ne
sen est jamais servi , on a voulu se lancer dans lexercice et on a
abandonn car on ne savait pas quoi faire , on nous demande den
crire un systmatiquement, mais personne ne le lit , on fait des plans
marketing tous les ans, mais je nen ai jamais vu la valeur ajoute. Ce
livre a donc t crit parce quun plan marketing performant, cela peut
rapporter beaucoup dargent. linverse, labsence de plan peut en faire
perdre encore plus.
QUEL EST LOBJECTIF DE CE LIVRE ?

Il faut lcrire demble : cet ouvrage se veut avant tout oprationnel.
Cela ne veut pas dire, nous le verrons, que le plan marketing nest pas
stratgique ou prioritaire, au contraire. Ce livre se veut oprationnel
dans le sens o il propose une mthode, pas pas, tape par tape, pour
concevoir et crire ce fameux plan marketing, tellement porteur de dou-
tes fort comprhensibles ou despoirs souvent dus. Lobjectif numro
un est de proposer une mthode pour aider les dirigeants, les managers
ou les responsables marketing optimiser leur potentiel de croissance,
de chiffre daffaires et de profit, grce lutilisation du plan marketing.
Parmi les objectifs secondaires de ce livre figurent les rponses aux ques-
tions suivantes : quest-ce quun plan marketing ? Comment le conoit-
on ? Quelle est sa structure ? Comment le met-on en uvre ? Comment
lcrit-on ? Comment le contrle-t-on et, ventuellement, comment le
rvise-t-on en cours de priode ? Il sagit daider les managers laborer
et choisir leur stratgie marketing dans un environnement de plus en plus
changeant, concurrentiel, complexe et mondialis. La mthode prsente
est simple mais pas simpliste, rigoureuse mais pas rigide, oprationnelle
mais pas grossire. Elle explique comment on ralise un plan marketing
rapidement et efficacement. Do lexpression vite et bien .
Lentreprise est souvent le creuset de laction, mais, avant dagir, il faut

Groupe Eyrolles
aussi rflchir. De mme, dans le monde conomique hyperconcurren-

tiel daujourdhui, toute rflexion na de sens que si elle se traduit
par des actions concrtes. Le plan marketing encapsule ces deux
fonctions : rflexion et action. Car, par essence, le marketing est plus
Introduction 3
quune discipline : cest lart subtil qui marie rflexion stratgique et

actions tangibles. Et, quand on me demande quelles qualits il faut
possder pour crire un bon plan marketing, je rponds toujours en
paraphrasant ce que me disait un des mes anciens PDG dans une grande
multinationale de cosmtiques : tre pote et paysan ; cest--dire
avoir la tte dans les toiles tout en gardant les pieds sur terre, avoir le
pouvoir de rver tout en ayant le sens des ralits.
QUI SADRESSE CE LIVRE ?

La cible de ce livre est multiple. En priorit, nous nous adressons aux
dirigeants dentreprise, grandes, moyennes ou petites, voire trs peti-
tes, qui ne font pas de plan marketing, soit par manque de compten-
ces, soit par mfiance lgard des procdures marketing, juges
striles et gloutonnes en temps et en nergie. Ceux qui crivent dj
des plans marketing pourront comparer et valuer leurs techniques
laune des recommandations qui vont tre donnes dans cet ouvrage,
qui a lambition de rendre plus efficace et plus rapide leur travail.
Il vise aussi les managers des grandes entreprises, les dcideurs et les
quipes marketing qui prouvent le besoin de rationaliser, structurer,
simplifier et amliorer les plans marketing quils crivent actuellement,
qui sont souvent incomplets et partiels, ou assommants et inutilement
alambiqus. Dans certains groupes, le formalisme prend parfois le
pas sur loprationnalit et les plans marketing sont inintelligibles ou
disparates.
Car la rapidit nest pas incompatible avec lefficacit. Les Anglo-Saxons

lont bien compris, qui ont un mot pour dnommer lefficacit optimale et
rapide : efficiency1, quon traduit par efficience . Les managers sont,
en effet, souvent presss. Concevoir, crire et mettre en uvre un plan
marketing rapidement et pertinemment est donc un avantage concur-
rentiel. On devrait, dailleurs, pouvoir comptabiliser la vitesse lactif
des bilans !
Il concerne aussi tous ceux qui, en dehors de la fonction marketing, sont

appels dcider, juger ou contrler les performances des directions
Groupe Eyrolles
1. Efficiency se distingue ainsi de efficacity. Lefficience implique latteinte des objectifs et

loptimisation du temps et des moyens utiliss. Lefficacit concerne seulement latteinte
des objectifs, quels que soient les moyens et le temps utiliss.
4 Le plan marketing
marketing et commerciales : responsables financiers ou contrleurs de

gestion.
Enfin, il intresse les tudiants et enseignants qui doivent mieux appr-

hender cet outil stratgique capital de la fonction marketing, souvent
trait de manire trop thorique, superficielle et peu pratique.
COMMENT UTILISER CE LIVRE ?

Ce livre doit tre utilis comme un guide pratique et un mode demploi.
Pour ceux qui nont jamais crit de plan marketing, et qui ignorent
mme quelle est son utilit et ce quil doit contenir, sa lecture doit tre
linaire : elle conduira le lecteur de la dfinition du plan marketing
son contrle, en passant par son criture et son excution. On reproche
souvent aux gens de marketing de rendre complexe ce qui peut tre
simple. Plus prosaquement, les ingnieurs ou les financiers leur attri-
buent le dfaut dutiliser un jargon technique abscons, de matriser
lart douteux de masquer systmatiquement les erreurs et les faibles-
ses, de positiver dans toutes les circonstances, et de transformer les
checs avrs en succs redoutables. On critique aussi souvent leur
manque de rigueur, de sens stratgique et de planification, mme si on
leur reconnat des talents de crativit indniables et une grande capa-
cit vendre leurs projets. Hlas, la forme, ce nest pas toujours le
fond qui remonte la surface , pour utiliser une expression trs rpan-
due que lon attribue, excusez du peu, Victor Hugo ! Lart du plan mar-
keting nest pas seulement formel. Il exige une rflexion approfondie
sur le fond, cest--dire des choix essentiels et coriaces sur la stratgie,
la politique gnrale de lentreprise et ses grands objectifs : quels pro-
duits, quels prix, quels circuits de distribution1, quelle communication,
quel positionnement, quelle cible de clientle, quels concurrents, quel-
les actions, etc. ?
Ce livre assistera les managers dans ces choix, en les aidant ordonner
leurs ides, se poser les bonnes questions, largir le champ du pos-
sible et sparer lessentiel du superflu. Mais, bien sr, il ne rempla-
cera pas leur jugement. Mme en suivant la lettre les conseils et les
Groupe Eyrolles
recommandations que nous allons donner dans les chapitres qui vont
suivre, les managers ne pourront pas faire lconomie dune rflexion
1. Dans ce livre, nous incluons aussi, dans la politique de distribution, la politique de vente.
Introduction 5
dcisive et profonde sur les diffrentes options qui soffrent eux en

matire de prix de vente, de qualit, de politique commerciale, dinves-
tissements, de budget, de positionnement, de communication, de pro-
motion ou de marque. Cet ouvrage contribue bien poser les problmes
et organiser les rponses : il guide les managers dans leur rflexion et
dans lordonnancement du plan dactions. Mais les rponses propre-
ment dites dpendent de chaque dirigeant : de sa vision, de son projet,
de ses buts, de ses moyens, de sa culture et mme de sa personnalit.
Heureusement, comme lcrivait Karl Marx : Tout problme bien pos

est moiti rsolu. En posant les jalons et les tapes suivre, notre
ambition est dorganiser, hirarchiser, faciliter et acclrer les choix mar-
keting dcisifs, qui sont autant de dcisions managriales fondamenta-
les pour lavenir de lentreprise, sa prennit et son dveloppement.
QUEL EST LE CONTENU DE CE LIVRE ?

Tout bon livre sur le plan marketing se devait, bien sr, dnoncer en
introduction le squelette du livre mme, son contenu, cest--dire le
plan du plan .
Dans le premier chapitre, nous nous proposons de dfinir le plan marke-

ting, en le diffrenciant bien du plan dentreprise ou du business plan.
Nous serons donc conduits rappeler brivement ce quest le marketing
et ce quest un plan. Nous pourrons ainsi donner dentre de jeu les
principales tapes qui composent un plan marketing performant.
Dans le deuxime chapitre, nous dirons qui doit concevoir, crire, ex-
cuter et dcider du plan marketing et pourquoi. Car, bien sr, les hom-
mes prcdent lorganisation. Lentrepreneur devance lentreprise. Les
concepteurs prexistent aux structures. Lhumain surpasse les proc-
dures.
Dans le troisime chapitre, nous replacerons le plan marketing dans le

cadre de rfrence de lentreprise : son projet, sa mission, ses comp-
tences, ses valeurs, sa culture et ses objectifs globaux.
Dans le quatrime chapitre, nous expliquerons comment analyser len-

Groupe Eyrolles
vironnement gnral, le march et le contexte interne de lentreprise.

Nous verrons comment tudier en particulier la demande (les consom-
mateurs ou les clients) et loffre (les concurrents directs et indirects).
Cela nous permettra de conclure ce chapitre en montrant comment se
6 Le plan marketing
fait une synthse des forces et faiblesses de lentreprise, et des oppor-

tunits et menaces auxquelles elle doit faire face.
Dans le cinquime chapitre, nous dtaillerons comment fixer les objec-
tifs et choisir la stratgie (en particulier le positionnement), en mettant
bien en relief les diffrences radicales de niveau entre ces trois notions :
objectif, stratgie et moyen.
Dans le sixime chapitre, nous nous attaquerons la dfinition de la
politique de marketing oprationnel et au choix des actions sur le pro-
duit, le prix, la communication et la distribution.
Dans le septime chapitre, nous verrons comment budgter et pro-
grammer le plan marketing.
Dans le huitime chapitre, nous tudierons comment, partir des l-
ments rassembls dans les tapes prcdentes, on passe lcriture
proprement dite, la prsentation et la phase de validation et commu-
nication du plan marketing.
Enfin, dans le neuvime et dernier chapitre, nous expliquerons comment
excuter, cest--dire mettre en uvre, suivre, contrler et rviser, quand
cela est ncessaire, le plan marketing. Le but tant toujours de conjuguer
structure prdfinie et capacit de raction, planification et flexibilit,
pour amliorer en permanence et en continu les rsultats de lentreprise.
En conclusion, nous donnerons un rsum oprationnel du plan marke-
ting vite et bien, en soulignant la double caractristique que doit poss-
der un tel plan : pertinence et diffrence. Nous inviterons aussi les
managers se mfier de toute forme de bureaucratie paralysante et
source de lenteur. Et, comment ne pas terminer sur le talent des hom-
mes et des femmes qui auront la responsabilit de la conception et de
la ralisation du plan et donc de la conqute des marchs !
la fin du livre, le lecteur trouvera des annexes illustrant certaines ta-
pes du plan, les piges viter, une trame de prsentation du plan et
un questionnaire pour le concevoir, ainsi quun glossaire des dfini-
tions et des principaux termes marketing utiliss dans cet ouvrage.
Et maintenant, votre plan, vite et bien !
Groupe Eyrolles
Introduction 7
Le plan du livre en neuf questions
Chapitre I
Quest-ce quun plan marketing ?
Chapitre II
Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan ?
Chapitre III
de la vision et des valeurs ?
Chapitre IV
Comment faire un diagnostic de la situation ?
Chapitre V
Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie ?
Chapitre VI
Comment agir sur le mix marketing ?
Chapitre VII
Comment budgter le plan marketing ?
Chapitre VIII
Comment rdiger, prsenter et communiquer le plan ?
Chapitre IX
Groupe Eyrolles
Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan ?

Chapitre I
La mthode, cest le chemin, une fois quon la parcouru.
Marcel Granet, cit par Georges Dumzil.
QUEST-CE QUUN PLAN MARKETING NEST PAS ?

Plan daffaires , projet dentreprise , plan marketing , plan
stratgique , plan de dveloppement et autre vision dentreprise
font partie de la panoplie de tous les concepts que beaucoup dentre-
prises sacharnent crire, parfois dans la douleur, chaque anne, ou
intervalles rguliers. Et encore, dans cet inventaire la Prvert des
documents plus ou moins hermtiques que vendent certains consul-
tants madrs, on fait grce au lecteur des dnominations anglaises
comme business plan, mission statement, business model, corporate
planning ou strategic plan. Dans la jungle des termes de gestion, o
doit-on situer le plan marketing ? Dans un premier temps, nous allons
essayer de situer le plan marketing par rapport aux autres documents
ncessaires la gestion ou la cration dune entreprise, afin de bien le
diffrencier. Cette approche, par diffrence, nous permettra donc de dire
ce que nest pas le plan marketing, pour ne pas lui faire faire ou dire ce
quoi il nest pas destin.
Le business plan est un outil financier

pour les crations dentreprise
Il y a trs souvent confusion entre le business plan, ou plan daffaires ,
Groupe Eyrolles
et le plan marketing. Le business plan est un document qui doit plutt

tre crit au moment de la cration dune entreprise. Mais, bien sr,
le business plan sutilise aussi dans le cas dune entreprise dj exis-
tante qui souhaite lancer un nouveau projet ou une nouvelle activit. Le
10 Le plan marketing
business plan permet au crateur de lentreprise et ses partenaires,

quon appelle les porteurs de projet , de concevoir le plan de dve-
loppement de leur activit future et de consigner par crit les prvisions
financires : les recettes, les dpenses et les besoins de financement. Il
sadresse donc en priorit ceux qui vont financer le projet, les banques
en particulier. En forant le no-dirigeant formaliser les diffrentes
tapes et les aspects financiers de son projet, le business plan incite
les futurs crateurs rflchir non seulement sur les besoins en finance-
ment, le chiffre daffaires, la trsorerie et le compte de rsultat, mais
aussi sur le march, les clients, les concurrents, lorganisation, les pro-
duits, les services. Le business plan devient ainsi un outil de prvisions.
Il permet de reprer une opportunit et de la transformer en projet, de
valider la faisabilit budgtaire et de trouver le montage juridique et
financier appropri. Il a donc une double fonction de communication et
de stratgie. En externe, il sert convaincre les investisseurs potentiels,
dmontrer la faisabilit et vendre le projet ou la nouvelle entreprise.
En interne, dans le cas dune organisation tablie, il permet de recadrer
les actions, de les piloter, mais aussi dinformer et de motiver tous les
collaborateurs. On pourrait donc considrer que le plan marketing est
un des lments qui composent le business plan pour les nouvelles
entreprises ou les nouveaux projets.
Le plan dentreprise est le plan global

long terme toutes fonctions
Le plan dentreprise, quon surnomme aussi PMT (plan moyen
terme, environ trois ans) ou PLT (plan long terme, cinq ans ou
plus), est le plan global de toute lentreprise un horizon plus ou moins
long.
Dans ce plan stratgique, la direction gnrale fixe les objectifs de renta-
bilit et de vente de lentreprise : o veut-on aller ? Puis, elle explique
les stratgies par fonctions ou domaines : finances, marketing, produc-
tion, ressources humaines, recherche et dveloppement. La stratgie
dit : comment y aller ? Dans le plan long terme, la direction dtaille aussi
les grands moyens pour atteindre ces objectifs et mettre en uvre
ces stratgies : qui fait quoi, quand, o, comment et avec combien ? La
Groupe Eyrolles
stratgie marketing fait partie intgrante de la stratgie dentreprise.

Parfois, le plan marketing, sous une forme rsume, est une section du
plan global. Le plan stratgique dentreprise a pour but de prparer
lavenir de lentreprise en finalisant les objectifs viss, les stratgies
Quest-ce quun plan marketing ? 11
acceptes dans tous les domaines et les allocations de ressources

(investissements ventuellement).
Le plan marketing nest donc ni un business plan, ni le plan dentre-

prise, ni le projet dentreprise (voir le chapitre III). Il diffre, bien vi-
demment, dun plan purement financier ou commercial, ou dun plan
dinvestissement. Il ninclut pas toutes les stratgies de lentreprise.
Les dirigeants doivent donc aussi avoir des plans financiers, industriels,
recherche et dveloppement, supply chain, ressources humaines, qui,
ensemble, forment le plan gnral de lentreprise. Mais, dans le cas
dune nouvelle activit ou dun nouveau projet denvergure au sein
dune organisation existante, il peut tre lgitime et utile de rappeler
ou de clarifier la vision et la mission de lentreprise. Nous verrons au
chapitre III comment situer le plan marketing dans le cadre gnral de
lentreprise, en particulier son projet, sa mission et ses valeurs.
QUEST-CE QUE LE MARKETING ?

Une dfinition large : crer et dlivrer de la valeur
Nous nallons, bien sr, pas nous lancer dans ce livre dans une tude
approfondie de ce quest le marketing. Dabord, parce que la plupart des
lecteurs savent ce quest le marketing. Ensuite, parce quil y a tellement
de types de marketing (politique, non-lucratif, social, public, B to B,
industriel, de services, etc.) et tellement de dfinitions plus ou moins
gnrales ou restrictives que ce serait lancer un dbat purement acad-
mique. Nanmoins, il nous parat ncessaire de circonscrire la fonction
marketing, afin que les plans marketing labors dans les entreprises,
en particulier les PME ou TPE, soient pertinents et rentables.
En synthtisant quelques approches et en chappant aux dfinitions

trop gnrales1, on pourrait dabord crire que le marketing est len-
semble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses pro-
duits ses clients dune manire rentable2 . Selon Kotler, un des
gourous de la discipline, le marketing est la science et lart de
1. Pour lassociation amricaine de marketing (www.ama.com), le marketing est une

Groupe Eyrolles
fonction de lorganisation et un ensemble de processus qui consistent crer, communi-

quer et dlivrer de la valeur aux clients ainsi qu grer des relations avec eux afin de
servir lorganisation et ses parties prenantes .
2. Dfinition proche de celle de D. Lindon dans Le Marketing (Dunod, 2005), et de J. Lendrevie
dans Mercator (Dalloz, 2003).
choisir ses marchs cibles, dattirer, de conserver, et de dvelopper une

clientle en crant, en dlivrant et en communiquant de la valeur1 .
Une dfinition facile : la conqute scientifique des marchs

Quand un non-initi demande ce quest le marketing, on peut rpondre :
Le marketing, cest la conqute scientifique des marchs. On pour-
rait, dailleurs, prciser la conqute scientifique, durable et rentable
des marchs .
Une dfinition qui colle au plan marketing

Afin daider les dirigeants rdiger leur plan marketing, et pour rester
pratique et mthodique, nous proposons la dfinition suivante ceux
qui veulent comprendre la finalit oprationnelle du plan marketing :
Pour optimiser le profit de lentreprise, la pratique du marketing

consiste construire son offre, compte tenu de la demande,
du jeu des autres, et des moyens dont on dispose dans
un cadre politique, thique et environnemental choisi.
Cette dfinition, qui accompagnera la conception du plan marketing,

appelle quelques commentaires qui seront utiles la comprhension
des enjeux dun plan marketing vite et bien.
Pour optimiser le profit signifie que le but du marketing nest pas
seulement de vendre, mais bel et bien daugmenter la rentabilit et les
bnfices de lentreprise. Cette remarque sapplique particulirement
aux petites structures, PME locale, TPE ou artisans, pour qui le marketing
nest quune technique de vente. Un plan marketing na dintrt que sil
sert accrotre les bnfices. Car, vendre sans gagner de largent, cest
relativement facile ; vendre en gagnant beaucoup dargent, cest plus
compliqu !
La pratique est un mot qui relativise le caractre scientifique du
marketing. Certes, depuis cinquante ans, les techniques du marketing
se sont perfectionnes et affines et sont alles puiser de la rationalit
dans dautres domaines (panels, tudes de march, tests, etc.). Pour
Groupe Eyrolles
autant, le marketing nest pas une science, mais un art qui consiste
influencer le comportement des autres, en particulier les clients. Or,
1. Marketing Management, Pearson Education, 2006, 12e dition.

fondamentalement, influencer le comportement des autres ne relve

pas encore de la science pure et dure. Les mathmaticiens ou physiciens
considrent que les sciences de gestion sont des sciences molles1. Au
sein de ces dernires, le marketing est une science encore plus molle
que la finance ou la comptabilit, par exemple.
Construire son offre implique que le marketing intervient trs en
amont dans le processus de conception des produits ou des services.
Cest l que se situe la vraie rvolution qua opre le marketing dans
les entreprises. Car, avant lintroduction de cette discipline, les firmes
produisaient des biens et cherchaient ensuite les vendre ; leur slogan
tait : Il faut vendre ce que nous savons produire. Avec lesprit mar-
keting, il sagit dabord didentifier des marchs potentiels et, ensuite,
de crer les produits ou les services appropris ces marchs cibles ; le
slogan est invers : Il faut produire ce que nous savons vendre. Dans
cet esprit, loffre recouvre tous types de produits ou services : biens de
consommation courante (stylo, yogourt, savon, lessive, etc.), biens
durables (voiture, ordinateur, machine laver, etc.), services (banque,
assurance, restaurant, cinma, etc.), biens industriels vendus dautres
entreprises (acier, ciment, fentre, plastique, etc.), services aux autres
entreprises (audit, conseil informatique, gardiennage, etc.). Dans ce
livre, le mot produit sentend au sens doffre et pas forcment de
bien matriel ; le produit pourra aussi dsigner une activit de service2.
Compte tenu de la demande signifie que ce sont les consommateurs
(finaux, intermdiaires ou prescripteurs), les clients, les acheteurs ou
les usagers qui vont guider la construction de loffre. Le produit a une
fonction, le consommateur a des besoins : une perceuse, a sert percer
un trou, mais le consommateur a besoin daccrocher un cadre au mur. Le
rle de lentreprise devient la satisfaction des besoins des clients.
Le jeu des autres dsigne les autres acteurs du march, qui vont
affecter lentreprise. En premire place, bien sr, figurent les concur-
rents directs, puis indirects. Mais il peut aussi sagir des fournisseurs,
sils ont un poids sur le march (les ptroliers, les fournisseurs de
cacao). Certaines institutions peuvent aussi influencer le march : ltat,
qui, par la lgislation ou les taxes, peut favoriser ou entraver les ventes
Groupe Eyrolles
1. Les sciences molles sont, par exemple, la sociologie ou lethnologie, qui ne peuvent se
mettre en quation.
2. On pourrait dfinir le produit, au sens large, comme tout ce qui est propos par lorga-
nisation, y compris les ides ou les candidats , ou comme tout ce qui est market .
de tel produit ou service, les associations de consommateurs, un distri-

buteur monopolistique, etc. Le plan marketing devra donc intgrer ces
autres joueurs , et en tirer des conclusions oprationnelles en ter-
mes dactions.
Des moyens dont on dispose souligne que le marketing doit garder
le sens des ralits. Le plan marketing devra donc tenir compte des
moyens financiers, humains, industriels, technologiques et commer-
ciaux que possde lentreprise. Parmi ces moyens, on fera figurer le
temps : en effet, le facteur temps est une donne-cl en marketing (par
exemple, pour dvelopper un produit ou fournir un service, il faut des
dlais, qui peuvent varier normment selon les comptences et les
performances des entreprises). Le plan marketing prcisera donc les
budgets, les responsables, le calendrier et les chances des actions.
Dans un cadre politique choisi renvoie au projet dentreprise, sa
vision ou sa mission. Le projet, la vision ou les missions serviront de
cadre gnral, parfois trs strict, au plan, qui pourra proscrire certaines
oprations marketing. De mme, il est impratif que le plan marketing
respecte lthique, indispensable aux entreprises qui veulent btir un
business prenne et respectueux des hommes, des lois, mais aussi de
lenvironnement. De plus en plus, selon nous, les plans marketing
devront donc incorporer le respect de lenvironnement, afin de contri-
buer au dveloppement durable, cest--dire un dveloppement qui
satisfait les besoins des gnrations actuelles, tout en prservant la
satisfaction des besoins des gnrations futures1.
QUEST-CE QUUN PLAN ?

La planification optimise les rsultats,
les ressources et la motivation
tymologiquement, le plan, du latin planus, surface plate , est dabord
une projection horizontale (dune maison, par exemple), puis, partir du
1. Le dveloppement durable (sustainable growth en anglais) est, selon la dfinition propo-

se en 1987 par la Commission mondiale sur lenvironnement dans le Rapport Brundtland,
Groupe Eyrolles
un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans compromet-
tre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents
cette notion : le concept de besoins et plus particulirement des besoins essentiels
des plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit, et lide des limita-
tions que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacit
de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir .
XVIIIe sicle, un projet labor. La planification est un des rles majeurs

de la direction dune entreprise. La planification est une condition pra-
lable laction proprement dite et ce, pour au moins trois raisons. Tout
dabord, grer une entreprise, cest grer plusieurs activits, comme un
chef dorchestre. Ensuite, la planification oblige une valuation des
forces et faiblesses de chaque activit par rapport au march. Enfin,
pour attaquer des marchs, il faut des plans qui rpondent aux objec-
tifs long terme de lentreprise.
La planification engendre une meilleure utilisation des ressources de

lentreprise pour conqurir les marchs. Elle sert anticiper les vne-
ments et formaliser les actions et moyens choisis pour atteindre les
objectifs. Elle insuffle, ensuite, de la motivation et un esprit dquipe.
Enfin, elle contribue latteinte des objectifs. La planification est un
processus dynamique, qui exige tnacit, structure et rigueur, mais
aussi flexibilit et adaptation.
Le plan est la traduction concrte de la stratgie

La stratgie nonce les objectifs et lensemble des moyens gnraux et
abstraits permettant de les atteindre. Le plan, et son corollaire, la planifi-
cation, est la suite logique du travail stratgique. Il va dcrire concrte-
ment et prcisment les actions qui seront choisies, les responsables de
leur mise en uvre, les dlais et les dates dexcution, la manire dont
elles seront ralises et, enfin, les moyens (humains et budgtaires, par
exemple) qui seront utiliss. La stratgie, cest : quel march ? Quelle
cible ? Quel produit ? Quels avantages concurrentiels ? Contre qui ? Le
plan, cest : quoi ? Comment ? Qui ? Combien ? O ? Quand ? Il a pour but
de dcrire les actions qui seront mises en uvre pour atteindre les objec-
tifs. Il identifie les marchs, les segments, les cibles, et prvoit les parts
de march (en volume, unit et valeur). La planification induit donc des
tudes de march, une synthse des forces et faiblesses de lentreprise,
une identification des menaces et opportunits du march, des prises de
position, des prvisions, des objectifs, des actions, un programme, un
calendrier, des budgets et un processus de contrle et rvision.
En principe, un plan est dtaill, annuel et chiffr. Il doit aussi tre mesu-
Groupe Eyrolles
rable, cest--dire valuable. Il faut sans cesse rappeler aux quipes qui le
conoivent quun plan qui nest pas mesurable nest pas un plan. Le plan
dcoule donc directement de la stratgie et du projet dentreprise ou de
ses missions. Par exemple, dans le secteur de lhabillement, la mission
de H&M est : Nous souhaitons offrir nos clients une valeur sre, ce
que traduit notre ide commerciale, mode et qualit au meilleur prix.
Une telle mission a des implications oprationnelles majeures chez
H&M : raccourcissement des dlais, de la conception la mise en vente ;
nombre restreint dintermdiaires ; achat en volume important ; rduc-
tion des cots tous les niveaux.
En ralit, la stratgie ne peut se passer dune planification. Labsence

de plan est un trait distinctif, hlas, des PME par rapport aux grandes
entreprises. De mme, les Anglo-Saxons ont souvent un avantage sur
les socits plus latines : leur capacit planifier, anticiper et suivre
lexcution de leur plan. Le plan doit regrouper lensemble des niveaux
stratgiques et oprationnels : lanalyse et le diagnostic de la situation
(opportunits et menaces du march ; forces et faiblesses de lentre-
prise), la dfinition du positionnement (Quoi ? Pourquoi ? qui ? Contre
qui ?), le plan dactions, le contrle, le budget, lvaluation.
Le plan est un moyen et non une fin

Le mot plan , dans limaginaire de certains dirigeants, voque la pla-
nification sovitique, le Gosplan, et la lourdeur bureaucratique ou admi-
nistrative. Il est vrai quil faut savoir faire de la planification, comme de
toutes les bonnes choses, un usage modr. En particulier, nous ne pou-
vons que mettre en garde les PME ou les TPE contre les affres subies par
les salaris des trs grandes structures qui sont devenues des machines
produire des plans ; dans cet univers, o lon empile les plans comme
les couches dun mille-feuille, le temps consacr la rdaction des plans
mange le temps de la rflexion et de laction. Or, le plan est un outil et
non pas un but en soi. Cest un moyen et non une fin.
Mais une entreprise na de stratgie efficace que si celle-ci se concr-

tise par un plan dactions efficace. Comme le dirait Voltaire : Hors du
plan, point de salut ! Et, ceux qui seraient rticents toute formali-
sation par anticipation des actions, nous rpondons que la planification
a de gros avantages pour les dirigeants. Elle est un puissant stimulant
de la rflexion stratgique. Elle force plus de rationalit (en rendant
les choix plus rationnels). Enfin, elle est le vecteur de ngociation au
Groupe Eyrolles
sein de lentreprise1.
1. A. C. MARTINET, Planification stratgique , in Encyclopdie de gestion, d. Economica,

1997.
Le plan marketing sinsre dans le plan global de lentreprise. Pour les

firmes qui font du marketing larme numro un de leurs activits, et
dont lorganisation gravite autour des quipes marketing, le plan mar-
keting est en ralit trs proche du plan de lentreprise.
QUEST-CE QUUN PLAN MARKETING ?

Le plan marketing est le plan dattaque du march
Le plan marketing est la traduction concrte des objectifs et de la stra-
tgie marketing en un plan dactions dtailles, chiffres et program-
mes. Le plan marketing nous entrane du gnral au spcifique, de
labstrait au concret, de la rflexion laction.
Dans les coles de guerre, on enseigne que la stratgie, cest lart de

faire la guerre sur les cartes. Le plan marketing est, en quelque sorte, le
plan dattaque du march qui va permettre de conqurir non pas des
territoires sur une carte, mais des parts de march ou des segments,
cest--dire des clients ou des consommateurs, en se battant, au figur,
bien sr, contre des concurrents. En effet, crire un plan marketing,
cest rpondre aux questions stratgiques suivantes : quels sont nos
objectifs ? Quelle est notre cible ? Qui sont nos concurrents ? Quel posi-
tionnement allons-nous adopter ? Mais cest aussi rpondre aux ques-
tions oprationnelles suivantes : quel type de produits ou services
allons-nous commercialiser ? Quel prix allons-nous fixer ? Quel circuit
de distribution allons-nous utiliser ? Quelle politique de communication
et de promotion allons-nous crer ? Qui va sen occuper ? Quand allons-
nous les mettre en uvre ? Combien cela va-t-il coter ? Nous propo-
sons donc la dfinition suivante :
Le plan marketing est un document compos de lanalyse de la situation

marketing actuelle, des menaces et opportunits du march,
des forces et faiblesses de lentreprise, des objectifs,
de la stratgie et des actions marketing chiffres,
programmes, budgtes et responsabilises.
Groupe Eyrolles
Le but du plan marketing est de maximiser le profit futur

Le but principal du plan marketing est doptimiser le profit annuel de
lentreprise en fixant aux quipes les objectifs, les stratgies et les
moyens mettre en uvre. Le plan marketing peut servir de plan
dentreprise stratgique global. En gnral, il sapplique un produit,

une marque ou une activit ; dans ce dernier cas, le plan marketing est
un dispositif dexcution intgr au plan dentreprise.
La planification et la prvision consistent se projeter dans le futur et
fixer des objectifs. Car grer, comme gouverner, cest prvoir . Le
plan marketing aide matriser les volutions de lenvironnement
(politique, conomique, technologique, social et culturel), la complexit
des situations, la raret des ressources disponibles, labondance des
choix possibles et les facteurs humains, toujours prpondrants en
management.
Il existe diffrents types de plans marketing

Selon la taille de lentreprise, sa prsence mondiale ou locale, son
mtier (mono- ou multi-activit), le nombre de marques quelle commer-
cialise, son organisation (centralise ou par centre de profit, par zone
gographique ou par fonction), lentreprise pourra choisir diffrents
types de plans marketing :
le plan global : il est trs adapt aux PME et TPE ;
le plan par activit ou par projet : il doit tre utilis quand lentreprise
a plusieurs activits (par exemple : construction de logements, conces-
sions de parking, travaux publics) ou gre des projets complexes en
parallle ; la somme des plans individualiss est gale au plan global ;
le plan par marque ou par produit : il convient aux entreprises commer-
cialisant plusieurs marques et beaucoup de gammes de produits
(par exemple : huiles, moutardes, conserves) ou services ; l aussi, la
somme des plans par marque gale le plan marketing de lentreprise ;
le plan par zone gographique : si lentreprise est prsente sur des
zones gographiques trs disparates (Europe, Asie, Amrique du
Nord, Afrique, etc.), elle a intrt dvelopper des plans marketing
par zone ; mais, attention, il devra y avoir un croisement avec le plan
par activit, marque ou projet ; dans un monde qui sharmonise, nous
conseillons de privilgier les plans par activit ou marque ;
le plan par circuit de distribution : si lentreprise utilise des canaux
de distribution trs diffrents (Internet, magasins, distributeurs gn-
Groupe Eyrolles
ralistes, circuit slectif ), des plans par canal seront pertinents ;

le plan par segment de clientle : il est, en principe, assez proche du
plan par activit ou circuit ; on peut imaginer, par exemple, quune
entreprise fabriquant des produits alimentaires ou des jouets, par
exemple, construise des plans pour les bbs, les enfants et les ado-
lescents. De mme, une segmentation selon le type de revenus est per-
tinente dans lautomobile. Par clientle de particuliers ou daffaires
pour une banque ou un constructeur informatique ;
le plan par vnement ou plan ad hoc est surtout ncessaire locca-
sion des lancements de nouveaux produits, des diversifications ou
des extensions dactivit ou de marque.
On ne peut pas non plus omettre que le type de plan choisi dpend aussi
du dirigeant, en particulier de sa culture (locale ou internationale), de
sa formation (un ingnieur favorisera le plan par projet, tandis quun
commercial optera pour le plan par circuit), voire de sa personnalit
(autoritaire ou participatif ) ou de son mode de management (le centrali-
sateur choisira le plan global, le dcentralisateur le plan par zone).
QUELLES SONT LES TAPES DE LA CONCEPTION

DU PLAN MARKETING VITE ET BIEN ?
Ne pas confondre conception et rdaction
du plan marketing
Le dveloppement dun plan marketing doit se planifier. La planification
marketing est, dailleurs, le processus qui conduit au dveloppement du
plan marketing. Il faut bien sparer la conception du plan marketing de
sa rdaction. Avant de rdiger le plan marketing, en effet, il va falloir
passer par des tapes de rflexion et danalyse. Le plan marketing va du
gnral (la mission et les objectifs) au particulier (les moyens dtaills),
de la stratgie la tactique, de ltat-major au terrain. Globalement, la
dmarche de conception dun plan sarticule autour de neuf tapes.
Les neuf tapes de la conception du plan marketing

Dans une premire tape, le plan marketing sinsre, bien sr, dans la
mission globale de la firme, qui lui servira de cadre gnral. En parti-
culier, il devra tenir compte des objectifs gnraux, long et court ter-
mes, que lentreprise sest assigns. Cette tape de cadrage requiert de
Groupe Eyrolles
la vision.
La deuxime tape de travail se fonde sur un diagnostic marketing tant

externe quinterne de la situation : lenvironnement, la demande, loffre
concurrente et les forces et faiblesses de lentreprise. Cette analyse
approfondie va permettre de dgager des conclusions-cls, didentifier

les risques et les opportunits, et de commencer tracer des lignes
directrices. Cette tape exige dexcellentes capacits analytiques et syn-
thtiques, et pas mal de perspicacit pour trier linformation disponible.
partir de cette analyse, dans une troisime tape, on va fixer les

objectifs marketing quantitatifs et qualitatifs. Ces objectifs doivent
imprativement tre chiffrs, hirarchiss, ralistes et cohrents. Une
estimation des rsultats escompts sera propose. Cela demande le
sens des ralits, mais aussi de lambition.
Une fois les objectifs fixs, les concepteurs du plan vont devoir dtermi-
ner, dans une quatrime tape, les stratgies marketing les plus perti-
nentes pour atteindre les objectifs. Cette tape stimule le sens du
jugement et laptitude dcider parmi diffrents choix possibles.
Puis, dans une cinquime tape, ils vont sattaquer la traduction

concrte de cette stratgie en des plans dactions touchant les diff-
rents lments du mix marketing (produit, prix, communication, distri-
bution). Cette tape fait appel la connaissance du terrain et demande
beaucoup de sens oprationnel et dimagination.
Ensuite, dans la sixime tape, chacune de ces actions sur le produit, le

prix, la distribution ou la communication se verra affecter un responsa-
ble, un budget et un calendrier de ralisation. Le sens de lorganisation
et la rigueur sont indispensables cette tape.
Dans la septime tape, on passera la rdaction proprement dite du

plan marketing. Cela exige des talents dcriture, de synthse et de
clart. Mais il faudra aussi adopter une dmarche de conviction qui
transparatra dans le document.
La huitime tape consistera communiquer, vendre et diffuser le

plan dans lentreprise.
Une fois mis en uvre, le plan marketing sera suivi, contrl et valu.
ventuellement, il fera lobjet dune rvision la hausse ou, plus fr-
quemment, la baisse.
Groupe Eyrolles
De manire schmatique, et peu prs dans cet ordre, la dmarche

suivre pour concevoir un plan est donc la suivante :
Concevoir le plan marketing en neuf tapes
Replacer le plan dans le cadre gnral de la Dans quel cadre

tape 1
mission et des objectifs gnraux de lentreprise. et quel but ?
Faire un diagnostic externe (opportunits et O ? Pourquoi ?

tape 2 menaces) et interne (forces et faiblesses qui ?
de lentreprise) ; en tirer les conclusions-cls. Contre qui ?
Fixer les objectifs marketing (quantitatifs

tape 3 et qualitatifs ; chiffrs, hirarchiss, ralistes Quoi ?
et cohrents).
Choisir la (les) stratgie(s) marketing (conqute,

tape 4 Comment ?
dfense, pntration, fidlisation.
Dfinir les plans dactions sur le produit, le prix,

tape 5 Par quels moyens ?
la communication et la distribution.
Dtailler les budgets, les responsables Combien ? Qui ?

tape 6
et les calendriers. Quand ?
Quel type de
tape 7 Rdiger le plan.
document ?
tape 8 Communiquer le plan. Comment ? qui ?
Quel contrle ?
tape 9 Contrler, valuer et rviser le plan.
Pourquoi ?
Le plan marketing est donc prcis et distinctif. Il identifie la concur-

rence. Dailleurs, le bon plan, la guerre comme en marketing, est celui
qui tient compte du plan des autres. Tout en senracinant dans une ana-
lyse profonde et rflchie, il est rsolument tourn vers laction. Mais la
dmarche que nous proposons ne doit pas tre fige. Parfois, la dfini-
tion des objectifs prcde lanalyse, si la firme veut opter pour une poli-
tique volontariste. Dautres fois, les contraintes budgtaires priment
sur lefficacit des actions. chacun, partir du canevas conseill, de
se sentir laise et dorganiser sa propre conduite. Quelle que soit la
dmarche, limportant est den avoir une, mrie et rflchie !
Groupe Eyrolles
Quand crit-on le plan marketing ?

Dans la plupart des cas, le plan marketing est crit annuellement, au
dbut du dernier trimestre, au moment o sont fixs les budgets et les
plans dactions de lanne venir. Mais il est aussi ncessaire de forma-

liser un plan quand lentreprise lance un nouveau produit ou service,
ou opre un repositionnement saillant dun produit primordial. Il doit
tre rvis tous les ans, voire parfois plus si lentreprise a un rythme
saisonnier, ou si un vnement imprvu et significatif se produit sur le
march : agression dun concurrent, innovation technologique, baisse
des prix, changement de lgislation, rcession macro-conomique. Si
les rsultats en cours de priode scartent trop des prvisions initiales,
il faudra quasiment rcrire un nouveau plan ou le rviser substantiel-
lement.
QUELLES SONT LES CARACTRISTIQUES DUN PLAN

MARKETING VITE ET BIEN ?
Le plan marketing est un outil la fois stratgique
et tactique
Bien sr, le vocable stratgique est galvaud. En conomie et mana-
gement, on lemploie, tort et travers, ds que lon veut souligner
limportance des choses. Tout livre qui nexplore pas un outil strat-
gique ne semble pas tre pris au srieux. Ltymologie renvoie au grec
strategos1, qui tait un chef darme responsable de la conduite gn-
rale dune guerre : la stratgie, dans lAntiquit, ctait lart de faire
voluer une arme. La stratgie marketing nonce quel chemin, parmi
beaucoup de voies possibles, sera emprunt pour atteindre les objec-
tifs de lentreprise. La stratgie marketing regroupe les actions coor-
donnes en vue dobtenir la victoire, non pas sur des ennemis comme
la guerre, mais contre des concurrents. La stratgie, cest aussi lart de
faire des choix. Ltymologie du mot tactique remonte, elle, au grec
tekhn, qui tait lart de ranger et de faire manuvrer les soldats .
La tactique en marketing consiste donc en lart dutiliser et de mettre en
uvre des moyens propres pour obtenir un rsultat.
Le plan marketing est stratgique dans le sens o, en reprenant

les caractristiques de la stratgie telles que les dfinit par exemple
G. Johnson dans Stratgique, il fixe une orientation, parfois long
Groupe Eyrolles
terme, de lorganisation ; il dfinit lavantage concurrentiel atteindre ;

il doit rpondre aux volutions de lenvironnement ; il doit exploiter les
1. De stratos, arme , et ag, je conduis .

ressources et les comptences de lorganisation ; il prend en compte

les attentes des parties prenantes ; il doit favoriser la cration de valeur
au-del des cots, selon un modle conomique difficilement imitable.
Mais il est aussi oprationnel, car son champ de vision est souvent
court terme, annuel la plupart du temps. Il dresse un plan des actions
mener, avec leur nature, leur budget, leur calendrier et leurs responsa-
bles. Il est chiffr et cherche rduire les incertitudes en prenant des
engagements dans un environnement changeant.
Plan = Stratgie + Tactique
En matire de marketing, la stratgie, ce sera, par exemple, le choix des

marchs cibles, des concurrents, des opportunits ; la tactique, ce sera
le choix des produits, des prix, de la distribution et de la communication.
Le plan marketing doit tre SMAC !

Le plan doit tre simple (et spcifique), mesurable (et prcis), accessible
(et raliste), et enfin cohrent (et exhaustif).
La simplicit est une condition sine qua non de la russite du plan mar-
keting, cest--dire de latteinte des objectifs fixs. Le plan doit tre facile
comprendre, utiliser et communiquer. Et, pourquoi pas, agrable
lire ?
Le plan doit tre mesurable. Les managers pourront lvaluer. Il doit

donc avoir une prcision trs pousse et concrte, avec des budgets,
des dates et des noms de responsables. Un plan non mesurable nest
pas un plan !
Laccessibilit signifie que le plan a des objectifs ralistes et atteigna-

bles. De mme, les actions choisies sont possibles et non pas farfelues
ou trop onreuses. Il faut mentionner ici que le manque de ralisme est
souvent le premier dfaut des plans marketing, surtout dans les gran-
des entreprises, o ceux qui le rdigent sont des salaris. Dans les PME
et TPE, o le patron est aussi le propritaire, les plans marketing, au
Groupe Eyrolles
contraire, manquent parfois dambition.
Enfin, un plan marketing, mme bref, doit tre cohrent avec les autres
plans de lentreprise (finance, industrie, vente, recherche et dveloppe-
ment, ressources humaines). Et, bien sr, avec la mission et les valeurs
de lentreprise, et donc le plan global dentreprise. Il doit donc tre rela-

tivement complet pour intgrer les contraintes internes (budget, techno-
logie, cots), mais aussi externes ( les plans des autres ). Pour cette
raison, un plan peut difficilement faire moins de trois pages.
Nous verrons quau-del de ces quatre caractristiques essentielles, un
plan doit en plus concilier souplesse, pour sadapter aux volutions, et
rigueur, pour tenir le cap dans les difficults et respecter les dlais. Et,
bien sr, le plan doit tre pertinent, cest--dire bien fait !
Le plan donne la matrise du temps

Le plan marketing vite et bien, comme son nom lindique, fait gagner du
temps. Il aide aussi le matriser en facilitant la raction au change-
ment de la demande, de loffre ou de lenvironnement (technologique,
juridique ou conomique). Car la matrise du temps et la vitesse sont
des atouts dans le jeu concurrentiel. Combien de temps faut-il un
constructeur pour concevoir et mettre sur le march une automobile ?
On sait que Toyota met moins de trois ans entre lide et la mise sur
le march, l o beaucoup de constructeurs europens ont besoin de
prs de quatre ans. Combien de temps faut-il un plombier pour venir
rparer la baignoire qui fuit ?
Dans un contexte o lactivit des entreprises est devenue complexe, le
temps est une denre prcieuse pour la conqute des marchs : temps
de conception, temps de dveloppement, temps de production, temps
pour le lancement des produits, temps pour livrer, temps pour stocker,
temps pour encaisser, etc. Lactivit conomique est aussi une course
contre la montre. Or, pour rduire les dlais, pour gagner du temps, il ny
a que trois solutions dans lentreprise : accrotre les risques, accrotre les
cots, ou planifier. Seule la dernire solution a, bien sr, notre faveur.
La premire possibilit est dlever les risques, ce qui, le lecteur en
conviendra, nest pas recommandable. Car, plus on raccourcit les dlais,
plus on augmente les risques. Par exemple, lancer un nouveau produit
aprs ses concurrents directs peut tre trs dangereux. Hlas ! lancer
trs rapidement un produit dficient ou de mauvaise qualit nest pas
Groupe Eyrolles
dangereux, mais tout simplement dsastreux !

La seconde possibilit est daccrotre les cots. Car, plus on raccourcit
les dlais, plus on accrot les cots. Pour acclrer le chantier dune mai-
son, on peut faire travailler plus douvriers en heures supplmentaires,
mais cela cote plus cher. En raccourcissant les dlais, on ne bnficie

pas des effets dexprience industrielle ou des effets de ngociation
avec les fournisseurs, par exemple.
La troisime voie est donc celle de la sagesse managriale : planifier,
organiser, vrifier. Triviale vidence, une bonne planification permet de
gagner du temps et de largent, tout en diminuant les niveaux de ris-
ques et de cots ! Le management du temps suppose llaboration de
plans dactions valids et ngocis entre les managers et les manags.
Groupe Eyrolles
RSUM DU CHAPITRE I
Le plan marketing, ne pas confondre avec le business plan, tout en

sappuyant sur la mission et le projet de lentreprise, fait partie intgrante
du plan global de celle-ci. Il a pour but doptimiser le profit de la firme et
de construire loffre de cette dernire en tenant compte de la demande, de
la concurrence et des moyens dont elle dispose dans un cadre politique
choisi.
Comme tout plan, il est la traduction concrte de la stratgie marketing.
Habituellement crit au dbut du dernier trimestre, il constitue le plan
dattaque stratgique et oprationnel du march. Il expose lanalyse du
contexte marketing, les menaces et les opportunits du march, les forces et
faiblesses de la firme, et fixe les objectifs, la stratgie et les actions marke-
ting chiffres et programmes.
Conu en neuf tapes (1. Cadrage gnral, 2. Diagnostic externe et
interne, 3. Fixation des objectifs, 4. Choix des stratgies, 5. Dfinition du
plan dactions sur le mix, 6. Budget et calendrier, 7. Rdaction, 8. Diffusion
et 9. Contrle), il doit tre simple, mesurable, accessible et cohrent. Un
plan marketing spcifique, souple et rigoureux fait gagner du temps et de
largent.
Groupe Eyrolles
Chapitre II
Qui doit concevoir, rdiger, excuter
et dcider le plan marketing ?
Si cest lnergie qui conoit les plans les plus vastes,
cest la rflexion qui doit les mrir et les diriger.
Georges Danton.
Pour dvelopper un plan marketing dans son ensemble, il faut rassem-

bler trois lments : des hommes, du temps et des mthodes.
Ce que nous appelons le dveloppement du plan regroupe, en prati-
que, trois phases trs distinctes dans leur objet, leur contenu et leur
rle. Ces trois temps sont : la conception, la rdaction et lexcution.
chacun de ces temps, il faudra affecter un responsable et des excu-
tants. Selon nous, comme les hommes surpassent lorganisation, la
nomination et la responsabilisation des collaborateurs seront donc fon-
damentales dans la ralisation conceptuelle et oprationnelle du plan.
Le temps et la lourdeur (ou la finesse) du processus de dveloppement
du plan dpendent de la taille et du nombre dactivits de lentreprise.
Dans une socit qui compte plus de 250 collaborateurs, et qui pos-
sde une direction marketing structure, moins dune dizaine de per-
sonnes composeront le noyau dur multidisciplinaire de la conception et
rdaction du plan. ce noyau dur, viendront sajouter, selon les phases
et les sujets, dautres collaborateurs de diffrentes fonctions lors de
sances ad hoc. Dans une PME, le noyau dur comprendra moins de
cinq personnes, parfois une ou deux dans une TPE.
Groupe Eyrolles
QUI DCIDE DU LANCEMENT DU PLAN ?

Nous donnons ce conseil prliminaire toutes les entreprises, quelles
que soient leur taille ou leurs activits : le lancement de la conception
du plan appartient la direction gnrale. Il faut bien que les trois

coups soient frapps par quelquun avant que le rideau ne se lve.
Selon nous, cette impulsion initiale relve du patron. Dans les PME ou
TPE1, mais aussi dans les grandes entreprises, le patron donnera le
signal de dpart de la conception, en soulignant son importance capi-
tale pour lanne venir. Dans les grosses structures, le directeur gn-
ral pourra diffuser une note de cadrage global. Dans les petites et
moyennes organisations, une runion fera laffaire. Le patron replacera
le plan marketing dans le contexte gnral de lentreprise, en parti-
culier, sa vision, ses missions et ses objectifs financiers et commerciaux
cls, ventuellement ses valeurs (sans oublier les valeurs thiques et
cologiques) et ses contraintes majeures (budget). Il insistera sur le
rle dcisif que jouera le plan marketing dans latteinte de ces objectifs
prioritaires, et donc dans la russite de lentreprise lanne prochaine
sur son march. Il mettra aussi en place les meilleures conditions possi-
bles pour la conception, la rdaction et lexcution du plan ; pour ce
faire, il dsignera les responsables (souvent lui-mme dans les PME, et
toujours lui-mme dans les TPE), rappellera la mthode utilise pour
raliser le plan et fixera les chances. Car tout tourne autour de ce
triptyque de base : les hommes, le temps et la mthode. Dans les trs
grandes entreprises, ou celles ayant des activits multiples, le directeur
gnral, pour le lancement, sappuiera normment sur son directeur
marketing, ses patrons de marque, dactivit ou de centre de profit. Il
est essentiel, dans cette phase de lancement, que le directeur gnral
fixe clairement les dates butoirs auxquelles sera crit, valid et diffus
le plan marketing. Car on passera, alors, la phase dexcution.
QUI LE CONOIT ?
Un plan marketing, pour tre appliqu et mis en uvre correctement et
efficacement, doit tre conu avec une forte implication dun vaste ven-
tail de comptences. Le plan marketing va mobiliser pratiquement toutes
les fonctions de lentreprise ; il est bon de ratisser large, cest--dire
dimpliquer un maximum de personnes dans le processus de dveloppe-
ment. Et ce, pour au moins deux raisons. Tout dabord, cela permettra de
rassembler diverses comptences autour de la table de travail, de miser
Groupe Eyrolles
1. Par convention, dans ce livre, nous appellerons TPE, une entreprise de moins de 11 salaris,
PME une entreprise de moins de 250 salaris, et grande entreprise celle qui compte plus de
250 salaris et plus de 50 millions deuros de chiffre daffaires.
Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ? 29
sur les synergies et de maximiser lclosion des nouvelles ides. Ensuite,

dans la phase dexcution, les responsables ou les quipes marketing
auront forcment besoin des autres (commerciaux, acheteurs, contr-
leurs de gestion, industriels, R&D). Limplication des autres fonctions,
trs en amont dans la phase de conception, au moment o se fixent les
objectifs et les moyens, sera le meilleur garant de leur adhsion. Comme
ils auront particip au plan de la maison, ils se sentiront dautant plus
concerns par sa construction.
Mais, attention, il ne sagit pas davoir une vision trop cumnique et
anglique du travail collectif dans lentreprise. Mme si le plan nest pas
rserv aux princes et princesses du marketing, chacun doit rester
sa place : De chacun selon ses comptences, chacun selon ses
responsabilits , pour paraphraser Marx et Engels. Un bon plan exige
des comptences et des talents spcifiques : analyse, synthse et surtout
crativit. Et, pour construire une quipe, il faut un chef. Il faut, mme
dans les firmes qui encouragent la participation du plus grand nombre,
identifier des responsables chaque tape du plan marketing. Le respon-
sable du plan marketing sera donc le chef dorchestre qui runira les diff-
rents musiciens dont il a besoin pour composer la partition et la jouer.
QUI LE RDIGE ?
Certes, nous avons dit quil fallait bien sparer dans la mthode le
temps de la conception de celui de la rdaction. Mais nous prconisons,
paradoxalement, de confier la conception et la rdaction au mme res-
ponsable. Le paradoxe nest en effet quapparent : seul quelquun qui a
particip toute la phase de conception sera capable de synthtiser
toutes les analyses et toutes les dcisions prises. Il aura aussi la vue
densemble et le recul suffisant pour prsenter le plan de manire ven-
deuse et oprationnelle. Une personne comptente en plan marketing
doit donc tre la fois un concepteur et un rdacteur !
Dans les entreprises de plus de 250 ou 500 personnes, le responsable
de lcriture du plan sera donc le directeur marketing. Il rassemblera
dans un mme document les diffrents plans marketing crits par les
chefs de marque ou les chefs de produit. Dans les PME, le responsable
Groupe Eyrolles
marketing crira, lui aussi, le plan, parfois sous la supervision trs rap-
proche du directeur gnral. Quand celui-ci a une relle sensibilit
marketing ou quand il sait bien rdiger, il crira lui-mme le plan. Dans
les TPE, le patron, comme toujours, devra sy coller !
QUI LEXCUTE ?
Lexcution va concerner toute lentreprise. Mais, l aussi, il faudra
trouver un responsable de lexcution qui en contrlera toutes les ta-
pes oprationnelles et la mise en uvre. dception pour ceux qui
pensaient que le marketing ntait que de la stratgie ! Nous recomman-
dons de confier toujours la mme personne, responsable de la
conception et de la rdaction, le rle de suivre et diriger lexcution du
plan. Le lecteur pourra penser que cest transformer les responsables
marketing en moutons cinq pattes, aux talents multiples, donc introu-
vables. Nous rtorquerons que cest la richesse et la complexit de la
fonction marketing qui la rend passionnante. Effectivement, raliser un
plan marketing demande des talents de concepteur, de rdacteur,
dexcuteur (non pas des basses besognes, mais des missions essen-
tielles latteinte des objectifs) et de contrleur (non pas des travaux
finis, mais des tches en cours). Cest pourquoi le marketing est la voie
royale vers la direction gnrale !
Il faut, nanmoins, signaler que, lors des phases de conception, de rdac-
tion et surtout dexcution, certaines trs grandes entreprises font par-
fois appel des conseils externes en planification. Quand la complexit
et lampleur des projets lexigent, il est bon de se faire assister par des
experts en analyse oprationnelle, PERT1, chemins critiques et gestion de
projet. Mais, prudence, les conseilleurs ntant pas les payeurs, la res-
ponsabilit finale de la conception et de lexcution incombera toujours
aux responsables dactivits de lentreprise en interne.
QUI EST RESPONSABLE IN FINE ?

Comme lcrivait Le Bon : Lanarchie est partout quand la responsabi-
lit nest nulle part. Bien entendu, lefficacit du plan dpend autant
des mthodes et de lorganisation choisies pour le concevoir, le rdiger
et lexcuter que des comptences et des talents des hommes et des
femmes qui justement le concevront, le rdigeront et lexcuteront.
Pour rpondre la question qui est responsable in fine ? , on pourrait
sen sortir par une pirouette : Le chef est toujours le responsable. De
Groupe Eyrolles
manire oprationnelle, on peut cependant crire que le responsable du
1. PERT signifie Program Evaluation and Review Technique. Ladjectif anglais pert signifie
en ralit malicieux ou malin .
plan est le patron dans les TPE, le directeur gnral ou son directeur
marketing (ou lquivalent) dans les PME, et le directeur marketing dans
les grandes entreprises, assist de chacun des chefs de produit, eux-
mmes garants de leur plan marketing produit. Le plan marketing est
certes laffaire de tous, mais, au premier chef, il dpend du marketing,
sachant quin fine cest toujours le patron qui le valide et dcide !
COMBIEN DE TEMPS POUR CONCEVOIR

ET RDIGER UN PLAN ?
Le lecteur laura devin, si lon veut que le plan marketing se fasse vite
et bien, nous recommandons de ne pas faire traner en longueur son
dveloppement. Contrairement ce que suggrent certains auteurs,
nous pensons quun plan ne doit pas staler sur plusieurs mois. Ce
serait contraire notre philosophie de la rapidit et de lefficacit maxi-
males. Faire taler le processus de fvrier jusqu novembre, comme sy
adonnent certaines socits, constitue un gchis de temps et dner-
gie, et une dispersion effarante de moyens et de priorits. Car, dans
lentreprise, il y a le temps de la rflexion et celui de laction, mme si
les deux peuvent sinterpntrer allgrement. Limmense majorit des
hommes et femmes dentreprise ne sont pas des planificateurs profes-
sionnels. Ils pratiquent ce que les Anglo-Saxons nomment la procrasti-
nation1, cest--dire lart de remettre demain ce qui peut tre fait le
jour mme . En matire de plan marketing, la maxime suivante sappli-
que parfaitement : Un travail prend le temps que lon a pour faire ce
travail. Surtout que les responsables marketing, qui sont de purs
gnralistes, qui ont grer des tches trs multiples et dont les prio-
rits varient presque chaque jour, sont loin dtre des artistes et des
amoureux de la planification.
Pour tre prcis, si lon suit les conseils de ce livre, nous pensons quun
plan marketing peut tre conu et crit en deux jours pleins dans une
TPE, en trois jours dans une PME, et en une semaine dans une grande
entreprise. Mme dans ce dernier cas, nous pensons que le processus
ne doit pas staler sur plus dun mois (deux mois la rigueur, quand
les activits sont multiples et les marques nombreuses), sachant que
Groupe Eyrolles
les responsables marketing ne vont pas se concentrer uniquement sur
1. Du verbe to procrastinate qui signifie repousser jusquau dernier moment les choses
faire .
le plan pendant cette priode : ils y consacreront cinq jours, rpartis sur
un ou deux mois. Au-del de la taille de lentreprise, dautres facteurs
vont influencer la dure de conception et de rdaction du plan : le nom-
bre de marchs sur lesquels opre lentreprise, le degr de nouveaut
de ces activits, la maturit des marchs, lintensit de la concurrence
et la personnalit du dirigeant.
Groupe Eyrolles
RSUM DU CHAPITRE II
Qui doit concevoir, crire, excuter et dcider

le plan marketing ?
Pour concevoir, rdiger et excuter un plan marketing, il faut du temps,

de la mthode et, bien sr, des hommes. Les trois temps de la conception,
de la rdaction et de lexcution, ainsi que les ressources humaines nces-
saires, dpendent de la taille et du nombre dactivits de lentreprise. Cest
le directeur gnral qui, dans tous les cas, lance le dveloppement du plan
et fixe, en particulier, les objectifs-cls et la date de diffusion du plan.
Le plan marketing doit tre conu et rdig grce un travail dquipe
pluridisciplinaire, par le patron dans les TPE (idalement en deux jours),
par le responsable marketing sous la supervision rapproche du directeur
gnral dans les PME (idalement en trois jours), et par le directeur marke-
ting, assist des chefs de produit qui font le plan produit, dans les grosses
socits (idalement en cinq jours).
La validation du plan avant diffusion incombe au seul directeur gnral.
Son excution concerne presque tous les collaborateurs de lentreprise,
sous le contrle du responsable du plan marketing, qui est donc la fois un
concepteur imaginatif, un rdacteur motivant et un contrleur rigoureux !
Groupe Eyrolles
Chapitre III
Comment tenir compte
du projet, de la mission,
Des penses sans contenu sont vides, des intuitions
sans concepts, aveugles.
Emmanuel Kant, Critique de la raison pure.
DO VENONS-NOUS ? QUE SOMMES-NOUS ?

O ALLONS-NOUS ?1
Les socits performantes, quelles soient grandes ou petites, ont sou-
vent les mmes caractristiques saillantes qui expliquent leur russite.
Tout dabord, elles connaissent parfaitement leur mtier et leurs comp-
tences-cls. Ensuite, leurs employs partagent des valeurs communes
et profondes. Enfin, elles savent o elles vont.
La mission, les valeurs et la vision constituent le cur de leur identit,
un peu comme les gnes dans le corps humain. Ces trois lments,
quasi gntiques, forment le ciment de lorganisation et des individus.
Avant dlaborer le plan marketing, il est donc capital de bien appr-
hender le cadre gnral dans lequel il va sinscrire. Ce cadre gnral,
que daucuns appellent projet dentreprise , sarticule autour de
Groupe Eyrolles
1. En 1897, en Polynsie, Gauguin peint un de ses tableaux les plus clbres, et sinterroge
sur lessence de la destine humaine : Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allons-
nous ? Ce tableau fut conu, daprs le peintre lui-mme, pour incarner une somme philo-
sophique de la vie, de la civilisation et de la sexualit. La vie de lhomme, du dbut la fin,
se passe dans un jardin tropical domin par la statue dune desse.
concepts fondamentaux, qui sont autant de fondations sur lesquelles

seront btis tous les plans de lentreprise, y compris le plan marketing :
la mission, le mtier, les comptences-cls, les avantages concurren-
tiels, la vision, les valeurs et la culture, les objectifs globaux, le plan
stratgique.
Car, cest une vidence, on ne peut construire un plan marketing perti-

nent et performant, si on ignore les enjeux suprmes de la firme : quelle
est la raison dtre de la firme ? O va-t-elle ? Que cherche-t-elle
devenir ? Quels sont ses objectifs court et long termes ? Quels sont ses
enjeux financiers et budgtaires ? Existe-t-il une culture ou des valeurs
qui influencent la faon de grer les affaires, de satisfaire les consomma-
teurs, de vendre aux clients, de dvelopper des nouveaux produits ou
services, etc. ?
QUEST-CE QUE LE PROJET DENTREPRISE ?

Le projet dentreprise, parfois confondu avec mission ou vision
dentreprise, est devenu, ces dernires annes, une des tartes la
crme du management. Il nous a donc paru ncessaire, dans ce livre, de
clarifier beaucoup de ces notions. Et ce, dautant plus que les Anglo-
Saxons utilisent dautres expressions largement reprises par les entre-
prises francophones (sauf les qubcoises bien sr !) comme mission
statement1, corporate vision ou corporate strategies, pour cerner ce
projet dentreprise parfois nbuleux. Selon nous, on pourrait saccorder
sur le compromis suivant : le projet dentreprise encapsule la mission,
le mtier et la vision de lentreprise.
Soyons clairs : le projet dentreprise est avant tout le projet de lentre-

preneur. Il peut, certes, voluer avec le temps, mais un vrai projet
dentreprise est dfini par le crateur mme de lentreprise. Idale-
ment, il se dcline sous langle conomique, social, environnemental et
humain. Le projet dentreprise est une courte dclaration (statement en
anglais) des buts de lentreprise. Il sert informer et mobiliser les colla-
borateurs et les investisseurs autour des ambitions essentielles de
lentreprise. Dans le projet dentreprise, on inclut, en principe, la mis-
Groupe Eyrolles
sion, la vision et les valeurs de lentreprise, le secteur sur lequel elle
1. Statement peut se traduire par dclaration ou de prfrence, ici, par prise de

position .
Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ? 37
veut oprer, ses clients primaires, les responsabilits vis--vis de ces

clients et les principaux objectifs ncessaires laccomplissement de la
mission.
Par exemple, le projet dentreprise de Microsoft est : Permettre aux
individus et aux organisations, dans le monde entier, dexploiter pleine-
ment leur potentiel1. Pour Google, cest : Organiser linformation
mondiale et la rendre accessible et utile tous2. Le rapport dactivit
du laboratoire pharmaceutique Merck proclame : Fournir au monde
des produits et des services de qualit suprieure en dveloppant des
innovations et des solutions qui amliorent la qualit de vie et satisfont
les besoins des consommateurs, donner aux employs un travail moti-
vant et des opportunits dvolution, et aux investisseurs un taux de
rendement suprieur3.
QUEST-CE QUE LA MISSION ?

La mission est la raison dtre de la firme aujourdhui : quel est notre
mtier ? Sur quel march ? La mission explique quoi sert lentreprise
et qui elle satisfait. La mission nonce par une dclaration (une affirma-
tion en forme de prise de position) courte, claire et inspirante la raison
essentielle pour laquelle la firme a t cre. Elle dcrit ce quelle est et
ce quelle fait. On dit que la mission du programme Apollo tait : Faire
atterrir un homme sur la Lune avant les Sovitiques. Pour un restau-
rant dune petite ville de province : Faire que nos clients reviennent
toujours pour bien manger, trouver un service attentif et une atmos-
phre amicale. La mission, pour bien inspirer et orienter la stratgie
globale qui en dcoulera, doit, si possible, tre :
prcise ( tre leader grce la qualit des produits , cest une mis-
sion floue et inconsistante) ;
spcifique, cest--dire diffrente et distinctive des autres acteurs (la
plomberie domicile) ;
oriente vers le march, afin didentifier lespace concurrentiel (la
micro-informatique dentreprise) ;
expressive du savoir-faire et des activits de la firme ;
Groupe Eyrolles
1. To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.
2. Organize the worlds information and make it universally accessible and useful.
3. Site Internet www.merck.com, 2 avril 2008.
claire sur les produits et services offerts ;

claire sur les zones gographiques vises (le monde ou Palavas-les-
Flots).
Dfinir une mission, cest rpondre aux questions suivantes : quel est
notre mtier ? Quels sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que
deviendra notre mtier ? Que devrait-il tre ? Ainsi Amazon a-t-elle chang
de mission en passant de la plus grande librairie en ligne au monde
la plus grande boutique en ligne au monde ; do la vente sur ses
sites de produits mnagers, doutils, etc. Le site Internet de ventes aux
enchres eBay a pour mission : Nous aidons les gens vendre pratique-
ment tout ce qui existe. Nous continuons amliorer les expriences de
vente et dachat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commer-
ciaux, PME, chercheurs dun article prcis, chasseurs de bonnes affaires,
vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but prcis.
Sur son site Internet1, le groupe LVMH nous dvoile sa mission : La
mission du groupe LVMH est dtre lambassadeur de lart de vivre occi-
dental en ce quil a de plus raffin. LVMH veut symboliser llgance
et la crativit. Nous voulons apporter du rve dans la vie, par nos pro-
duits et par la culture quils reprsentent, alliant tradition et moder-
nit. Par ailleurs, le groupe LVMH va plus loin en nous renseignant sur
ses valeurs : Dans ce cadre, cinq impratifs constituent des valeurs
fondamentales partages par tous les acteurs du groupe LVMH : tre
cratifs et innovants, rechercher lexcellence dans les produits, prser-
ver passionnment limage de nos marques, avoir lesprit dentreprise,
tre anims de la volont dtre les meilleurs. Son prsident nous
donne aussi les grandes lignes de la stratgie du groupe dans le mes-
sage suivant, du 6 fvrier 2008 : Poursuivre un dveloppement excep-
tionnel ; un patrimoine unique de marques emblmatiques ; une forte
croissance interne grce aux performances de nos valeurs sres et de
nos stars montantes.
Bien entendu, il est impratif que les responsables marketing connais-
sent et comprennent parfaitement la (les) mission(s) de lentreprise, car
il existe souvent un cart entre la mission dclare et voulue ( ce que
sont nos clients, ce que nous leur apportons, ce que sont nos produits et
Groupe Eyrolles
nos services ) et la mission perue dans la ralit par les clients et les
employs. La mission perue est racinienne : elle dcrit lentreprise telle
1. Site Internet www.lvmh.fr, 2 avril 2008.

quelle est. La mission assigne est cornlienne : elle dcrit lentreprise

telle quelle devrait tre1.
QUEST-CE QUE LA VISION ?

Toute la vie est dans le verbe voir , affirmait Pierre Teilhard de
Chardin. La vision de lentreprise nonce, en une phrase ou deux, o
lentreprise veut aller, et brosse un tableau gnral de ce quelle veut
devenir. Par exemple, la vision dApple est de changer le monde par la
technologie . La vision dcrit un tat futur, souhait ou vis, comme le
mot vision lvoque : o veut-on aller ? La vision est source dinspira-
tion : dans quel business voulons-nous tre ? Il est parfois difficile de
savoir sil faut fixer la vision avant la mission. En gnral, pour les nou-
velles entreprises, la vision doit guider la mission puis la stratgie. Mais,
pour les firmes tablies qui ont dj une mission, celle-ci va orienter la
vision et la stratgie. Dans tous les cas, au-del de ces arguties, une entre-
prise a besoin de savoir o elle en est au prsent, quels sont ses ressour-
ces et ses obstacles actuels, et surtout o elle veut aller, avant de dresser
non seulement des plans sur la comte, mais, surtout, un plan marketing !
La vision doit donc tre ancre dans la ralit, pour quelle puisse guider
le plan stratgique global dans un premier temps, puis le plan marke-
ting, dans un deuxime temps. Attention donc aux visions trop incanta-
toires qui conduisent des plans marketing irralistes. Car, comme
laffirme Gilbert Keith Chesterton : De la valle, on voit de grandes
choses. Du sommet du pic, on nen voit que de petites.
QUE SONT LE MTIER, LES COMPTENCES-CLS

ET LES AVANTAGES CONCURRENTIELS ?
Le mtier est le savoir-faire
On peut prciser, dans un projet dentreprise, le mtier2 de lentreprise,
cest--dire son savoir-faire.
1. La Bruyre a crit dans Les Caractres (1688) : Celui-l [Corneille] peint les hommes
Groupe Eyrolles
comme ils devraient tre, Racine les peint tels quils sont.
2. Le choix du mtier, pour les crateurs dentreprise, passe par la double valuation sui-
vante : dun ct, ce que ce mtier peut rapporter, lattractivit du march ; de lautre, ce
quil faut investir en termes financier, industriel et humain, le niveau de comptitivit de
la firme.
Le mtier1, cest ce que lentreprise sait faire ou ce quelle devrait savoir

faire. Le mtier permet de rpondre aux questions suivantes : quels
besoins la firme satisfait-elle ? Quels sont les facteurs (technologie, prix,
distribution, etc.) influenant le mtier ? Quel rle la firme joue-t-elle
dans ce mtier ? Un mtier peut se dfinir par les technologies (un fabri-
cant de produits surgels), les besoins satisfaits (la micro-informatique),
le type de clientle vise (une banque daffaires ou de particuliers) ou
les circuits de distribution (le circuit caf-htel-restaurant).
La dfinition du mtier ne doit tre ni trop large, car la firme risquerait
de disperser ses efforts et ressources pour acqurir les comptences,
ni trop troite, car elle se cantonnerait dans une micro-niche avec de
faibles perspectives de croissance, ou courrait le risque de se voir
absorbe. Une entreprise du btiment peut dfinir son mtier comme
tant la construction , ce qui est trs limitatif, ou comme une socit
qui offre aux clients les meilleures solutions de logement , ce qui est
plus vaste. Un fabricant de cosmtiques se dfinit comme une entre-
prise de produits de beaut et de bien-tre ; une chane de tlvision
devient une entreprise de loisirs , un constructeur dordinateurs une
entreprise de traitement de linformation . IBM, par exemple, se dfi-
nit comme un constructeur de rseaux .
Les comptences-cls amliorent les bnfices

pour les clients
Les comptences-cls sont le tronc de larbre, tandis que les produits
ou les services sont les branches. Pour quune comptence devienne
cl , elle doit contribuer lamlioration durable du bnfice peru
par les clients et tre difficilement imitable. La comptence-cl permet
la firme de remplir la mission quelle sest assigne sur son march
de rfrence. Dans un contexte conomique o les entreprises cher-
chent externaliser beaucoup de leurs tches ou activits, les comp-
tences-cls, par essence, ne doivent jamais tre sous-traites. Car une
comptence-cl, peu copiable, pourra sutiliser sur plusieurs produits,
services ou activits.
Une comptence-cl peut tre de plusieurs ordres : technologique,
Groupe Eyrolles
commerciale, publicitaire, industrielle, etc. La comptence-cl du distri-

buteur Wal-Mart est le rassortiment et la gestion de stocks (grce une
1. Du latin ministerium qui signifie fonction de serviteur, service, fonction .

informatique et une logistique de pointe) ; celle de H&M est le renouvel-

lement rapide des modles bas prix ; celle de LOral est linnovation
allie des investissements publicitaires massifs ; celle dArmani, la
gestion intransigeante de limage de marque.
Les avantages concurrentiels sont des comptences

meilleures que celles des concurrents
Les entreprises performantes et perfectionnes parviennent transfor-
mer leurs comptences-cls en des avantages concurrentiels. Ces der-
niers sont souvent difficiles formaliser, mais sont dterminants dans
la russite ou lchec des socits. Un avantage concurrentiel est une
comptence-cl spcifique et meilleure que celle des concurrents.
Lavantage concurrentiel existe quand la comptence-cl rpond mieux
que les concurrents aux attentes numro un ou prioritaires des clients.
Lavantage provient, par exemple, de prix trs bas ou dune diffrencia-
tion fonde sur une supriorit produit. Parfois, cest loffre totale qui
est plus attractive pour les consommateurs que celle des concurrents.
Par exemple, le textile chinois est en train de pulvriser son homologue
occidental grce des cots lamins. La Poste possde un rseau de
distribution unique en France. Volvo matrise mieux que ses concur-
rents la scurit automobile.
Un des objectifs stratgiques des entreprises est de trouver, entretenir
et amliorer en permanence leurs avantages concurrentiels. Cela
prserve ou accrot leur part de march, et facilite leur rsistance la
concurrence. Lavantage concurrentiel permet, en principe, dlever la
rentabilit, puisquil incite les clients choisir le produit ou le service
de telle entreprise, alors que dautres concurrents du mme march ont
une offre plus ou moins similaire. Par exemple, les avantages concur-
rentiels du loueur de voitures Hertz sont : une rservation centralise,
une prsence internationale, la tranquillit desprit pour ses clients et
la rcompense de la fidlit de ces derniers. Pour Microsoft, le principal
avantage repose sur les accords avec les fabricants, supriorit qui se
fonde sur une standardisation de ses logiciels, leur compatibilit, lten-
due de la gamme et les services du support. Lavantage concurrentiel
Groupe Eyrolles
de Doublet, une PME commercialisant des drapeaux et de la signalti-

que pour les grands vnements, est sa rapidit de production et son
exprience unique de ce type de manifestations.
En rsum, avoir un mtier, cest normal ; avoir des comptences-cls,

cest bien ; avoir un avantage concurrentiel, cest mieux !
QUE SONT LES VALEURS ET LA CULTURE ?

Pour que les collaborateurs dune entreprise aient envie datteindre,
voire de dpasser, les objectifs, il faut leur confier une mission qui cons-
titue pour eux un dfi. Mais il faut aussi les faire adhrer un petit nom-
bre de valeurs. En particulier des valeurs qui dpassent la simple
rentabilit financire. Ces valeurs dictent certaines rgles thiques
dans la conduite des affaires.
Les valeurs dune entreprise sont lensemble des croyances et des

principes qui guident ses actes et ses activits. Les entreprises perfor-
mantes cherchent les prserver au fil du temps. Elles refltent la
culture, autre strotype du management, et les priorits, parfois
morales, de lentreprise. La culture regroupe les normes, expriences et
coutumes qui caractrisent une firme et rassemblent ses employs. Ce
sont des symboles rassembleurs (tymologiquement, symbolique ,
cest ce qui rassemble). De mme que lidentit dun peuple vient de
ses symboles et de sa religion, lidentit dune entreprise vient de ses
valeurs et de ses symboles. Les valeurs et la culture sont donc ce qui
rassemble les collaborateurs.
Trs souvent les valeurs de la firme (quest-ce qui est important pour
elle ?) sont le fondement de sa vision. Notons que ltymologie de
valeur vient du latin valor, qui signifie force . En effet, les valeurs sont
source de force, car elles donnent aux collaborateurs le pouvoir dagir.
Des valeurs clairement dfinies peuvent faire gagner du temps en cas
de crise. Elles sont troitement lies, lorigine, la personnalit du
crateur de lentreprise. Elles sont aussi difficiles changer, comme la
culture, et plus prennes que lorganisation, les objectifs, les stratgies
ou les plans. Cest pourquoi les diffrences culturelles sont les princi-
pales raisons dchec des fusions et acquisitions. Le plan marketing
devra tenir compte de ces valeurs. Par exemple, ne pas transmettre de
message trop agressif en publicit, sinterdire de vendre tel pays,
Groupe Eyrolles
changer la formule dun produit peu sr, etc.

Le cadre de rfrence de lentreprise
Objet Contenu
Les buts (conomiques, sociaux, humains et environnementaux)

Projet dentreprise
de lentreprise et de lentrepreneur.
La raison dtre de la firme aujourdhui (quel est notre mtier

Mission
sur quel march ?).
L o lentreprise veut aller (dans quel business voulons-nous

Vision
tre ?).
Mtier Le savoir-faire (quels besoins lentreprise satisfait-elle ?).
Ce qui amliore durablement le bnfice peru par

Comptences-cls les clients (quest-ce qui nous permet damliorer
le bnfice consommateur ?).
Les comptences-cls distinctives et meilleures que les

Avantages
concurrents (en quoi sommes-nous meilleurs que les autres
concurrentiels
dans la satisfaction des clients ?).
Ensemble des croyances et des principes qui guident ses actes

Valeurs
et ses activits (quest-ce qui est important pour nous ?).
Ensemble des normes, expriences et coutumes qui

Culture caractrisent une firme et rassemblent ses employs
(quest-ce qui nous rassemble ?).
QUE SONT LES OBJECTIFS GNRAUX

ET STRATGIQUES DENTREPRISE ?
Les objectifs gnraux (corporate objectives en anglais) sont les finalits
gnrales que la socit sest fixes plus ou moins long terme. Parmi
eux, en priorit, figurent :
la rentabilit, qui se quantifie par divers indicateurs : niveau de profit
en pourcentage du chiffre daffaires, bnfice en valeur absolue, retour
sur investissements, marges brutes, valorisation du capital, etc ;
la position sur le march, que lon calcule en parts de march, rang
(leader ou challenger) ou chiffre daffaires.
Parfois, les objectifs gnraux sont plus qualitatifs : la scurit, la puis-

Groupe Eyrolles
sance, lindpendance, la prennit du business familial. Bien entendu

ces objectifs stratgiques, qui dpassent le cadre du marketing, doi-
vent tre hirarchiss, quantifis, ralistes, cohrents et prcis (mais
comme tous les objectifs dailleurs). Ils seront intgrs dans le plan
stratgique de lentreprise, qui fixe, lui, les grandes orientations (mis-

sions, rentabilit, ressources humaines), les diffrentes politiques qui
touchent toutes les fonctions, et les initiatives majeures qui modifient le
primtre de lentreprise, comme les acquisitions ou les cessions. Trs
souvent, dans le plan stratgique, on prcisera le domaine dactivit1 et
la stratgie de dveloppement prvue : croissance externe (horizontale,
verticale ou oblique2), croissance interne, concentration sur le mtier de
base ou diversification vers dautres mtiers.
Mission
Valeurs
Vision
et culture
Projet
dentreprise,
objectifs et
Dfinition stratgie Mtiers et
du march, comptences-
cibles, clients cls
Positionnement Avantages
concurrentiel concurrentiels
1. Un secteur dactivit ou une industrie regroupent des entreprises qui partagent des
technologies identiques et produisent ou vendent des biens ou services similaires. Le
march est form de groupes de clients avec des besoins et des problmes similaires.
Dfinir le march seulement par les activits, cest courir le risque de voir sa position
concurrentielle renverse par un concurrent extrieur lactivit. Dvelopper un plan
marketing exige non seulement de connatre le domaine dactivit actuel, mais surtout
de comprendre le point de vue des clients.
2. Rappelons que l intgration verticale consiste investir en amont et en aval de son
Groupe Eyrolles
activit : un fabricant de chocolat achte, par exemple, des champs de cacaoyers et des
magasins pour vendre ses pralines. On parle d intgration oblique ou de diversification
quand une entreprise du btiment achte, par exemple, une chane de tlvision. Enfin,
une firme procde une intgration horizontale quand elle achte un concurrent direct
appartenant au mme march.
Une fois tous ces fondements (mission, vision, comptences-cls,

valeurs, cultures, objectifs gnraux et stratgiques) explors, le res-
ponsable du plan marketing intgrera, lors de sa conception du plan, les
lments qui peuvent avoir une influence directe sur la politique mar-
keting de la socit. Il pourra, en revanche, sabstenir de mentionner
ceux qui nont pas dimpact sur le plan marketing.
Le projet dentreprise
Mtier
Mission Vision Comptences-cls Valeurs Culture
Avantages concurrentiels
Objectifs gnraux
Rentabilit et position
Plan stratgique
Dveloppement externe ou interne
Plan
Plan Plan Plan marketing Plan ressources
financier industriel R&D humaines
projet, R&D, Culture

Groupe Eyrolles
RSUM DU CHAPITRE III

Le plan marketing sinscrit dans un cadre plus gnral constitu des l-

ments fondamentaux de lentreprise sur lesquels il sera bti.
Le projet dentreprise, qui est avant tout le projet de lentrepreneur, nonce
quels sont les buts de la firme. La mission est la raison dtre de lentreprise
aujourdhui : quel est son mtier ? Sur quel march ? Quels sont ses clients ?
Que leur apporte-t-elle ? La vision, tourne vers le futur, explique o lentre-
prise va, et ce quelle veut devenir.
Les comptences-cls sont le savoir-faire durable et difficilement copiable
de la firme ; elles contribuent lamlioration du bnfice peru par les
clients. Lavantage concurrentiel est une comptence distinctive qui permet
de rpondre mieux que les concurrents aux attentes premires du march.
Les valeurs dune entreprise sont lensemble des croyances et des principes
qui guident ses actes et ses activits. La culture regroupe les normes, exp-
riences et coutumes qui caractrisent une firme et rassemblent ses
employs. Elles permettent de fdrer les collaborateurs et donnent sa force
lorganisation.
Les objectifs gnraux fixent la rentabilit et la position sur le march vises
par la firme. Quant au plan stratgique, il spcifie les grandes orientations
de lentreprise, en particulier le type de dveloppement, interne ou externe,
quelle choisira.
Le responsable du plan doit donc intgrer dans le plan les fondations et les
finalits qui influenceront le marketing.
Groupe Eyrolles
Chapitre IV
Comment faire un diagnostic
de la situation ?
Le prsent nest pas un pass en puissance,
il est le moment du choix et de laction.
Simone de Beauvoir.
QUEST-CE QUUN DIAGNOSTIC MARKETING ?

Le diagnostic est la fois externe et interne
Ce chapitre aurait pu sintituler ainsi : Comment analyser lenvironne-
ment, le march, ltat de lentreprise et la situation marketing ? En
effet, avant de fixer les objectifs et de choisir la stratgie marketing, le
responsable du plan va devoir connatre le march, la position de
lentreprise sur celui-ci et son tat de sant ! Le plan marketing se fonde
non seulement sur le projet, les missions et les comptences de lentre-
prise, mais principalement sur une analyse aussi objective et perspi-
cace que possible du contexte et de ltat de lentreprise. Faire une telle
analyse exige donc de la clairvoyance, cest--dire du talent.
Dans un plan marketing vite et bien, la pertinence des actions choisies

dpendra de la qualit du diagnostic marketing. Cette tape danalyse
et de synthse est donc fondamentale, mme si, nous le verrons dans
le chapitre VIII traitant de la rdaction du plan marketing, la section
diagnostic ne constituera pas la partie la plus longue du plan fina-
lis et rdig ; nous conseillerons mme de rejeter dans des annexes
Groupe Eyrolles
les dtails du diagnostic. En fait, dans le document rdig, nappara-

tront que les conclusions essentielles et un rsum du diagnostic. Cest
frustrant pour celui ou ceux qui vont passer du temps diagnostiquer
lenvironnement, le march et ltat de lentreprise, mais il est dans
lessence mme de notre plan marketing de se concentrer sur le primor-

dial et de se dtourner du superflu pour favoriser laction.
Le responsable marketing ou le dirigeant vont devoir procder une
analyse externe et interne de la situation, ce que daucuns nomment
audit ou analyse stratgique , et que nous appellerons dans ce
livre diagnostic marketing vite et bien . Notons au passage que le
mot diagnostic , utilis frquemment en mdecine pour identifier
une maladie par ses symptmes, provient du grec diagnosis qui signifie
connaissance . Le diagnostic marketing vite et bien est un jugement
port sur une situation dentreprise dont on cherche connatre :
lenvironnement gnral (menaces et opportunits) ;
le march (menaces et opportunits) avec la demande (clients) et
loffre (concurrents) ;
ltat de sant marketing (forces et faiblesses, comptitivit).
COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC EXTERNE ?

Analyser le contexte dans lequel va se battre lentreprise, cest connatre
lenvironnement gnral, le march (loffre concurrente et la demande),
les autres acteurs (fournisseurs, par exemple) et les facteurs dinfluence
ou de russite du march. Rappelons dentre que le march est le lieu
o se rencontrent loffre (concurrents directs ou indirects) et la demande
(acheteurs, clients, consommateurs ou utilisateurs, intermdiaires ou
finaux).
Lenvironnement gnral est multiple

Globalement, pour mener bien sa mission, lentreprise doit tenir
compte de certains aspects de lenvironnement. Bien entendu, dans un
plan marketing, on tudie lenvironnement seulement si celui-ci a une
influence relle sur le march ou lentreprise. Cette analyse circonscrite
du contexte gnral peut porter sur au moins six types denvironne-
ment :
1. Lenvironnement dmographique sera tudi dun point de vue qua-
litatif ou quantitatif : pyramide des ges, vieillissement de la popula-
Groupe Eyrolles
tion, diminution de la taille des mnages, augmentation du taux de

divorces, croissance des foyers une seule personne, augmentation du
nombre de familles monoparentales, etc. Par exemple, les biens ou ser-
vices destination des retraits se dveloppent trs rapidement.
Comment faire un diagnostic de la situation ? 49
2. Lenvironnement conomique sapplique presque toutes les fir-

mes, surtout en priode de crise ou de stagflation (il sagira alors de
rduire la voilure ) : croissance du PIB et des revenus, chmage,
inflation, pouvoir dachat, force de leuro, changes extrieurs sont
quelques-uns des indicateurs-cls. En priode de forte inflation, il fau-
dra prvoir des augmentations de prix substantielles. Sachant que, si le
pouvoir dachat stagne ou diminue, les clients potentiels se dtourne-
ront vers les biens ou services peu onreux (marques distributeurs,
hard discount, promotions).
3. Lenvironnement rglementaire ou institutionnel (ou politique) : les
dcrets, les lois, les rglements portant sur les produits (normes de
qualit, matriaux interdits, barrire de scurit pour les piscines, par
exemple), la consommation (loi antitabac), la distribution (loi Galland),
les prix (les ententes et ventes perte sont illicites), les rmunrations
(SMIC), la fiscalit (dductions pour certaines installations de produits
isolants, taux de TVA rduit), les subventions, les aides linnovation
(via OSEO, ex-ANVAR).
4. Lenvironnement technologique : les brevets tombs dans le domaine
public, les retombes fondamentales de la recherche en matire de pro-
cds de fabrication, de nouveau matriaux, de nouvelles molcules, les
accords sur des normes standards et, surtout, tout ce qui touche aux
nouvelles technologies de linformation et Internet. Les volutions
technologiques, trs rapides dans certains secteurs (la photo, par exem-
ple), peuvent tre de graves menaces pour ceux qui, tels des dinosaures,
ne sadaptent pas, mais aussi constituer une relle aubaine pour les
entreprises cratives ou ractives. Le risque, cest lobsolescence des
produits. La chance, cest linnovation. Que de champs libres donc pour
les plus astucieux !
5. Lenvironnement socioculturel, de manire plus diffuse et discrte,
mais aussi plus profonde, peut transformer les marchs : les normes et
valeurs sociales, la culture, le rle de la femme, la religion, les murs, les
gots, les habitudes. Globalement, sans vouloir entamer un inventaire
circonstanci des volutions socioculturelles, on peut dire quil y a quatre
tendances-cls qui ont des influences sur les marchs aujourdhui :
le besoin de prendre soin de soi que lon observe dans laugmentation
Groupe Eyrolles
des dpenses de sant, daliments plus sains et de tous les produits ou

services favorisant le bien-tre (cosmtiques, spas, thalassothrapie) ;
la qute, cest--dire louverture de nouvelles expriences, de
nouveaux gots : le dsir dapprendre ;
le besoin de rester en contact avec les autres, besoin que lon pour-
rait qualifier de relationnel ou connectique , illustr par le suc-
cs exponentiel de toutes les technologies de la communication ;
le souhait de pouvoir exprimer son style individuel, qui traduit, pour
les uns, lindividualisme ou lgosme, et pour les autres, le besoin
dtre respect en tant quindividu libre et pensant.
6. Lenvironnement naturel est sans conteste un des lments ext-
rieurs dont linfluence croissante est en train de bouleverser nombre
de marchs. Et cela ne fait que commencer, car, juste titre, les proc-
cupations cologiques sont un des grands enjeux de notre civilisation,
fonde jusque-l sur la consommation outrance. Ces proccupations
sont mme devenues une raison dachat pour beaucoup de clients, et
un argument de vente pour maintes firmes.
Dmographique
Naturel conomique
March
Socioculturel Rglementaire
Technologique
Car les problmes sont immenses : la pnurie de matires premires

(nergtiques, minires ou agricoles), la destruction des ressources
naturelles dont le renouvellement nest plus assur (forts, cultures,
flore, faune), le cot de lnergie, la pollution, le traitement des dchets,
le problme des emballages, etc. Rappelons aussi, en particulier ceux
Groupe Eyrolles
qui ne le sauraient pas, que la NRE (loi de nouvelle rgulation conomi-

que) de 2002 impose aux entreprises cotes dinclure, dans leur rapport
de gestion, des informations traitant denvironnement naturel. Il faudra
sans doute avoir des stratgies marketing long terme qui agissent sur
ces thmes1. Les entreprises, travers les biens ou les services quelles
fabriquent ou commercialisent, ne vont plus pouvoir sexonrer de leurs
responsabilits cologiques, sociales et thiques. Car les clients, qui
sont aussi des citoyens, finiront par acheter ou consommer seulement
des produits qui favorisent un dveloppement durable, social et thi-
que, au-del des simples enjeux conomiques. Et, grce Internet, les
consommateurs et les associations disposent dune formidable arme de
pression.
Il est inutile, si certains aspects environnementaux ninfluencent en
rien le march ou lentreprise, den faire des montagnes ou des
tartines dans le plan. Une entreprise qui commercialise des cas-
quettes na pas besoin dtudier en profondeur les volutions dmo-
graphiques. En revanche, elle doit sintresser un environnement trs
particulier qui sort a priori de son march, mais qui peut savrer dcisif
pour elle : les vnements cinmatographiques ou sportifs avec qui
elle va passer des accords de licence. Il appartient chaque entreprise
de reprer les environnements spcifiques qui nentrent pas toujours
dans les six types denvironnement que nous venons de dcrire.
Pour recueillir les donnes ou informations sur lenvironnement gn-

ral ou particulier, en labsence de moyens financiers ou humains impor-
tants, le responsable du plan fera appel sa propre exprience et
celle de ses collaborateurs (les vendeurs, par exemple) ; il pourra aussi
utiliser les ressources disponibles gratuites : les statistiques officielles
(Insee), les syndicats ou associations professionnels, les CCI, les collec-
tivits locales, les rapports diffuss sur le Net, etc.
Une conclusion partielle sur lenvironnement soulignera les lments-
cls et hirarchiss de lenvironnement, extrieurs au march propre-
ment dit, qui influencent pourtant ce dernier ou les entreprises qui y
oprent.
Conclusions partielles sur lenvironnement (exemples)
Contraintes ou menaces Opportunits
La loi va imposer des normes La TVA va baisser dans la restauration.

plus restrictives. Les aides pour les conomies dnergie
Groupe Eyrolles
Linflation grimpe fortement. vont augmenter.
1. Voir le manque de vision sur les biocarburants.

Le march est le lieu o se rencontrent loffre

et la demande
Tout en suivant une dmarche en entonnoir, cest--dire du gnral au
particulier, et aprs avoir identifi les facteurs influents de lenviron-
nement, il faut maintenant sintresser ltude du march et de ses
deux composantes fondamentales : la demande et loffre. Loffre, cest
ce que les entreprises vendent. La demande, ce sont les clients au sens
large : les acheteurs de biens ou services (parfois consommateurs
intermdiaires1), les utilisateurs des services ou consommateurs du
bien (consommateurs finaux), les distributeurs (grossistes ou reven-
deurs), que ce soit dans les activits B to C (entreprise aux particuliers)
ou B to B (entreprise entreprise).
Pour bien connatre le march, lidal est de disposer dtudes de mar-
ch. Hlas, ces tudes de march cotent cher et sont rserves aux
entreprises riches ou puissantes qui ont les moyens de les acheter
auprs dinstituts ou de consultants spcialiss. Mais, en dehors des
tudes payantes (sous forme de panel, par exemple) ou ad hoc (faites
la demande), la connaissance du march nest pas ferme pour les PME
ou TPE. L aussi, elles peuvent utiliser les donnes, faits et informa-
tions fournis par lInsee, les syndicats patronaux, les collectivits, les
rapports sur le Net, etc. Lessentiel, pour celui qui conoit le plan, est
de ne pas perdre de vue les buts oprationnels de ltude du march :
dcrire et valuer le march, saisir et anticiper les tendances, mais sur-
tout identifier le(s) segment(s) qui seront par la suite cibls et choisis.
Pour guider ltude du march, voici les donnes minimales ou approxi-
matives quil faut collecter :
la taille du march (mme trs localement) : quel est son chiffre
daffaires ? Quel est son volume (en units pour les biens ou en nom-
bre de transactions ou clients pour les services) ? Quelle est sa crois-
sance ?
les caractristiques du march : qui sont les clients ? Qui sont les
concurrents ? Comment est-il segment par client ? Comment est-il
structur par entreprise ? Qui sont les fournisseurs ou distributeurs
incontournables ? Quels sont les principaux produits ou services
Groupe Eyrolles
1. On y ajoute parfois les prescripteurs, ceux qui conseillent lachat dun produit dautres
clients, et les distributeurs, ceux qui revendent les produits.
vendus ? Idalement, quelles sont les parts de march (valeur, volume,

relative) ?
ltat du march : est-il un march nouveau ? mature ? satur ?
dclinant ?
la rentabilit du march : comment vont les entreprises qui oprent
sur ce march ? Sont-elles rentables ?
lintensit concurrentielle du march : est-il trs concurrenc ? Y a-t-il
une guerre des prix ? Le ticket dentre est-il lev ? La porte de
sortie est-elle encombre ?
la distribution : quels sont les circuits de distribution accessibles ?
Sont-ils coteux ? exclusifs ? Peut-on vendre en ligne ?
la communication : quelles sont les mthodes de communication ?
Presse, TV, mail, salons, foires, etc. ? Quels sont les types de promo-
tion utiliss ?
le degr dinnovation : quels sont les dveloppements en cours ?
Quels types de nouveaux produits ou services sont lancs ? Quelle
technologie faut-il matriser ?
la lgislation : est-ce que les rglements sont contraignants ? Vont-ils
changer ? Quels standards de produits ou services faut-il respecter ?
Quels brevets faut-il avoir ?
Cette liste ne se veut pas exhaustive, mais simplement indicative. Le

marketing est une discipline trop complexe pour tout imaginer a priori.
Ainsi, qui aurait cru, lorigine, que les ordinateurs tueraient les machi-
nes crire ? ou quInternet rvolutionnerait lindustrie musicale ?
La demande a des besoins explicites et implicites

La demande recouvre toute la clientle au sens large. Ce qui compte,
dans un plan marketing, plus encore que la description des clients ou de
leur comportement, cest la comprhension de leurs besoins et de leurs
motivations. Le marketing utilise, en effet, la satisfaction des besoins
clients comme un levier majeur de croissance et de profit, condition
que cette satisfaction des besoins soit suprieure aux concurrents ! Car,
toutes les entreprises cherchent satisfaire, en principe, les besoins
Groupe Eyrolles
explicites de leurs clients. Attention, les besoins forts et durables sont

souvent implicites : les clients narrivent pas les exprimer quand on les
interroge sur leurs attentes, soit parce quils nen ont pas conscience,
soit parce quils nosent pas les avouer. La force de certaines entreprises
est justement de faire la diffrence sur la satisfaction des besoins impli-

cites. Une tude pertinente de la demande passe donc par :
ltude du comportement des clients au sens large : qui achte ?
Quest-ce que les clients achtent ? Combien achtent-ils ? O ? Quand ?
Comment ?
ltude des besoins et motivations rpond, elle, la question pour-
quoi ? : pourquoi achtent-ils ? Quels sont les besoins des clients
(ce dont ils manquent) ? Quelles sont leurs motivations (le plaisir
quils recherchent) ? Quelles sont les volutions passes et futures de
ces besoins ou motivations ? Quels sont les besoins explicites et sur-
tout implicites ?
les chiffres sur la demande : quelle est la demande en valeur et en
volume ? Quel est le march potentiel si les non-acheteurs actuels
achetaient ? Quelle est la croissance du march ?
le processus dachat sur ce march : y a-t-il des acheteurs inter-
mdiaires ? Qui sont les prescripteurs ou leaders dopinion sur ce
march ?
la segmentation du march (voir ci-dessous) : quelle est la segmen-
tation du march ? Quels critres de segmentation peut-on appliquer
aux clients (sociodmographiques, socio-styles, comportements,
etc.) ?
Une conclusion partielle sur la demande soulignera les besoins ou moti-

vations fondamentaux satisfaire, les segments principaux et les mena-
ces et opportunits-cls, sous forme dun tableau deux colonnes :
Conclusions partielles sur la demande (exemples)
Menaces Opportunits
La demande pour nos produits Les consommateurs recherchent

alimentaires gras et sucrs chute. des produits bons pour la sant,
comme notre gamme ABC.
La demande pour nos produits haut La demande pour les produits pour
de gamme baisse. les seniors, comme les ntres, augmente.
Groupe Eyrolles
Loffre des concurrents a des atouts et des lacunes

Loffre est ici reprsente par toutes les entreprises qui proposent des
services ou des produits similaires, ou qui peuvent se substituer ceux
de lentreprise considre. En principe, il faut distinguer les concurrents
directs, les concurrents indirects et les concurrents potentiels (suscepti-

bles dentrer sur le march) :
qui sont les concurrents directs ? Quelle est leur part de march ? Quel
est leur mix marketing ? Quelle est leur taille en comparaison de celle
de lentreprise ?
quels biens ou services fabriquent-ils ou vendent-ils ? Quel est leur
prix compar au ntre ? Quels sont leurs circuits de distribution ? Ont-
ils rcemment lanc des nouveaux produits ?
o sont-ils situs ? Oprent-ils sur le mme secteur que nous ?
quelle est leur capacit financire ? qui appartiennent-ils ? Quelle est
leur capacit de raction (innovation, guerre des prix, promotion) ?
Quelle est leur stratgie ? Et, mieux, quel est leur plan ?
qui sont les concurrents indirects ? Qui sont les entrants potentiels
sur le march ?
La conclusion partielle sur loffre doit mettre en valeur les atouts et les
lacunes des concurrents directs par rapport lentreprise considre :
Conclusions partielles sur loffre (exemples)
Lacunes par rapport Atouts par rapport

lentreprise considre lentreprise considre
Nos concurrents lancent peu Nos deux concurrents ont des gammes
de nouveaux produits. plus larges.
Nos concurrents ont des prix Notre principal concurrent a
trop levs. une meilleure notorit.
Dautres acteurs psent sur le march

Sur le march, dautres acteurs peuvent influencer directement soit la
demande, soit loffre. Parmi ces autres joueurs figurent :
les fournisseurs (par exemple, dans lagroalimentaire, les produc-
teurs de cacao, lgumes, caf) ;
les pouvoirs publics, non seulement par les lois et rglements, mais
aussi par les appels doffres publics ou les subventions ;
Groupe Eyrolles
les prescripteurs sont ceux qui conseillent lachat dun bien ou ser-
vice quelquun dautre (journaliste, mdecin, leader dopinion,
plombier, garagiste, etc.) ;
les actionnaires ou banques.
Conclusions partielles sur les autres acteurs (exemples)
Autres acteurs Principales pressions exerces par les acteurs
Un fournisseur monopolistique a doubl le prix de ses matires

Fournisseurs
premires.
Ltat veut surtaxer les moteurs de hors-bord de plus de

Pouvoirs publics
300 chevaux, qui reprsentent la moiti de nos ventes.
Nos actionnaires nous rclament un taux de rentabilit

Actionnaires
de 18 % (deux points de plus que lan dernier).
Le diagnostic externe identifie les menaces

et opportunits
La finalit du diagnostic externe est didentifier les principales menaces
ou opportunits du march. Les menaces, ou problmes, dcoulent des
atouts des concurrents, de la situation du march ou de lenvironne-
ment. Une menace risque de diminuer la croissance ou la rentabilit
(linterdiction de vendre des confiseries dans les collges pnalise les
producteurs de distributeurs automatiques). Les menaces entranent
une attitude dfensive : lentreprise doit sen protger. Une opportunit
est un vnement extrieur lentreprise, qui peut laider augmenter
son chiffre daffaires ou son profit (par exemple, le cot du ptrole favo-
rise les fabricants de piles photovoltaques ; les dductions dimpts
stimulent les ventes de fentre double vitrage, etc.). Les opportunits
dcoulent des lacunes des concurrents et de la situation du march ;
elles poussent loffensive : lentreprise doit les saisir par des actions
qui capitalisent sur ses forces. Pour dcrire les menaces et les opportu-
nits dans un plan marketing, il faut rester concis, en une seule phrase
qui tire les conclusions du diagnostic externe. Par exemple : Le mar-
ch a connu une dcroissance de 10 % sur les cinq dernires annes.
Les menaces et les opportunits doivent attirer lattention, mais ne pas

dire ce qui doit tre accompli. Elles dcrivent une situation, un tat
(lenvironnement actuel du march, par exemple). Les solutions seront
proposes plus tard : Le march est concentr plus de 50 % en juin,
Groupe Eyrolles
juillet et aot , cest noncer une opportunit ; communiquer durant

lt , cest une action. En deux mots, au moment du diagnostic, soyez
factuels ! Et, toujours, une synthse sous forme de tableau.
Conclusions diagnostic externe (exemples)
Menaces Opportunits
Les familles avec enfant se La part des seniors augmente ;

Demande dtournent de nos services. et ils demandent des services
associs.
Les produits low cost gagnent Nos concurrents noffrent pas

Offre
des parts de march. de services aux retraits.
Facteurs Notre activit est trs sensible Ltat envisage doffrir des
dinfluence1 de au pouvoir dachat. rductions dimpts ceux
lenvironnement qui achtent nos services.
COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC INTERNE ?

Le diagnostic interne porte sur lentreprise elle-mme, en particulier sur
quatre aspects : les contraintes de son histoire ou de son cadre de rf-
rence fondamental actuel, ltat des autres fonctions (production, logis-
tique, R&D, capacits financires ou humaines, rentabilit) et, enfin, ses
gammes de produits ou services, ses prix, sa communication et son
rseau de distribution. Laudit interne permet de juger ladquation de
la firme au domaine dactivit, didentifier les comptences-cls, et
les forces et faiblesses par rapport aux concurrents et aux clients. Les
sources dinformation du diagnostic interne reposent essentiellement
sur les donnes de la socit, les tudes marketing, les panels, les tests,
le contrle de gestion, les comptes de rsultat, la force de vente.
Lhistorique et le cadre de rfrence crent des contraintes

Quels que soient le domaine dactivit choisi et les conclusions du dia-
gnostic externe, une entreprise existante ne peut, du jour au lende-
main, rvolutionner ses structures et faire table rase du pass. Le
responsable du plan doit tenir compte des faits marquants de lhistoire
de la firme et de son cadre de rfrence fondamental, qui pourraient
avoir une influence sur ladaptation de lentreprise son march. Ce
Groupe Eyrolles
1. Tout march a des facteurs dinfluence, qui vont dterminer, pour une large part, la per-
formance des entreprises qui y oprent : technologie, proccupations cologiques, pou-
voir dachat, etc. Lentreprise qui matrise mieux que les autres ces facteurs dinfluence a
plus de chances de devenir leader ou performante.
que nous appelons, ici, le cadre de rfrence fondamental de lentre-

prise recouvre ce que la firme fait aujourdhui : les types de clients
viss, les besoins satisfaits, le savoir-faire technologique acquis, les
zones gographiques dinfluence, la structure organisationnelle, le sys-
tme de valeurs des dirigeants, les moyens financiers, technologiques,
humains et commerciaux. Le responsable du plan doit aussi intgrer les
ventes et les profits actuels et les objectifs gnraux : quels sont les
objectifs court et long termes et la mission de lentreprise ? Quel est le
budget ? Y a-t-il des valeurs ou des principes qui dictent la faon de ra-
liser les affaires ? Les informations suivantes sont suffisamment impor-
tantes pour sy rfrer en permanence :
volution des ventes et des profits par produit ou transaction ;
analyse des ventes par point de vente ;
saisonnalit des ventes ;
ventes par zone gographique ou par entreprise dans le B to B ;
clients : qui sont-ils ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?
Lanalyse de lhistorique et, surtout, du cadre de rfrence actuel doit

permettre de dgager une conclusion partielle : quelles sont les princi-
pales contraintes politiques de lentreprise ?
Lanalyse par fonction dlimite le champ du possible

Restons modestes ! Le marketing nest quune fonction parmi dautres
au sein de lentreprise, mme si on la considre comme la premire.
Ainsi, par exemple, le marketing ninflue pas sur les cots de production
ou la rapidit de livraison. Avant dcrire un plan marketing raliste, il
est bon de connatre les atouts et les lacunes des autres fonctions tra-
vers une analyse fonctionnelle :
recherche et dveloppement : nombre de brevets ou licences, nom-
bre de nouveaux produits lancs, capacit dinnovation ;
production, approvisionnement et logistique : volution des quanti-
ts produites, niveau de stocks, effets dexprience ;
finance : volution des grands ratios (excdent brut dexploitation,
trsorerie, fonds de roulement, cash flow, chiffre daffaires, cots,
marges, etc.) ;
Groupe Eyrolles
ressources humaines : volution des effectifs, climat social, pyramide

des ges, motivation, culture dentreprise ;
commercial : conditions commerciales, cots commerciaux, nombre
de vendeurs.
Lanalyse du mix marketing est le cur du diagnostic

Enfin, il sagit danalyser les gammes de produits et services actuels, la
politique de prix, de communication et de distribution. Cette analyse
objective sera dcisive lors de la rdaction du plan. Car, sauf si lentre-
prise dmarre dans une activit (la start-up, par exemple), le plan et les
actions marketing oprationnels de lanne venir chercheront, avant
tout, capitaliser sur les forces du mix et corriger les faiblesses de ce
dernier, dans labsolu et par rapport aux concurrents.
Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses

Le diagnostic interne permet de dgager les faiblesses et les forces de
lentreprise, par rapport son march, pour respectivement les corriger
ou les exploiter. Une force est une aptitude ou une ressource, interne,
que lentreprise peut utiliser pour amliorer sa position concurrentielle
ou sa rentabilit (le moteur hybride fait gagner des parts de march au
constructeur automobile qui la lanc en premier). Une faiblesse est
une lacune ou une dficience qui peut, linverse, affaiblir la position
concurrentielle ou la performance financire de lentreprise (les cots
trop levs dun fabricant de textile europen lui font perdre des clients
au profit du textile import de Chine).
Laudit interne cherche savoir si lentreprise, partir de ses forces et

faiblesses, de ses avantages concurrentiels, de son portefeuille de biens
ou services et de son capital client (capacit satisfaire et fidliser la
clientle), matrise ou non les facteurs de russite du march. L aussi,
dans un plan marketing, il faut rester lucide : toutes les entreprises nont
pas forcment des comptences suprieures celles de leurs concur-
rents, malgr les discours de circonstance quelles entretiennent sur ce
sujet. Certains singnient mme croire quelles en ont, alors que, trs
souvent, elles ne possdent pas, dans lesprit des clients potentiels, de
rels avantages concurrentiels. Mais le business continue ! Les firmes
sans vrai avantage comptitif doivent identifier les aptitudes marketing
les plus fortes et les mieux matrises quelles peuvent proposer au
march : la notorit (mme locale), limage, le rseau de distribution, le
service client, la base de clients existants, etc.
Groupe Eyrolles
Pour dresser une liste des forces et faiblesses majeures, on peut utiliser
le questionnement suivant : quels sont les avantages en matire de
satisfaction des besoins ou des motivations des clients ? Quels sont les
60
Analyse du mix marketing actuel
lment Critres Forces Faiblesses Critres Forces Faiblesses
volution du nombre de produits ; performances : est-ce que les

nombre de nouveaux produits produits actuels satisfont les besoins
lancs ; des clients ? Sous-entendu, pour
Produit
attributs objectifs et tangibles ; plus tard, faut-il les modifier ou
Le plan marketing
profondeur de la gamme. en lancer de nouveaux ? ;

emballages, etc.
historique des prix ; prix par rapport aux concurrents ;

Prix prix de vente et cots de revient ; lasticit de la demande au prix.
structure des cots.
positionnement publicitaire pourcentage du chiffre daffaires

des produits ; consacr la publicit
positionnement publicitaire ou promotion ;
des concurrents ; notorit et image des produits,
Communication
stratgie publicitaire ; des services ou de lentreprise
et promotion
budget mdia (GRP) ; (comment est-elle perue sur
volution des dpenses publicitaires son march par rapport
et promotionnelles ; aux concurrents ?) ;
volution des supports utiliss. notorit et image des concurrents.
nombre de points de vente, DN/ part de linaire (pour les biens) ;

DV ; mthode de vente
distributeurs par circuit et par zone (pour les services) ;
Distribution
gographique ; conditions et budgets
couverture du march ; commerciaux ;
pntration du march. services aux clients.
Groupe Eyrolles
avantages en matire de valeur ajoute apporte aux marchs cibles ?

Quels sont nos avantages concurrentiels en termes de produit ou tech-
nologie, relatifs aux besoins des clients ? Quels sont les avantages op-
rationnels qui font que les clients qui entrent en contact avec lentreprise
vivent une meilleure exprience quavec les concurrents (surtout dans
les services) ? Quels sont les avantages prix que lentreprise peut offrir
aux clients ? Quels sont les avantages publipromotionnels par rapport
la concurrence ?
Ces forces et ces faiblesses seront rcapitules dans un tableau de ce
type :
Conclusions diagnostic interne (exemples)
Forces Faiblesses
de lentreprise de lentreprise
Production, des cots de production une logistique qui ne couvre

supply chain trs bas. pas lensemble du territoire.
une rentabilit des capitaux un taux dendettement trop fort.

Finance
de 19 %.
six nouveaux produits lancs pas assez de brevets dposs.

R&D
par an.
Ressources facilit recruter le personnel une proportion de personnel

humaines dexcution et les vendeurs. qualifi insuffisante.
Marketing :
Produit une gamme large ; dclin de notre produit leader ;
des prix suprieurs

Prix
la moyenne du march ;
une notorit infrieure notre

Communication une image moderne ;
principal concurrent ;
Distribution des parts de linaire leves. une DN encore insuffisante.
COMMENT SYNTHTISER MENACES, OPPORTUNITS,

FORCES ET FAIBLESSES ?
Groupe Eyrolles
En mettant face face les facteurs-cls de succs du march et les

comptences-cls de lentreprise, on peut valuer sa comptitivit,
cest--dire sa capacit rsister la concurrence tout en sadaptant
aux besoins des clients. Rappelons quune comptence-cl contribue
amliorer le bnfice peru par les clients qui achtent les biens ou ser-
vices et quelle est difficile imiter. Plus lentreprise a de comptences
qui correspondent aux attentes primaires des clients et qui sont sup-
rieures aux comptences de ses concurrents, plus elle sera compti-
tive. Cette synthse globale du diagnostic, qui sera finalement la seule
section vraiment intgre lors de la rdaction du plan, doit tre prcise,
concise et objective. Seuls les lments et les chiffres cruciaux seront
repris. Au minimum, on retrouvera sans doute les faits suivants :
lhistorique des ventes et des marges des trois dernires annes par
rgion, par groupe de produits, en euros et en units ;
le nombre de clients par rgion, par produit, par industrie (pour les
services) et le classement des dix ou cinquante premiers clients dans
le B to B ;
les concurrents : qui sont-ils pour chaque groupe de produits ou
services ? Quelles sont leurs parts de march par produit, par concur-
rent ?
Lanalyse forces-faiblesses-opportunits-menaces peut se rsumer

par un tableau de ce type :
Conclusions du diagnostic marketing (exemples)
Forces Faiblesses
fait partie dun grand groupe ; perue comme traditionnelle ;

bonne image ; peu de personnel en marketing.
bonnes ressources financires
ou techniques ;
haut niveau de rentabilit (17 %).
Opportunits Menaces
la maison mre investit dans attaque des produits bas cots venus
un dpartement marketing ; de Chine ;
nouvelle R&D ; attaque de produits trs innovants
nouveaux produits disponibles ; venus dAllemagne.
ouverture du march en Russie.
Groupe Eyrolles
Points positifs Points ngatifs

Le diagnostic, ainsi condens, permet de savoir si lentreprise, avec ses

biens ou services, est capable daccomplir sa mission, datteindre ses
objectifs et de surmonter ses handicaps. Cette synthse sera le fonde-
ment du plan marketing qui cherchera saisir les opportunits du
march, se dfendre contre les menaces des concurrents (ou de
lenvironnement), exploiter les forces de lentreprise et corriger ses
faiblesses, si cela est possible, bien sr. Tout un programme en quelque
sorte !
COMMENT SEGMENTER ET CIBLER ?

Lobjet principal du diagnostic est de dboucher, dans un premier temps,
sur une segmentation pertinente du march, afin de raliser, dans une
tape ultrieure, le ciblage de un ou plusieurs de ces segments, selon les
comptences et les ressources de lentreprise.
La segmentation est une des cls de vote

du plan marketing
La segmentation est laboutissement le plus utile du diagnostic marke-
ting vite et bien. Cest aussi lun des piliers du plan marketing dans son
ensemble. Le mot segment vient de segmentum, qui signifie encoche
ou entaille , du latin secare, qui veut dire couper .
Segmenter, cest donc dcouper le march en groupes

de consommateurs ayant des besoins similaires et
recherchant des biens ou services similaires.
Attention, nous parlons bien, ici, de segmentation selon les besoins ou

motivations des clients, et non de segmentation selon les entreprises
qui vendent des produits similaires, quon appelle segmentation
fabricant ou produit et qui, finalement, a assez peu dintrt opra-
toire : par exemple, le segment des grosses voitures, des 4 x 4, des
monospaces, des hybrides, etc. Une segmentation pertinente est, bien
sr, fonde sur les attentes des clients. Car, sur un march, les clients
qui ont des attentes diffrentes vont rechercher et acheter des produits
Groupe Eyrolles
ou services ayant des caractristiques diffrentes et satisfaisant cha-

cun des besoins spcifiques : par exemple, le segment des consomma-
teurs qui cherchent lutter contre les caries, ceux qui cherchent avoir
des dents blanches, ceux qui veulent liminer la plaque dentaire, etc.
Nous parlons toujours des besoins explicites ou implicites, la perfor-

mance marketing se faisant, ici, sur la connaissance (le diagnostic au
sens tymologique du terme) de limplicite, du masqu, de lincons-
cient ou du sous-jacent, qui ne demandent qu tre satisfaits (par le
produit ou le service) ou rvls (par les autres, la mode, les mdias,
les leaders dopinion ou la publicit).
Bien entendu, la segmentation sera diffrente selon que lon opre sur
des marchs de biens ou services de grande consommation, o lon
peut compter plusieurs millions de clients, ou sur des marchs de biens
ou services industriels, o lon peut vendre seulement quelques dizai-
nes dentreprises, voire une poigne. Le diagnostic externe permet de
segmenter le march en groupes de clients homognes ayant les mmes
besoins, et didentifier les menaces et opportunits sur chacun des seg-
ments. Le diagnostic interne permet de choisir, parmi ces segments,
ceux sur lesquels lentreprise a le plus datouts, et dliminer ceux sur
lesquels elle a trop de faiblesses ou manque davantages.
La segmentation dpend de critres mesurables

et exploitables
Ce travail de segmentation est essentiel pour le ciblage ultrieur des
clients au moment du choix des stratgies marketing (voir le chapitre V).
Un segment ne doit tre ni trop troit ni trop large. Il doit tre spcifique,
quantifiable, significatif, accessible et exploitable. De plus, toute seg-
mentation est en constante volution, en fonction des changements de
la demande (les clients se dcouvrent de nouveaux besoins) et de loffre
(les nouveaux produits ou services font merger des besoins latents).
Le choix des critres de segmentation est dcisif dans lidentification
des segments. Il peut arriver que des entreprises concurrentes naient
pas la mme segmentation, et donc ne partagent pas la mme vision de
leur march, parce quelles utilisent des critres diffrents de segmen-
tation. Bien entendu, quelle que soit lactivit, on peut raliser une seg-
mentation multicritre.
Par exemple, un fabricant de jouets aura intrt segmenter le march
en fonction de lge ; un fabricant de produits pour animaux, en fonc-
Groupe Eyrolles
tion de la relation affective entre le matre et son animal ; un fabricant

de voitures, en fonction des revenus et de la situation familiale ; un res-
taurateur, en fonction des revenus et des gots alimentaires.
Principaux critres de segmentation
B to C B to B
sociodmographiques : ge, sexe, les nomenclatures professionnelles ;

situation familiale, lieu dhabitation les secteurs dactivit ;
(ville, campagne), type dhabitation la taille des clients en valeur
(maison, appartement), niveau ou volume ;
dtudes, catgories
le nombre demploys chez les clients ;
socioprofessionnelles ;
le taux dutilisation par les clients
comportementaux lgard
(PMG) ;
des produits ou services : usage
des biens ou services (on divise lutilisation ou lapplication des biens
la clientle en trois groupes : les petits, ou services ;
les moyens et les gros acheteurs en les secteurs : public ou priv ;
fonction des quantits que les clients la structure organisationnelle du client ;
achtent ; cest une segmentation le statut des clients : nouveaux
PMG = petits, moyens, gros), mode ou anciens ;
de consommation ;
la localisation gographique ;
psychologiques (styles de vie)
la taille des commandes ;
ou de personnalit ;
la frquence des commandes ;
lis au statut des clients : nouveaux
ou anciens ; le profil des dcideurs.
lis aux attributs du produit
(par exemple les clients qui recherchent
des crmes qui hydratent ou
des crmes qui rendent la peau mate)
ou critres particuliers (par exemple,
dentifrices anticaries, dents blanches,
antiplaques, etc.).
La description prcise des segments facilitera le ciblage

Idalement, chaque segment devrait tre chiffr en volume, valeur et
poids sur le march total (part de march du segment). Pour chaque seg-
ment, on essaiera dobtenir les donnes suivantes, qui ne sont, hlas,
pas toujours facile recueillir :
la demande en valeur et volume (units ou nombre de clients ) ;
la croissance ;
les parts de march (valeur, volume et relatives) par rapport au mar-
ch total ;
llasticit de la demande au prix ou la communication ;
Groupe Eyrolles
les prix de vente et les marges des produits ou services adapts ce

segment ;
les cots daccs (par exemple, les cots pour distribuer les produits
aux clients forts revenus) ;
le nombre dacheteurs potentiels ;

la rentabilit attribue au segment ;
les facteurs-cls de succs sur ce segment ;
les concurrents : leurs parts de march (valeur, volume, relative),
leurs caractristiques, leur matrise des facteurs-cls de russite,
leurs positions concurrentielles, idalement leur plan !
En clair, il faudrait raliser une tude de march complte, mais sur un

segment !
Le ciblage se fait partir des avantages concurrentiels

Le diagnostic externe dcrit les segments, le diagnostic interne aide
les cibler. Le choix du (des) segment(s) que visera lentreprise se fera en
fonction de ses avantages concurrentiels ou de ses comptences-cls.
Ce choix dcoule donc de la comptitivit de lentreprise, cest--dire
de sa capacit mieux vendre les produits ou services que les concur-
rents. Lentreprise tudiera pour chaque segment la notorit, limage,
la performance, le taux dessai (qui mesure la pntration), le taux de
rachat (qui mesure la fidlit1) de tous ses produits. Elle choisira, ainsi,
le produit le plus adapt un segment donn, dveloppera un nouveau
produit, ou changera de segment.
Dans un diagnostic marketing, on ne peut prtendre lexhaustivit
des informations. Nanmoins, certaines donnes sont plus indispensa-
bles que dautres. Bien sr, le nombre et le dtail des informations
varient selon la longueur du plan marketing et les moyens humains,
financiers ou temps disponibles. Mais, dans tous les cas, doivent figu-
rer une description, mme non quantifie, des segments (types de
clients et leurs besoins) sur lesquels lentreprise va oprer et une ide
des parts de march des concurrents.
Groupe Eyrolles
1. Voir glossaire la fin du livre.

Ce qui rend un segment attractif
Les facteurs dinfluence du march Les facteurs financiers et techniques
la taille ; les barrires dentre sont leves ;

la croissance ; les portes de sortie sont faciles
le march nest pas mature ou satur ; prendre ;
les tendances sont connues ; le poids des fournisseurs est faible ;
peu dlasticit au prix (pour viter le niveau de technologie requis
la guerre des prix et des marges) ; est bas ;
le pouvoir de ngociation les investissements requis sont bas ;
des distributeurs est faible. les marges sont leves.
Les facteurs concurrentiels Lenvironnement gnral
lintensit concurrentielle est faible ; lexposition aux fluctuations

la concurrence est stable ; conomiques est faible ;
la menace de substitution est faible ; lexposition aux rglements ou lois
le degr de diffrenciation est lev. est faible ;
lacceptabilit socitale est leve ;
limpact sur lenvironnement naturel
est faible.
Diagnostic marketing
Externe Interne
Analyse Analyse
Environnement Demande Offre Autres Cadre de par du mix
acteurs rfrence fonction marketing
Facteurs dinfluence Comptences-cls
Menaces Opportunits Forces Faiblesses
Synthse du diagnostic
marketing, Segmentation
diagnostic,
Groupe Eyrolles
ciblage,
Objectifs
Stratgie avec ciblage

RSUM DU CHAPITRE IV
Comment faire un diagnostic de la situation ?
Le diagnostic marketing vite et bien cherche connatre la situation

de lentreprise sur son march et son tat de sant. Il identifie les menaces
et opportunits de lenvironnement et du march, et les forces et faiblesses
de lentreprise par rapport ses concurrents et la demande.
Le diagnostic interne tudie lenvironnement dmographique, conomique,
rglementaire, technologique et naturel, voire particulier. Il analyse le mar-
ch pour lvaluer, anticiper les tendances et identifier les segments. Pour
cela, il examine les besoins explicites et implicites des clients, les avantages
et les lacunes des concurrents et lemprise des autres acteurs (fournisseurs
ou distributeurs).
Le diagnostic interne, partir du domaine dactivit de lentreprise, incor-
pore les contraintes qui naissent de lhistoire et du cadre fondamental de
rfrence de lentreprise, et value ses performances par fonction (produc-
tion, R&D, commercial, finances, etc.). Il ausculte les forces et faiblesses de
la politique de produit, prix, communication et distribution.
La finalit oprationnelle du diagnostic est de segmenter le march, cest--
dire de le dcouper en groupes de clients qui ont des besoins similaires et
qui cherchent donc des produits diffrents. Cette segmentation mesurable,
spcifique et exploitable permettra de choisir les segments les plus attractifs
pour lentreprise, cest--dire de les cibler en fonction des opportunits du
segment, des avantages concurrentiels et des ressources de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Chapitre V
Comment fixer les objectifs et
choisir la stratgie marketing ?
Ce quon appelle stratgie [] consiste essentiellement passer
les rivires sur des ponts et franchir les montagnes par les cols.
Anatole France.
Aprs avoir analys le march et en avoir tir les conclusions-cls sur

les menaces et les opportunits de lenvironnement, sur les forces et
les faiblesses internes de lentreprise, sur la segmentation et le ciblage,
il faut, maintenant, fixer les objectifs et les stratgies.
QUE SONT LES OBJECTIFS ET COMMENT

LES DFINIR ?
Les buts viss et chiffrs se fondent sur les faits
Les objectifs sont les buts atteindre. Ils correspondent des rsultats
viss ou ncessaires, et chiffrs. Ils pourront se dcomposer en sous-
objectifs. Ils doivent tre fixs, bien sr, en tenant compte des objectifs
gnraux de lentreprise. Une fois hirarchiss, les objectifs serviront
la fois de guide de motivation et dinstruments de contrle et dva-
luation.
nos yeux, et par exprience, la fixation des objectifs est lenjeu
numro un du plan marketing. Cest aussi le moment le plus ardu, voire
le plus angoissant, pour le responsable marketing et le directeur gn-
Groupe Eyrolles
ral. Il en ira de mme pour les options stratgiques qui suivront imm-
diatement les objectifs. Car, maintenant que lon a la connaissance du
march, il faut dcider, sur la base du jugement et de la clairvoyance,
quel produit (ou service) sera vendu sur quel segment de march. Tout
ce qui suivra dans le plan dcoulera directement des objectifs marke-

ting : la stratgie, le niveau dinvestissement en moyens publipromo-
tionnels, la politique de prix, le choix des circuits de distribution et,
surtout, le type de produits ou services commercialiss.
Bien entendu, les objectifs sont des prvisions que fait le responsable
marketing, mais ce sont plus que de simples prdictions, dans le sens
o leur non-atteinte peut mettre la socit en grande difficult. Pour
prvoir, le responsable du plan marketing devra donc sappuyer sur des
bases solides. Il faut encore insister sur ce point : les objectifs marke-
ting chiffrs sont la pierre angulaire du plan. Ils devront se fonder non
pas sur le nez ou le pifomtre , mais, dans lidal, sur des faits et
chiffres qui proviennent du march (panels ou sondages, par exemple),
des statistiques internes (historique des ventes) ou de facteurs contrai-
gnants (production limite dans les usines).
Il existe cinq grands types dobjectifs marketing

Une entreprise aura toujours plusieurs objectifs quelle cherchera
atteindre en parallle, tout au long de la dure de lexercice. Eh oui, la
vraie difficult dans la gestion dune entreprise, cest quon court en
permanence plusieurs livres la fois. Encore faut-il dabord les lever !
Lhorizon de planification des objectifs marketing varie selon le type

dactivit de lentreprise. Le court terme ne dpasse pas un an. Le long
terme dpasse les trois ou cinq ans. Nous conseillons, quoi quil arrive,
davoir des objectifs pour lanne venir dans le plan. Car les objectifs
long terme senracinent plus dans la vision et le plan stratgique de la
firme que dans les tactiques oprationnelles des mois venir.
La nature et le choix des objectifs varient aussi selon chaque entre-

prise. Certaines socits insisteront plus sur les aspects financiers,
dautres sur le chiffre daffaires, dautres sur les parts de march,
dautres encore sur le retour sur investissement, dautres, enfin, sur
des aspects plus qualitatifs que nous allons dtailler ci-dessous. Nan-
moins, quelle que soit sa taille, on ne voit pas comment une entreprise
sainement gre pourrait se passer dun des cinq grands objectifs sui-
Groupe Eyrolles
vants :
objectifs de chiffres daffaires ou de ventes ;
objectifs financiers ou de rentabilit (et de budget ne pas dpasser) ;
objectifs de parts de march ;
Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie marketing ? 71
objectifs de croissance ;
objectifs qualitatifs, comme limage, la notorit, la satisfaction des
clients, linnovation, etc.
Chaque objectif choisi, dans une de ces cinq catgories, pourra se hi-
rarchiser entre objectifs primaires et secondaires.
Les objectifs de vente

Il y a deux faons de calculer les objectifs de vente. En priorit, il faut les
fixer en valeur, cest--dire, en principe, en euros : Atteindre 7,5 mil-
lions deuros de chiffre daffaires, lanne prochaine, Lille. Ensuite,
ils peuvent tre dfinis en volume (kilos, tonnes, litres ou units :
vendre 12 000 tonnes, lanne prochaine, en France ) ou en nombre
de clients (pour les services par exemple : vendre 250 000 clients
lanne prochaine Paris ) ou de transactions. Nous recommandons de
calculer les chiffres daffaires en net, cest--dire ce qui est effective-
ment reu des clients ou entre dans la caisse. Le chiffre daffaires net se
calcule en partant du brut ( partir du tarif de base affich) auquel on
soustrait les remises, promotions ou ristournes. Le chiffre daffaires net
est aussi gal aux ventes en volume en units, multiplies par le prix net
lunit :
Chiffre daffaires net = (vente lunit) (prix net lunit)
Les objectifs de vente peuvent tre dcomposs par produit, par point
de vente ou par client (dans le business to business surtout). Si lon
veut expliciter les prvisions, on rpartira les prvisions mois par mois,
sous forme des deux tableaux simples suivants :
Objectifs de vente annuels
% croissance
Ventes Ventes % des ventes
Produit annuelle
en valeur en units en valeur
en valeur
A 0 600 000 0 700 060 % + 5,5 %

Groupe Eyrolles
B 0 300 000 0 200 030 % +2%
C 0 100 000 0 150 010 % +6%
Total 1 000 000 1 000 100 % + 4,5 %

Objectifs de vente mensuels
Janvier Fvrier Mars

Produit
units units units
A 50 000 58 52 000 60 49 000 57
B 20 000 13 20 500 13 21 000 14
C 09 000 13 09 500 14 10 000 14
Total 79 000 84 82 000 87 80 000 85
Pour fixer ces objectifs, le responsable marketing sappuiera sur les

bases suivantes, qui sont, hlas, plus ou moins disponibles et fiables :
la taille du march actuel (national, rgional, local, ville, etc.) ;
la taille du march prvue lanne suivante (sa croissance) ;
le potentiel des ventes (par le nombre de non-acheteurs) ;
les tendances du march ;
les capacits de production actuelles ;
les dpenses possibles de marketing.
Il sagit dtre aussi objectif que possible pour fixer ces objectifs ! Plu-
sieurs obstacles peuvent nuire la validit ou solidit des objectifs : les
donnes du march existent-elles ? Sont-elles fiables et mesurables ?
Les chiffres de prvisions sont-ils ralistes et pertinents ?
Les objectifs de rentabilit

In fine, le bas de ligne, cest ce qui compte ! Telle pourrait tre la devise,
un peu triviale, dun chef dentreprise. Nous disons bien triviale, car
lhumain et lthique devraient aussi tre au cur des projets dentre-
prise. Mais, soyons ralistes, dun point de vue comptable, le profit est
le but ultime de toute organisation but lucratif !
Tout objectif de rentabilit nest que le rsultat dautres objectifs. Les
prvisions de bnfice doivent, par exemple, tenir compte de la politi-
que de prix dun ct (augmentation des tarifs lunit) et des cots de
production dun autre ct (diminution par les effets dchelle ou par
Groupe Eyrolles
un gel des salaires). L aussi, comme pour les objectifs de vente, ceux
concernant la rentabilit doivent idalement tre dtaills par produit
et peuvent se quantifier avec divers indicateurs :
bnfice oprationnel en valeur absolue ;
bnfice oprationnel en pourcentage du chiffre daffaires ;

retour sur investissement des capitaux investis1 ;
rentabilit et valeurs de laction (bnfice par action) ;
payback2 ;
marges brutes ou nettes ;
contributions marketing en valeur absolue ou en pourcentage du chif-
fre daffaires.
Voici quelques objectifs financiers : dgager une contribution produit

de deux millions deuros lanne prochaine , dgager une contribu-
tion produit de 20 % du chiffre daffaires lanne prochaine , dgager
un taux de retour sur investissement de 15 % lanne prochaine .
Il faut, ici, clarifier le jargon financier, parfois peu orthodoxe, utilis par
les hommes et les femmes de marketing, qui prennent des liberts avec
la rigueur comptable ou financire. Ce jargon varie selon les entreprises.
Mais, au-del de la smantique, il sagit de comprendre lesprit qui se
cache derrire les mots. Tout dabord, en marketing, les entreprises
nomment souvent P&L (Profit and Loss) leurs comptes de rsultat prvi-
sionnel. partir des ventes nettes, on retire les cots de production et
logistique, et on aboutit la marge marketing. De la marge marketing,
on retire les dpenses (ou investissements pour les positifs !) de marke-
ting : crations publicitaires, mdias, promotions, PLV, merchandising,
etc. On obtient donc la contribution financire marketing, appele
contribution3 marketing brute . De cette contribution, on te les frais
gnraux imputables : cots commerciaux, salaires des quipes marke-
ting et des forces de vente, autres salaires rpartis par des cls propres
chaque socit et provenant du R&D, personnel, direction gnrale.
Et on obtient la contribution nette quon pourrait baptiser le rsultat
marketing . Certaines firmes sarrtent la contribution marketing pour
valuer les performances des plans marketing. Dautres, au contraire,
descendent encore plus bas que les cots imputables, et affectent aussi
tous les autres frais gnraux de lentreprise : dans ce cas, le profit mar-
keting correspond presque au bnfice avant impts.
1. La rentabilit des capitaux investis est le rapport entre la somme des cash flows nets
Groupe Eyrolles
actualiss, sur la priode donne, et le montant des investissements initiaux ; cest donc
un pourcentage.
2. Le payback est le temps quil faut pour rembourser les investissements initiaux ; cest
donc une dure en mois ou annes.
3. Abrg de contribution aux frais fixes et au profit .
Objectifs de rentabilit annuels, sous forme de P&L
Ventes nettes 200 000
Ventes en volume (units) 1 000
% de croissance 4%
Cots de production 100 000
Marge en euros 100 000
Marge en % du CA net 50 %
Cots directs marketing 60 000
Cots marketing en % 30 %
Contribution marketing 40 000
Contribution marketing en % du CA net 20 %
Frais gnraux imputables 20 000
Profit marketing 20 000
Profit marketing en % 10 %
Ce travail de fixation des objectifs financiers se fait avec les contrleurs

de gestion. Les objectifs marketing et financiers sont, ici, trs proches.
Car le but de tout chef dentreprise est, finalement, assez simple : il
veut gagner chaque anne un peu plus dargent, pour couvrir des cots
en hausse, rinvestir dans lentreprise ou se verser une rmunration
plus leve (dividendes, honoraires ou salaires, selon la structure juri-
dique) ; afin dy parvenir, il cherche diminuer les cots, vendre plus de
produits ou augmenter leurs prix (souvent les trois la fois).
Les objectifs financiers, limage des objectifs de vente, se construisent
sur les donnes internes (volution des dpenses, des profits, des
bilans) et externes (rentabilit financire du march et des concurrents).
Enfin, il faut signaler que de plus en plus de socits essaient frquem-
ment de trouver des sources alternatives de bnfices. Par exemple, en
facturant des services supplmentaires (la livraison, la pose, la rapidit
de service, les cartes de fidlit, etc.). Nous prconisons de bien isoler,
avant de les intgrer dans le bilan gnral, ces revenus additionnels.
Groupe Eyrolles
Les objectifs de part de march

Il faut le reconnatre, alors que la problmatique de la part de march
devrait concerner toutes les entreprises, quelle que soit leur taille,
seules les plus grosses fixent vraiment des objectifs de part de march.
Non pas que les PME ou les TPE naient pas conscience de lintrt
majeur que reprsentent leurs positions relatives par rapport leurs
concurrents, mais, tout simplement, parce quelles nont pas les moyens
techniques ou budgtaires de bien connatre la taille du march ou du
segment sur lequel elles oprent, et les parts de march des autres ou la
leur. Comment une entreprise de jardinerie, situe Montpellier, pour-
rait-elle connatre sa part de march, dans sa zone de chalandise trs
localise, dans lHrault ? Les tudes de march et leurs corollaires, les
fameuses parts de march, sont parfois impossibles obtenir, souvent
trs difficiles valuer et toujours trs coteuses recueillir ou acheter,
quand elles sont prcises et fiables. Les instituts dtudes spcialiss,
aujourdhui trs concentrs, font payer trs cher leurs services. Si bien
que les donnes sur les parts de march sont rserves aux entreprises
les plus puissantes ou les plus riches ; elles demeurent donc inaccessi-
bles aux TPE, voire aux PME. Et nous ne parlons pas seulement des parts
de march nationales, mais, surtout, des parts de march rgionales ou
purement locales (un dpartement, une ville, un quartier). Nous ne pou-
vons quinciter les patrons fouiller cest le mot qui convient dans
leurs syndicats de fabricants, leurs associations professionnelles, leurs
chambres des mtiers, les CCI, lInsee (et ses antennes rgionales), les
ministres appropris (le Trsor public aussi !), les collectivits territoria-
les et, bien sr, Internet. Sur ce dernier, on trouve tout, parat-il, condi-
tion de savoir chercher ! Par exemple, les rapports de stage, les articles
de recherche acadmiques, voire les mmoires et thses de doctorat en
ligne, peuvent se rvler de vraies mines dor. Pour calculer les parts de
march de lentreprise, par produit ou par activit, il faut, au pralable :
dfinir son march, voire son segment ; dfinir la taille du march et sa
croissance prvue pour lanne venir ; prvoir le potentiel de vente ;
fixer les objectifs de vente.
Les parts de march peuvent se dterminer en valeur (en euros), en

volume (units) ou en part de march relative :
part de march valeur (ventes en valeur/taille du march en valeur) ;
part de march volume (ventes en volume/taille du march en
volume1) ;
Groupe Eyrolles
1. Quand une entreprise a une part de march valeur suprieure sa part de march volume,
cela signifie quelle pratique des prix suprieurs la moyenne des prix du march. BMW,
en France, a une part de march valeur suprieure sa part de march volume.
part de march relative (part de march/part de march du leader ou

du concurrent principal).
Les parts de part de march et leur volution tmoignent de la compti-

tivit de lentreprise, dans son march, par rapport ses concurrents.
Crotre de 6 % dans un march qui grimpe de 12 %, cest un mauvais
rsultat qui se lit dans la baisse de part de march. Au contraire, rali-
ser une croissance de 1 % dans un march en dclin de 5 % fait gagner
de la part de march, et constitue, sans doute, une trs bonne perfor-
mance en relatif. La part du gteau et lvolution de celle-ci sont la
consquence du niveau des ventes et donc du plan marketing. La part
de march permet aussi de se situer parmi les concurrents et dtablir
des classements, dont sont friands les vrais comptiteurs.
Objectifs de part de march
Part Part
Euros Units de march de march
en valeur en volume
March 1 000 000 10 000 100 % 100 %
Produit A 150 000 1 200 15 % 12 %
Produit B 50 000 600 5% 6%
Total entreprise 200 000 1 800 20 % 18 %
Part de march
40 % 45 %
du leader
Part de march
50 % 40 %
relative
Lentreprise dcrite dans le tableau ci-dessus peut, par exemple, se fixer

comme objectif : accrotre la part de march valeur de 19 % 20 %,
lan prochain, en France ou accrotre la part de march volume de
17 % 18 %, lan prochain, en France .
Groupe Eyrolles
Les objectifs de croissance

Trs peu dentreprises peuvent survivre sans faire de croissance. La plu-
part des firmes, au contraire, cherchent conqurir de nouveaux clients
avec de nouveaux produits ou services, ou accrotre la consommation
de leurs clients existants. Le plan marketing joue un rle critique dans

la qute de dveloppement : il fixe les objectifs de croissance. De ces
objectifs dcouleront les stratgies de croissance : augmenter le CA
en valeur de 6 % lanne prochaine en France ou augmenter le profit
en valeur absolue de 7 % lan prochain en France . Les objectifs de
croissance sont troitement lis aux objectifs de part de march. Les
deux, ensemble, permettent aussi, plus long terme, de dfinir quelle
position est vise par lentreprise : leader, challenger, niche.
Les objectifs qualitatifs

Les objectifs non chiffrables, mais qui devront nanmoins tre mesura-
bles, sont trs varis, selon le type dentreprise. Les principaux sont les
suivants :
limage : cest lensemble des reprsentations psychologiques, posi-
tives ou ngatives, attaches un produit ou un service ; cest ce que
les clients peroivent du produit, du service, de la marque, de lentre-
prise ou du dirigeant (dans les cas des entreprises individuelles). Elle
peut ne pas correspondre la ralit. En marketing, limage perue
compte plus que limage souhaite ;
la notorit : cest la prsence dans lesprit des clients dune marque
ou dune entreprise. Elle se calcule par le pourcentage (taux de noto-
rit) de personnes, dans un march donn, qui connaissent, par
exemple, une marque ;
la satisfaction des clients : elle se mesure par les enqutes priodi-
ques menes dans les activits de services ;
la fidlit : elle svalue par les quantits achetes ou les dpenses
par client actuel ; cest aussi le pourcentage (taux de nourriture ou de
fidlit) des achats dun produit, raliss par un client dans lensem-
ble des achats ou services de mme catgorie, faits par ce client ;
la pntration : elle se juge au nombre de nouveaux clients ; le taux
de pntration est le pourcentage de personnes, dans un march
donn, qui achtent le produit ou utilisent le service ;
la scurit : elle assure la survie de lentreprise et sa transmission
aux descendants, objectif trs frquent dans les petites entreprises,
valu par le taux dendettement, par exemple ;
Groupe Eyrolles
le dveloppement davantages concurrentiels porteurs et durables ;

linnovation, qui se mesure par le nombre de produits nouveaux lan-
cs et leur poids dans le chiffre daffaires de lanne ;
le prestige ;
la satisfaction sociale et environnementale1.
Caractristiques des objectifs : tre SMAC !

Quels que soient les objectifs fixs, ceux-ci doivent tre au moins chif-
frs, hirarchiss, dats et ralistes. Pour savoir si les objectifs sont
pertinents, nous conseillons de les passer, un un, au filtre SMAC :
1. Spcifiques et dats : ils sont clairement dfinis, avec une date de
dbut et une date de fin, o ils seront compars aux rsultats rels. La
clart des objectifs permettra la mobilisation de tous les collabora-
teurs, autour de missions bien identifies.
2. Mesurables : ils sont quantifis ou chiffrs ; sils sont qualitatifs, le
responsable a prvu un moyen de les mesurer : un baromtre image,
une enqute de satisfaction, un panel pour la pntration ou la fidlisa-
tion, etc.
3. Accessibles : cest souvent l que le bt blesse, car les objectifs
ncessitent de trouver un savant quilibre entre le ralisme (il en va de
la survie de lentreprise si les buts ne sont jamais atteints) et le dfi (les
objectifs doivent tre stimulants). Attention, lexprience montre, nan-
moins, que les responsables marketing ont souvent tendance suresti-
mer les objectifs (cest le contraire pour les commerciaux pays aux
bonus). Il appartient donc au directeur gnral de bien valuer la part
de stimulation et laccessibilit. Le dfi ne peut tre relev que sil reste
atteignable.
4. Cohrents et hirarchiss : cohrents entre eux, cohrents avec les
objectifs gnraux de lentreprise, cohrents avec les autres plans
(contre-exemple : fixer des objectifs de croissance forte des volumes
alors que les capacits de production sont limites), cohrents avec
les budgets et les moyens de lentreprise (ne pas fixer des objectifs de
conqute ambitieux de nouveaux clients si on na pas les moyens
dinvestir ou de recruter des commerciaux). La cohrence sera conso-
lide par une discussion troite des objectifs avec les autres fonctions
de lentreprise. La hirarchisation des objectifs est indispensable, au cas
o lentreprise devrait faire des choix et abandonner certains objectifs
secondaires.
Groupe Eyrolles
1. Dveloppement durable, citoyennet et gouvernement dentreprise ; vis--vis du per-

sonnel, des citoyens, de la plante, des lieux de localisation, des principes moraux, etc.
De la qualit des objectifs dpendra la qualit de lvaluation qui sera

faite de lanne coule, valuation qui permettra de fixer plus sereine-
ment et plus pertinemment les objectifs de lanne suivante. Une fois
ce travail de fixation des objectifs ralis, on peut alors passer ltape
suivante : le choix des stratgies pour les atteindre.
QUEST-CE QUE LA STRATGIE ET COMMENT

LA CHOISIR ?
La stratgie diffre des objectifs. Alors que ces derniers constituent des
rsultats atteindre, spcifiques, mesurables, accessibles et cohrents,
les stratgies marketing sont descriptives. Elles dcrivent les dcisions
et les choix essentiels portant sur les cibles vises, les approches du
march dcides et le positionnement souhait.
La stratgie marketing dcrit les moyens gnraux

permettant datteindre les objectifs
La stratgie est lexpos de la manire dont seront atteints les objectifs
marketing de lentreprise (dune marque ou dun produit). La stratgie
marketing nonce des dcisions et une direction concernant les l-
ments suivants :
la cible vise : dans lespace (mondial, national, rgional ou local) et
dans le temps (si saisonnalits des marchs), partir de la segmenta-
tion du march ;
les grands axes de dveloppement ou dapproche du march :
concentration ou diversification ; innovation ou intensification ; fidli-
sation, pntration ou largissement de la clientle ;
le positionnement1 stratgique (de lentreprise, de la marque ou du
produit), dfini par rapport la cible, aux concurrents, aux avantages-
cls du produit ou du service, et les bnfices que lentreprise va
apporter aux consommateurs ou aux utilisateurs.
La stratgie marketing fait, normalement, partie intgrante de la strat-

gie dentreprise, qui fournit, elle, la vision, les missions gnrales de
toute lentreprise et les plans dclins par toutes les fonctions. Dans ce
Groupe Eyrolles
1. Attention ne pas confondre le positionnement avec la position de lentreprise ou de la

marque sur son march, dfinie par sa part de march ou son rang au classement.
livre, nous faisons bien la diffrence entre la stratgie et la tactique (ou

les actions). La stratgie, ce sont les chemins gnraux qui permettent
datteindre les objectifs. La tactique, ce sont les actions oprationnelles
et concrtes qui permettent dexcuter la stratgie. Tout plan est
comme une fuse trois tages quon envoie vers une cible, pour
dcrocher la lune !
Le plan est une fuse trois tages
1er tage Les objectifs Buts atteindre.

e
2 tage La stratgie Chemins qui permettent datteindre les objectifs.
3e tage La tactique Actions qui permettent de concrtiser la stratgie.
Sous le terme gnrique de stratgie , peuvent dailleurs se cacher

plusieurs stratgies. La stratgie et la tactique diffrent donc par leur
niveau, mais aussi par leur contenu : les stratgies tracent les voies et
les orientations gnrales choisies pour atteindre des objectifs spcifi-
ques sur une priode donne. La tactique, elle, dtaille chacune des
actions ralises au jour le jour, pendant une anne, en principe, et qui
traduisent sur le terrain les dcisions stratgiques. Par exemple,
communiquer un large public ou amliorer le service , cest de
la stratgie ; faire une campagne daffichage pour un budget de
500 000 euros en mai ou offrir linstallation gratuite aux clients pour
lachat du produit A , cest de la tactique.
Les stratgies marketing serviront de fondements et de cadre aux
actions tactiques qui suivront, sous forme de mix marketing (voir le cha-
pitre VI). Elles sont des intermdiaires entre les objectifs et les actions
concrtes : elles vont fournir les orientations qui permettent, dun ct,
datteindre les objectifs, de lautre ct, de dcider le contenu du mix
marketing.
La stratgie se dveloppe partir du diagnostic

et des objectifs
Pour concevoir la stratgie marketing, le responsable du plan sappuie
Groupe Eyrolles
sur le travail fait en amont. Tout dabord, il va se servir du diagnostic

stratgique et des principales conclusions de son analyse (opportunits
et menaces du march, forces et faiblesses de lentreprise) pour rpon-
dre aux questions suivantes : quelles solutions pour rsoudre les
problmes ? Quels avantages peut-on tirer des opportunits ? Quelle

cible va-t-on viser ? La rflexion stratgique exige dtre cratif et diden-
tifier plusieurs solutions pour chaque problme ou opportunit.
Ensuite, il se rfrera en permanence, et de manire itrative (par allers-

retours), aux objectifs et la cible vise : les ides et les pistes strat-
giques sont-elles en cohrence avec les buts atteindre ? Sont-elles
pertinentes par rapport la cible de clientle convoite ? L aussi, il sagit
de gnrer plusieurs, voire une multitude dides ou de solutions. En
rpondant ces interrogations, le responsable marketing ou le directeur
gnral pourront choisir les grandes orientations dapproche du march
et, surtout, le positionnement, do dcoulera la dfinition du mix.
Diagnostic externe et interne
Menaces et opportunits Forces et faiblesses
opportunits
faiblesses Objectifs
marketing
calendrier
budget
promotion
Mix marketing Stratgie
Approches Positionnement Cibles

du march
Actions concrtes sur le mix marketing avec calendrier et budget

Groupe Eyrolles
Produit Prix Communication Distribution

ou service promotion
Les choix stratgiques doivent tre faits collectivement, avec les autres
fonctions internes de lentreprise (industrie, recherche et dveloppe-
ment, commercial, achats, logistique, etc.), mais aussi les prestataires
externes (agences de publicit ou promotion, cabinet de design, mer-
chandising, etc.). Le travail se fera avec des retours en arrire perp-
tuels : chaque choix, il faudra valuer si ce choix est en cohrence
avec le diagnostic, la cible et les objectifs. Enfin, il faudra hirarchiser
les solutions possibles, selon des critres de rentabilit, de performance
ou dconomie.
Les approches possibles du march combinent produits,

clients et marchs
Toute stratgie est un triptyque qui repose sur trois pieds : les produits,
le march et les clients. Les stratgies peuvent se regarder sous plu-
sieurs angles : selon la stratgie dattaque, selon le niveau de risque,
selon la diffrenciation, selon la position sur le march ou selon lappro-
che par fidlisation ou pntration. Bien sr, ces choix stratgiques peu-
vent combiner ces angles de point de vue et cumuler plusieurs critres.
Stratgie offensive ou dfensive

Au niveau le plus gnral, lentreprise dispose de trois types de strat-
gie en fonction de son comportement sur son march :
1. La stratgie dfensive vise prvenir la perte de clients actuels.
Cette stratgie, bien que difficile afficher dans les discours ou les crits
officiels, est pourtant, dans la ralit, la plus utilise. Il sagit, avant tout,
de limiter linfidlit des clients (par exemple, un oprateur de tlpho-
nie impose le changement de numro de tlphone en cas de change-
ment doprateur).
2. La stratgie de dveloppement, ou dintensification, vise offrir aux
clients actuels une gamme plus large de produits ou services, ou leur
faire acheter une plus grande quantit des produits actuels. Il sagit
d intensifier leurs achats (par exemple, on dveloppe un rituel de
nettoyage du visage en cosmtique : dmaquillant, nettoyant, lotion et
crme hydratante).
Groupe Eyrolles
3. La stratgie offensive, ou dattaque, vise gnrer plus de chiffre

daffaires travers de nouveaux clients (par exemple, une chane de
restauration rapide organise des anniversaires pour attirer les enfants
et leurs parents).
Stratgie risque ou sre

Selon que lon cherche dvelopper de nouveaux produits ou services,
et selon que lon cherche conqurir de nouveaux marchs, les risques
pour lentreprise seront plus ou moins levs. lvidence, linnovation
produits ou services, llargissement de clientle ou la diversification
vers un autre march, mme sils peuvent rapporter gros, sont plus
risqus que la fidlisation des clients actuels par les produits actuels
vendus sur les marchs actuels.
Risque Faible Fort
Produit actuel Produit nouveau
Accrotre le march actuel Dvelopper de nouveaux

March
Faible avec les produits actuels. produits pour les marchs
actuel
actuels.
Vendre les produits actuels Dvelopper de nouveaux

March
Fort de nouveaux marchs. produits pour vendre
nouveau
de nouveaux marchs.
Stratgie par les cots ou la diffrenciation

Le choix des stratgies les plus pertinentes repose, avant tout, sur les
avantages concurrentiels (voir le chapitre III). Or, aussi rudimentaire que
cela puisse paratre, les avantages concurrentiels sont de deux grands
ordres (qui se combinent avec les autres dcisions stratgiques1) :
lavantage concurrentiel par les cots (volumes ou prix) et lavantage
concurrentiel par la diffrenciation. Ce nest pas nous qui le disons, mais
Michael Porter, professeur Harvard et gourou de la stratgie, qui,
partir de ces deux types exclusifs davantages concurrentiels, a propos
deux stratgies possibles de conqute des marchs2 :
1. La stratgie par les cots ou les volumes est rserve aux entre-
prises qui parviennent produire ou vendre moins cher que leurs
concurrents, grce aux conomies dchelle, aux quantits achetes,
aux effets dapprentissage ou linnovation (supriorit technique en
production, livraison, informatique, matires premires, procd de
Groupe Eyrolles
1. On peut avoir une stratgie offensive par la diffrenciation, ou dfensive par les cots,
par exemple.
2. Parfois, on ajoute une troisime stratgie, la Porter : la spcialisation sur un seg-
ment rduit de clientle, mais toujours, soit par les cots, soit par la diffrenciation.
fabrication, etc.). En produisant ses biens ou ses services moindre

cot, lentreprise peut soit augmenter ses marges, soit diminuer ses
prix de vente, soit faire les deux la fois. Par exemple, telle entreprise
de produits laitiers fabrique en normes quantits un yaourt nature
quelle vend trs bas prix.
2. La stratgie de diffrenciation est rserve aux firmes qui arrivent
se distinguer des autres, en particulier des concurrents directs, par :
le produit : la forme, le design, les fonctions, la performance, la qua-
lit, la longvit, la fiabilit, la solidit, la facilit de rparation, le
style, etc. ;
les services : la rapidit, la facilit de commande, de livraison, dins-
tallation, de facturation, dentretien, de rparation, etc. ;
le personnel : ses comptences, sa formation, son amabilit, sa dispo-
nibilit, sa crdibilit, sa fiabilit, son dlai de rponse ou de raction,
sa communication, etc. ;
les circuits de distribution : le nombre de magasins, les emplace-
ments, leur taille, leur qualit, leur exclusivit, leur rapidit, etc. ;
limage : les symboles, les logos, les couleurs, les slogans, la publicit,
les vnements, le parrainage, le sige et les implantations (usines ou
magasins). Lidentit de lentreprise, cest ce que lentreprise souhaite
projeter ; tandis que limage, cest ce que la cible (les clients actuels,
anciens ou potentiels) peroit.
Par exemple, Volvo a choisi de se diffrencier par la scurit familiale

(voitures plus lourdes et robustes avec siges pour bb intgrs, ren-
forcements latraux, pare-chocs renforcs, airbags frontaux et latraux,
coffres spacieux, image rassurante la sudoise, etc.).
Stratgie par la position sur le march

Selon Philip Kotler, un autre pape du marketing, si tant est que le
marketing soit une religion, la stratgie choisie dpend aussi de la posi-
tion concurrentielle occupe et, surtout, souhaite par lentreprise sur
son march. Ces positions concurrentielles sont au nombre de quatre :
leader, challenger, suiveur et spcialiste.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Les quatre positions concurrentielles
Stratgie Types dentreprise et caractristiques Dclinaisons
La stratgie de leader, ou la dominance, le dveloppement de la demande : par de nouvelles utilisations dun produit (ou service) donn,
sapplique, par dfinition, lentreprise qui de nouveaux utilisateurs ; laugmentation des quantits achetes ou consommes ;
a la plus grosse part de march, mme trs la dfense de la part de march actuelle : par linnovation ; lextension de la gamme de produits
Leader localement sur une ville (pour un restaurant, ou une offre agrandie de services ; la baisse des prix ou les promotions (remises, ristournes) ;
par exemple). Elle se dcline sous formes la conqute : par laugmentation des investissements, pour accrotre la part de march ; la baisse
de trois sous-stratgies de leadership. des prix ; la croissance externe (acquisition, franchise, licence, partenariat, etc.).
La stratgie de challenger sapplique lattaque frontale consiste commercialiser les mmes produits ou services que les concurrents,
aux firmes qui ne sont pas leaders mais qui mais avec plus de moyens ou des prix plus bas ;
Challenger
souhaitent ventuellement le devenir. Elle lattaque latrale consiste vendre les mmes produits ou services que les concurrents sur dautres
se dcline sous deux formes. marchs queux. On lappelle aussi stratgie de contournement .
La stratgie de suiveur conduit lentreprise sadapter constamment aux volutions des concurrents, en les imitant, voire en les copiant. Il ne faut
Suiveur pas la ngliger, mme si elle parat moins lgante ou noble. Les PME ou TPE qui pratiquent limitation utilisent lalignement systmatique sur les prix
ou les produits du leader, et le benchmarking1 ( talonnage concurrentiel en bon franais).
La stratgie de spcialiste, aussi appele de niche , de crneau ou de concentration , est particulirement adapte aux PME ou TPE.
Elle consiste se concentrer sur des segments de march diffrents et rduits, en commercialisant des produits ou des services diffrents. Bien
Spcialiste entendu, la stratgie de niche ne fonctionne que si le crneau choisi a une demande suffisante et un potentiel de croissance significatif, sil nest pas
convoit par la concurrence, sil est dfendable en cas dattaque et, enfin, sil correspond aux forces distinctives (comptences-cls ou avantages
concurrentiels) de lentreprise2.
1. Le benchmarking repose sur une comparaison systmatique des performances, des mthodes et des techniques utilises par les entreprises du mme
Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie marketing ?
secteur dactivit.
2. Attention, quand une niche devient trop grosse, elle va forcment intresser les entreprises plus grandes, qui procderont parfois par acquisition pour
conqurir le crneau.
85
Lapproche du march par fidlisation, pntration, innovation

ou diversification
Pour se dvelopper, lentreprise va pouvoir jouer sur trois variables :
ses produits (actuels ou nouveaux), les clients (actuels ou nouveaux1)
et le choix du march (actuel ou nouveau). Toute combinaison de ces
variables va dterminer une stratgie type. Sous langle de ses pro-
duits, elle peut lancer des nouveaux produits ou utiliser les produits
existants. Sous langle du march, elle peut intensifier sa part de mar-
ch sur le march actuel ou se diversifier vers des marchs nouveaux
(pour elle). Sous langle de ses clients, lentreprise peut fidliser sa
clientle (vendre plus aux clients actuels) ou largir sa clientle (vendre
de nouveaux clients) ; on peut rsumer lapproche clients par :
Les 3R : recruter des nouveaux consommateurs,

retenir les consommateurs existants, regagner
les consommateurs perdus.
En combinant les trois variables clients, produits et marchs, on aboutit

huit stratgies possibles, de la moins risque la plus risque :
1. Vendre les produits actuels sur les marchs actuels aux clients
actuels (fidlisation de clientle par intensification).
2. Vendre les produits actuels sur les marchs actuels de nouveaux
clients (largissement de clientle par intensification).
3. Vendre des nouveaux produits sur les marchs actuels aux clients
actuels (fidlisation de clientle par innovation).
4. Vendre des nouveaux produits sur les marchs actuels de nou-
veaux clients (largissement de clientle par innovation).
5. Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchs aux clients
actuels (fidlisation par diversification intensive).
6. Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchs de nouveaux
clients (largissement de clientle par diversification innovante).
7. Vendre des nouveaux produits sur de nouveaux marchs aux clients
actuels (fidlisation par innovation et diversification).
8. Vendre des nouveaux produits sur de nouveaux marchs de nou-
veaux clients (largissement de clientle par innovation et diversifi-
Groupe Eyrolles
cation).
1. Un nouveau client, dans son acception la plus large, est un client qui na jamais achet le
produit ou le service, mais aussi un ancien client qui a abandonn le produit ou le service.
Produit
Actuels Nouveaux
(1) Clients actuels (3) Clients actuels

Actuels ou ou
(2) Clients nouveaux (4) Clients nouveaux
March
(5) Clients actuels (7) Clients actuels
Nouveaux ou ou
(6) Clients nouveaux (8) Clients nouveaux
toutes ces stratgies possibles, il nous faudrait ajouter, pour tre

complet, les stratgies de croissance externe (avec les questions se
poser pour chaque choix) :
les acquisitions : quels nouveaux produits veut-on possder ? Quels
concurrents les possdent ? Prvoir les rsultats attendus ;
la franchise : quelle zone gographique ? Quel type de franchise ? Quel
contrat et quel plan de franchise ? Prvoir les rsultats attendus ;
la licence : quels produits ou services peuvent tre licencis ? Jusqu
quel degr ? qui peut-on vendre ou acheter des droits de licence ?
Quels contrats et royalties ? Prvoir les rsultats attendus ;
lalliance ou le partenariat : quel type de partenariat ? Quel business ?
Quel contrat ? Prvoir les rsultats attendus.
Une bonne stratgie se concentre sur une ide-force

La stratgie marketing doit tre simple. Comment juger, avant sa mise
en uvre, une stratgie ? Nous parlons, ici, de jugement a priori, et
non pas dvaluation a posteriori. Pour apprcier la stratgie a priori,
nous conseillons de la passer au filtre des questions suivantes : la stra-
tgie correspond-elle aux objectifs viss ? Est-elle cohrente ? Est-elle
compatible avec les ressources financires, techniques, commerciales et
humaines de lentreprise ? Est-elle suprieure celle des concurrents ?
Nest-elle pas trop risque1 ? Est-elle rentable2 ? Pour crire la section
Groupe Eyrolles
1. Dans les livres, on dit quil faut prendre des risques, que lentrepreneur aime le jeu et lini-
tiative. En ralit, les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Le chef dentreprise, surtout
sil est propritaire, dteste laventure.
2. Il faut ici prvoir le chiffre daffaires et les P&L, et calculer la rentabilit, le taux de profit,
la rentabilit des capitaux investis et le payback.
stratgie dans le plan, il faut tre trs descriptif et vocateur. Une

stratgie marketing bien rdige doit se concentrer sur une seule ide-
force. Quand plusieurs stratgies seront ncessaires pour atteindre le
mme but, elles seront hirarchises.
Le positionnement est la cl de vote

de la stratgie marketing
La stratgie marketing doit tre simple et conue rapidement. Elle doit,
avant tout, dboucher sur le choix du positionnement de lentreprise,
de la marque, des produits ou des services. Car le positionnement est
la cl de vote de la stratgie marketing. Cest le fer de lance du plan, la
pointe qui va attaquer le march ! Essayons donc de clarifier ce concept
galvaud, mais qui reste mystrieux pour beaucoup dentreprises, sur-
tout les moyennes et les petites.
Dfinitions thoriques du positionnement

Selon Al Ries et Jack Trout1, deux publicitaires qui sont considrs
comme les pres de ce concept, le positionnement sappuie sur le pro-
duit, cest--dire un bien tangible, un service, une entreprise, un orga-
nisme ou mme une personne Le positionnement ne sattache pas ce
que lon fait avec le produit, mais, plutt, ce que le produit reprsente
dans la tte du prospect. On positionne le produit dans lesprit du client
vis . En lisant cette dfinition abstraite, le patron peut rester, juste
titre selon nous, forcment dubitatif. Selon B. Lendrevie2, le positionne-
ment est l ensemble des attributs saillants et distinctifs quune entre-
prise cherche associer un objet (produit, marque, entreprise, service)
pour la distinguer de la concurrence et toucher une cible particulire .
Le mrite de cette dfinition est quelle introduit deux notions fonda-
mentales et vocatrices : la concurrence et la diffrenciation.
Dfinition pratique du positionnement

Toutes ces dfinitions, fort louables, nen demeurent pas moins trop
thoriques et, surtout, peu oprationnelles pour un chef dentreprise
ou un responsable marketing. Il est difficile den tirer des conclusions
Groupe Eyrolles
pratiques et de rdiger la stratgie qui sera inscrite dans le plan en
1. Le Positionnement : la conqute de lesprit, McGraw-Hill, 1986.

2. Le Mercator, Dalloz, 2003.
sinspirant de lesprit du client vis . Aussi proposons-nous la dfini-

tion suivante du positionnement dun produit, dun service, dune
entreprise ou dune marque, lusage de tous les managers1 :
Le positionnement dune entreprise (ou marque ou produit)

sur un march se dfinit par ses attributs produits,
sa cible, ses bnfices et ses concurrents.
Par exemple, une crme antirides XZ, pour les femmes de plus de cin-
quante ans, qui combat les signes de lge de manire globale et la
nuit, contre les concurrents AB et MN ou un restaurant traditionnel,
pour les CSP+2 en centre-ville, qui sert des produits uniquement bio de
la rgion, contre les autres restaurants haut de gamme de la ville .
Dans un plan marketing, positionner un produit, cest, pour le responsa-
ble de lentreprise, rpondre aux quatre questions cls suivantes :
quallons-nous vendre ? qui allons-nous le vendre ? Avec quel bnfice
pour le client ? Contre qui ? Car, en rpondant ces questions, les mana-
gers vont pouvoir dfinir les variables les plus stratgiques de leur plan
marketing vite et bien :
1. Les attributs saillants et distinctifs de loffre (produit ou service)
que lentreprise va commercialiser, comme, par exemple, la solidit
pour une machine laver, les proprits antipelliculaires pour un sham-
poing, le naturel pour une confiture, la tradition pour un restaurant, la
lutte contre les rides pour une crme de soin.
2. La cible vise, cest--dire le segment de march qui sadresse
le produit, et qui permet didentifier aussi la catgorie de produit, le
march ou lunivers concurrentiel sur lequel va oprer la firme (par
exemple, les femmes de plus de cinquante ans qui utilisent des crmes
de soin).
3. Les avantages concurrentiels de leur offre, appels bnfices
consommateurs ou clients : ce sont des avantages tangibles, psy-
chologiques ou sociologiques, que le client peut retirer des attributs du
produit, du service ou de la marque (la lutte contre les signes de lge,
de manire globale, la nuit, pour paratre plus jeune).
Groupe Eyrolles
1. Cette dfinition pourrait aussi sappliquer un dirigeant, un homme ou une femme poli-
tique, un parti, une rgion, une ville, un pays, une cole, une association, un syndicat,
etc.
2. Catgories socioprofessionnelles leves.
4. La concurrence directe ou indirecte, cest--dire les entreprises qui

vendent des produits ou des services qui pourraient se substituer
ceux de lentreprise considre.
En rsum, un positionnement stratgique cest : quoi ? qui ? Pourquoi ?
Contre qui ?
Groupe Eyrolles
RSUM DU CHAPITRE V
Comment fixer les objectifs et choisir

la stratgie marketing ?
La fixation des objectifs est lenjeu numro un du plan marketing. Les

objectifs sont en effet des buts atteindre ncessaires et, si possible, chif-
frs. Lentreprise peut se fixer cinq grands types dobjectifs : des objectifs
de vente (en chiffre daffaires, unit ou volume), des objectifs de rentabilit
(profit, retour sur investissement, payback, marge), des objectifs de part de
march (valeur, volume ou relative), des objectifs de croissance et, enfin,
des objectifs plus qualitatifs (image, notorit, satisfaction des clients, fid-
lit, pntration). Les objectifs doivent tre spcifiques, mesurables, acces-
sibles et cohrents, ainsi que dats et hirarchiss.
La stratgie est une tape intermdiaire entre les objectifs et les actions qui
la concrtisent ; elle dcrit les moyens qui permettent datteindre les
objectifs : cibles, orientations gnrales, positionnement. Elle se dveloppe
par allers-retours successifs entre le diagnostic de la situation (segmenta-
tion, en particulier) et les objectifs viss. Lentreprise devra choisir parmi
diverses approches stratgiques du march qui se combinent entre elles :
loffensive ou la dfensive ; les avantages cots ou la diffrenciation ; une
stratgie de leader, challenger, suiveur ou spcialiste ; linnovation (nou-
veaux produits) ou lintensification (par sa gamme actuelle) ; llargissement
ou la fidlisation de clientle ; la concentration sur son march ou la
diversification ; la croissance interne ou externe (acquisition ou partenariat,
par exemple). Ancre sur une ide-force, la stratgie marketing repose,
avant tout, sur le positionnement : quallons-nous vendre ? qui ? Avec
quel bnfice client ? Contre qui ?
Groupe Eyrolles
Chapitre VI
Comment agir sur
le mix marketing ?
Cest une erreur de croire que la stratgie ne dpend
pas des rsultats de la tactique.
Clausewitz.
Aprs les objectifs et la stratgie, en particulier le positionnement, voici

venir le temps de la tactique !
QUE SONT LA TACTIQUE ET LE MIX MARKETING ?

On peut dire que le plan dactions est le niveau tactique du plan marke-
ting, par opposition au niveau stratgique. Dsormais, la mission du
dirigeant ou du responsable du plan est de slectionner des actions
concrtes, et non plus de rver. Mais, attention, dans notre esprit, la tac-
tique nest ni moins noble ni moins vitale que la stratgie ! Au contraire,
un plan se doit dtre performant sur les deux tableaux : la partie strat-
gique, qui consiste concevoir le plan de bataille sur des cartes, et la
partie tactique, qui est lart de faire manuvrer les armes sur le terrain.
La tactique est lensemble des actions marketing court

terme choisies pour raliser et mettre en uvre
la stratgie marketing globale.
Groupe Eyrolles
La tactique va donc se traduire en un plan dactions oprationnel. Ces

moyens daction vont porter sur le produit lui-mme, le prix de vente, la
communication, au sens large, et la distribution. La combinaison de ces
actions compose le fameux mix marketing. Ces actions, prises spar-

ment ou collectivement, devront toujours se rfrer :
la cible vise ;
les concurrents directs ;
les ressources disponibles.
En clair, chaque lment du mix marketing sera dvelopp, afin de res-

pecter le positionnement choisi et le budget imparti. Il faut insister sur
ce point : toute dcision daction sur un des lments du mix, tels que
le prix ou la publicit, par exemple, ne peut tre prise isolment de la
stratgie poursuivie. Un positionnement haut de gamme sera ruin par
un prix trop bas ou une qualit de service dficiente. Quand des actions
sur le mix ne sont pas cohrentes entre elles, ou ne poussent pas dans
le mme sens, voire se contredisent, le positionnement rel ou obtenu
sera trs diffrent du positionnement souhait. Car les liens entre les
actions et le positionnement, cest--dire entre la tactique et la strat-
gie, sont intimes et bilatraux : la meilleure excution ne peut sauver
une mauvaise stratgie, mais, sans bonne excution, on ne tirera pas le
meilleur de la bonne stratgie ; et une mauvaise excution peut tuer la
meilleure stratgie. Pour chaque opration tactique, il va falloir, en ra-
lit, monter un miniplan qui prcise :
la situation actuelle : o en est-on ?
lobjectif de laction : o veut-on aller ?
laction : que doit-on faire pour y arriver ?
le responsable : qui fait laction ?
le calendrier : quel est le dbut et la fin de laction ?
le budget : quel est le cot de laction ?
Le miniplan idal est celui qui requiert le minimum de ressources, mais

qui fait le maximum de profit ! Nous proposons dutiliser, pour planifier
toutes les actions marketing, un tableau de ce type1.
Groupe Eyrolles
1. On lappelle project list en anglais.

Comment agir sur le mix marketing 95
Liste des actions marketing

prpare par : M. Dupond ; le JJ/MM/20XX
Changer lemballage
Objectif Communiquer sur Internet
du produit ABC
Situation actuelle Objectifs du site dfinis Cahier des charges crit
Action Crer notre site Lancer appel doffres
Nom du Chef du service

Chef de produit ABC
responsable communication extrieure
Dbut action Mai 20XX 15 juin 20XX
Fin action Septembre 20XX 1er aot 20XX
Cot 2 500 16 000
Le dbut et la fin de laction, dans le tableau ci-dessus, concernent

laction proprement dite, et non la date laquelle lobjectif devra tre
atteint. Mais on peut aussi raisonner en calendrier par objectif. Bien
sr, chaque action peut tre dcompose en sous-actions. Par exemple,
laction crer un site Internet sera scinde en plusieurs tapes :
crire le cahier des charges , lancer lappel doffres , prsenter
aux agences en comptition , choisir lagence et accepter le devis ,
suivre le dveloppement du site et mettre en ligne le site . Pour
faire vite et bien, le plan marketing regroupe les actions de lanne
venir en quatre catgories, correspondant aux quatre lments du mix :
les actions sur les biens ou services ;
les actions sur les prix et donc les marges ;
les actions sur la communication et la promotion ;
les actions sur les rseaux de distribution ou de vente.
Nous verrons que, selon la taille, la complexit ou le nombre des actions,

on pourra rdiger un plan dactions gnral et un plan dactions dtaill.
Le marketing mix regroupe les actions sur les 4P1 qui permettent
datteindre les objectifs viss et de concrtiser la stratgie choisie.
Groupe Eyrolles
1. Les 4P : produit, prix, promotion, place.

Produit Prix
Qualit, Tarif, remises, rabais,
caractristiques, conditions de
gamme, design, paiement et de crdit,
marque, remises de fin
conditionnement, danne, etc.
taille, garantie,
services, etc.
Mix marketing =
moyens daction
Distribution Communication
et promotion
Canaux, zones de
chalandise, points Publicit, promotion
de vente, Internet, des ventes, marketing
stocks, force direct, relations
de vente1, etc. publiques et presse,
parrainage, mcnat,
etc.
COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE PRODUIT ?

La politique (ou programme ou plan dactions) produit concerne tout ce
qui touche au produit en tant que moyen de satisfaire le besoin dun
client : que ce soit un bien ou un service, de consommation ou dqui-
pement (vendu dautres entreprises). Pour tre prcis, on devrait
dailleurs parler d offre produit , car beaucoup de services sont aussi
associs aux biens matriels. Loffre produit est llment le plus
important du mix marketing ; elle est, sans doute, plus essentielle que
les politiques de prix, communication ou distribution. Car toute
dfaillance de produit ou de service ne pourra pas, ou alors trs diffici-
lement, tre compense par le prix, la communication ou la promotion.
Une machine laver qui ne lave pas, mme avec un excellent soutien
Groupe Eyrolles
publicitaire, aura du mal percer le march ! Ensuite, un produit ou un
1. Nous avons dcid de placer la force de vente dans llment distribution , plutt que
den faire une catgorie part, car la force de vente est un des moyens qui permettent
dagir sur la distribution.
marque, services, marketing, moyens, actions, promotion, relations publiques,

parrainage, mcnat
service ne se changent pas aussi facilement quune promotion ou quun

tarif : leur dure de vie est plus longue. Enfin, chronologiquement, les
politiques de prix et de communication sont dfinies le plus souvent
aprs loffre produit. Certes, le bien ou le service seront nourris par le
positionnement et la communication. Mais, en marketing, selon le pro-
duit que lon concevra, on sera oblig dajuster la communication et le
prix ses caractristiques et ses cots de production. Dfinir loffre
produit, cest dcider des lments suivants :
les besoins du segment satisfaire ;
le bnfice apporter aux clients ;
les performances voulues du produit ;
les caractristiques intrinsques et relatives du bien ou du service ;
la gamme ;
le conditionnement ;
le nom ou la marque.
Le produit, cest donc lessence mme du mix marketing, son corps ,

tandis que limage sera son me .
Faire merger les besoins du segment satisfaire

Le bien ou le service va venir se positionner sur le march et, sans doute,
sur un ou plusieurs segments identifis, au pralable, dans la stratgie.
Dentre de jeu, il faut donc savoir si loffre sera globale ou segmente :
fera-t-on un marketing de masse ou un marketing diffrenci par seg-
ment ? Lidentification du segment va permettre de dfinir la nature et la
fonction de loffre, les bnfices attendus, les performances principales,
et les modalits et varit des prsentations.
Un marketing performant ne se contente pas de rpondre aux besoins
explicites, mais il cherche sonder et, si possible, faire merger, les
besoins implicites des clients. De manire provocante, on peut crire
que rpondre aux besoins des consommateurs ne suffit pas. Il faut les
aider savoir ce dont ils ont besoin ou ce quils dsirent ! Sur certains
marchs, le luxe, par exemple, on pratique en ralit un marketing de
loffre .
Groupe Eyrolles
Trouver des bnfices apporter

Les clients ont des besoins, des problmes rsoudre, des souhaits
formuler, et parfois des rves. Les entreprises apportent des bnfices,
des solutions, des exaucements ou des concrtisations. Le bnfice est

lavantage que le consommateur peut retirer dun service ou dun pro-
duit : ne plus avoir de caries dentaires , se dtendre dans un centre
de vacances . Ce bnfice est soit objectif (fonctionnel, tangible, mat-
riel), soit psychologique (intangible, immatriel, motionnel). Un pro-
duit comptitif apporte, entre autres, un bnfice suprieur celui des
produits concurrents, ou le mme bnfice, moindre cot, pour le
client.
Ajuster les performances aux besoins et aux concurrents

Les clients ont des besoins. Les entreprises apportent des bnfices.
Les produits ont des performances. Les performances sont donc des
moyens qui vhiculent les bnfices aux clients. La performance dun
bien ou dun service se juge de trois faons :
la performance absolue ou intrinsque : que fait le produit ? Quap-
porte-t-il aux clients ? Quelle est sa performance dans la satisfaction
des besoins des clients ?
la performance relative : quelle est sa performance par rapport aux
biens ou services des concurrents ? Quel produit les clients prfrent-
ils ? Comment se comparent les bnfices quils apportent ?
la performance financire : quelle marge (contribution, profit ou cash
flow) le produit gnre-t-il ? Par rapport aux autres biens ou services
de lentreprise ? A-t-il une rentabilit suprieure ou infrieure la ren-
tabilit moyenne de lentreprise ?
Dfinir les caractristiques du produit

Les caractristiques varient, bien sr, selon quil sagit de biens mat-
riels ou de services. Ces derniers, par dfinition, sont intangibles (on ne
peut pas les toucher, les voir, les sentir ou les goter avant lachat : une
coupe chez un coiffeur, par exemple), indivisibles ou simultans (le ser-
vice est fabriqu en mme temps quil est consomm : une place de
thtre), variables (le repas prpar par le chef sera diffrent de celui
prpar par son assistant), prissables (on ne peut pas stocker une
place davion). Parmi les principales caractristiques des biens ou ser-
Groupe Eyrolles
vices figurent :
lavantage du produit ;
la qualit : cest laptitude globale satisfaire les besoins explicites
ou implicites de la chane aval ;
la composition du produit : la formule ou les ingrdients ;

le respect des normes ;
les dates limites de vente ou de consommation ;
lapparence extrieure (voir conditionnement p. 101) ;
les services associs.
Pour les services associs aux biens, on dterminera les services avant,
pendant et aprs lachat :
avant lachat : accueil, prise en charge du client, information sur
loffre, le conseil dachat, le traitement des cas particuliers ;
pendant lachat : la prise de commande et la rservation, la factura-
tion, le paiement ;
aprs lachat : la rassurance, linstallation, la formation lutilisa-
tion, lentretien, la rparation, le traitement des rclamations, le pro-
gramme de fidlisation.
Dans les services, les critres de performance et de qualit sont les sui-
vants (avec, comme exemple, un garage) :
les dimensions matrielles du service pourtant intangibles (le point
de vente, la dcoration, lemplacement, la tenue du personnel) : le
garage est-il propre, accueillant, chaleureux ?
la fiabilit : la rparation dans ce garage est-elle de qualit rgu-
lire ?
la rapidit : la voiture sera-t-elle rpare rapidement ?
la comptence : le garagiste saura-t-il bien identifier la panne ?
la courtoisie : est-on bien reu dans ce garage ?
la crdibilit et lhonntet : va-t-on payer le juste prix ?
limplication du personnel : le personnel dans ce garage donne-t-il
limpression de vouloir aider les clients ?
la scurit : la rparation a-t-elle t bien effectue ?
laccessibilit des services : le garage a-t-il des heures douverture
larges ? Est-il bien situ ?
la communication : les informations donnes dans le garage sont-
elles claires ?
Groupe Eyrolles
la personnalisation : le garagiste tient-il compte de mes horaires de

travail ? Propose-t-il une voiture de remplacement ?
la connaissance des clients par lentreprise de service : le garagiste
reconnat-il ses clients fidles ?
Dfinir la gamme pour couvrir les segments viss

Pour faciliter le choix de la gamme, les responsablesmarketing peuvent
utiliser une matrice1 de ce type :
Fort
Dilemme toile
Taux de croissance
Problme Vache lait
Faible
Faible Fort
Part de march relative

march
Le responsable marketing va chercher classer chacun des produits

actuels dans une des quatre catgories :
les produits toiles : il va falloir investir dessus, car ils font de la
croissance ; mais, attention, les toiles nont pas forcment la
meilleure rentabilit actuellement et gnrent peu de cash flow, puis-
quils sont fortement soutenus ;
les produits vaches lait : ce sont des produits matures, qui
requirent peu dinvestissements marketing, mais qui rapportent
beaucoup ;
les produits problmes (en anglais les dogs) : ils sont en dclin et
ont une faible rentabilit ; il faut dsinvestir sur ces produits, voire les
abandonner ;
les produits dilemmes ou questions sont soit des nouveaux
produits qui nont pas encore fait leurs preuves, soit des produits qui
amorcent leur dclin (certains pourront tre relancs, dautres fini-
Groupe Eyrolles
ront par tre limins).
1. Dite matrice BCG , du nom du cabinet qui la invente, le Boston Consulting Group.
partir de la stratgie produit choisie, on va pouvoir dfinir la gamme de

produits : sa largeur (Renault a plusieurs modles de voitures : Twingo,
Clio, Laguna, Safrane, Espace, etc.) et sa profondeur (au sein du modle
Mgane, il y a plusieurs versions trois ou cinq portes, essence ou
diesel, sportive ou dcapotable, etc.). Ltendue dune gamme vise au
moins deux objectifs :
bien couvrir le march et les diffrents segments avec des produits
diffrencis ;
assurer la rentabilit sur divers segments, pour ne pas tout miser sur
un seul cheval , et rpondre aux alas de la demande ou aux atta-
ques de la concurrence sur un des crneaux occups.
La gamme se dfinit aussi en fonction du positionnement selon son

niveau1. La stratgie bas de gamme est fonde sur les cots et des
prix plus bas que la moyenne du march ou que les principaux concur-
rents. Dans la stratgie milieu ou moyenne gamme , les prix ou le
type de produit sont situs dans la moyenne du march, et ont des per-
formances ou une qualit moyennes. Dans la stratgie haut de
gamme , les prix et les performances sont suprieurs la moyenne du
march. Lentreprise pourra choisir dvoluer du bas vers le haut de
gamme, mais une telle initiative est souvent longue, coteuse et trs
difficile atteindre.
Pour grer sa gamme, la firme devra parfois lancer de nouveaux pro-
duits, modifier les produits actuels ou en liminer. Attention, llimina-
tion de produits doit se faire en fonction du chiffre daffaires, de la
rentabilit, mais aussi en fonction des impacts que llimination peut
avoir sur les autres produits : perte de linaire2 au profit des concurrents
dans les biens de grande consommation, perte dfinitive dun client qui
achetait les autres services seulement si un service particulier tait
fourni (lavage automatique dans une station-service), etc.
Choisir le conditionnement
Pour les biens matriels, surtout de grande consommation, le condi-
tionnement (ou lemballage) revt une importance cruciale, lors de
lessai du produit, cest--dire le premier achat. Schmatiquement, on
Groupe Eyrolles
1. Voir annexe Un tableau pour choisir son positionnement stratgique .

2. Les tagres occupes par la marque ou le produit dans un magasin.
peut dire que lemballage est pass dune simple fonction de protection
une fonction plutt de communication. En effet, un emballage sert
protger le produit pendant le transport, le stockage, lutilisation ou le
rangement. Mais il joue aussi un rle de communication, parce quil
sert identifier le produit, donner de limpact visuel, informer les
clients potentiels et vhiculer limage de la marque ou de lentreprise.
Traditionnellement, on spare le contenant (la forme, le matriau, le
systme douverture et de fermeture, la taille, etc.) du design (le dcor,
les textes, le graphisme, les couleurs, etc.). Il faut aussi faire la diff-
rence entre le conditionnement primaire ( lunit, par exemple une
bouteille deau minrale), le conditionnement secondaire (le pack de
six bouteilles) et le conditionnement tertiaire (les cartons qui sont mis
sur les palettes pour aller de lusine aux supermarchs).
Choisir le nom des produits et la politique de marque

Il nest pas dans lobjet de ce livre dexpliquer en dtail la politique de
marque dune entreprise. Rappelons seulement que le nom des pro-
duits ou de lentreprise, que lon aurait pu dailleurs placer dans la sec-
tion qui traite de la communication, est un enjeu-cl du plan marketing.
Selon Philip Kotler :
La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin

ou toute combinaison de ces lments servant identifier les biens
ou les services dun vendeur ou dun groupe de vendeurs
et les diffrencier de ses concurrents1.
La plupart des dfinitions sur les marques insistent sur les deux notions
majeures que sont lidentification et la diffrenciation2. De manire plus
image, on peut dire quune marque est une promesse, faite par le ven-
deur (lentreprise) lacheteur (un consommateur ou une autre entre-
prise), qui sarticule autour du contenu suivant :
un ensemble dattributs objectifs : Mercedes, cest cher, solide et
durable ;
un ensemble davantages : la solidit reflte une notion de scurit ;
Groupe Eyrolles
1. P. KOTLER, Marketing Management, op. cit.

2. Selon larticle L. 711-1 du code de la proprit industrielle, la marque, de commerce ou
de services est un signe susceptible de reprsentation graphique servant distinguer
les produits ou services dune personne physique ou morale .
un ensemble de valeurs : Mercedes reprsente galement le prestige

et la performance ;
une culture : Mercedes reflte une culture germanique ;
une personnalit : les marques allemandes sont perues gnrale-
ment comme srieuses ;
un profil de clientle : Mercedes voque plutt un cadre suprieur de
plus de cinquante ans.
La marque est donc un ensemble de valeurs fonctionnelles et motion-

nelles complexes, quon appelle aussi le capital-marque1 :
Fidlit
la marque Valeur pour le client :
informations accessibles ;
confiance du consommateur.
Notorit
Capital de
la marque
Qualit perue
Valeur pour lentreprise :
efficacit des dpenses
marketing ;
augmentation prix
Association et marges ;
la marque effet de levier ;
avantage comptitif.
Dans les cas de lancements de nouveaux produits, il faudra prciser

quel nom de marque sera choisi : la marque existante qui sera tendue
de nouveaux produits, une nouvelle marque applique ces derniers,
ou une politique de marque ombrelle ou caution. Synthtiquement, il
existe quatre grandes politiques de marque possibles :
la politique de marque produit : un positionnement donn corres-
pond une marque donne ; chaque produit diffrent a une marque
diffrente (les lessives Ariel, Dash, Vizir, Bonux appartiennent la
Groupe Eyrolles
mme socit, Procter & Gamble) ;
1. D. AAKER et J.-L. ENDREVIE, Le Management du capital-marque, Dalloz, 1994.

la politique de marque ombrelle : sous la mme marque on regroupe

des produits diffrents appartenant en gnral la mme catgorie
(Amora vend de la moutarde, des cornichons, de la mayonnaise, des
vinaigrettes) ;
la politique de marque caution ou signature o deux marques coha-
bitent sur le mme produit : la marque mre (Danone) et les mar-
ques filles (Activia, Jockey, etc.) ;
la politique de marque multiforme : les architectures de marque et
produit sont multiples (Nestl vend des chocolats Nestl, Crunch de
Nestl, Nesquik, Nescaf, etc.).
Globalement, la marque joue six rles pour lacheteur1 :
Rle Bnfice consommateurs
Voir clair, se reprer dans loffre, identifier rapidement

Reprage
les produits recherchs.
Permettre le gain de temps et dnergie par le rachat

Praticit
lidentique et la fidlit.
tre sr de trouver une qualit stable, partout, quel que soit

Garantie
le lieu dachat et le moment.
tre sr dacheter le meilleur produit de sa catgorie,

Optimisation
la meilleure performance pour un usage spcifique.
Se voir confort dans limage de soi ou dans limage

Personnalisation
que lon donne aux autres.
Satisfaction ne de la familiarit et de lintimit des liens

Permanence une marque que lon a consomme depuis des annes et
qui dure.
Satisfaction lie lesthtique de la marque, son design,

Hdonisme
ses communications.
Satisfaction lie au comportement responsable de la marque

thique dans ses rapports la socit (cologie, emploi, citoyennet,
publicit non choquante).
Pour le vendeur (lentreprise), la marque a une valeur dimage, une

valeur commerciale (augmentation des ventes et avantage comptitif )
Groupe Eyrolles
et, surtout, une valeur financire (prix plus lev, augmentation des
1. Adapt de louvrage Les Marques, capital de lentreprise, J.-N. KAPFERER, ditions dOrga-
nisation, 2007.
marges, efficacit des dpenses marketing). Dailleurs, on peut dire, de

manire presque triviale, quune marque permet de vendre plus cher
des produits qui auraient t vendus moins cher sils navaient pas
cette marque !
Pour crer une marque, il va falloir passer par cinq tapes : la dfinition
du cahier des charges (les objectifs assigns au nom), la cration du
nom (brainstorming), la prslection du nom, le test du nom et la vali-
dation juridique. Sachant que les critres de slection du nom sont les
suivants :
tre facile apprendre et mmoriser (Skip) ;
suggrer la catgorie de produit (Monsavon) ;
tre capable dtre la base dun symbole ou dun slogan (Camel) ;
suggrer les traits dimage essentiels du positionnement (Bounty) ;
ne pas avoir de connotation ngative ou dsagrable (la Nova, voiture
lance par General Motors, fut un chec dans les pays sud-amricains,
car, en espagnol, no va signifie ne fonctionne pas ) ;
tre original (Microsoft) ;
tre non protg ;
pouvoir tre protg.
Rcapituler le plan produit par objectif et par action

Pour dfinir la politique produit, le responsable marketing, en fonction de
la stratgie choisie va devoir rpondre aux questions suivantes : lentre-
prise va-t-elle utiliser les produits actuels (en les consolidant, en les stan-
dardisant ou en investissant plus, par exemple) ? Va-t-elle les modifier et
les amliorer (en changeant une ou plusieurs caractristiques : qualit,
performance, formule, design ; par exemple, modifier la composition du
produit pour rpondre aux attentes de produits moins sucrs) ? Va-t-elle
lancer de nouveaux produits ? Va-t-elle en abandonner ? Va-t-elle changer
le portefeuille de produits ou la gamme ? Va-t-elle dvelopper des exten-
sions de ligne avec les marques existantes ? Va-t-elle dvelopper de nou-
veaux usages pour les produits actuels ? Va-t-elle trouver de nouveaux
modes de production des produits ?
La politique produit sera rsume par un rcapitulatif, qui fixe les princi-
Groupe Eyrolles
paux objectifs de la manire suivante : principaux lancements ou change-

ments, ventes (en volume, en valeur), parts de march (ventuellement,
taux de pntration et taux dusage), marges et contribution, calendrier
et cots.
Objectifs par produit
Parts de
Ventes en Ventes en
march Marge Contribution
valeur volume
valeur
Produit A
12 12 000 6% 37 % 21 %
actuel
Produit B
9 7 000 4,5 % 39 % 23 %
actuel
Produit C
7 6 500 3,5 % 35 % 19 %
modifi
Produit D
4 2 800 2% 41 % 13 %
nouveau
Produit E
3 1 200 1,5 % 43 % 11 %
nouveau
Mais on synthtisera aussi les principales actions au niveau des carac-

tristiques, de la gamme, du conditionnement et du nom :
Liste des actions sur les produits

prpare par : M. Dupond ; le JJ/MM/20XX
Objectif Lancer le nouveau produit D Modifier produit C
Situation actuelle Formule prte Cahier des charges crit
Action Dvelopper lemballage Lancer appel doffres
Nom du Chef du service

Chef de produit ABC
responsable communication extrieure
Dbut action 2 mai 20XX 15 juin 20XX
Fin action Septembre 20XX 1er juillet 20XX
Cot 2 500 16 000

Groupe Eyrolles
COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE PRIX ?

Aprs avoir dfini le produit, il faut, maintenant, lui donner un prix.
Gnrer de la valeur durable par le prix

Quand on parle de prix, il faut, dabord, sentendre sur quel type de prix
on discute : il y a le prix final pay par le client final, et le prix factur des
intermdiaires, comme les distributeurs, quon appellera, ici, tarif .
Sauf mention contraire, le prix trait dans ce livre se rfre au prix final1.
La fixation du prix est la dcision la plus difficile prendre dans une
entreprise. Car, si le produit gnre des cots, ainsi que la communica-
tion et la distribution, seul le prix rapporte ! La fixation du prix, in fine,
doit tre du ressort du directeur gnral ou du patron. Car le prix a un
impact dcisif et durable sur la rentabilit de lentreprise. Or, on ne fixe
pas les prix de manire assez rigoureuse dans les socits : soit ils sont
trop bas, soit trop levs. Le prix est, en ralit, pourvoyeur de valeur ;
et la valeur est au centre de lconomie, du management et de la poli-
tique marketing :
La valeur dun bien ou dun service, cest ce que

le consommateur ou le client est prt payer.
Communiquer le positionnement par le prix

La dcision sur le prix ne doit pas intervenir une fois que tous les autres
lments du mix marketing ont t dcids. Au contraire, le prix se
dcide conjointement avec le positionnement, les caractristiques du
produit et son image travers la communication. Car le prix communi-
que aussi le positionnement, limage, la qualit et les performances de
loffre. En particulier, le produit et le prix sont troitement lis.
Concilier demande et rentabilit

Le prix a une influence sur le niveau de la demande et sur celui de la
rentabilit.
Il a une incidence sur la demande car, en fonction des prix choisis, la
demande va varier : globalement les conomistes classiques pensaient
que plus les prix des produits taient levs, plus la demande baissait.
Mme si cette corrlation entre prix et baisse de la demande nest, bien
Groupe Eyrolles
sr, pas toujours vrifie, elle reste largement vraie. Le prix va donc
1. Le prix public affich dans un point de vente contient la marge du fabricant et celle du
distributeur.
avoir une influence sur le volume des ventes. Il aura aussi un impact sur
limage de loffre et du service. L aussi, schmatiquement, un prix
lev laissera supposer une qualit ou des performances leves. Un
prix bas suggrera une qualit infrieure dans lesprit des clients. Enfin,
le prix, dans certains secteurs, peut influencer lattitude des distribu-
teurs ou intermdiaires lgard du produit : les revendeurs ont plutt
intrt pousser des produits sur lesquels les marges sont leves.
Le prix a bien sr une influence totale sur la rentabilit. Il doit, certes,
couvrir les frais variables et fixes, mais aussi permettre de dgager des
marges et du profit. La fixation du prix est donc la fois une affaire
de marketing et de finance. Le marketing et trs souvent la force de
vente auront tendance vouloir pratiquer des prix bas ou raison-
nables pour vendre plus et pntrer le march ; le responsable finan-
cier aura tendance vouloir vendre cher pour accrotre la marge
lunit et le bnfice. Hlas, la libert en matire de fixation des prix
est trs contrainte. Car le choix du prix volue entre un plafond et un
plancher . Le plafond , cest le prix maximum que lon peut donner
au produit : le prix au-dessus duquel les clients nachteront plus le
bien ou le service, car ils le considreront comme tant trop cher ; cest
un plafond marketing . Le plancher , cest le seuil de rentabilit
fix par les contraintes financires : au-dessous de ce plancher, on ne
couvre plus les frais fixes et variables, quel que soit le volume des
ventes ; cest un plancher financier . Entre le plafond et le plancher, il
va falloir fixer le niveau de prix. Mais un troisime larron va venir se
mler aux contraintes marketing et financires : la concurrence. En
effet, le prix fix ne pourra sexonrer des autres prix pratiqus sur le
march par les concurrents.
Le prix est donc, le plus souvent, le rsultat dun compromis, mme si les
dirigeants dtestent ce terme de compromis , entre trois contraintes :
la demande marketing (ce que le client est prt payer), la rentabilit
financire (ce que le prix doit dgager comme bnfice) et la concurrence
(ce que les autres vont proposer comme prix).
Tenir compte des six facteurs influenant

la fixation du prix
Groupe Eyrolles
Six facteurs principaux influencent en permanence la fixation du prix :

1. Les cots de production et les autres frais : ils vont dterminer le
plancher, autrement dit, le seuil de rentabilit ou le point mort .
2. La valeur perue par les clients : cest le plafond au-dessus duquel

les clients nachtent plus ; ce quils sont prts payer au maximum.
3. Les prix des concurrents, surtout les concurrents directs : lentre-
prise, ici, na que trois choix : vendre plus cher, vendre au mme prix ou
vendre moins cher.
4. Le positionnement peru par les clients ou voulu par lentreprise : un
prix bas peut signifier mauvaise qualit, et un prix lev peut signifier
bonne qualit.
5. Les objectifs gnraux de lentreprise : recherche-t-elle plutt la
croissance ou plutt la rentabilit court terme ? Si elle recherche plutt
la croissance, elle fixera un prix qui lui permettra de pntrer le march,
un prix dit agressif par rapport aux concurrents pour augmenter les
volumes et les parts de march. linverse, si elle recherche la rentabi-
lit court terme, elle crmera le march, cest--dire pratiquera un
prix plus lev que la moyenne du march, et elle cherchera faire le
plus de profit unitaire possible.
6. Llasticit de la demande au prix sur le march de rfrence : en
gnral, moins il y a de diffrenciation parmi les offres en concurrence,
plus llasticit au prix sera grande ; si les produits se ressemblent, le
prix devient le seul vrai point de diffrenciation ; entre deux produits
similaires, sur le plan des caractristiques fonctionnelles ou psycholo-
giques, le client choisira le moins cher. En revanche, plus loffre est dif-
frencie, moins llasticit au prix sera grande ; en clair, un produit
diffrent peut tre vendu plus cher.
Dcider le prix en cinq tapes

Nous conseillons de fixer le prix en cinq tapes :
1. Fixer lobjectif de la politique de prix : crmage (prix lev par rap-
port aux concurrents), pntration (attaquer les concurrents), survie ou
recherche dimage.
2. valuer la demande : quelle est llasticit des volumes de vente au
prix ? Quelle est la valeur attribue au service ou au bien par les clients ?
3. Calculer les cots : partir des cots fixes et variables, on trouvera
le seuil de rentabilit ou point mort.
Groupe Eyrolles
4. Se comparer avec la concurrence : en veillant faire les comparai-

sons lunit, mais aussi au litre ou au kilo pour les biens, et par type
de prestation pour les services. Plus le produit est diffrenci, mieux on
rsiste aux politiques de prix des concurrents ; moins il est diffrenci,
Les facteurs influenant la fixation du prix du bien ou du service
Plafond
La valeur perue par

les clients du produit
Les niveaux
Le
de prix des
positionnement
concurrents
voulu
directs
Le prix
Les objectifs
Llasticit de rentabilit et
la demande de croissance
de lentreprise
Les cots
de production
Plancher
plus on sera forc de suivre les concurrents (en cas de baisse des prix
en particulier).
Vendre moins cher que les concurrents, cela veut dire, en gnral,
rechercher des volumes de vente plus levs pour compenser des mar-
ges plus faibles. Cette stratgie de prix infrieurs est pertinente quand
lentreprise veut :
accrotre le march pour attirer des clients qui, jusque-l, ne pou-
vaient acheter des prix aussi levs ;
augmenter le taux dessai ;
tirer profit de llasticit au prix pour augmenter les volumes ;
attaquer la concurrence pour lui prendre des parts de march ; cest
souvent ncessaire dans les marchs matures ;
Groupe Eyrolles
rsister la concurrence quand celle-ci baisse ses prix ;

empcher les concurrents de pntrer sur le march.
Vendre plus cher que les concurrents, cela signifie avoir des prix pre-
mium qui gnrent de meilleures marges, et permettent de soutenir un
valeur, clients, produit, concurrents, lasticit, demande, cots,

positionnement, objectifs, rentabilit
positionnement de qualit et daccrotre les dpenses publipromotion-

nelles. Cette stratgie est pertinente quand :
la firme a besoin de rcuprer rapidement ses investissements ;
la firme a besoin de gnrer du profit pour investir en R&D ;
la firme doit vhiculer le positionnement haut de gamme de ses pro-
duits ;
il ny a pas dlasticit au prix : la demande ne baisse que marginale-
ment quand on augmente les prix ;
le produit a une vraie innovation et est en phase de lancement ;
la firme donne la priorit aux profits avant la croissance du chiffre
daffaires : les marges doivent donc rester trs leves ;
le produit est un produit de mode courte dure de vie.
5. Utiliser une mthode de tarification des biens ou services :
en partant des cots, on rajoute une marge ;
en partant du taux de rentabilit recherch, on applique un coeffi-
cient multiplicateur ;
en partant de la valeur perue par les clients, on cherche sappro-
cher du plafond marketing (malheureusement, il est trs difficile
en marketing dvaluer la valeur perue dans labsolu) ;
en se comparant la concurrence, on saligne, par exemple, sur les
concurrents directs ou le leader.
6. Fixer le prix : on laugmente, on le maintient ou on le diminue, par
rapport lanne prcdente ( augmenter les prix de 4 % partir de
mai ). Laugmentation ou la baisse des prix entranent, gnralement,
des ractions des clients et des concurrents :
la baisse des prix se fait seulement si les circonstances lexigent (par
exemple, les capacits de production sont excdentaires, les parts de
march baissent) ou si lon souhaite rpercuter des baisses de cots.
Car la baisse des prix peut provoquer, outre la raction de la concur-
rence, une dgradation de limage, une diminution de la rentabilit,
une infidlit de la clientle (puisquon attire les clients qui sont sur-
tout sensibles aux prix). Il est, en outre, difficile daugmenter nou-
veau un prix qui a t baiss ;
la hausse des prix est, elle aussi, risque, mais elle est ncessaire
Groupe Eyrolles
quand il faut rpercuter des hausses des cots, quand la demande

est excdentaire ou quand lentreprise souhaite monter en gamme
dimage.
Il faut, ici, faire une remarque qui a son importance en matire de fixa-
tion des prix : mme si les techniques de sondages, de tests ou dtu-
des se sont sophistiques au cours des trente dernires annes,
lvaluation de la valeur perue par les clients est une des variables les
plus difficiles quantifier. En clair, les tests consommateurs sur les prix,
surnomms a priori ou en laboratoire , sont trs sujets caution
et trs incertains. Pour prendre les dcisions chaque tape, le respon-
sable du plan et le responsable financier auront leur disposition, en
dehors de leur jugement, les panels (sils existent), les comparatifs
de prix, les relevs de prix par la force de vente, le contrle de gestion
et tout larsenal de lintelligence conomique (devis demands aux
concurrents, fournisseurs, clients des concurrents, etc.).
Mentionnons aussi quInternet est en train de rendre la sensibilit au
prix beaucoup plus forte, car les clients ont accs plus dinformations
et de comparaisons. Pour certains biens, comme tous les produits
numrisables (musique, livres, etc.), les technologies de linformation
provoquent une baisse gnralise des cots. Pour dautres biens,
elles font chuter les cots de distribution. Enfin, de nouvelles techni-
ques de vente se sont dveloppes sur la Toile, tels que les enchres ou
les groupements dachat.
Modifier le prix par des actions spcifiques

Heureusement, la fixation du prix, mme si elle est une tape capitale
du plan marketing, nest pas irrversible. Car les responsables marke-
ting ou les dirigeants disposent dautres moyens permettant de modu-
ler le prix au cours de lanne :
les remises : selon la quantit, la date ou les catgories sociales ;
selon la livraison ou la distance ; selon la rapidit de paiement ;
les ristournes ou autres rabais (voir le chapitre sur la communication
et la promotion) ;
les conditions dites commerciales (voir le chapitre sur la distribu-
tion) ;
le yield management, qui est loptimisation de loffre de services dis-
ponibles par une politique flexible du prix selon le moment de lachat.
Groupe Eyrolles
Rcapituler la politique prix par une synthse oprationnelle

Toute politique de prix, avant dtre dcide, passe donc par le ques-
tionnement suivant : quels sont les objectifs gnraux de lentreprise
en termes de rentabilit et de croissance ? Lentreprise souhaite-t-elle

pntrer ou crmer le march ? Quel positionnement lentreprise a-t-elle
choisi ? Quelle est llasticit de la demande au prix sur le march et sur
les segments slectionns ? Quel est le seuil de prix partir duquel les
cots et les frais commencent tre couverts ? Quel est le plafond de prix
au-dessus duquel les clients ne sont pas prts acheter le bien ou le
service ? Quelle est la valeur perue par les clients de loffre produit
actuelle ? Quel est le niveau de diffrenciation ? Quels sont les prix des
concurrents ? Quelle est la politique de prix des concurrents (baisse,
hausse ou maintien) ? Que dcide-t-on in fine (hausse, baisse ou main-
tien) ? Que prvoit-on sil faut moduler les prix (remises, promotions, dif-
frenciation selon les cibles ou le temps, etc.) ?
La politique prix : synthse et dcisions
Consquences
Sujets Problmes Opportunits
sur le prix
Situation actuelle
sur les prix
Objectifs gnraux
Positionnement voulu
lasticit la demande
Objectifs marketing
sur les prix
Seuil de rentabilit
(analyse des cots
et frais)
Valeur perue
par les clients
Prix des concurrents
Baisse Maintien Hausse

Dcisions
des prix des prix des prix
COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE

Groupe Eyrolles
DE COMMUNICATION ET DE PROMOTION ?
Aprs le produit et le prix, le plan marketing va dfinir la politique de
communication, qui est llment du mix le plus difficile laborer.
Comprendre les ressorts de la communication

Pour le grand public, le marketing est synonyme de publicit. En ralit,
la publicit nest quun des moyens, parmi dautres, quont les entrepri-
ses pour communiquer avec leurs cibles vises, en particulier, les clients
actuels ou potentiels.
Communiquer, cest transmettre des messages

tymologiquement, communiquer cest mettre en commun (du latin
communicare). Mais, du point de vue dun entrepreneur ou dun commer-
cial, communiquer, cest transmettre des messages un public spci-
fique. Ce que lon nomme communication en marketing dsigne donc
lensemble des moyens de communication qui ont pour but de dli-
vrer des messages et dinfluencer le comportement du public vis.
Ciseler le message pour merger du bruit

La communication, quel que soit le canal slectionn, est une transmis-
sion de message, commercial en loccurrence1, entre, dune part, un
metteur ou source (entreprise ou vendeur) et, dautre part, un rcep-
teur ou cible (client ou acheteur) par lintermdiaire dun canal (support
ou mdia2). Le message est dcod par le rcepteur qui rpond ce
message ; cette rponse sappelle le feed-back. En marketing, le feed-
back ultime, cest lachat ou le non-achat. Ce mcanisme peut tre visua-
lis par le modle suivant, dit de Shannon et Weaver3 :
metteur Message Canal Dcodeur Rcepteur
Feed-back
Bruit publicitaire
1. Mais, ce peut tre un message politique, religieux, social, humanitaire, thique, environ-
nemental, idologique, etc.
2. On peut dire un medium ou un mdia ; et les media ou les mdias . Dans ce
Groupe Eyrolles
livre, par convention, nous franciserons le terme et utiliserons donc un mdia , des
mdias .
3. Shannon et Weaver sont deux ingnieurs de Bell Telephone, considrs comme les
pres de la thorie de linformation, qui, dans les annes 1940, inventrent ces con-
cepts, en publiant La Thorie mathmatique de la communication.
Signalons que la communication actuelle entre nimporte quel metteur

et nimporte quel rcepteur se fait, dsormais, dans un bruit publi-
citaire terrifiant et assourdissant1. Par consquent, les responsables
vont devoir peaufiner, ciseler et clarifier leur message, pour les rendre
oprants et frappants.
Rpondre aux cinq questions fondamentales

Monter une action de communication, cest commencer par rpondre
des questions simples (dites de Lasswell2) :
Qui dit ? Quoi ? Par quel moyen ? qui ? Avec quel effet ?
Par exemple, prenons le message suivant, paru dans une annonce

en presse magazine : La lessive Ariel lave plus blanc basse temp-
rature.
1. Qui dit ? On doit pouvoir identifier distinctement la marque, lentre-
prise, le bien ou les services qui envoient le message : la lessive Ariel.
2. Quoi ? (que veut-on dire ?) Cest le message proprement dit : lave
plus blanc basse temprature . Souvent, cest le bnfice consom-
mateur dominant.
3. Par quel moyen ? Cest le canal, ou support de communication, choisi
pour vhiculer le message : la presse magazine fminine. Il existe, bien
sr, une multitude de canaux de communication (voir p. 119).
4. qui ? Cest la cible vise : les acheteurs de lessive, souvent mna-
gres au foyer.
5. Avec quel effet ? Sur les ventes, limage, la notorit, le personnel,
les clients, les non-clients, les profits.
1. Aux tats-Unis, on estime que tout consommateur reoit 3 000 messages publicitaires
en moyenne chaque jour. Un Franais doit recevoir au moins 1 000 messages de publi-
cit par jour. Combien seront entendus ? Combien seront couts ? Combien seront
retenus ? Combien seront apprcis ? Combien auront de limpact ? Pour merger de ce
Groupe Eyrolles
brouhaha publicitaire et promotionnel, il faut soit crier plus fort et plus longtemps
que les autres (donc avoir beaucoup dargent), soit crer des messages remarquables et
pertinents (donc avoir beaucoup de crativit).
2. Harold Lasswell (1902-1978) est un sociologue amricain qui a formalis ce jeu de ques-
tions en 1948.
Le dernier point est dcisif pour la direction gnrale, car la communi-

cation a un cot (ou est un investissement1). Et toute communication
nexiste que par leffet quelle suscite.
Agir plusieurs niveaux

La communication en gnral, et la publicit en particulier, agit trois
niveaux : le cognitif (la connaissance ou notorit), laffectif (lapprcia-
tion ou rputation) et le comportemental2 (laction ou achat). De
manire plus prcise, la communication sert augmenter lattention
(notorit), lintrt, le dsir et lachat : cest le modle AIDA3 comme
Attention, Intrt, Dsir, Achat .
La communication sert, tout dabord, attirer lattention et faire conna-
tre la marque, lentreprise, le bien ou le service ; cest ce que lon nomme
la notorit . Car, si on ne connat pas un produit, on ne peut pas
lacheter. La notorit est particulirement dcisive lors des phases de
lancement des produits.
Mais la notorit ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat une
marque que lon va lacheter. Il faut, aussi, lui porter de lintrt, lappr-
cier, voire laimer. La communication, en deuxime lieu, sert stimuler
lintrt port par les clients pour la marque ; cest ce que lon appelle la
rputation . Communiquer, cest aussi construire une image positive
des produits dans lesprit des consommateurs.
Mais la rputation ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat et
que lon apprcie un produit que lon va lacheter. Il faut aussi le dsirer
ou en avoir envie. La communication sert donc aussi donner envie et
susciter le dsir. Car on peut aimer une marque, mais en prfrer une
autre. La communication dune entreprise entre en concurrence avec
les communications des concurrents.
Mais le dsir ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat, apprcie
et dsire une marque que lon va lacheter. On peut acheter une marque
que lon dsire encore plus ou qui est moins chre. La communication
sert, in fine, influencer ou modifier le comportement dachat. Elle
doit inciter passer laction, en loccurrence lachat. Cette dernire
Groupe Eyrolles
1. Pour les comptables, la publicit reste un cot. Les marketeurs, eux, la considrent
comme un investissement.
2. Les spcialistes parlent de niveau conatif pour tout ce qui touche au comportement.
3. En anglais, AIDA signifie Awareness, Interest, Desire, Action.
tape est souvent la plus difficile gagner. Cest ce qui fait de la com-
munication une discipline complexe et exigeante.
valuer objectivement la communication actuelle

Avant de fixer les objectifs de communication, il faut raliser une valua-
tion de la politique de communication actuelle, soit sur la base dtudes
chiffres ou argumentes si on en a les moyens techniques et financiers
(enqutes, panels, tudes dimage, etc.), soit sur la base du jugement des
responsables (le jugement, impartial, devra apprhender, par exemple,
lcart entre le positionnement voulu et le positionnement peru, entre
limage souhaite et limage relle). Cette apprciation de la communica-
tion portera sur :
la notorit absolue, relative (par rapport aux concurrents), assiste1,
spontane2 ou cite en premier 3 de la marque ou de lentreprise ;
limage de marque (ou la rputation) absolue, relative et portant sur
les attributs essentiels du produit, les bnfices principaux attendus
par les clients et promis par la marque ;
la part de voix4 actuelle et son volution par rapport aux autres ;
les moyens de communication utiliss et ceux des concurrents directs ;
lcart entre le positionnement voulu et celui peru.
partir de cette analyse de la situation, il va falloir plonger , cest--

dire se fixer des objectifs de communication.
Se fixer des objectifs de communication

Bien entendu, les objectifs de communication sont insparables des
objectifs et des stratgies marketing : construire une image de mar-
que forte , augmenter la notorit , stimuler la prsence au point
de vente . Ainsi les objectifs de communication vont-ils non seulement
dpendre, mais aussi dcouler directement du positionnement choisi :
quallons-nous vendre ? qui ? Avec quel bnfice ? Contre qui ?
1. On cite des marques et on demande la personne interroge si elle les connat.

Groupe Eyrolles
2. On demande la personne quelles marques elle connat.

3. On note la marque que la personne a cite en premier ; cest la notorit Top of mind
(TOM) en anglais ; trs souvent la marque leader du march a la meilleure notorit TOM.
4. La part de voix est le montant des investissements publicitaires dune marque rapport
aux dpenses de publicit du march.
Dfinir la stratgie de communication

Dfinir la stratgie de communication, cest rpondre aux questions
suivantes : quel message va-t-on transmettre ? Quel canal allons-nous
utiliser ? Quelle forme va-t-on donner au message ? Quel mdia va-t-on
utiliser ? Combien va-t-on dpenser ?
laborer un message fort et unique

Le contenu du message est, bien sr, dfini par lentreprise, qui, ensuite,
chargera une agence (de publicit, de design, demballage, de promo-
tion ou de site Internet) de le concrtiser en une ralisation vendeuse. Le
responsable marketing crit la stratgie de communication dans un
document que lon appelle le brief1 et qui sera soumis une ou plu-
sieurs agences (si le budget est mis en comptition).
Les messages confus gnrent le doute dans lesprit des consomma-
teurs. Une communication efficace, qui fait vendre, a un seul message
ou une seule ide transmettre : cest la fameuse USP (Unique Selling
Proposition), cest--dire la proposition unique de vente .
Briefer prcisment les agences

Le brief est le ssame toute bonne cration. Le brief doit indiquer
o lon veut aller et non pas ce quil faut faire. Il dfinit les objectifs
( montrer que la marque X est le meilleur dentifrice contre les caries )
et non pas les moyens car cest lagence qui proposera les moyens ou
les solutions qui rpondent aux objectifs. Il sagira aussi de bien fixer
les contraintes (budgtaires, techniques, juridiques ou marketing) et le
calendrier. Car, contrairement ce que le bon sens laisse supposer,
cest dans les plus grandes contraintes que lon fait les meilleures cra-
tions ! Nous joignons en annexe les diffrentes rubriques du brief.
Valider la copie stratgie publicitaire

Pour transformer le message stratgique et thorique en un message
publicitaire vendeur et concret, par des mots, des symboles, des ima-
ges, une musique ou un slogan, lagence va crire, puis soumettre une
copie stratgie2 lannonceur. La copie stratgie a pour but de dfinir
Groupe Eyrolles
1. Voir Philippe VILLEMUS, Crations commerciales et publicitaires, ditions dOrganisation,

2004.
2. En anglais copy strategy.
le contenu de ce quil faut communiquer aux clients. Nous joignons en

annexe les diffrentes rubriques de la copie stratgie.
Juger la cration
Pour juger les propositions cratives dveloppes par les agences, et
pour choisir la plus pertinente et la plus vendeuse, les dirigeants ou les
responsables marketing doivent suivre un cheminement intellectuel
rigoureux en trois tapes.
Tout dabord, juger ladquation de la cration avec la copie stratgie :
est-ce que la cration correspond la cible vise ? Est-ce que la cration
communique le bnfice consommateur ou la promesse produit ? Le
bnfice consommateur est-il vident, unique ? Est-ce que la cration
apporte la preuve du bnfice ? La preuve est-elle crdible et factuelle
(un exemple concret, un tmoignage, la caution dun expert) ? Est-ce
que la cration respecte la personnalit ou le ton de la marque ? Atten-
tion, une cration qui ne respecte pas la copie stratgie doit tre rejete,
quels que soient ses autres mrites.
Ensuite, chercher et juger lide de vente. Lide de vente constitue le
saut cratif qui donnera de limpact la campagne : lide de vente
est lide crative qui illustre le bnfice consommateur. Par exemple,
cette colle est trs rsistante , cest le bnfice ; montrer quelquun
coll au plafond avec deux points de colle sous les talons des chaus-
sures , cest lide de vente. Lide de vente est-elle stratgique et
comprhensible ? Lide de vente est-elle tonnante ? Est-elle visuelle ?
Est-elle impliquante et convaincante ? Est-elle spcifique ? Est-elle dcli-
nable et mmorisable ?
Enfin, juger lexcution, car, sans bonne excution, on ne tirera pas
le meilleur dune bonne ide de vente ; et une mauvaise excution
peut endommager, voire dtruire, une bonne ide de vente : lexcu-
tion est-elle simple ? A-t-elle de limpact ? Est-elle impliquante ? Com-
munique-t-elle ce que lon veut communiquer ? Est-elle bien signe
(reconnat-on la marque ?) ? Lexcution respecte-t-elle les contraintes
spcifiques ?
Groupe Eyrolles
Produire et tester
Une fois la cration choisie, il faut l excuter , cest--dire la produire.
Il faut, si possible, tester et valider la campagne avant sa sortie auprs de
la cible vise1. Noublions pas que le cot de la production est trs inf-
rieur aux investissements mdias ou aux cots de transmission. Mais,
quils soient faits avant la sortie de la publicit (pr-test2) ou aprs (post-
tests3), les tests de cration publicitaire sont seulement des rducteurs
dincertitude4 et ne garantissent pas le succs de la campagne.
Le processus de dveloppement dune campagne publicitaire
1. Fixer les objectifs de communication et la stratgie (la description des avantages

du produit, la cible, le bnfice consommateur, la preuve, la personnalit).
2. Briefer une agence : rappel de la stratgie, budget, calendrier et contraintes.
3. Jugement de ladquation par rapport la stratgie, de lide de vente

et de lexcution.
4. Production de la cration.
5. Test et validation de la cration.
6. Sortie de la campagne.
Choisir le mix de communication

Il existe une multitude de moyens pour communiquer un message. En
outre, avec le dveloppement spectaculaire des nouvelles technolo-
gies de linformation, la palette de ces moyens sest considrablement
largie.
1. En utilisant les services dun institut spcialis.

Groupe Eyrolles
2. Les pr-tests (runions de groupe, folder tests ou marchs tests) valuent lattention,
lintrt positif, lidentification, la comprhension, la crdibilit, la suggestibilit.
3. Les post-tests, plus fiables, vont mesurer la notorit, la reconnaissance, la mmorisa-
tion, lattribution, limage de marque.
4. Armand DAYAN, La Publicit, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003.
Moyens de communication au sens large
Marque Nom, logos, symboles, signes, couleurs, emblmes.
Publicit de mass media Tlvision, presse, radio, affichage, cinma.
Bannires, sites, marketing viral et communautaire,

Internet
affiliation.
Essai, rductions de prix, loteries et jeux, primes et

Promotion des ventes cadeaux, mises en avant et animations, promotions
distributeurs.
Mailing, e-mailing, phoning, mobile marketing,

Marketing direct
prospectus, SMS.
Colloques, visites, congrs, publications prestigieuses,

Relations publiques
invitations des manifestations officielles, voyages
et presse
dtudes.
Salons, foires, expositions Ainsi que lvnementiel.
Merchandising, PLV Affichettes, mobilier, accessoires.
Conditionnement Emballages primaires et secondaires.
Argumentation, matriel de prsentation, voiture,

Force de vente
tenue vestimentaire.
vnements sportifs, culturels ou autres, quipes,

Parrainage
joueurs, comptitions.
Actions plutt culturelles dintrt gnral, sans

Mcnat
exploitation commerciale et avec avantage fiscal.
Dcoration des locaux, salle de rception et daccueil,

Sige social ou bureaux
professionnalisme et sympathie du personnel.
Pour choisir le support de communication, il va falloir rpondre aux

questions suivantes : quel canal allons-nous utiliser ? Va-t-on faire de la
publicit ou de la promotion ? Si lon choisit la publicit, quel mdia ? Si
lon choisit le hors-mdia, quel type de promotion ? Cest ce que lon
appelle le mix de communication :
Le mix communication est lensemble des moyens complmentaires

Groupe Eyrolles
choisis dans une campagne de communication.
Le premier choix, par ordre chronologique sentend, est celui qui doit
tre fait entre le mdia (tlvision, presse, affichage, radio, cinma et
Internet) et le hors-mdia (promotion, marketing direct, parrainage,

vnementiel, relations publiques, merchandising), entre ce que les
Anglo-Saxons surnomment le above the line et le below the line1. En
France, les dpenses hors mdia reprsentent le double des dpenses
mdias. Car, pour beaucoup dentreprises qui oprent hors du champ
des produits de grande consommation et pour les PME, les cots des
mdias sont inaccessibles. Elles concentrent donc la majeure partie de
leurs budgets marketing sur le hors-mdia. Dans le B to B, la communi-
cation est presque uniquement faite en hors-mdia.
La publicit aurait des effets cumulatifs, rmanents et durables ; elle
permettrait de construire sur le long terme une image de marque forte
et positive, et donc de vendre plus cher (sous-entendu dlever la renta-
bilit). Le hors-mdia aurait des effets ponctuels court terme. Bien
entendu, ce rsum peut sembler caricatural, car le hors-mdia est sur-
tout complmentaire de la publicit : il permet de complter le disposi-
tif de communication en touchant certaines cibles restreintes, en
contournant les limitations budgtaires (le hors-mdia est moins cher),
en favorisant et renforant la proximit avec les clients, en contournant
des contraintes juridiques (certains produits nont pas le droit de faire
de la publicit), en soutenant ou compltant le message publicitaire, en
ragissant une attaque concurrentielle.
Il sagit donc de dfinir la meilleure combinaison de tous les moyens de
communication disposition de lentreprise, susceptibles doptimiser
les budgets allous en fonction des objectifs, du cycle de vie, de la posi-
tion sur le march et de lavantage concurrentiel des produits.
Selon les objectifs

Le choix des moyens de communication dpend, tout dabord, des
objectifs viss. Certains canaux sont meilleurs que dautres pour crer
de la notorit. Dautres, quand il sagit daugmenter les ventes court
terme. Dautres encore, pour amliorer limage long terme. Il faudra
aussi savoir si lobjectif de la communication est de fidliser les clients
actuels ou de conqurir de nouveaux clients.
Groupe Eyrolles
1. Ces expressions amphigouriques sont nes chez Procter & Gamble, o lon avait lhabi-
tude de prsenter les dpenses de publicit (mdia) et hors mdia dans un tableau : une
ligne sparait les dpenses mdias situes au-dessus (above) de cette ligne et les dpen-
ses hors mdia sous (below) la ligne.
Choix des actions de communication en fonction des objectifs
Objectifs Moyens les plus pertinents
Accrotre la notorit. Publicit grand public et vnementiel

si cible spcifique.
Construire ou amliorer limage Publicit, Internet, vnementiel.

de marque.
Augmenter les ventes court terme. Promotions, marketing direct, Internet.
Fidliser. Publicit, promotions (prime), marketing

direct, Internet, mobile marketing.
Conqurir de nouveaux clients. Publicit et promotions (essai ou

rduction de prix), Internet.
Stimulation des points de vente. Promotions, merchandising, PLV.
Selon la situation sur le cycle de vie

Au fur et mesure du vieillissement du produit, la promotion prend,
peu peu, le relais de la publicit :
en phase de lancement, on privilgiera la publicit et la promotion
essai ;
en phase de dveloppement, la publicit et un peu la promotion ;
la maturit, publicit, promotion et marketing direct ;
en phase de dclin, on arrte les investissements mdias et on sou-
tient seulement par le hors-mdia.
Selon la position et lavantage concurrentiel

Si la part de march est forte ou si le produit est leader, la firme aura
intrt investir plus en publicit quen hors-mdia ; au contraire, si la
part de march est faible, il faudra investir en promotion des ventes. Si
lavantage concurrentiel de la firme est fort, la priorit sera donne
la publicit pour communiquer sur cet avantage. Si la marque na pas
de vrai avantage concurrentiel, et si le produit est peu diffrenci, elle
devra miser, avant tout, sur la promotion et dautres techniques hors
Groupe Eyrolles
mdia.
Bien entendu, le choix dpend aussi de la cible vise, des caractristi-

ques du produit (certains biens, les vtements par exemple, ont besoin
dtre vus) et des caractristiques du message communiquer.
Selon lefficacit des moyens de communication

Les diffrents moyens de communication ont tous des avantages et des
inconvnients1.
Choisir le mdia publicitaire

Si lon dcide de faire de la publicit, il va falloir choisir le mdia.
Fixer les objectifs mdias

La publicit, cest linsertion payante et identifie dun message commer-
cial ou promotionnel dans un des six grands mdias (tlvision, presse,
radio, cinma, affichage et Internet). Avant de choisir sur quel mdia on
va transmettre le message, il faut fixer les objectifs mdias : qui
sadresse la publicit ? O doit-elle passer ? Quand doit-elle passer ? Quel
est le budget disponible ? Quel est le budget minimal pour communiquer
sur le mdia2 ? Quelle est laudience du mdia ?
Ensuite, il faudra choisir entre une stratgie de pntration, quon
appelle la couverture (le nombre de personnes exposes au moins
une fois au message3), ou de rptition, quon appelle la frquence
(le nombre de fois quune personne recevra en moyenne le message).
En pratique, les entreprises cherchent maximiser la couverture et la
fr-quence ; pour mesurer la pression publicitaire on calcule le GRP
(Gross Rating Point) qui est gal au taux de couverture multipli par la
rptition moyenne.
Pour slectionner les mdias, on commence, tout dabord, par liminer
les mdias qui ne conviennent pas pour des raisons juridiques ou rgle-
mentaires (pas dalcool et de tabac en tlvision, par exemple) ou bud-
gtaires (la tlvision demande un gros budget de plusieurs millions
deuros au minimum). Ensuite, on se fixe des critres de choix parmi les
mdias restants comme :
ladquation la cible vise ;
ladquation au produit ;
ladquation au budget ;
Groupe Eyrolles
1. Voir en annexe Lefficacit des moyens de communication selon AIDA .

2. On sera oblig, ici, de calculer le nombre de GRP minimaux permettant dmerger du
bruit publicitaire.
3. La couverture est aussi le pourcentage de la cible qui verra ou entendra le message.
Groupe Eyrolles
Efficacit Points forts Points faibles
pour crer de la notorit, fort impact visuel, cible large, message pas dinteractivit, impersonnelle,
Publicit
puis de limage. rpt. peu flexible.
Relations pour la notorit. crdible, fort impact, moindre cot, perte de contrle du message,
publiques cible difficile atteindre. erreur de cible possible.
pour stimuler les ventes effet direct sur les ventes. effet court terme, trs coteux,
Promotion
et la distribution ; peut abmer limage de marque.
des ventes
pour lachat et le dsir.
dvnements sportifs, culturels, construit la crdibilit et la rputation. coteux, peu mesurable, peu efficace
sociaux, dquipement, de causes sur lachat.
Parrainage
ou dquipes ;
pour la notorit et un peu limage.
Cration pour limage ou la notorit selon matrise de la communication cots pour faire connatre lvnement.
dvnements la manifestation. et du message.
pour lachat et le dsir. service personnalis, trs cibl, moins peu discriminant, coteux,
Marketing direct
de gaspillage du budget promotionnel. peut gnrer du scepticisme.
pour lachat et le dsir. flexible, adaptable aux situations coteux, trs dpendant
individuelles, interactive, construit des comptences du vendeur.
Force de vente la relation avec le client, utile pour
Comment agir sur le mix marketing
comprendre, rpondre et contourner

les objections lachat.
125
ladquation au type de distribution (les produits de grande consom-

mation et la tlvision) ;
le type de message (laffichage est fait pour des messages simples, la
presse peut vhiculer des messages plus complexes) ;
le choix de la concurrence (il vaut mieux ne pas parrainer la mto si
le concurrent direct le fait dj) ;
le dlai de raction recherch ;
le temps dont on dispose.
Choisir en fonction des caractristiques de chaque mdia

Chaque mdia, en fonction de laudience par exemple, a ses forces et
faiblesses.
La tlvision est le mdia le plus puissant, mais aussi le plus cher1, et le
mieux adapt aux produits de masse. La multiplication des chanes, sur
le cble ou le satellite, offre aujourdhui de nombreuses opportunits
aux budgets plus modestes.
La presse, quelle soit quotidienne, hebdomadaire, pluriannuelle,
nationale, rgionale, magazine, gratuite ou professionnelle, a une forte
fidlit de son lectorat. Cest aussi un mdia impliquant et trs segmen-
tant, et dont on connat assez prcisment le nombre de lecteurs.
Laffichage2 est le mdia de masse par excellence. Peu prcis sur la cible
(hormis la slectivit gographique), il est trs souple dutilisation dans
ses formats, avec une forte audience ; trs adapt aux lancements ou
aux vnements sur les marques. Mais il exige un message trs cratif,
bien excut ; de plus, la mesure de son audience est trs incertaine.
La radio est le mdia le plus slectif en fonction du type de radio et des
heures dcoute. Cest aussi le mdia le moins onreux, mais, srement,
le moins efficace, puisque lattention est moins soutenue : cest le seul
mdia quon puisse couter en faisant autre chose !
Le cinma est typiquement le mdia des jeunes, des citadins et des cat-
gories socioprofessionnelles leves. Son impact est trs fort puisque le
1. Attention, le cot dun mdia ne se calcule pas seulement dans labsolu (le prix payer
Groupe Eyrolles
pour insrer un message dans un magazine ou dans un cran publicitaire la tlvision),

mais en fonction de laudience ; on utilise, pour comparer les cots des divers mdias, le
fameux cot aux mille , cest--dire le cot pour toucher mille personnes de la cible.
2. On distingue traditionnellement laffichage mural (en ville), laffichage routier, laffichage
sur les transports (gares, aroports, mtro) et laffichage abribus et mobilier urbain.
public a pay sa place. Mais cest le plus cher au cot aux mille1 (outre la
ralisation du film et des copies).
Forces et faiblesses des grands mdias traditionnels
Mdia Forces Faiblesses
puissance ; cot lev dans labsolu

dveloppe la notorit ; sauf chanes spcifiques ;
Tlvision dlai de rservation long ;
attire lattention ;
produits de masse. faible slectivit.
fidlit du lectorat ; qualit du support

Presse slectivit gographique mdiocre ;
quotidienne (presse locale). dure de vie limite
des messages.
Presse forte slectivit ; dlai dachat ;

magazine construit limage de marque. coteux au lecteur touch.
flexibilit gographique ; faible attention ;

vnementiel ; slectivit faible en termes
Affichage
produits de masse. de cible ;
contraintes cratives.
trs slectif ; moindre impact.

Radio
moindre cot.
fort impact ; trs coteux ;

Cinma construit limage ; pntration faible ;
pour les jeunes. dlai de rservation long.
Choisir Internet comme moyen de communication

En 2008, on estime quInternet reprsente prs de 10 % des investisse-
ments publicitaires mondiaux. Mais, dici 2020, les dpenses en ligne
pourraient peser plus de 25 %. Autant dire quInternet est devenu un
moyen de communication incontournable pour toutes les entreprises.
Internet va sans doute permettre de mieux corrler les investissements
de communication avec les rsultats de vente. Ainsi sont apparues de
nouvelles techniques de communication sur la Toile :
Groupe Eyrolles
les bannires et les clics payants : lentreprise qui communique ne

paye que si le client clique sur lannonce ;
1. Le cot du passage au cinma pour mille contacts (spectateurs).

le marketing viral : il consiste en la cration dun message marketing

dans lintention que le client lenvoie quelquun de son entourage ;
les promotions de pr-lancement : Internet est un mdia idal pour
les teasers, qui annoncent les lancements de produits nouveaux.
Mme si certains contestent lefficacit de la publicit sur Internet, celle-

ci offre de nombreux avantages : elle est plus interactive, plus pointue,
extrmement flexible et pas chre !
Utiliser la promotion des ventes avec pertinence

La promotion est souvent incontournable
La promotion est une action marketing temporaire, qui cherche stimu-
ler lachat dun produit au-del des caractristiques et des bnfices
inhrents au produit lui-mme. On peut distinguer la promotion consom-
mateur et la promotion distributeur. La promotion a mauvaise rputa-
tion, car a ne peut pas tre bon si cest gratuit . Certes, la promotion
a un effet court terme, mais elle est souvent ncessaire lors des lance-
ments. Pour les PME ou TPE, elle est mme incontournable, car elle est
le seul moyen pour ces entreprises de faire connatre et essayer leurs
produits.
Connatre les six grands types de promotions

Dans ce livre, nous distinguons six grands types de promotion, mais,
bien sr, limagination des gens de marketing dans le domaine des pro-
motions est sans limite1.
Les rductions de prix visent offrir un avantage temporaire sur le prix du
produit vendu. Elles permettent la fois de conqurir des nouveaux
clients en rduisant le risque lors du premier achat et de fidliser les
clients actuels en les incitant stocker le produit. Parmi ce type de pro-
motion, on trouve : les offres spciales ( 10 % sur le prix ), les ventes
groups ( huit pour le prix de six ), les remboursements ( un euro rem-
bours contre trois preuves dachat ), les coupons ( bon de rduction
immdiate ou valoir sur le prochain achat ), les quantits de produit en
plus ( 20 % de produit gratuit en plus , les produits dits girafes ),
Groupe Eyrolles
1. Les dernires inventions sont, par exemple, les charity promotions, qui consistent
reverser une fraction dtermine du prix des produits une cause humanitaire.
satisfait ou rembours , les cartes de fidlit ( une pizza gratuite au

bout de dix achetes ).
Les primes offrent des avantages qui sont distincts du bien ou du ser-
vice. Selon lattractivit du cadeau et le mcanisme pour lacqurir,
elles vont soit fidliser les acheteurs, soit en conqurir de nouveaux.
Ce type de promotion est trs rglement en France (en principe, la
valeur de la prime ou du cadeau ne doit pas dpasser 5 % du prix de
vente du produit). Les primes sont soit directes ( un DVD offert pour
lachat dun salon de jardin ), soit diffres ( un verre offert pour
dix packs de vin achets ). On y trouve aussi des primes autopayantes
(on propose un article prix avantageux), lchantillonnage (on remet
un chantillon gratuit pour tout achat dun produit), lemballage spcial
(lemballage a t transform pour la promotion ; une bote de biscuit
mtallique dcore, une dition limite), le parrainage promotionnel
(un cadeau offert un client qui fait acheter le produit par une autre
personne), etc.
Les promotions essai visent diminuer le risque li lachat pour

inciter lessai. Cela peut tre des chantillons, des dgustations gra-
tuites ( gotez le nouveau chocolat Lindt ), un essai gratuit ( venez
essayer la nouvelle Citron ), des dmonstrations ( venez dcouvrir le
nouvel cran plasma Sony la Fnac ).
Les jeux et concours sappuient sur lappt du gain des clients. Ces pro-
motions cherchent renforcer limage ou rendre sympathique la mar-
que. Elles peuvent aussi agir sur la notorit. Ce sont les loteries (par
tirage au sort, avec ou sans obligation dachat : un voyage gagner au
rayon ptes ), les concours ( rpondez aux trois questions et gagnez
un autoradio ).
Les mises en avant et les animations visent dynamiser les achats en

favorisant lexposition au point de vente et la prise en main : tte de
gondole, stand de dgustation, dmonstratrices. Lanimation a parfois
lieu en dehors du magasin (sur le parking, dans la galerie marchande,
sur la plage, au bas des pistes de ski).
Les promotions distributeurs ont pour but de faciliter le rfrencement

Groupe Eyrolles
du produit, daccrotre le stock (stratgie push), daugmenter la part de

linaire ou lemplacement, dobtenir des ttes de gondole ou des anima-
tions, ou de soutenir une promotion consommateur laquelle elles sont
trs souvent associes. En dehors des remises financires sur factures
ou hors facture, cela peut tre des cadeaux, des concours ( un voyage
pour le grossiste qui a le plus vendu ), des invitations des spectacles
sportifs ou culturels.
laborer la promotion
Pour concevoir la promotion, il faut dabord, comme toujours, fixer les
objectifs (image, notorit, stimulation des ventes en magasin, etc.). En
gnral, il y aura les actions qui fidlisent les clients actuels, et celles qui
conquirent des clients nouveaux. Ensuite, si lon utilise une agence de
promotion, il faut crire un brief promotionnel sur le modle du brief
publicitaire, mais, bien sr, centr sur les objectifs promotionnels et les
techniques utilises par les concurrents. Il faudra prciser la priode de
promotion, les lieux de promotion, le budget allou, les chiffres de vente
additionnelle attendus (par rapport au chiffre daffaires, qui serait ra-
lis sans promotion) et le dlai des soumissions des propositions.
Slectionner les promotions

Le choix de la promotion se fait sur quatre critres :
1. Pertinence par rapport aux objectifs : est-ce que la promotion rpond
aux objectifs fixs ?
2. Pertinence par rapport la stratgie : est-ce que la promotion est en
cohrence avec la stratgie (fidlisation ou pntration) ?
3. Pertinence par rapport aux autres promotions qui auraient pu tre
envisages : est-ce que la promotion est plus efficiente (efficacit et
cot) que les autres promotions ?
4. Le retour sur investissement ou payback : combien va coter et rap-
porter la promotion ? partir de quel chiffre daffaires additionnel la pro-
motion sera-t-elle rembourse ?
Aprs que le choix a t fait, il faut prsenter la promotion la force de

vente. la fin de lopration, on valuera la promotion : son impact sur
les ventes et sa rentabilit (comparaison entre les cots et la marge
gnre par les ventes supplmentaires, rduites de la dpression1
promotionnelle).
Groupe Eyrolles
1. Dans la plupart des cas, la promotion provoque un pic de promotion , cest--dire

une augmentation brutale des ventes, qui est, hlas, suivi dune dpression promo-
tionnelle : les ventes chutent en dessous de leur niveau de croisire (par exemple, les
produits ont t stocks en lots, contenant deux paquets de biscuits gratuits sur douze).
Miser sur la relation client avec le marketing direct

Le marketing direct est interactif, individualis
et fidlisant
ct du marketing de masse indiffrenci, on a vu se dvelopper,
depuis vingt ans, un marketing plus relationnel . La puissance des
technologies favorise une personnalisation de la relation avec le client,
pour mieux le fidliser. Car la fidlisation des clients est une des ambi-
tions majeures dun plan marketing performant. Les entreprises cher-
chent orienter leurs actions, de plus en plus, vers le client individuel,
pour faire ou donner lillusion du sur-mesure . Le marketing direct
est une communication interactive et individualise qui cherche obte-
nir une rponse du client. Les buts principaux de cette communication
directe sont dinciter le prospect :
rpondre un message pour acheter un produit, recevoir de linforma-
tion ou la visite dun reprsentant, participer un jeu ou un concours,
etc. ;
se dplacer sur un lieu de vente ou de dmonstration ;
demander de linformation.
Connatre les supports du marketing direct

Les principaux supports utiliss pour vhiculer un message de marke-
ting direct sont :
le mailing ou publipostage partir dun fichier plus ou moins cibl ;
le phoning ou dmarchage tlphonique ;
la distribution de catalogues, prospectus ou dpliants sans adresse ;
le dmarchage domicile ou porte--porte (de moins en moins
utilis) ;
les mdias classiques, en particulier la presse ;
Internet, avec le-mailing, qui prend le dessus sur les autres sup-
ports ;
la messagerie vocale, lenvoi de SMS.
laborer laction de marketing direct

Une des premires tapes est la constitution des fichiers : en interne, en
Groupe Eyrolles
libre accs (annuaires), par achat, en location ou en utilisant les mdias

(parutions dannonces). Ensuite, il va falloir grer et entretenir en per-
manence ce fichier. Enfin, le message envoy devra bien sr rpondre,
sur le fond et la forme, aux rgles de la cration publicitaire dcrites ci-
dessus : impact, clart, simplicit, conviction, preuve, bnfice, ton et

personnalit. Lors de lenvoi du message, on peut y joindre un cadeau,
un chantillon, une prime directe, un coupon pour un essai gratuit, etc.
Le marketing direct peut avoir un impact immdiat sur les ventes. En
outre, il est trs facile den mesurer lefficacit, puisquil suffit de calcu-
ler le taux de rponse1, les cots engendrs et le chiffre daffaires
gnr. Mais, sur le moyen terme, il peut ternir limage de marque en
habituant les clients recevoir des cadeaux. Dans le B to B, il permet de
prparer et daccompagner les actions de la force de vente en crant du
trafic dans les magasins, en permettant de construire des bases de
donnes (de clients potentiels qualifis) ou en fournissant des rendez-
vous de vente qualifis.
Le marketing direct en ligne (le-mail marketing) ou par tlphone
mobile, plus interactif, sest dvelopp de manire exponentielle ces
dernires annes et ce, pour plusieurs raisons. Tout dabord, il est trs
rapide mettre en uvre, et il est conomique, voire gratuit. Il permet,
ensuite, denrichir sur la forme le message (par des films, des musiques,
des animations, des liens vers dautres sites) et dtre plus cratif . La
campagne de-mail marketing peut tre amliore en permanence en
fonction du taux de rponse. Enfin, les taux de retour savrent beau-
coup plus levs que le marketing direct postal.
Ne pas ngliger les autres formes de communication

hors mdia
Renforcer limage et la notorit par les relations
publiques ou presse (RP)
Les relations publiques ne visent pas augmenter les ventes court
terme, mais crer ou renforcer la notorit ou limage de lentreprise
auprs de publics individualiss, comme les journalistes, les pres-
cripteurs (les mdecins), les financiers (les analystes), les milieux
intellectuels (les enseignants), les milieux administratifs ou politiques
(les RP sapparentent alors au lobbying). Il sagit de leur transmettre
des informations et de les sduire. Dans le cas des journalistes, il
sagit, surtout, de les inciter diffuser le message dautres person-
Groupe Eyrolles
nes. Les relations publiques et presse sorganisent par des colloques,
1. Rapport entre le nombre de rponses et le nombre de messages envoys.

des congrs, des publications prestigieuses, des visites, des invitations

des manifestations officielles, des voyages dtudes. Attention, les
moyens traditionnels des relations presse (communiqus, dossiers,
confrences ou interviews) ne sont efficaces que si lopration est bien
prpare en amont, si les informations sont sincres, et si lon prend
aussi en compte les intrts des journalistes ! Notons galement que les
relations presse supposent de la continuit. Les RP sont recommandes
quand la publicit sur les produits est interdite ou trs encadre, quand
le secteur dactivit est sensible , ou quand la presse est trs pres-
criptrice de lachat des produits (automobile, cosmtiques, spectacles,
restauration, livres, etc.).
Annoncer la nouveaut par lvnementiel

La communication vnementielle consiste crer un vnement pour
accrotre la notorit et renforcer limage. Les retombes seront, ensuite,
exploites en relations presse, motivation interne, relations publiques,
promotion ou publicit. Il savre utile dans les cas de lancement dun
nouveau produit ou dinnovation forte. Il faut cependant tre raliste :
lvnement nintressera les publics externes lentreprise que si le
thme ou la nouveaut sont vraiment originaux .
Choisir le parrainage avec sagacit

Le parrainage (ou sponsoring) a pour but de faire connatre lentreprise
en soutenant un vnement (sportif, culturel, social, etc.) ou une
quipe, tout en y associant son nom. Cest, sans doute, un des investis-
sements les plus risqus de toutes les formes de communication, mais
qui peut aussi rapporter gros. En effet, les retombes dpendent beau-
coup de la russite de lvnement, de lquipe, du sportif ou de lartiste
parrains. La dcision de parrainer un vnement doit tre prise sur des
critres dimage (limage de lvnement est-elle en cohrence avec la
ntre ?), de cible (le public de lvnement appartient-il notre cible ?),
de concurrence (nos concurrents sont-ils dans un parrainage proche ?)
et de budget (quel est le cot du sponsoring ?). En outre, le parrainage
engendre des cots dexploitation annexes levs (dossiers de presse,
Groupe Eyrolles
achats de billets, frais de production, invitations, oprations internes,

etc.).
On confond parfois, tort, parrainage culturel et mcnat. Stricto sensu

le mcnat est une action dintrt gnral , sans exploitation
commerciale , et avec un avantage fiscal. Soumis des rgles trs

svres, le vrai mcnat est plutt rserv aux entreprises trs riches.
Stimuler les ventes en magasin par le merchandising

et la publicit sur le lieu de vente
Le merchandising ou la PLV contribuent dlivrer des messages et sont
donc des moyens de communication hors mdia. La PLV fait partie du
hors-mdia (below the line) car, contrairement ce que laisse entendre
son nom, le support de communication est ici le point de vente, dans
lequel on place des affichettes, des banderoles, des stops rayons, des
films, de la dcoration spciale, etc. Mais avec le bon vouloir du
distributeur ! La politique de merchandising vise optimiser lexploita-
tion du point de vente ou du linaire o sont prsents les produits1.
Fixer le budget de communication

La dcision des budgets allous la communication repose toujours sur
une incertitude : quelle est lefficacit relle des investissements publici-
taires et promotionnels ? David Olgivy, un clbre publicitaire amricain,
affirmait : Quand vous dpensez cent dollars en publicit, vous savez
que la moiti ne sert rien, mais vous ne savez pas de quelle moiti il
sagit.
Une fois les actions de communication dfinies, il va falloir les hirarchi-
ser par ordre dimportance stratgique (impacts attendus sur la noto-
rit, limage, la fidlisation, la pntration, le chiffre daffaires, les cots
et le retour sur investissement ou payback). Ensuite, il faudra dtailler le
calendrier des actions, nommer ou identifier les responsables de ces
actions et, bien sr, crire le budget dtaill par action et par mois et sur
lanne.
1. Le travail de dveloppement du merchandising et de la PLV est de la responsabilit de

Groupe Eyrolles
lquipe marketing, mais sa mise en place relve de la force de vente, qui est alors va-
lue sur les critres suivants : respect du plan merchandising, taille et part du linaire
allou lentreprise, nombre de facings (la face avant dun produit plac en linaire),
taux de rupture de stock, marge (en m2 de linaire, et totale du linaire allou), mise en
place du matriel de PLV spcifique : prsentoirs, affiches, bandeaux, panneaux, etc.
Dpenses de communication par mois en euros
Total
Jan. Fv. Nov. Dc.
anne
Frais de cration
Presse
Affichage
Promotion
des ventes
Marketing direct
Relations
publiques
Parrainage
Merchandising
et PLV
Total en euros
Total en
pourcentage
Pour contrler lefficacit des actions de communication, il existe cer-

tains indicateurs-cls : lvolution de la notorit, de limage, des parts
de voix, les retombes presse, le nombre de demandes dinformations,
de devis, de rendez-vous, le taux de retour des promotions (coupons) ou
du marketing direct (enveloppes), le nombre de clics sur Internet. Les
sources pour recueillir ces informations sont : les panels, les enqutes,
les piges publicitaires, les bases de donnes, le service marketing, les
agences, la force de vente, le contrle de gestion.
Groupe Eyrolles
Rcapitulatif du processus
Le dveloppement de la politique de communication
valuer la communication actuelle
1. Fixer les objectifs de communication
Notorit Image Chiffre daffaires Prsence au point de vente

Fidlisation Conqute
2. Dfinir la stratgie de communication
Message (fond et forme) Cible Canal Budget
3. Briefer les agences
Avantages produit Cible Bnfice consommateur Preuve Ton Contraintes
4. Juger et choisir la cration
Adquation la stratgie Pertinence de lide de vente

Qualit de lexcution Test et validation
5. Choisir le mix de communication
Mdias (tl, presse, radio, Internet, etc.) Hors-mdia (Promotions, relations

publiques, parrainage, etc.)
Juger la pertinence par rapport aux objectifs, la stratgie
et aux autres actions envisageables
6. Fixer les budgets et le calendrier par actions
Hirarchisation des actions Dtail des actions et cots par mois

Groupe Eyrolles
valuation du payback
Excution de la politique de communication
communication, objectifs, stratgie, produit, vente, mdia, relations publiques,

parrainage, actions, calendrier, cots, payback, Excution
COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

ET DE VENTE ?
Aprs le produit, son prix et sa communication, il faut maintenant choisir
sa distribution.
Dfinir son rseau

Les politiques produit et communication ne seront efficaces que si les
biens ou services sont accessibles aux clients ou physiquement mis
leur disposition. La politique distribution veille ce que les consomma-
teurs trouvent le bon produit, la bonne place, au bon prix, au bon
moment, dans le bon magasin ou le bon site Internet et en bonne quan-
tit. On pourrait ajouter la bonne marge !
Le choix du rseau de distribution dpend dun certain nombre de fac-
teurs, selon que le client est le consommateur final ou une entreprise
intermdiaire. Outre le rseau de distribution, le plan marketing indi-
quera aussi les actions-cls qui seront ventuellement prises sur la
force de vente1. Car la relation avec les clients peut tre un avantage
comptitif en soi. Ajoutons aussi que les petites entreprises sont choi-
sies par les distributeurs, plus quelles ne les choisissent.
Le premier choix qui se pose aux entreprises en matire de distribution
est de dcider si elles distribueront directement leur offre aux clients, ou
si elles passeront par des intermdiaires (des revendeurs). Les deux prin-
cipaux avantages des intermdiaires sont la couverture du march et
lexpertise dans le mtier de la distribution (transport, stockage, infor-
mations, conseil, financement2). Les deux inconvnients majeurs sont
que les distributeurs commercialisent aussi les produits des concur-
rents, et quils sont matres du contact ou de la relation avec les clients.
Choisir le push ou le pull

Globalement, il existe deux stratgies de distribution ventuellement
complmentaires :
la stratgie push : lentreprise cherche pousser le produit vers le
client final chez le distributeur (grce des remises quantitatives ou
Groupe Eyrolles
1. Nous avons dcid de placer la force de vente dans la section consacre la distribution.
2. Les distributeurs achtent et stockent les produits avant que ceux-ci ne soient vendus
aux consommateurs finaux.
des offres promotionnelles qui augmentent les stocks chez les distri-
buteurs) ;
la stratgie pull : lentreprise cherche stimuler la demande, tirer
le client final vers les produits dans les magasins.
Toute politique de distribution doit rpondre trois types dobjectifs :

la pntration, ou couverture du march, qui vise mettre les biens
ou services disposition du plus grand nombre de clients potentiels ;
les aspects qualitatifs de la distribution : la cohrence des circuits
avec limage et le positionnement des biens ou services, le dyna-
misme des distributeurs, la qualit du merchandising et du service
aprs-vente des distributeurs ;
les cots gnrs par ces rseaux de distribution (rfrencement,
promotions, remises, ristournes, etc.).
Choisir entre distribution intensive, slective

ou exclusive
Dans la distribution intensive ou ouverte (Carrefour ou petits dtail-
lants, par exemple), lobjectif est davoir le plus grand nombre possible
de points de vente qui commercialisent le bien ou le service, plutt de
consommation courante. Elle est peu coteuse et permet une pntra-
tion rapide et large du march. En revanche, elle accrot la concurrence
au point de vente et fait perdre la matrise du contact avec les clients.
Dans une distribution slective ou semi-ouverte (Sephora, par exem-
ple), lobjectif est de distribuer les produits de consommation spcifi-
ques forte image de marque (luxe) dans peu de points de vente. Elle
renforce limage et permet de choisir les magasins en fonction de la
concurrence. Mais elle peut freiner la croissance.
Dans une distribution exclusive ou ferme (les magasins Herms, par
exemple), lobjectif est dviter la concurrence au point de vente pour
des produits de consommation spcifiques. Le canal de distribution est
compos de magasins en propre (appartenant lentreprise par-
fois). Cette approche permet de matriser la relation avec les clients, de
prserver ou renforcer limage et les marges. Mais elle est trs co-
Groupe Eyrolles
teuse et peut freiner la croissance des ventes.

Les points forts et points faibles des trois types de distribution
Type
Points forts Points faibles
de distribution
moindres cots ; concurrence accrue au point

Intensive pntration rapide et large de vente ;
du march. perte du contact client.
renforcement image ; frein la croissance.

Slective possibilit de choisir en
fonction de la concurrence.
matrise du contact client ; cots levs ;

Exclusive renforcement image ; frein la croissance.
marges leves.
Neuf critres pour choisir son canal de distribution

Nous conseillons de slectionner le ou les canaux de distribution avec
les critres suivants :
1. Selon les objectifs de croissance (pntration forte du march, par
exemple), de rentabilit (ncessit de garder des marges hautes) et
dimage (prservation du positionnement haut de gamme ou luxe).
2. Selon les besoins ou comportements des clients : o habitent-ils ?
O font-ils leurs achats ? Quand achtent-ils ? Avec quelle frquence ?
Combien achtent-ils (quantit) ? Veulent-ils beaucoup de choix ? Que
recherchent-ils comme services sur le point de vente (conseil ou self-
service) ?
3. Selon le type et les caractristiques du produit :
la nature du produit (poids, volume, taille, dlai de conservation ou
consommation) : un produit alimentaire prissable exige un circuit
rapide et protg ; des volets roulants sont plutt achets chez des
installateurs ; les fleurs chez les fleuristes ;
les contraintes juridiques : certains mdicaments chez les pharma-
ciens ou les cigarettes dans les bureaux de tabac ;
le prix unitaire : plus le prix est lev, plus le circuit pourra tre slectif ;
le degr de technicit : les systmes douverture centraliss de la mai-
Groupe Eyrolles
son exigent une distribution spcialise ; linformatique des canaux

o il y a du conseil.
4. Selon limage et le positionnement : un produit sophistiqu ou
luxueux doit absolument viter la grande distribution et chercher la
slectivit pour pouvoir tre vendu cher.
5. Selon les clients viss : non seulement en termes de revenus, mais

aussi de nombre (si clients nombreux : distribution de masse ; si clients
peu nombreux : distribution slective ou exclusive ; si clients spcifi-
ques : distribution slective).
6. Selon les concurrents : des produits banaliss doivent choisir les
mmes circuits que les concurrents ; en revanche, des produits diff-
rencis ou plus chers doivent se tourner vers des circuits diffrents.
7. Selon les canaux eux-mmes : ont-ils une bonne couverture ? Ont-ils
une bonne image ? Quelles sont les comptences de leur personnel ?
8. Selon les cots et la rentabilit : quel est le cot de rfrencement ?
Quels sont les cots de gestion ? Au total les marges dgages pour
lentreprise dans ce circuit couvrent-elles les cots du circuit ?
9. Selon les risques de conflits futurs : entre lentreprise et son distri-
buteur, si celui-ci ne respecte plus les prix de vente ou dgrade limage ;
entre lentreprise et dautres distributeurs, mcontents de voir le pro-
duit vendu dans ce circuit.
valuer le distributeur
Dans tous les cas, il faut valuer le distributeur avec qui on va travailler.
Certains distributeurs ont une solvabilit faible, surtout sils sont petits.
Dautres, au contraire, sont trop puissants pour les PME. Avant toute
contractualisation, il sagit donc de clarifier les points suivants :
emplacement du point de vente ;
agencement du point de vente ;
assortiment ;
gestion des stocks ;
prsentation des produits ou merchandising ;
prix (marges du distributeur) ;
services ;
expertise du personnel.
Mentionnons aussi que la tendance est dviter laffrontement avec les

distributeurs ou de chercher les contourner. Parmi les astuces uti-
lises figurent :
lECR : Efficient Consumer Response (rponse efficace au consomma-
Groupe Eyrolles
teur), qui est une organisation entre le distributeur et lentreprise

visant accrotre la productivit de la distribution des produits ;
lEDI : change de donnes informatises qui passe par lintercon-
nexion des systmes informatiques entre fournisseurs et distributeurs ;
le Category management, qui consiste grer le produit par destina-

tion (le petit-djeuner), et non par familles similaires (biscuits sals ou
sucrs) ; la gestion est alors confie la mme personne.
Dvelopper le plan de distribution

Le plan de distribution se conoit en trois tapes : dabord, les objec-
tifs, puis, la stratgie et enfin le calendrier des actions.
1. Objectifs de distribution, cest--dire tablir des objectifs de distri-
bution quantifiables pour :
la DN (distribution numrique : nombre de points de vente qui commer-
cialiseront le produit ; elle est exprime en pourcentage des magasins
qui le dtiennent) ;
la DV (distribution valeur : le poids que reprsentent les magasins
dtenteurs du produit dans les ventes globales de la catgorie de
produit ; la DV montre si le produit est prsent dans les magasins
fort chiffre daffaires) ;
la part de linaire pour les biens matriels ;
le type de points de vente.
2. Stratgies de distribution : ces stratgies doivent dcrire comment
seront atteints les objectifs de points de vente :
Pour les services Pour les biens
Dcrire les critres ou la mthodologie Dcrire la DN et DV. Comment se fera la

pour pntrer le march ou accrotre le croissance de DN/DV ?
nombre de points de vente.
Si on choisit daccrotre la couverture, La part de linaire.

dtailler si cela sera fait grande chelle
systmatiquement ou au cas par cas.
Si on change de type de distribution, Fera-t-on du push ou du pull ?

dcrire comment seront faits les change-
ments dun magasin un autre. Comment pntrera-t-on dans les nouveaux
magasins : la gamme entire ? les meilleu-
res ventes ? Quel merchandising ? Quelle
PLV1 ? Quel niveau de stock ? Quel prix ?
Groupe Eyrolles
3. Calendrier de distribution : quand seront atteints les objectifs de

distribution ? Par exemple : Atteindre 50 % de DV avant fin dcembre.
1. PLV : publicit sur le lieu de vente.

Dcider de vendre ou pas sur Internet

On ne peut aujourdhui aborder les problmes de distribution sans par-
ler dInternet. Beaucoup ont cru que le commerce lectronique , ou
le commerce mobile1 demain, allait supprimer les intermdiaires.
En ralit, ce que lon appelle la dsintermdiation ne signifie pas la
fin du transport, du stockage ou de lclatement des produits. Ce qui
est certain, cest que la logistique perdurera toujours, mme si le pro-
duit est achet en ligne. Beaucoup de distributeurs traditionnels sont
aussi devenus des commerants en ligne (la Fnac, par exemple). Tandis
que lon a vu apparatre des entreprises qui vendent seulement sur
Internet (Amazon) ou de nouveaux intermdiaires (par exemple, des
courtiers en ligne). Mme si certains consommateurs sont encore rti-
cents acheter en ligne, cette forme de commerce finira sans doute,
selon nous, devenir majoritaire en poids des changes, quand les
gnrations informatiques arriveront maturit. Toute entreprise
btissant son plan marketing doit donc avoir de solides raisons si elle
refuse de vendre aussi sur Internet.
Le multicanal, stratgie gagnante ?

En ralit, la stratgie gagnante aujourdhui en distribution est le
multicanal : lentreprise dispose, ainsi, de plusieurs voies pour amener
le produit aux clients. Par exemple, pour un parfumeur : magasins en
propre, parfumeries slectives, grands magasins, site Internet, VPC.
Dell fait lessentiel de ses ventes sur Internet en raisons des conomies
que cela gnre, mais Dell a gard une force de vente qui visite les
grands comptes. Le multicanal rpond trois objectifs en parallle : il
permet daccrotre le niveau de services aux clients, de fidliser ces der-
niers, de dvelopper les ventes et de recruter de nouveaux clients.
Fixer les objectifs de la force de vente

Dans le plan marketing, en principe, on ne mentionne pas tout ce qui
touche la gestion proprement dite de la force de vente (slection, for-
mation, rmunration, statut, animation, accompagnement et contrle).
Mais il faut veiller ce que les objectifs ou les missions confis aux ven-
Groupe Eyrolles
deurs, quils soient internes ou externes , contribuent latteinte
1. Dj trs fort au Japon, le m-commerce permet dacheter des produits, via son tlphone
portable, par exemple.
des objectifs marketing. Il ny a rien dhumiliant crire que la force de

vente nest quun des bras arms du marketing de lentreprise. Car la
russite du plan marketing repose en partie, voire totalement dans cer-
taines PME, sur la performance des commerciaux1 . Le plan de vente
prcisera les missions des vendeurs, la structure et la taille de la force de
vente, la rmunration des vendeurs et surtout les objectifs quantifis
ou prcis.
Le plan de vente
prospection : largir la clientle

(combien de nouveaux clients par an ?) ;
acte de vente : prendre les commandes
(combien de commandes par jour et pour quel montant ?) ;
information : du client vers lentreprise
Les missions
(donnes sur la concurrence, besoins des clients) ;
communication : de lentreprise vers le client (que doit dire
ou montrer le vendeur aux distributeurs et avec quels outils ?) ;
service et suivi : fidliser la clientle (quel est le taux de
satisfaction ? Combien de distributeurs sont perdus par an ?).
La structure par zone gographique, par produit, par type de clientle

de la force (entreprises, particuliers).
de vente
La taille de la analyse de la charge de travail et productivit moyenne

force de vente par vendeur.
fixe ou variable ;
La remboursements de frais ;
rmunration avantages annexes (voiture) ;
des vendeurs bonus sur objectifs (en principe le bonus principal est fix
sur lobjectif commercial ou marketing numro un).
nombre de clients viss ;

nombre de prospects visits et conquis ;
en GMS ou concessionnaires : DN, DV, nombre de produits
La fixation rfrencs, parts de linaire, nombre dactions promotionnelles
des objectifs (TG, oprations spciales hors rayon, etc.) ;
de vente si ventes en direct aux utilisateurs (B to B, banques) : nombre de
prospects contacts, nombre de rendez-vous avec les clients
actuels, planification, nombre de rponses aux devis ou appels
doffres ou demandes de devis, suivi des clients.
Groupe Eyrolles
1. Il existe quatre types de prospection-vente : la vente aux distributeurs (reprsen-

tants vers les dtaillants), la prospection des prescripteurs (visiteurs mdicaux), la
vente dominance technique (vers les entreprises ou les particuliers) et le dmarchage
(des clients nouveaux).
Plan dactions commerciales pour un vendeur
Par segment Par Par canal de Par client

Objectifs
ou march produit distribution distributeur
Chiffres daffaires
Volumes de vente
Nombre de visites
Nombre de clients
gagns
Nombre de clients
perdus
Taux de conqute
Taux de fidlisation
Marge commerciale
Cots de vente
Coefficient de
vente entre tarif au
distributeur et prix
consommateur
Pourcentage de
remises accordes
Nombre dactions
spcifiques
(promotions, TG,
salons, foires, etc.)
Chiffres daffaires
des clients gagns
Chiffres daffaires
des clients perdus
La gestion dune force de vente a une influence directe sur la politique

marketing dune entreprise, surtout dans les PME ou TPE. Dans ces
entreprises, le premier commercial est le dirigeant ! Car les vendeurs ne
sont pas seulement un lien physique avec les clients ou des preneurs
Groupe Eyrolles
de commandes. Ils reprsentent aussi lentreprise auprs des clients :

ils vhiculent son image, sa performance, ses avantages comptitifs et
le positionnement de ses biens, de ses services, de ses marques ou de
lentreprise.
Rcapitulatif de la politique de distribution et de vente

En rsum, la section distribution et vente du plan marketing rpond
aux questions suivantes, classes par ordre chronologique, dans le
tableau ci-dessous :
Le plan de distribution et de vente
Quelle approche ? Push ou pull
Quelles sont les contraintes ? pntration du march ;

aspects qualitatifs ;
budgets disponibles (cots de distribution).
Quel type de distribution ? intensive, slective ou exclusive.
Quels critres pour choisir objectifs de croissance, de rentabilit, dimage ;

le canal ? clients finaux viss ;
comportement et besoins des clients ;
caractristiques de loffre ;
image et positionnement de loffre ;
caractristiques des canaux de distribution ;
risques de conflits.
Quelle valuation emplacement et agencement des points de vente,

des canaux ? assortiment, gestion des stocks, dcoration,
prsentation, merchandising, prix, services,
politiques promotionnelles et de rfrencement
des distributeurs.
Quel plan de distribution ? objectifs, stratgies et calendrier.
Doit-on vendre sur Internet ? oui ou non. Et comment ?
Opte-t-on pour le multicanal ? oui ou non. Quels canaux ?
Quels objectifs pour la force missions, taille, structure, rmunration, objectifs

de vente ? chiffrs (DN, DV, nombre de visites, devis, appels
doffres, parts de linaire, etc.).
PRVOIR UN BUDGET TUDES

Ce nest pas le chef dorchestre qui juge la qualit du concert, mais le
public dans la salle ! Valider les actions sur le mix marketing par des
Groupe Eyrolles
tests ou des tudes devrait tre une tape dcisive entre la conception
et lexcution du plan marketing. Malheureusement, cette phase de vali-
dation est souvent lapanage des grandes entreprises, qui possdent
de grosses ressources humaines (les quipes grant alors les tests) ou
financires (les tudes tant alors sous-traites des cabinets spciali-

ss). Nous nentrerons pas, ici, dans les dtails des tests ou tudes per-
mettant daider aux dcisions sur le produit, la communication, les
promotions ou le prix. Nous avons dj dit quil tait extrmement diffi-
cile de vrifier la politique prix a priori. En revanche, nous conseillerons
toutes les entreprises, y compris les plus petites, de tester les perfor-
mances des produits et la communication quelles souhaitent adopter.
Les plus riches utiliseront les batteries dtudes et de tests adquats en
marketing : tests quantitatifs ou qualitatifs, en aveugle (on masque la
marque) ou en identifi, dans labsolu ou par rapport aux concurrents1,
en laboratoire2 ou en march test, complets (tout le mix) ou partiels. Les
plus petites devront faire preuve de crativit pour valuer certains l-
ments du mix, mme avec des moyens sommaires ou imparfaits :
demander lavis quelques consommateurs du bien ou quelques utilisa-
teurs du service, organiser des runions de groupe sur les besoins et les
motivations, analyser ne serait-ce que par lobservation les compor-
tements des clients, interroger les clients sur des foires ou expositions,
assister des salons professionnels. Les tests sur les produits sont, en
effet, les plus faciles organiser et savrent assez fiables. Quant la
validation de la publicit, avant la sortie de la campagne, elle parat
ncessaire toute entreprise digne de ce nom. Bien entendu, il faudra
budgter ces tudes ou ces tests dans le plan si on prvoit de les faire.
Sans oublier que les tests ne sont que des rducteurs dincertitude, et
que, parfois, il faut savoir oser : Moins de tests et plus de testicules !
Enfin, comment ne pas parler du respect de la lgislation, de lthique
et de lenvironnement naturel ? Il appartient au responsable du plan
marketing, en liaison avec les juristes internes ou externes de lentre-
prise, de valider chaque action sous langle juridique et thique : par
exemple, la composition des produits, leur mode de fabrication, les
conditions commerciales, le respect du droit des affaires (pas dentente
illicite, de concurrence dloyale, de publicit mensongre, etc.). Nous
joignons, en annexe, une synthse des tests de validation par lment
du mix et par objectif.
Groupe Eyrolles
1. On dit en monadique quand on teste le produit tout seul, et en comparatif quand

on le teste contre le(s) concurrent(s) direct(s).
2. Le test en laboratoire (de produit, emballage, prix, communication ou de lensemble du
mix) est ralis dans un lieu spcialement quip. Le march test rel est, lui, effectu
sur une zone gographique dans de vrais points de vente.
RSUM DU CHAPITRE VI
Comment agir sur le mix marketing ?
Les actions sur le mix marketing regroupent les politiques de produit, prix,
communication et distribution.
La politique produit consiste choisir les besoins que lon va satisfaire et les
bnfices apports par le produit ou lentreprise. Ensuite, il sagit de dfinir
les lancements ou les modifications qui seront raliss, ainsi que les perfor-
mances et les caractristiques des biens ou services commercialiss, la
gamme et la marque.
La politique de prix, qui gnre de la valeur, dpend du positionnement
choisi ; mais elle communique aussi limage des produits. Le prix est un
compromis entre la demande (ce que les clients sont prts payer), la ren-
tabilit (ce que le prix dgage comme bnfice), la concurrence, les cots et
le positionnement peru.
La politique de communication agit sur lattention (la notorit), lintrt
(limage), le dsir et lachat. Son efficacit repose sur un message fort et uni-
que, cr par des agences partir dun brief prcis, crit par lannonceur.
Le choix des moyens de communication se fait essentiellement en fonction
des objectifs et du budget : la publicit mdia agit plutt sur limage long
terme ; la promotion et le marketing direct agissent plutt sur les ventes
court terme.
La politique de distribution vise dfinir le rseau par lequel les biens ou
les services seront mis disposition des clients viss. Elle peut tre intensive,
slective ou exclusive, sans ngliger Internet et le multicanal. Le choix des
points de vente drive des objectifs (croissance, image et rentabilit), de la
cible (besoins et comportements), des caractristiques du produit, de
limage souhaite, de la concurrence, des cots de distribution et des spci-
ficits des canaux. La distribution est gre par la force de vente, dont les
objectifs prcis doivent contribuer la stratgie marketing.
Il est utile de valider les actions venir par des tudes ou des tests marke-
ting. Et impratif, dans tous les cas, de respecter la lgislation, lthique et
lenvironnement naturel.
Groupe Eyrolles
Chapitre VII
Comment budgter le plan
marketing ?
Mettez tous vos ufs dans le mme panier, et surveillez le panier.
Mark Twain.
Une fois les actions sur le produit, le prix, la communication et la distri-

bution dfinies, il faut les budgter.
LE PLAN EST LE COMMERCE DES PROMESSES

Sil ny avait pas de contraintes et de contrle financier, le plan marketing
serait le commerce des promesses1 . En effet, concevoir un plan marke-
ting consiste, essentiellement, prvoir un rsultat futur et recommander
les actions qui vont permettre datteindre ce rsultat. Le plan marketing
est compos de prvisions de chiffres daffaires, de profit et de crois-
sance. Il constitue donc un vrai pari sur lavenir, une promesse que les
responsables marketing adressent la direction gnrale de lentreprise.
Or, tout dirigeant comptent et prvoyant doit, certes, prendre des ris-
ques, mais, au-del des clichs trop faciles sur lentrepreneur aventureux
qui ose, il doit aussi grer sainement sa socit, et utiliser avec rigueur et
discernement ses ressources, ses budgets et son argent. Prendre des
risques, oui, mais prendre des risques sur les bilans, non ! Car, si le mar-
keting est le commerce des promesses, la finance est un des piliers de la
sagesse. En matire de budget, le volontarisme est souvent synonyme,
larrive, de retard sur le chiffre daffaires et dcarts ngatifs. Ce sont les
Groupe Eyrolles
ministres dispendieux qui crivent des budgets volontaristes avec

largent du contribuable, et qui, in fine, creusent les dficits publics.
1. Pour paraphraser le livre de Pierre-Nol GIRAUD, Le Commerce des promesses (Seuil,

2001), propos des marchs financiers.
LA BUDGTISATION EST ASCENDANTE

ET DESCENDANTE
Il ny a pas, proprement parler, de mthode infaillible pour tablir le
budget dun plan marketing. Et chaque entreprise a sa propre techni-
que pour allouer les montants de cots et de dpenses aux actions
commerciales et marketing de lanne venir. Nanmoins, nous propo-
sons, ici, une dmarche pour aider les dirigeants budgtiser leur plan
et tablir le compte de rsultat de lanne suivante.
Dans notre dmarche, la fixation du budget et des comptes financiers est
un exercice ascendant et descendant. Dun ct, il sagit de chiffrer prci-
sment les cots de toutes les actions marketing et commerciales pour
les faire remonter dans un budget marketing global. De lautre, il va
falloir partir des ressources financires disponibles et des objectifs de
rentabilit en pourcentage du chiffre daffaires, pour fixer le budget glo-
bal de lentreprise, et faire ensuite redescendre , cest--dire allouer,
les dpenses possibles par action.
Llaboration du budget marketing est donc fait dallers-retours inces-
sants entre les oprationnels (usines, logistique, recherche et dveloppe-
ment, achats, etc.), les quipes commerciales et marketing, et le contrle
de gestion ou la direction financire. Et, dans ce travail par itration, trs
vite vont se poser quelques questions fondamentales : quel chiffre
daffaires peut-on atteindre ? A-t-on largent pour raliser les actions
choisies ? Le plan propos est-il rentable ? Quel est le budget de nos prin-
cipaux concurrents ? Le processus de budgtisation est donc tiraill
entre plusieurs contraintes, internes ou externes :
Objectifs de rentabilit
de lentreprise
Ressources Prvisions
financires de vente
Budget
marketing
Groupe Eyrolles
Budget des Efficacit financire

concurrents des actions
Comment budgter le plan marketing ? 151
Par exemple, si les cots dexcution des actions sur le mix marketing
sont plus levs que les ventes additionnelles gnres par ces opra-
tions, il vaut mieux oublier le plan marketing ! Ou alors, il faut trouver
dautres actions moins onreuses, ou qui produisent plus de croissance.
TABLIR LE COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL

Lensemble des tensions entre prvision des ventes, ressources dispo-
nibles, objectifs de rentabilit et cots des actions marketing est en
pratique synthtis dans le fameux P&L (Profit and Loss), dj men-
tionn dans le chapitre VI, ou compte de rsultat prvisionnel . Car le
P&L affiche le chiffre daffaires, les cots des produits, les marges
dgages, lensemble des dpenses marketing et commerciales, les
frais fixes directement allous au marketing pour aboutir ce que nous
nommerons ici la contribution marketing . Dans un plan marketing,
on sarrte en principe la contribution, car les actions marketing
naffectent que ce qui est au-dessus de cette ligne. Les autres frais de
lentreprise, gnraux ou financiers par exemple, ne sont pas touchs
par les oprations marketing. Si lon retire de la contribution marketing
tous les autres frais, on obtient le rsultat oprationnel.
Prvision des ventes
Marges
Dpenses marketing et commerciales
Frais fixes marketing et commerciaux marketing
Contribution marketing
Groupe Eyrolles
Autres frais gnraux et financiers
Rsultat oprationnel
Compte de rsultat prvisionnel ou P&L
152
Pourcentage
Rubriques Produit A Produit B Total en euros
du CA net
CA brut (ou ventes brutes ou ventes catalogue) 84 26 110
Remises et bonifications 6 4 10
Le plan marketing
Ristournes de fin danne 3 2 5
Total avantages structurels 9 9 18
Avantages promotionnels 4 2 6
Total avantages distributeurs ou clients 13 11 24
Liquidations 1 1 2
Reprises 1 1 2
CA net (ou ventes nettes) 69 13 82 100 %
Autres avantages clients 3 1 4 4,9 %
Cots des produits (matires premires, cots de production et logistiques) 19 6 25 30,4 %
Cotisation environnement 3 1 4 4,9 %
Marge 44 5 49 59,8 %
Dpenses marketing :
Cration et production, tudes, tests 1 1 2 2,4 %
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Mdias 7 2 9 11 %
Internet 1 0 1 1,2 %
Promotions 2 1 3 3,7 %
Marketing relationnel 1 0 1 1,2 %
PLV et merchandising 1 0 1 1,2 %
tudes 1 0 1 1,2 %
Autres (parrainage, RP, etc.) 0 1 1 1,2 %
Frais fixes :
quipe marketing 2 1 3 3,7 %
Force de vente 5 1 6 7,3 %
Autres frais fixes imputables (distribution et logistique commerciales) 3 1 4
Contribution marketing 21 3 18 22 %
Frais gnraux rpartis 2 1 3 3,7 %
Frais financiers 1 1 2 2,4 %
Autres 0 0 0
Rserve de gestion 1 1 2 2,4 %

Profit oprationnel 17 6 11 13,4 %

153
Bien entendu, les termes et la prsentation du compte de rsultat prvi-

sionnel, qui est un bilan financier des actions marketing, varient selon les
entreprises. Sil existe plusieurs plans marketing individuels, les P&L de
chacun dentre eux seront additionns dans un seul P&L, celui de lentre-
prise. Dans les P&L spcifiques, on ne sintresse quaux ventes et aux
cots associs un produit, et non pas au chiffre daffaires et aux cots
globaux. Nous donnons ci-avant un exemple de P&L, avec ses principales
rubriques, dont les dnominations peuvent changer selon les socits.
Ce P&L rclame quelques commentaires ou clairages :
1. Chiffre daffaires net : cest le chiffre le plus difficile prvoir. Mais
cest pourtant le plus important, car les budgets possibles et le profit
dpendent de lui. Il est le rsultat des actions et des dpenses marke-
ting, des tendances passes rcentes, mais aussi de facteurs extrieurs
lentreprise. Attention ne pas surestimer les impacts court terme
des actions marketing, en particulier la publicit ou les amliorations
produit, dont les effets se font sentir plus longue chance. Seuls des
promotions axes sur le prix, des lancements de nouveaux produits ou
un largissement de la distribution ont vraiment des rsultats dans
lanne. Les investissements marketing ont des effets durables mais
lents, mme si cela dpend, bien sr, du type de march. Pour anticiper
le chiffre daffaires, on tiendra compte de la croissance du march, de
lvolution des parts de march, des initiatives des concurrents, du
contexte macroconomique (inflation, PIB, pouvoir dachat, taux de
change) et des cots des matires premires qui peuvent obliger aug-
menter les prix, et donc diminuer la demande.
2. Avantages clients : il sagit ici de lensemble des promotions, ris-
tournes, remises quantitatives ou de fin danne et autres bonifications
accordes aux distributeurs. Ils viennent en dduction du chiffre daffai-
res brut, cest--dire le tarif catalogue multipli par les units de produits
vendues (ou le nombre de transactions dans les services). Pour arriver au
chiffre daffaires net, on retire aussi les reprises ou les liquidations de
produit.
3. Cots des biens ou services : ils sont constitus, gnralement, des
cots de production, des matires premires et des cots de logistique
industrielle (et commerciale ventuellement dans certaines entreprises).
Groupe Eyrolles
4. Marge : cest le chiffre daffaires net, moins les cots des produits.
5. Dpenses marketing et ventes : cest lensemble des cots affrents
aux actions marketing sur la communication, la promotion ou la distri-
bution.
6. Frais fixes marketing et ventes : ce sont notamment les salaires,

avantages et cots des quipes marketing et de la force de vente.
7. Contribution marketing : cest la contribution financire dgage,
dans lanne, par le plan marketing ; elle est la rsultante des ventes
gnres par lensemble des actions menes sur les quatre lments du
mix, auxquelles on a soustrait les cots des produits, les cots de la poli-
tique commerciale et marketing (publicit, promotion, marketing direct,
Internet, relations publiques, merchandising, force de vente, quipe mar-
keting, etc.) de lanne. Si on retire de la contribution les frais gnraux
non imputables, les frais financiers, les autres charges de lentreprise et
la rserve de gestion (car tout bon dirigeant prvoit un coussin de scu-
rit dans son plan), on obtient le profit oprationnel, presque assimilable
au bnfice avant impts. Si le plan marketing ncessite de lourds inves-
tissements (lancements ou changements de produits), il faut, bien sr,
les identifier et les inclure, sachant que certains ne seront rentabiliss
quaprs plusieurs annes.
CALCULER LA RENTABILIT DU PLAN MARKETING

Le budget allou au marketing doit tre absolument rparti :
1. Par action ou par mission essentielle, car cela permet de dvelopper
un budget qui soutiendra efficacement les activits marketing nces-
saires latteinte des objectifs marketing.
2. En pourcentage des ventes nettes, en particulier les dpenses de
publicit ou de promotion qui ne peuvent pas dpasser certains niveaux
relatifs.
3. Par rapport aux concurrents, bien que les dpenses concurrentielles
soient difficiles valuer, il faut estimer leurs dpenses en publicit1,
en promotions, en marketing direct.
4. Idalement, il faut chercher valuer : quel chiffre daffaires et quelles
marges additionnelles va gnrer laction marketing ? Combien cote
laction ? La marge additionnelle couvre-t-elle les cots, voire les frais
fixes imputables laction ?
5. Quand on fait le mme exercice pour toutes les actions de lanne,
on peut calculer ce que nous nommerons la rentabilit du plan marke-
Groupe Eyrolles
ting . Trois indicateurs permettent dvaluer cette rentabilit :

le taux de rentabilit comme, par exemple, le taux de contribution
marketing en pourcentage du chiffre daffaires net ;
1. Par les parts de voix, par exemple.

le retour sur investissement1, ou rentabilit des capitaux investis,

selon la priode considre et le niveau dexigence des propritaires
ou actionnaires (aujourdhui plus de 10 %, voire 15 %, semble un
minimum) ;
le payback, ou dlai de rcupration en franais, est le temps, en
mois ou annes, pour rcuprer la mise initiale (le montant premier
de linvestissement).
BUDGTER LE PLAN MARKETING EN SEPT TAPES

Le budget du plan marketing se construit en sept tapes, pouvant donner
lieu, chaque fois, des rvisions :
Les tapes pour tablir le budget marketing
Actions Moyens Responsable
1. tablir les prvisions de vente. historique, parts de Marketing

march, croissance, et vente
initiatives des concurrents,
environnement.
2. tablir les cots de toutes par action, en pourcentage Marketing et

les actions recommandes du chiffre daffaires, par oprationnels
sur le mix marketing. priorit.
3. tudier la rentabilit de chaque taux de rentabilit, retour sur Marketing

action marketing. investissement, payback. et finance
4. Simuler un pr-budget global allers-retours successifs Finance et

et un pr-P&L . avec les oprationnels. marketing
5. Juger ce pr-P&L sur carts par rapport aux Marketing

sa compatibilit avec : objectifs financiers et finance
les objectifs financiers globaux ; Direction
de lentreprise ; ressources disponibles ; gnrale
les ressources financires tudes de la concurrence,
disponibles ; panels, parts de voix, etc.
les budgets des concurrents.
6. Rviser le budget et le P&L, et allers-retours successifs Marketing

rajuster les prvisions de chiffre et hirarchisation des et finance
daffaires. priorits.
Groupe Eyrolles
7. Adopter le budget et le P&L prsentation en runion. Direction

finaux. gnrale
1. Ce retour sur investissement se calcule en divisant les cash flows nets actualiss par le
montant des investissements initiaux.
TABLIR LE CALENDRIER MARKETING

Aprs avoir tabli le budget du plan marketing, il va falloir fixer les
dates et les chances de ce plan. Le planning des actions doit couvrir
toute lanne venir, voire plus, si cela est ncessaire. Ce programme
sera rcapitul dans un document dune page (format A4 litalienne)
que nous appellerons le calendrier marketing .
Le calendrier marketing rsume visuellement tout le programme marke-
ting de lanne venir. Il contiendra, au minimum, les renseignements
suivants : lintitul des actions rparties par lment du mix (produit,
prix, publicit, promotion, distribution), les lieux, les actions par semaine
(ou mois), les noms des responsables, les budgets de chaque action.
Groupe Eyrolles
Le calendrier marketing
158
Anne : 20XX Pays : France Prpar par : P. Villemus
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Responsabilit
Actions (budget en K) Direction Personne

Le plan marketing
Lancement nouveau produit ABC 200 Marketing et vente
Modification packaging UTV 45 Achat et marketing
R&D, usine,
Nouvelle varit 67
marketing et vente
Finance, vente,
Augmentation de prix de 3 %
marketing
Publicit presse 26 23 30 16 18 29 26 Marketing, agence
Publicit affichage Marketing, agence
Promotion trois produits

50 40 Marketing et vente
pour deux
Campagne TG 30 30 30 Vente
Coupon marketing direct 25 25 Marketing, agence
Groupe Eyrolles
RSUM DU CHAPITRE VII
Concevoir le plan marketing, cest principalement prvoir un rsultat en

termes de chiffre daffaires et de profit, et recommander les actions qui
vont permettre datteindre ce rsultat.
Il est donc essentiel de chiffrer le plan marketing, de calculer sa rentabilit et
de lintgrer dans le compte de rsultat prvisionnel, quon appelle le P&L et
qui est le bilan financier de lactivit marketing de lentreprise.
Pour budgter le plan marketing, il faut procder par allers-retours entre les
oprationnels, et tenir compte des objectifs de rentabilit globaux, de
limpact sur les prvisions de vente, des ressources budgtaires disponibles,
de lefficacit financire des actions marketing et, si possible, des budgets
des concurrents.
Le P&L dmarre avec le chiffre daffaires net, auquel on soustrait les cots
des produits, les dpenses marketing et commerciales, les frais fixes marke-
ting, commerciaux, et autres charges directement imputables ; on aboutit
ainsi la contribution marketing de lanne venir.
La rentabilit du plan marketing se mesure en taux de contribution (en pour-
centage du chiffre daffaires net), retour sur investissement et payback.
Un calendrier marketing visualisant les actions, les priodes, les responsa-
bles, les budgets et les lieux sera ensuite tabli.
Groupe Eyrolles
Avant de passer la rdaction, puis lexcution du plan marketing, il

est bon, maintenant, den rcapituler les tapes de conception :
Les tapes de dveloppement dun plan marketing
Le cadre de rfrence du plan
Projet Mission Vision Valeurs Culture
Externe Diagnostic Interne
Opportunits Menaces Synthse Forces Faiblesses
Objectifs
Chiffre daffaires Rentabilit Parts de march Croissance Qualitatifs
Stratgie-Positionnement
Quoi ? qui ? Avec quel bnfice ? Contre qui ?
Mix marketing
Produit Prix Communication Distribution
Budget et calendrier
Quoi ? Qui ? O ? Comment ? Combien ? Quand ?
Rdaction
Excution
Groupe Eyrolles
Suivi Contrle Rvision valuation Prparation

Chapitre VIII
Comment rdiger, prsenter et
communiquer le plan marketing ?
Pour crire bien, il faut sauter les ides intermdiaires, assez pour ntre
pas ennuyeux, pas trop de peur de ntre pas entendu.
Montesquieu.
Aprs la conception, voici venir le temps de la rdaction du plan ! Il va

maintenant se traduire en un document crit, o seront mis en valeur,
entre autres choses, les objectifs-cls, les principales actions, le calen-
drier des actions mensualises de lanne venir, les responsables, les
chances, et les moyens humains, financiers et matriels ncessaires
la mise en uvre des oprations marketing et commerciales.
Le plan rdig sera le tremplin qui propulsera les quipes vers laction
et, en principe, vers la russite. On reconnat les marketeurs comp-
tents et performants la qualit rdactionnelle de leur plan. Les grands
marketeurs crivent de grands plans et les grands plans produisent de
grands rsultats. Le plan favorise aussi le marketing du marketing
linterne. Car ce dossier rdig constitue la manifestation la plus visible
et tangible de lactivit des quipes marketing.
CRIRE LE PLAN : UN ACTE ET UN OUTIL

DE MANAGEMENT
Alors que les grands groupes crivent, presque systmatiquement, des
Groupe Eyrolles
plans, les dirigeants de PME et TPE effectuent cette dmarche de

manire implicite. Ils sont pourtant obligs de fixer des objectifs, tout
en essayant de dfinir des stratgies, et en sefforant de slectionner
les moyens les plus adapts et rentables pour les mettre en uvre.
ces dirigeants, souvent presss, pris dans le feu de laction ou le nez

dans le guidon, nous voulons redire que le plan a une triple utilit :
cest un acte de management : il traduit des dcisions venir ;
cest un outil de management : il sert prparer, coordonner et pro-
grammer les actions, et responsabiliser les hommes ;
cest un outil de contrle de gestion : il permet damliorer ou recti-
fier les situations.
Planifier est donc une ncessit, condition que la planification ne soit

pas un travail qui rigidifie, mais un outil de gestion qui garantisse assez
de souplesse pour savoir comment sadapter aux vnements futurs.
QUELLE DMARCHE POUR RDIGER LE PLAN ?

Nous lavons dit, il faut bien sparer le temps de la conception du
temps de la rdaction. Pour concevoir le plan, on passe par les tapes
danalyse de lenvironnement et dtude de loffre et de la demande, on
en tire des conclusions-cls, on dgage les menaces et les opportunits
du march et les forces et faiblesses de lentreprise ; puis on fixe les
objectifs et on choisit les stratgies permettant de les atteindre ; enfin,
cette phase de rflexion sachve par la dtermination des actions
mener. Dans cette dmarche, on ne sait pas quelles dcisions vont tre
prises. Cest, au sens acadmique de lexpression, un travail de cher-
cheur qui ne connat pas lavance ce quil va chercher. On ne sait pas
encore quelles dcisions vont tre prises et quels choix seront raliss.
Une fois cette dmarche effectue, il faut faire une pause avant de
publier les rsultats de la recherche.
La rdaction du plan marketing est un travail de synthse et de restruc-

turation du travail de conception. On commencera dailleurs par un
rsum du plan ladresse des managers. Le document crit sera
gnralement divis en plusieurs sections qui synthtisent et rorgani-
sent dans un ordre diffrent le travail danalyse, de diagnostic et de
dcisions. Quand le plan marketing commence tre crit, on sait, par
avance, quelles dcisions vont tre recommandes et prises. Le docu-
ment crit nest que la publication des rsultats de la recherche, cest-
Groupe Eyrolles
-dire, ici, de lanalyse externe et interne et des dcisions prises en

termes dobjectifs, de stratgies et de moyens. Lordre dans lequel a
t conu le plan est donc diffrent de lordre dans lequel il sera rdig.
Le document final est une narration : il raconte une histoire (et non
Comment rdiger, prsenter et communiquer le plan marketing ? 163
pas des histoires). Par consquent, les objectifs de vente arriveront

toujours en premier, car ces chiffres sont la pierre angulaire du plan.
CONCEPTION
Du gnral
au particulier Dmarche
de recherche
SYNTHSE
RDACTION
Dmarche
Du global de conviction
aux dtails
Diffrence dordre entre conception et rdaction du plan
Conception Rdaction
Cadre de rfrence (projet, missions,

Rsum du plan.
vision, valeurs, culture).
Diagnostic externe et interne ; analyse

Objectifs.
et prvisions du march.
Synthse : menaces et opportunits ; Contexte et hypothses de base

forces et faiblesses. (march et environnement).
Stratgie globale et orientations de

Objectifs.
march et de produit ; positionnement.
Stratgie globale et orientations de

Plan dactions sur le mix.
march et de produit ; positionnement.
Plan dactions sur le mix. Calendrier.
Budget (dpenses globales

Budgtisation (globale et par action).
et par action, P&L).
Contrle, suivi, rvision, valuation

Calendrier.
et prparation du prochain plan.
Annexes (points-cls du diagnostic :

Groupe Eyrolles
Excution. menaces et opportunits ; forces

et faiblesses).
Contrle, suivi, rvision, valuation

Excution.
et prparation du prochain plan.
Lcriture du plan exige des qualits intellectuelles pointues, car le plan

devra donner une vision complte et serre de toutes les actions qui
animeront lanne venir. Le plan, tel un pressoir, doit extraire la vision
concrte et oprationnelle de la stratgie vise par lentreprise, partir
de la comprhension du march. Vision stratgique et sens opration-
nel doivent donc transpirer du plan. Mais, le cur du plan, ce sont
les programmes dactions.
QUELLES SONT LES CARACTRISTIQUES DU PLAN

MARKETING RDIG ?
Un bon plan rdig est le pont entre la phase de rflexion, analyse et
choix, et la phase dexcution. Il doit donc dsormais aller lessen-
tiel : il indique les objectifs atteindre, les actions chiffres et dates
mettre en uvre, les ressources financires, humaines et matrielles
mobiliser. Tourn vers loprationnel, il doit tre facile, et pourquoi pas,
agrable lire. Un bon plan marketing aura donc de :
la clart : il doit tre compris, non seulement par la direction gn-
rale, mais aussi par tous ceux qui recevront le plan, par les responsa-
bles de sa mise en uvre et par les oprationnels. Il faut viter le
jargon trop technique, incomprhensible pour ceux qui liront le plan.
Un bon plan marketing devrait pouvoir tre compris par nimporte qui
dextrieur lentreprise. Nous conseillons dutiliser un style narratif
(phrases compltes) avec des affirmations qui donnent envie la
direction gnrale. Rappelons les trois secrets du bon style littraire
noncs par Prosper Mrime : La clart, la clart et la clart ! ;
la concision : un plan nest pas une somme philosophique sur ltat
du march, de lentreprise, de la demande et sur les alternatives stra-
tgiques ou autres options. Seules les informations pertinentes, uti-
les et oprationnelles seront incluses dans le plan rdig. Celui-ci
va donc laisser en chemin beaucoup dinformations, de donnes ou
de chiffres qui avaient t recueillis au cours de lanalyse, de ltude
des choix et de la prise des dcisions. En particulier, on exclura du
document lintgralit du diagnostic, ainsi que tous les dtails de la
conception du plan. Certains de ces renseignements pourront tre
Groupe Eyrolles
joints en annexe. Nous conseillons dailleurs dutiliser les annexes

pour donner des informations complmentaires, mais le plan doit pou-
voir tre lu, compris et utilis sans avoir besoin de consulter ces
annexes. Si le document est trop long, il ne sera pas lu ;
lengagement : un plan est forcment engag. Il ne peut pas tre neutre

(lobjectivit se distingue de la neutralit), car il doit tracer le chemin
suivre ;
la spcificit : un plan est adapt chaque situation, priode et pro-
blme. Ce nest pas un passe-partout, mme si sa structure est identi-
que. Il faut viter les plans gnriques et trop vagues. Et, il faut se
dtourner des plans, les pires, qui insistent sur le quoi faire ? (le
yaka ou fauquon ) et qui oublient le comment faire ? (et qui ?
O ? Combien ? Avec quel rsultat ?).
Cela tant, au-del de ces qualits, quil faut entretenir par des chiffres,
un planning et des instructions oprationnelles, un plan doit laisser un
minimum de flexibilit. Il devra aussi tre crit trs rapidement (en une
journe, si possible) pour donner la priorit laction. Il appartient
chaque dirigeant dcrire le plan en fonction du facteur dinfluence dis-
criminant de son march (les distributeurs, les produits, les marques
ou la gographie). Pour les entreprises rdigeant plusieurs plans indivi-
duels, il faudra les agglomrer dans un seul plan global.
Plans marketing individuels par produit, pays,

segment, distributeur, marque
Plan X Plan Y Plan Z Plan T Plan U

Produit Produit Produit Produit Produit
ou ou ou ou ou
Pays Pays Pays Pays Pays
ou ou ou ou ou
Distributeurs Distributeurs Distributeurs Distributeurs Distributeurs
ou ou ou ou ou
Segment Segment Segment Segment Segment
Plan X + Y Plan Z Plan T + U

Division Division Division
ou ou ou
Secteur Secteur Secteur
ou ou ou
Continent Continent Continent
Groupe Eyrolles
Plan marketing global entreprise

Le plan marketing est en principe annuel : il est donc crit chaque der-
nier trimestre pour prparer lanne suivante. Mais, dans beaucoup
dentreprises, un plan marketing trois ou cinq ans est parfois crit.
Attention ne pas alourdir la paperasserie et la bureaucratie. Par exp-
rience, on sait que les plans dits long terme sont rarement, voire
jamais, exploits. Qui a dj vu, dans une entreprise, une valuation
dun plan marketing crit il y a cinq ans ? Le paradoxe, cest que les
entreprises nont jamais eu autant besoin de prvoir long terme, mais
que les horizons de planification se raccourcissent cause des turbulen-
ces incessantes, des volutions technologiques et de la complexit
croissante de lenvironnement et des marchs.
QUEL CONTENU POUR LE PLAN MARKETING ?

Le contenu du plan varie selon les entreprises. Nous proposons le contenu
suivant :
1. Page de couverture ou table des matires : cette dernire nest vrai-
ment ncessaire que si le document dpasse cinq pages. Le titre et
lanne du plan doivent tre clairement identifiables, surtout sil y a plu-
sieurs plans individuels, ainsi que la date et le nom de son rdacteur
(adresse e-mail ou tlphone).
2. Rsum managrial ou directionnel : en anglais, on appelle ce rsum
executive summary ou management summary. Ce rsum prsente,
lusage des dirigeants, comme son nom lindique, les points-cls du plan.
Quiconque lit le rsum managrial doit comprendre lessence et les
principaux axes de dveloppement du plan. Cette synthse directionnelle
comprend obligatoirement :
les objectifs du plan en termes de chiffre daffaires, de profit et de
croissance ;
les principales conclusions et stratgies sur lesquelles il se fonde ;
les actions prioritaires ;
le budget et les dates-cls (ventuellement).
3. Les objectifs marketing : il faut noncer les objectifs-cls du plan,
hirarchiss par ordre de priorit, comme par exemple :
les objectifs de chiffre daffaires (et sa croissance) ;
Groupe Eyrolles
les objectifs financiers (marge, contribution, profit oprationnel et

leurs volutions) ;
parts de march ;
qualitatifs.
4. Le contexte : on peut placer cette section soit avant les objectifs, soit
juste aprs, comme nous le conseillons ici. Il ne sagit pas de retranscrire
toutes les analyses externes et internes qui ont permis de faire le dia-
gnostic, mais seulement dnoncer les principales conclusions pertinen-
tes portant sur lenvironnement, le march, et donc de mettre en valeur
les opportunits, les menaces, les forces et les faiblesses. Le rappel des
donnes historiques de base est ici parfois utile (par exemple : volution
des parts de march des principaux concurrents), mais il est hors de
question den faire des tonnes . Il faut aussi mentionner les grandes
hypothses sur lesquelles a t bti le plan :
grands enjeux ;
hypothses de base : taille, croissance du march et parts de march ;
inflation et croissance du PIB ;
prvisions de vente : on rappelle brivement lhistorique avec, si pos-
sible, celui des concurrents, la rpartition des ventes par produit, acti-
vit, client et zone gographique, si cela est pertinent ;
bilan des performances des produits ;
bilan de limage et de la notorit ;
comparaison des prix et enjeux financiers (marges, contribution,
rsultat) ;
bilan et enjeux de la distribution (clients, DN, DV, parts de linaire,
etc.) et dInternet.
5. La stratgie marketing : il sagit, en quelques lignes, de rsumer les
grands axes de dveloppement de lanne venir avec :
lapproche du march : concentration ou diversification de lactivit,
fidlisation ou pntration de clientles, innovation ou intensification
sur les produits, attaque ou dfense du march par les cots ou la
diffrenciation ;
le positionnement stratgique (et la gestion du portefeuille sil y a
plusieurs marques) : la cible (par segment), les concurrents, les avan-
tages-cls, les bnfices.
6. Le plan dactions : on synthtise, dans un tableau (ou sur deux pages),
les principales actions sur le mix avec les responsables, les lieux, les
dates, les moyens et les budgets :
produit : lancements, modifications, gamme, emballage, services asso-
Groupe Eyrolles
cis, noms, etc. ;

prix : volution et comparaison avec les concurrents ;
communication : cration, mdias et investissements ;
Internet ;
hors-mdia : promotions, marketing direct, relations publiques, v-

nements, parrainage, merchandising, PLV ;
distribution et force de vente.
7. Le calendrier : par un tableau, on indique visuellement lintitul des
actions, les lieux, les actions et les budgets. Cest le tableau matre du
plan, celui qui on se rfrera en permanence, et que le directeur mar-
keting ou gnral aura toujours en poche.
8. Les budgets et P&L : on rcapitule les budgets marketing et, sur-
tout, on prsente le P&L ou compte de rsultat prvisionnel. En effet, le
cot total de mise en uvre du plan marketing doit tre compatible
avec les ressources financires de la firme. On doit aussi montrer que le
budget est rentable, cest--dire couvert par les marge et contribution
additionnelles de lanne venir :
Ventes Marge Contribution Budget marketing

additionnelles additionnelle additionnelle additionnel
100 40 20 18
En principe, le budget est donn par mois, sauf si on la dj indiqu

dans le calendrier marketing.
9. Le contrle et lvaluation : on peut crire, dans cette section,
comment sera suivie et contrle lexcution du plan (voir le chapitre
suivant). Le but est de mesurer la performance du plan, au fil de lanne,
et de pouvoir corriger ou annuler les actions, ou rviser le plan si cela
savre ncessaire. Souvent, on construit un tableau de bord qui mesu-
rera les carts entre les prvisions de chiffre daffaires et les ventes
effectives, et qui permettra ensuite dajuster les budgets la baisse
(parfois la hausse). Si lon souhaite tre encore plus pointu, on peut
fixer, lors de la rdaction du plan, les indicateurs ou les critres de per-
formance sur lesquels on lvaluera (la part de march, la rentabilit, la
croissance du chiffre daffaires, lamlioration de limage, ou tout autre
critre stratgique pour lentreprise).
10. Les annexes : le lecteur doit pouvoir sen passer, sauf sil dsire avoir
des informations plus approfondies. Elles sont constitues des points
essentiels du diagnostic interne et externe, et, surtout, des tableaux
Groupe Eyrolles
dvolution du march, des parts de march, des P&L, des donnes sur
la distribution, des rsultats des tests, des volutions des investisse-
ments mdia et hors-mdia, des suivis de la notorit, de limage, etc.
Dans certaines entreprises, les annexes dpassent les cent pages.
Contenu dtaill du plan marketing rdig
1. Table des matires
2.1 Conclusions sur lesquelles est fond le plan

2.2 Objectif numro un du plan
2. Rsum
2.3 Stratgie principale
2. managrial 2.4 Actions prioritaires
2.5 Rsultat prvisionnel et budget total
3.1 Chiffre daffaires et croissance

3.2 Rsultat oprationnel, marge, contribution
3. Objectifs
3.3 Parts de march
3.4 Qualitatifs
4.1 Grands enjeux (menaces et opportunits)

4.2 Hypothses de base
4.2.1 Taille et parts de march
4.2.2 Inflation, PIB, changes
4. Contexte 4.3 Prvisions de ventes (par produit, zone, distributeur)
4.4 Bilan sur le produit
4.5 Bilan sur limage et la notorit
4.6 Bilan sur le prix (comparaison)
4.7 Bilan sur la distribution
5.1 Innovation, diversification ou intensification. Fidlisation
5. Stratgie ou pntration
5.2 Positionnement (dont segmentation)
6.1 Produit
6.1.1 Lancements
6.1.2 Modifications
6.1.3 Gamme
6.1.4 Emballage
6.1.5 Services
6.2 Prix (dates de modification)
6.3 Communication
6.3.1 Cration
6.3.2 Plan mdia
6. Plan 6.3.3 Internet
6. dactions 6.4 Hors-mdia
6.4.1 Promotions
6.4.2 Marketing direct
6.4.3 Relations publiques (ou presse)
6.4.4 Parrainage, vnements, etc.
6.4.5 Merchandising, PLV
6.5 Distribution et force de vente (largissement, rduction,
politique commerciale)
6.5.1 DN et DV
6.5.2 Gestion du point de vente (linaire, agencement,
dcoration, etc.)
7. Calendrier (dates, lieux et noms des responsables)

Groupe Eyrolles
8. Compte de rsultat prvisionnel et budget
9. Contrle et valuation (critres de performance)
10. Annexes
COMBIEN DE PAGES ?
Il nexiste pas, proprement parler, de longueur type. La lourdeur ou la
lgret du document varie selon la taille de lentreprise, la complexit
du portefeuille dactivits, de marques ou de gammes grer, la culture
orale ou crite de la firme et, surtout, la personnalit du dirigeant.
Disons que le document peut varier de quatre pages quarante. Dans
certaines organisations, on va jusqu privilgier le plan marketing en
une page (the one-page document, en anglais), plutt adapt au plan
par produit. Nous proposons un plan, hors annexes, en une huitaine
de pages : table des matires (une demi-page) ; rsum managrial
(une demi-page) ; les objectifs (une demi-page) ; le contexte : menaces
et opportunits du march et de lenvironnement, forces et faiblesses
du mix (une page) ; la stratgie marketing (une demi-page) ; le plan
dactions (une deux pages) ; le calendrier (une page) ; les budgets
marketing et P&L (deux pages, dont une page pour le P&L) ; le contrle
et lvaluation (une demi-page) ; les annexes (une vingt pages, voire
plus, sil le faut : parfois plus de cinq cents pages !).
Bien sr, il faut le rpter, si le document est trop long, il ne sera pas lu.
Sur la forme donc attention aux petits caractres, aux tableaux trop
lourds, aux montagnes de chiffres, aux galimatias obscurs, au nombre
des sections, sous-sections et subdivisions, qui perdent le lecteur dans
un labyrinthe de titres et chapitres. Il faut aussi veiller ne pas abuser du
style tlgraphique ou des puces en cascade, mais lui prfrer le style
narratif. Nous conseillons dcrire le plan en utilisant des phrases cons-
truites (sujet, verbe, COD et complments circonstanciels : M. Dupond
doit gagner cent magasins additionnels en 20XX sur la zone nord ).
Au total donc le plan marketing, comptera environ huit pages maximum
pour le corps du document sans les annexes. Mais on peut toujours
viser le document dune page !
COMMENT LE PRSENTER ?
Une fois rdig, le plan, dans les grandes entreprises tout au moins,
doit souvent tre prsent la direction gnrale pour obtenir laccord
Groupe Eyrolles
de celle-ci. ce stade, le plan marketing est encore un document non

officiel, sensible, qui doit rester confidentiel. Mme aprs acceptation
du patron, le plan devra, bien sr, rester protg, et certaines parties
secrtes. Ce serait le rve de la concurrence de le lire ! Nous verrons
Plan marketing entreprise ABC

Anne : 20XX Pays : France
Prpar par : P. Villemus (e-mail : xxxx)
1. Table des matires page 1

2. Rsum managrial page 2
3. Objectifs page 2
4. Contexte page 3
5. Stratgie page 4
6. Plan dactions page 5
7. Calendrier page 6
8. Compte de rsultat prvisionnel et budget page 7
9. Contrle et valuation page 8
10. Annexes page 9
marketing, contexte, actions, budget
que sa diffusion doit demeurer restreinte, et certaines sections, les

comptes de rsultat par exemple, seront retires de la circulation.
La prsentation du plan aux dcideurs finaux, faite par le directeur mar-
keting et ses adjoints, sera, elle aussi, restreinte, et encore plus concise
que le document lui-mme. Mais il sagit de sadapter la culture de la
maison . Certaines socits ont une culture crite surdveloppe ;
elles prennent leur dcision sur la base de notes ou dossiers, aprs
mre rflexion souvent en chambre (le PDG isol dans son bureau
qui annote et signe les documents). Dautres, au contraire, favorisent la
culture orale outrance ; elles sont trs attaches aux dbats, aux con-
tacts directs entre responsables et oprationnels, la confrontation,
voire aux conflits ; elles donnent la primeur la discussion en public au
cours de runions denses ; elles se mfient de la littrature ou de la
paperasserie. La culture, crite ou orale, est trs influence par la per-
sonnalit du patron : certains, ceux issus des grands corps dtat en
particulier, sont trs formalistes, dautres, les entrepreneurs ou cra-
teurs, trs directs. Dans notre esprit, les deux approches ne sont pas
incompatibles : un plan clair et prcis, mais aussi un dbat ouvert et
dcisif, voire tranchant.
Groupe Eyrolles
La sance de prsentation en runion suivra, grosso modo, le contenu du

document. Elle durera plusieurs heures pour un plan gnral complexe.
Nous nous inscrivons en faux contre ceux qui proclament que lon peut en
une heure maximum discuter et accepter le plan marketing. Le marketing
est au cur de la stratgie de lentreprise : lacceptation des objectifs

de chiffre daffaires et de rsultat oprationnel, le choix des stratgies
et du programme dactions, la fixation des budgets et des dates sont
donc une priorit absolue.
Si le plan est correctement pens et rdig, il suffit de copier son
contenu en le simplifiant et ladaptant au format diapositive de prsen-
tation. Le droul, en revanche, pourra tre lgrement modifi, puis-
que trs souvent on partira du contexte de lanne en cours (le march,
le bilan du mix marketing et les grands enjeux) pour aboutir au compte
de rsultat prvisionnel : 1. Contexte actuel, 2. Objectifs, 3. Stratgie,
4. Plan dactions, 5. Calendrier, 6. Budget, 7. P&L. Nous plaons le
compte de rsultat toujours en fin de session, car cest le tableau le
plus important du plan. Il encapsule lui seul tout le plan : cette
diapositive doit prsenter les comptes de rsultat des quatre annes
passes, de lanne en cours et de lanne venir, sur laquelle porte le
plan. Peu importe le type dentreprise et de plan, ce qui compte dans
les entreprises, cest le bas de ligne. En clair, le plan marketing doit
gnrer plus dargent que lan pass (croissance des revenus) et/ou
conomiser de largent par rapport lan dernier (rduction des cots).
Faut-il enfin rappeler quune diapositive de prsentation, pour tre lisible
et lue dix mtres, affiche peu de phrases ou de mots, et communique en
principe un seul message ? Nous proposons en annexe un exemple de
prsentation.
COMMENT LE COMMUNIQUER ?
Une fois valid et accept par la direction gnrale, le plan marketing va
pouvoir tre communiqu lensemble des acteurs, managers ou op-
rationnels de lentreprise. Tout dabord, il faut continuer veiller la
confidentialit du document (les comptes de rsultat, les budgets, les
grands lancements, les conditions commerciales offertes aux distribu-
teurs ou aux grands clients). Un condens du plan, sans les lments
financiers en particulier, sera diffus aux personnes adquates. Il sagit
de trouver un premier compromis entre limprieuse obligation dimpli-
Groupe Eyrolles
quer tous ceux qui auront la responsabilit de la mise en uvre du

plan, et la non moins absolue ncessit de prserver sa confidentialit.
Ce moment suffisamment crucial justifie, selon nous, une runion sp-
ciale de motivation des quipes. En effet, il sagit de bien faire passer
les messages du plan, les objectifs et les actions. Mais il faut surtout
prparer son excution : les quipes doivent le comprendre, y adhrer,
se lapproprier et avoir envie de lappliquer ; mme si, restons ralistes,
ce stade du processus, il ne peut plus tre remis en cause : la phase
de diffusion et dexcution nest une phase ni de rflexion ni de dci-
sion, mais daction et de motivation ! Si lon veut sassurer que le plan
est correctement et efficacement appliqu, il faut en effet motiver les
quipes et leur donner envie et confiance.
Sur le fond, la runion sera claire et nette : les objectifs, les stratgies,
les budgets, les actions et les dates ne sont ni discutables ni ngocia-
bles et devront tre respects la lettre. Sur la forme, la sance sera
motivante et dtendue. Il faut insuffler de lnergie aux collaborateurs,
car lexcution du plan, fatalement seme dembches, va rythmer leur
travail quotidien pendant un an. En outre, la rptitivit des plans exige
de la convivialit et de la dcontraction : il faut rendre ludique sur la
forme ce qui est srieux sur le fond. Il sagit donc de trouver un second
compromis entre la rigueur, lobligation de rsultats et de moyens, lexi-
gence de respect du plan, et lenthousiasme pour se lancer dans une
nouvelle anne dactivits.
Groupe Eyrolles
RSUM DU CHAPITRE VIII
Comment crire, prsenter et communiquer

le plan marketing ?
Le plan marketing doit se matrialiser par un document qui met en valeur

les objectifs, les actions, le contexte, les responsables, les chances, les
budgets et les rsultats financiers. Car le plan est la fois un acte de mana-
gement et un outil de gestion. Sa rdaction est une opration de synthse et
de restructuration du travail de conception.
Le document, narratif, doit tre clair, concis, engag et spcifique. Denviron
huit pages, il est compos des sections suivantes : 1. Rsum managrial,
2. Objectifs, 3. Contexte, 4. Stratgie, 5. Plan dactions, 6. Calendrier,
7. Budgets, 8. Compte de rsultat, 9. Procdures de contrle et dvalua-
tion, 10. Annexes.
Trs souvent, le plan sera prsent pour accord la direction gnrale, au
cours dun dbat ouvert mais dcisif. Une fois valid, le plan, sans les l-
ments confidentiels, sera diffus tous ceux qui sont impliqus dans sa
mise en uvre. La communication du plan sert autant informer qu
motiver ; elle se doit donc dtre claire et nette, mais aussi dtendue ,
pour bien lancer le programme de lanne venir.
Groupe Eyrolles
Chapitre IX
Comment excuter, suivre,
contrler et rviser le plan
marketing ?
Csar, dictant : Quand tu vas commencer mesurer le fond de
la mer, fais bien attention de ne pas trop te pencher, et de ne
pas tomber par-dessus bord et l o a sera trop
profond, laisse un peu mesurer les autres.
Marcel Pagnol, Fanny, acte I, scne 14.
Aprs la rdaction, voici venir le temps de lexcution ! Le plan marke-

ting reste un vu pieux tant quil na pas t excut. Ltymologie du
mot excution , frquemment utilis en justice, renvoie dailleurs au
latin exsecutio qui signifie achvement . Ne nous y trompons pas :
cette phase dexcution, qui noccupe que le dernier chapitre de ce
livre, savre aussi critique que la phase de conception et que toutes
les autres tapes qui lont prcde. Paul Valry a crit : La meilleure
des stratgies se perd sur les coteaux et dans les vallons.
COMMENT RUSSIR LEXCUTION DU PLAN ?

Tuer le diable qui gt dans les dtails
Lexcution est la ralisation du plan, sa mise effet1 . En marketing,
la stratgie nest quun des agents de la russite de lentreprise. Sa
Groupe Eyrolles
suite logique, lapplication, souvent perue comme moins distingue,
1. Nous utiliserons plus volontiers mettre effet que mettre en uvre pour insister
sur leffet, cest--dire le rsultat (avec quel effet ?).
exaltante ou intellectuelle, contribue pourtant autant au succs du

plan que les grandes envoles stratgiques ou conceptuelles. La tacti-
que elle-mme dpendra, par ailleurs, dun troisime facteur-cl, les
femmes et les hommes qui vont la mettre en uvre. Car les quipes
dtiennent les comptences, le savoir-faire, le style, les valeurs et la
culture.
Dans un plan, le tout est plus grand que la somme des parties. Cela
veut dire que le plan global marketing est plus puissant que la somme
de toutes les actions individuelles recommandes et excutes. Car
chaque initiative marketing ou commerciale sur un des lments du mix
agit en synergie avec les autres oprations, mme la plus infime en
apparence. condition que le plan soit cohrent et harmonieux,
comme un orchestre dirig par un brillant chef. Par exemple, un ven-
deur aura plus de chances de rfrencer un nouveau produit dans un
magasin si le distributeur a entendu parler de la publicit de cette
marque ; il obtiendra plus facilement une tte de gondole sil peut pro-
poser concomitamment une promotion trois pour le prix de deux .
Limage haut de gamme sera conforte par un niveau de qualit sup-
rieure. Cest dans lattention acharne apporte aux dtails que lon
tire les synergies les plus fortes du plan marketing. Le contraire est
aussi vrai : comme lnonce le dicton populaire, le diable gt dans les
dtails .
Pour russir lexcution, il faut, au pralable, apporter des rponses

positives aux trois questions oprationnelles suivantes : a-t-on les
moyens requis la mise effet du plan ? A-t-on le temps ncessaire
son application ? A-t-on bien rparti toutes les missions ou tches ? A-
t-on le moral ?
Disposer des moyens requis

Avant dexcuter le plan, il faut rpertorier toutes les actions et vrifier
que lon dispose de tous les moyens ncessaires leur mise en uvre :
financiers (les budgets ont-ils t correctement allous ?), matriels (a-t-
on la technologie, les machines, les matires premires, le rseau logis-
tique, les emballages, le rseau de distribution, la cration publicitaire,
Groupe Eyrolles
etc. ?) et humains (en nombre et en qualit, cest--dire en comptences).

Cest le moment o lon peut encore ajuster le triptyque objectifs-strat-
gies-moyens.
Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan marketing ? 177
Calibrer le temps et respecter les dlais

Ensuite, il sagit de bien caler les dlais, car les chances, souvent
fixes, ne peuvent tre ni ngocies ni repousses. Or, travailler dans
des dlais trop courts est souvent prjudiciable, voire fatal, la qualit
de la ralisation. Mais, comme la conqute ou la dfense des marchs
sont une course de vitesse hargneusement comptitive, prendre du
retard est encore plus grave. La rapidit dexcution est non seulement
une imprieuse ncessit, mais surtout un avantage concurrentiel en
soi. Et lon va vite, non seulement si on sait o lon va, mais aussi si on
connat parfaitement les priorits.
En matire de gestion du temps et de projet (le plan marketing non
encore excut nest quun projet), il faut distinguer les tches priori-
taires des tches urgentes. Quand on peine tout faire , en priode
dembouteillage ou de surcharge de travail, on doit ordonner les
actions sur une chelle chronologique, en fonction de leur urgence, et
sur une chelle prioritaire, en fonction de leur importance, comme le
montre le tableau ci-dessous :
Distinction entre urgence et importance

dimportance
A : faire immdiatement
Degr
B A B : planifier plus tard
D C C : traiter rapidement
D : tche inutile, ne pas traiter
Degr durgence
Rpartir les tches

La rpartition des tches doit tre minutieusement effectue. Drouler,
suivre et contrler lexcution du plan, cest, fondamentalement, suivre
et contrler les excutants, quils soient managers ou collaborateurs de
premier niveau. Et, pour motiver, encadrer et guider les femmes et les
hommes, il faut :
comprendre leurs rles et limportance de leurs missions dans latteinte
Groupe Eyrolles
des objectifs ;
rpartir ces tches et ces missions ;
vrifier quils ont les moyens financiers, humains et temporels daccom-
plir leurs missions ;
contrler quils font bien ce quils ont faire ;

valoriser leur contribution au cours de lexercice ;
leur donner un retour ou une valuation sur leurs rsultats person-
nels et sur lavancement gnral du plan.
Entretenir le moral des quipes

On fait bien et on va vite si on motive les quipes, et si on leur
insuffle suffisamment dnergie et denthousiasme. Le moral des trou-
pes est cl dans la phase dexcution, justement parce que celle-ci
parat plus vile et plus ingrate que la conception. Dans certaines
entreprises, on entretient stupidement le mythe de la tte (ceux qui pen-
sent) et des jambes (ceux qui agissent), comme si la rflexion sopposait
laction, alors que toutes deux sont comme les deux faces dune mme
pice. Lexcution dun plan est une succession de difficults insoup-
onnes, dobstacles imprvus et, souvent, de mauvaises surprises. Le
comportement des ressources humaines dans ladversit dpendra donc
de leur tat desprit et de leur confiance dans le plan.
COMMENT SUIVRE ET CONTRLER LE PLAN ?

Pour contrler lexcution du plan marketing, il va falloir :
se doter doutils de contrle ;
mesurer et valuer les rsultats au cours de lanne par rapport aux
objectifs initiaux ;
expliquer les carts.
Se doter doutils de contrle

Comment un entraneur peut-il valuer les progrs de son athlte, sil
ne dispose pas de chronomtre ? Pour valuer les performances du
plan, il faut disposer de moyens de suivi, la fois internes et externes.
En effet, le contrle des actions commence toujours avec ltablisse-
ment de procdures de contrle. Ce mot, procdure , ne doit pas
effrayer le lecteur. Il ne sagit pas de mettre en place un systme trs
complexe et hypertrophi, mais quelques tableaux de bord fluides
Groupe Eyrolles
adosss une mthode souple de recueil des donnes. Cela signifie :

une collecte dinformations rapide et fiable ; un systme dinformations
performant pour traiter, stocker et analyser les donnes et les faits ;
des tableaux de bord faciles lire et utiliser. Il faut donc prvoir un
minimum dinvestissements en systme dinformation marketing (SIM),

qui doit fournir :
des statistiques et des rapports sur les ventes ;
les commandes ;
les chiffres de production, stocks, livraison ;
les enqutes clients, les rclamations ;
la comptabilit des cots marketing et commerciaux ;
le management des bases de donnes.
Ces procdures de contrle faciliteront le suivi de la progression du

plan, les mises jour et ventuellement les actions correctrices.
Mesurer et valuer les rsultats

Il faut ensuite fixer des indicateurs ou des critres de performance ad-
quats, qui vont permettre de suivre lexcution du plan et ses rsultats
tout au long de lanne, chaque mois et chaque trimestre.
Un indicateur de performance marketing est un moyen

de mesure permettant de comparer les rsultats
marketing avec les objectifs.
Par exemple, le taux de notorit spontane, mesur avant et aprs une

campagne publicitaire, est un indicateur de la performance de la politi-
que de communication. Les moyens de mesure, externes ou internes,
vont valuer les carts par rapport aux prvisions de chiffre daffaires,
de parts de march, de budget, de rsultats financiers et autres l-
ments qualitatifs (notorit, image, lgalit des actions, respect des
dlais, etc.). Il sagit aussi de svaluer par rapport au march et aux
concurrents en scrutant lvolution des parts de march et des parts de
segment.
Groupe Eyrolles
Les indicateurs de performance du plan marketing
180
Rsultat mesur Critres Sources internes Sources externes
Chiffre daffaires en valeur, en volume, par produit, client, canal, Force de vente,
1. Ventes
vendeur, opration, etc. comptabilit.
Panels, statistiques
2. Parts de march En valeur, volume, au global, en demande, par segment, en relatif.
Le plan marketing
professionnelles.
3. Budget Respect des budgets et cots. Facturation, finance.
Marge = CA cots directs.

4. Rentabilit Contribution = marge cots marketing. Finance, P&L.
Profit = contribution frais gnraux et financiers.
Taux de pntration, de nourriture1, de notorit, volution Panels, tudes

5. Qualitatifs
de limage, satisfaction clients. consommateurs, tests.
6. Oprations ponctuelles Pour une campagne de publicit, une promotion, un lancement, etc. Panels, tudes, tests.
7. Contrle sur Produit, prix, communication, promotion, distribution, Donnes de ventes,

Tests et panels.
7. les lments du mix quipe de vente. finance.
8. Respect des dlais Calendrier initial et dates relles. Finance.
9. Respect de la lgalit
Nombre de conflits juridiques ou plaintes. Service juridique.
9. et de lthique
1. Part dun produit dans les achats faits par un client de tous les produits de la mme catgorie.
Groupe Eyrolles
Pour le chiffre daffaires, un tableau de bord mensuel semble un mini-

mum :
Tableau de bord activit mensuelle
Juin 20XX Reste

CA Prvisions cart Reste
en millions cart faire
date CA en % faire
deuros en %
Produit A 15 17 2 12 % 34 69 %
Produit B 12 10 +2 + 20 % 25 68 %
Produit C 08 05 3 60 % 13 62 %
Total 35 32 3 9% 72 67 %
Le suivi des clients consommateurs exige une approche plus prcise et

cible, en fonction des objectifs qualitatifs que lon sest fixs :
nombre de clients et pourcentage de clients gagns, retenus et perdus ;
pourcentage de clients : trs satisfaits/satisfaits/insatisfaits/trs insa-
tisfaits ;
notorit assiste, spontane, Top of mind ;
volution des intentions dachat ;
volution de limage.
Tableau de bord clients
Clients Clients Clients

Total
gagns retenus perdus
Nombre de clients
Nombre de clients
en pourcentage
Trs Satisfaits Insatisfaits Trs

Pourcentage satisfaits insatisfaits
des clients
volution Assiste Spontane Top of mind

Groupe Eyrolles
de notorit
tude sur une chelle de 1 6 des points dimage sur

volution
la qualit, la performance, la modernit, linnovation,
de limage
ladaptation la cible, etc.
En ce qui concerne les oprations spciales, lidal serait dvaluer cha-

cune dentre elles sparment. Par exemple, en tudiant les tendances
avant, pendant et aprs laction. Une action qui renverse une tendance
ngative mme sans faire de croissance est sans doute efficace.
Expliquer les carts

La mesure des carts a pour but la rvision la baisse ou la hausse
des budgets et, parfois, des prvisions. Mais, au-del de la mcanique
des chiffres, cette mesure na dintrt que si on arrive expliquer ces
carts. Selon nous, toute analyse de chiffres internes, de panels, dtu-
des de march ou de tests doit dboucher imprativement sur une
recommandation daction argumente et chiffre. En permanence, la
direction gnrale, destinataire de ces recommandations, a besoin de
connatre lefficacit du plan marketing : existe-t-il des tudes rguli-
res sur le march, les parts de march, la concurrence, les clients, la
fidlit, la notorit, limage, la pntration, etc. ? Existe-t-il une tude
de satisfaction ? Ces tudes sont-elles suivies dactions argumentes ?
Compare-t-on systmatiquement les rsultats atteints (quantitatifs ou
qualitatifs) avec les objectifs ? Les explique-t-on tout aussi systmati-
quement ?
Si lon veut prendre des actions correctrices, il est ncessaire didenti-
fier les causes de ces carts, alors mme que, dans un environnement
trs complexe, o beaucoup de variables internes ou externes entrent
en jeu, il est trs difficile disoler la cause dun problme. Par exemple,
un dficit dimage sinterprte trs souvent par un faisceau dlments,
parfois trs anciens.
COMMENT RVISER ET AMLIORER LE PLAN ?

Au fur et mesure de lexcution du plan, son suivi et son contrle vont
faire merger des carts ou des difficults non prvues. Le plan va
devoir tre rvis plusieurs niveaux :
on modifie les moyens daction et on garde la stratgie et les objec-
tifs ;
Groupe Eyrolles
on modifie les objectifs et on garde la stratgie et les actions ;

on modifie tout : les moyens, la stratgie et les objectifs.
La modification des moyens daction, comme les budgets, par exemple,

est tout fait naturelle dans une organisation dynamique et flexible.
Le changement de stratgie est parfois ncessaire (adaptation une

initiative dun concurrent), mme sil dcoule souvent dune erreur de
clairvoyance initiale.
La rvision des objectifs, la baisse bien sr, est, elle, beaucoup plus
inquitante, voire alarmante. Lobligation de rsultat a toujours exist
dans le monde conomique priv, mais jamais avec autant dintensit
quaujourdhui. Les actionnaires inflexibles, les propritaires exigeants,
les places boursires ou les banquiers intraitables apprcient peu la
baisse des objectifs et dtestent les rsultats infrieurs aux prvisions.
Cette inflexibilit moderne naffecte pas seulement les entreprises
cotes en Bourse mais aussi toutes les PME : elle met la pression sur
les dirigeants et les quipes, et peut menacer lindpendance, voire la
survie, de la socit.
Face une situation dfavorable, on commencera toujours par essayer
de trouver dautres moyens pour atteindre le chiffre daffaires. Si cela
savre impossible, pour des raisons de temps (les actions prvues sont
dj lances ou on ne peut plus en organiser dautres) ou de budget
(il ny a pas dargent), il faudra sans doute rduire les dpenses, afin de
prserver le bas de ligne. Insistons sur ce point, entre le haut de ligne
(le chiffre daffaires) et le bas de ligne (le profit), au-del des beaux
discours sur la prservation des intrts long terme, il faut, presque
invariablement, choisir le bas de ligne. On se consolera en notant quun
bnfice maintenu avec un chiffre daffaires amoindri fait mcanique-
ment grimper le taux de rentabilit de lentreprise. Daucuns diront quil
vaut mieux parfois perdre de largent court terme pour en gagner
plus long terme. Nous nous opposons cette thorie, car il est diffi-
cile davoir une vision long terme quand on perd de largent court
terme.
En matire de rvision et dactions correctrices, les PME et les TPE sem-
blent avoir un net avantage sur les grosses organisations. Le nombre
moins lev dchelons hirarchiques leur donne, en principe, plus
daptitudes rviser leur plan, limage du petit bateau qui change plus
facilement de cap que le gros paquebot. Mais, si le lourd paquebot
prend plus de temps pour virer de bord, il traverse mieux les temptes et
Groupe Eyrolles
les grains que le petit navire ! Les forces des PME, la flexibilit et la rapi-
dit, sont aussi leurs faiblesses : elles ont du mal garder le cap dans
les difficults ou les crises, sauf si le capitaine montre du courage et de
la tnacit, et si elles ont de largent. Le talon dAchille des grosses
entreprises est indubitablement leur lourdeur, matrialise par des

dlais de prise de dcisions terrifiants, la bureaucratie, la paperasserie,
le reporting inutile et inutilis, les luttes politiques internes, les conflits
de pouvoir. Dans les grosses structures, lennemi est aussi interne. Dans
certaines socits, lindividualisme exacerb, lennemi est seulement
interne ! Enfin, il ne suffit pas de dcider dactions correctrices en cours
danne, encore faut-il savoir manager ces changements, souvent dans
lurgence. En cette occasion, limplication de la direction gnrale parat
un must. Il sagit de remotiver les quipes sur un nouveau plan, ou au
moins sur de nouvelles actions. La rvision du plan, qui a pour but de
lamliorer ou de le rendre compatible avec les impratifs budgtaires et
financiers, est donc constitue in fine de :
mises niveau des chiffres ;
actions correctrices ;
management de ces changements ;
mise en uvre de ces changements ;
mise jour du calendrier ;
planification de lanne venir.
COMMENT ET QUAND PRPARER

LE PROCHAIN PLAN ?
Tout le travail dcrit en amont sert corriger les actions, ou prendre de
nouvelles initiatives au fil de lanne (si cela est possible, bien sr),
rviser le plan (si cela est ncessaire), mais aussi prparer le prochain.
Dans beaucoup de socits, le plan marketing est utilis comme base
pour la budgtisation annuelle ou pluriannuelle (le plan dentreprise sur
trois ou cinq ans). Le processus itratif utilis dans la conception du plan
et la fixation des objectifs se poursuit donc : on fait des allers-retours
successifs entre le plan et le budget global, puis entre les ressources
disponibles et les actions marketing, puis entre le plan marketing
dcid et le budget dcrt, puis entre le budget rvis et le plan mis
jour. Pour faciliter ce travail ditration, nous conseillons vivement duti-
liser des tableaux de bord, des formats et des prsentations identiques
pour concevoir, suivre, contrler, valuer, expliquer, rviser et prparer
Groupe Eyrolles
les plans marketing, budgtaires, financiers et gnraux, cest--dire les

comptes de rsultat prvisionnels et rels de lentreprise. Le prochain
plan marketing est donc construit la fois sur lvaluation du plan en
cours, sur lanalyse de la situation (cf. le diagnostic) et sur les grands
objectifs futurs (cf. le cadre de rfrence). La prparation se fait au der-

nier trimestre, ce qui permet de boucler la boucle :
valuation Prparation
du plan en cours du prochain
dexcution plan
Excution Conception
du plan du prochain
plan
Rdaction
du prochain
plan
Groupe Eyrolles
RSUM DU CHAPITRE IX
Comment excuter, suivre, contrler

et rviser le plan marketing ?
Lexcution du plan marketing, qui est son achvement et sa ralisation,

est aussi critique que sa conception.
Pour la russir, il faut peaufiner tous les dtails oprationnels. Car cest
lattention porte aux dtails qui renforcera les synergies du plan dans son
ensemble. Il faut donc vrifier que tous les moyens financiers, matriels et
humains sont disponibles et correctement rpartis entre toutes les quipes,
dont le moral devra constamment tre entretenu. Et que les dlais sont bien
calibrs en distinguant les tches prioritaires des tches urgentes.
Pour contrler le plan, on doit se doter doutils de suivi internes et externes,
et dun systme dinformation marketing qui permettent de mesurer et
dexpliquer les carts. Les indicateurs de performance comparent les rsul-
tats atteints avec les objectifs prvus.
Enfin, il est parfois obligatoire de rviser les moyens, les stratgies ou les
objectifs du plan, afin de lamliorer ou le rendre compatible avec les exi-
gences de rentabilit.
Au dernier trimestre, en se fondant sur le plan en cours, valu et rvis, on
pourra prparer le prochain plan.
Groupe Eyrolles
Conclusion : et aprs ?
Luvre quon portait en soi parat toujours
plus belle que celle que lon a faite.
Alphonse Daudet.
Voici venir le temps de la conclusion ! Les conseils, recommandations et

mthodes proposs dans ce livre doivent, lvidence, tre adapts
tout cas particulier que constitue une entreprise. Mais, tout en ajustant
les pratiques chaque socit, il est bon de respecter certains princi-
pes de base dun plan marketing vite et bien . Le plan est un cadre
mthodologique, et non pas un carcan. On peut rester ouvert, cratif et
innovant, tout en tant mthodique, cohrent et consistant.
LA RECHERCHE DE LA FLEXIBILIT
Un plan marketing nest jamais grav dans le marbre, mme Rome !
Au fil de son excution, les conditions conomiques ou de march vont
voluer. Certaines stratgies ou actions ne seront pas aussi efficaces
quon le pensait lorigine. Dautres, au contraire, vont se rvler trs
payantes . Il sagira de corriger, modifier ou stopper les premires
(quand cela est possible) et, linverse, dintensifier les deuximes (en
investissant plus). Certaines actions peuvent aussi prendre du retard.
Par exprience, nous savons que tout ce qui touche au produit ou
linnovation est souvent long, incertain et risqu (sur le plan du temps
de conception, des tests et des validations industrielles). Do, dans
beaucoup de firmes, les grandes rvisions de plan marketing par tri-
mestre ou semestre, devant la direction gnrale ou la prsidence, en
Groupe Eyrolles
plus du suivi hebdomadaire ou mensuel.

Faire du business au XXIe sicle sera de plus en plus difficile, car les inter-
actions sont plus nombreuses, la complexit crot de manire exponen-
tielle, les horizons de planification se raccourcissent, lexigence de
vitesse est oppressante, et lenvironnement conomique, social, politi-

que, culturel, technologique, thique et cologique change en perma-
nence. Or, jamais la pression sur les rsultats na t aussi forte, ainsi
que le besoin de rapidit. Si bien que faire du marketing demain ne sera
pas comme faire du marketing aujourdhui. Cest une rvolution cultu-
relle que nous invite le plan marketing vite et bien. Il va falloir changer
la relation que lentreprise entretient avec son march et passer :
De la taille crasante la rapidit flexible
De la stabilit paralysante ladaptation au changement
De la hirarchie pesante aux quipes autonomes
Du simple service aux clients aux entreprises orientes client
Des gestionnaires bureaucratiques aux dveloppeurs cratifs
Des excutants moutonniers aux collaborateurs responsables
Des petits chefs aux grands chefs
LA RECHERCHE DE LA DIFFRENCE PERTINENTE

Si lon skie en tee-shirt Tignes, en plein mois de janvier, on se fera
remarquer sur les pistes, mais on risque dattraper un sacr rhume ! La
diffrence pour la diffrence na aucun intrt. Dans lentreprise, la dif-
frence cre de la valeur, seulement si elle est pertinente. Le marketing
sert construire cette diffrence pertinente.
Les plans marketing gagnants, dans le futur, seront ceux qui, tout en
tenant compte des plans des autres, cherchent avant tout crer un trait
dunion cratif et novateur entre les besoins de la demande et les res-
sources-cls de lentreprise. Marketer , cest amliorer laptitude
satisfaire les besoins, les motivations et les dsirs des clients. Lentre-
prise doit cultiver non pas son jardin, mais sa capacit crative utiliser
lensemble de ses comptences, de ses forces et, si possible, de ses
avantages concurrentiels, pour se crer de nouvelles opportunits sur
son march direct ou sur des marchs connexes.
Nous souhaitons donner un conseil marketing aux PME ou TPE qui
Groupe Eyrolles
constituent, ne loublions pas, lessentiel du tissu conomique franais,

mais dont la faiblesse relative est patente par rapport aux concurrents
allemands ou japonais, par exemple. Elles doivent tre plus exigeantes,
slectives et segmentantes dans le choix des marchs et des clients
Conclusion : et aprs ? 189
quelles visent ou qui elles souhaitent sadresser. Quitte rduire la

taille de leur potentiel, elles doivent concentrer leur nergie et leurs
ressources, souvent limites, sur le dveloppement et le renforcement
dune relation plus pousse avec leurs clients. Car la relation client, ce
nest pas quune affaire de budget. Pour celles qui croient en limagina-
tion et la crativit, il existe une infinit de faons de crer des liens
solides avec ses clients.
LA RECHERCHE DUN NOUVEAU MARKETING

Les entreprises sont sous pression parce que lenvironnement est incer-
tain, les clients sont plus exigeants, la concurrence saccrot, les change-
ments organisationnels samplifient (rduction des effectifs, fusions,
alliances, limination des chelons hirarchiques, rorganisation matri-
cielle entre le local et le global , etc.). Mais, selon nous, elles sont
surtout sous pression parce que leur marketing est dfaillant. Parce que
leur plan marketing est dficient. La conqute des marchs de demain
passe par une nouvelle pratique du marketing :
renforcer lorientation march ;
mettre le paquet sur la cration davantages et de valeur pour les
clients, suprieurs ceux des concurrents ;
btir le positionnement sur les comptences-cls et les atouts marke-
ting ;
tablir des relations plus proches avec ses clients ;
laborer des stratgies comptitives, voire guerrires ;
repenser le rle du marketing.
Ce dernier point nest pas une nouvelle tarte la crme jete la face
des oprationnels et des stratges. Nous militons pour un marketing fort
et central dans toutes les entreprises, mme les plus petites. Le marke-
ting nest non pas une fonction spcialise au sein dun dpartement,
mais un tat desprit global dans lentreprise. Comme lcrivait Brown,
dj, en 1995, cest--dire un bail dans les affaires : Il y a deux types de
firmes : celles avec un dpartement marketing et celles avec une me
marketing1.
Groupe Eyrolles
Le marketing nest pas une fonction, mais la fonction de lentreprise !
1. S. BROWN, Postmodern Marketing, Londres, Routledge, 1995.

LA RECHERCHE DES TALENTS

Nous avons dfini le marketing comme la conqute scientifique des
marchs. Le plan marketing vite et bien, prsent dans ce livre, propose
une dmarche rationnelle de conception, de rdaction et dexcution
de la politique marketing. Cette dmarche se veut scientifique , non
par la garantie des rsultats, bien sr, mais par sa mthode. Car elle se
fonde sur lanalyse des faits, internes et externes, la vision et le projet
de lentreprise, ses objectifs quantitatifs ou qualitatifs, puis les strat-
gies argumentes, les moyens daction chiffrs et programms, leur
contrle, leur valuation et leur rvision.
Le plan marketing vite et bien nest certes pas une assurance tous ris-
ques, mais il est un solide rducteur dincertitude et un puissant levier
doptimisation du rsultat oprationnel. Si lon suit les tapes et la
mthode recommandes dans cet ouvrage, lexercice du plan marke-
ting deviendra plus facile, plus professionnel et, on lespre, plus pas-
sionnant, car on pourra se concentrer sur la rflexion et laction, sans
avoir rinventer la trame et le processus.
Mais le meilleur plan marketing du monde, si tant est quil existe, ne
peut pas tout prvoir, et srement pas les forces extrieures, de plus en
plus mondialises et complexes, qui agissent sur les marchs, les clients
et les entreprises. Et que dire du facteur humain ? Cest un aspect sou-
vent dlaiss par les responsables marketing, plus proccups par les
copies stratgies, les positionnements et les concepts. La base de tout,
en entreprise, ce sont les hommes et les femmes. chaque tape du
plan, derrire les mthodes, que nous avons cherches rationaliser,
derrire les chiffres et les faits, qui restent ttus, derrire les analyses ou
les synthses, qui se veulent impartiales, se profilent des quipes bien
humaines, qui conoivent, rdigent et excutent. Le plan marketing est
aussi une affaire dhommes et de femmes. Et ces hommes et ces fem-
mes ne se mettent pas en quation. Rappelons-nous que les individus
les plus talentueux et les plus cratifs, ceux dont a justement besoin le
marketing, chappent la machinerie des procdures, des planifica-
tions et des institutions. Ils les manipulent plus quils ne sont manipuls
par elles !
Groupe Eyrolles
ceux qui sinterrogent sur le profil que doit avoir un collaborateur pour
exceller dans le domaine du marketing et concocter des plans marketing
gagnants, nous rpondrons ceci : Il faut tre jeune, fort et beau !
Conclusion : et aprs ? 191
Pas physiquement sentend mme si cela peut aider mais mentale-

ment. Jeune dans sa tte, car faire du marketing, cest sentir les tendan-
ces, souvrir sur lextrieur, crer, innover, saisir ce qui commence,
comprendre les tendances, mais aussi ragir, contre-attaquer et int-
grer les nouvelles pistes. Fort dans sa tte, car le marketing est une dis-
cipline stressante ; la pression du temps et des rsultats est double :
lexterne, les concurrents veulent vous battre ; linterne, il faut faire
jouer lorchestre sans avoir le pouvoir hirarchique sur les musiciens.
Beau dans sa tte, car, fondamentalement, le marketing est affaire de
sduction : il faut sduire le client pour quil achte le produit, la hirar-
chie pour quelle accepte le plan et les autres collaborateurs pour quils
lexcutent.
Alors soyez jeunes, forts et beaux, et les vaches seront bien gardes
Pardon et le plan marketing sera un succs !
Groupe Eyrolles
UN RSUM DU PLAN MARKETING VITE ET BIEN
Le plan marketing, prpar au dernier trimestre, est un document

compos de lanalyse de la situation actuelle, des menaces et opportunits
du march, des forces et faiblesses de lentreprise, des objectifs, de la stra-
tgie et des actions chiffres, budgtes, programmes et responsabilises.
Il a pour dessein doptimiser le profit de lentreprise et de construire son
offre compte tenu de la demande, du jeu des autres et des moyens dont on
dispose dans un cadre politique, thique et durable choisi.
Pour le dvelopper, il faut quelques jours, de la mthode, un responsable
marketing (ou le patron lui-mme) qui soit un concepteur imaginatif, un
rdacteur motivant et un contrleur rigoureux ! Il sinscrit dans le cadre
gnral de lentreprise : son projet, sa mission, ses comptences-cls, ses
valeurs, sa culture, ses objectifs de rentabilit et sa position sur le march
(leader, challenger ou entrant).
Sa conception dbute par un diagnostic marketing qui analyse et synth-
tise les menaces et opportunits de lenvironnement, de la concurrence et
des clients (leurs besoins et motivations), ainsi que les forces et faiblesses
marketing de lentreprise. La finalit du diagnostic, externe et interne, est
didentifier des segments cibler.
Il fixe ensuite les objectifs dats et hirarchiss (chiffre daffaires, parts de
march, rentabilit, croissance et buts qualitatifs), et les stratgies permet-
tant de les atteindre, en particulier le positionnement (Quallons-nous
vendre ? qui ? Avec quel bnfice consommateur ? Contre qui ?).
Puis il dtermine les actions sur le mix : la gamme produit (caractristiques,
performances, marque, emballage, services, etc.), le prix, la communica-
tion au sens large (publicit, promotion, marketing direct, vnements,
Internet, merchandising, etc.) et la distribution (choix des canaux et gestion
de la force de vente). Ces actions sont ensuite budgtes et programmes
dans le temps et lespace. Le plan marketing est alors chiffr et sa rentabilit
calcule.
Le plan marketing se matrialise sous forme dun document clair, concis,
engag et spcifique, denviron huit pages, hors annexes, confidentiel et
mobilisateur. Une fois rdig par le responsable marketing, valid par le
patron et communiqu aux quipes, le plan est excut en soignant chaque
dtail oprationnel et en respectant les chances et les budgets. Le suivi et
le contrle de lexcution, grce un systme dinformation marketing ad-
quat, permettent de rviser le plan et de le rendre compatible avec les res-
sources disponibles et les exigences des actionnaires ou des propritaires.
Groupe Eyrolles
Les annexes vite et bien
UN TABLEAU POUR CHOISIR SON POSITIONNEMENT

STRATGIQUE1
Le positionnement bas prix soppose au positionnement prix cher, le
premium la qualit basique, linnovation limitation, le service sup-
rieur au service limit, la diffrenciation la similarit, le sur-mesure
la standardisation.
DIX PIGES VITER EN MARKETING

1. Ne pas faire de plan.
2. Passer des mois concevoir et rdiger le plan.
3. Ne pas tenir compte du cadre de rfrence.
4. Ne pas avoir davantages concurrentiels.
5. Avoir un positionnement vague ou indiffrenci.
6. Sous-estimer les concurrents.
7. Surestimer les objectifs.
8. Se tromper de prix.
9. Avoir un cart trop grand entre limage voulue et perue.
10. Ne pas motiver les quipes.
Et lon aurait pu ajouter :

11. Perdre de largent court terme en ayant seulement une vision
long terme.
12. Gagner de largent court terme sans avoir de vision long terme.
13. Ne pas cibler avec prcision les clients.
Groupe Eyrolles
1. Adapt de Marketing Strategy and Competitive Positioning, G. HOOLEY, N. F. PIERCY et

B. NICOULAUD, 4e dition, Prentice Hall, 2008.
Six positionnements stratgiques
194
Positionnement
Clients Focus stratgique Comptences ncessaires
concurrentiel
sensibles au prix ; efficacit interne ; systmes efficaces de contrle des cots ;

Bas prix
indiffrents la haute qualit. rduction des cots. systmes dinformation.
Le plan marketing
exigeants et perspicaces ; contrle de la qualit ; sens marketing ;

Premium moins sensibles au prix. gestion de limage. systmes de contrle de la qualit ;
image et rputation de la marque ou entreprise.
innovateurs et aventureux. tre le premier sur le march ; comptences pour identifier les besoins et les trous
amlioration permanente. de march ;
Innovation
R&D cratif ;
dpartement nouveau produit.
sensibles au service ; gestion de la relation client. attention porte aux dtails du service ;
Service suprieur moins sensibles au prix. personnel qualifi et motiv ;
contrle et feed-back permanents.
clients cherchant des bnfices dominance du segment. sens marketing ;

Diffrenciation particuliers. crativit en segmentation ;
capacits crer des produits ou services originaux.
clients individuels. personnalisation aux exigences capacit couter les exigences du client ;
Sur-mesure du client individuel. relation et liaison client pousses.
Groupe Eyrolles
Les annexes vite et bien 195
VINGT DIAPOSITIVES POUR PRSENTER EN RUNION

LE PLAN MARKETING
Les objectifs 20XX

Atteindre 45 millions deuros
Plan marketing entreprise ABC de CA (+ 6 % en valeur et + 4 %
en volume).
Atteindre 22 % de contribution en %
Anne 20XX
du CA et dgager 9,9 millions
deuros de contribution.
Prpar et prsent par P. Villemus Gagner 1,5 point de part de march
Le 4 dcembre 20XX valeur (passer de 26 % 27,5 %).
Augmenter la notorit de 5 points.
Moderniser limage de la marque
par une nouvelle communication.
1 2
Le contexte : Le contexte : un march en

un environnement favorable croissance de 10 % par an
Un environnement favorable Le march a cr de 10 % en 20XX.
la construction de logements. Le march a cr de 8 % en volume.
Exonration de TVA sur les produits Le march permet des marges
favorisant les conomies dnergie. suprieures 40 %.
Hausse trs forte du ptrole incitant De nouveaux entrants forte
aux produits disolation. capacit financire.
Normes renforces sur la protection Le march se dveloppe vers
de la nature et de la sant. le double vitrage et les systmes
automatiss.
3 4
volution des parts de march volution des ventes
Entreprises 20X1 20X2 20X3 20X4 En millions 20X1 20X2 20X3 20X4
ABC 22 % 23 % 23,5 % 26 % Produit A 14 17 19 20
Concurrent 1 21 % 23 % 22 % 21 % Produit B 6,5 8
Concurrent 2 19 % 17 % 16 % 13 % Produit C 14 17 15,7 14,5

Groupe Eyrolles
Concurrent 3 4% 7% 9% 10 % Total ABC 28 34 41,2 42,5
5 6
Nos forces et faiblesses Bilan produit

Forces : le succs de la gamme B, La gamme A a cr de 5 %.
notre notorit en croissance. La nouvelle gamme B a cr de 23 %.
Faiblesses : le dclin de Lancienne gamme C a dclin
la gamme C et une politique de 8 %.
promotionnelle Les performances de B sont trs
pas assez agressive. suprieures aux concurrents.
Notre offre volets est incomplte.
7 8
Bilan prix Bilan image et notorit

Nos produits sont en moyenne Notre notorit est infrieure
15 % plus chers que la moyenne notre concurrent direct, mais elle
du march et 3 % plus chers que progresse (+ 5 points en spontan).
notre principal concurrent. Notre image vhicule le srieux
Le concurrent 3 a baiss ses prix mais manque un peu de modernit.
de 20 % en 20XX. Notre nouvelle campagne a montr
Concurrence accrue des produits des limites sur les hauts revenus.
discount venus de Chine.
9 10
Bilan distribution Stratgie

Nos magasins en propre ont Accrotre notre pntration en GSB.
dclin de 4 %. Changer notre communication
Nous progressons de 26 % pour moderniser notre image.
dans le circuit grandes surfaces Investir plus en publicit pour
de bricolage, qui reprsente accrotre la notorit.
dsormais la moiti de notre CA. Fidliser les clients actuels par
Notre marge en GSB est des offres groupes.
de seulement 36 %. Gagner 10 % de nouveaux clients
par linnovation.
Groupe Eyrolles
11 12
Plan dactions Plan dactions

sur les produits sur les prix
Lancer une nouvelle gamme Maintenir les prix de la gamme B.
de produits automatiss. Baisser les prix de la gamme A
Abandonner la gamme C. de 3 %.
Rduire les cots de la gamme A. Augmenter les prix de la gamme C
largir la gamme B. de 10 % avant abandon.
Lancer la nouvelle gamme premium
+15 % par rapport au march.
13 14
Plan dactions Plan dactions

sur la communication sur la promotion
Dvelopper une nouvelle campagne Lancer des promotions groupes
pour diffusion en mai 20XX. sur la gamme A (3e volet offert)
Campagne affichage et presse et faire du marketing direct sur
locale en mars, mai, juin et cette gamme.
septembre pour 1 million deuros. Arrter les promotions
Nouveau site Internet partir sur la gamme C.
de fvrier 20XX. Faire des offres dessai
sur la gamme B.
Prparer un vnement sur
la nouvelle gamme en juin 20XX.
15 16
Plan dactions Calendrier des actions

sur la distribution
Rfrencer nos gammes chez UTC
et BNG.
Campagne TG avec un VTT
gagner en mars, mai et
septembre 20XX.
Implanter la nouvelle PLV et
merchandising dans nos magasins
en propre partir de mai 20XX.
Groupe Eyrolles
17 18
Budgets P&L
19 20
Groupe Eyrolles
100 QUESTIONS POUR CONCEVOIR

LE PLAN MARKETING
En rpondant, les unes aprs les autres, aux questions ci-dessous, on
peut concevoir un plan marketing rapidement et efficacement :
01. Qui concevra, dcidera, rdigera et excutera le plan ?
02. Quel est notre projet dentreprise (notre raison dtre) ?
03. O veut-on aller ?
04. Quel est notre mtier ? Sur quel march ? Que deviendra-t-il ? Que
devrait-il tre ?
05. Quels sont nos clients ?
06. Que leur apportons-nous ?
07. Quels besoins notre entreprise satisfait-elle ? Quels sont les fac-
teurs (technologie, prix, distribution, etc.) influenant le mtier ?
08. Existe-t-il une culture, ou des valeurs, qui influence la faon de
satisfaire les consommateurs, de vendre aux clients, de dvelopper
des nouveaux produits, etc. ?
09. Quelles sont nos comptences-cls ?
10. Quels sont nos avantages concurrentiels spcifiques, durables et
meilleurs que les concurrents ?
11. Quels sont nos objectifs gnraux de rentabilit et de position sur
le march ?
12. Quel impact a sur nous lenvironnement dmographique, conomi-
que, rglementaire, technologique, socioculturel, naturel, spci-
fique ?
13. Quel est notre march ? Est-il nouveau, mature, satur, trs concur-
renc ?
14. Quelle est sa taille (en chiffre daffaires et en volume) et quelle est
sa croissance ?
15. Qui sont les clients ? Qui sont les concurrents ? Qui sont les fournis-
seurs ou distributeurs incontournables ?
16. Quels sont les principaux produits ou services vendus et quelles
sont les parts de march (valeur, volume, relative) ?
17. Quels sont les circuits de distribution accessibles ? Sont-ils coteux ?
exclusifs ? Peut-on vendre en ligne ?
18. Quelles sont les mthodes de communication ? Presse, TV, mail,
Groupe Eyrolles
salons, foires, etc. ? Quels sont les types de promotion utiliss ?

19. Quels sont les dveloppements en cours ? Quels types de nouveaux
produits, ou services, sont lancs ? Quelle technologie faut-il ma-
triser ?
20. Est-ce que les rglements sont contraignants ? Vont-ils changer ?

Quels standards de produits ou services faut-il respecter ? Quels
brevets faut-il avoir ?
21. Qui achte ? Quest-ce que les clients achtent ? Combien achtent-
ils ? O ? Quand ? Comment ?
22. Pourquoi achtent-ils ? Quels sont les besoins et motivations ?
23. Y a-t-il des acheteurs intermdiaires ? Qui sont les prescripteurs ou
leaders dopinion sur ce march ?
24. Quelle est la segmentation du march ? Quels critres de segmen-
tation peut-on appliquer aux clients (sociodmographiques, socio-
styles, comportements, etc.) ?
25. Qui sont les concurrents directs ? Quelle est leur part de march ?
Quel est leur mix marketing ? Quelle est leur taille en comparaison
de celle de lentreprise ?
26. Quels biens ou services fabriquent-ils ou vendent-ils ? Quel est leur
prix compar au ntre ? Quels sont leurs circuits de distribution ?
Ont-ils rcemment lanc des nouveaux produits ?
27. Quelle est leur capacit financire ? qui appartiennent-ils ? Quelle
est leur capacit de raction (innovation, guerre des prix, promo-
tion) ? Quelle est leur stratgie ? Et, mieux, quel est leur plan ?
28. Qui sont les concurrents indirects ? Quels sont les entrants poten-
tiels sur le march ?
29. Quels sont les autres acteurs (fournisseurs, distributeurs, pouvoirs
publics, prescripteurs, actionnaires, banquiers) qui ont une influence
sur le march ou sur nous ?
30. Quelles sont les principales menaces et opportunits de lenviron-
nement et du march ?
31. Quelle est la comptence-cl ncessaire pour percer dans le
domaine dactivit ?
32. Avons-nous cette comptence ?
33. Quelles sont les principales contraintes politiques de lentre-
prise ?
34. Quelles sont nos forces et faiblesses en R&D, en production et sup-
ply chain, en finance, en ressources humaines et en commercial ?
35. Quelles sont nos forces et faiblesses produit ?
Groupe Eyrolles
36. Quelles sont nos forces et faiblesses prix ?

37. Quelles sont nos forces et faiblesses en communication ?
38. Quelles sont nos forces et faiblesses en distribution ?
39. Quels segments allons-nous viser ?
40. Quels sont nos critres de segmentation ?

41. Pourquoi ces segments sont-ils attractifs pour nous ?
42. Quels sont nos objectifs de vente en chiffre daffaires et en volume ?
43. Quels sont nos objectifs de rentabilit ? bnfice ? ROI ? payback ?
bnfice par action ? marge ? contribution ?
44. Quels sont nos objectifs de parts de march (valeur, volume,
relative) ?
45. Quels sont nos objectifs de croissance interne ?
46. Quels sont nos objectifs de croissance externe (acquisition, fran-
chise, licence, alliance) ?
47. Quels sont nos objectifs qualitatifs (image, notorit, satisfaction
des clients, fidlit, pntration, scurit, autres) ?
48. Quelle sera notre cible prioritaire ?
49. Quelle sera notre approche du march (fidlisation ou pntration ;
par la diffrenciation ou par les cots ; innovateur ou suiveur) ?
50. Quel sera notre positionnement : quallons-nous vendre ? qui ?
Contre qui ? Avec quel bnfice ?
51. Quelles seront les orientations gnrales sur le mix ?
52. Quelles seront les dpenses stratgiques ?
53. Quelles solutions pour rsoudre les problmes ?
54. Quels avantages peut-on tirer des opportunits ?
55. La stratgie correspond-elle aux objectifs viss ?
56. Est-elle compatible avec les ressources financires, techniques,
commerciales et humaines de lentreprise ?
57. Est-elle suprieure celle des concurrents ?
58. Est-elle rentable ?
59. Lentreprise va-t-elle utiliser les produits actuels (en les consoli-
dant, en les standardisant ou en investissant plus, par exemple) ?
60. Va-t-elle les modifier et les amliorer (en changeant une ou plu-
sieurs caractristiques) ?
61. Va-t-elle lancer de nouveaux produits ? Va-t-elle en abandonner ?
62. Va-t-elle dvelopper des extensions de ligne avec les marques exis-
tantes ?
63. Que font nos produits ? Quapportent-ils aux clients ? Quelle est
leur performance dans la satisfaction des besoins des clients ?
Groupe Eyrolles
64. Quelle est leur performance par rapport aux biens ou services des
concurrents ? Quel produit les clients prfrent-ils ?
65. Que seront la marge, la contribution, le profit, les cash flows gnrs
par les produits ?
66. Quelle sera notre politique de marque ?

67. La marque choisie est-elle facile apprendre et mmoriser, origi-
nale, protgeable ? Suggre-t-elle le produit ou des traits dimage
essentiels au positionnement ?
68. Quelle sera notre politique de prix ?
69. Quelle est llasticit de la demande au prix sur le march et sur les
segments slectionns ?
70. Quel est le seuil de prix partir duquel les cots et les frais com-
mencent tre couverts ?
71. Quel est le plafond de prix au-dessus duquel les clients ne sont pas
prts acheter le bien ou le service ?
72. Quelle est la politique de prix des concurrents (baisse, hausse ou
maintien) ?
73. Que dcide-t-on in fine (hausse, baisse ou maintien) ?
74. Que prvoit-on sil faut moduler les prix (remises, promotions, dif-
frenciation selon les cibles ou le temps, etc.) ?
75. Quelle sera notre politique de communication ?
76. Quel message va-t-on transmettre ?
77. Est-ce que la cration correspond la cible vise, communique le
bnfice consommateur, apporte la preuve du bnfice et respecte
la personnalit de la marque ?
78. Lide de vente est-elle stratgique, comprhensible, tonnante,
visuelle, convaincante, spcifique, dclinable et mmorisable ?
79. Lexcution est-elle simple, forte et bien signe ? Communique-t-elle
ce que lon veut communiquer et respecte-t-elle les contraintes sp-
cifiques ?
80. Quel canal allons-nous utiliser ? Va-t-on faire de la publicit ou de la
promotion ? Si lon choisit la publicit, quel mdia ? Si lon choisit le
hors-mdia, quel type de promotion ?
81. Quel est le budget disponible ?
82. Est-ce que laction rpond aux objectifs fixs ?
83. Est-ce que laction est en cohrence avec la stratgie ?
84. Est-ce que laction est plus efficiente que les autres actions envisa-
geables ?
85. partir de quel chiffre daffaires additionnel laction sera-t-elle rem-
Groupe Eyrolles
bourse ?
86. Quelle sera notre politique de distribution ?
87. Les canaux envisags ont-ils une bonne couverture et une bonne
image, et leur personnel est-il comptent ?
088. Quels sont les cots de rfrencement et de gestion ? Quelles sont

les marges dgages pour nous dans ce circuit ?
089. Doit-on vendre sur Internet et comment ?
090. Quel est le plan final de distribution ?
091. Quels sont les objectifs de la force de vente ?
092. Quel chiffre daffaires peut-on atteindre ?
093. A-t-on largent pour raliser les actions choisies ?
094. Le plan propos est-il rentable ?
095. Quel est le budget de nos principaux concurrents ?
096. Quelle est la contribution ? Quel est le retour sur investissement ?
Quel est le payback ?
097. Le plan rdig est-il clair, concis, engag, spcifique, motivant ?
098. Les ressources budgtaires, matrielles et humaines ont-elles t
correctement alloues et rparties ?
099. Quels sont nos indicateurs de performance ? Compare-t-on et expli-
que-t-on systmatiquement les rsultats atteints avec les objec-
tifs ?
100. Avons-nous des collaborateurs talentueux ?
LES RUBRIQUES DU BRIEF DE COMMUNICATION

crit par lannonceur et prsent lagence :
01. La raison du brief (renouvellement de la campagne, modification du
positionnement, amlioration dun attribut produit, lancement dun
nouveau produit, etc.).
02. Le contexte du march : principales attentes, usages, attitudes et
motivations des clients, taille et structure du march, etc.
03. Le diagnostic des principales marques du march avec une
emphase sur leurs images respectives.
04. La cible : dfinie en termes quantitatifs et qualitatifs.
05. Le bnfice ou promesse : cest lavantage spcifique et primaire
que le produit offre aux clients.
06. La justification ou preuve1 : cest la preuve, souvent rattache un
lment physique du produit, de ce que la marque promet dapporter.
Cest elle qui peut convaincre le client potentiel de la supriorit de
Groupe Eyrolles
la marque et donc dclencher lachat.
1. En anglais, reason why.

07. La personnalit ou le ton : elle dcrit la marque comme un tre

humain. Elle permet aux responsables marketing ou publicitaires
dimaginer ce que les clients pensent de la marque.
08. Le budget.
09. Les contraintes.
10. Le plan dactions : dlais (remise des propositions, date du dbut
de la campagne, etc.), utilisation ventuelle des tests, etc.
LES RUBRIQUES DE LA COPIE STRATGIE

crite par lagence et valide par lannonceur :
1. La description des attributs principaux ou uniques du produit (lori-
gine spciale dun arabica, le dlai de livraison pour un vpciste,
lassouplisseur intgr dans une lessive).
2. Le bnfice consommateur, qui est le cur de la stratgie (la pro-
messe de dents blanches, le prix chez un hard discounter).
3. La justification, qui est la raison spcifique rendant crdible le bn-
fice consommateur.
4. La cible : cest le groupe de consommateurs viss auxquels sadresse
en priorit la publicit.
5. La personnalit ou ton : ce sont les traits de caractre de la marque
qui la diffrencient de ses concurrents.
6. Les contraintes : techniques, budgtaires, juridiques, thiques, soci-
tales, marketing (une musique spciale, un packshot1 prcis, etc.).
LIMPACT DES MDIAS ET LEUR COT AUX MILLE

Le cot au contact utile est le cot de linsertion dans le support, divis
par laudience utile (le nombre de personnes appartenant la cible). En
gnral, il est calcul pour mille contacts, do lexpression cot aux
mille .
Groupe Eyrolles
1. Cest la photo du produit sur lannonce, le catalogue, laffiche, etc.

Comparaison entre limpact et le cot aux mille des mdias classiques
Classement selon limpact Classement selon le cot aux mille

(du plus fort au moins fort) (du plus cher au moins cher)
1. Cinma 1. Cinma
2. Tlvision 2. Affichage
3. Affichage 3. Presse
4. Presse 4. Tlvision
5. Radio 5. Radio
la lecture du tableau ci-dessus on comprend pourquoi la tlvision

est trs recherche par les grandes entreprises : elle a plus dimpact
que laffichage ou la presse, alors quelle est moins chre en cot aux
mille que ces deux mdias aussi grand public.
LEFFICACIT DES MOYENS DE COMMUNICATION

SELON AIDA
Lefficacit des moyens de communication selon AIDA
Attention Intrt
Dsir Achat
(notorit) (rputation)
Publicit ++++ +++ ++ +
Relations
+++ ++ ++ +
publiques
Parrainage +++ ++ + +
Marketing
+ + ++ +++
direct
Promotion
+ ++ +++ ++++
des ventes
Groupe Eyrolles
Force de vente + ++ ++++ ++++
Lecture : plus il y a de croix, plus le moyen est efficace.

Les tests de validation par lment du mix et par objectif
lment test Objectif Type de test
valuer une ide Test de concept o lide

Concept produit de nouveau produit ou est prsente en quelques
ou publicitaire une ide publicitaire. mots ou images.
Runion de groupe.
Mesurer les : Plutt quantitatifs et dusage :

performances du produit monadique en aveugle ;
Produit dans labsolu ; comparatif (en aveugle
performances par rapport ou identifi).
aux concurrents.
Mesurer : Quantitatifs ou qualitatifs :

limpact (visibilit mise en linaire ;
et lisibilit) ; look tests (on fait noter
Packaging
image et vocation ; lemballage sur des
praticit. critres) ;
tests utilisation.
valuer : Plutt qualitatif :

les vocations ; runions de groupe ;
Nom
la prfrence parmi quantitatifs (choix parmi
plusieurs noms. une liste de noms).
valuer : Quantitatifs (attention

lacceptabilit ; fiabilit) :
la comptitivit. tests dacceptabilit ;
Prix
tests intention dachat ;
achats simuls en magasin
tmoin.
valuer : Runions de groupe :

attention et intrt ; folder test1 (pour la presse) ;
Pr-tests de
identification march test ;
communication
et comprhension ; plutt qualitatifs.
crdibilit et suggestibilit.
valuer lensemble du mix : marchs tests rels sur

intention dachat ; une zone gographique ;
Mix complet
parts de march. marchs tests simuls
en laboratoire.
Groupe Eyrolles
1. Le folder test consiste insrer lannonce dans un magazine ou un classeur et le faire

feuilleter (to fold en anglais) par des clients, puis les interroger sur les annonces dont
ils se souviennent.
Le glossaire vite et bien
Above the line : dpenses situes au-dessus de la ligne , cest--dire

en tlvision, Internet, presse, affichage, radio et cinma.
AIDA : acronyme pour Attention, Intrt, Dsir, Action (ou Achat) , uti-
lis en communication pour dfinir un modle squentiel de persuasion.
Avantage concurrentiel : comptence-cl spcifique, durable et meil-
leure que celle des concurrents.
Besoin : tat de manque qui se traduit par une action, un comporte-
ment ou un achat, par exemple.
Bnfice consommateur : avantage fonctionnel, psychologique ou socio-
logique quun consommateur peut retirer de la consommation dun bien
ou de lutilisation dun service.
Below the line : dpenses situes au-dessous de la ligne , cest--
dire le hors-mdia (voir ce mot).
Benchmarking : talonnage des performances par rapport aux concur-
rents.
Brief : cahier des charges remis aux agences, qui indique o lon veut
aller et non pas ce quil faut faire.
B to B : business to business, cest--dire le marketing dune entreprise
vers une autre entreprise (on dit aussi marketing industriel ).
B to C : business to consumer, cest--dire le marketing dune entre-
prise vers un individu.
Groupe Eyrolles
Canal de distribution : ensemble des entreprises qui permettent au bien

ou au service dtre mis disposition des clients.
Category management : organisation du point de vente selon loptique
du client et non des fabricants, qui a pour but doptimiser les ventes.
Contribution : abrg de contribution aux frais fixes et au profit ,

cest--dire le chiffre daffaires net moins les cots du produit moins les
dpenses marketing et commerciales.
Copie stratgie : cahier des charges donn aux cratifs dune agence
pour concevoir la cration publicitaire ; elle a pour but de dfinir le
contenu de ce quil faut communiquer aux consommateurs.
Couverture : pourcentage dune population cible qui a vu, entendu ou
lu une publicit.
Cration de valeur : ensemble des actions visant augmenter le profit
ou la valeur des actifs dune entreprise.
Culture : ensemble des valeurs, normes, expriences, coutumes et
croyances qui caractrisent et gouvernent une firme et ses employs.
Demande : part de march dun produit ou dun service dans les points
de vente o il est distribu. Cest aussi le pendant de loffre, cest--dire
lensemble de tous les clients.
DN : distribution numrique, cest--dire le nombre de points de vente
qui commercialiseront le produit, exprim en pourcentage des maga-
sins qui le dtiennent.
DV : distribution valeur, cest--dire le poids que reprsentent les
magasins dtenteurs du produit dans les ventes globales de la catgo-
rie de produit.
ECR : Efficient Consumer Response (rponse efficace au consomma-
teur), cest--dire lorganisation entre le distributeur et lentreprise
visant accrotre la productivit de la distribution des produits.
crmage : politique de prix levs.
lasticit de la demande au prix : influence du niveau de prix sur le
niveau des ventes.
Fidlit : attachement du client une marque qui se mesure par son
taux de rachat et le pourcentage (taux de nourriture ou de fidlit) des
achats dun produit raliss par un client dans lensemble des achats
ou services de mme catgorie faits par ce client.
GRP : Gross Rating Point, cest--dire le taux de couverture multipli
Groupe Eyrolles
par la rptition moyenne.

Hors-mdia : tout ce qui nest pas mdia, cest--dire promotion des
ventes, marketing direct, parrainage, mcnat, relations publiques (ou
presse), vnementiel, foires, salons, etc.
Le glossaire vite et bien 209
Ide de vente : ide crative qui exprime le bnfice consommateur.

Image de marque : reprsentations mentales que le client se fait dune
marque.
Marge : diffrence entre le chiffre daffaires net et les cots du produit.
Marketing : conqute scientifique des marchs qui consiste, pour opti-
miser le profit de lentreprise, construire son offre, compte tenu de la
demande, des jeux des autres et des moyens dont on dispose dans un
cadre politique choisi.
Marketing direct : communication interactive et individualise qui cher-
che obtenir une rponse du client.
Marketing relationnel : ensemble des techniques permettant dtablir
une relation durable avec les clients.
Marketing viral : cration dun message marketing dans lintention que
le client lenvoie quelquun de son entourage.
Marque : nom, terme, signe, symbole, dessin ou combinaison de ces
lments servant identifier les biens ou les services dun vendeur et
les diffrencier de ses concurrents.
Mcnat : actions, plutt culturelles, dintrt gnral, sans exploita-
tion commerciale, mais avec avantage fiscal.
Merchandising : ensemble des techniques et outils visant optimiser
lexploitation du point de vente, ou du linaire, o sont prsents les
produits.
Mise en avant (tte de gondole) : action temporaire en magasin visant
promouvoir le produit.
Mission : raison dtre de la firme aujourdhui, qui explique ce quoi
sert lentreprise et qui elle satisfait.
Mix marketing : ensemble des actions qui portent sur le produit, le prix,
la communication et la distribution (les 4P).
Motivation : ensemble des motifs qui expliquent un acte (un achat, par
exemple), et qui apportent du plaisir lindividu.
Multicanal : systme de distribution qui utilise plusieurs canaux de dis-
tribution.
Groupe Eyrolles
NA : nombre dacheteurs dun produit.

Notorit : prsence dans lesprit des clients dune marque ou dune
entreprise. Elle se calcule par le pourcentage (taux de notorit) de
personnes, dans un march donn, qui connaissent, par exemple, une

marque.
Nourriture : part dun produit (ou dune marque) dans les achats faits
par un client de tous les produits de la mme catgorie.
Objectif : rsultat vis, ou ncessaire, qui doit tre atteint dans un temps
donn.
Panel : chantillon reprsentatif et permanent dune population donne.
Parrainage : action de communication visant faire connatre lentre-
prise en soutenant un vnement (sportif, culturel, social, etc.) ou une
quipe, tout en y associant son nom.
Part de march : pourcentage des ventes reprsent par un produit
dans les ventes totales du march.
Part de voix : part des dpenses publicitaires dune marque par rapport
au total des dpenses publicitaires du march.
Payback : dure ncessaire, en mois ou en annes, pour rcuprer un
investissement initial.
Pntration : pourcentage de clients achetant une marque par rapport
au nombre total de clients du march.
Plan marketing : document compos des objectifs, de lanalyse du
contexte, des menaces et opportunits du march, des forces et faibles-
ses de lentreprise, de la stratgie et des actions marketing chiffres,
programmes, budgtises et responsabilises.
PLV : publicit sur le lieu de vente (affichettes, panneaux, stop rayon,
pancartes, vido, etc).
Positionnement : situation dune marque sur son march, dfinie par
ses attributs produits, sa cible, ses bnfices et ses concurrents (Quoi ?
qui ? Pourquoi ? Contre qui ?).
Prescripteur : personne qui conseille lachat dun bien ou dun service
une autre personne.
Produit : bien ou service permettant de satisfaire un besoin sur un
march.
Groupe Eyrolles
Projet dentreprise : dclaration (statement en anglais) fixant les buts

de lentreprise.
Promesse : avantage principal offert aux clients par la marque ou le
produit.
Le glossaire vite et bien 211
Promotion : action marketing temporaire qui cherche stimuler lachat

dun produit au-del des caractristiques et des bnfices inhrents au
produit lui-mme.
Publicit : insertion payante et identifie dun message commercial ou
promotionnel dans un des six grands mdias (tlvision, presse, radio,
cinma, affichage et Internet).
Pull : stratgie qui stimule la demande, pour que les clients tirent
les produits des magasins.
Push : stratgie qui pousse le produit chez le distributeur pour inci-
ter le consommateur lacheter.
Rachat : achat rptitif dun mme produit par un client ; le taux de
rachat est le pourcentage de clients ayant fait au moins deux achats
dun produit dans une priode donne.
Rfrencement : acceptation par un distributeur de vendre un produit
dans ses magasins.
Relations presse ou publiques : action de communication visant crer
ou renforcer la notorit ou limage de lentreprise auprs de publics
individualiss, comme les journalistes ou les prescripteurs.
Satisfaction : impression laisse chez le client par le produit aprs son
utilisation ; elle est positive ou ngative.
Segmentation : dcoupage dun march en groupes de consommateurs
(segments) ayant des besoins homognes.
SIM : systme dinformation marketing permettant de traiter tous les
faits et donnes sur les marchs.
Stratgie : moyens par lesquels seront atteints les objectifs.
SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (synthse des
opportunits et menaces du march ou de lenvironnement dun ct,
et des forces et faiblesses de lentreprise de lautre ct).
Test aveugle : test de produit o lon masque la marque, par opposition
au test identifi.
USP : Unique Selling Proposition, proposition de vente unique qui est
le message unique et central de la communication.
Groupe Eyrolles
Vache lait : produit forte rentabilit et en faible croissance.

Valeurs dentreprise : ensemble des croyances et des principes qui gui-
dent ses actes et ses activits.
Valeur perue : valuation faite par le client dun produit ; ce que le

client est prt payer.
Vision : dclaration qui dit o lentreprise veut aller, et qui brosse un
tableau gnral de ce quelle veut devenir.
Yield management : optimisation commerciale et financire de loffre
de services disponibles par une politique flexible du prix, selon le
moment de lachat.
Groupe Eyrolles
La bibliographie vite et bien
AAKER D. et LENDREVIE J., Le Management du capital-marque, Dalloz, 1994.

AUDIGIER G., Marketing pour lentreprise, Gualino diteur, 2003.
COURRENT J.-M. et SAMMUT S., laborer son dossier financier de cration,
2e dition, Dunod, 2002.
DAYAN A., La Publicit, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003.
HIEBING R. et COOPER S., The One Day Marketing Plan, 3e dition, McGraw-
Hill, 2004.
HOOLEY G., PIERCY N. et NICOULAUD B., Marketing Strategy and Competi-
tive Positioning, 5e dition, Prentice Hall, 2008.
JOHNSON G. et al., Stratgique, 2005, 7e dition, Pearson Education, 2005.
KOTLER P. et LANE KELLER K., Marketing Management, 12e dition, Prentice
Hall, 2006.
LINDON D. et JALLAT F., Le Marketing, 5e dition, Dunod, 2005.
PAMERLEE D., Preparing the Marketing Plan, Contemporary Publishing
Company, 2000.
PORTER M., LAvantage concurrentiel, Dunod, 1999.
RIES A. et TROUT G., Positionnement, McGraw-Hill, 1986.
SIMMON Y. et JOFFRE P., Encyclopdie de gestion, 2e dition, Economica,
1997.
VILLEMUS P.,
La Fin des marques ? Vers un retour au produit, grand prix du livre de
management 1996, ditions dOrganisation, 1996.
LEntreprise audacieuse. la conqute des marchs de demain, di-
tions dOrganisation, 2001.
Groupe Eyrolles
Crations commerciales et publicitaires, ditions dOrganisation, 2004.

WESTWOOD J., 30 Minutes to Write a Marketing Plan, Kogan Page, 1997.
American Marketing Association, site www.marketingpower.com
Lindex vite et bien
A Circuits de distribution 40, 53, 55,

70, 84, 199200
Above the line 122
Clients 4041
AIDA 116, 205, 207
Communication 118, 120125, 127,
Avantage concurrentiel 4142, 83,
131137, 209211
122123, 177
Comptences 3943, 57, 59, 61, 63,
8485, 176, 188189
B Compte de rsultat 150154, 168,
B to B 52, 58, 62, 122, 132, 143, 207 172
B to C 52, 65, 207 Conception 16, 19, 32, 160164
Below the line 122, 134 Concurrent 5257
Benchmarking 85 Contraintes 24, 5758, 108, 118120
Bnfice 40, 43, 62, 89, 9798, 115, Contribution 7374, 151, 155,
117, 119120, 201204, 209 166169, 208
Besoin 13, 4951, 9697, 123, 182, Contrle 178179, 182, 190
188, 210 Copie stratgie 118119, 204
Brief 118, 130, 147, 203 Cot 84, 94, 9798, 101, 107113,
Budget 149150, 155158, 168169, 125127, 130, 150152, 154156,
171, 179, 183184, 204 204205
Business plan 5, 9, 11, 26 Couverture 124, 137138, 140141,
208
Culture 42, 45, 49
C
Calendrier 1415, 9495, 105, 134,
161, 168
D
Canal de distribution 138139, 144 Dlais 24, 177, 179180, 184, 204
Category management 141, 207 Demande 48, 5255, 60, 6465,
Chiffre daffaires 52, 7071, 141, 107111, 113, 117, 202, 208209
Groupe Eyrolles
149151, 154156 Diagnostic 19, 4748, 5657, 59,

Ciblage 6367, 69 162164, 167168
Cible 15, 17, 7982, 8889, 114115, DN 6061, 141, 143, 145, 169, 208
119120, 124 DV 60, 141, 143, 145, 169, 208
E Marque 77, 8889, 9697, 101105,

123, 126, 144, 201204, 209
ECR 140, 208
Mcnat 96, 133, 208
crmage 109
Mdia 60, 114, 118, 121124, 126,
lasticit 60, 65, 67, 109111, 113,
128, 134, 136, 202, 208
202
Menaces 21, 26, 4849, 56, 61,
Environnement 4752, 5657,
6364, 80
166167, 182, 188189
Merchandising 121, 135, 169, 209
Mtier 18, 3540, 4244
F Mission 9, 3540, 42, 45, 48, 58
Faiblesses 48, 57, 59, 61, 6364, Mix marketing 81
8081, 170, 183, 192 Motivation 58, 69, 172
Feed-back 114, 194 Multicanal 142, 145, 147
Fidlisation 7879, 8283, 86, 99,
130131
N
Fidlit 41, 66, 74, 77, 86, 126127,
129, 208 Notorit 55, 5961, 71, 77,
Forces 19, 48, 5657, 59, 61, 63, 80, 115117, 120, 122123, 125, 127,
85, 126 129130, 132135, 205, 209
Nourriture 77, 180, 208
G
GRP 60, 124, 208 O
Objectif 6982, 210
H Offre 4041, 48, 52, 5455, 64, 85,
Hors-mdia 121123, 132, 134, 168, 89, 9697
202, 207 Opportunits 48, 54, 56, 61, 6364,
69, 8081
I
Ide de vente 119120, 136, 202 P
Image de marque 41, 117, 120, P&L 7374, 87, 151152, 154, 156,
122123, 125, 127, 132, 138 159, 163, 168, 170, 172, 180
Investissement 70, 73, 85, 154156, Panel 52, 57, 70, 117, 135, 180, 182
179, 203 Parrainage 122, 125, 129, 133, 136,
153, 168, 208
M Part de march 7476, 79, 85, 208
Manire 5, 4657 Payback 73, 87, 91, 130, 134, 136,
Marge 7374, 106108, 111, 130, 156, 159, 201, 203
Groupe Eyrolles
134, 137, 144, 152, 154155, 209 Pntration 60, 66, 7779, 82, 86,
Marketing 914, 211 105, 109, 124, 127, 130, 134,
~ direct 131132, 155 138139
~ relationnel 153, 209 Plan 912, 1424, 35
Lindex vite et bien 217
PLV 73, 121, 123, 134135, 141, 153, S

168169, 210
Satisfaction 1314, 43, 53, 7778,
Politique
98, 180, 182
~ commerciale 155, 169
Segmentation 54, 6365, 79, 194
~ de distribution 137138, 145,
Services 13, 1718, 4041, 44,
147, 202
5155, 63, 65, 7477, 8285,
Positionnement 1617, 60, 79, 81,
8788, 9899, 101102, 109,
8891, 210
111112, 137142, 144145, 154,
Prescripteurs 52, 5455, 132, 211
194, 199201, 212
Prix de vente 65, 84, 93, 129, 140
SIM 179, 211
Produit 6, 9599, 101, 103111, 113,
Stratgie 10, 1517, 3739, 6970,
210
7980, 8288, 211
Profit 7273, 108111, 149, 154155
Promesse 102, 119, 149, 203204
Promotion 112113, 118, 121123, T
128130, 133, 154155, 157, 211 Tactique 19, 2223, 80, 9394, 176
Publicit 60, 64, 114118, 120124, Tte de gondole 129, 176, 209
128, 133134, 154155, 157, 202,
204, 211
Pull 137138, 141, 145 U
Push 129, 137, 141 USP 118, 211
R V
R&D 45, 57, 6162, 73, 111 Vision 3536, 39, 42, 45
Rachat 66, 104, 208, 211 Volume 5254, 6566, 71, 7476,
Rdaction 1920, 2730, 3233, 105106
160163, 168, 174175
Rfrencement 129, 138, 140, 145,
203
Y
Relations Yield management 112
~ presse 133
~ publiques 96, 122, 132133,
136, 155, 208
Rentabilit 4144, 53, 5657, 59,
6162, 70, 7274, 107111, 113,
150151, 155156
Groupe Eyrolles
Table des matires
Remerciements ......................................................................... V
Sommaire .................................................................................. VII
Introduction
Pourquoi ce livre ?.................................................................... 1
Quel est lobjectif de ce livre ? ................................................. 2
qui sadresse ce livre ? .......................................................... 3
Comment utiliser ce livre ? ....................................................... 4
Quel est le contenu de ce livre ?............................................... 5
CHAPITRE I
Quest-ce quun plan marketing ? .......................................... 9
Quest-ce quun plan marketing nest pas ? ............................. 9
Le business plan est un outil financier pour les crations
dentreprise ........................................................................... 9
Le plan dentreprise est le plan global long terme
toutes fonctions .................................................................... 10
Quest-ce que le marketing ?.................................................... 11
Une dfinition large : crer et dlivrer de la valeur ................ 11
Une dfinition facile : la conqute scientifique des marchs ... 12
Une dfinition qui colle au plan marketing ............................ 12
Quest-ce quun plan ? ............................................................. 14
La planification optimise les rsultats, les ressources
et la motivation ..................................................................... 14
Le plan est la traduction concrte de la stratgie .................. 15
Le plan est un moyen et non une fin ...................................... 16
Groupe Eyrolles
Quest-ce quun plan marketing ? ............................................ 17

Le plan marketing est le plan dattaque du march ............... 17
Le but du plan marketing est de maximiser le profit futur...... 17
Il existe diffrents types de plans marketing ......................... 18
Quelles sont les tapes de la conception du plan marketing

vite et bien ?............................................................................. 19
Ne pas confondre conception et rdaction du plan
marketing .............................................................................. 19
Les neuf tapes de la conception du plan marketing ............. 19
Quand crit-on le plan marketing ? ........................................ 21
Quelles sont les caractristiques dun plan marketing
vite et bien ?............................................................................. 22
Le plan marketing est un outil la fois stratgique
et tactique ............................................................................. 22
Le plan marketing doit tre SMAC !........................................ 23
Le plan donne la matrise du temps ....................................... 24
Rsum du chapitre I .................................................... 26
CHAPITRE II
Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider
Qui dcide du lancement du plan ? .......................................... 27
Qui le conoit ?......................................................................... 28
Qui le rdige ? .......................................................................... 29
Qui lexcute ?.......................................................................... 30
Qui est responsable in fine ? .................................................... 30
Combien de temps pour concevoir et rdiger un plan ?............ 31
Rsum du chapitre II ................................................... 33
CHAPITRE III
de la vision et des valeurs ?.................................................... 35
Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allons-nous ? ..... 35
Quest-ce que le projet dentreprise ? ...................................... 36
Quest-ce que la mission ? ....................................................... 37
Quest-ce que la vision ? .......................................................... 39
Que sont le mtier, les comptences-cls et les avantages
concurrentiels ?........................................................................ 39
Le mtier est le savoir-faire ................................................... 39
Les comptences-cls amliorent les bnfices
Groupe Eyrolles
pour les clients ...................................................................... 40

Les avantages concurrentiels sont des comptences
meilleures que celles des concurrents................................... 41
Que sont les valeurs et la culture ? .......................................... 42
Table des matires 221
Que sont les objectifs gnraux et stratgiques

dentreprise ? ........................................................................... 43
Rsum du chapitre III .................................................. 46
CHAPITRE IV
Comment faire un diagnostic de la situation ? .................... 47
Quest-ce quun diagnostic marketing ?................................... 47
Le diagnostic est la fois externe et interne.......................... 47
Comment faire un diagnostic externe ? .................................... 48
Lenvironnement gnral est multiple ................................... 48
Le march est le lieu o se rencontrent loffre
et la demande........................................................................ 52
La demande a des besoins explicites et implicites................. 53
Loffre des concurrents a des atouts et des lacunes .............. 54
Dautres acteurs psent sur le march .................................. 55
Le diagnostic externe identifie les menaces et opportunits ... 56
Comment faire un diagnostic interne ?..................................... 57
Lhistorique et le cadre de rfrence crent des contraintes... 57
Lanalyse par fonction dlimite le champ du possible ........... 58
Lanalyse du mix marketing est le cur du diagnostic........... 59
Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses ..... 59
Comment synthtiser menaces, opportunits,
forces et faiblesses ?................................................................ 61
Comment segmenter et cibler ?................................................ 63
La segmentation est une des cls de vote du plan
marketing .............................................................................. 63
La segmentation dpend de critres mesurables
et exploitables....................................................................... 64
La description prcise des segments facilitera le ciblage ...... 65
Le ciblage se fait partir des avantages concurrentiels......... 66
Rsum du chapitre IV .................................................. 68
CHAPITRE V
Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie
marketing ? ............................................................................... 69
Que sont les objectifs et comment les dfinir ?........................ 69
Les buts viss et chiffrs se fondent sur les faits ................... 69
Groupe Eyrolles
Il existe cinq grands types dobjectifs marketing ................... 70

Les objectifs de vente ......................................................... 71
Les objectifs de rentabilit ................................................. 72
Les objectifs de part de march .......................................... 74
Les objectifs de croissance ................................................. 76

Les objectifs qualitatifs....................................................... 77
Caractristiques des objectifs : tre SMAC ! .......................... 78
Quest-ce que la stratgie et comment la choisir ?................... 79
La stratgie marketing dcrit les moyens gnraux
permettant datteindre les objectifs ...................................... 79
La stratgie se dveloppe partir du diagnostic
et des objectifs ...................................................................... 80
Les approches possibles du march combinent produits,
clients et marchs.................................................................. 82
Stratgie offensive ou dfensive ........................................ 82
Stratgie risque ou sre.................................................... 83
Stratgie par les cots ou la diffrenciation ....................... 83
Stratgie par la position sur le march ............................... 84
Lapproche du march par fidlisation, pntration,
innovation ou diversification .............................................. 86
Une bonne stratgie se concentre sur une ide-force ............ 87
Le positionnement est la cl de vote de la stratgie
marketing .............................................................................. 88
Dfinitions thoriques du positionnement ......................... 88
Dfinition pratique du positionnement............................... 88
Rsum du chapitre V ................................................... 91
CHAPITRE VI
Comment agir sur le mix marketing ? ................................... 93
Que sont la tactique et le mix marketing ? ............................... 93
Comment choisir la politique produit ? .................................... 96
Faire merger les besoins du segment satisfaire ................ 97
Trouver des bnfices apporter .......................................... 97
Ajuster les performances aux besoins et aux concurrents ..... 98
Dfinir les caractristiques du produit................................... 98
Dfinir la gamme pour couvrir les segments viss ................. 100
Choisir le conditionnement.................................................... 101
Choisir le nom des produits et la politique de marque........... 102
Rcapituler le plan produit par objectif et par action ............. 105
Comment choisir la politique prix ?.......................................... 106
Gnrer de la valeur durable par le prix................................. 107
Groupe Eyrolles
Communiquer le positionnement par le prix .......................... 107

Concilier demande et rentabilit............................................ 107
Tenir compte des six facteurs influenant la fixation du prix... 108
Dcider le prix en cinq tapes................................................ 109
Modifier le prix par des actions spcifiques........................... 112

Rcapituler la politique prix par une synthse
oprationnelle ....................................................................... 112
Comment choisir la politique de communication
et de promotion ? ..................................................................... 113
Comprendre les ressorts de la communication ...................... 114
Communiquer, cest transmettre des messages ................. 114
Ciseler le message pour merger du bruit .......................... 114
Rpondre aux cinq questions fondamentales..................... 115
Agir plusieurs niveaux ..................................................... 116
valuer objectivement la communication actuelle................. 117
Se fixer des objectifs de communication ............................... 117
Dfinir la stratgie de communication ................................... 118
laborer un message fort et unique.................................... 118
Briefer prcisment les agences ......................................... 118
Valider la copie stratgie publicitaire ................................. 118
Juger la cration ................................................................. 119
Produire et tester................................................................ 119
Choisir le mix de communication ........................................... 120
Selon les objectifs .............................................................. 122
Selon la situation sur le cycle de vie ................................... 123
Selon la position et lavantage concurrentiel...................... 123
Selon lefficacit des moyens de communication ............... 124
Choisir le mdia publicitaire .................................................. 124
Fixer les objectifs mdias.................................................... 124
Choisir en fonction des caractristiques de chaque mdia ... 126
Choisir Internet comme moyen de communication ................ 127
Utiliser la promotion des ventes avec pertinence .................. 128
La promotion est souvent incontournable.......................... 128
Connatre les six grands types de promotions .................... 128
laborer la promotion......................................................... 130
Slectionner les promotions............................................... 130
Miser sur la relation client avec le marketing direct............... 131
Le marketing direct est interactif, individualis
et fidlisant ........................................................................ 131
Connatre les supports du marketing direct........................ 131
laborer laction de marketing direct.................................. 131
Groupe Eyrolles
Ne pas ngliger les autres formes de communication

hors mdia ............................................................................ 132
Renforcer limage et la notorit par les relations
publiques ou presse (RP) ................................................... 132
Annoncer la nouveaut par lvnementiel ........................ 133
Choisir le parrainage avec sagacit .................................... 133

Stimuler les ventes en magasin par le merchandising
et la publicit sur le lieu de vente ....................................... 134
Fixer le budget de communication ......................................... 134
Rcapitulatif du processus .................................................... 136
Comment choisir la politique de distribution et de vente ? ...... 137
Dfinir son rseau ................................................................. 137
Choisir le push ou le pull ....................................................... 137
Choisir entre distribution intensive, slective ou exclusive.... 138
Neuf critres pour choisir son canal de distribution............... 139
valuer le distributeur ........................................................... 140
Dvelopper le plan de distribution......................................... 141
Dcider de vendre ou pas sur Internet ................................... 142
Le multicanal, stratgie gagnante ? ....................................... 142
Fixer les objectifs de la force de vente ................................... 142
Rcapitulatif de la politique de distribution et de vente ........ 145
Prvoir un budget tudes ......................................................... 145
Rsum du chapitre VI .................................................. 147
CHAPITRE VII
Comment budgter le plan marketing ?................................ 149
Le plan est le commerce des promesses ............................ 149
La budgtisation est ascendante et descendante .............. 150
tablir le compte de rsultat prvisionnel ............................... 151
Calculer la rentabilit du plan marketing ................................. 155
Budgter le plan marketing en sept tapes ............................. 156
tablir le calendrier marketing................................................. 157
Rsum du chapitre VII ................................................. 159
CHAPITRE VIII
Comment rdiger, prsenter et communiquer
crire le plan : un acte et un outil de management .................. 161
Quelle dmarche pour rdiger le plan ? ................................... 162
Quelles sont les caractristiques du plan marketing rdig ?... 164
Quel contenu pour le plan marketing ? .................................... 166
Groupe Eyrolles
Combien de pages ? ................................................................. 170

Comment le prsenter ? ........................................................... 170
Comment le communiquer ?..................................................... 172
Rsum du chapitre VIII ................................................ 174
CHAPITRE IX
Comment excuter, suivre, contrler et rviser
Comment russir lexcution du plan ? .................................... 175
Tuer le diable qui gt dans les dtails .................................... 175
Disposer des moyens requis.................................................. 176
Calibrer le temps et respecter les dlais ................................ 177
Rpartir les tches................................................................. 177
Entretenir le moral des quipes............................................. 178
Comment suivre et contrler le plan ?...................................... 178
Se doter doutils de contrle ................................................. 178
Mesurer et valuer les rsultats ............................................ 179
Expliquer les carts ............................................................... 182
Comment rviser et amliorer le plan ?.................................... 182
Comment et quand prparer le prochain plan ? ....................... 184
Rsum du chapitre IX .................................................. 186
Conclusion : et aprs ? ............................................................ 187

la recherche de la flexibilit.................................................. 187
la recherche de la diffrence pertinente................................ 188
la recherche dun nouveau marketing ................................... 189
la recherche des talents ........................................................ 190
Un rsum du plan marketing vite et bien ................. 192
Les annexes vite et bien .......................................................... 193

Un tableau pour choisir son positionnement stratgique ........ 193
Dix piges viter en marketing.............................................. 193
Vingt diapositives pour prsenter en runion le plan
marketing................................................................................. 195
100 questions pour concevoir le plan marketing...................... 199
Les rubriques du brief de communication ................................ 203
Les rubriques de la copie stratgie .......................................... 204
Limpact des mdias et leur cot aux mille .............................. 204
Lefficacit des moyens de communication selon AIDA............ 205
Le glossaire vite et bien .......................................................... 207

Groupe Eyrolles
La bibliographie vite et bien ................................................... 213

Lindex vite et bien ................................................................... 215
Compos par Sandrine Rnier
N dditeur : 3775
Dpt lgal : janvier 2009

Le Plan Marketing À Lusage Du Manager PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le Plan Marketing À Lusage Du Manager PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Collection Marketing

Philippe Villemus conjugue un savoir acadmique de haut niveau (Diplm de

lESCP, Docteur de lUniversit en marketing, chercheur et auteur de plusieurs ouvrages

Qui est riche ?, Eyrolles, 2007.

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit

Groupe Eyrolles, 2009

Je tiens remercier, trs chaleureusement, Agns Le Bellac, professeur

Mes remerciements vont aussi Sylvaine Audrain, une grande profes-

Comment tenir compte du projet, de la mission,

Quest-ce que la mission ? ........................................................ 37

tablir le compte de rsultat prvisionnel ................................ 151

Conclusion : et aprs ? ............................................................. 187

Or, de nombreuses socits ncrivent pas de plan marketing. Pourquoi

ressources humaines, de comptences ou de volont, ce qui dnote

de chefs dentreprises se demandent souvent : Mais quoi a sert un

QUEL EST LOBJECTIF DE CE LIVRE ?

Lentreprise est souvent le creuset de laction, mais, avant dagir, il faut

aussi rflchir. De mme, dans le monde conomique hyperconcurren-

quune discipline : cest lart subtil qui marie rflexion stratgique et

QUI SADRESSE CE LIVRE ?

Car la rapidit nest pas incompatible avec lefficacit. Les Anglo-Saxons

Il concerne aussi tous ceux qui, en dehors de la fonction marketing, sont

1. Efficiency se distingue ainsi de efficacity. Lefficience implique latteinte des objectifs et

marketing et commerciales : responsables financiers ou contrleurs de

Enfin, il intresse les tudiants et enseignants qui doivent mieux appr-

COMMENT UTILISER CE LIVRE ?

dcisive et profonde sur les diffrentes options qui soffrent eux en

Heureusement, comme lcrivait Karl Marx : Tout problme bien pos

QUEL EST LE CONTENU DE CE LIVRE ?

Dans le premier chapitre, nous nous proposons de dfinir le plan marke-

Dans le troisime chapitre, nous replacerons le plan marketing dans le

Dans le quatrime chapitre, nous expliquerons comment analyser len-

vironnement gnral, le march et le contexte interne de lentreprise.

fait une synthse des forces et faiblesses de lentreprise, et des oppor-

Le plan du livre en neuf questions

Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan ?

QUEST-CE QUUN PLAN MARKETING NEST PAS ?

Le business plan est un outil financier

et le plan marketing. Le business plan est un document qui doit plutt

business plan permet au crateur de lentreprise et ses partenaires,

Le plan dentreprise est le plan global

stratgie marketing fait partie intgrante de la stratgie dentreprise.

acceptes dans tous les domaines et les allocations de ressources

Le plan marketing nest donc ni un business plan, ni le plan dentre-

QUEST-CE QUE LE MARKETING ?

En synthtisant quelques approches et en chappant aux dfinitions

1. Pour lassociation amricaine de marketing (www.ama.com), le marketing est une

fonction de lorganisation et un ensemble de processus qui consistent crer, communi-

choisir ses marchs cibles, dattirer, de conserver, et de dvelopper une

Une dfinition facile : la conqute scientifique des marchs

Une dfinition qui colle au plan marketing

Pour optimiser le profit de lentreprise, la pratique du marketing

Cette dfinition, qui accompagnera la conception du plan marketing,

1. Marketing Management, Pearson Education, 2006, 12e dition.

fondamentalement, influencer le comportement des autres ne relve

de tel produit ou service, les associations de consommateurs, un distri-

QUEST-CE QUUN PLAN ?

1. Le dveloppement durable (sustainable growth en anglais) est, selon la dfinition propo-

XVIIIe sicle, un projet labor. La planification est un des rles majeurs

La planification engendre une meilleure utilisation des ressources de

Le plan est la traduction concrte de la stratgie

En ralit, la stratgie ne peut se passer dune planification. Labsence

Le plan est un moyen et non une fin