Rsum de Thorie et

Guide de travaux pratique Tableau de bord

Document labor par :

M. BENAMAR Mohammed ISTA Route Sebta Ttouan

DR NO II Tanger

Rvision linguistique

Validation

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Guide de travaux pratique Tableau de bord

SOMMAIRE

Prsentation du module
Rsum de thorie

Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU

TABLEAU DE BORD DE GESTION

I. Tableau de bord et indicateurs

II. C o n s t r u c t i o n e t m i s e e n f o r m e d e s t a b l e a u x d e b o r d d e
gestion

Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE

GESTION

I. Tableau de bord commerciaux

II. Tableau de bord de production
III. Tableau du responsable des approvisionnements
IV. Tableau de bord logistique
V. Tableau de bord de personnel

Chapitre 3 : LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A

DES FINS DECISIONNELLES

Guide des travaux pratiques

I. TP1
I.1 Objectif
I.2 Dure du TP
I.3 Matriel
I.4 Description du TP
I.5 Droulement du TP

II. TP2
II.1 Objectif
II.2 Dure du TP
II.3 Matriel
II.4 Description du TP
II.5 Droulement du TP

OFPPT/DRIF 2
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

III. TP
III.1 Objectif
III.2 Dure du TP
III.3 Matriel
III.4 Droulement du TP

Evaluation de fin de module

Liste bibliographique

OFPPT/DRIF 3
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Dure : 60 h 60% : thorique 40% : pratique

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE
COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
Elaborer un tableau de bord
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

CONDITIONS DEVALUATION
Travail consistant laborer le tableau de bord partir de :
Consignes du formateur
Documentations ncessaires
Etudes de cas, situations reprsentatives du milieu des affaires et
portant Sur llaboration du tableau de bord et la gestion du temps.
Un micro-ordinateur, PowerPoint, matriels audiovisuel.

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

Respect des tapes dlaboration du tableau de bord

Respect des consignes et du temps allou.
Choix des indicateurs
Qualit danalyse des carts
Vrification approprie du travail
Respect des rgles de grammaire et conjugaison
Lisibilit des critures
Propret des documents prsents
Exactitude des calculs
Respect des dlais prvus dans lacheminement des formulaires aux
organismes et aux personnes en causes

PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE

COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE

A. Prsenter les tableaux de bord des Il sagit de prsenter les tableaux de

centres de responsabilit.
bord :
Commercial ;
Technique ;
Financier ;
Administratif et social.
Respect des tapes dlaboration.
Utilisation des indicateurs concerns.
Communication crite et verbale.
Utilisation des modles de PowerPoint.

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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE

COMPORTEMENT ( suite)

PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

COMPORTEMENT ATTENDU
Concordance des indicateurs de synthse avec
B. Prsenter le tableau de bord de les objectifs.
synthse Prsentation des points traiter.
Prsentation des difficults rencontres.
Prsentation claire et prcise.
Communication crite et verbale.
Pilotage par les carts.

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE,SAVOIR PERCEVOIR

OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR ATTEINDRE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant daborder lensemble des prcisions :
1. Expliquer le rle de tableau de bord
2. Expliquer les exigences ncessaires pour laborer le tableau de bord.
3. Insister sur la conception stratgique du tableau de bord :
3. Rpertorier les destinataires du tableau de bord.
4. Expliquer les diffrentes prsentations de tableau de bord :
5. Expliquer les tapes suivre pour laborer un tableau de bord :

Avant de prsenter les tableaux de bord des centres de responsabilit

(A) :
6. Expliquer les raisons de choix dun Indicateur.
7. Lister les indicateurs susceptibles dtre utiliss dans chaque type de
tableau de bord.
8. Expliquer comment obtenir les donnes.

Avant dtablir le tableau de bord de synthse ( B) :

1. Insister sur lutilit du tableau de bord de synthse.
11. Dfinir les objectifs de contrle du tableau de
bord.
12. Dfinir les indices de contrle.
13. Expliquer comment exploiter le tableau de bord.
14. Action dvoluer le tableau de bord.

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PRESENTATION DU MODULE

Le systme comptable permet de produire des informations

ncessaires pour le contrle de gestion de lentreprise.
Mais, les informations produites par le systme comptable ne
sont pas toujours adaptes aux proccupations du contrle de
gestion en effet :
- le systme comptable fournit de multiples informations
sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne
le sont pas;
- malgr l'aide de l'informatique, la procdure d'laboration
des documents comptables reste lourde et complexe et cela
entrane forcment une vue discontinue des phnomnes;
- le systme comptable ne peut fonctionner que lorsque tous
les lments sont mesurs et il fournit ses informations
dans le dlai d'obtention des donnes les plus tardives. Il
donne donc une vue trop historique des vnements.

Le tableau de bord correspond, en effet, un systme

d'information permettant de connatre en permanence et le plus
rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler
la marche de l'entreprise court terme et faciliter, dans celle-
ci, l'exercice des responsabilits.

Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne partie

de ses informations dans la comptabilit (et notamment la
comptabilit analytique); cependant, rpondant des besoins
diffrents de nature et de temps, il ne s'identifie pas au systme
comptable.

La prise de dcision exige une information plus rapide,

ventuellement continue, sur la performance de lunit et les
facteurs qui lexpliquent. Des indicateurs de pilotage plus
qualitatifs et plus prospectifs sont donc ncessaires. Le tableau
de bord propose une information qui rpond ces exigences.

Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une
firme qui ne dispose pas de systme budgtaire. Rien ne
l'empche en effet, d'avoir des renseignements sur l'tat de ses
commandes, sur ses ventes, sur ses principaux ratios financiers,

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sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses

ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera
rfrence soit aux rsultats correspondant l'exercice antrieur
ou aux rsultats de la branche, soit aux prvisions partielles
ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.

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Module : TABLEAU DE BORD

RESUME THEORIQUE

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Chapitre1 :

PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU
TABLEAU DE BORD DE GESTION :

I. Tableau de bord et indicateurs

Pour que les indicateurs de pilotage fonctionnent

efficacement, il faut quils soient intgrs en systme une fois
cette cohrence est assure on peut entamer la prsentation et
la mise en forme .

1- dfinition du tableau de bord :

Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs qui informent

le responsable dun centre de responsabilit sur ltat du
systme quil pilote et sur le degr de ralisation de ses
objectifs.

2- Objectif du tableau de bord

Le tableau de bord a pour objectif daider le responsable dans

la recherche de la matrise de la performance du centre de
responsabilit quil pilote.
Il laide la prise de dcision en lui apportant une
information :
Sur le degr de ralisation des objectifs de lunit,
Sur leurs conditions de ralisation : moyens mis en uvre,
volutions de lenvironnement de lunit.
Cest un outil tourn vers laction qui apporte une information
aussi prcoce que possible, voire anticipe, afin de favoriser la
ractivit de lunit.

OFPPT/DRIF 9
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3- Le systme dindicateurs

Le responsable de chaque fonction dispose dune liste

dindicateurs lui permettant de grer les activits de sa
fonction . Pourtant, la gestion intgrale de Lentreprise
ncessite une concertation entre les diffrents niveaux de
lorganisation . Do apparat le terme systme
dindicateurs .

Les indicateurs de performance / de pilotage

constituent une base solide dun processus dcisionnel, ils
doivent tre simples et peu nombreux .Mieux encore, la
cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et
entre dcideurs diffrents nest plus accessible. Le conflit,
inhrent la ralit de lentreprise, doit simplement tre
contenu dans des limites raisonnables : mme si la cohrence
p a r f a i t e e s t i n a c c e s s i b l e , l i mp r a t i f d e c o h r e n c e l i m i t
subsiste.

Il ne sagit pas ici de dcrire la cohrence avec les

objectifs, cest une priorit dont on a dj parl ltape du
choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre
eux de deux manires. Lune est verticale : les indicateurs sont
de plus en plus agrgs en montant la hirarchie. Lautre est
horizontale : des liaisons transversales stablissent
logiquement entre indicateurs de centre de dcision diffrents
pour assurer une cohrence limite, notamment pour une mme
nature dobjectif (cohrence des indicateurs qualit ,des
indicateurs de dlai ,etc.)

Concernant le premier niveau de cohrence, suivant le

principe gigogne dagrgation des information, celles-ci sont
consolides de niveau en niveau jusqu la direction gnrale.
Cette dernire va donc disposer dun document lui permettant
de faire un point rgulier sur la marche des centres de
responsabilit . le tableau de bord de chaque responsable doit
inclure, outre les informations quil juge essentielles au suivi
et la matrise de son activit , celles qui lui permettent de
discuter avec son suprieur hirarchique et ses collaborateurs.

OFPPT/DRIF 10
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Il sagit de palier le manque danalyse et de suivis des

performances conomiques globales concernant lensemble de
lentreprise. Ces lments ne peuvent pas toujours tre obtenus
par simple agrgation des informations figurant dans les
tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes :

- La consolidation des performances intermdiaires

nest pas toujours significative de la performance conomique
densemble. Des calculs rincorporant les lments
conomiques rels doivent alors tre effectus ;

- Les calculs de rentabilit ne peuvent souvent tre

effectu quau niveau central car ils ncessitent la prise en
compte dlments indispensables localement.

Cette cohrence nest cependant pas suffisante pour

permettre aux responsables davoir une vision globale de la
marche de lentreprise. Dou la ncessit dune consolidation
transversale.

Afin de maximiser la performance dindividus ou

de fonctions prises isolment, les entreprises doivent optimiser
les activits interdpendantes de lorganisation . cette
coordination sera rendue possible avec lanalyse et la gestion
des processus.

Un processus est une suite dactivits qui, partir

dune ou plusieurs entres (inputs), produit un rsultat
(output) reprsentant une valeur pour le client externe dabord,
puis interne. Linput (entre) est gnralement command par
le client, et output est la livraison au client.

Pour tre efficace, un mode de fonctionnement par

processus ncessite la mise en place dune organisation
spcifique.

La cohrence transversale doit tre oriente vers la

ralisation dun seul objectif. par exemple , accrotre
satisfaction client, ncessite dun suivie permanent les
indicateurs de dlai (dlai dapprovisionnement ,dlai de

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production, dlai dexpdition ,) de qualit (nombre de

pices dfectueuses a lentre des matires, taux de dchets et
de rebut, nombre de rclamation client,), de cot (cot de
passation de la commande, cot de production, cot de
distribution).

Une fois cette double cohrence est assure, les

indicateurs sont regroups en tableau de bord, qui en assurent
une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit
rgulire adapte aux besoins du pilotage.

OFPPT/DRIF 12
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II. Construction et mise en forme des tableaux

de bord de gestion :

Avant de prsenter les diffrentes formes

dindicateurs, le choix de la priodicit simpose ;

A-Le choix de la priodicit :

Le choix de priodicit a pour objectif de rechercher la

priodicit de prsentation du tableau de bord au dcideur ,
ainsi la premire question se poser : Comment faire pour
dterminer la priodicit optimal ?

P.VOYER(1) distingue plusieurs horizon temporels :

-Quotidiens : pour la coordination des oprations sur le

terrain ;
-Hebdomadaires : pour lallocation oprationnelle des
ressources et la supervision des quipes ;
-Mensuels : pour le suivi des activits et du budget ;
-Trimestriels ou annuels : pour le contrle et lvaluation de la
performance gnrale ;
-Priodiques ou finaux : la fin dune activit ou dun
ensemble dactivit, dtapes de projet ou de phase de
programmes ;
-Circonstanciels : laisss la discrtion du gestionnaire,
ou produits au gr des vnements ou de lapparition des
problmes.

La priodicit ou la frquence dun tableau de bord de gestion

nest utile que si elle permet de visualiser lobjectif atteindre
et de prendre la dcision en temps rel. La dcision dont il
sagit, doit tre prcd par une prsentation de la forme des
indicateurs.

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B. La mise en forme des tableaux de bord

de gestion :
La mise en forme du tableau de bord comprend dune part le
mode de reprsentation choisi des indicateurs, dautre part la
mise en page de lensemble des indicateurs.
Le choix de prsentation des donnes doit tre signifiant :
En effet, les modes de reprsentation des indicateurs sont trs
varis :
- Tableau.
- Graphiques : histogrammes, courbes, graphiques en
bton,
- Clignotants : il sagit de faire paratre une valeur dalerte.
- Commentaires.

Le contrleur de gestion choisit les modes de reprsentation les

mieux adapts au type de donnes et ce quelles traduisent.
La qualit de la mise en page est essentielle. Lobjectif de la mise en page est de
faire ressortir la structure du tableau de bord et doffrir une grande lisibilit
permettant de reprer au plus vite les informations.

OFPPT/DRIF 14
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Ainsi Le tableau de bord se compose de chiffres , de

graphiques et de commentaires selon le schma suivant :

Objectif Indicateur : Entit :

stratgique : Unit de Priode :
Processus lindicateur

Valeur : Les chiffres

Graphiques

Mois Cumul Anne

R Obje Eca R Obje Eca R Obje Eca Histori
el ctif rt el ctif rt el ctif rt que
Donne
s de
Lindica
teur

Commentaire :

1. Les chiffres :

1- Les chiffres
Il peut sagir de grandeurs physiques ou dlments en dirhams.
Les donnes de base sont souvent peu significatives si on ne les
rapproche pas dautre donnes : donnes antrieures, normes du
secteur, les prvisions,..

Le tableau regroupant les chiffres significatifs comprend les

lments suivants :

OFPPT/DRIF 15
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-Les objectifs : il n y a pas de tableau de bord

sans objectif. Un document qui aligne des
chiffres sans objectifs nest quune simple
statistique. La rfrence peut tre issue :

dobjectifs budgtaires : l e s p l u s c o u r a n t s .
De cibles : lorsque lobjectif diffre du budget, ou n a
pas t prcis au budget.
Du rel n-1 : cest un bon rfrentiel pour les
entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pas
clairement dfinis, ou pour lesquelles il n y a pas d
historique.
Du seuil critique : ds que lindicateur descend en
dessous, une alerte est dclenche .

-Les ralisation : L a f r q u e n c e d e s u i v i d e s r a l i s a t i o n s
dpendra du besoin de ractivits des acteurs :

Cumul : il permet un suivit avec les objectifs

annuels.
12 mois glissants :il permet de gommer les effets
saisonniers.
Les mos prcdents : ils permettent de constater
une volution et de comprendre si, bien que lobjectif
ne soit pas atteint, la situation samliore ou se
dgrade.

- Les carts : ils permettent de voir rapidement les

indicateurs sur lesquels il y a des drives. Ils expriment
habituellement en pourcentage ou en valeur, par rapport
lobjectif ou n-1

OFPPT/DRIF 16
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- La prvision sur lanne encours : afin de

permettre aux dcideurs danticiper et de prendre rapidement
des dcisions, le tableau de bord doit tre tourn vers lavenir :

Estimation sur les trois mois venir : dans certaines

socits, cette pratique a t instaure pour obliger les
managers prendre des dcisions un horizon de trois mois.
Nouvelle prvision sur les mois restants : il ne faut pas la
considrer comme le nouvel objectif final.
Projection de fin danne : souvent assimilable un rsultat
probable. Trois techniques peuvent tre utilises pour les
reprisions :

P = Rel cumul =budget des mois restants ;

P = (Rel cumul / nombre de mois ) 12 ;
P = Rel cumul + nouvelle prvision dtaille.

Les tableaux de chiffres p e u v en t tre enrichis par des

reprsentations graphiques.

2- les graphiques :

les reprsentation graphiques sont trop nombreux, on se

limite dcrire quelques unes :

OFPPT/DRIF 17
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- la dcomposition : Elle permet de mettre en valeur la

part relative des composants dun ensemble :
par exemple : chiffe daffaire par march.

March Europe
Local
30%

Autres 60%
10%

- Lvolution : Elle montre comment la performance dun

lment varie dans le temps.

- La rpartition : Elle montre comment un ensemble se

rpartit par tranches quantitative. Dans la cas ou on travaille
avec moins de dix tranches , on peut raliser une
reprsentation en histogramme.

OFPPT/DRIF 18
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Exemple :
Nombre de
Pannes par mois

Entre2 Entre4 Entre6 Plus de Dure dutilisation

Et 4 ans et 6ans et 8ans 8ans de matriel

3- Les commentaires

Le commentaires doivent apporter une valeur ajoute par

rapport aux chiffres et aux graphiques qui figurent dj sur le
tableau de bord. Le commentaire peut porter sur cinq
rubriques :
- Explication des carts constats
- Dcision prise par le responsable
- Avancement des actions de progrs prise
prcdemment
- Question sur des dcisions prendre, soit avec la
hirarchie, soit en accord avec un autre
responsable
- Justifications des prvisions sur les mois venir

OFPPT/DRIF 19
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Chapitre 2

MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE

GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE
SECTEUR DE LA BONNETERIE

I. Tableau de bord commerciaux :

Tableau des ralisation des ventes :

Mois:.
Commande Quantit Chiffre daffaires
n
Rel Cumul Ecart Rel Cumul Ecart

Cumul

Tableau de ralisation des ventes par catgorie

de client :

Rfre janvier Fvrier Ret Pnalit Observ

nce our pour ation
comma Bud Ral Eca R Obje Eca dfaut
nde get is rt el ctif rt , ou
retard

Cumul

OFPPT/DRIF 20
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II- Tableau de bord de production :

Tableau de lancement en fabrication :

Mois : .

Rfren Semaine Mois

ces
comma
ndes
Produc Nbre Quanti Produc Nbre Quanti
tion de t par tion de t par
lancem lancem lancem lancem
ent ent ent ent
ralis ralis
s s

Tableau de frais de fabrication :

Rfrence commande :

Nature des frais Cumul

par activits de
production
Objectif Rel Ecart Objectif Rel Ecart

OFPPT/DRIF 21
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Tableau : Heurs de marche des machines :

Machin Heurs Heurs Heures Taux de Observati

es darrts disponi de productiv on
Pour Pour bles marche it
pann monta
es ges

OFPPT/DRIF 22
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III- Tableau du responsable des

approvisionnements :

En valeur J F M A M J J AS ON D

- Commandes
passes
- Achats livrs
- Stock de fil par
composition, par passe
et tirage

- Heures perdues par
manque
dapprovisionnement (en
H)
- Stock des autres
matires premires .

I V - Tableau de bord logistique :

Tableau : Cots de logistique externe :

Nature de Commis Cot Autre Frais Total Total

lopration sion du du frais de des des
transita transp de sous- cots cots
ire ort ddou traita
aneme nce limpo lexpo
nt rt rt
Import

Export

Sous-
traitance

OFPPT/DRIF 23
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V- Tableau de bord de personnel :

Tico Foulo Cou Confe Emba condit

tage nage pe ction llage ionne
ment
Effectif :
hommes

Femmes
Taux
dabsentism
e
Nombre de
personne
recrutes
Nombre de
personnes
licencies
Nombre
daccidents
de travail

OFPPT/DRIF 24
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Application :

Soit tablir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'une

entreprise textile (disons une filature).
Les points cls de la mission de chef d'atelier pourraient, par
exemple, tre rsums par le tableau suivant:

Entreptise Y- Atelier X
Objectifs cls respecter Autres
departements
concerns
Production : 1) Excuter les Service
programmes planning de
Hebdomadaires L'usine
2) Respecter les Service contrle
normes de qualit de qualit
Matires : 3) Grer les stocks Atelier Z
de produits
semi-finis Achats
Obtenus
4) Grer les stocks
de matires qui
seront
consommes
Personnel : 5) Adapter les Personnel
effectifs aux
programmes -
6) Obtenir un
certain rendement
Equipement : 7) Utiliser Maintenance
efficacement les
Machines

OFPPT/DRIF 25
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Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour

raliser ces diffrentes missions seront alors:
Information Information
d'alerte d'enqute
Production - Production par - Pourcentage des
type de capacits de
produit. production utils.
- Rpartition de - Rpartition de la
la production production de 2 e
par qualit. choix et des
rebuts, par nature
de dfauts.
Matires - Niveau des - Pourcentage des
stocks de matires sries spciales
et de produits excuter
semi-finis. d'urgence.
Personnel - Pourcentage - Qualit des
dans la main- matires reues.
d'eouvre du - Taux
personnel d'absentisme.
polyvalent. - Taux de
- Cadences rafaisage.
respecter.
Equipeme - Rendement des - Qualit des
nts machines matires reues

Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il

resterait fixer les normes que celui-ci doit respecter pour
chaque indicateur.

Un autre problme serait ensuite de dterminer les

informations que le chef d'atelier doit fournir sa hirarchie,
en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine.

OFPPT/DRIF 26
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Chapitre 4 :

LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE

GESTION A DES FINS DECISIONNELLES

Le tableau de bord constitue un systme dinformation,

lgard des autres systmes comptables et budgtaires.
Lavantage du tableau de bord est quelle fournit une
information dans un bref dlai (trimestre, mois, voire semaine).
Cette information constitue un signal. Ce dernier doit avoir un
sens, une signification. Lobjectif en est de permettre la prise
de dcision.

La question de la qualit dune information est une question

trs dlicate. Si lon peut en effet, parfois assez correctement,
estimer ce que cote la collecte rgulire ou ponctuelle de telle
ou telle information, il est bien plus difficile de mesurer ce
qelle rapporte.

Pour confronter les informations fournies par le tableau de bord

aux problmes correspondants, les deux systmes (dcision et
information) ne suffisent pas. Un troisime systme entre en
scne, il sagit du systme de contrle. Cest travers la
prsentation de ce dernier systme et la relation entre les trois
systmes que les action correctrices seront prises.

Le systme de contrle de lentreprise doit donner ses

responsables les lments ncessaires pour quils puissent
matriser leurs activits. Plus explicitement, les responsables
dune entreprise qui veulent orienter et ajuster son
fonctionnement en prenant rapidement les dcisions leur
donnant toutes les chances datteindre leurs objectifs, seront
obligs de contrler en permanence lactivit de leur
entreprise.

OFPPT/DRIF 27
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Le systme de contrle portera, bien sur, sur un suivi des

rsultats attendus, mais galement sur un suivi des plans
dactions associs permettant de les atteindre. Cependant, la
plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui
rendent compte de la performance des responsables.

OFPPT/DRIF 28
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Guide de travaux pratique Tableau de bord

Conclusion :

Le tableau de bord de gestion prsente de nombreux avantages

grce aux nombreuses formes de prsentation des donnes
synthtique, le tableau de bord permet une lecture rapide.
Quelques fois, il suffit dun simple coup dil pour dgager les
tendances et les changements. Lutilisation des graphiques est
plus conviviales et permet, plus que les tableaux de chiffres, de
suivre simultanment plusieurs grandeurs et entrane plus
dinterprtation pour faciliter la projection vers lavenir.
Le tableau de bord est un outil caractre flexible, Ainsi, il
sadapte au contexte interne et externe de ltablissement, il est
diffrent selon limplication de la direction gnrale, il obit
aux objectifs quon lui attribue et enfin son efficacit dpend
de la relation entre oprationnels, contrleurs de gestion et
informaticiens.
Le tableau de bord est un outil appropri du pilotage de
lentreprise, il permet la mesure et lamlioration des
performances.

OFPPT/DRIF 29
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Guide de travaux pratique Tableau de bord

Module : TABLEAU DE BORD

GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

OFPPT/DRIF 30
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I. TP N 1: Cas LAHLOU

I.1 Objectifs viss:

- Proposer systme de rmunration pour les

reprsentants.
- Elaborer un tableau de bord destin au
Directeur.

I.2 Dure du TP: 8 heures

I.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe

Equipement:

Micro ordinateur

Matires duvre:

Disquettes

OFPPT/DRIF 31
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I.4 Description du TP

L'entreprise LAHLOU distribue des machines caf

"expresso" qu'elle import d'Allemage. Elle bnficie
d'une exclusuvit de vente sur Casa et la rgion du
Maroc.
Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants
qui contactent les restaurants, htels et
collectivits. Monsieur LAHLOU, dirigeant de
l'entreprise tente de btir la notorit de son
entreprise partir de deux rgles de gestion
auxquelles il s'interdit de droger:
- toute commande est honore dans les 3 jours,
ce qui implique des stocks important,
- le service aprs-vente se doit d'tre trs
efficace. Si une panne est signale par le client,
les membres du S.A.V. interviennent dans la
journe. Si la machine ne peut tre rpare, ils
prtent une machine au restaurateur pendant la
dure de la rparation. (Toute machine est
garantie un an pices et main d'uvre, au-del
le client paie la rparation).
L'entreprise se compose de trois centres de
responsabilit :
- le dpartement commercial charg de procder
aux achats, de grer les stocks et de vendre les
machines par l'intermdiaire des reprsentants,
- le dpartement S.A.V. qui intervient en cas de
panne,
- le dpartement administratif.
Chacun des dpartements est dirig par un chef de
dpartement.

OFPPT/DRIF 32
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I.5 Droulement du TP

Engag comme contrleur de gestion directement

rattach au prsident Monsieur LAHLOU, vous te
charg des tudes suivantes :

TRAVAIL A FAIRE :

1- Elaborer un tableau de bord destin au

directeur du dpartement S.A.V.
2- Elaborer un tableau de bord pour le
compte du Directeur du dpartement
commercial.
3- Proposer partir des informations
contenues dans l'annexe ci-dessous un
systme de rmunration pour les
reprsentants.
4- Elaborer un tableau de bord destin au
Prsident Monsieur LAHLOU. Ce tableau de
bord ne devra comprendre que des lments
essentiels.

NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer

quelle est la priodicit souhaitable.

OFPPT/DRIF 33
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Mode de rmunration des reprsentants

Les reprsentants sont uniquement pays la
commission (taux : 16% du prix de vente). Ce
systme destin motiver les reprsentants a t
mis en place dans un contexte de forte croissance du
chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas
aujourd'hui. Aussi, la socit LAHLOU constate un
fort taux de "turn-over" parmi les reprsentants
rcemment recruts. Ceux-ci aprs une priode de
formation pendant laquelle ils reoivent un fixe
demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet
de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite
changer le mode de rmunration des reprsentants
de faon les fidliser.

D'autre part, les vendeurs utilisent leur voiture

personnelle mais peroivent une indemnit
correspondant au bareme kilomtrique tabli par
l'administration fiscale (l'indemnit est calcule en
fonction de leur valuation personnelle). Les frais de
repas sont rembourss sur la base de 50dh par
repas.
Chiffre d'affaires annuel prvisionnel : 10 000
000dh.
Nombre de reprsentants : 12.
Une rcapitulation annuelle a montr que les
salaires sont trs ingalement rpartis entre les
reprsentants.
Par ailleurs, les reprsentants ont la possibilit
d'accorder une remise sur le prix catalogue au client
mais cette remise est dduite de leur commission.
La remise est plafonne 3% du prix de vebte de la
machine. Le taux de remise moyen accord est
proche de 2%.

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

II. TP N 2 : CAS SOUDFA :

II.1 Objectif vis:

Elaborer un tableau de bord destin au Directeur.

II.2 Dure du TP: 6 heures

II.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe

Equipement:

Micro ordinateur

Matires duvre:

Disquettes

II.4 Description du TP

SOUDFA et Associs, lors de sa cration en 1996,

avait pour vocation de vendre du matriel
informatique aux entreprises.

Progressivement, elle a diversifi ses activits en

saisissant les opportunits offertes par le
dveloppement des besoins dans ce domaine.
Aujourd'hui, elle offre ses clients les services
suivants :

OFPPT/DRIF 35
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Guide de travaux pratique Tableau de bord

- Vente de tous produits informatiques :

matriels, accessoires, logiciels,
- Formation certains logiciels grand public :
tableurs, traitements de texte,
- Rparation de matriel informatique et vente de
matriel d'occasion.

II.5 Description du TP

Le chef d'entreprise envisage d'organiser

l'entreprise en centres de responsabilit autonomes
: la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de
profit :

- Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel

est vendu avec une garantie d'un an),
- Le centre : vente de matriel d'occasion,
- Le centre formation,
- Le centre rparations.

T.A.F. :

Elaborer un tableau de bord destin au directeur

du centre formation selon la mthodologie
prconise dans la fiche conseil.

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Guide de travaux pratique Tableau de bord

III. TP N 3: socit des GALERIES RUNIES

III.1 Objectifs viss:

- Mesure de performance des magasins

- Comparaison des magasins.

III.2 Dure du TP: 6 heures

III.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe

Equipement:

Micro ordinateur

Matires duvre:

Disquettes

III.4 Droulement du TP

Monsieur Sobhi, contrleur de gestion de la socit

des GALERIES RUNIES, Souhaite mettre en place un
systme de mesure de performance pour suivre
l'activit de chaque magasin du groupe et dynamiser
leurs directeurs.

OFPPT/DRIF 37
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Guide de travaux pratique Tableau de bord

TRAVAIL FAIRE :

Il vous demande :

1) De lui proposer plusieurs modles de tableau de

bord prenant en compte les spcificits du
secteur de la distribution et axs sur les
rsultats de chaque magasin. Vous tenterez de
dgager les indicateurs de performance.

2) De lui indiquer les conditions et les difficults

d'application d'un systme de comparaison des
magasins.

OFPPT/DRIF 38
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Guide de travaux pratique Tableau de bord

Evaluation de fin de module

Monsieur Nadi, contrleur de gestion de la socit MARAK,

doit faire prochainement, devant le comit de direction de la
socit, une prsentation des tableaux de bord quil a mis en
place. A cet effet, Monsieur Nadi souhaite remettre tous les
participants une note synthtique prsentant de manire
gnrale le concept de tableau de bord.

Travail faire :

Afin de laider dans sa tache, il vous demande dcrire un

rapport abordant les points suivants :

1. Dfinition du tableau de bord de gestion

2. Construction du tableau de bord de gestion
3. Avantages du tableau de bord de gestion
4. quelques conditions de succs dun tableau de bord de
gestion

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Guide de travaux pratique Tableau de bord

Liste des rfrences bibliographiques

Ouvrage Auteur Edition

Le contrle de BOUQUIN H. PUF, 1991
gestion
Contrle de gestion GERVAIS ECONOMICA, 1994
Systme BOULAHROUZ R. MEMOIRE DE
dinformation et de DESA
dcision
Concevoir le tableau SELMER C. DUNOD, Paris 1998
de bord
Cas pratiques de ALAIN MIKOL & CLET 1989
comptabilit HERVE STOLOWY
analytique et
contrle de gestion
Contrle de gestion ORSONI J. VUIBERT1989

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