Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 1

Michael PORTER

Matrice de Mc KINSEY

Analyse Stratgique G Dejean

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Michael Porter reprend son compte

la philosophie du modle dAnsoff auquel il apporte la rigueur de la mthodologie danalyse scientifique de Descartes
son modle procde donc, pour un Business donn,
Dun Diagnostic Externe ( Opportunits / Menaces ) et dun Diagnostic Interne ( Forces / Faiblesses )

Le DIAGNOSTIC EXTERNE
Cherchant reprer les opportunits et les menaces dans lEnvironnement externe,
Sera men selon les trois axes qualifiant cet Environnement selon Porter :
La Filire, les Autres Menaces Externes , le Secteur

Selon Porter, le cur de lAnalyse Stratgique est lAnalyse Sectorielle,

Mais ce Secteur ne vit pas coup du monde, il baigne dans un certain Contexte dfini par les deux autres axes

A travers le reprage des Opportunits et des Menaces dans le Contexte Concurrentiel, puis dans le Secteur,
Porter mesure le niveau dattractivit du Business quil analyse, cest dire
La capacit intrinsque du Business gnrer de la Valeur

Le DIAGNOSTIC INTERNE
Cherchant reprer les Forces et les Faiblesses de lEntreprise dans cet Environnement
Sera men selon un double niveau de relativit :
Forces et Faiblesses par rapport aux Facteurs Cls du Succs , et par rapport aux concurrents
A travers le reprage des Forces et Faiblesses de lEntreprise,
Porter mesure la capacit de lEntreprise prlever la Valeur

Pour un Business donn Porter permet didentifier un couple Attraits / Atouts , cest dire
De rpondre aux questions : Y a t il de la Valeur prendre , et Suis-je capable de la prendre

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Rechercher les Opportunits / Menaces dans lEnvironnement

Commence par lidentification de lEnvironnement

M.Porter ( conomiste industriel de formation ), pose que toute Entreprise se situe lintersection :
dune Filire ( enchanement des rapports Clients / Fournisseurs de la cration dun produit jusqu sa destruction
et dun Secteur ( ensemble des comptiteurs en concurrence un mme stade dlaboration dun produit )

Ceci permet M.Porter de qualifier lEnvironnement dune Entreprise selon trois axes :
La Filire, le Secteur et les Autres Menaces Externes

Avant dentrer dans le cur du sujet, savoir lAnalyse Sectorielle

Porter estime ncessaire de rechercher les Opportunits / Menaces dans le Contexte dans lequel baigne ce secteur
Et ce Contexte est dfini par les deux autres axes

On recherchera donc les Opportunits / Menaces au titre du Contexte

Selon :

1 ) Diagnostic de la Filire
Au titre des Clients
Au titre des Fournisseurs
2 ) Autres Menaces Externes
Entrants Potentiels
Produits de Substitution
Etat

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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - I -

Recherche des Opportunits et des Menaces :

Sur laxe de la Filire, en amont et en aval par rapport au Secteur considr
Sur laxe des Autres Menaces Externes , savoir :
Entrants Potentiels sur le Secteur, Produits de Substitution, Etat

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL

FOURNISSEURS CLIENTS /
Opportunits / Menaces sur la Filire DISTRIBUTEURS

RIVALITE
CONCURRENTIELLE
Sur le
SECTEUR

ENTRANTS PRODUITS
POTENTIELS Autres Menaces Externes SUBSTITUTION

ETAT

ENVIRONNEMENT POLITICO LEGAL ENVIRONNEMENT SCIENTIFICO TECHNIQUE

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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - II -

Au titre de la recherche des Opportunits / Menaces au niveau du Contexte,

Il faudra tre particulirement vigilant sur les points suivants :

LES RAPPORTS DE FORCE DANS LA FILIERE

Les principaux facteurs influenant les rapports marchands sont :

- La menace de concentration dans la Filire

- La menace dintgration verticale

- Le phnomne de Qualit Lie

- Le niveau des Cots de Transfert

LES PRODUITS DE SUBSTITUTION

Un Produit de Substitution est un produit diffrent, mais qui rpond au mme Besoin , les menaces peuvent venir :

- De laxe Technologique sous lintervention directe du progrs technique

- De laxe sociologique sous lintervention des phnomnes de mode

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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - III -

LES ENTRANTS POTENTIELS

Les Entrants Potentiels sont par dfinition des concurrents potentiels. Les menaces peuvent venir :

- De laxe technologique sous lintervention directe du progrs technique

- De laxe gographique sous la pression de linternationalisation

Cette menace devient aujourdhui tellement prcise, quelle a forc lmergence des Stratgies Relationnelles ,,
Les Entreprises du Secteur devant se grouper pour lever souvent artificiellement des Barrires lEntre
Et flexibiliser autant que faire se peut les Barrires la Sortie

Le rapport entre Barrires lEntre et Barrires la Sortie

Est souvent largement explicatif de la Structure et Dynamique Concurrentielle , sur un Secteur

BARRIERES A LA SORTIE
FAIBLES FORTES

RENDEMENTS FAIBLES ET STABLES RENDEMENTS FAIBLES ET RISQUES

BARRIERES FAIBLES NOMBREUX CONCURRENTS SURCAPACITE INSTALLEE
A
LENTREE
FORTES RENDEMENTS ELEVES ET STABLES RENDEMENTS ELEVES ET RISQUES
SITUATION DOLIGOPOLE LUTTE CONCURRENTIELLE INTENSE

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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - IV -

Les Principales Barrires sont :

A LENTREE A LA SORTIE

LIntensit Capitalistique La rigidit de lOutil

La matrise technologique Lorsque loutil de production est inadaptable
Ltranglement de la Filire au niveau des Ressources Rares
Le cot de constitution dune Image de Marque La rigidit des Hommes
Le cot daccs un Rseau de Distribution protge Rigidit culturelle sur un Bassin dEmploi

LETAT

LEtat est un acteur suffisamment prsent dans lconomie pour quil soit ncessaire de le tenir toujours loeil
Et ce dans toutes ses dimensions possibles dintervention :
LEtat en tant que :
Lgislateur, comptable, gendarme, lobbyiste, client, fournisseur, concurrent,

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Aprs avoir identifi les Opportunits / Menaces au titre du Contexte Concurrentiel

Cest dire vu des toiles selon Porter

Il convient de rentrer dans le vif du sujet, cest dire dans lanalyse du Secteur
Selon Porter, lAnalyse Sectorielle est le cur de lAnalyse Stratgique

LAnalyse Sectorielle peut, lorsque la complexit du Business lexige, tre parfois dcline en deux temps :
Une Analyse du Secteur au niveau global de lActivit ou de lunivers concurrentiel considr
Une analyse plus fine mene au niveau des diffrents Segments Stratgiques ou DAS, aprs Segmentation Stratgique

Dans les deux cas de figure, on aura recours un certain nombre de

Modles dappauvrissement de la ralit permettant la comprhension, mme partielle, de la complexit

Il sagira dans tous les cas de comprendre les rgles du jeu en vigueur dans la comptition considre

Pour comprendre ces Contraintes Gnrales de Fonctionnement , ou Structure et Dynamique Concurrentielle ,

Plusieurs outils danalyse permettent dclairer le Secteur sous des angles diffrents
Les principaux outils seront :

1 ) La Maturit du Secteur
2 ) La Maturit de la Technologie
3 ) Les Systmes Concurrentiels ( BCG 2 )
4 ) LAnalyse de la Rivalit Intrasectorielle

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LANALYSE INTRA SECTORIELLE I -

LE DEGRE DE MATURITE DU SECTEUR

Mesurer le degr de Maturit du Secteur, outre la mesure du risque sectoriel,

permet dvaluer les principaux Facteurs Cls du Succs

FCS

FCS Rationalisation
de la Gestion et
Marketing de la Production CHOIX ALTERNATIF
Puissance
Financire Rester et sImposer
Ou Fuir

FCS

Ractivit
Petite Taille
Priorit la
Technologie

DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE DECLIN

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LANALYSE INTRA SECTORIELLE II -

LE DEGRE DE MATURITE DE LA TECHNOLOGIE

La courbe de Maturit de la Technologie est une courbe en escalier

Avec des marches de plus en plus larges et de moins en moins hautes, mesure que la technologie vieillit
Elle ne connat que trois tats, Dmarrage, Croissance, Maturit, car une technologie ne dcline pas

Elle matrialise limportance de la Technologie dans les combinaisons de FCS

DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE

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LANALYSE INTRA SECTORIELLE III -

LES SYSTEMES CONCURRENTIELS ( BCG 2 )

Les Systmes Concurrentiels du BCG proposent un certain nombre de Stratgies, selon la nature du Secteur :

Dans un Systme en Impasse, le modle propose de sortir de cette comptition

Dans un Systme Fragment, Il propose de fausser les rgles de la Fragmentation pour passer dans la partie droite de la matrice

Dans un Systme Spcialis, Il propose de mettre en oeuvre une Stratgie de Diffrenciation

Dans un Systme de Volume, Il propose de mettre en oeuvre une Stratgie Cot / Volume

Les Systmes Concurrentiels du BCG 2 confirment et valident les Stratgies Gnriques de Porter
( voir Stratgies Business )

Systme en Systme de
Multiples FRAGMENTATION SPECIALISATION
( Restauration ) ( Luxe )
SOURCES de
DIFFERENCIATION
Systme en Systme de
Limites IMPASSE CONCURRENTIELLE VOLUME
( Chantiers Navals ) ( Ciment )

Faible Importante
TAILLE de lAVANTAGE CONCURRENTIEL

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LANALYSE INTRA SECTORIELLE VI -

LA RIVALITE INTRA SECTORIELLE

Cette Rivalit peut tre influence par :

- Le nombre et la taille des concurrents

- Le taux de croissance du Secteur et son potentiel de dveloppement international

- La diversit technologique, gographique ou sectorielle des concurrents

- Limportance des cots fixes ou des cots de structure

- Lexistence dobstacles la sortie ou de barrires la mobilit

- Le degr dengagement des diffrents concurrents

Ces diffrents facteurs expliquent en partie les comportements concurrentiels observables,

Et posent les dterminants de la rivalit entre les concurrents

Ces diffrents lments traduisent les enjeux stratgiques

Pour chacun des acteurs prsents
De se maintenir et de se dvelopper ou non sur un Secteur donn

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LEtude Sectorielle globale tudie le collectif des concurrents pris comme un Tout agrg

Mais lorsque lon se rapproche du terrain, par zoom avant,

On saperoit que ce Secteur nest pas homogne, mais compos de zones dhomognit partielle

Ces zones reprsentent des sous-ensembles homognes de comptition ,

Les Groupes Stratgiques

Un Groupe Stratgique est

Un ensemble de concurrents mettant globalement en oeuvre les mmes Stratgies, auprs des mmes Segments de Clientle

La mise en vidence de la Distance Stratgique Inter Groupes

permet de hirarchiser la concurrence entre les acteurs, et la capacit pour chacun deux, dmigrer vers un autre groupe

Les mouvements stratgiques possibles sont au nombre de trois :

Renforcer sa position sur le groupe dappartenance
Emigrer vers un autre groupe
Crer un nouveau groupe non encore existant en mettant en oeuvre une Stratgie de Rupture

Le choix dun mouvement stratgique permet de choisir ses ennemis

Ces Groupes Stratgiques sont lun des apports majeurs de M Porter lAnalyse Stratgique Intra sectorielle

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LANALYSE INTRA SECTORIELLE V -

LES GROUPES STRATEGIQUES I -

La Carte Stratgique est une reprsentation systmique des SBU

Cest en fait, une Analyse Modulaire de la comptition

Strategic Business Unit

Groupes
L K
Stratgiques Distance
Stratgique
A C
H J
B
I

E
D
F

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LANALYSE INTRA SECTORIELLE VI -

LES GROUPES STRATEGIQUES II -

Identification des Groupes Stratgiques

Par regroupement des Concurrents mettant en oeuvre les mmes Stratgies

Identification des Stratgies mises en oeuvre sur chaque Groupe

Avantage Concurrentiel recherch, matrise technologique, degr dintgration, .

Identification de la Distance Stratgique

Par mesure de la proximit des Stratgies, et des combinaisons de FCS sur lesquelles les acteurs luttent

HIERARCHISATION de la CONCURRENCE

IDENTIFICATION des MOUVEMENTS STRATEGIQUES POSSIBLES

Renforcer sa position sur le Groupe ou lon est prsent

Emigrer vers un autre Groupe

Crer un Groupe non encore existant, en mettant en oeuvre une Stratgie de Rupture

CHOIX de ses ENNEMIS

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La Synthse du Diagnostic Externe, en optique long terme

Elle permettra didentifier les diffrents futurs possibles, et ouvrira sur la Veille Stratgique

Cette Veille Stratgique permettra de confirmer ou dinfirmer les Scenarii Tendanciels labors lhorizon 3 / 5 ans
En effet, la Stratgie dfinie ne commencera porter ses fruits qu moyen terme
A condition que le futur confirme les prvisions que lon en aura fait

Les Scenarii Tendanciels permettront didentifier les variables cls, explicatives des mutations ventuelles du Secteur
Et serviront de pierre angulaire au reprage des Signaux Faibles du March

La Synthse du Diagnostic Externe, en optique moyen / court terme

Elle permettra lintrt relatif des diffrentes comptitions sur lesquelles lEntreprise est engage
On testera ainsi le niveau dattractivit des units de comptition
On valuera les ATTRAITS de chacun des Business

On pourra ainsi laborer une hirarchie dintrt, un palmars des diffrentes comptitions

Ce palmars sera un lment dterminant de la dfinition du niveau dengagement de lEntreprise

Et permettra de clarifier les premiers choix Stratgiques

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SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE

ANALYSE de lUNIVERS CONCURRENTIEL

CONTEXTE SECTEUR CARTE ST.

Contexte Maturit du Maturit de la Systmes Rivalit Groupes

Concurrentiel Secteur Technologie Concurrentiels Intra Sectorielle Stratgiques

IDENTIFICATION
Des VARIABLES PERTINENTES

Approche LONG TERME Approche COURT TERME

SCENARII TENDANCIELS ATTRACTIVITE DU SECTEUR

VEILLE STRATEGIQUE CHOIX STRATEGIQUES

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SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE

Evaluation des ATTRAITS du DAS Petits Pots pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

Critres dEvaluation Pondration Evaluation Note Commentaires

13 06 Pondre

Valeur Intrinsque ( Porter )

Intensit Concurrentielle 3 1 3 Oligopole avec Nestl et BSN, guerre totale sur les prix

Barrires lEntre 1 6 6 Intensit capitalistique forte, Secteur trs concurrentiel

Produits de Substitution 2 5 10 Peu ou pas de produits de Substitution

Rglementation des Prix 3 0 0 Contrles trs contraignants

Marges Commerciales 3 1 3 Marges faibles, pression des GMS

Taux de Croissance Demande 3 4 12 Favorable, renouveau dmographique

Potentiel Dvelop. International 2 4 8 Trs fort potentiel, mais en PVD

Valeur Relative
Synergies Commerciales 2 6 12 Mme force de vente que les DAS 2, 3, 4 et 5

Note Pondre Totale 19 54 Malgr un gros potentiel de dveloppement interne et

Moyenne Pondre Totale 2,8 externe, les pressions sur les prix et les marges limitent
Attraits du DAS Moyens lintrt global du DAS

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La Synthse du Diagnostic Interne

La problmatique Stratgique de lEntreprise face un Business se pose en terme de comptition

Dans une preuve combine X Facteurs Cls du Succs ,
Assimilable un Dcathlon, lui-mme pouvant tre dfini comme une preuve combine 10 FCS

Une Entreprise, comme un dcathlonien, na pas vocation tre la meilleure dans tous les FCS
Mais il leur faudra quand mme, dans un cas comme dans lautre, valuer leur Force et/ou Faiblesse sur chacun des critres

Ces Forces et/ou Faiblesses seront relatives double niveau :

Forces et/ou Faiblesses , mais par rapport aux FCS

il ne sert rien au dcathlonien de savoir sil est performant en natation, ce sport ne fait pas partie des FCS dans sa comptition
Forces et/ou Faiblesses , mais uniquement values par rapport aux concurrents
limportant nest pas dtre bon, cest dtre un peu moins mauvais que les autres

lidentification des ATOUTS se fera donc en trois temps :

Audit de lEntreprise sur chacun des FCS du Business considr

Estimation de la situation des concurrents sur les mmes critres de comptition
Dduction des Avantages et Dsavantages Concurrentiels

La Synthse des Avantages et Dsavantages Concurrentiels permettra dvaluer la Position Concurrentielle

Cest dire les Atouts de lEntreprise pour gagner sur la comptition considre

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Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 20

SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE

Evaluation des ATOUTS du DAS Petits Pots pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

FACTEURS CLES du SUCCES POIDS EVALUATION NOTE COMMENTAIRES

RELATIF ENTREPRISE PONDEREE

Largeur de la Gamme 3 0 0 Suprieure lun infrieure lautre

Crativit Innovation 3 0 0 Aucune diffrence entre les acteurs

Notorit de la Marque 2 1 2
Matrise des Appro 2 0 0
Accs aux GMS 2 2 4 DN / DV suprieure aux 2 concurrents

Logistique Externe 1 0 0 JAT chez les 3 concurrents

TOTAL 13 3 6
Note Pondre 0,46
POSITION CONCURRENTIELLE Moyen, Moyen / Bon

Echelle Utilise :
-2 : Trs infrieur aux concurrents
-1 : Infrieur aux concurrents
0 : Equivalant aux concurrents
+1 : Suprieur aux concurrents
+2 : Trs suprieur aux concurrents

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SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE

Evaluation des ATOUTS du DAS Farine pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

FACTEURS CLES du SUCCES POIDS EVALUATION NOTE COMMENTAIRES

RELATIF ENTREPRISE PONDEREE

Economie dEchelle 2 2 4

Matrise Courbe dExprience 2 2 4

Matrise des Appro 3 1 3

Logistique Externe 1 1 1

Accs aux GMS 3 1 3

Innovation Produit 1 1 1

TOTAL 12 8 6
Note Pondre 1,33

POSITION CONCURRENTIELLE Forte, Trs Forte

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Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 22

SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE

Evaluation des ATOUTS du DAS Laits pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

FACTEURS CLES du SUCCES POIDS EVALUATION NOTE COMMENTAIRES

RELATIF ENTREPRISE PONDEREE

Accs au Rseau des Pharmacies 3 -2 -6

Respect des Normes Sanitaires 1 0 0

Qualit Organoleptique 2 -1 -2

Notorit auprs des Prescripteurs 3 -2 -6

Economies dEchelle 1 -1 -1

Logistique Interne 2 0 0

TOTAL 12 -6 -15
Note Pondre -1,25

POSITION CONCURRENTIELLE Faible, Trs Faible

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Quelle soit Corporate ou Business ,

La Stratgie est un outil daide la dcision dallocation de Ressources

Le premier niveau dallocation de Ressource relve des la Stratgie Corporate ,

Et a vocation dfinir le niveau dengagement de lEntreprise sur chacune des ses Activits Stratgiques, ses SBU
En fonction dun critre de cohrence pr dfini

A priori, la cohrence veut que lon affecte les Ressources

Proportionnellement lintrt relatif des diffrentes Activits, pour lEntreprise

La Valeur Relative dun Business pour lEntreprise est elle-mme fonction de deux lments :

La capacit intrinsque du Business gnrer de la Valeur les ATTRAITS -

La capacit de lEntreprise prlever cette Valeur les ATOUTS -

Avec des calculs dindicateurs diffrents, et des reprsentations graphiques diffrentes

Toutes les matrices croisent ces deux paramtres, car il ny a finalement que deux questions se poser :

Y a t il de la Valeur prendre, et est ce que Moi je sais la prendre

Elles permettent ainsi destimer la Valeur Relative

Des Mtiers, des Business ; des Segments Marketing, voire des Clients

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Les MATRICES de PORTEFEUILLE

Segmentation Stratgique

M PORTER ANALYSE INTRA SECTORIELLE

DAS 1 DAS 2 DAS 3

Contexte Concurrentiel
Analyse Sectorielle
Groupes Stratgiques

Position Concurrentielle

Attraits / Attraits / Attraits /

ATTRAITS / ATOUTS
Atouts Atouts Atouts

ANALYSE INTER SECTORIELLE

BCG A D LITTLE Mc KINSEY

Vache Dveloppement Dvelop
Capacit de Part de A Lait Vedette
Position Atouts
LEntreprise March Concur Slection de l Slectivit
Prlever Relative Poids rentielle Entrep
La Valeur Mort Dilemme Abandon Abandon

Taux de Croissance Maturit du Secteur Attraits du Business

Capacit du Business gnrer de la Valeur

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Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 25

La MATRICE Mc KINSEY

Forts SELECTIVITE INVESTISSEMENT INVESTISSEMENT

SELECTIF MASSIF

ATTRAITS Moyens RECOLTE SELECTIVITE INVESTISSEMENT

SELECTIF

Faibles DESINVESTISSEMENT RECOLTE SELECTIVITE

MASSIF

Faibles Moyens Forts

ATOUTS

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Les MATRICES comme OUTIL de COMPARAISON

Utilisation des Matrices sur le Portefeuille Food Crabay (Adapt de Calori / Atamer )

NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4

BASES STRAT. SBU MACRO SEGMENTS CLIENTS

Attraits
C6
SBU 2 MS 3 C1
C3 C7
MS 1
BS2
Atouts SBU1 C2 C8 C9

BS1 SBU 3 C4
SBU 4 C10
MS 2 C5
MS 4

BS 1: Pain Sec Extrud SBU1 : Petits Pots MS1 : Fruits C1 C10 reprsentent
SBU2 : Laits Infantiles MS2 : Goters les Diffrentes
BS 2: Alimentation Infantile SBU3 : Farines Infantiles MS3 : Viandes Lgumes Centrales dAchat
SBU4 : Desserts Infantiles MS4 : Jus de Fruits

A quelque niveau danalyse que lon se situe

Les matrices permettent dvaluer lintrt relatif des lments compars entre eux
La matrice est dabord et avant tout, un outil de comparaison

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