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Cours-Gestion Budgetaire PDF
Cours-Gestion Budgetaire PDF
OFPPT
MODULE N20 : LA GESTION BUDGETAIRE
SECTEUR : TERTIAIRE
Rvision linguistique :
Validation :
1
SOMMAIRE
Titre Page
Sommaire 2
Objectif oprationnel de premier niveau du module 3
Objectif oprationnel de second niveau du module 6
Prsentation du module 7
Rsum thorique 8
Introduction 9
I. La construction des budgets 10
I.1. La procdure budgtaire 10
I.1.1. Dfinition du budget 10
I.1.2. Les tapes de La procdure budgtaire 10
I.1.3. Larticulation des budgets 10
I.2. Le budget des ventes 11
I.2.1. La prvision des ventes 11
I.2.1.1. Lajustement linaire 11
I.2.1.2. Les variations saisonnires 13
I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers 13
I.2.1.2.2. Les coefficients saisonniers et prvision des ventes 16
I.2. Confection du budget des ventes 17
II. Le budget dapprovisionnement 20
II.1. Les lments du budget dapprovisionnement 20
II.2.Confection du budget 21
II.2.a. Gestion des stocks 21
II.2.a.1. Gestion des stocks 21
II.2.a.2. Mthode de gestion des stocks 23
II.3. Budget des approvisionnements 25
II.3.a. La budgtisation des approvisionnements 26
II.3.b. La budgtisation des approvisionnements par quantits constantes 26
II.3.c. La budgtisation des approvisionnements par priodes constantes 27
II.4. Le programme et le budget dapprovisionnement 28
II.5. Confection du budget des approvisionnements 29
II.5.a. Remarques prliminaires 29
III. Le budget de production 31
III.1. Le budget des matires premires 31
III.2. Le budget de la main duvre 33
III.2.a. Le cot de la main duvre 33
III.2.b. Le budget de la main duvre 34
III.3. Le budget des autres charges 34
IV. Le budget dinvestissement 36
IV.1. La valeur actuelle nette (VAN) 36
IV.2. Le taux interne de rentabilit 37
IV.3. Lindice de profitabilit 38
IV.4. Le dlai de rcupration du capital 38
IV.5. Le choix de financement de linvestissement 39
IV.5.a. Lautofinancement 39
IV.5.b. Le financement par fonds propres 40
IV.5.c. Le financement par emprunt 600DH et par fonds propres 400DH 40
IV.5.d. Le financement par leasing ou crdit-bail 42
Exercice dapplication 42
V. Le budget de trsorerie 44
V.1. llaboration du budget de trsorerie 44
V.1.a. llaboration du budget des encaissements 44
V.1.b. le budget des charges 45
V.1.c. Le budget de la TVA 46
V.1.d. Le budget des achats : Matires premires 46
V.1.e. le budget des services fonctionnels 46
VI. Les documents de synthse prvisionnels 50
Rsum Pratique 53
Budget des ventes 54
Budget dapprovisionnement 55
Modle dvaluation 59
Proposition dexamen de fin de module 61
Les rfrences bibliographiques 64
2
MODULE 22: GESTION BUDGETAIRE
Dure : 95h
65% : thorique
30%: pratique
COMPORTEMENT ATTENDU
CONDITIONS DEVALUATION
A partir des tudes de cas, mise en situation, consignes du
formateur, toute documentation ncessaire
A laide de : plan comptable, calculatrice, tats de synthse,
ordinateur, tableur, logiciel de comptabilit.
3
OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
4
D. Etablir le budget de Elaboration des budgets partiels
trsorerie suivants :
Des encaissements ;
De TVA ;
Des dcaissements.
Centralisation dans le budget
global de trsorerie :
Calcul de la trsorerie
cumule ;
Analyse des carts.
Utilisation dun tableur
5
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
1. Dfinir le budget ;
2. Expliquer les objectifs dlaboration des budgets ;
3. Expliquer le schma dlaboration des budgets ;
4. Insister sur limportance du budget de vente ;
5. Expliquer les paramtres internes et externes conditionnant les
prvisions des ventes.
6
PRESENTATION DU MODULE
7
8
INTRODUCTION
Grer ( une entreprise) cest prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler
Prvoir, cest la fois valuer lavenir et le prparer, prvoir cest
dj agir
La gestion repose sur la prvision : faire de la gestion budgtaire
dans une entreprise, cest faire de la gestion prvisionnelle. Gestion
budgtaire et gestion prvisionnelle sont deux expressions synonymes.
En conomie dentreprise, une prvision est appele budget .
Les budgets de lentreprise ne doivent pas tre confondus avec les
budgets des administrations. Dans lentreprise un budget est une
prvision, alors que dans ladministration il est plutt une allocation (une
autorisation) de dpenses.
9
Ces carts sont soumis une analyse qui doit permettre de mettre en
vidence les causes mais aussi les responsables de cet cart et de
prendre des mesures correctives.
Le rapprochement des donnes prvues et des donnes relles ainsi
que lanalyse des carts qui en rsulte, constituent ce quon appelle le
contrle budgtaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgtaire :
La phase dlaboration des budgets ;
Et, la phase du contrle budgtaire.
10
I.2. Le budget des ventes :
Lobjectif est de chiffrer en volume lactivit prvisionnelle des
services commerciaux afin destimer :
o Les ressources potentielles tires de la vente ;
o Et, les dpenses lies la mise sur le march des biens et services
vendus par lentreprise.
Des outils mathmatiques et statistiques permettent lentreprise de
prvoir lvolution de ses ventes court terme.
Evolution du CA
CA en milliers de DH
5 000
4 000
3 000
CA
2 000
1 000
0
N N+1 N+2 N+3 N+4
Annes
11
Raliser un ajustement linaire consiste trouver les paramtres (a
et b) de cette quation.
Pour cela, on peut utiliser diffrentes techniques. Dans tous les cas,
on peut interprter ainsi les lments de lquation :
o y = valeur du phnomne tudi (CA) ;
o x = priode retenue pour lobservation du phnomne (les
annes) ;
o a = coefficient directeur de la droite qui mesure
laccroissement moyen du phnomne (dans lexemple,
accroissement annuel moyen des ventes).
o b = valeur du phnomne la priode prcdant la premire
observation.
Lquation de la droite est calcule par la mthode des moindres
carrs.
Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par
rapport la droite soit minimale.
La somme des distances est minimale pour :
a=
X i Yi
; b= y ax
X i
x= ; y=
xi yi
n n
dans notre exemple :
x=15 =3 ; y =159000 =31800
5 5
calculons a et b :
a=
X i Yi 43000
= =4300 ; b= y ax=31800(43003)=18900
X i 10
12
Equation de la droite dajustement
y= 4300+18 900
Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait tre
de :
y=(43006)+18 900= 44 700
Le chiffre daffaires prvisionnel peut donc tre estim 44 700 000 DH
pour N+5.
Critique de la mthode :
Lquation nindique quune tendance moyenne qui pose comme
hypothse que lvolution passe se reproduira lidentique. Dautre part,
cette mthode nest applicable que si le phnomne est rellement linaire.
100
90
80
70
CA (KDH)
60
N
50
N+1
40
30
20
10
0
Nov.
Avr.
Oct.
Juil.
Juin
Jan.
Fv.
Mar.
Aot
Sept.
Dc.
Mai
Temps
13
Forte activit en mai, aot et dcembre ;
Activit rduite en janvier, avril et juillet.
14
Remarque :
On prend la prcaution de calculer les coefficients sur le total des
priodes (ici les deux annes). En effet, si on ne retient quune
anne, il est possible que les vnements exceptionnels (lancement
dun produit par exemple) soient intervenus dans lanne
considre et que les coefficients ainsi calculs soient peu
reprsentatifs de lactivit habituelle de lentreprise.
Interprtation : les coefficients les plus levs sont constats pour les
priodes de plus fortes activit. Lactivit de dcembre reprsente, elle
seule, plus de 20% du chiffre daffaires annuel premire mthode) ou
encore le chiffre daffaires de dcembre reprsente 2.46 fois le chiffre
daffaires mensuel moyen ralis (deuxime mthode).
15
On vrifie galement quau mois davril, lactivit est la plus rduite : les
coefficient saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois l (4.52% de
lactivit totale selon la mthode 1.
Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers nont pas la
mme valeur, lors de leur utilisation, on obtient des rsultats identiques.
Priodes
Coefficients Chiffre Coefficients Chiffre
saisonniers en daffaires saisonniers daffaires
% (en 1000 DH) moyens (en 1000 DH)
16
I.2. Confection du budget des ventes
La prvision des ventes peut tre faite en faisant appel aux diffrentes
mthodes de prvision tudies, mthodes dextrapolation qui prolonge
lvolution du pass dans le future (futur proche), et suppose la stabilit
conomique, dautres incidences auront pour effet la diminution de la
demande ou des prix non pas t prise en considration dans les diffrentes
mthodes le budget global des ventes peut tre dcoup en plusieurs
budgets si les ventes ont t ventiles comme suit :
- ventilation chronologique :
- ventilation gographique
- ventilation par produit
- ventilations par canal de distribution
Exemple de confection de budget des ventes
Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prvisions pour le premier
trimestre sont :
- produit A 300 000 articles prix prvisionnel 43 dh lunit
- produit B 150 000 articles prix prvisionnel 85 dh lunit
Ses ventes sont ventiles comme suit :
17
Produit B
Mois Quantit P.U prvisionnel Montant TVA 20% CA
prvisionnel
Janvier 90 000 85 7 650 000 1 530 000 9 180 000
Fvrier 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Mars 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Total 150 000 12 750 000 2 550 000 15 300 000
Exercice
Ventilation gographique
Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux
rgions.
La rgion du nord et la rgion du sud. Le prix prvisionnel est identique
dans les 2 rgions.
Sur le nord Sur le sud total
Q CA Q CA Q CA
1 er trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000
2me trimestre 700 14 000 1200 24 000 1900 38 000
3me trimestre 1000 20 000 1400 28 000 2400 48 000
4me trimestre 900 18 000 1000 20 000 1900 38 000
Total 3400 4600 92 000 8000 160 000
18
Budget des ventes prvisionnelles (N + 1)
(Et programme des ventes)
Sur le nord Sur le sud total
Q CA Q CA Q CA
1 er trimestre 600 12 000 800 16 000 1400 28 000
2me trimestre 400 8 000 900 18 000 1300 26 000
3me trimestre 800 16 000 1100 22 000 1900 38 000
4me trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000
Total 2600 52 000 3800 76 000 6400 130 000
Exercice : reprendre les mmes donnes et ajouter la TVA 20%.
19
II. Le budget dapprovisionnement
Le budget dapprovisionnement permet de sassurer que les
matires ncessaires la production seront disponibles en quantits
suffisantes, pour quelle ne soit pas perturbe depuis quelques temps, deux
conceptions semblent sopposer.
La mthode classique soutient que le dlai dapprovisionnement-
fournisseurs, le temps de transport, les goulots dtranglements dans une
chane de fabrication, la production de pices intermdiaires, le rythme
diffrent des fabrications et des ventes. Obligent la constitution des
stocks.
La mthode dite juste temps soutient quun stock nest pas ncessaire
puisquil est source de financement.
II.1. Les lments du budget des approvisionnements
- le budget des achats de matires premires est tabli daprs le budget de
production :
- les quantits sont issues des nomenclatures techniques,
- le prix dachat est dtermin partir de la politique des prix de vente
probable des fournisseurs :
- le budget dapprovisionnement doit tenir compte des :
- cots du transport
- cot de fonctionnement des services achats
- autres charges dapprovisionnement
- la prise en compte des niveaux de stock moyen et des dlais de livraison
est indispensable pour une meilleure prvision des commandes dachat.
20
II.2. Confection du budget
II.2.a. Gestion des stocks :
1- Gestion de stock
Il est bon de rappeler que dabord le rle de la fonction
approvisionnement est de fournir les matires premires et composantes en
quantits suffisantes au moment voulu et au cot le plus bas possible.
Aussi, faut il se rappeler que constituer un stock entrane des cots dont la
minimisation doit tre un objectif important de la fonction
approvisionnement.
Principaux cots engendrs par les stocks
Cotes lis la commande :
Passer une commande cre des charges
Frais courrier, tlex,.
Suivi des commandes particulires (contrles chez les
fournisseurs).
Frais de rception des commandes (vrification, contrle
qualit, cration et circulation des documents aux intresss).
Lensemble de ces charges forme le cot dobtention des commandes.
Cotes lies la possession du stock
Possder un stock entrane deux consquences : il faut le loger et le
financer
Ces deux obligations gnrent des charges :
Loyer des entrepts, les assurances, le gardiennage, suivi
administratif,
Le cot financier : qui est constitu par le cot des ressources
ncessaires au financement du BFR gnr par lexistence du
stock.
21
Le cot dopportunit gain dont lentreprise se prive en affectant
des ressources au financement du stock au lieu de les placer sur le
march financier.
Lensemble de ces cots forme le cot de possession du stock qui
sexprime comme un taux annuel de possession appliqu sur la valeur du
stock moyen.
Cots lis linsuffisance des stocks :
Il sagit de lensemble des frais rsultants du manque de disponibilit dun
article, exemple cots des pnalits prvues dans les contrats
dapprovisionnement).
La majeure partie de ces cots correspond un cot dopportunit dont
lvaluation dpend en partie des consquences de cette pnurie : ventes
diffres, ventes perdues avec ou sans perte de clientle, arrt de
production.
Lensemble de tous ces cots constitue le cot de gestion du stock, en lui
ajoutant le cot dachat des articles, on obtient le cot du stock.
22
Niveau de scurit pour limiter les risques de rupture de stocks.
Ces lments sont la base des modles de gestion de stock qui sappuient
tous sur un raisonnement connu sous le nom de modle de WILSON .
a- Dfinition
Avant dentraimer ltude du modle de gestion de stock WILSON , il
est bon de rappeler quelques dfinitions.
Stock actif (SA)
Cest la quantit de produits qui entre en stock chaque livraison et qui est
consomme.
Stocks de scurit (SS)
Le SS est un volant de stock qui a deux buts :
Faire face une acclration de la consommation pendant le dlai de
rapprovisionnement ;
Faire face un allongement du dlai de livraison
Stock de rapprovisionnement (SR)
Le SR est le niveau de stock qui entrane le dclenchement de la
commande. Il inclut bien entendu le stock de scurit.
b) Modle de WILSON
Les objectifs du modle de WILSON sont de minimiser le cot global
(cot de gestion) pour chaque article achet, et de trouver le nombre
optimum dapprovisionnement dans une anne (a quantit conomique).
Cela suppose : la rgularit des ventes ou des consommations et lunicit
des tarifs fournisseurs.
Formation du modle :
Soient :
Consommation annuelle en quantit
F = cot obtention dune commande
T= taux de possession de stock par an
P= cot dun article stock
23
N= nombre de commande N = C/Q
Q= quantit conomique
Le cot dobtention des commandes (not K1)
K1 = f x N et comme N/C/ Q
K1 = f X C/Q
Le cot de possession de stock (K2)
SI + SF Q
Supposons que le stock moyen +
2 2
K2 + Q /2 x P x t
Le cot de gestion scrit alors
K = K1 + K2
K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt)
Solution du modle
Le cot de gestion K est minimum pour une valeur de Q. note Q* est
gal :
Q * = 2 xCxf / Pxt
Connaissant la consommation annuelle, la cadence dapprovisionnement
optimale N * est gale :
N * = 2 xCxPxtxf
Cot de passation =cot de possession.
Exemple dapplication
Soient pour un article :
P= cot unitaire dachat : 12 Dhs
C = quantit rapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs
F= cot dune commande : 150 Dhs
T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs
24
Calcul de la quantit conomique de commande
La dpense totale annuelle dapprovisionnement cest dire le cot de
gestion global scrit :
Cxf + Q
D = (C x P) + x p xt
Q 2
1600 x150 Q
D = (1600 x 12) + + x 12 x 0,25
Q 2
Pxt
2 x1600 x150
Q*= =400
12 x0,25
25
II.3.a. La budgtisation des approvisionnements :
Cette budgtisation fait apparatre dans le temps lchelonnement des
prvisions en termes de
commandes (enregistrements)
livraisons
consommation
niveau de stock
Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes :
en quantit : le budget offre dans ce cas l au service
approvisionnements, la possibilit de contrler son suivi (cest dire
du budget).
En valeur : les quantits budgtises sont valorises par un cot
unitaire standard. Cette valorisation est dune grande utilit dans le
mesure o elle permet dlaborer le budget global, le budget de
trsorerie ainsi que les tats de synthse prvisionnels.
Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les
informations qui lui sont ncessaires pour btir ses prvisions. Ces
informations lui parviennent sous forme de budget labore par les services
commerciaux et / ou services de production.
Il lui appartient donc dharmoniser entre ces informations et les outils
de gestion de stock (module voqu ci dessus) afin llaborer ses
prvisions de stock.
II.3.b. La budgtisation par quantits constantes
a- principe
Cette mthode consiste lancer des commandes quantit fixe selon la
formule de WILSON) selon des priodes variables.
26
b- priodicits
Ces priodicits dpendent du niveau de rapprovisionnement gal au
stock augment de la consommation moyenne pendant le dlai de
rapprovisionnement.
c- calcul de la priodicit
N = niveau de rapprovisionnement
N = S + stock + (d x m)
S = stock de scurit
D = dlai dapprovisionnement exprim en mois.
M= moyenne des sorties mensuelles
quand le disponible atteint le niveau de rapprovisionnement, on lance
la commande.
Avantage de la mthode :
permet de rduire le stock
mthode de calcul simple
Inconvnients
le mode de renouvellement bas sur le stock de scurit peut se
rvler dangereux dans la mesure o lentreprise ne matrise pas le
dlai de livraison.
Ncessite un contrle frquent du disponible
Ne dcle pas automatiquement le ralentissement des sorties.
II.3.c. La budgtisation par priodes constantes
Cette mthode soppose totalement la premire dans le sens o les
quantits commandes sont variables et les priodes fixes.
a- principes
Quantits commandes variables
Priodicits fixes
b- la quantit commande doit gale aux
27
La quantit commande doit augmenter le stock disponible afin qil
satisfasse les sorties de la prochaine priode tout en prservant le stock de
scurit ;
La quantit commande doit gale aux sorties pendant le dlai
dapprovisionnement et pendant le laps de temps sparant deux
commandes (t) augmentes du stock de scurit et diminues du stock
disponible (D)
Q= quantit command
D = dlai dapprovisionnement
T = laps de temps entre deux commandes
M= moyenne des sorties mensuelles
D= stock disponibles
Q= (d+ t) x ( m d)
Avantage de la mthode
Dispense le suivi de stock en permanence et rduit le travail
administratif ,
Dcle plus facilement les variations de sorties
Facilite le regroupement des commandes.
Inconvnients de la mthode
Immobilise des stocks et par consquent des capitaux plus
importants :
Le fais de ne pas rviser souvent le stock risque de crer des ruptures
de stock plus frquentes.
28
Pour passer du programme de production au programme des
approvisionnements, il convient de fixer pralablement une norme de
stockage au niveau des matires et de prvoir le stock de dpart.
Stock initial
Stock initial
La construction du programme dapprovisionnement, partir des
prvisions de consommations de matires rsultat du programme de
production est alors purement mcanique.
II.2. Confection du budget des approvisionnements
II.2.a. Remarques prliminaires
1- concernant la valorisation des programmes :
Cette valorisation qui se fait au cot dachat prtabli, ne donne lieu
aucune difficult cest la raison pour laquelle nous raisonnerons pour
simplifier lexpos, uniquement sur des quantits programmes.
2- concernant la dcomposition du budget des achats :
a- le point de dpart du raisonnement en la matire est le niveau d es
consommations.
b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de
dterminer les quantits recevoir (livraisons) et les stock en rsultant,
c- enfin compte tenu des dlais dapprovisionnement, il convient de
dterminer les dates de commandes.
29
3- concernant les diffrents types de rapprovisionnement en fonction des
caractristiques des consommations :
a- lorsque les consommations sont rgulires, les approvisionnements sont
galement rguliers du point de vue quantitatif et du point de vue
chronologique.
b- lorsque les consommations sont irrgulires, il convient de calculer
nanmoins les quantits commander et den dduire le nombre idal de
commandes effectuer durant la priode ainsi que le dlai sparant deux
livraisons, qui sont les plus souvent pratiques :
Livraisons de quantits gales effectues des dates espaces de
faon irrgulires ;
Livraisons de quantit ingales effectues des dates espaces de
faon rgulires.
Exercice :
Une entreprise X consomme de faon rgulire en une anne
(360 jours), 360 lors de matires premires. Le rapprovisionnement
seffectuer intervalles de temps gaux, le cot de passation dune
commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unit de temps
(jour) est de 0,1 Dhs.
Quel est le nombre de lots commander pour que le cot total de
lapprovisionnement annuel soit minimum ?
Solution
Cot minimum de lapprovisionnement (annuel).
2 x360 x 405
C= = 8100 = 90
360 x0,1
360
Le nombre de commandes effectuer dans l anne est de : =4
90
360
Le dlai sparant deux commandes est de : = 4 jours (3 mois).
90
30
III. Le budget de production :
La premire tape dans ltablissement dun plan de production est
de dterminer la quantit produire. Le budget des matires premires, le
budget de main duvre directe et le budget des frais gnraux de
production sont tous drivs du budget de production.
Lensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les
dirigeants intgrent les niveaux des stocks actuel et prvu et les prvisions
des ventes au budget des matires premires. Les budgets mensuels des
matires premires refltent le calendrier des ventes et le dlai entre la
commande et la rception de ces matires premires.
Dans un souci de simplifier llaboration du budget de production on
va le rpartir en trois sous budget.
- budget de matire premire
- budget de main-duvre directe
- budget des frais gnraux de production
Le budget de production est tabli en fonction du budget de ventes, la
prvision des produits fabriquer est justifie par les quantits vendre ou
stocker (selon la politique et la gestion de lentreprise).
Une fois dterminer les ventes on dtermine les quantits produire, les
ateliers qui vont raliser cette production (afin dviter le goulots
dtranglement) et donc la quantit de matires consommer et leffectifs
des salaris et le nombre dheures de travail.
III.1. Le budget des matires premires
Exemple
Prenons le cas dune entreprise qui produit 2 produit A et B, les
prvisions des ventes pour lanne N + 1 sont :
31
Pour le produit A
trimestre
1 2 3 4 Total / an
Ventes prvisionnelles 2000 2100 2200 2100 8400
Objectif de stock final 300 200 300 250 1050
Prvision de stock initial 400 500 500 400 1800
Production prvisionnelle 1900 1800 2000 1950 7650
Pour le produit B
trimestre
1 2 3 4 Total / an
Ventes prvisionnelles 1500 1700 1800 1600 66000
Objectif de stock final 200 300 300 200 1000
Prvision de stock initial 200 300 300 300 1100
Production prvisionnelle 1500 1700 1800 1500 6500
Connaissance les quantits produire et labsorption de matires
premires pas produite et le prix dachat par unit de matire premire in
dtermine le budget de matire premire.
Reprenons lexemple prcdent
Si on considre que la fabrication dune unit de produit A ncessaire 1 Kg
de matire premire 15 dh et quune unit de B ncessaire 0.5 Kg 35
dh le Kg, il ressort.
Trimestres Production A Quantit de MP en Kg Prix U Total
1 1900 1 15 28500
2 1800 1 15 27000
3 2000 1 15 30000
4 1950 1 15 29250
Total 7650 1 15 114750
32
Trimestres Production B Quantit de MP en Kg Prix U Total
1 1500 0,5 35 26250
2 1700 0,5 35 29750
3 1800 0,5 35 31500
4 1600 0,5 35 28000
Total 6600 0,5 35 115500
33
III.2.b. Le budget de la main duvre
Le budget de main duvre se prsente comme suit :
H de production Cot par H cot par H U produites Cot total
A 1 55 55 7650 420 750
B 1.50 55 82.50 6500 536 250
total 957 000
34
Budget de production du produit A
Production Trimestres Total
1 2 3 4
Charges directes
-matires premires 28500 27000 30000 29250 114750
- mains duvre directes 104500 99000 110000 107250 420750
Charges indirectes
-frais gnraux de production 57000 54000 60000 58500 229500
-entretien
Cot de production 1900000 180000 200000 195000 765000
35
IV. Le budget dinvestissement :
Le budget dinvestissement est un lment constitutif du budget
financier. Chacun des lments du budget a un rle prcis dans
llaboration dune planification et dun contrle efficace des activits
oprationnelles. Le budget de trsorerie et le budget dinvestissement son
les plus importants.
La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans le mesure
o
- elle engage lavenir de lentreprise
- elle a des effets difficilement rversibles
- elle vhicule le progrs techniques et la productivit de
lentreprise
Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de
capital, autrement dit tous les investissement ralisable sont contraint par
lenveloppe budgtaire disponible imposant lentreprise des choix
dinvestissement et des slections des diffrents projet et les moyens de
leurs financement.
La thorie conomique classique retient quatre mthode
dapprciation de la rentabilit dun investissement :
- la valeur actuelle nette (VAN)
- le taux interne de rentabilit (TIR)
- le dlai de rcupration du capital investi
- lindice de profitabilit (IP)
IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)
Cette mthode consiste rapprocher la dpense dinvestissement engage
aux cash flow dgags pendant la dure de vie du projet il ya lieu
dactualis les cash flow avec le mme taux dactualisation de
linvestissement.
36
VAN = Cash flow *- dpense initiale
Le cash flow signifie les flux de trsorerie le cash flow serait alors
Cash flow= flux de trsorerie = encaissements (recettes)- dcaissements
(dpenses).
Exemple :
Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an
le taux dactualisation est de 15% calculer la VAN
Les recettes tant constantes il suffit de multiplier par le coefficient
1(1+i) n
i
1(1,15)5
VAN = 50 000 x - 150 000 = 17 608
0,15
Utilisez les tables financires
La valeur actuelle nette tant positive, linvestissement est rentable sil y a
lieu de choisir entre plusieurs projets dinvestissement, le choix serait celui
pour lequel la VAN est la plus grande.
Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps
Exemple :
1 2 3 4 5
Cash flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Cash flow actualis 36 697 123137 177190 161 986 233379
VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389
IV.2. Le taux interne de rentabilit
Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre linvestissement et les
cash flow annuels actualiss autrement dit cest le taux qui correspond
une VAN nulle.
Reprenons lexemple prcdent :
150000 1 ( 1 , 15 ) 5
= = rechercher le taux correspondant (i est le TIR)
50000 i
37
Par simple lecture de la table financire on dtermine le taux i = 20%
Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation
IV.3. lindice de profitabilit
Lorsque le dcideur dinvestissement est confront au choix de
plusieurs projet qui ne donne pas lavantage de lun par rapport lautre il
est trs utile de dterminer lindice de profitabilit afin de permettre un
choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui une indice le
plus lev.
Lindice de profitabilit permet dexprimer la VAN par rapport la
dpense dinvestissement et donc dexprimer la VAN en terme de taux.
cashflowactualiss
cotdel ' investissement
IV.4. Le dlai de rcupration du capital investi
Cest le dlai au bout du quel les cash flow dgags permettent de
rcuprer le capital investi autrement dit le projet qui a le dlai le plus
court est celui qui doit tre retenu.
Exemple
- le cot de linvestissement 150 000
- cash flow 50 000
- projet B
- le cot de linvestissement 350 000
- cash flow 75 000
le projet retenir est :
projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
dlai de rcupration = 3 ans
projet B
- 325 000= 75 000 +cot de linvestissement 350 000
- cash flow 75 000
38
le projet retenir est :
projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
dlai de rcupration = 3 ans
projet B
325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12
Dlai de rcupration = 4ans e t 4 mois
Le choix porte sur le projet A
IV.5. Le choix de financement de linvestissement
Aprs une tude du diffrent projet dinvestissement linvestisseur se
confrontera au choix du moyen de financement
- financement par ses fonds propres (autofinancement)
- financement par emprunt
- financement par leasing
IV.5.a. Lautofinancement
Dune manire gnrale, la dtermination des futures ressources propres
lentreprise sera fond sur la rentabilit des anciens et nouveaux
investissements les moyens de financement doivent tre exprims en
disponibilit de trsorerie, et dans une large mesure bas lautofinancement
net : le rsultat non distribu augment des amortissements.
Exemple1
Une entreprise industrielle envisage dacqurir une machine pour 1000 dh.
Les marges espres avant amortissements et charges financires sont de
593 dh, et 594 pour les trois premires annes.
Les dirigeants hsitent entre deux modes de financement :
-soit par des fonds propres
- soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds
propres
Quel est le mode de financement conseiller aux dirigeants.
39
IV.5.b. Financement par des fonds propres
Cash flow prvisionnels
lments Cash flow
1 2 3
Marges 593 593 593
-dotations dexploitation aux amortissements 333 333 333
= Rsultat dexploitation 260 260 260
- Impt sur les rsultats 130 130 130
= Rsultats nets 130 130 130
+ Dotations dexploitation aux 333 333 333
amortissements
= Cash flow 463 643 643
Calculons le TIR
1(1+i)3
1000 = 463 x
i
1(1+i)3
1000/463 = = 2,16
i
La table financier(table 4) donne i= 18,50%
Donc le TIR = 18,50%
Les dirigeant de lentreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent
18,50% pendant 3ans.
IV.5.c. Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh
Le tableau de lamortissement de lemprunt.
anne Capital restant d intrts remboursement Annuit
1 600 60 200 260
2 400 40 200 240
3 200 20 200 220
120 600 720
40
Cash flow prvisionnels
lments Cash flow
1 2 3
Marges 593 593 594
-dotations dexploitation aux amortissement 333 333 333
charges financires 60 40 20
= Rsultat dexploitation 200
- Impt sur les rsultat 70
= Rsultats nets 130
+ Dotations dexploitation aux 333 333 334
amortissements 200 200 200
- Remboursement de lemprunt
= Cash flow 263 273 290
Le taux interne de rentabilit des capitaux propres investis
400 = 263 (1 + i)-1 +273 (1 + i) -2 +290 (1+ i)-3
Les cash flow ntant pas constant, on doit cherch le taux (i) par itration
on prend les diffrents taux pour dterminer le taux le plus proche
Cash flow 1,46% 1,42% 1,4625% 1,46527% 1.46275%
263 180.13 179.89 179.82 179.80 179.79
273 128.07 127.72 127.63 127.60 127.59
290 93.18 92.80 92.70 92.67 92.65
totaux 401.38 400.41 400.15 400.07 400.03
41
IV.5.d. Financement par leasing ou crdit- bail
Le crdit bail, comme son nom lindique sapparente la fois une
opration de financement et une opration de location.
Grce cette formule, les entreprises peuvent disposer de matriels et
mobilier pralablement choisis, sans avoir dbourser les sommes
ncessaires leurs acquisitions. Les socits de crdit bail se chargent cet
gard de lachat des quipements leur place dans le but de les louer.
Cette technique prsente lavantage dviter un promoteur de consacrer
une part trs importante de ses capitaux en investissement dquipement,
en lui permettant, de renforcer les moyens de dveloppement de
lentreprise.
Exercice dapplication
La socit procde ltude du financement dun investissement
- valeur du matriel 600 000 dh HT
- la marge de structures hors frais dinvestissement (hors charges
financires et hors amortissement) 1 200 000dh
- progression de lEBE de 10% par an
Les dirigeants de la socit envisagent un investissement par crdit bail
dune dure de cinq ans dont ses caractristiques sont les suivantes :
- loyer HT de la 1ere anne 42.32%
- loyer HT de la 2eme anne 32.36%
- loyer HT de la 1ere anne 24.20%
- loyer HT de la 1ere anne 16.80%
- loyer HT de la 1ere anne 11.96%
- loyer HT de la 1ere anne 42.32%
La valeur rsiduelle 2% de la valeur daccusation amortissable en un an les
loyers sont payables au terme de chaque anne.
42
Solution
Lvolution de lEBE est prsente dans le tableau suivant :
1 2 3 4 5 6
300 000 330 000 363 300 400 000 440 000 484 000
Le loyer du matriel
1 2 3 4 5 6
253 920 194 160 145 200 100 800 71 760 -
43
V. Le budget de trsorerie
Le budget de trsorerie est lun des lments le plus important des budgets
dj tudies. En ltablissant les dirigeant de lentreprise ont un outil qui
leur permet de faire face des situations dexcdent ou de besoin de
liquidit afin dtre en mesure de remdier une situation dexcs par un
placement rentable court terme ou dans le cas chant permet de prvoir
lavance les moyens de financement ncessaires au temps opportun et au
moindre cot le budget de trsorerie est le dernier maillon du processeurs
budgtaire dans la mesure o il transforme les charges et les produits en
terme montaires (encaissement et dcaissement) le budget de trsorerie
rpond deux impratifs.
-sassurer dun quilibre mensuel entre encaissement et dcaissement.
- connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et de
disponible, tels quils figureront dans le bilan prvisionnel.
V.1. Llaboration du budget de trsorerie
Avant llaboration du budget gnral de trsorerie, il est prfrable
dlaborer des sous budget de trsorerie ; budget des encaissement budget
de la TVA et budget des dcaissements.
44
Exemple :
Soit le budget des ventes du premire semestre de lanne N
mois jan fv mars avril mai juin Total
Quantit 200 500 250 750 250 350
PU 200 200 200 200 200 200
Ca (HT) 40000 100000 50000 150000 50000 70000 460000
Tva 20% 8000 20000 10000 30000 10000 14000 92000
CA (TTC) 48000 120000 60000 18000 60000 84000 552000
Les rglements des clients :
Les ventes sont encaisses 50% au comptant le reste 30 jours.
Le budget des encaissement se prsente comme suit :
45
V.1.c. Le budget de la TVA
Ce budget permet le calcul du dcaissement de TVA selon les rgles en
vigueur.
TVA due = TVA factures- TVA rcup sur les immob- TVA rcup sur les charges- crdit de TVA
Du mois M du mois M du mois M du mois M-1
Exemple :
Soit le budget de production de la socit du premier semestre suivant :
jan fv mars avril mai juin Total
Charge directes
46
Renseignement divers
-rglement des fournisseurs
les fournisseurs de matires premires sont rgles 30 jours fin de mois,
les autres fournisseurs sont rgls au comptant.
-TVA
le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, lentreprises est
soumise au rgime dencaissement et elle est payable le 25 du mois.
- les autres charges
- les primes dassurance sont payable en mois de mars en totalit et
slvent 36000 dh
- les salaires sont pays fin de mois
- les charges sociales sont payes le mois suivant
- le compte fournisseur prsent un SC d e24000 au bilan de N-1
- le compte CBSS prsente un SC de 9500
- le compte caisse prsente un SD de 11440
Solution
Il faut au pralable dterminer les dcaissements puisque la TVA
rcuprer est dcal dun mois de la TVA facture.
Budget des dcaissements des achats de MP.
jan fv mars avril mai juin bilan
Achats de MP 30000 40000 50000 50000 30000
TVA 20% 6000 8000 10000 10000 6000
Achats TTC 36000 48000 60000 60000 36000
Rglement Bilan 24000
Achat 36000 48000 60000 36000
TVA Rcup 4000 6000 8000 10000 6000
47
Budget des dcaissements des charges
jan fv mars AVRIL mai juin bilan
Les autres charges 30000 3500 2500 3000 3500 20000
TVA 20% 6000 700 500 600 700 400
TTC 36000 4200 3000 3600 4200 2400
Rglement 3600 4200 3000 3600 4200 2400
TVA rcuprer 600 700 500 600 700 400
Les autres charges : il sagit de lentretien, des charges diverses et charges de gestion
Budget de la TVA
jan fv mars AVRIL mai juin bilan
TVA facture 12000 14000 15000 20000 20000 12000
TVA Rcuprable 4600 6700 8500 10600 10700
Crdit de TVA 0 0 0 0 0 0
TVA Due 12000 9400 8300 11500 9400 1300
TVA payer 12000 9400 8300 11500 9400 1300
Budget des dcaissements :
Elment jan fv mars AVRIL mai juin bilan
Bilan (n-1) 24000
Achat de MP 36000 48000 60000 60000 36000
Autres charges 3600 4200 3000 3600 4200 2400
Rmunration 19000 18000 19200 19400 18000 180000
personnel
Charges sociales 95000 9500 9000 9600 9700 9000 9000
Assurances 36000
TVA due 12000 9400 8300 11500 94000 7900
total 56100 79700 124600 100900 103400 38800 52900
Le budget de trsorerie
jan fv mars AVRIL mai juin bilan
Solde de trsorerie dbut 11440 27340 31640 - 2960 17040 33640 66840
de mois
Les encaissements 72000 84000 90000 120000 120000 72000 42000
Les dcaissements 56100 79700 124600 100900 103400 68800 46300
Soldes 27340 31640 -2960 17040 33640 66840
48
Le budget de trsorerie tant il ressort que :
Le mois de mars prsente un dficit budgtaire : un besoin de liquidit de
2960 qui est d au rglement des assurances, il sera vite absorb par
lexcdent du mois davril.
Pour remdier cette situation le responsable financier peut demander le
paiement de lavenant sur deux mois ce qui conduira un solde du mois de
mars de + 15040 et un solde du mois davril de + 16 140 .
49
VI. Les documents de synthse prvisionnels
Les documents de synthse prvisionnels rpondent deux exigences.
- assurer lquilibre comptable de lanne afin de permettre un suivi
des carts.
- Vrifier la cohrence de la dmarche budgte avec celle retenue
dans le plan moyen terme.
Il sagit de dresser :
- le compte de rsultat prvisionnel (CPC)
- le bilan prvisionnel la fin de lexercice budgtaire
Pour dresser ces deux tats on a besoin de toutes les informations
ncessaires savoir :
- le bilan de lexercice prcdent
- le budget des ventes
- le budget de approvisionnement
- le budget de trsorerie
- les informations relatives : lamortissement
Exemple : daprs le contrle de gestion des entreprises marocaines de Mr
Laaribi Dresser la situation prvisionnelle du premier trimestre de la
socit X.
Bilan de la socit A au 1er Janvier N
actif Passif
Fond commercial 12 000 Capital 50 000
Stock de marchandises 15 000
Banque 32 000
total 50 000 total 50 000
50
Renseignements
- les ventes prvisionnelles 40 000 dh (les clients paient au
comptant)
- les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont rgls avec
lois de retard
- le loyer mensuel est de 3 000 dh (pay tous les 2 mois avance)
charger constates davance
- les salaires 6 000 dh ( payable fin de mois).
- Les charges sociales reprsentent 30 % des salaires (paye le 15
du mois qui suit le trimestre).
- Les frais mensuel de publicit 5 000 dh (rgls le mois suivant)
- Le stock final 18 000 dh
- Ne pas tenir compte de la TVA
Solution
Budget des encaissements
mois bilan
janviers Fvrier mars
Ventes 40 000 40 000 40 000
total 40 000 40 000 40 000
Budget de trsorerie
mois
janviers Fvrier mars
Soldes dbut de mois 23 000 51 000 80 000
Les encaissements 40 000 40 000 40 000
Les dcaissements 12 000 11 000 37 000
Total 51 000 80 000 83 000
51
Le CPC prvisionnel
charges montant produits montant
Achats revendus de 57 000 Ventes de marchandises 120 000
marchandises
Locations et charges locatives 9 000
Publicit 15 000
Charges de personnels 18 000
Charges de sociales 5 400
Rsultat dexploitation 15 600
120 000
Le bilan prvisionnel au 31 mars N
actif Passif
Fond commercial 12 000 capital 50 000
Stock de marchandises 18 000 Rsultat 15 600
Charges constates davance 3 000 Fournisseurs 45 000
Banque 83 000 Organismes sociaux 5 400
total total 116 000
52
53
Budget des ventes
Lentreprise FADIL souhaite tudier lvolution de ses ventes au cours des 6 dernires
annes. Elle vous remet donc les tableaux suivants :
Evolution du chiffre daffaires de N-5 N
Anne N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N
CA 61 500 75 000 87 900 105 300 136 800 160 500
Travail faire :
1. Au moyen dun ajustement linaire par la mthode des moindre carrs,
dterminez le chiffre daffaires prvisionnel annuel pour lanne N+1.
2. Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les
rsultats. En dduire les chiffres daffaires mensuels pour lanne N+1.
Exercice :
Lentreprise A fabrique de chocolat le service commercial de lentreprise An sur la base
dune tude de march, sest fix les objectifs suivants :
-ventes du 1er semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat 80,00 dh le kg.
- Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat 85,00 dh le kg.
- ventes du 1er semestre (N+ 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2me semestre ( N + 1) : 1300 tonnes.
T.A.F
Etablir le tableau du budget des ventes ( en milliers de dirhams)
Solutions de lexercice
Budget des ventes (en milliers de DHs)
N N+ 1
1er semestre 2me semestre 1er semestre 2me semestre
Quantits prvus 1.150.00 kg 1.000.000 kg 1.350.00 kg 1.300.000 kg
Chiffres daffaires 92.000 85.000 108.000 110.500
prvues
54
Lapprovisionnement
Exercice
Reprenons le cas prcdent mais dans lequel la consommation toujours
gale 360 lots de matires premires par an est irrgulire et rpartie ainsi
(en lots durant lanne N).
Janvier 40 Mai 20 Septembre 30
Fvrier 30 Juin 20 Octobre 40
Mars 20 Juillet 15 Novembre 50
avril 20 aot 15 dcembre 60
Par ailleurs
Le stock initial slve 80 lots
Le dlai dapprovisionnement (des achats) dtaill mensuellement
dans chacune des deux ventualits suivantes :
re
1 ventualit : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune,
effectues des dates espaces de faon irrgulires en supposant.
Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois prcdent celui
durant lequel le stock minimum serait atteint
que le dit stock minimum correspondant un mois de consommation
future.
2me ventualit : quatre livraisons annuelles effectues le premire
jour de chaque trimestre et de niveau gal aux consommations
prvus pour le dit trimestre.
Solution du thme B
Mois par numro 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(N-
1)
Stock initial fin D 80
(N-1)
Consummation 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60
(courant de mois)
Stocks (fins de mois) 40 10 80 60 40 20 5 80 50 10 50 80
Livraisons (fins de 90 90 90 90
mois)
Stocks (fins de mois 130 100 110 95 140 190 140
55
rectifis du fait des
livraisons de fins de
mois prcdents
Il convient de remarquer :
que fin fvrier, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux
des stocks (souligns) seraient tels, quil savre ncessaire de
prvoir une livraison la fin des mois prcdents, ce qui ncessite
une rectification des stocks.
Qu la fin de la priode annuelle, le stock est gal ce quil tait au
dbut.
Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous :
Mois par numro 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(N-
1)
Commandes 90 90 90
Livraisons (fin de 90 90 90 90
mois)
Consummations 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60
courant de mois)
Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 60 40 110 95 80 140 190 140 80
56
8 30 80> 8
9 40 50> 90 140 Fin (7) Fin
juillet septembre
10 50 10< 90 190 Fin (8) aot Fin
octobre
11 60 140> 140
12 80 80
b- deuxime ventualit
dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la prsentation
dun tableau prparatoire analogue celui prsent- ci dessus nest pas
ncessaire.
Mois par numro 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(N-
1)
Commandes 60 60 150
Livraisons (fin de 90 60 60 150
mois)
Consummations 40 30 20 20 20 20 15 5 30 40 50 60
courant de mois)
Stocks (fins de 80 130 100 80 120 100 80 125 110 80 190 140 80
mois)
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9 40 50> 90 140
10 50 10< 90 190 30/8 N 1-10-N
11 60 140> 140
12 80 80
Remarques :
1- dans la premire ventualit, la capacit de stockage des magasins
est mieux utiliss puisque la livraison a lieu (au dernier moment),
mais lorganisation des services administratifs risque dtre difficile
dans la mesure o* les commandes ne sont pas effectues des dates
espaces rgulirement ;
2- dans la deuxime ventualit, au contraire, si les commandes,
passes dates fixes ne perturbent pas les services administratifs, il
les ncessaire d prvoir des aires de stockage plus importantes.
3- Du point de vue conomique, la meilleure des deux solutions est
celle dans laquelle les existants sans les plus faibles.
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Modle dvaluation
Une fabrique de chocolat est depuis quelques annes en priode
dexpansion. Fin (N-1) les dirigeants dsireux de mettre en place un
contrle du dveloppement de la socit vous demande dtablir un budget
de prvisions de trsorerie chiffres pour chacun des deux semestres de
lanne venir (N).
Divers renseignements vous sont fournis par les services comptents
Bilan fin (N-1) en KDH
actif passif
Immobilisations 250 000 Capital 180 000
nettes
Stocks Emprunt (2) 100 000
Sucre 273 000 Kg 2 457 Fournisseurs(1) 20 000
9,00
Cacao 91 000 Kg 3 185
3,500
Chocolat 170 000 kg 8670
51,00
Clients (1) 30 688
disponible 5 000
300 000 300000
(1) rglement prvu pour le 1er semestre N
(2) dont 35 000 KDH lchance du 2eme semestre N
En suivant les indications donnes, tablir les diffrents budgets
prvisionnels pour lanne (N) ne pas tenir compte de la TVA.
A- prvisions des ventes
Le service commercial, sur la base dune tude de march, sest fix les
objectifs suivants :
- ventes du 1er semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat DH 80,00
le kg
- ventes du 2e semestre (N) 1 000 tonnes DH 85,00 le kg
- ventes du 1er semestre (N + 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2e semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes
B- prvisions de production
Le service des stocks vous communique les lments suivants : compte
tenu des dlais de livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre
doit reprsenter 20% des ventes de chocolat du semestre suivant.
C- prvisions dapprovisionnement
- Processus de fabrication communiqu par le service de production.
Pour la fabrication dune tonne de chocolat, il faut
800 kg de sucre
400 kg de caco
- Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10%
des besoins du semestre suivant
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- prix dachat prvisionnel en (N)
o sucre : DH 10.00 le kilo
o cacao : DH 30.00 le kilo
d- prvisions de production
Conditions de production
Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre dheures de main duvre
directe est de 20.
Le cot prvisionnel de lheur de main uvre directe est de 85,00 DH pour
le 1er semestre (N) et de 88,00 DH pour le 2e semestre.
Les charges indirectes de production se dcomposent ainsi pour un
semestre
Charges variables 1800 KDH pour une activit normale de 22 000 h de
main duvre directe.
Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH damortissement).
Les charges variables voluent corrlativement au nombre dheures de
main duvre directe.
E- prvisions de trsorerie
Compte tenu des dives lments contenus dans les autres budgets, il sagit
de dterminer les prvisions de recettes et de dpenses pour les deux
semestres venir.
Renseignements complmentaires.
Les charges dadministration gnrale et de distribution sont sensiblement
fixes
Et slvent 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH
damortissements). Elles sont engages et payes dans le semestre.
Pour ce qui concerne les conditions de rglement, elles sont les suivantes
Ventes : 40% payes comptant
60% payes au cours du semestre suivant
Achats : 30% payes comptant
70% au cours du semestre suivant
Toutes les charges de production sont engags et payes dans le semestre
en caisse dbut de semestre 5000 KDH
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PROPOSITION DEXAMEN FIN MODULE
Le bilan au 31/12/N de la socit CMPA aprs rpartition se prsente ainsi :
BILAN AU 31/12/N
ACTIF Passif
Brut Amort Net
Actif immobilis 204 100 120 000 84 100 Capitaux propres
000 000 000
Capital et rserves 122 990
000
Actif circulant Dettes
Stocks et en-cours : 38 000 000 38 000 21 000
- Matires 1res 000 Dettes financires (1) 000
42 390 000 42 390
- Produits finis 000
Dettes 36 000
Crances 000
dexploitation : 30 000 000 30 000
dexploitation 10 000
Crances clients 000 - Dettes fournisseurs(2) 000
- Dettes fiscales (3)
10 000 000 10 000 000 4 500 000
Disponibilits Dettes diverses :
1 000 000
- Dettes fiscales (4)
- Autres (5)
315 490 120 000 195 490 195 490
000 000 000 000
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Mois Prvision des charges de production
Main-duvre directe Charges fixes (6) Charges variables
Janvier 20 620 000 2 454 500 5 117 000
Fvrier 18 440 000 2 454 500 4 454 000
Mars 22 800 000 2 454 500 5 660 000
Avril 21 420 000 2 454 500 5 317 000
Mai 21 420 000 2 454 500 5 317 000
Juin 17 280 000 2 454 500 4 288 000
Frais de ventes
Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre daffaires
raison de 5% de celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par
mois. Ces charges sont rgles le mois mme.
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Autres renseignements
Travail a faire :
Etablir les budgets suivants :
1- ventes, charges de ventes.
2- De production et charges de production
3- Dapprovisionnement et charges dapprovisionnement
4- Des investissements, des charges de structure
5- De trsorerie
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LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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