EXPERT

HORS-SÉRIE 2016 LE MEILLEUR DE HBRFRANCE.FR

STRATÉGIE
75 idées
inspirantes
LEADERSHIP
INNOVATION
MARKETING pour réinventer
DIGITAL votre carrière
MANAGEMENT et votre entreprise
RH

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techniques et esthétiques d’une authentique montre d’aviateur. Au dos, le fond saphir
dévoile dans ses moindres détails le mouvement mécanique pourvu de composants en
silicium et sa masse oscillante en or. L’histoire continue...
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F R A N C E . B R E G U E T. C O M
SOMMAIRE
INTERVIEW P.8
DIPLÔMÉ DE PRINCETON, ex-conseiller
à la Banque de France et au forum
de Davos, cet économiste bulgare de
haut vol est à l’image de son école�:
ouvert sur le monde. Rencontre avec
Ilian Mihov, doyen de l’Insead.
MARKETING P.68
COMMENT RETENIR L’ATTENTION d’un
client mieux informé et plus exigeant�?
En le traitant avec bienveillance et en
protégeant votre marque du bad buzz.
Plus qu’un ambassadeur, il deviendra
alors un «�volontaire de marque�»�!
4 Harvard Business Review EXPERT 2016
STRATÉGIE P.14
QUEL EST LE SECRET DES ENTREPRISES
qui durent�? C’est d’avoir une stratégie,
une «�raison d’être�» et une vision à long
terme. Elles savent «�créer leur futur�»
et surtout avoir en permanence un coup
d’avance sur leurs rivales.
DIGITAL P.86
NE PAS RATER LE COCHE NUMÉRIQUE
s’avère vital pour les entreprises. Mais
le digital est un outil, pas une solution
miracle. Reste que, entre plateformes
et big data, il y a là une mine d’oppor-
tunités, y compris pour les salariés.

LEADERSHIP P.34
À QUOI RECONNAÎT�ON UN LEADER�?
A son charisme et son courage, à sa
capacité à prendre des risques aussi
bien qu’à inspirer confiance. Et lorsque
le burn-out guette, à savoir se reposer
en prenant des vacances méritées.
MANAGEMENT P.102
À L’HEURE OÙ L’AUTORITÉ DU CHEF
est contestée, il faut revoir la façon
de manager, (re)donner du sens au
travail, transmettre le goût du collectif,
maintenir une saine pression et donner
l’exemple en étant... exemplaire.
EXPERT 2016
INNOVATION P.52
VOUS VOULEZ INNOVER DAVANTAGE,
et surtout mieux�? Oubliez les ruptures
radicales et la course aux brevets�!
L’innovation se vit au quotidien, en
impliquant tous les salariés, quel
que soit leur «�degré de modernité�».
CARRIÈRE P.120
OUBLIEZ LES CV, quittez votre emploi
et osez enfin parler de vos qualités
et de vos succès. L’envie de réussite
crée la réussite�: c’est un précepte
à garder en tête. Soyez élégant, sûr
de vous, et évitez d’être trop gentil...
EXPERT 2016 Harvard Business Review 5
ÉDITO
UNE BOUSSOLE DANS L’OCÉAN DU SAVOIR

L
e savoir, c’est le pouvoir. » Cet adage,
dont la paternité revient au philosophe
anglais Francis Bacon, considéré comme
l’un des précurseurs de la pensée scien-
ti�ique moderne, n’a jamais été autant
d’actualité à l’heure de l’Internet mon-
dial, des réseaux sociaux et du Web   3.0.
Depuis quelques années, on a vu apparaître de
nouveaux concepts : on parle d’infobésité, de
« Fomo », acronyme de « Fear of missing out », qui
désigne la peur constante de manquer une nouvelle
ou un événement donnant l’occasion d’interagir
socialement... Le Net, on le sait, est une mine de
savoirs et d’opportunités. Mais comment identifier
ce qu’il faut choisir, lire… En résumé, à quoi faut-il
consacrer du temps ?
C’est de cette question qu’est née l’idée de ce
premier hors-série Expert. Sur les 600 chroniques
de Hbrfrance.fr (le site Internet de Harvard Business
Review France), écrites depuis trois ans aussi bien
par des professeurs, des chercheurs, des DRH,
des DG que des consultants, nous en avons
sélectionné   75. Les 75 qui nous semblaient les plus
pertinentes, les plus innovantes, contre-intuitives
aussi et surtout les plus enrichissantes.
Que l’on parle de leadership, de stratégie, de digi-
tal, de marketing ou de management ; que l’on soit à
la tête d’une entreprise ou d’une équipe ; que l’on
s’intéresse à tout ou que l’on soit spécialiste d’un
sujet, l’objectif de ce hors-série est de vous confronter
à d’autres points de vue et modes de pensée,
d’accroître vos connaissances et, ainsi, de vous faire
gagner en influence.
Car le vrai pouvoir aujourd’hui, c’est cela avant
tout, comme nous l’a con�ié Ilian Mihov, doyen de
l’Insead, dont le MBA est, selon le « Financial Times »,
le meilleur du monde : « Un leader doit savoir donner
du sens, motiver et surtout avoir de l’influence sur les
autres. » Sur les autres mais aussi sur votre carrière,
pour la faire décoller ou lui faire prendre un nouveau
virage, et sur votre entreprise, quelle que soit la posi-
tion que vous occupez dans l’organisation. Vous avez,
entre les mains, le meilleur de Hbrfrance.fr. Nous
faisons le pari que cela devrait vous aider à y parvenir.
Caroline Montaigne, Responsable éditoriale
du site Hbrfrance.fr

EXPERT MARKETING ET DIFFUSION

Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr
Caroline Montaigne (48 36)
Rédactrice Charlotte Laurent (47 43)
Directeur artistique Frank Sérac (45 93)
Chef de studio Nathalie Moritz (45 16)
Iconographe Caroline Barbera
Secrétaire de rédaction Stéphanie Labruguière (53 91)
Réviseur Michel Wechsler
Fabrication J.-B. Domin (49 50), E. Zuddas (49 51)
Secrétariat B. Boston (48 01), D. Hadri (48 53)
Comptabilité Franck Lemire (45 36)
PUBLICITÉ
Directeur exécutif PMS Philipp Schmidt (51 88)
Directrice exécutive adjointe Anouk Kool (49 49)
Directeur délégué PMS Premium Thierry Dauré (64 49)
Brand solutions director Camille Habra (64 53)
Account director Nicolas Serot Almeras (64 57)
Senior account managers Frédérique Anceau (64 06),
Charles Rateau (45 51)
Luxe et automobile Dominique Bellanger (45 28)
Trading manager Alice Antunes ( 46 59)
Planning manager Rachel Eyango (46 39)
Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50)
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71)
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76)
Directeur de la publication Rolf Heinz
Directrice exécutive Gwendoline Michaelis
Directrice marketing et business development
Dorothée Fluckiger (68 76)
Chef de marque Katarina Dear (50 78)
Assistante Valérie Boudon (61 12)
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9,
0 811 23 22 21, ou www.prismashop.hbrfrance.fr.
Abonnement�: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)�:
107,40 �€. Dom-Tom, étranger�: 00 331 70 99 29 52.
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius
Rédactrice en chef et responsable des éditions
mondiales HBR Amy Bernstein
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Correspondant HBR, Paris David Champion
Editeur, groupe HBR Joshua Macht
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques) Alex Clemente
ADRESSE DE LA RÉDACTION AUX ÉTATS-UNIS
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Hors-série - Hiver 2016
Imprimé en Pologne�: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11,
30-733 Krak�w, Poland. © PrismaMedia 2013.
Dépôt légal�: décembre 2016. Diffusion�: Presstalis - ISSN�:
2267-4284. Date de création�: janvier 2014.
Commission paritaire�: 1014 K 85861.
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél.�: 01 73 05 45
45. Internet�: www.prismamedia.com. Société en nom collectif au
capital de 3�000�000 d’euros ayant pour gérant Gruner und Jahr
Communication GmbH. Ses trois principaux associés sont�: Média
Communication SAS, Gruner und Jahr Communication GmbH et
France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction, même
partielle, de tout matériel publié dans le magazine est strictement
interdite. Pour joindre un correspondant, composer le 01 73 05 suivi
des 4 chiffres du poste.

6 Harvard Business Review EXPERT ����

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 Nous
apprécions
que nos
étudiants, une
fois en poste,
gagnent très
bien leur vie,
mais nous ne
voulons pas
qu’ils ne
soient motivés
que par cela.
PHOTOS: CORENTIN FOHLEN

8 Harvard Business Review EXPERT 2016

ENTRETIEN AVEC

ILIAN MIHOV
DOYEN DE L’INSEAD

’homme qui a volé la vedette aux MBA américains et

britanniques, c’est lui. Ilian Mihov, professeur de macro-
économie et d’économétrie depuis le milieu des années 1990
à l’Insead, et doyen de l’établissement depuis octobre 2013.
L’école, qui occupe notamment un vaste campus à
Fontainebleau, en région parisienne, s’est vu décerner par le
«�Financial Times�» la distinction très convoitée de «�meilleur
MBA du monde�». Devant celui de la prestigieuse Harvard
Business School et de la London Business School. La clé de
ce succès, selon lui�? La dimension mondiale
de l’Insead, sa diversité et l’ouverture au
monde de ses étudiants. Venant d’un Bulgare,
titulaire d’un doctorat d’économie de
l’université de Princeton et qui partage sa vie
entre la France et Singapour, cela a du sens.

Harvard Business Review France�: Le
MBA de l’Insead a été classé meilleur
MBA du monde par le «�Financial Times�».
Comment êtes-vous parvenu à ce
résultat�?
Ilian Mihov�: Plusieurs facteurs y ont
contribué. L’une des forces de l’Insead est,
depuis sa création en 1957, d’avoir toujours
été très internationale. Les étudiants
viennent du monde entier : on compte plus
de 90 nationalités. Mais deux autres élé-
ments ont pris de l’ampleur ces dernières
années : les salaires d’embauche des étu-
diants à la sortie de l’école et le niveau de
notre recherche. Nous avons amélioré
notre position sur ce dernier point, car les
professeurs de l’Insead ont publié davan-
tage d’articles dans différentes revues aca-
démiques majeures. Mais le facteur le plus
significatif est sans doute les salaires des
étudiants. C’est dû, je pense, au fait qu’ils
travaillent de plus en plus dans les mar-
chés émergents. Or les rémunérations
dans ces régions ont augmenté.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 9

ENTRETIEN AVEC ILIAN MIHOV

« Nous avons
plus de 90
nationalités
à l’Insead  :
les Français
ne sont que
6 à 7%  »
Quel impact cette place de numéro1 a-t-
elle eu sur votre attractivité? Vous a-t-elle
permis de recruter de meilleurs profes-
seurs et étudiants?
L’Insead compte deux promotions de MBA
par an : la première débute en septembre, la
seconde en janvier. Si l’on considère celle
de janvier 2017 (le classement du « FT » a été
publié le 24 janvier 2016), nous observons
une hausse des candidatures de 23%. Ac-
tuellement, nous commençons le proces-
sus de sélection de la promotion de sep-
tembre 2017, et nous constatons déjà une
augmentation de 57%. Quant à celle qui a
commencé en septembre 2016, elle avait
un niveau de GMAT (« graduate manage-
ment admission test », le test de référence
pour tous les MBA) inégalé, de 708. Cet
examen n’est qu’un des critères de sélec- professionnels d’autres grandes écoles eu- leures écoles du monde et ont beaucoup
tion, car ce qui compte aussi, c’est la diver- ropéennes, mais, comme notre culture est d’atouts dans certains domaines, mais nous
sité au sein de nos classes. Les nationalités très différente, nous préférons en général sommes très différents. D’ailleurs, il m’ar-
les plus représentées – américaine et in- faire « grandir » nous-mêmes nos ensei- rive de décourager des étudiants de venir à
dienne – ne dépassent pas les 9%, donc gnants. Pour eux, ce qui importe avant tout, l’Insead lorsque je pense qu’ils n’y seront
chaque pays est une minorité. Les Français c’est l’environnement de recherche. Quand pas à leur place.
ne sont que 6 à 7%, tout comme les Chinois. un jeune professeur arrive chez nous, il Quand on demande à un étudiant d’où il
veut pouvoir écrire des articles et des livres, vient, son histoire est, en général, aussi in-
Et quant aux professeurs? être publié dans des journaux spécialisés, téressante que complexe  : son père est ca-
Le recrutement dépend de chaque dépar- avoir le sentiment d’être utile aux étu- nadien, sa mère originaire d’Afrique du
tement. Il y a au total neuf domaines d’ex- diants… Aucun ne voudrait rejoindre une Sud, il a grandi en France et travaille au
pertise : finance, marketing, stratégie, en- école, même classée numéro  1 mondial, où Brésil… La plupart ont été élevés dans un
trepreneuriat... Nous identi�ions nos les relations entre collègues, par exemple, esprit d’ouverture sur le monde, avec l’idée
besoins en matière d’enseignement et de seraient mauvaises. de faire carrière dans différents pays.
recherche, puis nous recrutons de jeunes Les écoles américaines comptent environ
professeurs qui viennent de �inir leur Que pensez-vous de Harvard Business 65% d’étudiants américains. Quant aux
doctorat et qui ont envie d’évoluer au sein School (2e) et de Stanford (5e)? 35% restants, beaucoup veulent suivre un
de l’Insead. Il nous arrive de faire venir des Elles font sans conteste partie des meil- cursus aux Etats-Unis pour y rester par la

10 Harvard Business Review EXPERT 2016

 Ilian Mihov, entouré de Caroline
Montaigne et Gabriel Joseph-Dezaize.
suite. Alors que les étudiants de l’Insead,
eux, sont prêts à travailler au Vietnam, au
Mexique, en Indonésie ou en Afrique. Il
sera difficile par exemple de convaincre un
étudiant vietnamien de HBS de revenir
dans son pays. Or les grandes entreprises
ont besoin de talents dans les marchés
émergents.
Pour favoriser cette diversité, nous pro-
posons des bourses (le coût d’un MBA en un
an à l’Insead est de 73 500  euros) dont
peuvent bénéficier des étudiants étrangers
mais aussi français ou anglais, qui ont les
capacités et l’ambition d’intégrer une busi-
ness school mais qui n’ont pas forcément
les ressources financières nécessaires. Nous
voulons créer davantage de bourses de ce
type, car elles permettent d’attirer des
profils qui n’ont pas les moyens d’intégrer
l’Insead et qui sont pourtant talentueux.
ÉTUDIANTS ENTREPRENEURS
Quel est l’objectif des étudiants au-
jourd’hui�: faire carrière ou faire la carrière
dont ils ont envie�?
De plus en plus d’étudiants s’intéressent
aux questions sociales. Ils veulent créer
des entreprises rentables et durables, mais
qui prennent aussi en compte ces problé-
matiques. Cette tendance a pris de l’am-
pleur ces derniers mois. Un étudiant me
racontait, il y a quelques jours, qu’il avait
déjà des propositions d’embauche mais
qu’il cherchait une entreprise qui soit vec-
teur de sens à ses yeux. La nouvelle géné-
ration est différente des précédentes. C’est
l’effet millennials : pour ceux qui sont nés
dans les années 1990, la satisfaction est
liée à des emplois qui ont du sens, qui sont
intéressants, dans des entreprises qui le
sont tout autant. Pas à des salaires élevés.
BlaBlaCar, dont le créateur, Frédéric
Mazzella, est un ancien étudiant de l’In-
sead, est un bon exemple. Il suffit d’aller
dans leurs bureaux pour comprendre la
différence avec une entreprise classique :
les salariés ont l’air impliqués. Beaucoup
d’étudiants commencent par intégrer un
cabinet de consulting, pour rembourser
leur prêt étudiant, mais une bonne partie
– au moins 50 % – finit par lancer sa propre
activité. Aujourd’hui, ils n’ont plus envie
de rester à un poste ou dans une entreprise
qui ne leur convient pas.
Avez-vous beaucoup de liens avec les en-
treprises, comme Stanford depuis des
années et HBS de plus en plus (celle-ci
projette même d’héberger des entre-
prises dans ses locaux)�?
Je pense même que nous avons plus de
liens avec le monde de l’entreprise que ces
deux écoles. Notre portfolio Executive Edu-
cation Programmes (EEP) comporte, depuis
le début des années 1970, une partie consa-
crée aux entreprises (Company Speci�ic
Programmes). Le principe : nous travaillons
avec des entreprises sur des questions qui
les touchent de près. Nous avons ainsi été
les premiers à coopérer avec des sociétés
comme Unilever, Microsoft, Google ou en-
core Société générale. Aujourd’hui, nous
comptons près de 200  collaborations. HBS
n’en fait pas autant. Et l’ensemble des pro-
grammes exécutifs de Stanford est bien
moins important.
Par ailleurs, même si nous n’héber-
geons pas d’entreprises, il arrive que des
étudiants créent leur propre structure tout
en restant à l’Insead. Nous avons d’ailleurs
mis en place un incubateur à proximité de
notre campus de Singapour, en Asie. Et
nous voulons faire la même chose à Fon-
tainebleau, en Europe.
Quelle est la part d’étudiants qui créent
leur entreprise en sortant du programme
MBA�? A Stanford, cela représente environ
16% des étudiants, et 9% à HBS.
Chez nous, c’est de l’ordre de 7 à 8%. Ce
n’est pas énorme en termes de pourcen-
tage, mais, en nombre d’individus, ce
chiffre est similaire à ceux de HBS et de
Stanford, car nous comptons globalement
plus d’étudiants. Chaque année, à l’Insead,
un millier d’étudiants sont diplômés,
EXPERT 2016 Harvard Business Review 11
ENTRETIEN AVEC ILIAN MIHOV
contre environ 400 à Stanford. En outre,
au cours des dix dernières années, les en-
treprises créées par nos étudiants ont levé
six milliards de dollars. Les étudiants de
HBS et de Stanford ont, eux aussi, levé des
montants importants, mais, aux Etats-
Unis, c’est nettement plus facile. Hors du
continent américain, nous sommes d’ail-
leurs la première école en termes de levée
de fonds. Nous avons aussi créé, en 2003,
un centre dédié à l’entrepreneuriat (ICE)
pour épauler les étudiants désireux de
devenir entrepreneurs. L’entrepreneuriat
est donc très important pour nous. Et
12 Harvard Business Review EXPERT 2016
nous voulons continuer à le développer,
car de plus en plus d’étudiants veulent
créer leur entreprise.
LA CAPACITÉ À DONNER
DU SENS ET À MOTIVER
Selon vous, qu’est-ce qui définit
un grand leader�?
Les leaders donnent du sens, motivent les
autres. Les salariés de BlaBlaCar, par
exemple, ont le sentiment d’avoir une
mission : trouver des solutions, faciliter la
vie des individus grâce à l’économie du
partage. Ils croient en la mission de leur
« Diriger un
orchestre en
dit long sur
notre façon
d’être.  »
entreprise et, quand ils voient que leurs
solutions fonctionnent, ils se sentent ins-
pirés. Ce ne sont pas les résultats �inan-
ciers qui les animent.
Un autre élément important pour être
un bon leader est la « conscience de soi »,
la capacité à prendre du recul et à réflé-
chir sur la façon de prendre des décisions :
comment gère-t-on les angles morts et les
biais en tout genre ? Lorsqu’on assiste à
des dérives au sein des entreprises, ce
n’est pas parce que les dirigeants sont fon-
cièrement mauvais, mais plutôt parce
qu’ils ont fait des erreurs à cause de ces
angles morts et de ces biais, qu’ils ont pris
des décisions sans réfléchir suffisamment
aux effets néfastes qu’elles peuvent
produire. Si vous aidez les étudiants à
prendre de la hauteur – c’est d’ailleurs
l’un des points clés du programme de dé-
veloppement du leadership que nous
avons introduit récemment – s’ils
prennent conscience de leurs biais, ils
peuvent les combattre et prendre de meil-
leures décisions.
Qu’est-ce que réussir aujourd’hui�?
C’est avant tout très personnel. Certains
ont besoin de se sentir heureux là où ils
sont, de faire quelque chose à laquelle ils
croient profondément. Vous ne pouvez
pas avoir un sentiment de réussite en
fonction uniquement du poste que vous
occupez, du niveau hiérarchique ou du
salaire que vous avez atteint. Cela ne fait
que des gens malheureux.
Il est vrai que, quand on parle de clas-
sement, nous apprécions que nos étu-
diants, une fois en poste, gagnent très
bien leur vie. Mais nous ne voulons pas
qu’ils ne soient motivés que par cela.
 L’INSEAD EN CHIFFRES
� CAMPUS à Fontainebleau,
Singapour et Abu Dhabi.
� DE ����� ÉTUDIANTS EN MBA
par an, répartis en 2 promotions
(janvier et septembre).
��% des étudiants effectuent
leur cursus SUR DEUX CAMPUS
(Fontainebleau et Singapour).
�� NATIONALITÉS
��% d’hommes, ��% de femmes.
Les managers sont de plus en plus sous
pression, comment adaptez-vous vos pro-
grammes à cette réalité�?
Nous avons beaucoup de programmes
pour les top executives. Notre Advanced
Management Programme (AMP), qui dure
quatre semaines, a été lancé au milieu des
années 1960. Il a été construit, au départ,
pour enseigner des savoirs clés comme la
finance, la comptabilité, l’économie ou la
stratégie. Aujourd’hui, il comprend aussi
des enseignements autour du leadership
et de la communication : autrement dit,
comment communique-t-on ? Comment
influence-t-on les individus ? Comment
les motive-t-on également ? Les top ma-
nagers qui suivent ce programme ne le
font pas pour acquérir des compétences
de base, mais pour apprendre à mieux
communiquer. L’un des exerc ices
consiste à leur faire diriger un orchestre.
Cela peut paraître curieux, mais diriger
un orchestre en dit long sur votre façon
d’être. On leur demande aussi de monter
sur scène et de jouer, par exemple, « Le
Roi Lear », de Shakespeare. Dans ce genre
de situations, vous devez être particuliè-
rement convaincant. Or cela passe forcé-
ment par votre façon de vous exprimer et
l’image que vous renvoyez.
TOUJOURS PLUS DE DIGITAL
Quelles sont les spécialités les plus
choisies par les étudiants�? Et y a-t-il eu
une évolution ces dernières années�?
Dans les années 1970 et 1980, les cours de
marketing et de �inance étaient très
populaires. Aujourd’hui, le cours où il y a
le plus d’inscrits est « La négociation ».
��� PROFESSEURS de 33 nationalités,
dans � DOMAINES D’EXPERTISE.
������ EUROS��: coût d’un MBA
en un an à l’Insead.
��% des étudiants trouvent
un emploi dans les trois mois
qui suivent leur sortie.
PRINCIPAUX EMPLOYEURS:
McKinsey, The Boston Consulting Group
et Bain & Company.
Analyser votre façon de négocier est aussi
une façon d’en apprendre davantage sur
vous. D’ailleurs, 90% des étudiants
choisissent ce cours parmi les enseigne-
ments facultatifs.
Le deuxième cours le plus prisé s’intitule
« Les 100 premiers jours du manager ». Il
est basé sur de la simulation : on donne
aux étudiants les commandes d’une entre-
prise qu’ils doivent redresser car elle perd
de l’argent. On entre leurs décisions dans
un programme informatique et on voit ce
qui se produit. Par exemple, il est 4  heures
du matin et un professeur vous appelle
pour vous dire que votre usine est en feu.
Vous devez résoudre ce problème au plus
vite. C’est un cours d’apprentissage qui
vous apprend à gérer une entreprise.
Nous avons aussi introduit de nou-
veaux cours, nous ne savons donc pas
encore s’ils seront appréciés : Transforma-
tion digitale des entreprises, Marketing
digital, Big data... Nous modifions régu-
lièrement les cours facultatifs pour que
les étudiants puissent adapter leur cursus
aux demandes du marché. Nous identi-
fions ce qui peut être intéressant pour eux
grâce à nos Executive Education Pro-
grammes, qui ont une place majeure à
l’Insead. Nous voyons très vite quelles
sont les demandes des entreprises. Puis
nous les adaptons pour proposer aux étu-
diants des cours qui vont y correspondre.
Le cours de marketing digital, par
exemple, que nous avons introduit en
novembre 2016 dans le portfolio Execu-
tive Education Programmes affiche com-
plet, ce qui prouve qu’il correspond bien
aux besoins du marché.
������� EUROS ANNUELS�: c’est le
salaire moyen des diplômés, cinq ans
après leur sortie.
Plus de ������ ANCIENS répartis
dans ��� PAYS.
����� PARTICIPANTS aux formations
pour dirigeants (Executive Education
Programmes) en 2014-2015, issus
de plus de ����� ENTREPRISES DE
����PAYS.
Comment voyez-vous l’Insead dans
dix ans�?
J’espère que les campus de Singapour et
de Fontainebleau auront toujours autant
de poids. Et que nous aurons développé
Abu Dhabi, notre troisième campus, ce qui
permettra d’avoir une offre plus globale.
Même s’il y a une très forte activité aux
Etats-Unis, je ne pense pas que nous ou-
vrirons un campus là-bas.
Une chose est sûre : dans dix ans, le di-
gital aura pris encore plus de poids. Nous
avons récemment introduit une période de
deux mois, appelée P zero (un MBA, à l’In-
sead, compte cinq périodes de deux mois) :
avant d’intégrer l’école, les étudiants
peuvent suivre des cours en ligne
– quelques sessions en comptabilité, en fi-
nance, etc. – et s’entraîner sur des cas d’en-
treprise, pour travailler sur des questions
de stratégie, de marketing ou encore sur
des problématiques de marque. Au sein de
l’Executive Education Programmes, nous
proposons déjà des cours en ligne pour
Microsoft, Accenture ou d’autres grandes
entreprises. Or il est certain que, dans dix
ans, cela sera encore plus développé.
J’ai une vision assez duale de l’avenir
de l’Insead. Certes, il y aura beaucoup de
contenus digitaux, mais il y aura toujours
aussi une présence en classe, pour
permettre des échanges, des discussions.
Certains cours, grâce à leur qualité,
continueront à attirer les étudiants et à les
inciter à se déplacer.
Propos recueillis par Caroline Montaigne
et Gabriel Joseph-Dezaize
EXPERT ���� Harvard Business Review 13
 STRATÉGIE
16 POURQUOI LA PLUPART DES ENTREPRISES N’ONT PAS DE STRATÉGIE
Jérôme Barthélemy

18 LES CINQ FORCES DE PORTER SONT EN RÉALITÉ… SIX

Frédéric Fréry

20 OUBLIEZ L’OCÉAN BLEU, PRÉFÉREZ L’OCÉAN GRIS

Frédéric Fréry

21 POUR ÉCHOUER, PENSEZ À COURT TERME !

Bernard Buisson

23 LES SECRETS DES ENTREPRISES QUI DURENT

Cyril Bouquet

24 LA COLLABORATION, NOUVELLE RÈGLE DE LA COMPÉTITION

Hugues Poissonnier

25 VIVRE AVEC PLUSIEURS BUSINESS MODELS… OU PÉRIR

Denis Dauchy

27 IMITEZ LES CHAMPIONS : PROPOSEZ UNE OFFRE GLOBALE

Christophe Chaptal de Chanteloup

29 ET SI L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE ÉTAIT LA VOIE À SUIVRE ?

Mark Esposito, Khaled Soufani et Terence Tse

31 INTERNATIONALISATION : LE PLUS EST�IL L’ENNEMI DU BIEN ?

Pierre-André Buigues, Denis Lacoste et Stéphanie Lavigne

32 COMMENT FAIRE D’UNE THÉORIE INEFFICACE UN PHÉNOMÈNE DE MODE EN ENTREPRISE

GETTY / PICTORIAL PARADE

Ludovic François et Romain Zerbib

EXPERT ���� Harvard Business Review 15

STRATÉGIE

POURQUOI LA PLUPART DES ENTREPRISES

N’ONT PAS DE STRATÉGIE
De nombreuses organisations n’ont pas de stratégie, L’histoire d’Apple illustre bien les avan-
y compris les plus grands groupes internationaux. tages et les inconvénients de la stratégie.
Comment expliquer ce phénomène apparemment aberrant�? Depuis ses débuts, l'entreprise se caracté-

O
n dé�init souvent la
stratégie comme un
ensemble de choix per-
mettant d’atteindre ses
objectifs. Une entre-
prise ne peut pas tout
faire. Il lui faut donc
répondre à des questions telles que : sur
quels marchés voulons-nous être pré-
sents ? A quels clients voulons-nous nous
adresser en priorité ? Quels produits ou
services voulons-nous proposer ? Com-
ment voulons-nous nous positionner par
rapport à nos concurrents ?
Réticence à faire des choix. Pour-
tant, la plupart des dirigeants se refusent à
faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur
leur stratégie, ils mettent en avant des ob-
jectifs (« devenir un acteur de référence de
notre secteur »…) ou ils se contentent de
formaliser sous le nom de « stratégie » ce
que l’entreprise fait depuis des années.
Pourquoi cette réticence à faire des choix,
alors qu’ils sont nécessaires pour atteindre
un haut niveau de performance ?
La réponse réside sans doute dans le
« paradoxe de la stratégie », identi�ié par
l’expert en management des affaires Mi-
chael Raynor. Les choix qui permettent de
se singulariser doivent être faits dans un
contexte d’incertitude. Ils impliquent
donc une prise de risques. Une entreprise
qui refuse de faire ces choix a peu de
chances de connaître un succès éclatant.
Mais elle minimise aussi ses chances d'être
confrontée à un échec cuisant !
Bonnes et mauvaises décisions. En
d’autres termes, les entreprises les plus
performantes ont souvent un point com-
mun avec celles qui connaissent une fail-
lite retentissante : elles ont une stratégie.
Dans le premier cas, les choix qu’elles ont
faits se sont révélés être les « bons ». Dans
le second, les « mauvais ». En revanche, les
entreprises qui parviennent tout juste à
survivre ont rarement une stratégie.
rise par une stratégie reposant sur l’inno-
vation, la facilité d’utilisation et le design.
Ce qui lui a permis de connaître des succès
avec l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Et qui ex-
plique le succès de produits plus anciens
comme l’Apple II ou le Macintosh.
Toutefois, Apple a également connu
des échecs. L’ordinateur Lisa ou l’assistant
personnel Newton ont été des flops com-
plets, alors qu’ils reposaient sur la même
stratégie que ses plus grands succès. Pour
une entreprise qui a une « véritable » stra-
tégie, il n’y a parfois pas loin du Capitole à
la roche Tarpéienne.
Si avoir une stratégie accroît les chances
de connaître le succès, mais aussi de
connaître l’échec, ne pas en avoir est le
moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat
médiocre. Mais cela permet aussi d’éviter
les catastrophes. Or, de toute évidence,
c’est le choix que font de manière implicite
de nombreux dirigeants.
Jérôme Barthélemy est professeur
de stratégie et de management à l’Essec.

AVOIR UNE STRATÉGIE NE SUFFIT PAS�: IL FAUT AUSSI AVOIR UNE RAISON D’ÊTRE !

Q uelle est la raison d’être d’une entreprise�? Selon Cynthia

Montgomery, professeure de stratégie à la Harvard
Business School, c’est ce qui définit une entreprise de manière
fondamentale�: pourquoi existe-t-elle�? Qu’apporte-t-elle à ses
clients�? Qu’est-ce qui la distingue de ses concurrents�?
On pourrait penser que la raison d’être est un concept trop
abstrait pour être utile aux managers. Erreur, car il est bien
plus facile de prendre des décisions lorsqu’une entreprise a
une raison d’être. L’anecdote provient du P-DG de Southwest
Airlines, une entreprise américaine qui se définit comme «�LA
compagnie aérienne à petits prix�». Après avoir réalisé une
étude de marché, le directeur marketing lui aurait proposé de
servir des sandwichs au poulet sur certaines lignes. Réponse
du P-DG�: «�Etes-vous sûr que cela fera de nous LA compagnie
aérienne à petits prix sur ces lignes�? Sinon, il est hors de
question que nous le fassions.�»
Pour développer une «�vraie�» raison d’être, deux règles
doivent être respectées�: partir d’un besoin client qui est non
–�ou mal�– satisfait par les concurrents (la «�maximisation de
la valeur pour l’actionnaire�» donne rarement une bonne raison
d’être)�; rechercher la singularité.
La raison d’être d’entreprises comme Ikea («�Proposer une
vaste gamme d’articles d’ameublement, esthétiques et
fonctionnels, à des prix si bas que le plus grand nombre pourra
les acheter��»), Google («�Organiser les informations à l’échelle
mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à
tous�») et Nike («�Apporter l’inspiration et l’innovation à tous les
athlètes dans le monde�») remplit ces deux critères. Elle leur
permet de répondre à un véritable besoin. Et les rend uniques.
Pour savoir si une entreprise a une raison d’être, il suffit
souvent de poser trois questions à son dirigeant�:
�- si votre entreprise disparaissait, qui la regretterait vraiment
(à part vous)�?
�- à quels clients manquerait-elle le plus et pourquoi�?
�- combien de temps faudrait-il pour qu’un concurrent comble
ce vide�?
Lorsque les réponses sont «�personne�», «�aucun�» et «�très peu
de temps�», l’entreprise n’a pas de raison d’être. J. B.

16 Harvard Business Review EXPERT ����

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STRATÉGIE
LES CINQ FORCES DE PORTER
SONT EN RÉALITÉ… SIX
En France, tout comme les héros des «�Trois Mousquetaires�»
sont quatre, les cinq forces de la concurrence sont six.
L
a stratégie d’entreprise est une
toute jeune discipline, dont les
fondements sont encore sujets
à polémique. Alors que la ges-
tion des ressources humaines
est aussi vieille que l’humanité,
que la comptabilité est plu-
sieurs fois millénaire et que le marketing
est au moins centenaire, la stratégie est
née au milieu des années 1960. Cepen-
dant, celui qui lui a donné ses lettres de
noblesse académiques est incontestable-
ment Michael Porter, professeur à l’univer-
sité Harvard. Son principal fait d’armes ?
Avoir réussi à transposer une série de
concepts jusque-là utilisés en économie
industrielle de manière à les rendre perti-
nents pour les dirigeants d’entreprise. La
chaîne de valeur, la domination par les
coûts et les barrières à l’entrée ont ainsi
rejoint la panoplie des stratèges.
Parmi les outils qu’il a élaborés, le plus
célèbre est le modèle des cinq forces de la
concurrence. Celui-ci prend pour principe
que la concurrence ne se limite pas aux ri-
vaux directs (PSA pour Renault, Avis pour
Hertz, Kering pour LVMH…) : elle doit in-
clure tout ce qui pourrait affecter la renta-
bilité des entreprises en présence. L’attrac-
tivité de toute société, de biens comme de
services, est ainsi déterminée, selon Por-
ter, par cinq forces distinctes :
1- Le pouvoir de négociation des
fournisseurs. Si les municipalités qui
possèdent les sources d’eau minérale re-
voient le tarif des concessions d’exploita-
tion à la hausse, les profits d’Evian et de
Vittel diminueront d’autant.
2- Le pouvoir de négociation des
acheteurs. Si Carrefour ou Auchan
exigent des promotions sur l’eau minérale
à l’approche de l’été, Evian et Vittel de-
vront s’y résoudre.
3- La menace des entrants poten-
tiels. Des concurrents qui ne sont pas en-
18 Harvard Business Review EXPERT ����
core présents sur le marché pourraient
décider d’y investir. Si Coca-Cola lance son
eau Dasani en France, Evian et Vittel ver-
ront leurs parts de marché amputées.
4- La menace des substituts. Ce
sont toutes les offres susceptibles de rem-
placer celles des entreprises en présence.
Si les consommateurs sont séduits par les
jus de fruits, cela entraînera une baisse des
ventes d’Evian et de Vittel.
5- L’intensité concurrentielle. Quel
est le niveau de rivalité entre les concur-
rents présents ? Une guerre des prix ou une
surenchère publicitaire entre Evian et Vit-
tel peut entamer leurs marges.
Il ne reste alors plus qu’à hiérarchiser ces
cinq forces et à en déduire ce qu’il faut faire
Même s’il est reconnu pour ses qualités,
le modèle de Porter fait l’objet d’une
singulière controverse transatlantique.
pour les contrecarrer. Bien des stratégies
ont été élaborées grâce à ce modèle. Dans le
cas de l’eau minérale, on peut ainsi estimer
que le contrôle des sources (face au pouvoir
de négociation des fournisseurs), l’investis-
sement publicitaire (face au pouvoir de né-
gociation des acheteurs) et la diversification
dans d’autres types de boissons (face à la
menace des substituts) constituent des fac-
teurs clés de succès. Et c’est naturellement
ce que cherchent à faire Evian et Vittel.
Cependant, au-delà de ses indéniables
qualités, ce modèle fait l’objet d’une singu-
lière controverse transatlantique. Pour ana-
lyser le secteur bancaire, l’agroalimentaire,
les télécoms, l’enseignement, l’énergie,
l’automobile, l’hôtellerie, la pharmacie, la
défense, voire n’importe quel secteur d’acti-
vité, qu’il soit de biens ou de services, qu’il
s’adresse aux clients finaux ou à des inter-
médiaires, et qu’il relève de grands groupes
ou de PME, il est indispensable, en France,
d’ajouter à ce modèle une sixième force : les
pouvoirs publics.
L’Etat, les collectivités territoriales ou
les institutions européennes peuvent fixer
des taux d’imposition et attribuer des sub-
ventions, décider de normes plus ou moins
favorables à certains concurrents (la défi-
nition même de ce qu’est une eau minérale
naturelle relève de la directive européenne
80/777 du 15 juillet 1980), établir des nu-
merus clausus, interdire ou promouvoir
certaines activités, passer des marchés
publics, voire concurrencer directement
les acteurs privés (notamment dans l’en-
seignement, les transports ou la banque).
Ne pas tenir compte de ce pouvoir dans
l’élaboration d’une stratégie reviendrait à
négliger un critère majeur de rentabilité.
Or Michael Porter s’oppose fermement
à cet ajout. Selon lui, les pouvoirs publics
peuvent certes influencer les cinq autres
forces, mais ils ne sauraient être considé-
rés comme une force à part entière. Il
considère que leur rôle n’est intrinsèque-
ment ni bon ni mauvais, et qu’ils se li-
mitent à réduire ou à accroître la menace
des entrants potentiels ou à renforcer le
pouvoir des fournisseurs et des clients.
Cependant, cette explication ne permet
pas de rendre compte du rôle de financeur,
de concurrent, de client ou de fournisseur
des pouvoirs publics, sans parler des
normes, taxes ou subventions qui favo-
risent ou handicapent certains acteurs aux
dépens d’autres. Dans certains secteurs,
les pouvoirs publics constituent même la
principale force de la concurrence.
Le refus de Porter d’ajouter cette si-
xième force est vraisemblablement plus
une question d’idéologie que de méthode.
Proche du Parti républicain, ancien conseil-
ler du président Reagan, Porter ne peut se
résoudre à considérer les pouvoirs publics
comme une force légitime dans son modèle
de la (très libre) concurrence.
Frédéric Fréry est professeur à
ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.
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STRATÉGIE
OUBLIEZ
L’OCÉAN BLEU,
PRÉFÉREZ
L’OCÉAN GRIS
Plutôt que de viser un
marché séduisant, mieux
vaut s’installer là où
aucun de vos concurrents
n’aura envie d’aller.
L
a « stratégie Océan bleu » élabo-
rée par W. Chan Kim et Renée
Mauborgne, professeurs à l’In-
sead, consiste pour une entre-
prise à éviter la confrontation
directe avec ses concurrents
(l’Océan rouge), pour explorer
des marchés encore vierges (l’Océan bleu) :
une ode stimulante à la différenciation, à
la créativité et à l’innovation stratégique.
Le livre « Blue Ocean Strategy » (« Straté-
gie Océan bleu ») s’appuie sur des exemples
tels que le Cirque du Soleil, qui a révolu-
tionné l’industrie du cirque en Amérique
du Nord avec ses prodigieux acrobates, ou
le vin australien Yellow Tail, qui a imposé
la simplicité de sa marque auprès des
clients anglo-saxons perdus dans le ma-
quis des appellations viticoles. Le japonais
Nintendo est aussi devenu un cas emblé-
matique, en prenant de court ses puissants
concurrents Sony et Microsoft avec la Wii,
une console moins sophistiquée, mais plus
ergonomique et grand public.
L’ouvrage « Blue Ocean Strategy » a
connu un succès phénoménal : traduit en
43 langues, vendu à plus de 3,5 millions
d’exemplaires… On n’imagine pas au-
jourd’hui un cours de stratégie qui ne
consacrerait pas une séance à l’Océan bleu
ou un manager qui ne s’en inspirerait pas
lors du lancement d’une nouvelle offre. De
même, nombreux sont les dirigeants qui,
face à la routine des modèles économiques
établis, plaident pour la revigorante
exploration d’un Océan bleu. L’image est
séduisante, la démarche mobilisatrice, le
propos stimulant.
20 Harvard Business Review EXPERT ����
L’idée d’une régénération du marché
par un déplacement du champ concurren-
tiel n’est cependant pas nouvelle. Elle
remonte au moins à l’économiste autri-
chien Joseph Schumpeter, qui, dans la
première moitié du XXe siècle, a souligné le
rôle essentiel de l’entrepreneur, capable de
redéfinir les bases de la concurrence afin
d’éviter l’érosion des taux de profit et l’af-
frontement délétère entre rivaux. Selon
Schumpeter, l’innovation insuffle une
énergie nouvelle dans le système écono-
mique. A bien des égards, la stratégie
Océan bleu est une reformulation sédui-
sante de ce principe, auquel elle a donné
une audience beaucoup plus large.
LE BLEU PEUT VIRER AU ROUGE
Pourtant, par-delà l’attrait immédiat de la
formule, l’approche Océan bleu souffre
d’une limitation intrinsèque qui en réduit
l’intérêt stratégique : loin d’être une garan-
tie de succès, elle n’assure au mieux qu’un
avantage temporaire.
Rechercher des territoires inexplorés
pour sortir de la concurrence frontale est
certes pertinent, mais cela revient le plus
souvent à déplacer le jeu concurrentiel plu-
tôt qu’à s’en extraire. Le pionnier qui iden-
ti�ie un nouveau marché, plutôt que de
rester le seul à en profiter, défriche le ter-
rain pour tous ceux qui le suivront. Mieux
vaut d’ailleurs être un suiveur ef�icace
qu’un pionnier téméraire : on reconnaît le
pionnier aux flèches des Indiens plantées
dans son dos. En un mot, l’Océan bleu n’a
pas vocation à rester bleu, et ce d’autant
plus qu’il est attirant. On peut même pen-
ser que plus l’Océan est bleu, plus vite il
deviendra rouge.
Or, pour reprendre la célèbre formule de
Michael Porter, la stratégie consiste par es-
sence à établir un avantage concurrentiel
décisif, durable et défendable. Il s’agit de
créer un écart de performance significatif
avec ses concurrents. En termes de straté-
gie, une bonne idée n’est jamais une bonne
idée longtemps : plus elle est pertinente,
plus vite elle est imitée et plus vite elle perd
alors de son intérêt stratégique. C’est pour-
quoi faire en sorte de ne pas pouvoir être
imité facilement est un des leviers clés de
succès : les ressources uniques, les compé-
tences distinctives, les barrières à l’entrée
ainsi que la propriété intellectuelle figurent
au premier rang de l’arsenal du stratège.
Plusieurs exemples illustrent bien cette
limite. Le Cirque du Soleil a donné nais-
sance à de nombreux imitateurs, dont cer-
tains sont issus de la troupe elle-même : Le
Rêve, Cirque Ingénieux, Cavalia, etc. Le
positionnement du vin Yellow Tail a lui
aussi été copié par des concurrents : Dan-
cing Bull, The Little Penguin ou Mad Fish.
De même, Sony et Microsoft ont largement
rattrapé Nintendo, dont la console Wii U a
été un échec. Dans tous les cas, la leçon est
la même : un innovateur qui découvre un
Océan bleu peut être rapidement suivi,
copié, voire dépassé. La question n’est
donc pas la construction d’un avantage
concurrentiel temporaire, mais son main-
tien durable. Comment faire pour qu’une
innovation stratégique ne soit pas copiée ?
Comment rendre son succès durable ?
EN FAIRE UNE MENACE
Une solution consiste à s’assurer que, du
point de vue des concurrents, l’Océan bleu
ne sera pas considéré comme une opportu-
nité, mais plutôt comme une menace. Pour
cela, il convient d’adopter une stratégie
certes pertinente, lucrative et séduisante
pour les clients, mais que les concurrents
refuseront d’imiter. En fait, du point de
vue des concurrents, l’Océan ne doit pas
être bleu, mais plutôt gris. Il s’agit, par
exemple, de proposer une nouvelle offre
qui les oblige à renier leurs engagements
stratégiques les plus précieux et à sacrifier
leurs positions acquises les plus favo-
rables. Ce type de reniement est générale-
ment si coûteux – à la fois financièrement
et psychologiquement – qu’il agit comme
une force de dissuasion. Sony a ainsi re-
fusé de suivre Apple sur l’Océan du MP3,
pourtant lucratif, car cela l’aurait contraint
à sacrifier sa maison de disques Sony Mu-
sic sur l’autel du peer-to-peer.
Mais cela ne fonctionne que face à des
concurrents déjà en place. Pour dissuader
les nouveaux entrants, qui ont moins à
perdre, il faut être encore plus subtil et
adopter un positionnement inacceptable
pour d’autres raisons : un niveau de risque
financier jugé excessif, des interrogations
éthiques, des incompatibilités culturelles,
etc. Les eaux de ce nouvel Océan doivent
sembler plus menaçantes qu’attirantes.
Frédéric Fréry est professeur
à ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.
 POUR ÉCHOUER, PENSEZ À COURT TERME!
«THE FLOATING PIERS» PAR CHRISTO - MARCO BERTORELLO/AFP

La plupart des entreprises ont pour obsession de créer tats du prochain trimestre ». Deuxième li-
de la valeur rapidement. Mais cette posture court-termiste mite, plus embarrassante que la réduction
est souvent contre-productive. de l’horizon temporel des équipes diri-

C
’est ce qu’on appelle
communément les « ré-
sultats du prochain tri-
mestre ». Car le prochain
trimestre est l’objet de
toutes les attentions des
entreprises, surtout si
elles sont cotées. Quoi de plus normal dans
un monde en perpétuel mouvement, où il
est de plus en plus difficile d’avoir une vi-
sion à cinq ou même deux ans ? La volatilité
de notre économie n’est pas seule en cause.
Les racines seraient bien plus profondes,
comme l’a observé Roger Martin, alors
doyen de la Rotman School of Manage-
ment, à Toronto, dans son livre « Fixing the
Game » (Harvard Business Review Press,
mai 2011). Selon lui, cette dérive court-ter-
miste découle directement de la « théorie
de l’agence », qui avait elle-même été expo-
sée en 1976 par les universitaires Michael
Jensen et William Meckling dans le « Jour-
nal of Financial Economics ».
Selon cette théorie, il existe une diver-
gence naturelle d’intérêt entre l’agent
(dans l’entreprise, il s’agit de l’équipe diri-
geante) et le principal (les actionnaires). Il
semble donc possible de régler ce problème
en alignant la rémunération de l’équipe di-
rigeante avec l’intérêt des actionnaires.
C’est ce qu’ont fait les conseils d’adminis-
tration, en accordant progressivement au
top management des rémunérations va-
riables de plus en plus importantes, sous
forme notamment de stock-options.
Dans les Etats-Unis des années Reagan,
la « création de valeur pour l’actionnaire »
est devenue le mantra des entreprises co-
tées, et Jack Welch, le P�DG de General
Electric, son héros.
UN TERRAIN DANGEREUX POUR
LES ÉQUIPES DIRIGEANTES
La solution mise en place pour régler le
problème soulevé par la théorie de
l’agence avait une première limite : pour
des top managers, dont la durée de vie à
leur poste est limitée à quelques années,
la « création de valeur pour l’actionnaire »
s’est naturellement transformée en « résul-
geantes : ce mouvement les a entraînées
sur un terrain dangereux. Selon Roger Mar-
tin, ce basculement de l’attention des en-
treprises en faveur de la « création de va-
leur pour l’actionnaire » a en effet détourné
l’attention du top management des vrais
marchés vers les marchés financiers.
En s’appuyant sur l’exemple du football
américain, il démontre que cela reviendrait
à intéresser financièrement les joueurs aux
résultats des paris sportifs plutôt qu’au jeu
lui-même. Cela aurait évidemment pour
conséquence que, tôt ou tard, les joueurs
essaieraient de « truquer la partie » (« fixing
the game »), et c’est la raison pour laquelle
l’accès aux paris sportifs leur est interdit.
Des chercheurs ont voulu véri�ier
depuis si d’éventuelles dérives se produi-
saient vraiment en entreprise. Dans un
article intitulé «Equity Vesting and Mana-
gerial Myopia» (août 2013), Alex Edmans
(London Business School), Vivian Fang
(Carlson School of Management) et Katha-
rina Lewellen (Tuck School of Business)
ont ainsi démontré que les P�DG réduisent
les « vrais » investissements (tels que la
R &D) quand les dates d’échéance de leurs

EXPERT 2016 Harvard Business Review 21

STRATÉGIE
Cela reviendrait à intéresser
financièrement les joueurs de football
aux résultats des paris sportifs
plutôt qu’au jeu lui-même.
stock-options approchent. Plus radicaux
encore, les professeurs de la London
Business School, Dan Cable et Freek Ver-
meulen, ont montré dans « Stop Paying
Executives for Performance » (Harvard
Business Review, 23 février 2016) que les
rémunérations variables attribuées au top
management, quelles que soient leurs
formes (primes, stock-options…), ne pou-
vaient pas être reliées à la performance de
l’entreprise, et qu’il vaudrait encore mieux
pour tout le monde revenir à la plus simple
des solutions : un salaire fixe.
LE TOP MANAGEMENT RÉPOND�:
��JE NE VEUX PAS LE SAVOIR��
Cette obsession pour la valeur créée pour
l’actionnaire a soulevé d’autres inquié-
tudes, y compris chez les figures embléma-
tiques de la stratégie d’entreprise. Comme
Michael Porter, professeur en stratégie
d’entreprise à l’université Harvard, et Mark
Kramer, directeur général de FSG (un cabi-
net de conseil à but non lucratif), qui ont
cosigné sur ce sujet un article intitulé
« Creating Shared Value », dont le sous-titre
était « How to Fix Capitalism» (Harvard
Business Review, édition américaine, jan-
vier-février 2011). Si l’attention du top ma-
nagement est exclusivement consacrée à la
création de valeur immédiate pour l’ac-
tionnaire, qui va se soucier des intérêts des
autres parties prenantes, telles que la so-
ciété ou l’environnement ?
Sur le terrain, rien n’a vraiment changé.
Pour bon nombre d’entreprises, la manière
la plus efficace de créer rapidement de la
valeur est de… réduire les coûts. Résultat,
les salariés des entreprises cotées se dé-
battent plus que jamais avec des managers
dont l’unique outil semble être une feuille
Excel et avec des départements achats qui
remettent aux calendes grecques l’acquisi-
tion de nouvelles machines ou changent de
sous-traitants tous les ans pour d’autres
moins chers, sans se soucier des consé-
quences à moyen terme, comme la perte de
compétitivité, la perte de savoir-faire et
22 Harvard Business Review EXPERT 2016
l’augmentation des plaintes au sein du SAV.
Autre variante de cette obsession pour
la création de valeur à court terme : un top
management qui répond  « Je ne veux pas le
savoir » quand on lui fait remonter un pro-
blème potentiellement grave. On a vu où
cette approche a mené Volkswagen.
Mais qui peut penser sérieusement que
Steve Jobs a dédié 90% de son temps, au
cours de la période 2000-2007, aux réduc-
tions de coûts et aux résultats trimestriels ?
Pour relancer Apple, il a dû consacrer l’es-
sentiel de son temps au développement
produit. Et ce sont justement l’iPod, l’iPad
et l’iPhone qui ont permis à l’entreprise de
devenir la plus importante capitalisation
boursière du monde entre 2012 et début
2016 (Google occupe depuis la plus haute
marche du podium).
Ironiquement, il semble bien que les
entreprises qui privilégient l’exploitation,
au détriment de l’exploration (pour re-
prendre les termes de James March, profes-
seur émérite à Stanford), aboutissent à des
résultats inférieurs en termes de création
de valeur pour les actionnaires. Dans leur
article « Don’t Let Your Company Get Trap-
ped by Success » (Harvard Business Re-
view, novembre 2015), Martin Reeves et
Johann Harnoss, deux consultants du Bos-
ton Consulting Group, ont montré que les
sociétés qui privilégient l’exploitation d’ac-
tivités maîtrisées ont connu, pendant la
période 2004-2014, une croissance an-
nuelle moyenne de 4,7%, contre 10,4%
pour les « explorateurs ». Quant au retour
sur investissement pour les actionnaires, il
est également supérieur pour les entre-
prises exploratrices (11,5% par an, en
moyenne), comparé à celui des autres en-
treprises (9,1%).
Conclusion : au nom de la création de
valeur pour l’actionnaire, les partisans de
l’exploitation se tirent finalement une balle
dans le pied.
Il semble que les investisseurs eux-
mêmes soient fatigués des manœuvres des
P�DG pour « truquer la partie ». Et ceux qui
se sont exprimés récemment ne sont pas
des �igurants. D’après le « New York
Times », Laurence Fink, le fondateur de
BlackRock (le plus important gestionnaire
d’actifs au monde avec 4 500  milliards de
dollars sous gestion), et d’autres dirigeants
de poids lourds du secteur (Fidelity Invest-
ments et T. Rowe Price) se sont réunis aux
côtés de l’homme d’affaires américain
Warren Buffett, à l’invitation de Jamie Di-
mon, le patron de JPMorgan Chase. Une
des conséquences de cette réunion a été
l’envoi par Laurence Fink, le 1 er février
2016, d’une lettre à plus de 500 P�DG du
monde entier pour leur demander d’arrê-
ter de se focaliser sur les résultats trimes-
triels (« La culture hystérique centrée sur
les résultats trimestriels est totalement
contraire à l’approche de long terme dont
nous avons besoin ») et de trouver des
choses plus pertinentes à faire avec leur
trésorerie que de racheter des actions de
leur entreprise.
RÉTABLIR L’ÉQUILIBRE
ENTRE EXPLORATION
ET EXPLOITATION
Une lettre à 500 P�DG suf�ira-t-elle à
rétablir l’équilibre entre exploration et
exploitation, et à faire reculer l’obsession
pour « les résultats du prochain trimestre » ?
Pas sûr. Laurence Fink avait déjà envoyé
une lettre similaire en 2015, et il faut croire
que peu de choses ont changé pour qu’il
éprouve le besoin d’en envoyer une
seconde.
La voie de l’exploration est difficile et
risquée. Si l’exemple de Steve Jobs, qui a
aligné trois innovations incroyables en
sept ans, a pu en inspirer beaucoup, qui
pourra reproduire un tel exploit ?
Dans le cas de la France, l’endogamie
entre la haute fonction publique et le top
management des entreprises du CAC 40 ne
favorise pas l’arrivée aux commandes de
visionnaires. Le fait que Laurence Fink,
dans sa dernière lettre, en appelle au gou-
vernement américain pour l’aider à chan-
ger le cours des choses laisse penser qu’il
sera dif�icile, aux Etats-Unis également,
d’en finir avec le court-termisme.
Bernard Buisson est coach
en entrepreneuriat à HEC Paris et
professeur de stratégie à l’Ecole de management
Léonard de Vinci (EMLV) à Courbevoie.

LES SECRETS DES
ENTREPRISES QUI DURENT
Il faut réussir à s’appuyer sur ses acquis et son histoire,
mais être capable aussi de s’en détacher pour évoluer.
L
’histoire regorge d’exemples de
compagnies hautement pros-
pères (songez à Nokia et Kodak)
qui paraissaient infaillibles et
auxquelles le temps a joué un
mauvais tour. Leslie Hannah,
professeure d’histoire des af-
faires à la London School of Economics, a
suivi les 100 compagnies bénéficiant de la
plus importante capitalisation boursière en
1912. En 1995, près de la moitié avaient dis-
paru et, parmi celles qui avaient survécu,
seules 19 faisaient encore partie du top 100.
Selon une étude d’Innosight, l’espérance de
vie moyenne des sociétés de l’index
S & P 500 a chuté de 61 à 25 ans (entre 1958 et
1980), pour s’établir à 18 ans.
Aussi puissantes soient-elles, les entre-
prises sont donc mortelles, et elles
s’éteignent bien plus vite qu’on ne le croit
(leur durée de vie est d’ailleurs largement
inférieure à celle des individus qui les com-
posent). Pourquoi ? Les sociétés doivent, en
effet, répondre à trois impératifs qui se
concurrencent :
1- fonctionner avec efficacité ;
2- créer de nouvelles activités répondant
aux opportunités futures ;
3- se défaire de ce qui fut au cœur de
l’entreprise mais qui pénalise aujourd’hui
sa capacité à croître.
Ce qui fait la réussite peut aussi
provoquer la chute. Si Kodak inventa le
premier appareil photo numérique, l’entre-
prise ne sut pas exactement qu’en faire.
Résultat, elle fut, trente-six ans plus tard,
placée sous le régime de protection contre
les faillites (chapitre 11 de la loi sur les fail-
lites aux Etats-Unis, NDLR). La raison ? Se
concentrer sur le digital signifiait prendre
pour cible une base de clients bien plus
large qu’auparavant, accepter de concevoir
des photos digitales de moins bonne qualité
que celles obtenues alors grâce au film, et
développer de nouvelles compétences dont
l’entreprise ne disposait pas. Cela signifiait
aussi essayer de créer des revenus au tra-
vers d’un autre écosystème (appareils
photo, logiciels et imprimantes) que celui
des produits « jetables » (pellicules, papier et
produits chimiques), entièrement maîtrisé
par l’entreprise dans son marché. L’écosys-
tème qui avait fait la réussite de Kodak est
aussi celui qui provoqua sa chute.
Chacun sait que le succès engendre des
failles de compétences, mais aussi de l’arro-
gance, de la complaisance et fait craindre
d’essayer quoi que ce soit de nouveau.
Lorsque ces pathologies frappent, les socié-
tés comme Kodak prennent du retard dans
le rythme d’évolution de leur secteur.
Les cadres passent
��� de leur temps
à « créer le futur »
et ��� à gérer les
affaires courantes.
L’histoire de Kodak montre aussi que les
entreprises qui réussissent �inissent par
être victimes de leur histoire : bon nombre
d’entre elles rebondissent rapidement face
aux changements auxquelles elles font
face, mais elles le font souvent en renfor-
çant les stratégies et les pratiques du passé,
ce que Donald Sull, professeur et chercheur
en stratégie au MIT Sloan School of Mana-
gement, appelle « l’inertie active ». Les
cadres font des choix et, si de bons résultats
business les valident, une recette du succès
émerge – symboliquement d’abord (les his-
toires que l’on raconte en interne), et puis
plus formellement sous la forme de poli-
tiques, de routines, de processus et de sys-
tèmes de valeur. Avec le temps, « la façon
dont nous faisons les choses ici » devient
claire. Kodak était une compagnie de pelli-
cules �ière et très lucrative. Son mode de
pensée interne décidait quels étaient les
efforts d’innovation adéquats et lesquels ne
l’étaient pas, contraignant la liberté d’action
des cadres jusqu’à créer une situation
catastrophique.
Les entreprises coulent lorsqu’elles
s’arrêtent de bouger. Robert Burgelman,
professeur de stratégie à Stanford, parle de
la même chose quand il définit la grandeur
d’une entreprise comme le produit dérivé
d’un processus de réinvention dynamique
(« Built to Become : Corporate Longevity
and Strategic Leadership », mars 2015). Cet
effort de longue haleine exige deux capaci-
tés essentielles :
1- la construction d’une «intention stra-
tégique de longue haleine» qui dépasse les
objectifs financiers à court terme, et qui in-
tègre de multiples parties prenantes ;
2- une « capacité d’adaptation » qui per-
mette à l’entreprise de gérer les change-
ments massifs de son secteur, sans perdre
son âme au passage. Jean-Paul Bailly, an-
cien P�DG de La Poste, disait : « Il faut savoir
changer pour rester soi-même. »
Au cours de son histoire, Google a fait
sien ce double impératif. Elle a su embar-
quer un grand nombre de parties pre-
nantes dans une ambition à long terme,
sans cesser d’explorer et d’expérimenter
de nouvelles approches pour acquérir le
droit de jouer sur les terrains qui lui per-
mettraient de continuer à exister. L’entre-
prise regorge de passionnés qui pensent
que leur travail changera le monde – à long
terme. Autre atout, elle sait susciter le
changement constant : sa culture d’entre-
prise, ses méthodes de travail prônent à la
fois la discipline et la liberté, la méritocra-
tie, le droit d’essayer et d’échouer... Et le
fait de grandir (62 000 salariés aujourd’hui)
ne lui a pas fait renoncer à quelques-uns de
ses principes clés.
Le Google que nous connaissions
jusqu’alors offrait toutes les caractéris-
tiques d’une compagnie « construite pour
devenir ». L’avenir dira si Alphabet (en 2015,
Google s’est restructuré en un groupe inté-
gré, NDLR) peut conserver cet état d’esprit.
Il serait dommage que Google devienne
une entreprise comme une autre.
Cyril Bouquet est professeur de stratégie
à l’IMD de Lausanne (Suisse).
EXPERT 2016 Harvard Business Review 23
STRATÉGIE
LA COLLABORATION, NOUVELLE RÈGLE
DE LA COMPÉTITION
La compétition entre entreprises a un coût bien souvent
sous-estimé. La collaboration, elle, cumule les avantages.
P
ourquoi privilégier la colla-
boration ? Que cela soit créa-
teur de valeur ne suf�it pas
toujours à initier des change-
ments. Voici un autre argu-
ment de poids : les économies
en termes de coûts. Contraire-
ment aux a priori qui donnent à penser que
la collaboration est source de complexité et
de dépenses inconsidérées, les avantages
pour les entreprises qui adoptent cette dé-
marche sont réels.
Largement justi�iées par les théories
classique et néoclassique, la compétition
(entre concurrents) et les relations de mar-
ché (entre client et fournisseur) sont asso-
ciées à de multiples retombées positives,
tant pour les acteurs concernés que pour la
société (il existe un processus naturel selon
lequel la recherche par chacun de son inté-
rêt personnel concourt à l’intérêt général,
selon le mécanisme de la «main invisible»
d’Adam Smith).
En fait, la compétition est surtout
source de coûts cachés, comme les frais
d’hétéronomie (coûts de dépendance à
autrui). Ces derniers poussent les entre-
prises à avoir comme référentiel les actions
de leurs concurrents avérés ou potentiels
– pour les imiter ou pour s’en distinguer. Or
cette surveillance se traduit par un inves-
tissement en intelligence économique, en
veille concurrentielle et, plus largement,
pour maintenir un réseau de relations qui
permet à l’entreprise de rester informée sur
son environnement.
De plus en plus d’efforts. Ce besoin
de protection s’illustre particulièrement
bien dans les secteurs de pointe où la
course aux brevets, le respect des droits
d’auteur et les frais juridiques qui y sont
liés constituent une part croissante du
budget des entreprises. En�in, se démar-
quer de ses concurrents demande aussi de
plus en plus d’efforts : personnalisation des
24 Harvard Business Review EXPERT 2016
produits et des services poussée à l’ex-
trême, politiques de qualité drastiques
malgré la réduction permanente des coûts,
plans marketing et campagnes de commu-
nication qui, pour certains produits de
grande consommation, représentent l’es-
sentiel des coûts de mise sur le marché…
De tels coûts existent également dans les
relations client-fournisseur, car vouloir
contrôler ses fournisseurs, ou a minima
disposer d’informations à leur sujet, repré-
sente un réel investissement.
Autre effet inattendu, cette concur-
rence entre individus et entre organisations
50 %
du chiffre d’affaires.
C’est ce que représentent
les achats dans certains
secteurs comme l’automobile
et l’aéronautique.
conduit à devoir constamment rendre des
comptes en termes de performances, sous
peine d’être évincés par d’autres, qui au-
ront su, eux, démontrer leur efficacité. Ces
coûts sont d’autant plus lourds que s’ajoute
une pression pour la performance sociale
et environnementale.
La mise en concurrence des prestataires
et des fournisseurs, qui devait aboutir à des
gains de productivité, conduit en �in de
compte à une augmentation des coûts
lorsque la quantité d’informations à
contrôler a tendance à augmenter. Dans un
système où la compétition repose sur une
transparence des performances, l’image
publique et donc sa préservation prennent
une place prépondérante. Par peur du
scandale ou d’une différence trop mar-
quée, les acteurs peuvent faire le choix de
l’imitation plutôt que celui de la singula-
rité. On arrive au paradoxe suivant : alors
que, selon la théorie économique, la com-
pétition est censée favoriser un maximum
d’innovations, elle peut dans certains cas
conduire au mimétisme généralisé. Avec le
risque que se développe un cercle vicieux :
la compétition conduit à l’imitation, qui
renforce à son tour la compétition, chacun
luttant pour les mêmes positions.
Bons élèves. Les exemples de collabo-
ration entre entreprises sont pourtant
nombreux, avec des modèles parfois divers
en fonction des cultures et des besoins :
systèmes productifs locaux, districts in-
dustriels (ensemble de petites entreprises
indépendantes spécialisées dans la même
activité) en Italie, clusters aux Etats-Unis,
pôles de compétitivité en France. Avec,
selon les cas, différents degrés de collabo-
ration (échange de machines ou de person-
nel, partage des risques et des gains…).
La recrudescence des risques variés
joue aussi en faveur de la collaboration.
C’est le cas, par exemple, face à la rareté des
ressources. A l’heure où la sécurisation des
approvisionnements devient une mission
centrale pour les acheteurs, nouer des liens
avec les fournisseurs est vital.
En matière de collaboration, il peut être
plus aisé d’ailleurs de se concentrer, au
début, sur les fournisseurs : les achats au-
près de ces derniers représentent, en
moyenne, plus de 50% du chiffre d’affaires
des entreprises. Dans certains secteurs
comme l’automobile et l’aéronautique, ce
chiffre peut atteindre ou dépasser les 80%.
Un préalable : il faut bien collaborer en in-
terne. Les ingénieurs, les commerciaux et
les acheteurs doivent définir ensemble, et
en tenant compte des compétences des
fournisseurs, les produits qui constitue-
ront l’offre de l’entreprise. Cet esprit colla-
boratif aura un autre avantage : il décloi-
sonnera les services.
Hugues Poissonnier est professeur associé
à Grenoble Ecole de management.
 avec Fortuneo. Le groupe BNP Paribas a,

VIVRE AVEC PLUSIEURS

quant à lui, rejoint le mouvement de ma-
nière plus tardive mais déterminée avec le

BUSINESS MODELS… OU PÉRIR lancement en 2013, à l’échelle européenne,

de la nouvelle banque digitale Hello bank!
qui compte aujourd’hui plus de 2,5  mil-
lions de clients (contre 800 000 fin 2014).
Le temps où les entreprises avaient une activité bien Tâtonnements. Les entreprises tradi-
délimitée –�et un seul modèle économique�– est révolu. tionnelles de la grande distribution ont,

L
elles aussi, été confrontées à différentes
vagues de concurrence via la distribution
e groupe Air France avait-il vrai- Adopter plusieurs business models au spécialisée, le hard discount, l’e-com-
ment le choix ? Pouvait-il rester sein d’une même activité pose certes de merce, etc. Dans ce type d’industrie, les
le même, et ne pas évoluer ? redoutables défis d’exécution. Mais cette effets de taille doivent de plus en plus se
L’option stratégique la moins tendance étant inéluctable, mieux vaut, conjuguer avec des logiques de porte-
déstabilisante à court terme vous aussi, vous y préparer. feuille. Les dynamiques stratégiques sont
était de préserver un seul mo- En général, la motivation la plus fré- diverses et se cherchent parfois, à l’image
dèle, celui de la compagnie aé- quente est défensive, comme dans le cas du groupe Carrefour qui a cédé sa branche
rienne historique. Mais vingt ans après d’Air France. Le mouvement d’intégration hard discount en 2011 pour �inalement
leur émergence dans le ciel européen, les
compagnies low-cost ont capturé 40% du
marché en volume. Selon une étude du
cabinet britannique York Aviation, les
compagnies à bas coût pourraient même
représenter 50 à 60 % du tra�ic passager
intraeuropéen d’ici à 2020. Et en raison des
percées de Lufthansa avec Germanwings,
de British Airways avec Vueling, les diri-
geants d’Air France n’avaient pas d’autres
choix que de poursuivre la transformation
de la compagnie, en optant pour une lo-
gique multibusiness models avec notam-
ment Transavia pour le low-cost et Hop!
pour l’offre régionale.
Mouvement stratégique. Face à la
révolution numérique, au développement
de l’économie de la fonctionnalité (qui vise
à remplacer la notion de vente du bien par
celle de vente de l’usage du bien), aux nou-
veaux concurrents dotés de business mo-
dels de rupture, de nombreuses entre-
prises doivent, comme Air France, intégrer
cette option : organiser et décliner une
même activité selon plusieurs business d’un nouveau business model est alors racheter Dia France trois ans plus tard, en
models. Ce mouvement stratégique n’est assez tardif. Des acteurs plus dynamiques 2014. Sans pouvoir se départir complète-
en soi ni une diversification (puisque l’en- ont déjà créé et préempté un nouvel es- ment du modèle de l’hypermarché, qui
treprise ne sort pas de son activité), ni une pace, devenu crédible en termes de valeur reste archidominant, le groupe Auchan
simple extension ou segmentation de aux yeux des clients. Ne pas être présent montre lui aussi des velléités de diver-
l’offre. L’action ne se limite pas aux leviers sur ce créneau n’est plus tenable. si�ication : création d’un modèle « self
commerciaux et marketing classiques. In- Les banques historiques, par exemple, discount » emboîté dans le modèle de
troduire un nouveau business model im- sont directement confrontées au dévelop- l’hypermarché, développement du drive, y
plique une nouvelle proposition de valeur pement de l’offre bancaire sur Internet. compris en unité distincte (Chronodrive),
et un nouveau modèle opérationnel, donc Certains acteurs ont été proactifs dans et lancement d’une entité internationale
BERNHARD LANG

d’autres modes de relation avec les clients, l’intégration de ce nouveau modèle, à dédiée à l’e-commerce.
d’autres manières de générer de la valeur l’image d’ING Direct, de Société générale Développer ainsi un véritable porte-
et d’autres prismes mentaux. avec Boursorama, de Crédit mutuel Arkéa feuille de business models deviendra de

EXPERT ���� Harvard Business Review 25

STRATÉGIE
plus en plus la norme, quel que soit le sec-
teur. Cette évolution peut d’ailleurs inciter
les entreprises traditionnelles à se réinven-
ter en profondeur, à tous les niveaux.
L’existence d’une filiale de banque en ligne
ne dispense pas, par exemple, de dévelop-
per le cross canal au sein de la banque
traditionnelle.
Une chose est sûre, les entreprises
doivent être de plus en plus proactives :
identifier différents modèles d’action et se
structurer en conséquence – en vue d’ac-
croître et d’optimiser l’espace occupé –
préempter selon le bon tempo un nouveau
modèle, initier de nouvelles propositions
de valeur...
Elles doivent aussi comprendre un
point essentiel : vivre avec plusieurs busi-
ness models ne signifie pas adopter diffé-
rents positionnements tactiques portés
par une même entité organisationnelle,
mais faire coexister différentes proposi-
tions de valeur et unités opérationnelles
au sein d’une même entreprise. Le groupe
Air liquide, à travers sa seule activité de
fourniture de gaz médical et de services à
domicile, déploie des modèles d’action et
des entités multiples : VitalAire pour la
prescription par les médecins, Orkyn pour
la prescription par les pharmaciens et les
spécialistes, Dinno Santé pour le diabète,
etc. La multiplicité des business models
est liée ici à une logique historique et per-
met une couverture optimale des espaces
de marché.
Identifier de nouvelles propositions de
valeur ainsi que les business models qui y
sont liés doit être une préoccupation
constante des entreprises. Car cela reste la
meilleure stratégie pour éviter d’être
déstabilisé par de nouveaux entrants. Or la
meilleure façon «d’accrocher» une nou-
velle vague d’innovation business model
Nespresso ou
Michelin Fleet
sont des business
models innovants
créés au sein
d’une entreprise
traditionnelle.
26 Harvard Business Review EXPERT 2016
BUSINESS MODELS ET PLATEFORMES: LE CAS DE RENAULT
Certaines activités ont
intérêt à s’appuyer sur des
écosystèmes ouverts et des Business
model 1
partenariats économiques.
Renault développe des (voitures citadines) (low-cost)
plateformes de partage
entre ses business models,
Plateforme partagée entre certaines
y compris au sein de unités (actifs partagés sur véhicules
l’alliance avec Nissan et du à motorisation thermique)
partenariat avec Daimler.
L’autopartage s’appuie sur
un partenariat avec Bolloré Plateforme commune à toutes les unités
(fabrication de la Bluecar, (actifs et expérience partagés sur tout véhicule)
offres communes sur des
contrats d’autopartage).
est… de la créer. Des groupes traditionnels
démontrent, à ce sujet, une réelle capacité
à développer des espaces d’innovation
économique à la fois sur de nouvelles pro-
positions et de nouvelles chaînes de va-
leur, à l’image de Nespresso (remarquable
innovation business model au sein du
groupe Nestlé) ou de Michelin Fleet Solu-
tions. La vocation de cette entité (dont la
position au sein du groupe Michelin n’ap-
paraît pas stable) est de concevoir, de dé-
velopper et de commercialiser des mo-
dèles innovants et créateurs de valeur
pour ses clients professionnels, dans tous
les domaines qui touchent à la mobilité :
location de pneus avec facturation au kilo-
mètre, solution Ef�ifuel pour réduire la
consommation de carburant…
Attention à la dispersion. Ces nou-
veaux repères stratégiques con�irment
qu’être capable de gérer un portefeuille de
business models sur la même activité est
devenu incontournable. Toutefois, la di-
versité ne doit pas virer à la dispersion.
Afin de maximiser la valeur, les schémas
d’exécution et d’organisation doivent
concilier pluralité des modèles et effets de
taille et de plateforme. Il s’agit, pour
chaque business model, de distinguer :
1  - les opérations et les ressources
consacrées exclusivement à la proposition
de valeur ;
2 - les opérations et les ressources pou-
vant faire l’objet d’un partage et d’écono-
mies d’échelle entre différentes unités.
Le groupe Mobivia, l’un des leaders eu-
ropéens de l’entretien et de l’équipement
de véhicules, déploie ainsi son activité sur
différentes unités : les centres Norauto, la
franchise Midas (service rapide de proxi-
Business
model 2
Business Business
model 3 model 4
(véhicules
électriques) (autopartage)
Plateforme
d'un
partenaire
mité), les centres low-cost Carter-Cash, la
vente en ligne Oxio-pneus.fr, etc. Cette di-
versité de business models favorise une
cohérence propre à chaque modèle en
termes de leviers opérationnels (offre, or-
ganisation, etc.). Elle permet également de
partager certains actifs ou certaines fonc-
tions entre les différentes unités, comme le
sourcing ou l’achat des pneus.
Les effets de synergie et de plateforme
entre business models d’une même acti-
vité ne sont pas systématiquement réser-
vés aux activités en amont de la chaîne de
valeur (comme les achats ou la R & D). Le
partage d’actifs immobiliers et de pools de
ressources entre les unités du groupe hôte-
lier Accor (Ibis, Novotel, Aparthotels Ada-
gio, Sofitel, etc.) apparaît logique. Les ef-
fets de plateforme peuvent du reste
toucher à la relation client : système com-
mun de réservation, programme transver-
sal de �idélité Club AccorHotels (plus de
15 millions de membres), partage d’outils
et de mécanismes d’optimisation des prix
proposés aux clients, etc. Etre ainsi ca-
pable d’organiser en plateforme les diffé-
rentes unités est aujourd’hui un levier es-
sentiel face aux nouveaux acteurs de
l’intermédiation, comme Booking.com.
Créer de la valeur et avoir une activité
pérenne impliquent de vivre avec plusieurs
business models. Cette logique est un ap-
pel à des systèmes plus ouverts, à une cer-
taine agilité, à d’autres modes de pensée.
Et, surtout, à sortir de sa zone de confort.
Denis Dauchy est professeur de stratégie
d’entreprise et directeur de l’Executive MBA
de l’Edhec Business School.

IMITEZ LES
CHAMPIONS:
PROPOSEZ
UNE OFFRE
GLOBALE
Ne plus se contenter de
vendre un bien ou un service
mais tout un écosystème.
C’est le challenge que
doivent relever les
entreprises. Uber, BlaBlaCar,
Amazon ou Tesla ont déjà
un temps d’avance.
O
ffres hybrides, multi-
c anales, collabora-
tives… Un puissant
vent de changement
souffle dans les straté-
gies des entreprises. Il
vise à répondre de fa-
çon exhaustive (et de plus en plus rapide-
ment) aux multiples besoins et aux sou-
haits des clients et utilisateurs.
Certains tirent parti de ce mouvement,
d’autres plus difficilement. L’un des as-
pects marquants de cette évolution ?
Nous nous trouvons dans un cycle de
l’offre qui combine élaboration d’écosys-
tèmes et maîtrise de la conception-pro-
duction-distribution. En d’autres termes,
nous sommes en train de passer de
« simples » offres produits ou services à
des propositions globales, prenant en
compte l’ensemble des parties prenantes
et maillons de la chaîne de valeur, avec un
réel souci d’efficacité opérationnelle.
PREMIÈRE COMPOSANTE
DE CETTE OFFRE GLOBALE�:
L’ÉCOSYSTÈME
L’écosystème est un environnement ca-
BRUMBRUM (FLAME RED OAK)
ractérisé par des données géographiques,
politiques, sociales, culturelles, technolo-
giques et économiques, dans lequel
des acteurs, reliés entre eux par un but
commun, trouvent des réponses à leurs
besoins. Le tout dans une certaine logique
et avec certains moyens de fonctionne-
ment. Autant dire que les écosystèmes
sont nombreux !
Par exemple, BlaBlaCar est un écosys-
tème de covoiturage où :
• pour des raisons sociales, économiques
ou culturelles, des personnes disposent
d’un véhicule et d’autres pas (ou n’en
ont plus) ;
• la mobilité est un but commun ;
• les personnes cherchant un véhicule se
rapprochent de celles qui en proposent,
et vice versa ;
• le tout est rendu possible grâce à une
plateforme de mise en relation.
La raison pour laquelle les écosys-
tèmes se sont autant développés tient
pour une large part aux évolutions tech-
nologiques (et en particulier à Internet),
qui ont profondément revisité la nature
du besoin et la manière d’y répondre. Il
n’y a encore pas si longtemps, se procurer
un bien réalisant correctement une tâche
basique, comme un aspirateur ou un
stylo, suf�isait à générer un honnête ni-
veau de satisfaction. Aujourd’hui, c’est
l’expérience client qui prédomine – soit
l’ensemble formé par le produit ou le ser-
vice, son environnement ainsi que leurs
composantes annexes et connexes. Ce
n’est plus seulement le produit ou le ser-
vice qui importe, mais l’univers dans le-
quel est convié le client ou l’utilisateur.
Mais attention, il ne suf�it pas
seulement de multiplier les offres,
comme la SNCF semble être tentée de le
faire : le modèle économique créé par
l’entreprise avec ses différents sites de
voyage illustre une tendance à vouloir
trop bien faire – dans le but (louable) de
traiter la totalité des besoins.
Tout d’abord, le modèle économique
Voyages-sncf.com sert à connaître un prix
et à organiser un voyage. En second lieu,
ce site interagit avec d’autres modèles
économiques (et réciproquement) comme
iDPASS –  une application mobile inté-
grant des services d’autopartage, de vélo
en libre-service, de taxi, de VTC et même
de parking aux abords des gares. Tout cela
forme un ensemble, certes complet, mais
donnant à l’utilisateur un sentiment de
foisonnement, voire de complexité.
La SNCF a choisi de ratisser large. D’un
côté, cela présente l’avantage de l’exhaus-
tivité, de l’autre, cette multitude de sites
et d’applications ne traduit pas vraiment
une impression de cohérence, mais plutôt
celle d’un « empilage » de modèles.
A l’opposé, Uber, dont il a été beau-
coup question cette année, semble plus à
l’aise avec cette notion d’écosystème :
• Uber ne s’adresse pas seulement à un
groupe déterminé d’individus (les
clients), comme le fait une compagnie
traditionnelle de taxis (avec obligation
de s’adapter), mais à une communauté
composée de ceux qui veulent se
déplacer et de ceux qui proposent un
moyen de déplacement. L’ensemble de
ces parties prenantes étant intégré dans
le même écosystème ;
• l’offre est présentée de manière
particulièrement claire et ef�icace (le
EXPERT 2016 Harvard Business Review 27
STRATÉGIE
Ce n’est plus seulement le produit ou
le service qui importe, mais l’univers
dans lequel est convié le client.
site et l’applic ation mobile sont
d’ailleurs des exemples de simplicité) ;
• Uber fait preuve d’une réelle facilité à
jongler avec les systèmes en place,
notamment législatifs, ce qui est à la
fois une bonne et une mauvaise chose :
bonne, c ar cela a contribué à
« dynamiter » les positions acquises
d’une corporation ; mauvaise, car cette
d é m a rc h e p a r t i c i p e d’ u n e s o r te
d’anarchie entrepreneuriale où les
règles et les lois sont, �inalement,
davantage des obstacles à éliminer que
des obligations à respecter. Toutefois,
l’écosystème existe et il est plutôt bien
maîtrisé.
SECONDE COMPOSANTE: LA
MAÎTRISE DE LA CONCEPTION-
PRODUCTION-DISTRIBUTION
La traditionnelle chaîne de valeur indus-
trielle a, en général, le mérite de la simpli-
cité : concepteurs et producteurs d’un
côté, distributeurs de l’autre.
Mais l’évolution technologique et le
développement d’Internet ont bouleversé
les modèles économiques classiques :
• il est devenu plus aisé aujourd’hui de
concevoir et de fabriquer ou de faire
f a b r i q u e r, d’a u t a nt q u’ u n e p a r t
importante de cette fabrication relève
de biens immatériels (développer des
sites Internet peut être envisagé avec
un investissement de départ
relativement faible) ;
• disposer d’un stock volumineux de
produits finis ou semi-finis n’est plus
une obligation aussi importante
qu’auparavant (stocker une production
immatérielle n’a pas de sens et l’on sait
de mieux en mieux fabriquer des biens
physiques à la demande, avec un
niveau de stock minimal) ;
• avec l’avènement de l’imprimante 3D
(technologie encore à perfectionner du
point de vue de la qualité perçue du
produit �ini), il devrait être possible
pour tout individu de devenir à la fois
concepteur-producteur-distributeur ;
28 Harvard Business Review EXPERT 2016
Se faire livrer par drone. Quant à la
distribution, c’est le grand bouleverse-
ment : on commande de n’importe où, à
n’importe quelle heure et à partir de n’im-
porte quel terminal, et l’on est livré n’im-
porte où, par tous les moyens imagi-
nables, des plus classiques aux plus
futuristes, tels les drones (comme pro-
jettent de le faire Amazon et Google). A
cela il convient d’ajouter la puissance
d’une communication déployée sur Inter-
net par les sites d’e-commerce, les ré-
seaux sociaux, les blogs et autres médias
qui permettent de donner une audience
instantanée à toute proposition, des plus
classiques (comme les chaussures à prix
cassé) aux plus étonnantes (des serpil-
lières télécommandées !).
Des acteurs comme Oracle, Netflix ou
SAP ont totalement intégré la globalité de
la chaîne de valeur allant de la conception
à la distribution : ils considèrent à juste
titre qu’il y a un avantage concurrentiel à
en contrôler toutes les étapes.
Un autre acteur présentant une réelle
dextérité dans ce domaine est Amazon. A
l’origine, il y avait une idée simple, mais
brillante : « Tous les livres, pour tout le
monde, ici et maintenant », c’est-à-dire la
combinaison d’une vision logistique ex-
ceptionnelle, d’un esprit d’entreprise hors
du commun et de l’utilisation systéma-
tique de la puissance d’Internet.
Maîtriser la chaîne de valeur d’un
bout à l’autre. Aujourd’hui, Amazon est
présente non seulement dans la librairie
en ligne, mais aussi dans les consignes
automatiques de retrait de commandes,
l’hébergement cloud, les jeux vidéo,
l’électronique grand public, la télépho-
nie, la presse, la production de séries et
de films, l’impression 3D… L’entreprise a
intégré dans son modèle économique
une large série d’activités qui viennent
enrichir son panel de réponses aux be-
soins du marché, en créant, lorsque c’est
possible, des passerelles d’une activité à
l’autre, toujours avec l’idée de maîtriser
la chaîne de valeur.
Néanmoins :
• la stratégie sur le long terme de Jeff
Bezos, le fondateur d’Amazon, n’est pas
très lisible et les relations qu’il entretient
avec les investisseurs, assimilables au
jeu du chat et de la souris, ont toujours
été tendues ;
• sa politique de développement a adopté
un style « rouleau compresseur ». Citons
la guerre qu’il mène contre les libraires
et les éditeurs, afin d’imposer à la fois sa
librairie en ligne et son modèle d’édition
et de distribution numériques ;
• en�in, son éthique paraît quelque peu
élastique, si l’on en juge par les grèves à
répétition que subit l’entreprise ou la
perpétuelle gymnastique d’optimisation
�iscale entre les multiples �iliales du
groupe – même si l’on note une récente
évolution de cette pratique.
Offrir des avantages déterminants.
Un autre « champion » de la conception-
production-distribution est Tesla. Ce fabri-
cant californien de véhicules électriques a
réussi à bâtir un univers où la maîtrise de
l’ensemble de la chaîne de valeur offre des
avantages déterminants, aussi bien pour
l’entreprise que pour ses clients :
• des véhicules parfaitement adaptés et
construits à partir de composants
« maison » ;
• des moyens de production en propre
(véhicules et prochainement batteries) ;
• l’entreprise s’est affranchie de l’inertie et
de la cascade de marges d’un réseau de
concessionnaires non exclusifs pour
vendre directement ses modèles via
Internet et au travers d’un réseau détenu
à 100% : autrement dit, souplesse et
rentabilité ;
• elle a aussi décidé de distribuer par elle-
même l’électricité nécessaire aux
batteries, grâce aux Superchargers
installés partout dans le monde et
fournissant gratuitement le « carburant ».
Proposer au marché une offre globale
suppose donc d’avoir la capacité d’élaborer
un écosystème dans lequel on saura maîtri-
ser les étapes de conception-production-
distribution. A l’image d’Uber, d’Amazon
ou de Tesla.
Christophe Chaptal de Chanteloup est
designer de formation (ESDI), diplômé de
l’Insead et ex-directeur marketing dans l’industrie.
Il a fondé le cabinet en stratégie et organisation
CC�&�A. Il dirige l’hebdomadaire «�Design fax�».

ET SI L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE
ÉTAIT LA VOIE À SUIVRE ?
Augmenter ses revenus et ses marges, réduire ses dépenses
et son empreinte écologique, améliorer son image auprès de
ses clients. L’économie du futur pourrait bien se trouver là…
BARRY ROSENTHAL
S
ans doute avons-nous fait
quelque chose de travers au
cours des 250  dernières
années. L’amélioration de
nos niveaux de vie et de
richesse s’est faite à travers
l’exploitation et l’épuise-
ment des ressources naturelles. Par consé-
quent, nous subissons non seulement
une augmentation du prix de ces res-
sources, mais nous les voyons aussi s’ame-
nuiser rapidement et diminuer en qualité.
La qualité de notre environnement,
par exemple, se dégrade de jour en jour,
comme nous le constatons dans beaucoup
de villes aujourd’hui. Nous avons besoin
d’agir autrement. Peut-être en adoptant
une approche particulièrement en vogue
aujourd’hui : l’économie circulaire.
DU BERCEAU AU... BERCEAU
L’économie circulaire représente une alter-
native viable au modèle dit « linéaire ».
Plutôt que d’aller « du berceau à la tombe »,
cette nouvelle voie de développement
encourage le parcours « du berceau au ber-
ceau » (« Cradle to Cradle : Remaking the
Way We Make Things », de William McDo-
nough et Michael Braungart, North Point
Press, 2002), en privilégiant les modèles
économiques qui prônent la remise en état
et la revitalisation, avec pour objectif de
préserver les produits, les composants et
les matériaux, et de faire en sorte que leur
utilité perdure au fil du temps.
L’impact de l’économie circulaire sur
les entreprises est immense : celles-ci
peuvent se développer sans avoir à comp-
ter lourdement sur des ressources limi-
tées. En s’écartant de la simple orientation
volume et de la réduction des coûts via
une efficacité accrue au niveau des opéra-
tions et de la logistique, les entreprises
prenant la voie de l’économie circulaire
peuvent immédiatement obtenir des
avantages concurrentiels sur leurs rivaux,
par le biais notamment de nouvelles ap-
proches. Plus indirectement, une société
qui opterait pour ce modèle pourrait voir
son revenu disponible augmenter, de nou-
veaux postes être créés et son environne-
ment devenir plus propre (d’où moins de
dépenses de gestion des déchets et de pol-
lution). Mais comment y parvenir ? En
trois étapes :
1- Opter pour le recyclage en
circuit fermé. Il existe deux types de
recyclage : en circuit fermé et en circuit
ouvert. Le circuit fermé consiste à utiliser
les déchets pour créer de nouveaux pro-
duits sans changer les propriétés intrin-
sèques du matériau recyclé. Le circuit ou-
vert, ou « dévalorisation », par contraste,
utilise des matériaux récupérés dont les
qualités ont pu être dégradées. En consé-
quence, le circuit fermé est le seul recy-
clage qui respecte vraiment le principe du
« berceau au berceau ».
Dell, par exemple, a mis en place une
chaîne logistique en circuit fermé afin de
EXPERT ���� Harvard Business Review 29
STRATÉGIE
Le consommateur
doit retourner
le produit qu’il a
acheté lorsque ce
dernier arrive en
fin de vie, comme
s’il ne l’avait
jamais vraiment
possédé.
mieux exploiter le plastique utilisé dans
ses produits. Lorsque les appareils électro-
niques de Dell sont recyclés, les parte-
naires de l’entreprise trient le plastique et
le revendent de manière à ce qu’il soit réu-
tilisé. Celui-ci est broyé, fondu et mélangé,
puis façonné pour créer de nouvelles
pièces. Cette réutilisation est prise en
compte dès la conception des produits
ainsi que lors du procédé d’assemblage.
L’avantage est que les produits Dell sont
devenus beaucoup plus attractifs pour un
nombre croissant de consommateurs qui
veulent des produits respectueux de
l’environnement mais qui ne sont pas
prêts, en contrepartie, à les payer plus
cher. Autre avantage pour Dell : les coûts
de fabrication avec un recyclage en circuit
f e r m é s o nt l é gè r e m e nt m o i n d r e s
qu’auparavant.
Autre exemple, la firme MTB. L’entre-
prise récupère les câblages en cuivre de
voitures en �in de vie. Elle enlève les
polymères qui les entourent, puis coupe et
granule le cuivre restant. Il en ressort du
cuivre pur à 99,9% qui, à son tour, sert à la
fabrication de nouveaux fils. Qu’est-ce que
l’entreprise en tire ? Elle a réussi à devenir
le fournisseur privilégié de Renault, le
constructeur automobile souhaitant lui
aussi adopter une gestion en économie
circulaire.
2- Choisir la location plutôt que la
vente. Recycler, peu importe jusqu’à quel
point, n’est pourtant pas suffisant car les
entreprises dépendent toujours des
consommateurs finaux et des objets que
ces derniers destinent à la poubelle. Ainsi,
certaines entreprises, au lieu de vendre
des produits aux consommateurs, se sont
30 Harvard Business Review EXPERT 2016
tournées vers la location ou le leasing :
elles mettent en vente l’usage des biens et
non les biens eux-mêmes. Le consomma-
teur doit retourner le bien en fin de vie au
vendeur, comme si, en dé�initive, il ne
l’avait jamais vraiment possédé. Exemple :
les voitures électriques de Renault. Les
acheteurs devront louer les batteries à
l’entreprise. Renault pourra ainsi éliminer
convenablement les vieilles unités ou les
réutiliser. Autre exemple, Mud Jeans. Bien
qu’elle vende des jeans aux consomma-
teurs, l’entreprise ne fait, en réalité, que
leur louer le coton. Elle reste propriétaire
du produit. Lorsqu’un consommateur ne
veut plus de son jean, il doit le lui retour-
ner. Mud Jeans en fabrique alors un
nouveau ou le transforme en un modèle
vintage. Cela lui permet de faire des éco-
nomies de matières premières, de réduire
ses déchets et d’attirer un nouveau seg-
ment de clientèle.
3- En finir avec la production à tout-
va. Au lieu de faire fondre les produits in-
désirables, il est possible d’en recondition-
ner certains pour accroître leur longévité.
Beaucoup d’entreprises récupèrent ainsi
des composants de produits en fin de vie
pour les remettre à neuf soit en les répa-
rant, soit en remplaçant les pièces usées.
Rolls-Royce, par exemple, rénove ses tur-
bines d’avion en y incorporant les der-
nières avancées technologiques. Le fabri-
cant américain Caterpillar remet aussi à
neuf ses machines, ainsi que l’équipement
militaire. Ces pratiques présentent beau-
coup d’avantages environnementaux. Ré-
nover une tête de cylindre générerait 61%
de gaz à effet de serre en moins, 93% d’eau
en moins et une réduction d’énergie de
86% par rapport à une nouvelle pièce
(source : Policy Connect, une organisation
non gouvernementale du Royaume-Uni).
De son côté, Renault récupère près de
43% des pièces des voitures pour les
reconditionner. Chaque année, l’entreprise
rénove aux alentours de 30 000  moteurs,
20 000  boîtes de vitesse et 16 000 systèmes
d’injection de carburant. Résultat, les
pièces sont de 30 à 50% moins chères pour
les consommateurs, tout en permettant à
l’entreprise d’économiser 80% d’énergie,
80% d’eau, 80% de produits chimiques et
de réduire de près de 80% les déchets qui
auraient été dégagés lors de la fabrication
de nouvelles pièces. Autre initiative
intéressante, Rype Office, un fabricant bri-
tannique de mobilier de bureau, offre la
possibilité à ses clients de « rafraîchir » leur
mobilier acheté précédemment en le re-
mettant à neuf. Ce qui permet à ces der-
niers de réaliser une véritable économie.
Au lieu de simplement prolonger la vie
des objets, il est possible aussi d’élargir
leur usage. L’autopartage (Uber, BlaBla-
Car…), par exemple, génère moins de gas-
pillage car il réduit le nombre de voitures
en circulation. Et selon une étude euro-
péenne, ce serait une bonne chose car
nous n’utilisons nos voitures qu’environ
8% du temps (elles restent garées les 92%
restants). Et lorsqu’elles sont en marche,
elles ne transportent, en moyenne, qu’une
personne et demie par trajet (source :
« Growth Within : A Circular Economy
Vision for a Competitive Europe », Ellen
MacArthur Foundation, juin 2015).
LES CONDITIONS DU SUCCÈS
Mais pour que le modèle de l’économie
circulaire fonctionne, les entreprises ne
sont pas les seules à devoir s’impliquer :
les gouvernements et les consommateurs
ont aussi un rôle à jouer. Les programmes
gouvernementaux, tels que les primes à la
casse, favorisent certes une relance de la
consommation, mais ils conduisent aussi
à une augmentation du nombre de voi-
tures inutiles.
Au lieu de cela, le législateur pourrait,
par exemple, inciter les fabricants de télé-
phones portables à mettre au point des
batteries amovibles que l’utilisateur pour-
rait facilement remplacer en cas de défail-
lance. Alors qu’aujourd’hui, lorsque la
batterie d’un iPhone tombe en panne, il
faut souvent remplacer l’appareil tout
entier. En tant que consommateurs, nous
devons nous-mêmes évoluer, en gardant
nos appareils électroniques plus long-
temps. Il n’est peut-être pas forcément
utile de se procurer sur-le-champ le tout
dernier modèle d’ordinateur portable ou
de téléviseur.
Mark Esposito est enseignant à Harvard
University Extension School, professeur
associé à Grenoble Ecole de management et
à l’université Cambridge-CPSL (Royaume-Uni).
Khaled Soufani est professeur de finance et
directeur de l’Executive MBA à Cambridge Judge
Business School. Terence Tse est professeur
associé de finance au sein du campus londonien
d’ESCP Europe.

INTERNATIONALISATION�: LE
PLUS EST�IL L’ENNEMI DU BIEN�?
Se développer à l’international est souvent perçu comme
un passage obligé pour franchir un certain cap. Mais
à quel moment cela peut-il devenir contre-productif ?
S
i l’on en croit la plupart des
chroniqueurs ou experts
économiques, le lien entre
internationalisation des
entreprises et amélioration
des performances semble
évident. S’internationaliser
encore et toujours devrait permettre de
réduire les coûts de production, d’amélio-
rer son image, de tirer parti d’opportunités
nouvelles, de réduire les risques... En ré-
sumé, l’internationalisation croissante se-
rait garante d’une meilleure performance
et le rempart le plus sûr contre une concur-
rence devenue mondiale.
Pourtant, de très grandes entreprises
multinationales, à l’instar du groupe Car-
refour, n° 6 mondial de la grande distribu-
tion (source : Deloitte 2016), ont procédé à
des recentrages géographiques. La dé-
marche stratégique n’est alors plus de
poursuivre son implantation dans de nou-
veaux pays étrangers, mais au contraire de
se retirer de certaines zones géogra-
phiques. Le groupe Carrefour s’est ainsi
retiré, en 2012, de plusieurs marchés émer-
gents comme la Colombie, la Malaisie et
l’Indonésie, pourtant très prometteurs en
termes de croissance des ventes. Une telle
stratégie pose immanquablement la ques-
tion de la relation réelle entre internatio-
nalisation et performance des entreprises.
L’internationalisation est-elle vraiment
une stratégie systématiquement garante
de performance ?
Des coûts supérieurs aux béné-
fices. Si l’internationalisation représente
un certain nombre d’avantages (trouver
des relais de croissance, réduire la dépen-
dance au marché domestique, générer des
économies d’échelle, réduire les risques...),
on a souvent tendance à sous-estimer les
difficultés engendrées par une surinterna-
tionalisation. Parfois, en effet, les coûts
d’une stratégie de diversification géogra-
phique peuvent dépasser les bénéfices at-
tendus, ce qui laisserait penser qu’il existe
une limite à ne pas franchir en matière
d’expansion internationale. Plusieurs élé-
ments peuvent conduire à une explosion
des dépenses lorsqu’on met en place une
stratégie d’internationalisation : des coûts
d’adaptation aux nouveaux marchés d’au-
tant plus élevés que les conditions cultu-
relles et institutionnelles divergent entre
Certaines sociétés
ont opéré
un recentrage
géographique.
les pays, des coûts de coordination et de
gouvernance des différentes entités de
l’entreprise, une expansion dans des pays
de plus en plus petits, lointains et risqués
(cela sera le cas notamment pour l’entre-
prise ayant démarré sa stratégie d’interna-
tionalisation par une implantation dans les
pays les plus attractifs et profitables).
L’étude que nous avons réalisée au
cours de la décennie 2000 sur les 100 en-
treprises les plus internationalisées en
matière d’actifs investis à l’étranger a tout
d’abord cherché à analyser la relation entre
internationalisation et performance. Nous
nous sommes appuyés sur des données de
la Conférence des Nations unies pour le
commerce et le développement (Cnuced),
qui présente chaque année un classement
de ces multinationales et fournit des don-
nées sur les ventes, les actifs et l’emploi à
l’étranger des entreprises.
Cette étude empirique a mis en évi-
dence l’existence d’une relation en cloche
entre internationalisation et performance :
si une internationalisation croissante
permet d’abord une augmentation de la
performance, au-delà d’un certain niveau,
la performance des entreprises décroît. La
recherche d’une grande taille à l’interna-
tional n’est donc pas forcément le Graal en
matière de stratégie de croissance.
Un optimum à trouver. Si ce résultat
a déjà été obtenu dans d’autres études, la
recherche qui a été menée est allée plus
loin en démontrant que la majorité des
entreprises les plus avancées en matière
d’internationalisation au début de la dé-
cennie tendent ensuite à réduire progressi-
vement leur présence à l’étranger. Les opé-
rations de recentrage géographique
observées dans certains grands groupes
confirment l’existence d’un optimum en
matière d’internationalisation et l’adapta-
tion des entreprises à cet optimum. Carre-
four est donc loin d’être un cas isolé.
Au-delà de ce constat, quels sont les
facteurs qui ont pu pousser de grands
groupes à réduire leur empreinte à l’inter-
national ? Un recentrage géographique
peut être lié à :
�. Un manque de ressources financières
obligeant l’entreprise à réaliser des
arbitrages ;
�. Une expansion à l’international trop
rapide qui aurait eu pour effet de dégrader
la performance et aurait poussé l’entre-
prise à finalement revenir en arrière ;
�. Une intervention des investisseurs
institutionnels – principaux actionnaires
des grandes entreprises – qui ne valide-
raient pas la poursuite de l’internationali-
sation dans un plus grand nombre de pays
si cette stratégie n’est pas synonyme de
rentabilité élevée à court terme ;
�. Un avantage concurrentiel à la base
trop faible, en termes de coût ou de diffé-
renciation, ne permettant pas à l’entre-
prise de se développer à l’international.
En définitive, vouloir aller trop loin, et
trop vite, n’est pas forcément la solution.
Sans compter que, en qualité de neuvième
puissance économique mondiale (selon le
FMI, chiffres 2016), la France représente
déjà un marché d’une belle envergure.
Pierre-André Buigues est professeur de
stratégie à Toulouse Business School (TBS).
Denis Lacoste est professeur de stratégie et
directeur de la recherche à TBS. Stéphanie
Lavigne est professeure de stratégie à TBS et
dirige le laboratoire Entrepreneuriat et stratégie.
EXPERT ���� Harvard Business Review 31
STRATÉGIE
COMMENT FAIRE D’UNE THÉORIE INEFFICACE
UN PHÉNOMÈNE DE MODE EN ENTREPRISE
Pourquoi un grand nombre de managers adoptent-ils
de façon quasi simultanée les mêmes méthodes,
alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activité
différents�? Bienvenue dans le monde de l’uniformisation
et du prêt-à-penser.
N
ous avons déjà tous as-
sisté à un séminaire, une
réunion où nombre de
dirigeants employaient
le même champ lexical
et s’appuyaient sur un
même outil, une même
logique, émanant généralement d’une
firme ou d’un pays affichant une insolente
croissance. Et quelques mois plus tard…
plus rien. La solution miracle semblait déjà
remplacée par une autre formule idoine et
son cortège d’histoires incroyables. Les
managers suivent aussi des modes et ont
parfois, en la matière, des comportements
peu rationnels.
UN RECOURS AVEUGLE
AUX MATRICES
Quels mécanismes sous-jacents induisent
une telle uniformisation ? Sommes-nous
de zélés suiveurs, soumis à une insidieuse
industrie du prêt-à-penser ? Si oui, com-
ment procèdent au juste les architectes en
question pour imposer leurs normes sur
le marché ?
Un cas d’école d’abord : en 1972, soit
deux ans après le lancement officiel de la
matrice de portefeuille (qui est une
représentation graphique des différents
domaines d’activités stratégiques de
l’entreprise dans le but d’évaluer sa
compétitivité et d’en déduire une straté-
gie), 100  multinationales américaines en
avaient adopté une. Et six ans plus tard,
75% des �irmes du fameux classement
Fortune  500 avaient emboîté le pas.
Moult études ont pourtant démontré
que les entreprises ayant eu recours aux
matrices ont obtenu de moins bons
résultats que les autres. Et il ne s’agit ici
nullement d’un cas isolé : depuis un siècle
32 Harvard Business Review EXPERT ����
environ, de multiples pratiques se sont
succédé à intervalles plus ou moins régu-
liers pour venir orienter – de façon signifi-
cative – les pratiques de gestion des firmes
du monde entier.
Nombre de chercheurs se sont en
conséquence interrogés sur les motifs
d’un tel phénomène. Une première expli-
cation suggère que les managers adoptent
une pratique car elle permet de répondre
le plus simplement et efficacement pos-
sible aux contraintes techniques aux-
quelles ils sont confrontés. Les profes-
seurs en management stratégique
Royston Greenwood et Bob Hinings,
coauteurs de « The Dynamics of Strategic
Change », observent toutefois que cette
explication n’est guère satisfaisante dans
la mesure où elle ne permet pas de com-
prendre pourquoi un grand nombre de
managers adoptent de façon quasi simul-
tanée la même pratique, alors qu’ils ap-
partiennent à des secteurs d’activité diffé-
rents, soumis à des logiques distinctes et
à des cycles économiques particuliers.
UN DISCOURS SIMPLE,
MODERNE, EFFICACE
La théorie néo-institutionnelle et la théo-
rie des modes managériales présentent
néanmoins deux angles d’analyse en me-
sure de dénouer cette intrigue à travers la
mise en évidence de cinq facteurs expli-
catifs. Ils supposent que les managers –
en partie à cause de la pression normative
qu’ils subissent – convoiteraient en prio-
rité les pratiques étant présentées, lors du
discours promotionnel, comme simples,
modernes, efficaces et rationnelles. Nous
avons identi�ié cinq raisons qui ex-
pliquent un tel comportement. Ce sont
schématiquement les suivantes :
1- Les managers manquent de
temps. Ils adopteraient donc des pra-
tiques au fonctionnement intuitif –
simple à comprendre et à utiliser – qui
s’appuieraient sur un mode d’emploi
standardisé, le tout dans l’attente de ré-
sultats rapides et mesurables [simplicité
et efficacité].
�- Les managers sont rationnels.
Ils jetteraient en conséquence leur dé-
volu sur des dispositifs reposant sur des
théories et des concepts en apparence
scientifiques, en partie à cause de l’hy-
per-autorité des chiffres et des mesures
au sein de l’entreprise [rationalité].
�- Les managers sont en quête de
solutions nouvelles. Mais aussi de
procédés inédits pour ampli�ier leur
performance et doubler la concurrence.
Une pratique fondée sur une redéfinition
des modalités traditionnelles aurait en
conséquence le double avantage de gé-
nérer de l’espoir (la méthode n’a jamais
été testée) et de « ringardiser » les offres
en présence [modernité].
�- Les managers sont soumis à de
puissants mécanismes mouton-
niers. Une pratique employée par une
firme leader induirait par voie de consé-
quence une adoption par les entreprises
suiveuses [contexte normatif].
�- Les managers sont sensibles à
l’avis des experts. Leurs préconi-
sations agiraient à la fois en qualité
–d’assurance – elles séc uriseraient
politiquement le manager dès lors qu’il
ambitionnerait d’adopter une pratique
nouvelle – et de levier normatif – com-
ment expliquer aux parties prenantes
que l’on ne mobilise pas tous les moyens
à sa disposition, qui plus est ceux
revendiqués par les experts et les gou-
rous comme étant performants ?
[contexte normatif].
Intégrer ces cinq facteurs, au sein du
discours promotionnel, augmenterait de
façon signi�icative la probabilité qu’un
manager adopte une pratique de gestion.
C’est ce que nous avons voulu tester.

DES DÉFAUTS VISIBLES,
ET POURTANT...
Nous avons élaboré une pratique �ictive
– de A à Z – dans le but de mesurer la vo-
lonté des managers de l’adopter. Notre test
empirique a plus explicitement eu pour
objet d’évaluer s’il existait, ou non, un lien
entre les leviers décrits ci-dessus (simpli-
cité, modernité, efficacité, rationalité…) et
le fait d’adopter une nouvelle méthode.
�� �
des
répondants
étaient prêts
à adopter
un modèle
visiblement
inopérant.
La pratique fictive fut intentionnelle-
ment conçue de sorte que ses défauts ma-
jeurs soient clairement identifiables et ce,
dans un but : mettre en évidence l’effet du
discours promotionnel sur l’attitude des
managers. Nous avons en conséquence
opté pour une pratique prétendument ca-
pable d’anticiper – avec certitude – l’issue
d’un projet de changement avant même
que celui-ci n’ait encore démarré !
Nous avons, par ailleurs, mis sur pied
un discours promotionnel décrivant cette
pratique comme étant simple, moderne,
ef�icace et rationnelle. « Forecast of
Rational Efficiency » (FRE), c’est son nom,
a été présenté comme étant le résultat
d’une étude scientifique menée par des
chercheurs de Harvard sous la direction
de Michael Porter. S’appuyant sur une
série de fondements scienti�iquement
reconnus, ce modèle aurait notamment
120
permis à nombre de firmes leaders telles
que Google ou encore Apple d’opérer d’im-
portantes économies.
Il ne manquait donc plus qu’à le rendre
simple. Nous l’avons en conséquence ré-
duit à une procédure d’utilisation compo-
experts,
sée de trois étapes élémentaires :
1- Le manager note sur une échelle de �
à � chacune des huit variables censées an- 14
rubriques,
ticiper à coup sûr l’avenir du projet de
changement ;
2- Le manager calcule le score FRE en
s’appuyant sur une formule composée
d’additions et de multiplications ;
3- Le manager relie le score à l’une des
trois cases d’un tableau prévu à cet effet.
600
Et à chacune des cases correspond une
courte préconisation standardisée.
La cinquième et dernière étape, enfin, a
chroniques,
un accès
consisté à soumettre le modèle FRE, ac-
compagné d’un questionnaire, à une po-
pulation de chefs de projet et de chefs
d’entreprise de plus de ��� collaborateurs
dont le siège social était situé en Pays de la
gratuit…
Loire : soit � ��� établissements, selon la
base de données Coface. Et le résultat fut
pour le moins étonnant… plus de ��� des
répondants se sont en effet dit prêts à
adopter le modèle FRE dans le cadre de
leur activité. Certains l’ont même testé
avec admiration sur un projet en cours, là Tout l’univers de
où d’autres ont mentionné leur impatience
de le présenter en réunion…
Il apparaît en conséquence plausible
Harvard Business
– en mobilisant les leviers suggérés par la
théorie néo-institutionnelle et la théorie
des modes managériales – de provoquer
Review France
l’intention d’adopter une pratique pour-
tant visiblement inopérante. Ce qui n’est
en un seul clic:
hbrfrance.fr
pas sans poser d’épineuses interrogations,
au premier rang desquelles : comment limi-
ter – sinon neutraliser – la prolifération du
prêt-à-penser au sein des organisations ? La
question est d’autant plus sensible que les
modalités de penser déterminent le fonc-
tionnement opérationnel d’une �irme et,
par extension, sa capacité à dominer, ou
non, une concurrence aujourd’hui de plus
en plus vive et innovante.
Ludovic François est professeur affilié
à HEC, il est l’auteur de plusieurs livres
sur la question de l’influence. Romain Zerbib
est enseignant-chercheur en stratégie au
Lara/ICD BS et chercheur associé au Cerege.
Il est directeur de «�Management & Data Science�».
 LEADERSHIP
36 À QUOI RECONNAÎT�ON UN LEADER ?
Gérald Karsenti

38 ÊTES�VOUS FAIT POUR ÊTRE NUMÉRO � OU NUMÉRO � ?

Christian Pousset

39 ÊTRE GENTIL NE FAIT PAS �FORCÉMENT� DE VOUS

UN BON LEADER
Michael Fertik

40 LES CINQ ACTIONS QUE DOIT ACCOMPLIR UN DIRIGEANT

Christian Pousset

41 LE VÉRITABLE DÉFI : PROTÉGER L’ENTREPRISE

DE SES ACTIONNAIRES
Frédéric Fréry

42 POUR DIRIGER, OUBLIEZ LES RÉSEAUX !

Pascal Junghans

44 SUIVEZ VOTRE GPS INTÉRIEUR

Christophe Haag

46 VOUS AVEZ PERDU VOTRE CHARISME ? PAS DE PANIQUE�!

Valérie-Claire Petit

48 CE QUI REND LES CHEFS D’ENTREPRISE HEUREUX…

ET CE QUI PEUT LES FAIRE CRAQUER
Olivier Torrès et Thomas Lechat

51 ENTREPRISE �.� : LE CHEF VA�T�IL VRAIMENT DISPARAÎTRE ?

Jeanne Bordeau
GETTY / TED WEST

EXPERT ���� Harvard Business Review 35

LEADERSHIP
À QUOI RECONNAÎT-ON UN LEADER?
Dresser un portrait type est aussi complexe qu’hasardeux,
car en réalité il existe plusieurs types de leaders. Tous ont
néanmoins certains points communs qui ne trompent pas.
Q
u’est-ce qu’un leader ? En
quoi se différencie-t-il de
l’individu lambda ? Nous
avons tous un a priori sur
ces questions. On l’ima-
gine en Alexandre le
Grand, l’illustre conqué-
rant macédonien, en Napoléon Bonaparte,
dans la peau d’un Steve Jobs ou d’un Bill
Gates – des visionnaires qui ont, chacun à
leur niveau, changé le monde – ou encore
en guide spirituel et politique. Mais dans
tous les cas, le leader est quelqu’un qui sait
jongler avec les mots, entraîner, motiver,
qui inspire, qui est courageux et souvent
en rupture avec le statu quo. Logique, car
il ne se contente pas de gérer l’existant, il
crée de nouvelles brèches, des ouver-
tures... Bien sûr, un leader est tout cela.
Mais pas uniquement.
Tout d’abord, parce qu’il ne suffit pas
de vouloir être un leader, il faut que les
autres vous voient ainsi. Tout est question
de perception. Personne ne peut donc s’at-
tribuer ce label. On peut passer une vie à
vouloir le devenir sans jamais y parvenir,
et inversement être perçu comme tel sans
jamais l’avoir cherché. Sans compter que
cette reconnaissance n’est jamais définiti-
vement acquise.
L’image que l’on prête au leader est gé-
néralement positive. Alors qu’il n’en est
pas toujours de même pour le manager.
Cela n’est guère surprenant. Le manager a
pour mission de respecter une gouver-
nance, de piloter des opérations et plus
globalement de gérer les tâches qui lui ont
été confiées. Il doit atteindre certains ob-
jectifs définis dans un cadre délimité. En
comparaison, le leader est supposé être
l’artisan d’une vision, le catalyseur des
énergies et de l’innovation. Ce qui est for-
cément plus grati�iant. L’un incarne le
contrôle, l’autre le changement. Le leader
inscrit son action dans un mouvement per-
pétuel. Il cherche davantage à convaincre.
36 Harvard Business Review EXPERT 2016
Plutôt que d’ordonner et de forcer l’exécu-
tion, il cherche l’adhésion. Bien entendu,
rien n’est aussi binaire. Pour réussir, le
manager doit disposer d’une équipe moti-
vée et engagée derrière lui, et le leader
n’aura pas d’autre choix que de devenir tôt
ou tard plus directif pour faire aboutir ses
projets. Les lignes qui les séparent sont
néanmoins très marquées.
DE MITTERRAND
À SARTRE
En définitive, qui peut être un leader ? Si la
réponse est loin d’être simple, il existe
De Gaulle avait un profil de
leader très complet. Un «  grand
homme  », au sens de Hegel.
néanmoins plusieurs angles d’approche
pour tenter d’en apporter une. Le leader-
ship est souvent le fruit d’une conjonction
d’éléments.
Il y a d’abord celles et ceux qui se voient
affublés de ce titre pour ce qu’ils sont, ce
qu’ils représentent. Le « qui » l’emporte
dans ce scénario. Ces individus présentent
des caractéristiques hors normes leur per-
mettant de s’imposer naturellement,
parmi lesquelles le charisme, véritable fac-
teur de différenciation. Exemples : Fran-
çois Mitterrand ou Barack Obama. On
peut ou non les apprécier, mais ils sont
d’incontestables leaders.
Il y a ensuite ceux qui sont des leaders
pour ce qu’ils font. Nous sommes à pré-
sent dans le « quoi ». Ce qu’ils ont réalisé
les place au-dessus du commun des mor-
tels. Jean-Paul Sartre en intellectuel chef
de file – pour ses œuvres et le courant in-
tellectuel qu’il a su inspirer – en est la par-
faite illustration.
Puis, il y a celles et ceux qui deviennent
des leaders de par ce qu’ils vivent. C’est le
« où » qui compte dans ce cas de figure. Le
lieu et les circonstances de l’action font
alors toute la différence. Winston Chur-
chill n’aurait sans doute pas autant mar-
qué le monde de son empreinte si les évé-
nements dramatiques de la Seconde
Guerre mondiale ne lui avaient pas offert
la possibilité de s’illustrer en tant que Pre-
mier ministre du Royaume-Uni.
Vient enfin le « comment ». Certaines
personnes parviennent à atteindre leur
cible par les moyens qu’ils utilisent. Ce
sont alors leur méthode ou leur mode
opératoire qui les distingue des autres.
Bien entendu, un même individu peut
être un « cumulard ». Nicolas Sarkozy, par
exemple, est parvenu au sommet de l’Etat
en 2007 pour sa façon d’opérer, ses al-
liances politiques, ainsi que sa manière de
communiquer et de gérer les situations. Il
s’est principalement illustré sur le « qui »
et le « comment ». Cinq ans plus tard, au
cours de l’élection présidentielle sui-
vante, alors même qu’il possédait les
mêmes atouts, un élément est venu modi-
fier et perturber la donne : la crise de 2008
est passée par là, noircissant au passage le
tableau du « quoi ». Avec son style bien
installé, l’homme est dans l’action, le
mouvement. Il aime débattre, convaincre
et gagner. Il en agace certains pour ses
excès, est admiré par d’autres mais ne
laisse personne indifférent. Cependant, il
ne convainc pas par ses résultats. La pé-
riode ne le place pas en position de force.
Cela pèche à la fois sur le « quoi » et sur le
« où », c’est-à-dire le situationnel.
Et c’est justement sur ces points que
François Hollande a fondé toute sa
campagne de 2012. Les circonstances lui
ont été favorables – renoncement (obligé)
de Dominique Strauss-Kahn, affaiblisse-
ment du président sortant et mauvais bi-
lan du quinquennat précédent. Il a axé ses
discours sur le « quoi », en prétendant
pouvoir faire mieux, ainsi que sur l’exem-
plarité. On connaît la suite.
VISIONNAIRE ET… OPTIMISTE
Il n’est pas nécessaire de répondre à tous
ces items pour réussir et être perçu
comme un leader, mais le grand homme,
au sens de Hegel, est censé y parvenir. En
offrant une forme de complétude, il ne
peut que marquer l’histoire de façon in-
délébile. Le général de Gaulle répondait à
cette description. Il présentait le pro�il
d’un leader très complet. Le 25 août 1944,
il libère Paris (« quoi »), puis il guide la
France d’après-guerre avec méthode et
rigueur (« qui » et « comment »), il est
présent lors de quelques-uns des plus
grands tournants de l’histoire de notre
pays (« où ») et a toujours mené ses actions
avec détermination, sans accepter de
compromis sur ses valeurs, en usant
d’une communication des plus modernes
(« qui » et « comment »).
Vouloir dresser le profil du leader idéal
serait très hasardeux. On en parle beau-
coup, mais surtout parce qu’il serait plus
simple pour tout le monde de disposer
d’une fiche type. Imaginez qu’il existe un
test pour mesurer le leadership d’un
individu, comme on le fait pour le quo-
tient intellectuel…
Néanmoins, certaines caractéristiques
se retrouvent de façon quasi systéma-
tique : un courage sans faille, un potentiel
de visionnaire, un sens des réalités, une
certaine éthique, une authenticité dans
l’action, une capacité à laisser s’exprimer
les émotions et à en tirer parti, une ai-
sance relationnelle, un talent d’orateur,
un charisme af�irmé et, en�in, une dose
d’humilité. Là encore, le dosage entre ces
différents éléments peut différer d’un
individu à l’autre.
De façon générale, les leaders savent
où ils vont et connaissent le chemin qu’ils
souhaitent emprunter. Ils ont une vision
et définissent très précisément les étapes
pour parvenir à leurs fins. Ils croient dans
le futur et sont optimistes. Des leaders
pessimistes, cela n’existe pas. Même s’ils
ne sous-estiment jamais les difficultés, ils
ont con�iance en leurs capacités et
gardent un moral d’acier, transformant
leurs inquiétudes en actions. Qu’ils soient
en comité restreint ou interviennent de-
vant un plus grand nombre, les leaders
suscitent presque toujours passion et en-
vie. Ils ont le don de transformer les situa-
tions délicates en opportunités et les
contraintes en atouts. Généralement exi-
geants, ils dé�inissent pour eux et les
autres des objectifs ambitieux. Quand la
plupart des concurrents cherchent à ga-
gner des parts de marché, eux n’ont de
cesse que de vouloir réinventer une in-
dustrie ou un métier. Certes, cela res-
semble fort au portrait-robot de l’individu
ou du salarié idéal. Mais c’est aussi celui
des vrais leaders.
Gérald Karsenti est P-DG de Hewlett-
Packard France, professeur affilié à HEC
Paris où il enseigne le leadership, la transforma-
tion des entreprises et le changement.

QUATRE CONDITIONS POUR DEVENIR UN LEADER

Il faut d’abord le vouloir. Tous les présidents – du général de Gaulle à François Hollande – se sont hissés au sommet
de l’Etat parce qu’ils en avaient le projet depuis toujours. Ensuite, même si l’expression du leadership peut être très
personnelle, il faut réussir à imposer son style et son empreinte. Celles et ceux qui n’y parviennent pas ne restent pas
en poste très longtemps. Ils sont tôt ou tard écartés du microcosme où ils évoluent car nous avons tous besoin
d’un chef en qui nous reconnaître, quelqu’un que nous voulons admirer. En réalité, seules les méthodes ont changé…
Hier, un combat de chefs donnait raison au plus fort�; aujourd’hui, un licenciement ou une élection suffit pour en finir
avec un leader défaillant. Si vous voulez devenir un leader, il vous faudra répondre à quatre impératifs�:

ÊTRE PRÊT À PRENDRE ÊTRE FLEXIBLE SAVOIR INSPIRER AVOIR CONSCIENCE

DES RISQUES
Il faut donc le vouloir, et le vouloir
plus que les autres. Les leaders
naturels sont disposés à faire un
certain nombre de paris pour
atteindre leur but. Des prises de
risques qu’un individu lambda
n’oserait jamais affronter. Ils ne
quittent jamais leur objectif des
yeux et sont en général prêts à
beaucoup lui sacrifier. C’est ainsi
qu’ils font la différence. Pour
autant, ils ne transigent pas sur
l’essentiel. Ils ne prennent que
très rarement des chemins de
traverse et ne changent de
direction que s’ils sont convaincus
qu’ils n’ont pas d’autre choix.
ET RÉACTIF
En deux ou trois décennies,
les modèles ont évolué.
D’organisations hiérarchiques
au pouvoir centralisé, nous
sommes passés à des structures
matricielles, avec des pouvoirs
décisionnels répartis et des
circuits d’approbation plus courts.
Davantage de délégation, mais
aussi davantage de risques
à gérer. D’où l’invention de la
gouvernance, qui s’est peu à peu
substituée au système pyramidal
où tout était sous contrôle. Le
manager expert est devenu avec
le temps un manager pilote.
CONFIANCE
Le leader doit donner le sentiment
d’une relative stabilité, savoir
gérer son énergie physique et
mentale, ne pas communiquer
son stress, être empathique
et ne pas être recroquevillé sur
lui-même au risque de sombrer
dans les affres d’un narcissisme
incontrôlé. Etre conseillé ou
coaché ne signe pas un acte
de faiblesse mais, au contraire,
une preuve d’intelligence.
DE SOI ET DES AUTRES
Cela va au-delà des compétences,
des savoir-faire et des traits
de la personnalité de chacun.
C’est ce que l’on est vraiment. La
conscience. Le cœur du système
de valeurs. Tout est là, scanné,
analysé, décortiqué. Le vécu et le
ressenti. Le réel et l’imaginaire.
Conscience individuelle et
conscience collective sont deux
moteurs puissants. Elles donnent
au leader un potentiel illimité, un
certain recul par rapport aux faits
et une profondeur dans l’analyse.
Tout ce qui sépare justement le
leader de l’individu lambda. G. K.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 37

LEADERSHIP
ÊTES-VOUS FAIT POUR ÊTRE
NUMÉRO 1 OU NUMÉRO 2?
Bien que complémentaires, ces deux positions sont
très différentes. Et les profils qui y sont adaptés aussi.
R
ares sont les personnes ca-
pables d’être à la fois n° 1 et
n° 2, car les qualités néces-
saires pour tenir l’une et
l’autre de ces positions sont
bien différentes. Et pour-
tant, ces deux acteurs ma-
jeurs de l’entreprise doivent fonctionner
en binôme, ce qui impose une logique
claire de complémentarité et de synergie.
En général, trois grands types de par-
cours mènent aux fonctions de direction :
– Le parcours «�chance�». Il est de
plus en plus rare dans les grands groupes.
Dans ce cas précis, le facteur décisif est
essentiellement… le hasard. Dans les en-
treprises familiales ou patrimoniales no-
tamment, le lien de parenté ou personnel
très fort avec un « héritier » garantissait la
succession. Le n° 2 apprenait du n° 1, en
attendant son tour.
– Le parcours de «�construction�».
Dans les entreprises occidentales, l’organi-
sation est traditionnellement faite d’éche-
lons, qu’il faut gravir. Ce type de parcours
peut provoquer des insatisfactions, car
c’est souvent par l’expérience de l’échec
qu’un individu découvre les limites de son
évolution possible.
– Le parcours «�naturel ». C’est celui
qui repose à la fois sur la connaissance de
soi, la résilience et suffisamment d’humilité
pour être dans une démarche d’amélio-
ration permanente. Pour suivre un tel
parcours, il faut aussi une bonne dose
d’intelligence relationnelle, une certaine
vision stratégique ainsi qu’une réelle capa-
cité à fédérer, animer et représenter
l’organisation.
Quel que soit le parcours du dirigeant,
le n° 2 doit avoir pour lui une fonction de
ressource : il doit être capable de gérer et
de contrôler l’ensemble des dossiers, d'éta-
blir une cartographie des risques et des
opportunités, de piloter des activités, de
38 Harvard Business Review EXPERT 2016
semble des collaborateurs, des partenaires
sociaux et des administrateurs. Entre 40 et
50% de sa mission consiste à porter le projet
de l’entreprise pour que celui-ci soit connu,
compris et accepté de tous.
En tant que conseiller privilégié, le n° 2
doit, lui, consacrer 30 à 40% de son
temps… au n° 1. Il anticipe ses besoins,
trouve des solutions aux problèmes qui se
posent… Quoique essentiel, il ne doit pas
s’attendre à obtenir de la reconnaissance,
détecter les potentiels humains, tech- et cela ne doit pas faire naître chez lui le
niques et technologiques indispensables à moindre ressentiment. Le n° 2 a le pouvoir
l’évolution de l’entreprise... Les fonctions mais il ne l’exerce pas. Il est celui qui reste
de n° 1 et de n° 2 correspondent souvent dans l’ombre quand le n° 1 est constam-
aussi à des pro�ils psychologiques diffé- ment dans la lumière.
rents, à des aptitudes et à des choix per- Bien entendu, certains n° 2 deviennent
sonnels distincts. d’excellents n° 1, mais c’est parce qu’ils pos-
Ombre et lumière. L’entreprise est sédaient dès le départ l’éventail de compé-
aujourd’hui un média, son dirigeant un tences d’un n° 1, en plus des qualités d’un
porte-parole et son n° 2 le support de cette n° 2. On pense à Carlos Tavares, n° 2 de
parole. Le n° 1 doit pouvoir s’adresser à Carlos Ghosn chez Renault, devenu patron
toutes les strates de l’entreprise et donc du Groupe PSA. Et qui, depuis, a largement
avoir les qualités relationnelles requises : à fait ses preuves en tant que n° 1.
l’externe, il doit parler aux actionnaires, aux
banquiers, aux leaders d’opinion, mais éga-
Christian Pousset est dirigeant de
lement aux clients et aux prospects ; en in- PeopletoPeople Group, cabinet de conseil
terne, il doit savoir s’exprimer devant l’en- et d’accompagnement de dirigeants.
QUE DIT DE VOUS VOTRE VOIX?
P our 9 personnes sur
10, le charisme est en
partie lié à sa voix (étude
réunion prend une
mauvaise tournure, raconte
Thierry Boiron, président
sonores, ce qui obligerait
le cerveau à travailler
davantage. Elles activent
menée à EM Lyon auprès du conseil d'administration des zones généralement
de 365 managers et des laboratoires du même sollicitées pour traiter
professeurs). Et c’est nom, c’est ma voix qui des bruits complexes,
d’autant plus vrai pour les calme le jeu. J’abaisse comme la musique. Et qui
dirigeants. Car que font les un peu le rythme et la dit «�analyse de bruits
patrons de leurs journées�? tonalité de façon à obliger complexes�» dit aussi «�plus
Selon des chercheurs de tout le monde à ralentir d’efforts�» pour le cerveau.
l’université Harvard et et à se calmer. » C’est pourquoi les voix
de la London Business Plus on monte d’ailleurs haut perchées peuvent
School qui épluchent, dans l’organisation, moins être fatigantes.
depuis 2010, les agendas il y a de cadres à la voix Des chercheurs de
de milliers de P-DG, le fluette. Comme si l’on l’université Duke, aux
dirigeant passe le plus clair partait du principe que le Etats-Unis, ont analysé
de son temps à… parler. manager n’avait pas fini sa la voix de 800 dirigeants.
Pourquoi�? Parce qu’on lui mue et qu’il n’était donc Verdict�: ceux à la voix
demande en permanence pas prêt à assumer des très grave sont à la tête des
son avis. Il est sans cesse responsabilités, ni à asseoir plus grosses entreprises et
amené à expliquer les son autorité. Pourquoi ont les salaires les plus
choses, que ce soit lors une voix fluette est-elle un élevés. Ils restent aussi
d’une visite d’usine ou handicap�? Ce n’est pas plus longtemps en place
d’une conférence. Sa voix qu’une question de que les dirigeants à la voix
peut même être un outil ressenti. Les voix aiguës plus aiguë.
précieux pour désamorcer contiennent une gamme Christophe Haag, professeur
les conflits. «�Lorsqu’une plus importante d’ondes associé à EM Lyon.
ÊTRE GENTIL NE FAIT PAS (FORCÉMENT)
DE VOUS UN BON LEADER
Tout manager a envie d’être apprécié de ses équipes.
Mais se montrer trop conciliant n’est pas la meilleure
façon d’y parvenir. Au contraire.
L
es dirigeants sont soumis à une
forte pression pour être empa-
thiques, humains et… gentils.
Et d’ailleurs, bon nombre
d’entre eux cèdent à cette ten-
dance, car, après tout, il est
plus agréable d’être apprécié.
Peu d’individus ont envie, en effet, d’avoir
le mauvais rôle. Sauf que ce que l’on at-
tend d’un dirigeant n’est pas d’être gentil,
mais d’être capable de prendre des déci-
sions parfois dif�iciles, qui servent au
mieux les intérêts de l’entreprise ou du
groupe. Or le fait d’être (trop) gentil peut
aller de pair avec un comportement un
peu désinvolte, inefficace, voire irrespon-
sable et, en définitive, préjudiciable aux
salariés et à l’organisation.
Se montrer gentil peut être bénéfique
uniquement si cette attitude s’accom-
pagne d’une réelle lucidité sur les objectifs
à atteindre et d’une capacité à prendre,
malgré tout, des décisions difficiles. Sinon
vous risquez d’aggraver la situation,
comme le montrent les quatre scénarios
suivants :
�- L’hypocrisie polie. Vous avez sans
doute déjà participé à ces réunions de
brainstorming dont l’objectif est de réflé-
chir tous ensemble à une problématique
donnée. Soudain, quelqu’un de haut placé
énonce une idée absurde. Au lieu de le lui
dire franchement, certains froncent les
sourcils, d’autres font des mouvements de
tête, on entend aussi des murmures de
désapprobation mais personne n’ose dire
pourquoi cette idée ne semble pas très per-
tinente. Et c’est ainsi que des entreprises
adoptent des mesures absurdes, qui n’au-
raient jamais dû être prises.
�- Le lien qui s’éternise. Il arrive
qu’un recrutement ne convienne pas. A
première vue, il est plus facile de mainte-
nir le collaborateur à son poste que de
résoudre le problème. En réalité, il n’en est
rien. Mieux vaut éviter de jouer les prolon-
gations en espérant que la situation s’amé-
liorera. Laisser quelqu’un s’enliser dans un
poste pour lequel il n’est manifestement
pas fait ne rendra service à personne : ni à
l’entreprise, ni au salarié.
C’est ainsi que
des entreprises
adoptent des
mesures
absurdes, qui
n’auraient
jamais dû être
prises.
La solution ? Soyez courtois et clair,
mais ne soyez pas « gentil ». L’essentiel est
d’agir avec respect. Pour cela, par exemple,
aidez l’individu concerné à se tourner vers
des missions pour lesquelles il a davantage
le profil, d’appétence et de compétences.
Avoir le réflexe d’affronter les problèmes
– plutôt que les ignorer – aura un effet po-
sitif sur votre image. Et vous attirerez des
collaborateurs ayant des valeurs et des
convictions proches des vôtres.
�- L’absence de fermeté. Lorsque
vous êtes trop gentil – envers des fournis-
seurs qui ne vous livrent pas à temps, en-
vers vos collaborateurs qui ne font pas
correctement leur travail, envers des
clients qui refusent de vous payer dans les
temps – vous laissez en réalité les autres
pro�iter de vous. Or ce laxisme risque
d’avoir des conséquences sur d’autres,
notamment les salariés les plus talentueux
et impliqués. S’ils constatent que ceux qui
sont les moins performants restent impu-
nis, ils seront contrariés et mécontents. Du
ressentiment s’installera, pesant sur le
moral des collaborateurs, et le turnover
augmentera. Réfléchissez aussi à la réac-
tion que pourraient avoir vos clients les
plus fidèles s’ils constataient que d’autres
profitent de vous. Votre réputation en pâti-
rait certainement.
Ces problèmes deviennent de plus en
plus difficiles à résoudre lorsqu’ils s’accu-
mulent. Etre en permanence dans un rap-
port de force n’est pas forcément aisé mais,
pour que votre organisation conserve un
niveau élevé de qualité, vous devez faire
preuve d’un minimum de fermeté. Le fait
de fixer des règles vous facilitera du reste
la tâche lorsque vous devrez prendre des
décisions dif�iciles. Plus de retards, pas
d’objections, pas de discussions.
�- Le manque d’introspection. Etes-
vous trop laxiste envers vous-même? L’in-
trospection est un outil ef�icace pour
améliorer notre leadership, mais nous
omettons souvent d’y avoir recours. En
vous interrogeant sur ce qui vous freine,
vous et votre équipe, vous pourrez rééqui-
librer votre style de management pour le
faire progresser. En laissant à vos collabo-
rateurs la possibilité de formuler les
choses, même si elles sont difficiles à en-
tendre, sans crainte de représailles, des
points de vue pertinents pourront s’expri-
mer et vous renforcerez, par la même occa-
sion, votre posture de dirigeant.
Il existe une différence majeure entre
un manager ef�icace, ayant un niveau
élevé d’attente, et un autre qui se conten-
terait de régler les problèmes au fur et à
mesure, de manière désinvolte. Ne vous y
trompez pas : être gentil ne fera pas de
vous un bon leader.
Michael Fertik est P-DG et entrepreneur
du Web, il a fondé Reputation.com
(maîtrise et contrôle de la réputation sur le Net).
EXPERT 2016 Harvard Business Review 39
 LEADERSHIP
LES CINQ ACTIONS QUE DOIT
ACCOMPLIR UN DIRIGEANT
Un leader ne doit pas se contenter de rendre son entreprise
performante. Il doit aussi la préparer à affronter l’avenir.
GREG VAUGHN � GETTY
L
es entreprises les plus perfor-
mantes ont à leur tête un diri-
geant charismatique, capable
d’incarner leurs valeurs, leur
stratégie et leur ambition. A ce
prérequis s’ajoute aujourd’hui
la capacité du dirigeant à
transformer son organisation et à antici-
per les mutations majeures des marchés.
A l’heure où l’uberisation de l’économie
bouleverse les modèles, la valeur et la
performance de l’entreprise ne se me-
surent plus uniquement en termes de
produits, de nombre d’emplois créés,
d’usines ou de localisation. La valeur
réelle de l’entreprise réside dans son
image de marque et dans sa capacité à
générer de la valeur financière. Ainsi, les
40 Harvard Business Review EXPERT 2016
Gafa (Google, Apple, Facebook et Amazon)
représentent à eux quatre l’équivalent du
CAC 40 en matière de capitalisations.
Le lien entre le dirigeant et la perfor-
mance globale de l’entreprise est donc plus
que jamais fondamental. Pour incarner au
mieux son entreprise, le dirigeant dispose
d’un certain nombre de leviers. En voici
cinq qui sont fondamentaux :
� ACCOMPAGNER
LA TRANSFORMATION
DE L’ENTREPRISE
Une entreprise qui ne se transforme pas est
aujourd’hui en danger. Si Airbnb ou Uber
bouleversent l’équilibre de certains sec-
teurs, c’est parce qu’elles ont repensé le
rapport au client. Elles se sont focalisées
sur la satisfaction client et leur transforma-
tion est orientée principalement en ce sens.
� OPTIMISER TOUTES
LES RESSOURCES
Il s’agit de repenser un modèle à long terme,
comme Patrick Drahi qui rachète des entre-
prises du secteur des télécoms (avec des
méthodes souvent critiquées, NDLR). Il ra-
tionalise leur fonctionnement et crée de
nouvelles synergies en profitant de taux bas
et de l’abondance des ressources �inan-
cières. L’offre d’achat de NextRadioTV l'a
également illustré. Possédant « L’Express »,
Patrick Drahi a repris cette idée de la conver-
gence et a construit un nouveau modèle en
matière de création de contenu et de média
associés (presse papier, audiovisuel…).
� INCARNER LA MARQUE
Une entreprise, c’est une réputation,
une marque. Steve Jobs a longtemps in-
carné la marque Apple. A son décès, de réels
doutes sur la capacité de Tim Cook à prendre
la relève ont été émis. Or aujourd’hui, Tim
Cook incarne à son tour le renouveau de la
marque, en transformant l’entreprise en
network global et en s’ouvrant à de nou-
veaux secteurs.
� CRÉER DE LA VALEUR
FINANCIÈRE À MOYEN
ET LONG TERME
Michel Combes, lorsqu’il était DG d’Alcatel
(il est aujourd’hui P�DG de SFR Group), a
réussi à s’adosser à un industriel, Nokia,
transformant ainsi son modèle économique
et faisant passer le cours de l’action Alcatel
de �,�� à plus de � euros (à mi-octobre ����,
au moment de son départ).
� INTÉGRER LA RSE
AU PROJET D’ENTREPRISE
Le dirigeant ne peut transformer seul, il doit
embarquer tous les collaborateurs dans le
changement. Les attentes de l’opinion pu-
blique en matière de RSE imposent au diri-
geant d'appréhender différemment la place
de son entreprise dans la société, le poussent
à impliquer ses collaborateurs dans le projet
global d’entreprise et constituent in fine un
relais de notoriété capital.
Christian Pousset est dirigeant de
PeopletoPeople Group, cabinet de conseil
et d’accompagnement de dirigeants.
LE VÉRITABLE DÉFI�: PROTÉGER
L’ENTREPRISE DE SES ACTIONNAIRES
L’intérêt des uns ne sert pas forcément l’intérêt des autres. successeur, Tim Cook, qui a commencé à le
Dans ce cas, le dirigeant a une mission�: tenir bon. faire en 2012), mais le cas le plus exem-

C
ommençons par une évi-
dence qu'il est toujours
bon de rappeler : un ac-
tionnaire n’est pas un
propriétaire, mais un in-
vestisseur. La différence
est de taille. En tant que
propriétaire, vous êtes responsable de
toutes les conséquences que pourrait
provoquer ce qui vous appartient : si votre
chien mord votre voisin, vous devrez répa-
rer les dommages. En revanche, un action-
naire voit sa responsabilité strictement
limitée à son apport financier : le pire qu’il
puisse perdre, c’est ce qu’il a investi.
Lorsque la société BP a provoqué la plus
grande marée noire de l’histoire suite à
l’explosion de la plateforme Deepwater
Horizon en 2010, ses actionnaires ont
seulement eu à subir une érosion de leurs
placements. C’est le principe même de la
responsabilité limitée.
Préoccupation récente. Il est égale-
ment utile de souligner que la priorité don-
née à la création de valeur actionnariale
est une préoccupation relativement ré-
cente, qui remonte aux années 1980. Avant
cela, le capitalisme a très bien vécu pen-
dant deux siècles sans faire de la rémuné-
ration des actionnaires son obsession car-
dinale. Et pour cause : l’évolution du cours
de son action n’a aucune répercussion
opérationnelle sur le fonctionnement
d’une entreprise. Si une action a été émise
à 100 et qu’elle est désormais valorisée à 10
ou à 1 000, elle est toujours comptabilisée
à 100. Les seules conséquences pratiques
sont le risque de rachat lorsque le prix de
l’action devient trop faible et surtout le
risque de renvoi du dirigeant si les action-
naires sont mécontents.
Or la primauté donnée depuis quarante
ans à la satisfaction des actionnaires rend
les décisions stratégiques ambitieuses de
plus en plus difficiles. Souvent, lorsqu’une
entreprise met en place un vaste plan de
réorientation stratégique, rendu néces-
saire par l’épuisement de son modèle éco-
nomique historique, par l’apparition d’une
nouvelle concurrence ou par l’évolution de
ses technologies, les restructurations né-
cessaires se traduisent par une diminution
temporaire des bénéfices, et donc des divi-
dendes. Si les actionnaires refusent ce
manque à gagner, ils peuvent empêcher la
mise en œuvre de la stratégie, au risque de
fragiliser l’entreprise, voire de compro-
mettre sa survie.
Il existe ainsi une contradiction au
cœur du capitalisme : la recherche de ren-
tabilité immédiate est un frein à la crois-
sance et à l’innovation, et donc à la renta-
bilité future. Deux exemples le prouvent :
Dell et le Club Med. Dans les deux cas, les
dirigeants avaient annoncé de vastes plans
stratégiques qui devaient mettre plusieurs
années à porter leurs fruits, un délai in-
compatible avec les attentes des action-
naires. Fin 2013, Michael Dell a donc dé-
cidé de racheter les actions de son
entreprise avec l’aide de Microsoft et, un
an plus tard, le P�DG du Club Med, Henri
Giscard d’Estaing, a fait appel à Axa et au
chinois Fosun pour lancer une OPA ami-
cale sur son propre groupe.
Le courage du dirigeant. Doit-on
pour autant en déduire que la Bourse est le
cimetière des ambitions stratégiques ? Pas
nécessairement. Après tout, il peut parfois
être utile de faire appel au marché pour
trouver les fonds nécessaires à une straté-
gie. Tout le monde n’a pas les moyens d’un
Michael Dell. Le point clé réside alors dans
le courage du dirigeant, qui doit être ca-
pable de tenir tête aux exigences des ac-
tionnaires a�in d’assurer la pérennité de
son entreprise.
On pourrait évoquer l’exemple de
Steve Jobs, qui n’a jamais versé le moindre
dividende à ses actionnaires (c’est son
plaire à l’heure actuelle est certainement
Carrefour. L’actuel numéro 6 mondial de la
grande distribution a été miné par la pré-
sence à son capital du fonds d’investisse-
ment Colony Capital, adossé à Bernard
Arnault. Ces deux actionnaires, qui envisa-
geaient une lucrative opération immobi-
lière consistant à céder les magasins à une
société foncière, se sont fortement endet-
tés pour la réaliser.
Le hard discounter Dia sacrifié. Or
l’opération n’ayant pu être menée à bien,
ils ont prélevé pendant plusieurs années
une part considérable des résultats de
Carrefour pour rembourser leurs dettes et
ont orienté la stratégie du groupe afin de
dégager des dividendes exceptionnels. La
filiale de hard discount Dia – pourtant pro-
metteuse – a ainsi été vendue en 2011. Les
dirigeants qui se sont succédé à la tête de
Carrefour ne sont pas parvenus à résister à
leurs exigences, et l’entreprise s’est rapide-
ment retrouvée en situation de paralysie
stratégique. Il a fallu attendre 2012 pour
que l’actuel P�DG, Georges Plassat, affirme
lors de sa nomination qu’il entendait bien
redresser Carrefour en ayant les mains
libres, quitte à résister aux pressions de ses
actionnaires. Les résultats semblent lui
donner raison : en 2015, pour la quatrième
année consécutive, le chiffre d’affaires de
Carrefour a progressé. Parallèlement, Co-
lony et Arnault ont commencé à se retirer
de son capital.
C’est peut-être là l’une des responsabi-
lités les plus importantes du dirigeant :
protéger l’entreprise de l’appétit de ses
actionnaires. Faute de ce courage, les am-
bitions stratégiques risquent de se réduire
à la simple recherche de l’efficience opéra-
tionnelle. Or l’enjeu, pour une entreprise,
n’est pas d’optimiser la rentabilité actuelle,
mais de se donner les moyens de la perfor-
mance future.
Frédéric Fréry est professeur à
ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.

EXPERT ���� Harvard Business Review 41

LEADERSHIP
POUR DIRIGER, OUBLIEZ LES RÉSEAUX!
Dirigeants et politiques ont toujours eu des liens
étroits. Pourtant, un nouveau type de patron émerge.
Sa particularité : il n’a pas ou peu de réseaux.
Q
u e l s r a p p o r t s e nt re-
tiennent les patrons et les
politiques en France ? La
question semble avoir été
largement explorée tant
l’intérêt des entreprises à
construire des stratégies
politiques pour obtenir une législation fa-
vorable a été établi depuis les travaux des
professeurs Amy Hillman et Michael Hitt
(« Corporate Political Strategy Formulation:
A Model of Approach, Participation, and
Strategy Decisions », publié par l’Academy
of Management).
Le dirigeant de grande entreprise dis-
pose d’une connaissance des processus
économiques, ce qui le rend légitime au-
près des décideurs politiques, qui re-
cueillent et suivent son avis. Les présidents
de la République ont ainsi eu différents
« visiteurs du soir ». Outre cette expertise,
les grands patrons disposent aussi d’un
savoir-faire relationnel qui leur permet
d’être écoutés.
Nouvelle perspective. Cependant,
nulle recherche ne s’est penchée sur les
réseaux concrets des dirigeants de grandes
entreprises dans un contexte mondialisé.
Notre étude montre la force des liens qui
unissent les dirigeants d’entreprise et les
politiques. Mais surtout, elle met en évi-
dence trois groupes de dirigeants, dont le
troisième est le plus nouveau et certaine-
ment le plus intéressant, car il compte un
nombre de réseaux très limités, voire
inexistants, ce qui peut surprendre à notre
époque ultradigitalisée.
Pour établir la force des liens, au sens du
sociologue américain Mark Granovetter
(« The Strenght of Weak Ties », dans l’« Ame-
rican Journal of Sociology »), entre diri-
geants économiques et politiques, nous
avons constitué deux échantillons.
Le premier était composé des 46 pre-
miers dirigeants français des entreprises du
42 Harvard Business Review EXPERT 2016
CAC 40 (président, P�DG, DG). A l’époque,
pour des raisons méthodologiques, nous
n’avions pas pris en compte les cinq diri-
geants non français du CAC 40 : Thomas
Enders (Airbus), Lakshmi Mittal (Arcelor-
Mittal), Alex Mandl (Gemalto), Nicolas Boël
(Solvay) et Robert Ter Haar (Unibail).
Nous avons étudié leur présence dans
cinq lieux de réseaux relationnels : appar-
tenance à un grand corps de l’Etat (X-
Mines, X�Armement, X�Ponts, X�Télécom,
Inspection générale des finances…), parti-
cipation par le passé à des cabinets minis-
tériels (« Cab » dans le tableau ci-dessous),
appartenance au Siècle (principal club
d’influence français, qui regroupe autour
d’un dîner mensuel les principaux diri-
geants politiques, économiques et média-
tiques en France), participation au forum
de Davos, appartenance au groupe de Bil-
derberg (rassemblement annuel et infor-
mel d’environ 130 dirigeants des affaires,
de la politique et des médias).
Le second échantillon de 21 personnes
était composé des principaux décideurs
politiques ayant à voir au plus haut niveau
avec l’économie et les entreprises. Nous
transformions alors l’item « participation à
un cabinet ministériel » (Cab), qui met en
évidence le lien politique vers entreprise,
par « travail dans une entreprise privée »
(E), qui révèle les parcours entreprise vers
politique.
Premier constat, les dirigeants de
grandes entreprises et les décideurs poli-
tiques disposent de multiples lieux pour
nouer des liens.
Les principaux lieux de réseaux
Corps Cab/E
Le
Siècle
Davos Bilderberg
Dirigeants 36,95 28,26 65,21 30,43 15,21
Politiques 38,09 28,57 42,85 19,04 23,80
(Lecture du tableau�: 36,95% de notre échantillon de
dirigeants d’entreprise appartiennent à un grand
corps de l’Etat.)
Nous pouvons tirer plusieurs enseigne-
ments : l’importance stratégique du Siècle ;
la part des anciens de grands corps – non
négligeable – est relativement équivalente
dans les deux échantillons ; les passages
des dirigeants de grande entreprise dans
les cabinets ministériels et des déci-
deurs politiques en entreprise sont
également de nombre équivalent.
Un deuxième tableau établit
le nombre de réseaux entre-
tenus par les dirigeants
d’entreprise et politiques.
Nombre de réseaux des
dirigeants et des politiques
Nb. réseaux 0 1 2 3 4 5
Dirigeants 21,74 28,26 15,22 28,26 6,52 0
Politiques 28,57 19,04 38,09 0 14,28 0
Ce tableau nous permet de construire
trois groupes :
1- LES PROPRIÉTAIRES
Ces dirigeants d’entreprise, propriétaires
et/ou fon dateurs ou �ils de fondateur,
sont au nombre de 8 dans notre échan-
tillon, soit 17,39%.
Ils participent peu aux réseaux : 2 d’entre
eux n’appartiennent à aucun réseau, 6 à
un seul réseau, Le Siècle le plus souvent.
Cependant, ces propriétaires entre-
tiennent des liens étroits avec des diri-
geants politiques
– soit par des liens familiaux�: Eli-
sabeth Badinter, présidente du conseil de
surveillance de Publicis et fille du fonda-
teur de l’agence de communication, ne
participe à aucun réseau mais son mari,
Robert Badinter, est ancien ministre et
ancien président du Conseil constitution-
nel ; Martin Bouygues ne participe qu’à
un seul réseau (Le Siècle) mais son père,
fondateur du groupe, a été membre de
cabinet ministériel,
– soit par l’intermédiaire de colla-
borateurs de confiance�: Danièle Ri-
card, présidente du conseil d’administra-
tion de Pernod Ricard jusqu’en 2015,
épouse du fondateur, ne participe à au-
cun réseau, mais le directeur général du
 groupe est membre d’un
grand corps (X�Mines), ancien
membre de cabinet ministériel et membre
du Siècle ; Bernard Arnault, P�DG et fon-
dateur de LVMH, ne participe qu’à un seul
réseau (Le Siècle également), mais le di-
recteur général du groupe est membre
d’un grand corps (Cour des comptes),
ancien directeur de cabinet d’un Premier
ministre et membre du groupe de
Bilderberg.
2- LES «MANAGERS»
Ces dirigeants ont accédé à leur poste par
la voie du diplôme et de l’appartenance à
un grand corps de l’Etat. Modèles de la
« noblesse d’Etat », comme Pierre Bour-
dieu le décrit dans « La Noblesse d’Etat.
Grandes écoles et esprit de corps » (Les
Editions de Minuit), ils en tirent toutes les
conséquences en multipliant les liens
avec les politiques. Ainsi, ils constituent
en totalité le groupe « 4 réseaux », le plus
« réseauteur ». Dans son ascension profes-
sionnelle, ce groupe semble très lié à la
décision politique : c’est le cas, par
exemple, de Stéphane Richard (grand
corps, ancien membre de cabinet minis-
tériel, habitué du Siècle, participant à
© MOLESKINE
Davos), qui a été nommé à la tête d’Orange
sur décision d’Etat. Ce groupe est donc
Privilégier
l’international
au franco-
français.
fortement présent dans les lieux où la ren-
contre avec les politiques nationaux ou
européens est facilitée.
3- LES «SANS-RÉSEAUX»
C’est ici que réside la nouveauté. Ce groupe
émergent est constitué de dirigeants qui ne
participent pas ou peu aux réseaux où se
rencontrent les dirigeants économiques et
politiques. Ils �igurent dans le groupe
« 0 réseau » ou « 1 réseau ».
Ces dirigeants, dont le modèle est cer-
tainement Jean-Pascal Tricoire, président
du directoire de Schneider Electric (qui a
déménagé son siège social de France à
Hong Kong), sont jeunes, non propriétaires
de leur entreprise, diplômés d’écoles moins
prestigieuses que l’ENA ou Polytechnique.
Ils ont fait de brillantes carrières dans la
même entreprise. Laquelle est totalement
ouverte au monde. Ils semblent avoir
moins besoin de liens avec le politique de
niveau national. Aussi, dans leur emploi du
temps, le réseau passe au second plan. Ce
travail est délégué à des entreprises de
lobbying.
Ce troisième groupe démontre la mo-
dernité du capitalisme français, qui se dé-
barrasse de ces vieux oripeaux pour foncer
vers l’avenir où les réseaux se construisent
avec de nouveaux pouvoirs transnationaux
(ONG, think tanks, universités de rang
mondial, etc.).
Pascal Junghans est chercheur au Cerege
(EA CNRS 1722) et responsable des
enseignements de stratégie au sein du master
ISMGA de l’Université de technologie de Troyes.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 43
LEADERSHIP
SUIVEZ VOTRE GPS INTÉRIEUR
De plus en plus de dirigeants osent faire appel
à leur intuition quand ils ont des décisions à prendre.
Et visiblement, ils ont raison.
L
’intuition, ce n’est pas une pen-
sée magique qui ferait de
chaque individu une Pythie en
puissance. L’intuition n’est pas
de l’ordre de la prémonition, de
la divination ou encore de la
mystique. C’est une forme de
connaissance directe et immédiate. L’in-
tuition, et c’est sa force, donne la vision
globale d’une situation quand l’intellect
permet d’en reconstruire le chemine-
ment. » Le propos est de Tristan Farabet,
ex-P�DG de Coca-Cola Entreprise France.
Les dirigeants français sont de plus en
plus nombreux à oser afficher leur « côté
intuitif » qui, jour après jour, les sert plus
qu’il ne les dessert. Qu’ils soient à la tête
d’une entreprise du CAC �� ou d’une PME,
beaucoup reconnaissent avoir fréquem-
ment recours à l’intuition pour décider,
communiquer, innover, recruter…
Pourtant, l’intuition n’a pas toujours
été en odeur de sainteté au sein du haut
management.
Alors pourquoi les dirigeants, dont
certains sont diplômés des plus grandes
écoles, ont-ils viré leur cuti, qui plus est au
pays de Descartes ?
Tout d’abord, la crise �inancière de
���� a révélé les limites des outils mathé-
matiques d’aide à la décision. Aucun de
ces systèmes dits « intelligents » n’avait su
prédire ni éviter le grand fiasco. Pourtant,
ils coûtent chaque année très cher à l’en-
treprise, en euros mais aussi en temps de
formation. C’est pourquoi certains
dirigeants, parmi les plus cartésiens,
semblent être revenus à l’essentiel, en
déclarant vouloir couper le cordon qui lie
leur cerveau de décisionnaire aux outils
automatisés d’aide à la décision. C’est le
cas de Jean-Pierre Mustier, ex-grand pa-
tron des activités de marché de la Société
générale et ancienne �igure de proue du
« tout rationnel » : « Il est important de
44 Harvard Business Review EXPERT 2016
laisser vos émotions prendre le pas de
temps en temps sur votre approche ration-
nelle des choses… Utiliser son bon sens,
écouter son intuition plutôt que les résul-
tats sophistiqués d’un modèle. » Car au fi-
nal, qui décide ? L’homme ou le logiciel ?
Ensuite, il y a eu, ces dernières années,
une prise de conscience du pouvoir de
l’intuition. Les neurosciences ont connu
un boom avec l’apparition d’outils du type
IRM fonctionnelle ou électroencé-
phalographie, qui permettent de localiser
Un grand chef
peut vérifier
la cuisson
d’un plat rien
qu’à l’œil.
les zones du cerveau sollicitées lorsqu’un
individu fait appel à son intuition. Il suffi-
rait, selon Alex Todorov, professeur à Prin-
ceton, de seulement ���  millisecondes au
cerveau pour évaluer, avec une précision
remarquable, la fiabilité, la sympathie et
les compétences d’une personne en face
de soi. De �� millisecondes, selon des
chercheurs de Harvard, pour déterminer si
un individu est menaçant (physiquement
ou psychologiquement) pour vous. De
quelques secondes pour évaluer la person-
nalité d’un inconnu (extraverti/introverti,
optimiste/pessimiste, etc.), rien qu’en ba-
layant du regard l’endroit où il travaille. De
moins d’une minute, simplement en écou-
tant la voix d’un vendeur, pour déterminer
intuitivement s’il réalise un bon chiffre
d’affaires et si les clients sont satisfaits…
MAIS QU’ENTEND�ON
EXACTEMENT PAR INTUITION�?
Le docteur Jean-François Coget, chercheur
à l’université d’Etat polytechnique de
Californie, et moi-même avons étudié
sept réalisateurs de cinéma en plein tour-
nage pour essayer de mieux comprendre
le phénomène « intuition ». Pourquoi nous
être intéressés au cinéma ? Parce qu’un
réalisateur est soumis aux mêmes lois
quasi gravitationnelles que celles qui
s’exercent sur un chef d’entreprise clas-
sique : il doit « savoir décider », « prendre
des risques », « agir sous de fortes pressions
temporelles et budgétaires », « jongler avec
des situations de crise ou d’urgence, à la
fois complexes et incertaines »… Cette
étude empirique nous a permis d’observer
et de décrypter plusieurs formes d’intui-
tion. Or, parmi elles, deux sont particuliè-
rement efficaces.
�� L’INTUITION ��EXPERTISE��
Face à une situation que l’on a déjà rencon-
trée à plusieurs reprises dans le passé, le
cerveau va faire appel inconsciemment à
notre expertise pour prendre une décision.
L’expertise, c’est la maîtrise d’un ensemble
de connaissances spécifiques à une tâche
qu’un individu acquiert par une pratique
répétée et sans cesse étudiée et corrigée, le
plus souvent dans le cadre professionnel.
C’est ainsi qu’un regard suf�it au grand
chef pour savoir ce qui ne va pas en cui-
sine. « Simplement à l’œil, il est capable de
vérifier la cuisson d’un plat ou la tendreté
d’une viande », explique Christian Millau,
le fondateur du « Gault & Millau ». C’est
aussi à force d’entraînement que les
joueurs d’échecs professionnels, notam-
ment lorsqu’ils jouent en mode blitz (ultra-
rapide), mobilisent leur intuition pour ten-
ter de battre leur adversaire.
Certains d’entre vous se souviennent
peut-être de cette partie d’échecs mémo-
rable entre Garry Kasparov et le superordi-
nateur Deep Blue d’IBM en ����. Dans une
interview accordée à CNN, Kasparov, qui
avait gagné en six parties cette année-là,
déclara que ce fut une victoire de « l’intui-
tion contre la force brute du calcul ».
Une étude menée sur des joueurs de
shogi, l’équivalent japonais des échecs, a
démontré que les experts activent deux
régions cérébrales en particulier, le précu-
néus pariétal (qui permet le traitement et
l’intégration de la perception des pièces et
de leur agencement) et le noyau caudé (qui
intervient dans l’apprentissage et la mé-
morisation), pour reconnaître des configu-
rations de jeu et choisir de façon automa-
tique et rapide le meilleur coup à opérer.
Ces zones restent désespérément « inac-
tives » chez les joueurs débutants.
Deux dirigeants ont beaucoup recours à
cette « intuition expertise » : Bertrand
Collomb, l’ancien patron de Lafarge, qui ne
jure que par les théories du Prix Nobel
d’économie Herbert Simon (le premier à
avoir conceptualisé le lien entre intuition
et expertise), et Tristan Farabet, au-
jourd’hui CEO du Groupe Pochet, dont le
cerveau fait appel aux milliers d’heures
passées à recevoir des candidats pour in-
tuitivement recruter ou refouler.
�� L’INTUITION
��SOUVENIRS PERSONNELS��
Mais qu’arrive-t-il quand, confronté à une
situation inédite, vous n’avez pas la
moindre expertise ? Le cerveau intuitif va
alors se contenter d’une « nourriture » plus
personnelle, à savoir des expériences
antérieures, sorte de nutriments riches en
émotions vives que nous stockons dans
notre mémoire telles des provisions
hivernales. A chaque fois que survient un
événement affectif important, notre cer-
veau l’ancre durablement dans la mé-
moire. L’expérience émotionnelle s’appa-
rente alors à une photographie très nette et
indélébile de cet instant. Via ce mécanisme
de sauvegarde, notre cerveau s’assure que
le passé reste présent. Et, quand il est
confronté à une situation jugée similaire
sur certains points, il réactive automati-
quement une expérience émotionnelle.
Ce fut le cas pour Philippe Houzé, pré-
sident du directoire du Groupe Galeries
Lafayette, qui lança le bio en France dans
la grande distribution et la marque Mono-
prix Gourmet, et qui par ce biais initia une
réinvention de son entreprise ; et de Pierre
Kosciusko-Morizet, qui décida de quitter
une très belle place dans une banque
new-yorkaise pour créer sa start-up, Price-
Minister. Quant à Thierry Boiron, c’est
aussi de cette manière qu’il �it un choix
hautement stratégique, celui de dévelop-
per l’activité de son entreprise familiale
(leader mondial des médicaments homéo-
pathiques) en Russie, alors qu’il venait à
peine d’en prendre les rênes.
Face à ces situations professionnelles
nouvelles et faute d’expertise, ces trois
patrons mobilisèrent des expériences
personnelles enfouies dans leur mémoire.
Pour Philippe Houzé, c’est le souvenir
vivace de la faillite de la biscuiterie de son
père qui lui donna l’envie de prouver que
non seulement on peut faire vivre des
entreprises familiales, mais aussi les déve-
lopper, voire les réinventer. Pour Pierre
Kosciusko-Morizet, le souvenir d’une
phrase que lui avait dite un jour son
grand-père : « Si tu ne te sens pas à ta place,
il ne faut pas rester là où tu es. Si tu n’es
pas heureux dans ce que tu fais, il ne faut
pas le faire. » Enfin, pour Thierry Boiron,
c’est la combinaison d’impacts de la vie,
de rencontres marquantes et d’expé-
riences personnelles.
En résumé, quelle que soit votre posi-
tion, dépensez moins en conseils dits « avi-
sés », qu’ils soient promulgués par des
hommes ou des machines. Faites davan-
tage con�iance à votre première impres-
sion, celle qui survient au bout de quelques
millisecondes et qui se manifeste généra-
lement par une sensation plaisante ou dé-
plaisante vis-à-vis de la personne que vous
avez en face de vous. Et, même si cela peut
paraître risqué, dites-vous que plus la si-
tuation dans laquelle vous vous trouvez
est complexe, moins il faut réfléchir.
Christophe Haag est professeur
en comportement organisationnel, une
branche de la psychologie sociale, à EM Lyon.

Le saviez-vous�?
– C’est sur la base d’une
intuition et contre l’avis
de ses analystes financiers
que Louis Schweitzer,
emblématique patron
de Renault de 1992
à 2005, a commercialisé
en 2004 la Logan.
– 53,6% des individus
utilisent autant leur intuition
qu’un raisonnement logique,
selon une étude réalisée
auprès de 1�312 top managers
de neuf pays («�Intuition:
The New Frontier of
Management�», de J.�Parikh,
A.�Lank, F.�Neubauer).
– En observant quelques
secondes la photographie
du visage d’une dirigeante
(en supprimant toutes les
informations extrafaciales),
il est possible pour des juges
«�naïfs�» (comprenez des
personnes qui ne sont pas
forcément des analystes
économiques aguerris) de
deviner intuitivement le niveau
de performance financière de
l’entreprise qu’elle dirige, sa
personnalité et ses qualités de
leadership («�She’s Got the
Look�: Inferences from Female
Chief Executive Officers’ Faces
Predict their Success�»,
de N. Rule et N. Ambady).
– L’intuition a-t-elle un
sexe�? Non. C’est en tout cas
ce que montrent les
recherches du professeur
Wiseman, psychologue anglais
de l’université du Hertfordshire.
Il testa l’intuition des femmes
et des hommes à travers une
expérience devenue célèbre
qui consistait à demander à
des participants de discerner,
sur des photos de visages
humains, les sourires francs
et les sourires simulés.
Interrogés avant l’expérience,
plus des deux tiers des
femmes affirmaient avoir
beaucoup d’intuition, bien
plus que ces brutes épaisses
de mâles, dont seulement
58% s’attribuaient cette
qualité. Au jeu du «�Tu souris
pour de vrai�?�», les hommes
ont obtenu un taux de réussite
de 72%, contre 71% pour les
femmes… Autant dire que
les compétences intuitives
des deux sexes se tiennent
dans un mouchoir de poche.
Pierre Bourdieu soutenait
même que l’idée
d’intuition féminine était
une invention machiste.
– D’un point de vue
neurologique, un réflexe
est une simple réponse
neuromusculaire.
Une atteinte des réflexes est
souvent due à un problème
neurologique du système
nerveux périphérique.
Un instinct se réfère à un
mécanisme de type animal
(comme l’instinct de
conservation) plutôt que
de haut niveau cognitif.
En résumé, certains associent
souvent l’instinct à un
mécanisme inné, alors qu’ils
considèrent l’intuition comme
un mécanisme acquis, et
donc un mécanisme évolué.

EXPERT ���� Harvard Business Review 45

 LEADERSHIP

VOUS AVEZ PERDU VOTRE CHARISME?

PAS DE PANIQUE!

P
Convoité mais fragile, le charisme n’est pas un acquis. ar nature, le charisme est
On peut en avoir un jour... et le perdre le lendemain. éphémère et le leader charis-
matique voué à la dispari-
tion . Telle est la prophétie
formulée il y a un siècle par
celui qui, le premier, concep-
tualisa le charisme : le socio-
logue allemand Max Weber. Cette pro-
phétie en forme de tragédie résonne
étrangement avec le destin de certains
dirigeants et nous permet de répondre à
une question d’actualité qui tourmente de
nombreux leaders ayant connu la gloire :
comment conserver, voire regagner le
charisme que l’on n’a plus ?

GRÂCE ET DISGRÂCE DU
LEADER CHARISMATIQUE
Les histoires de dirigeants qui, du jour au
lendemain, se sont retrouvés dénués de
charisme sont nombreuses : en France, le
destin de Jean-Marie Messier illustre bien
ce type de retournement où un dirigeant
charismatique perd soudain son aura,
passant du statut de nouveau prophète à
celui de bouc émissaire, expulsé brutale-
ment de la communauté des affaires, le
tout dans une effervescence émotionnelle
aussi forte que celle qui présida à son
ascension. Quelques années plus tard,
Jean-Marie Messier a tenté un retour, sans
grand succès.
Il est vrai qu’il n’est pas aisé de redevenir
charismatique une fois que vous ne l’êtes
plus. Tous les dirigeants ne sont pas Steve
Jobs, qui retrouva un charisme intact dix
ans après avoir quitté Apple. Pourquoi est-il
si dif�icile de conserver un certain cha-
risme, ou de le retrouver une fois qu’il a été
perdu ? Et surtout, comment faire ?
Pour répondre à cette énigme, il faut
d’abord rappeler ce qu’est le charisme. En
grec, « charisme » signifie « grâce divine » :
le leader charismatique est celui qui est
touché par la grâce, ce virtuose doué de
multiples dons qui font de lui un être à part,
GREGG SEGAL

capable de relever les plus grands défis.

Les premières mentions du charisme
sont religieuses : dans la Bible (Première

46 Harvard Business Review EXPERT 2016

Epitre aux Corinthiens), Paul utilise le mot
charisme au pluriel et au sens de dons
spirituels. La prophétie, la glossolalie ou
la capacité à faire des miracles distinguent
ainsi les vrais des faux prophètes. Notre
définition actuelle du charisme n’est pas
tellement éloignée de son ancêtre : quand
nous pensons aux leaders charisma-
tiques, nous imaginons généralement des
individus extrêmement doués, vision-
naires, excellents orateurs et capables de
choses incroyables.
A ce portrait, Max Weber ajoute deux
caractéristiques qui permettent de com-
prendre le destin de ces leaders charisma-
tiques et les alternances de grâce et de
disgrâce qui les caractérisent.
Le charisme, selon lui, n’est pas un en-
semble de qualités individuelles, mais la
croyance d’un groupe d’individus dans les
qualités extraordinaires d’un leader. Ici sur-
gissent toute la force et la fragilité du cha-
risme : il n’est qu’une croyance, certes fer-
vente et capable de nous faire déplacer des
montagnes, mais fragile car purement sub-
jective. Ainsi, il suf�it qu’un événement,
même anodin, vienne contredire cette
croyance pour que, d’un seul coup, le roi se
retrouve nu, dépouillé des habits de lu-
mière dont nous l’avions nous-même paré.
A cette fragilité qui explique pourquoi
certains leaders perdent brutalement leur
charisme s’ajoute une autre caractéris-
tique liée à la fonction historique du
charisme. En effet, pour Max Weber, le
charisme est moins une qualité person-
nelle qu’une force, un mouvement histo-
rique révolutionnaire. Le leadership
charismatique n’a qu’un but : faire tomber
les ordres établis, qu’ils soient politiques,
religieux ou économiques, ainsi que les
leaders en place, lorsque ceux-ci ne satis-
font plus les peuples. Voilà qui explique
pourquoi tant de leaders charismatiques,
de Sheryl Sandberg à Simone Veil en
passant par le général de Gaulle et Julian
Assange, sont avant tout des figures de la
subversion, qui remettent en cause les
traditions établies. Voilà qui explique éga-
lement pourquoi nous voyons souvent
surgir ces leaders dans des situations de
crise et de renouveau.
Mais une fois la tradition balayée et le
nouvel ordre établi, le leader charisma-
tique perd sa raison d’exister. Dès lors, il
s’ennuie et nous ennuie, nous qui nous
sommes épuisés à le suivre. Que faire alors
de lui ? Fragile, éphémère, le charisme est
voué à disparaître ou à se transformer.
C’est ce que Max Weber nomme « la routi-
nisation du charisme ». En nous inspirant
de ses travaux, nous pouvons identi�ier
trois scénarios et trois recommandations
pour ces dirigeants charismatiques :
1- LA DISPARITION
Le premier est celui de la disparition du
dirigeant. Cette disparition peut être invo-
lontaire : ceux qui croyaient en lui et en sa
prophétie se détournent lorsqu’ils dé-
couvrent qu’il n’est �inalement pas cet
homme capable de miracles. La croyance
s’effondre. C’est l’histoire de Jean-Marie
Messier, l’un des premiers P�DG français à
avoir été destitué par son conseil d’admi-
nistration, en ����. Mais le dirigeant cha-
Les leaders
charismatiques
sont des
figures de la
subversion,
qui remettent
en cause
les traditions
établies.
rismatique peut aussi décider de quitter de
lui-même l’entreprise, parce que la période
d’institutionnalisation qui l’attend, il le
sait, ne lui convient pas : c’est le cas de ces
serial entrepreneurs et de ces dirigeants de
transition qui ne s’épanouissent que dans
des épisodes de transformation intense.
Ce scénario inspire une première recom-
mandation pour ceux qui souhaitent
conserver leur charisme : repérez dès à
présent quelle sera et où sera votre pro-
chaine révolution.
2- LA TRANSMISSION
C’est un scénario bien connu des entre-
prises familiales et de ceux qui les ont fon-
dées. Puisqu’il n’est pas possible de
conserver son charisme personnel, alors
tentons de le transmettre. Pour ce faire, il
faut d’abord transformer la vision et la
personnalité du leader charismatique en
une culture d’entreprise riche de valeurs,
d’histoires et de rites. Parmi ces rites, celui
de la désignation du successeur à travers
des gestes, des mots et des symboles qui
soutiennent l’idée d’une transmission
possible du charisme. Dans ce cas précis,
il sera plus aisé de croire au charisme du
successeur désigné si le fondateur est de-
venu peu ou prou une figure quasi divini-
sée. Parfois, posséder le même nom que le
fondateur suffit ; parfois, un peu plus de
mise en scène autour de ce lien privilégié
est requise. Quoi qu’il en soit, il faut mon-
trer la filiation et convaincre de la trans-
mission avec force symboles. C’est la re-
commandation que nous pouvons faire à
ces dirigeants qui choisissent de trans-
mettre leur charisme. Franck Riboud, l’ex-
P�DG de Danone, est un bel exemple de
ces héritiers à qui a été transmis le cha-
risme du fondateur (Antoine Riboud) et
qui ont su le pérenniser.
3- LA RATIONALISATION
Le dernier scénario est celui de la rationa-
lisation organisationnelle : ici, le leader
charismatique ne transmet pas son cha-
risme à un autre leader, il façonne l’organi-
sation de sorte que celle-ci, même après
que le dirigeant a disparu, préserve et
poursuive l’essence du projet charisma-
tique. Dans ce contexte, la recommanda-
tion pour le dirigeant charismatique est de
soigner sa vision et de vérifier que l’organi-
sation dispose d’un processus capable de
garantir à long terme la mise en œuvre de
celle-ci… jusqu’à ce qu’un jour, peut-être,
un nouveau leader charismatique surgisse.
C’est l’histoire de Steve Jobs et d’Apple.
Ces scénarios sur le devenir de ces ré-
volutionnaires que sont les leaders charis-
matiques ne doivent pas nous faire oublier
que le charisme n’est qu’un ressort du lea-
dership parmi d’autres. Or l’entreprise a
besoin de tous les styles de leadership
pour réussir, et pas seulement de ceux
tournés vers la transformation.
Valérie-Claire Petit est professeure
de leadership à Edhec Business School,
auteure de «�Leadership, l’art et la science
de la direction d’entreprise�» (éd. Pearson, 2013).
EXPERT 2016 Harvard Business Review 47
LEADERSHIP
CE QUI REND LES CHEFS
D’ENTREPRISE HEUREUX…
Avoir des clients satisfaits, des salariés impliqués,
bien s’entendre avec ses associés… Quels sont vraiment
les leviers de satisfaction des dirigeants de PME�?
L
’être humain est naturellement
enclin à accorder plus d’impor-
tance aux aspects négatifs que
positifs de son existence. Cette
tendance est si forte que cela
est à l’origine d’une loi en psy-
chologie : « Bad is stronger
than good. » Or elle se confirme en matière
de santé au travail. Par exemple, le compte
de pénibilité, mis en place par le gouverne-
ment en 2015 et qui compte les points de
pénibilité des salariés en fonction du poste
qu’ils occupent, se focalise exclusivement
sur les aspects négatifs du travail (poids,
bruits, risques professionnels…). De ma-
nière générale, quand on s’intéresse aux
événements de la vie professionnelle, on
constate une asymétrie béante entre le
traitement des aspects négatifs, très large-
ment abordés, et celui des aspects positifs,
totalement ignorés. Ce biais est si pro-
noncé que le terme « stressor » en anglais
(« stresseur » en français, autrement dit
qui est source de stress), à connotation
pathogène, s’est largement popularisé
(plus de 2,5 millions d’occurrences sur
Google, une définition sur Wikipédia…),
alors qu’un terme comparable à connota-
tion positive n’existe pas.
L’objectif est d’introduire le concept
opposé, celui de « satisfacteur », un néolo-
gisme aussi simple que nécessaire afin de
rééquilibrer l’analyse du travail et de ses
effets sur la santé. Un « satisfacteur » est un
événement positif, à caractère profession-
nel ou encore personnel, qui génère de la
satisfaction et dont on peut penser qu’il
affecte positivement de manière plus ou
moins forte la santé mentale et physique
de l’individu.
Inutile de dire que les « satisfacteurs »
des chefs d’entreprise sont nombreux, si-
non peu de personnes oseraient entre-
prendre. Toutefois leur nature, comme
48 Harvard Business Review EXPERT ����
leur fréquence ou leur intensité, n’ont ja-
mais été mises en évidence, car les cher-
cheurs se sont focalisés en priorité sur le
négatif. C’est tout l’intérêt du travail réa-
lisé par Amarok (observatoire à vocation
scienti�ique dont le but est d’étudier les
croyances, les attitudes et les comporte-
ments des dirigeants) qui a posé, tous les
mois pendant plus d’un an, entre 2012 et
2013, une série de questions ouvertes à
357 dirigeants de PME : « Lors du dernier
mois, quel est l’événement qui vous a le
plus marqué dans votre entreprise ? » ;
« Précisez si c’est en positif ou en néga-
tif ? »... Il a ainsi répertorié les principales
sources de satisfaction au travail. L’échan-
Les dirigeants
prennent moins
de vacances que le
reste des salariés.
C’est peut-être
pour cette raison
qu’ils apprécient
autant leurs
jours de congé.
tillon interrogé était composé à 82%
d’hommes, pour un âge moyen de 45 ans.
Les entreprises étaient multisectorielles,
réparties sur toute la France, comprenant
p o u r 83 % d’e nt re e l l e s m o i n s d e
50   salariés.
Les 2 299 verbatim recueillis ont permis
de faire émerger 28 « satisfacteurs » qui,
grâce à un algorithme, ont pu être regrou-
pés en quatre classes principales (« le lea-
dership transformateur », « un nouveau
destin », « la satisfaction des moyens », « la
satisfaction des résultats »), puis en sous-
classe pour la plupart.
Que peut-on en retenir ?
– La satisfaction de la clientèle est
à la fois le « satisfacteur » le plus fréquent
et le plus intense. Le client est roi et les
entrepreneurs ont grand plaisir à le servir.
Il faut reconnaître que, pour des travail-
leurs sans supérieur hiérarchique, la satis-
faction de la clientèle est le meilleur indi-
cateur d’un travail bien fait.
– Un bon climat social et des sala-
riés impliqués sont également de puis-
sants « satisfacteurs ». Ceci illustre qu’une
ambiance sereine et constructive est, dans
les PME où les relations de proximité sont
la règle, toujours une grande source de
satisfaction.
– Prendre des vacances est, pour le
dirigeant, un facteur essentiel de bien-
être. Si les dirigeants prennent significati-
vement moins de congés que le reste de la
population active, cette rareté rend l’évé-
nement plus pro�itable en termes de
satisfaction.
Dans le même registre des « satisfac-
teurs » intenses mais cette fois-ci moins
fréquents, on trouve la bonne entente
entre associés (élément crucial en PME), la
formation et le coaching du dirigeant. Les
dirigeants se forment moins que les sala-
riés. Or, au vu des béné�ices pour leurs
compétences comme pour leur moral, ils
devraient se libérer du temps pour le faire.
Par ailleurs, les « satisfacteurs » syno-
nymes de croissance (déménagement,
agrandissement des locaux) génèrent éga-
lement un fort niveau de bien-être, tout
comme la création d’une nouvelle entre-
prise. Logique, car cela incite l’individu à
se projeter dans l’avenir, à faire preuve
d’optimisme et d’endurance, et en défini-
tive lui donne le sentiment de maîtriser
son destin.
A l’opposé, la catégorie « réponse posi-
tive de l’administration » est le « satisfac-
teur » le moins intense. Ce résultat laisse
penser que les chefs d’entreprise n’ont pas
d’attentes fortes vis-à-vis des pouvoirs
publics. De manière plus surprenante, le
triptyque intitulé « les bons chiffres » (ren-
trée de liquidités, hausse de l’activité com-
merciale, bonne prospection) est un « sa-
tisfacteur » relativement peu intense. Ce
qui sous-entend que les récompenses les
plus appréciées des dirigeants ne sont pas
forcément d’ordre pécuniaire, mais plutôt
d’ordre relationnel (bon climat social, sa-
tisfaction de la clientèle, bonne implica-
tion du personnel, bonne entente entre
associés). L’argent apparaît comme une
condition nécessaire, mais pas suffisante.
Si l’activité professionnelle du chef
d’entreprise est faite de hauts et de bas
émotionnels, plusieurs études internatio-
nales ont toutefois révélé que le niveau de
satisfaction des chefs d’entreprise est sys-
tématiquement supérieur à celui des tra-
vailleurs salariés, y compris à revenus et
horaires comparables.
… ET CE QUI PEUT
LES FAIRE CRAQUER
Il existe très peu de travaux scientifiques
sur le burn-out patronal. A l’origine, ce sont
les professionnels de santé – directement
exposés à la souffrance des autres – qui ont
fait l’objet des premières mesures en la ma-
tière. Elles ont ensuite été étendues à toutes
les classes de salariés, jusqu’aux cadres
supérieurs. Mais le chef d’entreprise a été
longtemps l’oublié de ces recherches.
LE CULTE DE L’OPTIMISME
Il faut dire que, traditionnellement, l’idéo-
logie du leadership interdit les aveux de
faiblesse. D’ailleurs – mais est-ce un biais
d’optimisme ? – l’entrepreneuriat fourmille
de « success stories » dans lesquelles les pro-
tagonistes, souvent proches de l’archétype
schumpétérien révolutionnant leur secteur
d’activité, à l’image de Bill Gates, de Mi-
chael Dell ou de Richard Branson, affichent
leurs convictions et leur réussite, mais rare-
ment leurs échecs, encore moins leurs en-
nuis de santé et leur état psychologique.
Pourtant, l’entrepreneur est parfois au
bord de la rupture. Si les mécanismes du
burn-out patronal restent à dé�inir,
quelques hypothèses, fondées sur les re-
cherches de l’observatoire Amarok,
peuvent être émises.
OBSERVATOIRE AMAROK, TORRÈS & LECHAT
EXPERT ���� Harvard Business Review 49
LEADERSHIP
UNE PROFESSION ÉPARGNÉE
Tout d’abord, une bonne nouvelle : le
risque général de burn-out est faible chez
les dirigeants. La fonction d’entrepreneur
n’expose pas les individus à un risque de
burn-out anormalement plus élevé que
d’autres professions. Environ 90% des
dirigeants suivis ont déclaré ne jamais, ou
presque jamais, ressentir de signes
d’épuisement. Pour autant, le risque zéro
n’existe pas : environ 10% de notre popu-
lation étudiée déclare en moyenne éprou-
ver parfois (9%) ou souvent (0,9%) un état
d’épuisement professionnel. Quelles sont
les principales causes de ce risque de
surmenage patronal ? On en relève trois
en particulier :
1- Un sentiment de déception qui
découle d’attentes trop élevées
Les chefs d’entreprise donnent beaucoup
de leur temps et de leur énergie pour leur
entreprise. En moyenne, ils travaillent ��
à �� heures par semaine, et parfois le di-
manche soir pour préparer le travail de la
semaine à venir. En échange de cet enga-
gement total, ils ont tendance à attendre
beaucoup de leurs collaborateurs, peut-
être trop. La démission d’un salarié, par
exemple, est souvent vécue comme une
trahison. Ils s’exposent ainsi à un fort
risque de déception, qui résulte de l’écart
entre les attentes et la réalité. Plus cet
écart est grand, plus le sentiment d’insa-
tisfaction s’accroît, avec une question
majeure : qui porte la responsabilité de
cette déception ? Le dirigeant ou les
salariés ? Exiger trop des autres est peut-
être un des principaux dangers de la
fonction patronale.
�- Une lassitude qui peut émous-
ser les meilleures volontés
Le second risque est la lassitude. Malgré
l’enthousiasme initial dont font preuve
les entrepreneurs et le sentiment de fierté
que suscite le fait de pouvoir pérenniser
une entreprise et garantir un salaire
régulier à ses employés, diriger une entre-
prise engendre aussi de la lassitude, des
astreintes, voire des contraintes fortes. La
lassitude vient de cette sensation d’être
confronté toujours aux mêmes pro-
blèmes, aux mêmes types de comporte-
ments, aux mêmes revendications des
salariés, aux mêmes récriminations des
clients, aux mêmes injonctions de
l’administration…
50 Harvard Business Review EXPERT 2016
Ce risque est amplifié dans les PME et
les TPE, où le dirigeant est la personne clé
au centre de tous les enjeux. Il s’expose
de ce fait à de nombreux « stresseurs » de
natures diverses (surcharge de travail,
problèmes de trésorerie, retards de livrai-
son…). En début de carrière, les pro-
blèmes du quotidien semblent tous diffé-
rents et sont vécus comme autant de
challenges à relever mais, au bout de
quelques années, ils �inissent par user
nerveusement et physiquement. Cette
47  %
accumulation de « stresseurs », même
des dirigeants
dorment moins de
17 %
6 heures par nuit et
moins de 5 heures.
C’est beaucoup moins
que la moyenne de la
population française.
lorsqu’il s’agit de petites contrariétés, fi-
nit par affecter les organismes les plus
robustes et par émousser les meilleures
volontés.
�- Une fatigue chronique due au
manque de sommeil
Les dirigeants dorment moins longtemps
et moins bien que la moyenne de la popu-
lation française : ��� comptabilisent
moins de � heures de sommeil par nuit et
��� moins de � heures. Ils dorment
moins pour travailler plus, et moins bien
car ils sont exposés à des « stresseurs »
insomniaques (les problèmes de trésore-
rie, par exemple). Cette mauvaise qualité
du sommeil induit un état de somnolence
et une fatigue chronique qui augmentent
le risque de burn-out.
En revanche, la fonction de dirigeant
protège contre la dépréciation de soi (les
dirigeants enregistrent en effet le score le
plus faible en moyenne et en écart-type à
la question « Vous sentez-vous sans va-
leur ou en échec ? »). Comme si l’évoca-
tion de cette pensée était contre nature
pour la fonction entrepreneuriale, qui
valorise sans cesse le succès. La norme de
la réussite personnelle joue ici comme un
antidote à la dépréciation de soi et au
sentiment d’échec.
NE PAS RESTER ISOLÉ
Le burn-out des dirigeants ne vient donc
pas d’une dépréciation de soi, mais d’une
déception causée par les autres. Partant
de ce constat, voici quatre conseils pour
éviter de craquer :
�- Désillusionnez-vous�
Un salarié ne peut pas être aussi impliqué
qu’un dirigeant. Il n’est pas propriétaire
de l’entreprise dans laquelle il travaille, à
moins de l’impliquer en termes de patri-
moine et d’en faire un associé. Les sala-
riés ne vous appartiennent pas. Ne tom-
bez pas dans le piège du sentiment de
trahison dès que l’un d’eux vous quitte.
�- Rendez votre vie profession-
nelle� plus diversifiée
Le développement d’une nouvelle acti-
vité au sein de votre entreprise sera une
source de diversi�ication des risques
aussi bien qu'un antidote à la lassitude.
�- Aérez votre esprit et gérez
mieux votre fatigue�
Ne rognez pas sur votre temps de som-
meil, car ce dernier est un bien précieux.
Eventuellement, octroyez-vous des
siestes pour regagner en tonicité dans la
journée.
�- Renforcez vos liens sociaux
Lorsqu’ils ne vont pas bien, les dirigeants
ont tendance à s’isoler, augmentant ainsi
le risque de burn-out. Syndiquez-vous
(Medef, CGPME, UPA…), adhérez à un
réseau patronal (CJD, APM…). En résumé,
ne restez pas seul.
Olivier Torrès est normalien et agrégé
d’économie. Il a fondé Amarok, le premier
observatoire de la santé des dirigeants de PME
et des entrepreneurs, implanté à l’université du
Kansai à Osaka (Japon) et à la Haute Ecole de
gestion à Fribourg (Suisse). Thomas Lechat,
ingénieur de recherche au Labex Entreprendre
de l’université de Montpellier-1 et à l’observatoire
Amarok.Il est décédé en juin 2015.
ENTREPRISE 3.0: LE CHEF
VA-T-IL VRAIMENT DISPARAÎTRE?
Les codes du management ont changé. Notre époque
conteste l’autorité, récuse le chef. Ce statut serait-il tombé
en désuétude�?
C
haque année, les
équipes de l’Institut de
la qualité de l’expres-
sion observent l’évolu-
tion du langage dans
dix secteurs d’activité.
Cet observatoire sé-
mantique passe au crible, en particulier,
le lexique des ressources humaines. Or,
depuis plusieurs années, le thème de la
disparition du chef, matérialisé par des
termes comme « le chef ? » ou « sans chef »,
est dans l’air du temps.
Aujourd’hui, la société et l’entreprise
seraient managées plutôt que gouver-
nées. Dans une société hédoniste, le chef
ne posséderait plus cette légitimité qui le
liait au sacré. Avec le développement du
digital et de la transparence à tous les ni-
veaux, le pouvoir a été transféré au collec-
tif. De plus en plus, les notions de décloi-
sonnement et de travail partagé prévalent.
Et le chef, au sens de « caput », la tête,
l’homme du sommet, change de rôle.
Pourquoi ce désaveu ? Sans doute
l’idée du « chef fort » est-elle associée à
des concepts vieillis, parfois inquiétants :
le sacré, la tyrannie, la hiérarchie. « Les
valeurs sur lesquelles la société moderne
s’est construite – l’individualisme, la va-
leur travail, le rationalisme, l’utilita-
risme – s’effondrent », observe le socio-
logue Michel Maffesoli.
La fin des «�petits chefs�». Le temps
est venu d’une société collaborative. Dans
les entreprises, une transversalité qui
« désîlote » s’installe, crée de la transpa-
rence et vient tuer les « petits chefs »
dénués de légitimité qui ne faisaient que
retenir l’information.
Dans son livre « Petite Poucette » (édi-
tions Le Pommier), paru en 2012, le philo-
sophe Michel Serres avait déjà cette for-
mule éloquente : « Notre époque n’est plus
soumise aux maîtres mais au savoir. »
C’est vrai, jamais le savoir n’a été aussi
déterminant…
Mais alors, qu’est-ce que diriger en
2016 ? C’est prendre conscience de l’enjeu
de ses prises de décision et de parole, éva-
luer les risques de diffusion d’une infor-
mation à l’heure du fact-checking et d’In-
ternet, qui fait frissonner une information
Dans les mains
d’un leader
sans étincelle,
l'autorité semble
arbitraire.
jusqu’au bout du monde en un instant...
Aujourd’hui, le dirigeant doit pouvoir se
justi�ier de tout : combien gagne-t-il ?
Quelles sont les raisons de ce choix straté-
gique ? A-t-il le droit de vendre cette
filiale ?
Tout doit-il donc être immédiatement
expliqué ? Un dirigeant ne doit-il pas res-
ter maître des horloges et décider du juste
moment pour transmettre et donner les
raisons de ses choix ?
Marcel Dassault, François Michelin,
Antoine Riboud, Jean-Claude Decaux, ces
grands dirigeants d’un autre temps ne
commentaient pas toujours leur vision ou
leur intuition. Il leur arrivait d’être seuls,
mais ils avaient en commun cette force du
retranchement.
Au pays des idées fécondes, un chef
doit penser vite, agréger des paramètres
jamais réunis jusqu’alors : progrès, renta-
bilité et développement durable, effica-
cité, compétitivité et bien-être du colla-
borateur, transparence et protection des
savoir-faire… Il doit aussi être source d’ins-
piration : il est celui qui possède l’ « auctori-
tas », l’ « autorité ». Mais dans les mains d’un
chef sans étincelle, l’autorité semble arbi-
traire. Il doit inspirer vision et con�iance
dans le projet. Sans oublier que, à l’ère de la
marque employeur, il est également le
coefficient multiplicateur, celui qui réalise
la synergie du groupe et augmente la
somme des valeurs individuelles. A ce
titre, il doit conjuguer les talents de chaque
collaborateur, être capable de les révéler…
Est-ce un hasard si, aujourd’hui, Serge
Papin (Système U), Frédéric Mazzella
(BlaBlaCar), Jean-Baptiste Rudelle (Cri-
teo) ou encore Elon Musk (Tesla Motors,
Space X) tweetent à propos de culture
interne, de con�iance, de principes
éthiques partagés, d’innovations et d’in-
telligence collective. C’est un appel com-
mun « à sortir de sa tour d’ivoire », sou-
ligne Jean-Baptiste Rudelle.
Nouveaux rôles pour nouveau
chef�? A l’ère du numérique, un chef est
un storyteller. Il doit pouvoir transporter
son auditoire, avoir un discours qui allie
instinct, force et « dire juste ». Il sent
mieux que quiconque « ce qui se passe au-
delà de la colline », convoque la raison
pour convaincre et persuade grâce à
l’émotion. Il doit séduire sans mentir.
Hyperconnexion et big data semblent
faire prévaloir connaissance, prospective
et prédiction. La disparition du chef aura-
t-elle lieu ? Non. Il portera toujours le sens
et la direction de l’entreprise. Plus que ja-
mais, sa parole incarnera la cohérence de
l’écosystème complexe d’une entreprise
devenue un média. Le pouvoir sera dans le
savoir, mais aussi dans le dire et le voir. Le
problème se situe plutôt ailleurs : le chef de
demain devra être légitime et doté de tel-
lement de qualités paradoxales qu’il risque
de devenir rare. Voire introuvable.
Jeanne Bordeau est conférencière,
professeure à la Sorbonne, à l’ESG et
à l’Ecole Holden (Turin). Elle a fondé l’Institut
de la qualité de l’expression.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 51
INNOVATION 54 QUATRE IDÉES REÇUES SUR L’INNOVATION
Frédéric Fréry

58 PENSER COMME UN �ALIEN�� :

L’EXEMPLE DE ��SOLAR IMPULSE��
Cyril Bouquet

60 POUR ÊTRE CRÉATIF, INSPIREZ�VOUS DES FUTURE CENTERS

Eric Seulliet

61 OPEN OU HYBRIDE : QUEL MODÈLE D’INNOVATION CHOISIR�?

André-Benoît de Jaegere, Ulrich Hege et Jean-Michel Huet

63 POURQUOI FAUT�IL ADOPTER LE CROWDSOURCING�?

Imed Boughzala

64 COMMENT L’INNOVATION PEUT DEVENIR L’AFFAIRE DE TOUS

Cathia Birac

65 ET S’IL VALAIT MIEUX IMITER SES CONCURRENTS�?

Jérôme Barthélemy

66 LES BREVETS SONT�ILS UN OUTIL DE MESURE FIABLE�?

Antoine Decelle

67 TROIS QUESTIONS À SE POSER POUR INNOVER

DE FAÇON RESPONSABLE
Xavier Pavie
GETTY / BETTMANN

EXPERT ���� Harvard Business Review 53

INNOVATION
QUATRE IDÉES REÇUES SUR L’INNOVATION
Ni rupture radicale ni éclair de génie, l’innovation tient plus de l’amélioration
continue et quotidienne que de la grande révolution. Décryptage.
V
ous avez certainement
déjà vu ces images : une
tortue marine enfouit ses
150 œufs sur une plage
puis rampe péniblement
vers la mer. Huit se-
maines plus tard, les
œufs éclosent et les bébés tortues se préci-
pitent vers l’eau. Rares sont ceux qui y par-
viennent : la plupart sont dévorés par des
prédateurs (frégates, corbeaux, crabes,
rats), attirés par l’aubaine d’un festin. A
bien des égards, ce redoutable processus de
sélection est comparable à celui qui frappe
les idées nouvelles dans les entreprises :
beaucoup éclosent, mais seules quelques-
unes deviennent des innovations.
Les entreprises ne manquent pas
d’idées nouvelles mais, avant d’avoir pu
déboucher sur une réalisation concrète, la
plupart de celles-ci sont en effet impitoya-
blement éliminées par de multiples
obstacles :
– les inerties culturelles poussent à
considérer qu’on a toujours plus à perdre
qu’à gagner et que la nouveauté engendre
le désordre ;
– les pressions budgétaires limitent les
expérimentations et privilégient l’ef�i-
cience immédiate ;
– les choix d’investissement favorisent
les projets les plus sûrs et écartent ceux
dont la rentabilité est incertaine ;
– les ressources obtenues et les compé-
tences acquises sont considérées comme
des atouts qu’il faut préserver, parfois au
prix de l’inertie.
En dé�initive, tout comme les bébés
tortues, bien peu d’idées survivent. Com-
ment éviter cette ruineuse déperdition ?
Comment accroître la capacité d’innova-
tion d’une entreprise ? Peut-être faut-il
commencer par se débarrasser d’une série
de confusions et d’idées fausses.
L’innovation est en effet un sujet qui
fait l’objet de nombreuses approximations.
54 Harvard Business Review EXPERT ����
On suppose qu’elle découle de la re-
cherche, qu’elle repose sur les dernières
avancées technologiques, qu’on la mesure
par le nombre de dépôts de brevets, qu’elle
implique des investissements considé-
rables et qu’on la doit au talent de quelques
rares visionnaires, seuls capables de dé-
clencher de véritables révolutions. A en
croire le sens commun, c’est un processus
à la fois exceptionnel, incertain, coûteux et
radical. Or tout cela n’est qu’une série
d’idées reçues, qui peuvent se résumer à
quatre confusions majeures :
�� L’INNOVATION,
CE N’EST PAS LA CRÉATIVITÉ
Contrairement à ce que l’on pourrait pen-
ser, innovation et créativité sont deux pro-
cessus très différents. Etre créatif, c’est
avoir des idées. Etre innovant, c’est mettre
ces idées en œuvre. La créativité relève de
la réflexion, alors que l’innovation relève,
elle, de l’action. Si vous avez eu des mil-
liers d’idées dans votre vie, vous êtes in-
contestablement créatif. Cependant, si
vous n’en avez appliqué aucune, vous
n’êtes pas un innovateur. Réciproque-
ment, si vous n’avez jamais eu qu’une
idée, votre créativité est assurément limi-
tée, mais si vous avez mis cette idée en
œuvre, vous avez innové.
Théorie versus pratique. La créati-
vité étant affaire de psychologie, elle peut
être encouragée par diverses techniques
comme le brainstorming, le raisonnement
analogique ou les schémas heuristiques.
L’innovation, à l’inverse, est affaire de
management : il s’agit de passer à l’acte, de
faire en sorte que les idées nouvelles ne
soient pas tuées par l’organisation, ses
routines, ses contraintes budgétaires et
ses enjeux de pouvoir, et qu’elles trouvent
le chemin du marché. Bien entendu, il faut
s’assurer d’un flux d’idées nouvelles pour
irriguer le processus d’innovation. Cepen-
dant, se cantonner à la créativité, c’est
rester dans la théorie, alors que l’innova-
tion relève de la pratique.
Une des définitions de l’innovation les
plus élémentaires – même si elle est
quelque peu radicale – provient de Lewis
Duncan, recteur de l’U.S. Naval War Col-
lege : « L’innovation consiste à transformer
des idées en factures. » Loin d’être une pro-
vocation, cette dé�inition a le mérite de
souligner la question essentielle de la mise
en œuvre, qui se traduit généralement par
une mise sur le marché. Tant qu’une idée
n’a pas débouché sur une offre nouvelle,
c’est-à-dire sur une innovation, elle reste
sans intérêt du point de vue de l’entre-
prise. Le reste n’est que discours.
Coût versus gain. Pour une entre-
prise, il importe beaucoup plus d’être in-
novant que d’être créatif. En effet, si la
créativité a généralement un coût, seule
l’innovation est susceptible d’apporter un
gain. Se focaliser sur la première en suppo-
sant qu’elle débouchera nécessairement
sur la seconde, c’est se mettre dans la posi-
tion d’une tortue marine qui ne pondrait
qu’un seul œuf : une suicidaire naïveté.
�� L’INNOVATION,
CE N’EST PAS L’INVENTION
Si l’invention consiste à mettre au point
quelque chose qui n’existait pas aupara-
vant (une découverte), l’innovation
concerne la diffusion de cette invention
auprès du public. Tant qu’un produit nou-
veau est un prototype cantonné aux labo-
ratoires de recherche, c’est une invention.
Le jour où cette invention devient acces-
sible – le plus souvent grâce à une com-
mercialisation – cela devient une innova-
tion. L à e ncore , ce qui i nté re s s e
l’entreprise, c’est bien l’innovation et non
l’invention.
Les inventions ne paient pas tou-
jours. Or le passage d’une invention à une
innovation peut prendre un temps consi-
dérable. Pour une entreprise, qui cherche
légitimement à maximiser son retour sur
investissement, il est impératif de réduire
ce délai, faute de quoi l’effort de re-
cherche n’est plus rentable. En règle gé-
nérale, il est même plus intéressant d’in-
dustrialiser des inventions déjà mises au
point par d’autres. Vaut-il mieux ainsi
être le Français Edouard-Léon Scott de
Martinville, qui a réalisé le premier enre-
gistrement sonore en 1860, ou l’Améri-
cain Thomas Edison, qui a commercialisé
le phonographe dix-sept ans plus tard ?
Même question pour l’invention du télé-
phone par Charles Bourseul en 1854, qui
a finalement été industrialisé par Alexan-
der Graham Bell en 1876. Plus près de
nous, si le laser a été inventé en 1960, ses
premières applications industrielles (mi-
cro-usinage) et commerciales (lecture de
codes-barres) ne remontent qu’à la �in
des années 1970. Un des exemples les
plus étonnants est certainement la pile à
combustible, dont on nous annonce l’ar-
rivée dans nos automobiles depuis déjà
plusieurs décennies, et dont le premier
modèle en laboratoire remonte en fait à
1839. Si le temps de passage de l’inven-
tion à l’innovation dépasse la durée de
vie du brevet, l’inventeur risque de
perdre tout le bénéfice de sa découverte.
Simplifier les démarches. Dans ce
contexte, on peut s’interroger sur la dé-
marche de bien des gouvernements, qui
cherchent à stimuler l’innovation en in-
vestissant massivement dans la recherche
– c’est-à-dire dans l’invention – là où il
faudrait plutôt faciliter la tâche des entre-
preneurs, qui sont les premiers artisans
de la transformation des brevets en offres
nouvelles. Encourager la recherche n’a
bien entendu rien de répréhensible, mais
cela ne revient pas à stimuler l’innova-
tion. Les crédits d’impôt recherche
peuvent éventuellement accroître le
nombre de dépôts de brevets mais, pour
stimuler l’innovation, il serait bien plus
pertinent de simplifier les démarches ad-
ministratives, d’encourager l’initiative, de
tolérer les erreurs et d’éviter les fluctua-
tions fiscales.
�� L’INNOVATION,
CE N’EST PAS LA RUPTURE
Troisième confusion, penser que l’inno-
vation est nécessairement radicale, et
donc intrinsèquement risquée et coû-
teuse. Cette idée est particulièrement ré-
pandue en France, terre de révolutions
réelles ou fantasmées, qui n’admire que
les innovations dé�initives, capables de
faire table rase du passé, si possible avec
panache. Le château de Versailles, la tour
Eiffel et le Concorde trônent au panthéon
de notre fierté nationale. Connaît-on un
autre pays capable de construire une tour
de 300  mètres uniquement pour démon-
trer que c’est techniquement possible (et
accessoirement pour éclairer symbolique-
ment le monde de ses lumières) ? Dans ces
conditions, l’innovation n’est que rupture
et elle est réservée aux audacieux, voire
aux téméraires.
Or cette vision absolutiste de l’innova-
tion se focalise sur quelques cas emblé-
matiques mais néglige ce qui fait pourtant
le quotidien du progrès : toutes ces in-
fimes améliorations continues qui, petit à
petit, jour après jour, contribuent à chan-
ger le monde. La comparaison entre le
TGV français et l’ICE allemand est parti-
culièrement symptomatique. Le TGV est
certes plus rapide, mais il implique la
construction de voies dédiées : il faut tout
changer pour que le progrès s’impose,
même si la dette de Réseau ferré de
France en est le prix. A l’inverse, l’ICE al-
lemand est certes un peu moins rapide,
mais il utilise les voies ferrées existantes :
il démontre ainsi que les innovations in-
crémentales jouent un rôle déterminant.
Le cas du Walkman. Les Japonais
partagent la même philosophie que les
Allemands en matière d’innovation conti-
nue : entre 1979 et 1999, Sony a lancé plus
de 200 modèles de son célèbre Walkman,
chacun étant légèrement plus évolué que
le précédent, ce qui a permis de passer
sans rupture du premier modèle
(435  grammes, la taille d’une cassette
VHS, 8 heures d’autonomie, vendu 500
dollars) au tout dernier (170 grammes, la
taille d’une cassette audio, 24 heures
d’autonomie, télécommande et écouteurs
sans fil, vendu 200 dollars). Les Japonais
ont d’ailleurs un terme pour désigner
cette démarche d’amélioration continue
qui caractérise leur approche linéaire de
l’innovation : le kaizen. Il s’agit d’innover

LE TICKET�RESTAURANT, L’ANTI�INNOVATION TECHNOLOGIQUE

L e titre restaurant, inventé

par l’entrepreneur
Jacques Borel dans les années
1960, est un produit
particulièrement innovant, qui
se caractérise par de multiples
sources de revenus. Il est
vendu par l’émetteur aux
entreprises qui le distribuent à
leurs salariés. Les salariés
utilisent les titres pour payer
leurs achats chez des
commerçants affiliés, qui
versent une commission à
l’émetteur. Entre le moment
où l’émetteur vend les titres
aux entreprises et celui où
il rembourse les commerçants,
il peut placer les fonds qui
dégagent un revenu financier.
A cela s’ajoutent les gains
marginaux liés aux titres
perdus ou périmés, et même
la possibilité d’imprimer
des publicités sur les chèques.
Au final, il s’agit d’un produit
extrêmement rentable, qui a
financé une large part de la
croissance du groupe Accor,
après son OPA sur le groupe
Jacques Borel International
en 1983.
On peut cependant s’étonner
que les deux leaders mondiaux
de cette activité, qui consiste
après tout à gérer des fonds,
aient été non pas des banques,
mais un groupe hôtelier
(Accor) et un groupe de
restauration rapide (Sodexo).
Cette bizarrerie s’explique
notamment par le fait que
la technologie utilisée par
les titres restaurant est restée
rudimentaire pendant des
décennies�: il s’agissait
d’imprimer des chèques, de les
distribuer physiquement dans
les entreprises, de les récolter
chez les commerçants, etc.,
alors que les banques ne
rêvaient que de transactions
dématérialisées. C’est donc le
faible contenu technologique
de leur innovation qui a permis
à Accor et à Sodexo de se
protéger de la concurrence.
D’ailleurs, le Ticket-Restaurant
dématérialisé lancé en avril
2014 fait un flop. Il ne
représente qu’environ 5%
du marché en volume.
Même s’il permet de payer au
centime près, il limite la
dépense à 19��euros par jour et
uniquement la semaine, pas le
week-end. Ce qui évidemment
ne séduit pas les salariés. F. F.

EXPERT ���� Harvard Business Review 55

 INNOVATION
CHRIS WOOD
La clé  ? Avancer en douceur plutôt que de
passer par de coûteuses transformations.
en douceur et de manière simple et prag-
matique plutôt que de chercher de coû-
teuses et brutales transformations.
On voit ainsi s’opposer une vision
héroïque de l’innovation « disruptive » –
par nature exceptionnelle – et la réalité
quotidienne de l’innovation modeste et
permanente, ce kaizen qui est à la portée
de tous. Soulignons au passage que la
notion de disruption, définie en 1997 par
Clayton Christensen, professeur à la Har-
vard Business School, est le plus souvent
mal comprise. L’innovation disruptive –
ou disruption – est souvent considérée
comme le remplacement brutal des mo-
dèles économiques existants par des
offres encore plus perfectionnées. En fait,
Clayton Christensen – bien plus subtile-
ment – faisait référence à l’éviction pro-
gressive des offres établies par des substi-
tuts moins élaborés, capables de séduire
de plus nombreux clients. Il s’agit de
56 Harvard Business Review EXPERT 2016
lancer des innovations plus simples,
moins coûteuses et donc à terme plus
répandues.
Le micro-ordinateur, l’appareil photo
numérique ou l’imprimante à jet d’encre
sont ainsi des innovations disruptives : au
départ moins perfectionnées que les pro-
duits qui les ont précédées, elles ont tout
de même fini par les remplacer.
Amélioration au jour le jour. Si l’in-
novation est continue et que les révolu-
tions sont l’exception plutôt que la règle,
chacun peut être innovateur, en cherchant
tout simplement à mieux faire son travail
jour après jour. On peut aussi souligner les
innovations élémentaires, mais ingé-
nieuses, qui émergent dans les conditions
de pénurie extrême : c’est tout l’intérêt de
la réflexion actuelle sur l’innovation
frugale qui, par nature, s’oppose à la
mythologie grandiose de l’innovation
révolutionnaire.
De fait, l’innovation ne doit surtout pas
être une fonction dédiée dans les entre-
prises, réservée à quelques créatifs hors
norme ou à une poignée de chercheurs
chevronnés, car cela reviendrait à dispen-
ser tous les autres de proposer des amélio-
rations permanentes. En outre, si les spé-
cialistes peuvent se montrer créatifs et
inventifs, cela n’augure en rien de la vo-
lonté ou de la capacité du reste de l’organi-
sation à transformer leurs idées en inno-
vations. Là encore, on retrouve la notion
essentielle de l’innovation comme étant
un passage à l’acte pragmatique et collec-
tif. Il faut donc considérer à l’inverse que
l’innovation relève de la responsabilité de
chacun, et qu’à force de déplacer des cail-
loux on finit par déplacer des montagnes.
�� L’INNOVATION,
CE N’EST PAS
LA TECHNOLOGIE
La quatrième et dernière confusion repose
sur l’idée que l’innovation est indisso-
ciable de la technologie. De plus en plus,
on a tendance à croire qu’aucune innova-
tion ne peut voir le jour sans recourir à un
type de technologies en général liées à
Internet et qualifiées de « nouvelles ».
Or bien des innovations de service ou
de modèle économique ont un impact sur
notre bien-être et notre prospérité tout
aussi considérable que les innovations
purement technologiques. Bien des inno-
vations organisationnelles comme le tay-
lorisme, la planification budgétaire ou le
juste à temps ont profondément trans-
formé les entreprises, fait décupler leur
performance et significativement contri-
bué au bien commun. Réduire l’innova-
tion à la technologie, c’est une nouvelle
fois nier sa dimension nécessairement col-
lective et managériale, sans laquelle les
inventions restent cantonnées aux labora-
toires et les idées aux beaux esprits.
Airbus A380, fusée Ariane et TGV.
La France, toujours fière de ses ingénieurs,
cite volontiers l’Airbus A380, la fusée
Ariane ou le TGV parmi les innovations les
plus importantes de ces dernières décen-
nies. C’est faire trop peu de cas d’innova-
tions françaises qui ne doivent rien ou
presque à la technologie, et qui pourtant
ont eu une influence au moins aussi consi-
dérable sur la croissance, la création
d’emploi et le commerce extérieur, comme
l’hypermarché ou le club de vacances.
Dans certains cas, le faible contenu
technologique d’une innovation peut
même expliquer son succès (lire l’encadré
« Le Ticket-Restaurant, l’anti-innovation
technologique »).
Si on adopte une perspective plus large
– et plus réaliste – de l’innovation, on
constate que l’innovation française la plus
utilisée dans le monde est certainement…
la TVA. Ou qu’à côté des start-up Internet,
bien des entrepreneurs se lancent dans les
innovations sociales (microcrédit, banques
alimentaires, coopératives, économie du
partage, etc.). L’innovation ne se résume
donc certainement pas à la technologie.
L’innovation est le moteur de notre
prospérité durable. Comme l’a souligné
l’économiste autrichien Joseph Schumpe-
ter, c’est l’innovation qui permet de s’ex-
traire de la concurrence directe, forcément
délétère. Lorsque les entreprises s’af-
frontent avec des offres identiques, la
TROIS RÈGLES FONDAMENTALES À SUIVRE
En définitive, une fois que l’on accepte que l’innovation, ce n’est ni la créativité, ni l’invention,
ni la rupture, ni la technologie, on peut proposer trois règles essentielles qui caractérisent
l’innovation pour ce qu’elle est�: le passage de l’idée au marché. Les trois règles fondamentales
qui permettent de faciliter ce passage sont�: copier, combiner et transformer.
COPIER
Afin de limiter les risques de déperdition,
il est plus sûr de s’appuyer sur des offres déjà
validées. D’ailleurs, plutôt que de railler l
’artifice des imitateurs, on peut questionner
l’orgueil des pionniers. L’histoire de l’innovation
montre, en effet, que les grandes découvertes
ont toujours été collectives, et que derrière un
supposé inventeur solitaire on trouve toujours
une lignée de précurseurs qui lui ont ouvert la
voie, dont il s’est plus ou moins ouvertement
inspiré. Pablo Picasso se plaisait à souligner
que «�les bons artistes copient, les grands
artistes volent�», ce à quoi Steve Jobs ajoutait�:
« Nous n’avons jamais eu honte de voler
les excellentes idées. »
Certaines entreprises ont même fait de
l’imitation leur stratégie, à l’image de Rocket
Internet, l’incubateur berlinois dont le modèle
économique consiste à cloner des idées de
sites Web, à développer rapidement des
copies, puis à les revendre aux entrepreneurs,
inquiets de se voir dépassés. Bien souvent,
une copie est imparfaite, ce qui fait émerger
des orientations nouvelles, dont certaines
peuvent se révéler plus cohérentes avec le
contexte concurrentiel.
concurrence ne se fait que sur les prix, ce
qui finit par éroder les marges et donc la
création de richesses, l’investissement, les
rentrées �iscales et l’emploi. Heureuse-
ment, de temps à autre, un entrepreneur
est capable de proposer une innovation
qui déplace pour un temps le jeu concur-
rentiel et qui permet de rétablir les marges,
jusqu’à ce qu’à son tour il soit rattrapé par
ses rivaux. C’est un phénomène indispen-
sable au capitalisme, qui assure son dyna-
misme et sa régénération continue.
Ne pas viser en permanence l’éclair
de génie. Afin de jouer ce rôle positif, les
entreprises ne doivent pas se méprendre
sur la véritable nature de l’innovation : si
son impact est considérable à long terme,
sa démarche peut être modeste et
progressive. Elle n’est pas toujours
exceptionnelle, ni forcément originale, ni
nécessairement complexe. C’est avant
tout un processus pragmatique de facilita-
tion quotidienne du changement et de
COMBINER
Plutôt que de chercher absolument à mettre
au point une offre inédite, mieux vaut
combiner des éléments existants�: l’innovation
résidera alors dans cette combinaison
originale, dont la viabilité – chacun des
composants étant déjà accepté par le marché
– sera naturellement supérieure. Un des
meilleurs exemples de cette approche est très
certainement l’iPhone. Dans sa célèbre keynote
de janvier 2007, Steve Jobs a ainsi introduit
l’iPhone comme étant fondamentalement
la combinaison de trois produits existants�: un
iPod à écran large et à commandes tactiles, un
téléphone mobile et un système de communi-
cation sur Internet. La véritable innovation de
l’iPhone consistait à cumuler en un seul objet
ces trois appareils, que Steve Jobs – avec son
extraordinaire talent d’orateur – a d’abord pris
soin de présenter comme trois produits
distincts. N’oublions pas que la première
version de l’iPhone était moins avancée
techniquement que les smartphones Nokia
ou BlackBerry de l’époque (pas de 3G,
pas de MMS, pas de vidéo), mais cette
combinaison en faisait une offre éminemment
plus attractive.
recombinaison de l’existant. L’innovation
n’est pas un éclair de génie, c’est une dis-
cipline organisationnelle.
Pour reprendre la métaphore des bé-
bés tortues, deux solutions s’offrent à
nous pour accroître le nombre de survi-
vants : multiplier à outrance le nombre
d’œufs et faire confiance aux statistiques
(en espérant que cela n’attirera pas plus
de prédateurs), ou protéger les bébés lors
de leur traversée de la plage (en espérant
que cela ne sélectionnera pas des préda-
teurs plus habiles). La première solution
est la plus dispendieuse, mais c’est celle
qui est le plus souvent privilégiée par les
entreprises et les gouvernements. Il est
grand temps d’explorer la seconde et d’ac-
compagner véritablement les idées
jusqu’au marché.
Frédéric Fréry est professeur
à ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.
TRANSFORMER
La troisième règle de l’innovation consiste
à transformer des offres existantes plutôt qu’à
inventer des offres radicalement nouvelles.
Cette transformation passe notamment par la
transplantation d’offres ou de services d’une
industrie à une autre�: utiliser dans la banque
une démarche utilisée dans la distribution,
transposer à l’automobile un modèle venu de
la téléphonie, etc. Bien des innovations sont
ainsi des greffes, à l’image des grands
gagnants de l’Internet, dont certains ne sont
au départ que des libraires (Amazon), des
salles d’enchères et des brocantes (eBay),
ou des annuaires d’élèves (Facebook)�: c’est la
transposition de ces modèles économiques
traditionnels dans un contexte inédit – le
Web�– qui leur a donné toute leur saveur et qui
a permis leur évolution ultérieure. De même, le
succès de l’iPad, alors que le premier Tablet PC
avait été lancé – sans succès – par Microsoft
neuf ans plus tôt, s’explique par le fait qu’Apple
a eu l’intelligence de positionner l’iPad comme
une évolution de l’iPhone (même ergonomie,
même système d’exploitation, possibilité de
retrouver tous ses achats), et non comme un
produit radicalement nouveau. F. F.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 57
INNOVATION
PENSER COMME
UN ��ALIEN���: L’EXEMPLE
DE ��SOLAR IMPULSE��
Le tour du monde de l’avion solaire suisse devait être bouclé
en cinq mois. Finalement, il lui en aura fallu dix-sept.
C’est pourtant un succès dont on peut tirer plusieurs leçons.
L
e 26 juillet 2016, « Solar Im-
pulse » s’est posé à Abu Dhabi,
achevant ainsi le premier tour
du monde d’un avion fonc-
tionnant uniquement à l’éner-
gie solaire. Un périple digne
des plus grands romans de
Jules Verne, qui a fait passer l’appareil par
Hawaï, la côte ouest des Etats-Unis,
l’Espagne, Le Caire… Une aventure hu-
maine sans précédent et un message fort
en faveur des énergies renouvelables, des
cleantech et d’une économie globale qui
se donne les moyens d’être propre. Mais
que cette réussite fut longue et difficile à
construire ! Intempéries, immobilisation
de huit mois à Hawaï pour réparer les
batteries... Cette aventure, qui devait
durer à l’origine cinq mois, en a �inale-
ment pris dix-sept.
Les péripéties de ces « savanturiers »
suisses, Bertrand Piccard et André Bor-
schberg, ne sont pas seulement passion-
nantes pour les amateurs d’aventures
inédites. Elles sont aussi utiles pour com-
prendre les conditions qui rendent pos-
sible l’innovation dans toute entreprise.
A toutes les époques, ces «conquérants
de l’impossible », qui partent à la décou-
verte du monde, des pôles, de l’Everest
ou de la Lune, ont en effet appliqué les
mêmes règles pour réussir. L’aventure de
Bertrand Piccard (psychiatre et aéro-
naute), d’André Borschberg (pilote pro-
fessionnel d’avion et d’hélicoptère) et du
drôle d’oiseau qu’ils ont créé ne fait pas
exception.
A COMME ANTHROPOLOGIE
La première règle risque de décontenan-
cer car elle va à l’encontre de ce qu’on
imagine d’un passionné d’aventure ou
58 Harvard Business Review EXPERT ����
d’innovation. Elle est pourtant essen-
tielle. C’est d’être capable d’observer la
réalité comme un expert anthropologue,
de voir le monde, les problèmes et les
êtres humains comme ils sont et non pas
comme on voudrait qu’ils soient.
Dans « Changer d’altitude » (Stock),
Bertrand Piccard raconte comment il est
venu à bout du refus de Pékin de l’autori-
ser à survoler la Chine au cours de son
tour du monde en ballon avec « Breitling
Orbiter ». Lors de ses deux premières ten-
tatives, l’équipe avait demandé l’autori-
sation au nom du droit. Les règlements
internationaux sont clairs : chaque pays
doit délivrer une autorisation pour les
vols civils occasionnels. Ce qui n’avait pas
Ces deux
« savanturiers »
n’avaient jamais
construit un
avion de leur vie.
empêché Pékin de refuser. Après analyse
de la situation, Bertrand Piccard est allé
en Chine pour rencontrer ses interlocu-
teurs et les écouter. Au lieu de chercher à
imposer « son » droit de survol, il a essayé,
selon ses propres termes, « de comprendre
le problème et de trouver une solution
avec eux ». Et ça a marché. Les Chinois lui
ont donné l’autorisation de survoler le
pays dans les zones nord et sud, où leurs
radars pouvaient suivre le ballon. Parce
que c’était là que résidait le nœud du pro-
blème. La Chine de l’époque n’avait de
radars que le long de ses frontières et des
couloirs de navigation aériens.
L COMME LATÉRALISATION
DE LA PENSÉE
Deuxième règle : penser latéralement, pen-
ser autrement, créer des relations entre des
domaines qui jusqu’alors n’avaient pas de
lien entre eux. Quand Bertrand Piccard et
André Borschberg ont commencé à parler
d’un avion de l’envergure d’un Airbus A340,
aussi léger qu’une petite voiture, et de le
faire voler jour et nuit à la seule force de
l’énergie solaire, tous les spécialistes de
l’aviation leur ont dit : « Impossible. » Il leur a
fallu chercher ailleurs, réunir d’autres com-
pétences pour aller au-delà des convictions
de la branche aéronautique. Ce qui fait dire à
Bertrand Piccard : «Une innovation n’est pas
une idée nouvelle de plus, mais une vieille
certitude en moins. On ne peut créer qu’en
envisageant les choses autrement.»
« Solar Impulse » est né de l’association
d’un psychiatre-explorateur et d’un ingé-
nieur-entrepreneur qui n’avaient jamais
construit un avion de leur vie. Cela leur a
permis non seulement d’être tous deux
ouverts à d’autres idées, à d’autres techno-
logies, mais aussi de fonctionner entre eux
comme une pile qui fournit de l’énergie
grâce à ses pôles aux potentiels différents.
On ne peut pas innover seul. Il faut des
spécialistes de plusieurs disciplines pour
développer un nouveau projet, un nou-
veau produit.
I COMME IMAGINATION
La troisième règle en découle. Il faut avoir
de l’imagination, envisager un autre
monde, d’autres manières de penser, une
réalité différente. En deux mots, rêver
d’autre chose. Sur ce plan, Bertrand Piccard
a été gâté dès son enfance. « Captivé, j’écou-
tais les récits que mon père me faisait de la
conquête des pôles, de l’Everest, de l’es-
pace, des abysses. » Sans compter que son
père, Jacques Piccard, et son grand-père,
Auguste, ont joué un rôle personnel dans
cette exploration des extrêmes. C’est à
11 ans, nous sommes alors en juillet 1969,
que Bertrand Piccard décide que c’est le
type de vie qu’il désire mener, lui aussi.
Son père venait alors d’embarquer dans le
mésoscaphe (un sous-marin) qu’il avait
construit pour étudier le Gulf Stream. Et
quelques jours plus tard, l’équipage
d’« Apollo 11 » débarquait sur la Lune. Ce
genre de passion précoce se retrouve
d’ailleurs chez beaucoup de pionniers. A
l’image de Neil Armstrong, qui a obtenu son
brevet de pilote à 16 ans, avant même de
passer son permis de conduire.
E COMME EXPÉRIMENTATION
Mais rêver ne suf�it pas pour aller sur la
Lune ou faire voler un avion solaire. Il faut
encore tester ses idées, les expérimenter,
souvent longuement. C’est la quatrième
règle. Cela suppose d’accepter l’échec et
d’avoir le courage de recommencer.
Pour Bertrand Piccard, « un échec n’est
un échec qu’à partir du moment où l’on
abandonne. Si l’on continue d’essayer, cela
s’appelle une expérience, une preuve de
persévérance, une étape pour atteindre le
succès (…) La réussite, elle, arrivera, si vous
essayez une fois de plus que le nombre
d’échecs. A condition bien sûr d’essayer
chaque fois autrement, à une altitude diffé-
rente et par d’autres moyens. Sinon, cela
s’appellera de l’acharnement et non de la
persévérance. » Comment essayer autre-
ment, direz-vous ? Pour se faire mieux com-
prendre, le psychiatre-explorateur recourt à
l’image du ballon. Le pilote ne peut pas
modifier la force ni la direction du vent, il
est prisonnier de ces éléments-là. Mais il
peut changer d’altitude pour trouver une
autre couche d’air et c’est ainsi qu’il par-
vient à se diriger.
N COMME NAVIGATION
La cinquième règle consiste à naviguer, à
faire avancer le projet, c’est-à-dire embar-
quer les autres dans votre aventure, savoir
leur communiquer votre vision, les motiver
en leur faisant partager vos valeurs, pour
parvenir à créer une organisation, une
équipe capable d’atteindre votre but.
Malgré les doutes des spécialistes de
l’aviation, Bertrand Piccard a réussi à ras-
sembler 80 entreprises partenaires autour
de « Solar Impulse », dont deux seulement
sont des entreprises aéronautiques. Et à
constituer une équipe d’une centaine de
personnes, dont 30 ingénieurs, 25 techni-
ciens et 22 opérateurs de mission.
PENSER COMME UN «ALIEN»
A�L�I�E�N. Chacune de ces règles de
conduite a été consciencieusement appli-
quée dans le développement de « Solar Im-
pulse ». Il n’est guère étonnant de les retrou-
ver dans les grandes explorations qui ont
réussi, de la première circumnavigation de
l’histoire entreprise par Fernand de Magel-
lan à la conquête spatiale. On les trouve
aussi dans l’histoire de l’innovation,
comme le souligne Bertrand Piccard : «Sou-
vent, la créativité et l’innovation ne
viennent pas de l’intérieur du système, car
ce dernier se trouve trop sclérosé par les a
priori pour pouvoir inventer quelque chose
de nouveau. Ce ne sont pas les fabricants de
bougie qui ont inventé l’ampoule élec-
trique. » « Solar Impulse » est un exemple de
plus qui montre qu’il faut penser comme
un « Alien », comme un extraterrestre,
pour réussir à innover.
Cyril Bouquet est professeur de stratégie
à l’IMD de Lausanne (Suisse).

EN MATIÈRE D’INNOVATION, NE CROYEZ PAS AUX HÉROS !

PRENONS ELON MUSK. En
quelques années, il a bâti des
entreprises prospères�: PayPal,
l’un des premiers systèmes de
sécurisation des paiements
en ligne, SolarCity, un fabricant
de panneaux solaires qui veut
apporter une réponse au
réchauffement climatique,
ou Tesla, le constructeur de
bolides électriques haut de
gamme qui n’auront bientôt
plus besoin de conducteurs.
On associe souvent de telles
avancées aux talents de leurs
capitaines d’industrie�: des
êtres à part, visionnaires qui
vivent dans le futur et qui ont
des idées géniales avant tout le
monde. Elon Musk –�comme
Henry Ford, Bill Gates ou Steve
Jobs avant lui�– fait partie de
ces héros magnifiques qui
donnent l’impression de créer
le progrès pendant que
d’autres s’occupent de la
gestion des affaires courantes.
C’est une vision romantique du
business, qui renforce le mythe
de l’entrepreneur «�surhomme�»
schumpétérien. La réalité est
différente. Bien sûr, certaines
personnes innovent là où
d’autres préfèrent maintenir le
cap. Mais quand on s’intéresse
au parcours d’Elon Musk,
on se rend compte qu’il n’y a
rien de magique dans ses
démarches. Celles-ci peuvent
être analysées de façon
systématique, sans raccourcis
mystiques. Au regard
notamment de trois points.
1- Les nouvelles opportunités
d’affaires ne s’inventent pas,
elles se créent. On dit souvent
d’Elon Musk qu’il cherche à
«�réaliser l’impossible�». Mais il
œuvre aussi constamment à la
concrétisation de ses projets,
afin de les rendre moins fous.
Pour construire une
gigantesque usine de batteries
électriques au Nevada,
il a organisé une compétition
entre les Etats susceptibles
d’accueillir le site et ses
6�500��emplois. Une façon
moderne de tester la valeur
de son idée, tout en mobilisant
les ressources et les fonds
susceptibles de la faire
décoller. Pour innover,
on peut certes penser grand,
mais il faut avancer par petits
bouts. C’est la théorie de
l’«�effectuation�», qui voit les
entrepreneurs fonctionner en
lien étroit avec le marché afin
de faire bouger leurs idées.
2- Les révolutions ne se
mènent pas en dormant. Elon
Musk est un patron exigeant
qui travaille près de cent
heures par semaine et dont on
dit qu’il n’est jamais satisfait.
Ses critères de performance
sont si élevés qu’il recherche,
pour composer ses équipes,
des «�forces spéciales » d’un
style proche de celles que l’on
trouve dans l’armée. De telles
équipes fournissent des efforts
incroyables, mais sur une
période limitée. Faire parti d’un
commando perd de son intérêt
une fois le but atteint.
3- Pour innover, il faut penser
autrement – mais comment�?
Elon Musk a étudié la physique
à l’université de Pennsylvanie.
En apparence, ce parcours ne
le prédestinait pas à innover
dans le domaine des systèmes
de paiement ou des véhicules
électriques. Mais n’est-ce pas
justement ce manque
d’expertise qui lui a permis de
porter un regard neuf�? Il est
difficile pour toute personne
devenue «�expert�» dans un
domaine de remettre en cause
les croyances qu’elle a élevées
au rang de vérités. Faudrait-il
exclure nos a priori du
processus d’innovation� ? Non,
bien sûr. L’essentiel est de
varier les points de vue avec
des équipes pluridisciplinaires
et de structurer les discussions
qui s’ensuivent pour éviter les
débats sans fin. Mais aussi de
remettre en question les
postulats existants. Cela
demande une réelle liberté
de pensée, un esprit non
conformiste qui aide à sortir
du cadre. Car, selon Albert
Einstein, «�si une idée ne paraît
pas d’abord absurde, il n’y a
aucun espoir qu’elle devienne
quelque chose�».
Jérôme Barthélemy,
professeur à l’Essec.

EXPERT ���� Harvard Business Review 59

INNOVATION
POUR ÊTRE
CRÉATIF,
INSPIREZ-VOUS
DES FUTURE
CENTERS
Des espaces qui favorisent
la créativité, le partage
et l’intelligence collective�:
les entreprises ont matière
à s’inspirer de ces lieux
d’innovation.
P
ar nature, les lieux d’inno-
vation se doivent d’être ou-
verts sur l’extérieur. Les
principes d’open innovation
impliquent qu’ils soient re-
liés à leur écosystème local.
Au-delà de ces relations de
proximité, ils sont aussi connectés à la to-
talité du monde extérieur. Car grâce à de
nombreux outils interactifs basés sur les
technologies d’Internet et du virtuel, fron-
tières et distances sont désormais abolies :
la montée en puissance depuis quelques
années des plateformes de crowdsour-
cing, collaboratives, d’échanges d’idées,
de prototypage 3D et des réseaux sociaux
ont permis une extension infinie des es-
paces. Et, paradoxalement, ces outils sont
utilisés non seulement pour établir des
relations avec des communautés vir-
tuelles distantes, mais aussi de plus en
plus au sein de dispositifs d’innovation
qui fonctionnent en présentiel. Dès lors,
on pourrait penser que des espaces déma-
térialisés peuvent suffire pour innover et
qu’un lieu réel n’est pas indispensable.
Ce serait pourtant un leurre que de
nier l’importance d’avoir un vrai ancrage
physique, car au contraire, à l’ère du
virtuel, les lieux réels jouent plus que
jamais un rôle majeur pour qu’émergent
et se déploient les germes de l’innovation.
Les dernières avancées en sciences hu-
maines, et notamment en psychologie
cognitive, montrent que les interactions
60 Harvard Business Review EXPERT 2016
IRL (« in real life ») sont beaucoup plus
riches que les interactions virtuelles. Le
réel présente beaucoup d’avantages.
Contrairement au virtuel, il offre la possi-
bilité de dimensions multisensorielles. Il
favorise la socialisation, les relations em-
pathiques et le sentiment d’appartenance.
Par définition, les échanges dans un lieu
réel sont aussi plus directs et donc plus
riches. On peut être à la fois dans le high-
tech et dans le high-touch, dans le partage,
l’intelligence collective et la communion.
En réalité, loin de se faire concurrence,
espaces physiques et espaces virtuels sont
complémentaires et ont vocation à se ren-
forcer mutuellement.
Mais comment concevoir des espaces à
la fois connectés au monde extérieur et
configurés pour innover efficacement ? Ils
doivent réunir, au sein d’un même lieu,
une grande diversité de fonctions (espace
de coworking, fablab, makerspaces, living
lab, incubateur de start-up…) et être parti-
culièrement étudiés dans leur forme : ar-
chitecture, agencement, design, équipe-
ments et outils, mobilier, décoration…
Parce que créativité, prospective, design
thinking, cocréation, prototypage et expé-
rimentation sont étroitement dépendants
de la con�iguration même des espaces.
Cette prise de conscience ne s’est traduite
qu’assez récemment par des recherches
dans ce domaine. L’entreprise Steelcase,
spécialisée dans les espaces de travail, a
montré dans une étude récente qu’une
configuration et un design bien réfléchis
ont une influence déterminante sur le de-
gré d’innovation. Elle a identifié huit mo-
dèles d’innovation et a montré qu’à cha-
cun d’eux correspondait un certain type
d’espace. A chaque fois néanmoins, on
retrouve les mêmes principes de base :
– une réelle flexibilité grâce à une
reconfiguration simple destinée à encou-
rager la spontanéité des usagers et la po-
lyvalence des lieux ;
– une atmosphère stimulante pour
favoriser la créativité : une attention par-
ticulière doit être portée à la lumière, aux
couleurs, au confort du mobilier, etc. ;
– une infrastructure efficace grâce
notamment à des outils de travail spéci-
fiques et facilement accessibles, la possibi-
lité d’intégrer de nouvelles technologies ;
– un climat favorisant la collabo-
ration et l’esprit de groupe, a�in de
maximiser les échanges et l’implication
des usagers.
Cette description est proche du concept
japonais de « ba », théorisé par le profes-
seur Ikujiro Nonaka et son collègue No-
boru Konno comme étant « un espace par-
tagé de relations émergentes entre des
individus et entre des individus et leur
environnement. Il leur permet de partager
du temps et de l’espace ; il peut être phy-
sique (le bureau ou des lieux de travail dis-
persés), mental (expériences, idées,
idéaux), ou une combinaison des deux ».
Un programme européen, Open Futures, a
étudié les lieux dont la vocation est de
faire émerger des solutions innovantes en
mobilisant l’intelligence collective. Leur
nom ? Future Centers. Cette exploration a
Un design et une
configuration
bien réfléchis
ont une influence
déterminante
sur le degré
d'innovation.
donné lieu à la création de la Future Center
Alliance (FCA), qui a pour vocation de
conduire des études sur ce thème et de
constituer une communauté de praticiens
dans ce domaine. Selon Hank Kune, un des
fondateurs de la FCA, « un Future Center
est un espace organisationnel, physique,
méthodologique et virtuel. C’est un espace
mental, un espace affectif et surtout un
espace humain ». Une définition qui cor-
respond bien à l’image que l’on se fait des
lieux d’innovation. Les entreprises au-
raient donc tout intérêt à s’en inspirer.
Actuellement, la FCA regroupe plus de
150 Future Centers dans le monde, dont 30
en Europe. En France, seul un projet a été
lancé. On mesure le chemin à parcourir
pour que nos entreprises prennent en
compte l’importance d’espaces physiques
conçus pour favoriser l’innovation.
Eric Seulliet est expert en open innovation,
à la tête du Discovery Innovation Lab, créé
notamment par La Fabrique du futur et Epitech.
 OPEN OU HYBRIDE�: QUEL MODÈLE
D’INNOVATION CHOISIR�?
FLORENT TANET
Les modèles classiques d’innovation sont en train de se transformer, et surtout de s’ouvrir
sur l’extérieur. Mais jusqu’à quel point faut-il accompagner cette évolution�?
T
raditionnellement, les
entreprises considèrent
l’innovation comme ex-
trêmement stratégique
et mettent cette activité
sous haute protection.
Un tel mode de fonction-
nement repose notamment sur la fidélité
des ingénieurs et des collaborateurs qui se
sentent liés à vie à l’entreprise. En agis-
sant ainsi, l’entreprise protège certes sa
propriété intellectuelle, mais elle se prive
aussi de sang neuf et de contacts exté-
rieurs. Elle prend alors le risque de rater
les mutations de son environnement. Car
aujourd’hui, aucun modèle économique
n’est à l’abri d’une rupture technologique
ou de business.
Des entreprises comme Michelin,
Schneider Electric et Sanofi, ou des orga-
nisations comme le Commissariat à
l’énergie atomique et aux énergies alter-
natives (CEA), sont en train de transfor-
mer leur modèle d’innovation en l’ou-
vrant à un écosystème. Elles se dotent de
dispositifs d’incubation corporate, parfois
en partenariat avec des fonds de corpo-
rate venture.
Ainsi, l’Incubator Program Of�ice de
Michelin a pour vocation d’identifier de
nouvelles idées, de nouveaux business
models, de nouvelles manières de travail-
ler et de rendre les produits innovants at-
tractifs pour les clients. De son côté, Aster
Capital (ex-Schneider Electric Ventures)
investit plus de 5 millions d’euros par an,
principalement dans des start-up du
green business, comme Solairedirect (ins-
tallateur solaire) ou nke Watteco (spécia-
lisé dans l’efficacité énergétique).
Ces entreprises l’ont bien compris, le
modèle d’innovation fermée n’est plus
EXPERT ���� Harvard Business Review 61
INNOVATION
pertinent. Et ce, pour plusieurs raisons :
Une interdisciplinarité des savoirs
scientifiques et techniques de plus en
plus forte. La convergence des technolo-
gies de l’information, des biotechnologies,
des nanotechnologies et des sciences co-
gnitives est un accélérateur d’innovation
de rupture.
Des collaborateurs qui s’engagent
moins facilement et demandent un
nouveau style de leadership. Les inno-
vateurs et créateurs de toute origine, hau-
tement éduqués, membres d’une généra-
tion Y aux valeurs différentes de celles des
décideurs, ont de nouvelles attentes. Ils
sont mobiles et dépourvus d’une loyauté a
priori vis-à-vis de l’entreprise. Habitués à
fonctionner en communauté et en réseau,
ils veulent un management collaboratif,
plus horizontal que hiérarchique.
Une accélération de la production
et de la diffusion de l’innovation sous
l’effet de la révolution digitale. Le cu-
mul des capacités numériques, le rythme
des gains de productivité des NTI et
l’émergence d’un marché mondial de plus
d’un milliard de consommateurs connec-
tés favorisent une explosion « darwi-
nienne » de l’innovation.
Une démultiplication des sources
possibles de rupture technologique.
L’émergence de communautés scienti-
�iques au sein des Brics (Brésil, Russie,
Inde, Chine et Afrique du Sud), les straté-
gies nationales d’excellence en matière
d’innovation de certains pays (Finlande,
Israël, Singapour...) et le développement
au niveau mondial de clusters R & D dé-
multiplient les sources externes possibles
d’innovation pour l’entreprise.
Un changement de paradigme, de
l’innovation produit à l’innovation de
modèle d’affaires. Nombre d’entreprises
industrielles constatent un rendement
décroissant ou stagnant de leurs investis-
sements en R & D tandis que le développe-
ment de leurs services et de leurs solutions
s’accélère. Comme le souligne le profes-
seur américain d’innovation, inventeur du
concept d’« open innovation », Henry
Chesbrough, ils doivent passer d’une inno-
vation centrée technologie à une innova-
tion centrée modèle d’affaires.
Dans l’open innovation, l’innovation
est organisée comme un marché : les entre-
prises sont alors acheteurs et vendeurs.
62 Harvard Business Review EXPERT 2016
Elles sont acheteurs des résultats de l’in-
novation qu’elles n’ont pas inventée ou
développée elles-mêmes (souvent par le
biais de l’acquisition d’une entreprise in-
novante). Elles sont aussi vendeurs dans la
mesure où certains des fruits de l’innova-
tion sont réalisés par une autre entreprise
avec un meilleur potentiel de développe-
ment. L’une des entreprises qui illustre
cette façon d’innover est Apple, avec l’iPod
et sa plateforme iTunes. Apple a déve-
loppé ce projet en huit mois, en faisant
appel à des tiers  : à Alan Fadell, ex-General
Magic et Philips, qui a apporté une idée de
concept, et à une plateforme de Portal
Player, start-up de la Silicon Valley.
Cependant, pour les décideurs peu ha-
bitués à partager la propriété intellectuelle
de leurs connaissances, le modèle de
l’open innovation paraît parfois trop radi-
cal. Ils cherchent à dé�inir des modèles
Pour chaque
nouvelle idée, la
même question se
pose  : la garder ou
la laisser partir  ?
hybrides, à mi-chemin entre le modèle
classique et l’innovation ouverte. Mais où
placer le curseur ? Quelle activité de re-
cherche doit rester sous haute protection,
quelle partie peut être organisée de ma-
nière plus ouverte et participer au marché ?
Quels sont donc les éléments détermi-
nants qui devraient guider ce choix ?
Pour chaque innovation, la même
question se pose : la garder ou la laisser
partir, soit via un spin-out (en créant, de
manière planifiée ou spontanée, une nou-
velle entreprise innovante à partir d’une
société existante), soit via un acquéreur
industriel. Pour l’innovateur, il peut être
intéressant que sa solution soit dévelop-
pée dans l’entreprise. Il bénéficie alors de
toutes les ressources de l’organisation, de
sa capacité financière et commerciale, et
de toutes ses fonctions support. Idem pour
l’entreprise car, après tout, en laissant
partir une innovation, elle perd également
les compétences des salariés qui la quittent
et elle se coupe d’une opportunité de
croissance potentielle, en prenant le risque
de laisser émerger un concurrent.
D’un autre côté, la création d’une nou-
velle entreprise autour de cette solution
peut aussi s’avérer pro�itable. Bien que
l’investissement en ressources soit plus
important, le spin-out permet de créer un
modèle d’affaires sur mesure, radicale-
ment différent de celui de la société mère.
Il peut en effet être difficile pour l’entre-
prise existante de s’adapter aux besoins du
nouveau produit ou de la nouvelle solu-
tion. Dans ce cas, il est pertinent de les
développer ailleurs, dans une structure ad
hoc. Plus la solution est éloignée de la
compétence de l’entreprise, plus ce cas de
�igure est probable. Philips ou General
Magic, les deux ex-employeurs d’Alan
Fadell, auraient-ils été capables de déve-
lopper son projet de nouveau player MP3,
le futur iPod dont il avait la vision ?
En ce qui concerne la motivation des
équipes, ce modèle permet d’observer que
la possibilité même de laisser partir cer-
taines innovations constitue une source de
créativité en interne : les innovateurs sont
stimulés par la perspective de trouver
l’idée qui fera leur succès et leur permettra
peut-être de créer leur propre structure.
L’effet net peut s’avérer positif pour l’en-
treprise, même si elle ne retient qu’une
partie des produits qui partent.
Elle doit toutefois mesurer l’enjeu de
l’effort (comme les capital-risqueurs qui se
posent la question de leur stratégie de sor-
tie en amont de leur décision d’investisse-
ment) : dans quelles circonstances, et avec
quelle probabilité, un nouveau produit
créera-t-il plus de valeur s’il quitte l’entre-
prise d’origine ? Tout dépend des spécifici-
tés du secteur. Si les résultats attendus de
l’innovation dif�èrent sensiblement du
capital historique, mieux vaut choisir un
modèle plus ouvert. L’entreprise pourra du
reste profiter de la discipline et du génie du
marché qui, à la différence des organisa-
tions, sait mieux arrêter les pistes deve-
nues obsolètes, et ressusciter celles aban-
données trop tôt.
André-Benoît de Jaegere
est vice-président de Capgemini Consulting.
Ulrich Hege est directeur général de Toulouse
School of Economics. Jean-Michel Huet
est associé chez BearingPoint, spécialiste de
l’Afrique et du développement international.
 Columbia mettent à la disposition des par-

POURQUOI FAUT-IL ADOPTER

ticipants les données nécessaires (rap-
ports, statistiques, usages…) pour élaborer

LE CROWDSOURCING ? ces nouveaux services.

DES CAPACITÉS
ENCORE TROP LIMITÉES
Réduire les coûts, trouver de meilleures idées, gagner Deux étapes sont essentielles dans le
en performance… Voici comment tirer pleinement profit crowdsourcing. La première consiste à gé-
de cette approche qui fait de plus en plus d’émules. nérer des idées. Pour cela, une entreprise

A
vec le développement
des technologies colla-
boratives, les organisa-
tions publiques et pri-
vées sont de plus en
plus amenées à explorer
de nouvelles idées au-
delà de leurs frontières organisationnelles,
en impliquant clients, partenaires, concur-
rents ou communautés en ligne.
Ce phénomène de collaboration « ou-
verte » est aujourd’hui connu dans la litté-
rature managériale sous différentes appel-
lations : « collaboration de masse »,
« collaboration ouverte », « innovation ou-
verte », « intelligence collective » ou
« crowdsourcing ». Le crowdsourcing serait
le terme le plus exact pour désigner ce
phénomène. Signifiant littéralement « ex-
ternalisation vers la foule », il peut être
défini comme un modèle de collaboration
basé sur les technologies du Web social
pour trouver des solutions aux problèmes
d’organisation, en partenariat avec les
communautés en ligne.
AU PLUS PRÈS DES BESOINS
DES CLIENTS
Le crowdsourcing doit permettre d’accé-
der à une multitude d’idées novatrices ;
de collecter des idées pertinentes au plus
près des besoins réels des clients ou des
citoyens ; d’atteindre de meilleures per-
formances que celles obtenues par les
petites équipes d’experts de l’organisa-
tion. S’ajoute à cela l’indéniable avantage
de réduire les coûts et les délais de R & D,
parfois de façon drastique.
Collecter des avis ou des informations
auprès de la « foule » pour innover, créer
un logo ou un slogan publicitaire, conce-
voir une application mobile ou encore
tester un service client… Les applications
du crowdsourcing ne cessent de se
diversifier et les plateformes Web dédiées
à cet exercice fleurissent à travers le
monde. On en compte des centaines :
Freelancer.com, Innocentive.com, 99de-
signs.com, Threadless.com, etc. (source :
www.crowdsourcing.org).
Les entreprises y sont aussi de plus en
plus sensibles : pour son 140e anniversaire,
Heineken a organisé un concours auquel
plus de 10 000 designers du monde entier
ont participé pour créer une bouteille en
édition limitée, sortie début 2014 ; KLM a
créé une plateforme en ligne, KLM Blue-
lab, sur laquelle les PME néerlandaises
peuvent intervenir pour répondre aux
problèmes de KLM ou de ses clients, en
proposant des solutions produits ou ser-
vices. Elles sont mises en concurrence à
travers le vote des clients et la proposition
gagnante peut se transformer en contrat
avec KLM. Objectif pour l’entreprise :
améliorer sa qualité de service. En�in,
Unilever a mis en place des discussions
ouvertes avec certains de ses partenaires
pour améliorer ses produits ou même en
créer de nouveaux.
Côté secteur public, les initiatives se
concentrent généralement sur la mobilisa-
tion en ligne des citoyens comme nouvelle
ressource pour innover et résoudre les
problèmes des organismes gouvernemen-
taux (Challenge.gov, Policypitch.com…).
L’exemple du district de Columbia, aux
Etats-Unis, est révélateur. Depuis 2009,
les développeurs indépendants, les entre-
prises et les centres de recherche publics
ou privés peuvent se mesurer les uns aux
autres lors d’un concours annuel, Apps
For Democracy. L’objectif est de créer des
services innovants (applications pour
iPhone, applications Web…), destinés à
résoudre des problèmes concrets que les
administrés ont exprimés à travers les ré-
seaux sociaux. Les agences du district de
peut mettre en place un processus de col-
laboration ouverte, où tous les membres
peuvent voir les contributions de chacun,
les commenter ou en proposer d’autres.
Elle peut également utiliser un modèle
fermé, où les membres se retrouvent en
situation de compétition pour proposer la
meilleure idée, sans avoir la possibilité de
voir les autres contributions.
La seconde vise à sélectionner les meil-
leures idées. Pour y parvenir, l'entreprise
peut demander aux membres de voter, for-
mer un jury d’experts pour effectuer ce
travail de sélection ou le confier à une so-
ciété spécialisée.
Toutefois, ce nouveau mode de fonc-
tionnement n’est pas sans poser des pro-
blèmes de mise en œuvre, car il impose de
passer d’un management traditionnel de
groupes restreints, où la collaboration est
planifiée et fermée, à un environnement
dans lequel la collaboration massive,
émergente et non structurée, est la norme.
Les processus de génération et de sélec-
tion d’idées peuvent être difficiles en rai-
son de la nature de la collaboration de
masse et de la capacité limitée de l’organi-
sation à gérer de tels projets. L’anonymat
des participants, la faiblesse des structures
de gouvernance pour gérer les participants
en ligne et le manque de responsabilisa-
tion vis-à-vis des résultats laissent place à
des idées frivoles, des commentaires lu-
diques ou des avis génériques. Et même si,
dans le meilleur des cas, toutes les idées
sont excellentes, les ressources limitées de
l’organisation ne permettent pas de toutes
les examiner ou les exécuter. C’est pour-
quoi, même si bon nombre d'organisations
reconnaissent le potentiel du crowdsour-
cing, beaucoup encore ne savent pas abor-
der ce sujet de manière efficace.
Imed Boughzala est professeur en
systèmes d’information à l’Institut
Mines-Télécom�-�Télécom Ecole de management.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 63

INNOVATION
COMMENT L’INNOVATION PEUT
DEVENIR L’AFFAIRE DE TOUS
Il n’est pas forcément facile de mettre tout le monde
au diapason lorsqu’on veut développer une culture de
l’innovation. Voici la méthode à adopter.
A
u cours des dix der-
nières années, la mon-
dialisation, le dévelop-
pement des moyens de
communic ation, les
consolidations au sein
de groupes de plus en
plus larges ont conduit à une complexifica-
tion importante des entreprises. Ces muta-
tions ont profondément modifié leur façon
de fonctionner : elles ont notamment en-
gendré davantage de processus et de
consignes, des structures matricielles tou-
jours plus compliquées, des rôles et des
responsabilités plus diffus… Ces boulever-
sements étouffent aujourd’hui l’esprit
d’entrepreneur, essentiel à l’innovation
dans les entreprises.
Pourtant, pour se différencier et réussir
dans un monde de plus en plus concurren-
tiel, l’innovation est incontournable. Que
faire alors quand la complexité freine la
créativité des équipes ?
Le vrai challenge est avant tout de faire
de l’innovation l’affaire de tous. Comment y
parvenir ? Via un processus en trois étapes.
Définissez clairement les résultats
escomptés. Ils devront être mesurables,
spéci�iques, atteignables, pertinents et
définis dans le temps. En résumé, détermi-
nez les indicateurs qui vous permettront
de mesurer l’innovation dans votre entre-
prise (X nouveaux produits lancés d’ici X
mois, Y nouveaux projets…)
Identifiez les comportements at-
tendus de la part de toutes les parties pre-
nantes pour atteindre ces résultats. Il faut
notamment évaluer si les salariés ont le
réflexe d’échanger l’information, de
prendre des risques, de dire ce qu’ils
pensent, de challenger le statu quo, d’ex-
primer leurs idées et de les confronter aux
autres, de mettre la critique hors jeu, de
suivre leur intuition…
64 Harvard Business Review EXPERT ����
Comprenez ce qui bloque et em-
pêche d’adopter ces comporte-
ments. Vous devez être conscient que
nous agissons trop souvent comme si tous
les problèmes importants n’avaient
qu’une seule cause. Nous cherchons alors
une seule et unique solution. Or il faut au
contraire balayer l’ensemble des causes
qui empêchent d’adopter un comporte-
ment vertueux. Et se poser deux ques-
tions essentielles : « A-t-on la capacité de
le faire ? » et « Cela en vaut-il la peine ? ». Si
les gens pensent qu’ils ne savent pas faire
Nous pensons
souvent que
les problèmes
ont une cause
unique. C’est
pourquoi nous
cherchons une
seule solution.
quelque chose, il est peu probable qu’ils
tentent de le faire. Et s’ils pensent qu’ils
savent le faire mais que l’action ne mène
pas à des résultats appréciés, il n’y a rien
qui les encouragera à changer leurs
habitudes.
Par ailleurs, vous devrez prendre en
compte six sources d’influence :
Source 1�: la motivation person-
nelle. Seuls, face à leur conscience, les in-
dividus sont-ils disposés à adopter le com-
portement attendu ? Cela leur plaît-il ? Y
trouvent-ils du sens ? Cela correspond-il à
ce qu’ils sont ou à ce qu’ils voudraient être?
Source 2�: la capacité personnelle.
Ont-ils les connaissances, les compé-
tences et le mental pour adopter le com-
portement attendu, même quand c’est
difficile ?
Sources 3 et 4�: l’influence sociale
(motivation et capacité à faire). Au-
trement dit, les autres (vous y compris) 
encouragent-ils le bon comportement ?
Dissuadent-ils du mauvais ? Donnent-ils
l’aide et les ressources nécessaires, en
particulier dans les moments critiques ?
Source 5�: la motivation structu-
relle. Les récompenses (rémunération,
promotions, évaluations annuelles, avan-
tages en nature, etc.) ou les sanctions
sont-elles ef�icaces pour encourager les
bons comportements et év iter les
mauvais ?
Source 6�: la capacité structurelle.
L’environnement général (outils, condi-
tions de travail, politiques, pratiques, ac-
cès à l’information, processus, etc.) faci-
lite-t-il le bon comportement ? Existe-t-il
suffisamment d’indicateurs pour aider les
individus à maintenir le cap ?
Une fois que vous aurez identifié l’en-
semble des éléments qui potentiellement
freinent l’innovation au sein de votre en-
treprise, il sera possible d’élaborer une
stratégie adéquate, en lien avec ces six le-
viers d’influence. Et ainsi créer une véri-
table culture de l’innovation : en trouvant
le moyen de créer du lien entre le rôle que
peuvent avoir les individus dans ce proces-
sus d’innovation et les valeurs person-
nelles de chacun ; en donnant à tous les
compétences nécessaires pour atteindre le
but voulu ; en donnant envie, grâce à l’in-
fluence sociale, d’adopter les réflexes qui
favorisent l’innovation ; en adaptant à tous
les récompenses et les sanctions en fonc-
tion des comportements attendus ; en fai-
sant en sorte que l’environnement soit le
plus favorable possible à une culture
d’innovation.
Les recherches ont démontré que les
entreprises qui utilisent au moins quatre
des six sources, de manière simultanée,
ont dix fois plus de chances de réussir.
Cathia Birac est directrice associée d’Axel
Performance. Elle a exercé pendant plus de
17 ans des fonctions de direction à l’international.
 lieu de trois, elle ressemble elle aussi

ET S’IL VALAIT MIEUX IMITER

beaucoup à celle de l’Alto…

SES CONCURRENTS�? COPIER POUR AMÉLIORER

Si Steve Jobs s’est fortement inspiré de
l’Alto, il ne s’est toutefois pas contenté de
le copier. Il lui a apporté de nombreuses
Même si on vante souvent l’innovation, il peut être plus améliorations. Cette capacité à combiner
judicieux de combiner imitation et innovation. On parle imitation et innovation est une constante
alors d’«�imovation�». dans l’histoire d’Apple. L’entreprise n’a in-

L
’innovation est bien souvent
portée aux nues, car elle
permet d’être le premier à
entrer sur un nouveau mar-
ché. Pourtant, l’imitation,
quant à elle, présente de
nombreux avantages. Elle
coûte moins cher en R & D, puisque le
produit existe déjà. Les dépenses de
marketing sont également plus limitées,
les consommateurs étant déjà familiers
avec l’offre proposée.
Comme le suggère le professeur d’éco-
nomie Oded Shenkar dans son ouvrage
« Copycats » (Harvard Business Press), il
faut en fait sortir de cette opposition. En
effet, les entreprises à succès n’innovent
pas forcément. Mais elles ne se contentent
pas non plus de simplement copier les
produits de leurs concurrents. Le plus
souvent, elles concilient imitation et in-
novation. Ces sociétés sont ce qu’on ap-
pelle des entreprises « imovatrices ».
QUAND APPLE
S’INSPIRA DE XEROX
En 1970, Xerox crée le Parc (Palo Alto Re-
search Center). Les ingénieurs du centre
bénéficient alors d’une liberté totale et de
budgets confortables pour créer des pro-
duits innovants. Trois ans plus tard, ils
mettent la touche finale à l’Alto, le pre-
mier ordinateur personnel. Ce produit
révolutionnaire comporte un système de
navigation à fenêtres et une souris.
En 1979, Xerox signe un accord avec
Apple, qui autorise Xerox à acheter
100 000 actions Apple au prix préféren-
tiel d’un million de dollars. En échange,
Steve Jobs peut effectuer plusieurs visites
au Parc. C’est alors qu’il tombe sur l’Alto.
Cinq ans plus tard (et après avoir débau-
ché une quinzaine d’employés de Xerox),
Apple commercialise le Macintosh. Or
son système d’exploitation n’est qu’une
version améliorée de celui de l’Alto. Et
même si sa souris comporte un bouton au
venté ni le micro-ordinateur (mis au point
par la société française R2E en 1972), ni le
baladeur MP3 (lancé par le coréen Mpman
en 1998), ni le smartphone (proposé par
IBM dès 1992), ni la tablette (due à Grid
Systems, une entreprise américaine fon-
dée par un ancien de Xerox en 1979), soit
aucun des produits qui font aujourd’hui
son incomparable succès. En revanche,
elle détient une capacité hors norme à
transformer les idées – notamment celles
des autres – en gains. Si Apple est peu créa-
tive, elle est remarquablement innovante.
Un bon « imovateur » n’est donc ni un
innovateur pur, ni une entreprise qui
copie purement et simplement les pro-
duits de ses concurrents. Il s’en inspire,
mais les améliore et innove sur d’autres
caractéristiques. Tout l’enjeu de l’« imo-
vation » consiste à trouver le juste équi-
libre entre ces deux dimensions, imita-
tion et innovation.
Jérôme Barthélemy est professeur de
stratégie et de management à l’Essec.

LES � PIÈGES QUI EMPÊCHENT LES ENTREPRISES D’INNOVER

Ce n’est pas parce que l’on
est une structure installée
qu’on a plus de facilités à
innover. Au contraire. Comme
l’illustre l’exemple de Hewlett-
Lorsqu’une nouvelle activité
est suffisamment proche des
activités existantes et que le
marché pèse plus d’un milliard
de dollars, l’entreprise se
2 Le piège de la maturité.
Elles privilégient les
activités matures par
rapport à celles qui sont
en train d’émerger.
En 1972, l’entreprise était sur
le point de commercialiser la
HP-35. Le cofondateur de HP,
Bill Hewlett, fit alors appel
à SRI International (une

Packard. A la fin des années
1990, le chiffre d’affaires de
l’entreprise américaine s’élève
à 30��milliards de dollars. Entre
1939 et 1999, il a augmenté de
18% par an, en moyenne.
Les dirigeants utilisent alors
deux critères pour identifier
les opportunités qui lui
permettront de continuer
à croître�: la proximité avec
les activités existantes
et la taille du marché.
lance. Malheureusement,
toutes ses initiatives se soldent
par un échec. La raison? Si les
grandes entreprises éprouvent
des difficultés à innover, c’est
souvent parce qu’elles
tombent dans trois pièges�:
1 Le piège de la familiarité.
Elles favorisent les activités
qu’elles connaissent bien
par rapport à celles qu’elles
connaissent mal.
3
Le piège de la
consanguinité. Elles
préfèrent les activités qui
s’appuient sur des
technologies éprouvées à
celles qui utilisent des
technologies novatrices.
Si Hewlett-Packard avait
adopté un tel état d’esprit
dès ses débuts, elle n’aurait
jamais créé le marché de
la calculatrice scientifique.
société spécialisée dans les
études de marché) pour l’aider
à fixer le prix de vente de ce
produit révolutionnaire. SRI lui
rétorqua�: «Ce n’est pas une
question de prix. Il n’y a pas
de marché pour ce produit…�»
Mais Bill Hewlett ne se
découragea pas. Il fit fabriquer
un millier d’exemplaires de
la HP-35, qui s’écoulèrent...
en quelques semaines. J. B.

EXPERT ���� Harvard Business Review 65

INNOVATION
LES BREVETS
SONT-ILS
UN OUTIL
DE MESURE
FIABLE?
Le nombre de brevets
est souvent vu comme un
indicateur clé. Mais il n’est
pas suffisant pour évaluer
le potentiel réel d’innovation
d’une entreprise.
L
’innovation est un levier fon-
damental de croissance pour la
majorité des entreprises. Cette
réalité s’accentue même dans
un contexte de concurrence
exacerbée, où la recherche de
monopoles devient nécessaire
à la sauvegarde des marges. La course aux
dépôts de brevets à laquelle se soumettent
les entreprises les plus innovantes en est
une parfaite illustration et donne la me-
sure de l’intensité concurrentielle actuelle
dans le domaine de la recherche.
Mais le pilotage de l’innovation est une
science complexe, difficile à maîtriser. Les
indicateurs sur lesquels il repose ne
peuvent pas se résumer au seul suivi du
nombre de brevets déposés. Il faut mettre
en place des moyens complémentaires
pour jauger l’efficacité réelle des activités
de recherche et développement.
Une stratégie de R & D gagnante doit
permettre, par une offre de produits et de
services adaptés aux marchés, de se diffé-
rencier de ses concurrents et de s’extraire,
même partiellement, des règles de compé-
tition où les prix occupent une place pré-
dominante. C’est souvent à cette condition
que les marges peuvent être préservées,
mais pour un temps seulement, car la nou-
veauté est une notion qui se diffuse, inévi-
tablement. Rechercher la différenciation
par l’innovation s’apparente à une course
de fond, où les succès d’un jour ne pré-
sagent pas des réussites du lendemain.
66 Harvard Business Review EXPERT 2016
De nombreuses entreprises consacrent
des ressources importantes à cette course
à l’innovation. C’est d’ailleurs le fonds de
commerce d’une grande variété de start-
up qui se développent sur ce créneau. C’est
aussi une branche d’activité majeure dans
la plupart des grands groupes, qui dé-
fendent par ce biais leurs positions concur-
rentielles et tentent de conquérir de nou-
veaux marchés.
Plus de 40% des brevets ne sont
pas exploités. Pour une petite structure
innovante, la notion de pilotage de la R & D
n’est pas fondamentale : l’innovation est
inscrite dans ses gènes, elle est la condi-
tion de sa survie à court terme. Pour les
entreprises de taille intermédiaire et supé-
rieure, la problématique devient plus
complexe. Les dirigeants et les action-
naires doivent pouvoir juger de l’efficacité
de leurs investissements et de leur impact
sur l’activité, mais la nature même des tra-
vaux de recherche rend la chose difficile :
comment définir la part du business ou de
la croissance du chiffre d’affaires impu-
table à ces efforts ?
C’est une règle
bien connue des
directeurs R & D :
seul un brevet
sur 1  000 permet
de dégager
de gros profits.
L’achat d’une nouvelle machine permet
d’augmenter de manière tangible les
capacités de production ; le recrutement
d’un opérateur, de réduire visiblement les
délais d’attente du service client ; mais
quels bénéfices peut-on réellement mesu-
rer après une augmentation du budget
consacré à la recherche ?
Le produit des activités de recherche
étant généralement matérialisé par des
dépôts de brevets, leur nombre est bien
souvent suivi comme principal indicateur
quantitatif de performance de la R & D. Les
avantages, dans la pratique, sont
indéniables : cet indicateur est simple à
calculer, sans ambiguïté. Il ne génère pas
de charge supplémentaire pour les équipes
de recherche et permet de se comparer faci-
lement à ses pairs. Mais comme tout indica-
teur indirect, il comporte des biais. Un bre-
vet protège une innovation sans présumer
de son utilité, de son potentiel de marché,
ou de l’avantage réel qu’elle apporte à son
détenteur. Certains sont immédiatement
exploitables, d’autres le seront plus tard, et
d’autres encore n’auront jamais la moindre
utilité business. Environ 40 % des brevets
déposés à l’Office européen des brevets ne
sont pas du tout exploités, et une règle em-
pirique parmi les directeurs de la R & D éta-
blit que seul un brevet sur 1 000 permet de
dégager des profits exceptionnels.
Une évaluation plus qualitative des
résultats de la R&D. Aller plus loin dans
l’évaluation de la performance des investis-
sements d’innovation passe par l’enrichis-
sement des indicateurs observés. Le suivi
des brevets, par exemple, devient nette-
ment plus nuancé dès lors que des notions
d’efficacité et d’utilité y sont adjointes. En
observant le taux de succès des demandes
de brevet, on obtient une information utile
sur le niveau d’aboutissement des dossiers
présentés et sur la réelle nouveauté des
concepts déposés. Nombreuses sont
même les entreprises à recenser les cita-
tions de leurs travaux dans les publica-
tions scienti�iques et techniques, pour
avoir une vision plus précise de l’influence
de leurs brevets.
Le taux de renouvellement des pro-
duits est aussi un indicateur intéressant.
Seul, il ne donne qu’un aperçu biaisé de la
performance de la R & D. Mais il apporte
une vision pragmatique orientée sur les
résultats et complète intelligemment la
vision très « R & D centrée » des modalités
de suivi plus classiques. Il permet en outre
de rendre compte de la capacité des entre-
prises à assimiler les innovations issues de
leur environnement.
Le cycle d’innovation, qui démarre
d’une idée pour aboutir à sa mise en œuvre,
peut être modélisé comme un des proces-
sus clés de l’organisation. Les outils clas-
siques de pilotage de processus, comme la
mise en place de tableaux de bord et la
nomination d’un pilote transverse, se
révèlent alors très efficaces.
Antoine Decelle est consultant en
management à Colombus Consulting.
TROIS QUESTIONS À SE POSER
POUR INNOVER DE FAÇON RESPONSABLE
Innover, c’est bien, mais pas à n’importe quel prix.
La solution�? Agir avec conscience et maturité.
S
cience sans conscience
n’est que ruine de l’âme »,
af�irmait Rabelais au
XVIe  siècle. Pouvait-il ima-
giner que, près de cinq
cents ans plus tard, cette
question serait toujours
d’actualité ? Quant à Descartes, il allait, le
siècle suivant, inscrire ses contemporains
dans la modernité en proposant de se
« rendre comme maître et possesseur de
la Nature ».
C’est bien de ces deux dimensions
proposées par Rabelais et par Descartes
qu’il faut partir pour comprendre ce
qu’est l’innovation responsable, notion
qu’il ne faut pas confondre avec l’innova-
tion sociale ou sociétale. En France no-
tamment, l’amalgame est courant.
L’enjeu de l’innovation sociale est
d’innover pour mieux appréhender les
problématiques des populations les plus
défavorisées, quitte à ne pas toujours être
responsable (on peut ainsi imaginer
qu’une voiture à bas prix, donc accessible
au plus grand nombre, soit fabriquée avec
des matériaux polluants). L’innovation
responsable, pour sa part, ne cherche pas
forcément à être sociale. Son objet est d’in-
tégrer, tout au long des processus d’inno-
vation, de la conception à la mise sur le
marché, des mesures favorisant le respect
de l’environnement, l’utilisation de maté-
riaux non polluants, le tri des déchets, le
recyclage, la protection des ouvriers, des
clients mais aussi des collaborateurs, etc.
Elle vise notamment à évaluer les consé-
quences d’une innovation.
Si le processus de l’innovation respon-
sable s’érige en plusieurs étapes définies
et structurées, il peut être néanmoins
résumé autour de trois questions phares
permettant à la fois de comprendre cette
notion de façon opérationnelle et d’iden-
tifier où il faut agir.
1- Devons-nous toujours répondre
aux besoins des individus?
Si l’individu est par nature voué à inno-
ver, c’est parce qu’il est continuellement
insatisfait. Rien ne semble pouvoir rassa-
sier sa soif de consommation et de pos-
session. C’est pourquoi les équipes mar-
keting s’efforcent en permanence de
détecter les besoins d’aujourd’hui et de
demain et de juger s’ils constituent un
marché justifiant de s’y investir. L’inno-
vateur doit lui aussi s’interroger sur les
besoins des consommateurs, mais égale-
ment sur les réponses à y apporter. La
question est : faut-il toujours répondre à
ces besoins, sous couvert d’intérêts �i-
nanciers ? Non, évidemment.
Une innovation
peut avoir un
impact sur
les clients qui
l’acquièrent,
mais aussi sur les
autres, ceux qui
ne l’achètent pas.
2- Quelles conséquences directes
nos innovations pourraient-elles
avoir sur les consommateurs?
Cette question renvoie à l’incertitude qui
accompagne la mise en place de toute
innovation : se traduira-elle par un succès
ou un échec ? Elle est aussi liée à notre
incapacité à anticiper les conséquences à
long terme d’un produit ou d’un service
sur la santé ou sur le mode vie de
l’utilisateur. Il est donc essentiel qu’une
entreprise se pose des questions quant
aux impacts directs de ses innovations sur
les consommateurs : quelles sont, par
exemple, les incidences des cigarettes ou
des alcools que je commercialise, ou des
ondes sur les clients de mes téléphones
portables, réseaux Wi-Fi ou lignes à très
haute tension ? Il convient d’aborder ces
questions avec une certaine maturité, en
dépassant les simples limites économiques
court-termistes.
3- Quelles conséquences indirectes
nos innovations pourraient-elles avoir
sur la société?
Une innovation a des impacts qui dé-
passent son cadre d’origine. Nous devons
intégrer l’idée que nous interagissons tous
les uns avec les autres. Ainsi, le lancement
d’une innovation peut avoir un impact sur
les clients qui l’acquièrent, mais aussi sur
les autres qui ne s’en dotent pas. Il faut être
capable de rendre des comptes à quelqu’un
qui semble se trouver hors du champ di-
rect de l’innovation en question. Ainsi, un
nouvel avion plus rapide et plus puissant,
mais générant des nuisances sonores im-
portantes, ne peut pas uniquement s’éva-
luer en fonction des conséquences qu’il
aura sur le personnel de bord, le personnel
au sol et les clients. Les nuisances qu’il
provoque ont également un impact direct
sur les riverains, comme sur l’écosystème
des aéroports.
Innover de façon responsable, c’est
donc faire preuve de maturité et de sa-
gesse  : innover, d’accord, mais pas à n’im-
porte quel prix. L’innovateur doit avoir
conscience de son rôle et de son impact sur
la société. Cela signifie agir conformément
à des processus qui s’articulent autour de
la performance et du leadership, mais
aussi en phase avec des méthodes qui pré-
servent l’intégrité de l’écosystème.
Xavier Pavie est professeur, directeur
du centre iMagination et directeur
académique du programme Grande Ecole
Singapour Essec Business School.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 67
 MARKETING
70 POURQUOI LE CLIENT FAIT DÉSORMAIS LA LOI
Nicolas Rousseaux

71 L’ATTENTION, NOUVEAU GRAAL DU MARKETEUR

Pierre-Antoine Allain

72 TRANSFORMATIONS DE LA MARQUE OU TRANSFORMATIONS PAR LA MARQUE�?

Jean-Noël Kapferer

73 LA BIENVEILLANCE, NOUVEAU LEVIER DE PERFORMANCE�?

Gérard Lopez et Patrick Mercier

74 DÉCODER LES NOMS DE CODE DES PROJETS D’ENTREPRISE

Christophe Bénaroya

76 QUELLE STRATÉGIE ADOPTER SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX�?

David Dubois

78 COMMENT LES ENTREPRISES PEUVENT�ELLES SE PROTÉGER DU BAD BUZZ�?

Andreas Kaplan

79 ET SI VOUS RECRUTIEZ DES ��VOLONTAIRES DE MARQUE���?

Bernard Cova

81 LES � RAISONS QUI FERONT RENONCER UN INTERNAUTE À ACHETER SUR VOTRE SITE
Ronald Boucher

82 LES PROMOTIONS, UNE ARME À DOUBLE TRANCHANT POUR VOTRE RENTABILITÉ

GETTY / H. ARMSTRONG ROBERTS

Nicolas Glady

83 LE VOLUME DES PORTIONS, UN ENJEU DE TAILLE POUR L’AGROALIMENTAIRE

Pierre Chandon

85 LA LEÇON DE MARKETING DE TESLA

Christophe Chaptal de Chanteloup

EXPERT ���� Harvard Business Review 69

MARKETING

multinationale publiait « à livre ouvert »

les cahiers des charges de ses principales

POURQUOI LE CLIENT pistes de recherche, visibles aussi bien par

FAIT DÉSORMAIS LA LOI

ses consommateurs, ses concurrents, ses
sous-traitants que ses fournisseurs. Tou-
tefois, pour certains « proctériens », le bou-
chon a été poussé trop loin, si bien que
Plus exigeant, mieux informé, le client dispose aujourd’hui l’entreprise aurait rendu ses recherches
d’un véritable pouvoir de négociation. Cela a un impact moins transparentes, au risque de ralentir
sur toute la chaîne de valeur, de la R�&�D à la distribution, le rythme de ses investigations (c’était
en passant par le marketing. l’objectif visé par cette transparence).

A
vant-hier, dans l’écono-
mie de l’offre et de la
demande, l’entreprise
générait des produits et
des services dans le plus
grand des secrets, pour
les fabriquer et les tester
ensuite sur un marché territorialisé, secto-
risé, identifié. Si la demande était au ren-
dez-vous, l’opération était gagnante. De là
est née la notion de « satisfaction client ».
Hier, le rapport de force a commencé à
évoluer. En se segmentant de plus en plus,
de style de vie en catégorie socioprofes-
sionnelle, la demande est devenue multi-
forme. Ce qui nécessita, pour les entre-
prises, d’adapter leur système en
conséquence : diversi�ic ation des
gammes, packagings différenciés, publi-
cité ciblée, « plus produit »… C’est à partir
de là qu’est apparu le concept de « relation
client ». Un premier niveau d’interactivité,
une nouvelle proximité voyait le jour.
PRESSION SUR LE PRIX
ET LA QUALITÉ
Aujourd’hui, le client n’attend plus
patiemment, assis sur son canapé, en
feuilletant son catalogue de vente par
correspondance, derrière le guichet ou
dans le rayon d’un magasin, que l’entre-
prise veuille bien subvenir à ses besoins. Il
interpelle, se plaint sur les réseaux
sociaux, dénonce les abus, réclame du sur-
mesure, commande 24 heures sur 24, met
la pression sur les prix, se bat pour la qua-
lité, la rapidité de livraison à domicile, im-
pose ses valeurs morales… C’est ainsi qu’est
né le concept d’« expérience client ». Ce
dernier n’est plus seulement un consom-
mateur à un moment donné, il est désor-
mais un tout, avec sa vie, ses rêves, ses
tentations versatiles, son entourage, sa
mémoire, ses frustrations, ses désirs, son
pouvoir de prescription et d’influence…
La conséquence pour les entreprises
est de taille. Désormais, l’offre seule ne
commande plus. C’est l’écoute du client
qui prévaut. Cela a un impact sur tous les
échelons du processus de création de
valeur puisque cela peut déboucher sur de
nouvelles idées de produits, de promo-
tion, d’amélioration ou de services. Nestlé
a ainsi créé un centre mondial d’écoute
des réseaux sociaux, Amazon s’est trans-
formé en supermarché mondial, Nike
fabrique et livre, pour 250 dollars, des
chaussures à l’unité en moins de quatre
semaines, dans le monde entier.
Delsey a demandé
à ses clients
d’imaginer la «  valise
de leurs rêves  ».
Demain – dans un futur très proche –
en pénétrant de plus en plus dans les orga-
nisations, le client fera imploser la chaîne
de valeur et ouvrira la porte à toutes les
parties prenantes (sous-traitants, médias,
ONG, concurrents, actionnaires, syndi-
cats, collectivités, fournisseurs…), qui
n’hésiteront pas un instant à intervenir.
Cela va faire naître des entreprises à la fois
plus resserrées et plus ouvertes, qui n’au-
ront plus de frontières, s’apparentant à de
vrais écosystèmes. D’Unilever à Facebook,
ces géants organiques font en sorte d’être
de plus en plus en phase avec leurs  pu-
blics, quitte à leur laisser, le temps d’un
projet, les clés de la maison. Proc-
ter & Gamble a été parmi les premiers à
remplacer sa direction R & D mondiale par
des plateformes Internet sur lesquelles la
D’autres entreprises ont embrayé le
pas. De Fiat au Brésil à la RATP à Paris, ou
encore la marque de bagages Delsey, en
lutte frontale contre Samsonite. Via une
forte campagne publicitaire, elle a invité
ses clients à « inventer la valise de leurs
rêves » sur une plateforme ouverte. Entre
la prise jack et l’enceinte Bose intégrée qui
transforme votre valise en chaîne hi-fi à
peine arrivé à votre hôtel jusqu’au bagage
géolocalisable, les trouvailles des clients
ont dépassé les attentes de l’entreprise.
FAVORISER LA PRISE
D’INITIATIVE
Plutôt que de subir la remise en question
complète de son business model, l’entre-
prise n’a plus d’autres choix que de bascu-
ler dans l’open innovation. Pour cela, elle
doit agir à deux niveaux :
– en multipliant les partenariats, en
développant des plateformes collabora-
tives avec ses clients, des joint-ventures
avec des laboratoires, des start-up ou des
centres de recherche, en faisant de l’incu-
bation de projets, en adoptant le « test and
learn », le prototypage, etc.
– en opérant une refonte radicale de
ses systèmes managériaux afin de faciliter
et de récompenser la prise d’initiative (et
donc le risque), de responsabiliser les col-
laborateurs, de transformer les réseaux de
distribution en chambres d’écho actives,
de « veiller » en permanence, de partager
la réflexion stratégique, qui est désormais
l’affaire de tous les collaborateurs.
Cette nouvelle « économie des usages »
impose aux organisations de reconnecter
l’expérience vécue par le client avec celle
vécue par le collaborateur. Une triple mu-
tation est en marche : commerciale, mana-
gériale et anticipatrice.
Nicolas Rousseaux dirige le cabinet
de conseil en conduite du changement
Mediation Consulting.

70 Harvard Business Review EXPERT 2016


L’ATTENTION,
NOUVEAU
GRAAL DU
MARKETEUR
Les consommateurs étant
de plus en plus sollicités,
tout l’enjeu est de réussir
à susciter leur intérêt et à
retenir leur attention. Mais
comment être présent sans
devenir «�trop présent�»�?
T
out individu « normale-
ment » connecté est sou-
mis à plus de 30 000 sti-
muli commerciaux ou
publicitaires par jour,
contre seulement 500 en
1970. Un constat qui
illustre l’emprise de l’économie de l’infor-
mation où nous sommes plongés depuis
l’essor d’Internet et des nouvelles techno-
logies. Ce déferlement d’informations et de
messages publicitaires en tous genres a créé
une nouvelle rareté : l’attention.
Pour l’entreprise et les directions mar-
keting en particulier, il s’agit d’un change-
ment radical. Les professeurs américains
Thomas Davenport et John Beck décrivent,
dans « The Attention Economy: Understan-
ding the New Currency of Business », ce
basculement de la manière suivante : « Ja-
dis, l’attention était considérée comme ac-
quise, et c’étaient les biens et les services
qui étaient perçus comme porteurs de va-
leur. A l’avenir, beaucoup de biens et de
services seront fournis gratuitement en
échange de quelques secondes ou minutes
d’attention de la part de l’utilisateur. » En
d’autres termes, c’est désormais le consom-
mateur qui est source de valeur.
LA SIMPLICITÉ COMME
PREMIER OBJECTIF
Ce constat fournit un premier enseigne-
ment : rien ne sert de bâtir une offre com-
plexe. Le maître mot est la simplicité. L’en-
jeu est de savoir attirer l’attention d’un
client avec une offre qui soit facilement
comprise. Mais comment y parvenir ? En
jouant sur quatre leviers. Selon le philo-
sophe suisse Yves Citton, il existe en effet
quatre techniques pour capter l’attention :
– L’attention captive�: l’individu est
exposé à un élément d’information et son
attention est captée qu’il le veuille ou non.
Par exemple, lorsqu’il va au cinéma et qu’il
est exposé aux spots public itaires
précédant le film qu’il est venu voir. C’est
également le cas des pop-up qui s’affichent
au moment de la consultation d’un
contenu ou encore des bannières de retar-
geting, souvent perçues comme intrusives
et polluantes quoique de plus en plus
personnalisées.
– L’attention attractive�: c’est le cas
lorsqu’il y a un gain ou un plaisir en pers-
pective. Par exemple, quand un individu
décide de jouer à un jeu promotionnel sur
Facebook.
– L’attention volontaire�: ce type d’at-
tention est le fruit d’un choix. Par exemple,
lorsqu’un individu décide d’utiliser ses
applications mobiles lors de ses trajets en
Une «intimité
industrialisée »,
c’est ce qu’a réussi
à créer Amazon.
bus ou en métro. C’est le domaine du
« content » et de l’« entertainment marke-
ting » par excellence.
– L’attention aversive�: c’est l’atten-
tion portée, par exemple, à une informa-
tion par crainte de se retrouver exclu des
discussions de son cercle d’amis.
Or tout l’enjeu du marketing est de trou-
ver un juste équilibre entre ces quatre
leviers.
Une première finalité est la fidélisation
client. Le packaging, par exemple, est un
levier de fidélisation dans la mesure où il
canalise l’attention d’un consommateur
sur les qualités d’une marque. A ce titre, le
big data est devenu un levier puissant pour
créer une « intimité industrialisée » sur la
base de la connaissance du client, de ses
parcours d’achat, et pour lui proposer une
offre personnalisée au bon moment et au
bon endroit. C’est ce qui fait la force d’Ama-
zon, mais aussi la faiblesse de nombreuses
entreprises qui sous-traitent cette « inti-
mité client » aux seuls algorithmes. Or l’at-
tention prolongée viendra toujours d’une
attention humaine.
GARE AUX EFFETS PERVERS
A l’opposé de cette stratégie visant à
inscrire l’attention dans la durée, le socio-
logue français Dominique Boullier pro-
pose, dans son livre « Les Industries de
l’attention : fidélisation, alerte ou immer-
sion », le « priming », qui consiste à générer
des alertes permettant d’obtenir des pics
d’attention. Les réseaux sociaux, en parti-
culier Facebook, en sont la nouvelle ex-
pression et démultiplient les possibilités de
captation de l’attention en lui donnant un
caractère   social (l’attention aversive). Le
téléphone mobile lui aussi devient un gé-
nérateur d’alertes et de buzz. Mais si ces
pratiques sont au cœur des stratégies ac-
tuelles des marques, on peut déjà en
craindre les effets pervers : à la fois pour le
consommateur, exposé à une saturation
cognitive inédite (avec un risque d’agace-
ment et de fuite), et pour l’entreprise, qui
sacrifie les principes de fidélité au nom de
l’« alerte permanente ».
La troisième stratégie est celle de l’im-
mersion. Elle combine la durée (fidélité) et
l’intensité (priming) pour en réduire les ef-
fets pervers. Elle capte une attention vo-
lontaire par une approche multisensorielle.
Elle invite à partager une expérience plutôt
que de la vivre de manière passive. Les jeux
vidéo en sont une bonne illustration. Bur-
berry, par exemple, a parfaitement réussi
cette immersion dans l’univers de marque
avec une juste imbrication du digital et du
réseau physique. Son flagship de Regent
Street, à Londres, entièrement rénové en
2012, offre une expérience client connectée
inédite grâce à plus de 100 écrans et
500 haut-parleurs (qui permettent de vi-
sionner des défilés ou de créer des averses
virtuelles), à des miroirs interactifs, des
vendeurs équipés d’iPad…
Les stratégies marketing qui réussiront
sont celles qui sauront utiliser à bon escient
l’attention des clients et qui proposeront
une relation vécue comme un enrichisse-
ment. Et non comme une aliénation.
Pierre-Antoine Allain est consultant
manager en marketing stratégique chez
Equancy et intervenant à Sciences Po Paris.
EXPERT ���� Harvard Business Review 71
 MARKETING
TRANSFORMATIONS DE LA MARQUE
OU TRANSFORMATIONS PAR LA MARQUE?
Les marques ont un poids croissant, au point d’incarner
l’entreprise, son ambition, sa vision et ses valeurs.
Mais de la marque et de l’entreprise, qui influence qui�?
LINUS MORALES
R
ien n’est plus difficile que de
définir ce qu’est une marque.
Chacun peut bien sûr citer
des marques, mais l’énoncé
simple de ce qu’est une
marque se dérobe. En réalité,
il existe plusieurs dé�ini-
tions, selon l’angle de vue retenu. La plus
connue est juridique : un signe qui authen-
tifie l’origine d’un produit et le différencie
de ceux de la concurrence. Une autre
émane des designers : une identité qui dis-
tingue. Une troisième a été inventée par les
publicitaires : la marque est une promesse.
Avec l’arrivée des marques de distributeurs
copiant au plus près les produits des
grandes marques, la marque est devenue
un nom qui crée de la valeur au-delà de
celle créée par les produits eux-mêmes.
Que retenir de l’évolution de ces défini-
tions au fil du temps ? Elle témoigne de la
modification des préoccupations managé-
riales. Le droit est focalisé sur la défense de
la propriété intellectuelle, l’authenti�ica-
tion ; le design doit faire ressortir les objets
72 Harvard Business Review EXPERT 2016
de la masse via une identité visuelle remar-
quable ; les publicitaires – sous la pression
du spot télévisé de trente secondes – ont
réduit la marque à une promesse.
Créer de l’engagement. Face aux co-
pies de distributeurs, que reste-t-il aux
marques, si ce n’est ce que le produit seul ne
dit pas, cet intangible qui créé un surplus de
valeur ? Aujourd’hui, Internet structure la
pensée, et la marque devient un agrégateur
de valeurs capable de créer de l’engage-
ment, en dehors même de tout achat. La
transaction commerciale n’est qu’une des
finalités. La marque veut créer de l’engage-
ment, dont la première manifestation est
que l’on interagisse avec elle sur le Net ou
sur les réseaux sociaux, qu’on en devienne
le porte-parole, l’ambassadeur.
En parallèle de ces transformations, la
notion de marque a évolué au sein même
des entreprises. Elle a gravi les échelons.
Hier outil tactique du département publi-
cité qui inventait des noms et des slogans,
la marque est venue structurer le marke-
ting, le chef de produit prenant du galon
pour devenir chef de marque. Mais depuis
que sa valeur financière se mesure, que le
simple fait de l’acquérir peut être inscrit au
bilan des entreprises, la marque intéresse la
direction �inancière. Elle crée de la
confiance chez les investisseurs, les parte-
naires potentiels. La marque est ainsi pas-
sée du tactique au stratégique. Elle n’est
plus l’apanage exclusif du marketing, elle
est prise pour ce qu’elle est : un agent clé de
la croissance des entreprises.
Hier, on parlait des marques de l’entre-
prise, désormais on parle de l’entreprise de
la marque. BSN n’est-il pas devenu Danone,
comme EADS est devenu Airbus ? Car au-
jourd’hui, la marque est porteuse d’une
ambition, d’une vision et de valeurs qui
imposent une unité et une finalité aux en-
treprises bien plus fortement que ne le fai-
saient tous les « mission statements » d’hier
ou autres projets.
Culture de marque. Qu’est-ce que
Renault, si ce n’est le désir de porter haut la
marque au losange sur les marchés mon-
diaux ? L’entreprise tout entière se mobilise
dans cette voie. Car la marque concerne
désormais tout autant la production que la
vente, la logistique que la communication.
D’ailleurs, l’idée que l’on se fait de Renault
tient tout autant à la qualité du produit
(donc à la production) qu’au fait d’avoir été
livré dans les délais (donc à la logistique),
qu’à l’accueil chez les concessionnaires.
Culture d’entreprise signifie aujourd’hui
culture de la marque, un agent majeur de
transformation des sociétés elles-mêmes.
C’est pour cela que de nombreux groupes
entreprennent des plans de transformation
majeurs. Cette démarche a conduit France
Télécom à acheter l’enseigne commerciale
Orange et à en faire sa raison sociale, phase
ultime d’une mutation programmée de
longue date. On comprend aussi pourquoi,
en tant qu’agent majeur de changements, la
marque est désormais un sujet incontour-
nable des comités exécutifs.
Jean-Noël Kapferer est expert français
des marques. Il est professeur à HEC Paris
et intervient auprès de nombreuses entreprises.
LA BIENVEILLANCE, NOUVEAU LEVIER
DE PERFORMANCE?
Améliorer la vie des individus, avoir un impact positif sur la société… Etre perçu ainsi
est le rêve de toute entreprise. Mais seule une poignée d’entre elles y parviennent.

L
e temps où les marques ven- marques qui se distinguent le plus sont ces trois marques ? Avoir réussi à dépasser
daient uniquement un produit les « life changers ». Celles qui ont un leur rôle marchand.
ou un service est révolu. Les impact positif sur la société et les indivi- A�in de perdurer, les entreprises de-
consommateurs, qui sont de dus, qui sont passées d’une logique de vront de plus en plus s’interroger sur le
moins en moins attachés à la « service au consommateur » à celle de sens qu’elles veulent donner à leur(s)
propriété et de plus en plus « bénéfice pour la planète ». Comme Yves marque(s). L’un des éléments de réponse
séduits par la mutualisation Rocher avec son opération visant à pré- est peut-être là, dans la bienveillance.
des biens et des services – l’économie col- server les forêts, Leroy Merlin à travers
laborative – attendent autre chose. Que les son implication pour l’amélioration de
Gérard Lopez est président du directoire
marques, à travers leurs offres, leurs prix l’habitat ou encore Dove avec sa campagne de BVA. Patrick Mercier a fondé l’agence
et leurs actions, améliorent la vie des indi- sur l’estime de soi. Le point commun de de communication Change en 2009.
vidus et les traitent avec respect et consi-
dération. Autrement dit, qu’au-delà de
leurs ambitions commerciales elles fassent
preuve également de « bienveillance ».
Un nouvel outil, l’indice de la bienveillance�
Le rapport de force a changé. Les LES TOPS…
marques ne peuvent plus se permettre Honneur à l’économie collaborative avec une 1re place attribuée à BlaBlaCar, partagée avec
d’être dans un rapport dominant-dominé, Europ Assistance. En 3e position, on trouve un acteur installé de la distribution, Decathlon.
autrefois la norme. C’est dans ce contexte 1 1
qu’est né, en 2015, l’observatoire annuel de
la bienveillance des marques, créé par
3 4 5 6
l’agence de communication Change, en
partenariat avec BVA. Chaque année, un
échantillon de 5 000 personnes, représenta-
tif de la population française, sera interrogé Le podium change lorsqu’on interroge seulement les consommateurs des marques. Europ
sur le Web. La première enquête a eu lieu en Assistance serait donc mieux perçu auprès de la population qu’auprès de sa clientèle.
décembre 2015 : 150  marques issues de 1 2
20  secteurs – grande consommation, distri-
bution, restauration, high-tech, banque, 3 4 4 4
téléphonie, médias, transport… – ont été
évaluées et passées au crible d’un « indice
4 4 4 10
de la bienveillance » (IDB).
Sans surprise, les résultats ne sont pas
les mêmes d’un secteur à l’autre. Si le retail
bricolage (Leroy Merlin, Castorama, Brico … ET LES FLOPS
Dépôt…) et l’alimentaire s’en tirent plutôt On retrouve des enseignes de la restauration rapide, des marques touchées par des
bien (avec une seule enseigne qui « manque scandales comme Volkswagen et, de manière plus surprenante, les réseaux sociaux.
de bienveillance », Sodebo), le secteur des 136 136
médias compte, lui, essentiellement des
marques dans le rouge (BFMTV, Canal+,
138 139 139 141
TF1…). Seul épargné, Google. Même chose
pour les banques, visiblement très mal
perçues quand on parle de bienveillance. 142 143 144 145
Dépasser leur rôle purement
marchand. Quel que soit le secteur, les

EXPERT 2016 Harvard Business Review 73

MARKETING

projet. Contrairement à la marque, gérée

DÉCODER LES NOMS DE CODE

de manière dynamique, le nom de code est
une dénomination « statique ». Ne nécessi-

DES PROJETS D’ENTREPRISE tant pas d’organisation particulière ni de

ressources spécifiques à sa gestion, il n’a
pas de visée commerciale et ne bénéficie
pas, à ce titre, d’un soutien marketing ou
A3XX, X06, Snow Leopard, Serval… sont tous des noms de de campagne de communication. Il ne fait
code de produits connus. Pourquoi les entreprises y ont- d’ailleurs pas nécessairement l’objet d’une
elles recours et, surtout, quels sont les enjeux sous-jacents�? attention importante lors de son processus

L
e nom de code est le nom auto-
risé pour désigner de manière
distinctive, con�identielle et
concise – mais sans précisé-
ment le nommer – un projet,
un concept, une personne ou
une activité. Il sert à faciliter
l’échange entre les parties impliquées,
mais ce n’est pas sa seule fonction.
Utilisé dans les services de renseigne-
ments pour garantir le secret, le nom de
code l’est également dans le monde mili-
taire pour désigner des missions et des opé-
rations : lors de la Seconde Guerre mon-
diale, l’opération allemande Barbarossa
visait à envahir l’Union soviétique, l’opéra-
tion américaine Overlord devait orchestrer
le débarquement allié en Normandie (la
procédure aurait voulu que le débarque-
ment du 6 juin 1944 ait pour nom Mothball,
« boule de naphtaline », mais Winston Chur-
chill intervint pour faire renommer l’opéra-
tion), et le projet de recherche Manhattan
devait conduire à la fabrication de la
première bombe atomique.
Dans le commerce et l’industrie, le nom
de code se rencontre dans les phases de
développement des produits, notamment
pour les protéger de la concurrence.
Ce fut le cas de la Twingo et de la Mé-
gane, appelées X06 et X95, ou de l’A380,
préalablement désigné par A3XX. Les SSII
en charge de projets informatiques en
font également un usage fréquent. Micro-
soft a ainsi utilisé des noms de villes ou de
lieux pour ses systèmes d’exploitation :
Memphis (Windows 98), Daytona (Win-
dows NT 3.5), Whistler (Windows XP),
Longhorn (Windows Vista), Blackcomb
(Windows 7), même si, plus récemment,
l’inspiration est venue des jeux vidéo
« Halo » ou « Minecraft » avec Threshold et
Redstone (Windows 10). De son côté,
Apple a préféré le registre animalier : Pan-
ther (MacOS X 10.3), Tiger (Mac OS X 10.4),
Leopard (Mac OS X 10.5) ou encore Snow
Leopard (Mac OS X 10.6).
Recourir à un nom temporaire (nom
d’attente ou pré-nom) permet de ne pas
révéler trop vite la véritable intention du
de création, dans la mesure où il a une vo-
cation essentiellement interne.
Sur le plan industriel, le nom de code
permet de bien décorréler les phases ini-
tiales du projet (souvent à fort risque
d’échec) des phases de développement
plus abouties, en trouvant un premier nom
pour le projet, puis un nom dé�initif,
lorsque ce dernier est suf�isamment
avancé. Les noms de code sont souvent
utilisés pour désigner les projets afin d’im-
pliquer plus facilement les équipes in-
ternes autour de noms totems, mais aussi
les acteurs externes (fournisseurs, inves-
tisseurs...), sans trop en dévoiler.
UN ENJEU DE POUVOIR
« L’effet mystère » du nom de code suscite
souvent la curiosité. Son existence laisse
entendre que le projet n’est pas une simple
nouvelle version d’un produit déjà pré-
sent, mais bien une offre distincte. Si cer-
taines entreprises ne diffusent pas les
noms de code de projet à l’extérieur,
d’autres au contraire les laissent s’échap-
per pour créer du buzz autour du projet.
Cela permet en retour d’exploiter le sou-

PLANS STRATÉGIQUES: GARE AUX IMPAIRS

Quand une entreprise prévoit
un plan d’économies ou une
réorganisation, en général elle
choisit aussi un nom de code.
Mais vu le caractère sensible
du projet, mieux vaut ne pas
se tromper. Or il arrive, même
aux plus grandes entreprises,
de commettre des impairs.
Les salariés se chargent alors
vite de rebaptiser le plan en
question. Un plan de
performance de PSA est ainsi
devenu le plan Varin, le P-DG
de l’époque, celui de la Fnac
le plan Bompard. Chez
Carrefour, la restructuration
du siège annoncée en octobre
2012, en pleine opération
commerciale du Mois
Carrefour, s’est vue affublée
du sobriquet «�Le Moins
Carrefour�». Même un nom a
priori neutre peut être
détourné au moindre
dérapage. En 2011, Alain
Dehaze avait inauguré sa prise
de fonctions à la tête
d’Adecco en imposant le
slogan «�Be magic�». C’est
devenu au bout de quelques
mois «Be tragic», dès les
premières annonces de
suppressions d’emploi.
Le nom donné au plan
stratégique doit refléter
une réalité, coller à la
culture maison et éviter les
superlatifs, sans quoi
personne n’y croira.
Pour prévenir les dérapages,
deux solutions. La première
est de se réfugier derrière un
terme ésotérique ou neutre,
comme le fit Air liquide, en
2007, avec son plan Alma,
parce que les fenêtres de la
direction donnaient sur le
pont éponyme. Facile, mais
pas très fédérateur. L’autre,
un poil cynique, consiste à ne
rien cacher de ses intentions.
Pour encourager 400 de ses
collaborateurs à s’externaliser
chez Accenture, la Société
générale a choisi, il y a
quelques années, le délicat
nom de code Mikado. Ou l’art
de se séparer d’un élément
sans que les autres bougent…
Francis Lecompte,
journaliste à «�Management�».

74 Harvard Business Review EXPERT ����

tien externe généré, pour obtenir notam-
ment des budgets internes, ou bien de
prendre en compte les commentaires et
les réactions a�in de réviser le contenu,
voire le périmètre du projet.
Au sein de l’organisation, le nom de
code est attribué pour « discrètement »
identi�ier le projet de manière certaine.
Facilitant la communication entre les
membres du projet, il peut toutefois créer
un cloisonnement entre « ceux qui savent »
et ceux qui sont hors du cercle immédiat.
Ce jeu de pouvoir peut conduire à un rejet
potentiel ou à une adhésion plus fragile
par les exclus du nom de code.
Le nom A3XYLR
a de fortes chances
de désigner
un nouveau projet
Airbus d’avion
long-courrier.
Dans l’industrie, le nom de code
émane en général des services techniques
(bureau d’études, R & D, laboratoires).
Cette appellation est parfois considérée
comme un nom égocentrique ancrant la
primauté de la technique. Le nom de code
fait l’objet alors d’un autre enjeu de pou-
voir entre les départements techniques et
les départements marketing-vente :
lorsque les équipes de développement se
voient, par exemple, dessaisir de leur
nom totem au pro�it d’une appellation
marketing (nom de marque) lors du lance-
ment effectif du projet (devenu produit)
sur le marché.
ALORS, QUEL NOM DE CODE?
Le nom de code doit éviter les appel-
lations trop descriptives et factuelles. Les
noms de code techniques fonctionnels,
par exemple, présentent un danger car ils
peuvent être décryptés par les acteurs
initiés du secteur : A3XYLR a de fortes
chances de désigner un nouveau projet
Airbus d’avion long-courrier. Sans poten-
tiel évocateur, ce type d’appellation aura
la fade attractivité d’une classi�ication
administrative : le projet « sans âme »
mobilisera difficilement.
Faut-il alors privilégier une « crypto- Pour connaître
appellation » ésotérique, voire absconse ?
Le contenu du projet sera certes préservé les dernières
des personnes externes, mais au risque
aussi d’en limiter la compréhension par les
équipes impliquées. Si des efforts de com-
analyses du monde
munication sont nécessaires pour expli-
quer l’appellation, quel est alors l’intérêt
des affaires,
de cette désignation secrète ?
Une appellation créative suscitera plus
consultez tous
d’enthousiasme car elle traduira l’ambi-
tion du projet et les bénéfices qui en sont
les articles parus
attendus. Plus séduisant, ce type d’appel-
lation permet la projection de sentiments et les chroniques
(attachement, humour…), mais il présente
aussi le risque d’être en décalage avec d’experts sur
l’univers commercial dans lequel le projet
sera lancé. Quelles seront les réactions des hbrfrance.fr
actionnaires, des partenaires, des clients,
des fournisseurs ou de l’opinion face à un
nom fantaisiste censé incarner un projet
industriel sérieux ? Le cas du projet Sonic
Cruiser, abandonné par Boeing, a ainsi
laissé des traces et conforté la tendance à
un certain conservatisme dans l’aéronau-
tique en matière de nom de projet.
En dépit du caractère temporaire,
confidentiel et d’usage interne du nom de
code, une réflexion marketing s’impose.
Elle est essentielle pour prendre en compte
les publics internes et externes, anticiper
le marché sur lequel le projet sera lancé et,
pourquoi pas, favoriser la capitalisation
autour du nom. En effet, dès lors que le Abonnement Access :
projet requiert plusieurs années de déve-
loppement (aérospatiale, nucléaire, dé- 1 an, 6 numéros +
fense…), le nom de code s’installe, se par-
tage avec de plus en plus de parties
l’accès illimité au site
prenantes et �init par devenir le nom du
projet, voire une « marque temporaire ».
de HBR France pour 89 €.
Tout changement de nom peut alors se
révéler douloureux pour les équipes impli-
quées, et coûteux pour l’organisation.
C’est pourquoi une véritable approche
de « naming » (anglicisme désignant l’acte
de nommer et l’activité de création de
noms), coordonnée par le marketing, per-
met de bénéficier des leviers organisation-
nel, managérial et de communication de
l’appellation pour le projet engagé et d’an-
ticiper la future mise sur le marché.
Christophe Bénaroya est professeur
de marketing à Toulouse Business School,
directeur des programmes Aerospace MBA
(France, Inde) et responsable du master 2
B2B Management (Barcelone).
EXPERT 2016 Harvard Business Review 75
MARKETING

QUELLE STRATÉGIE ADOPTER

SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX?
Avoir une stratégie marketing digital efficace est devenu
vital. En pratique, beaucoup d’entreprises tâtonnent cherchent un modèle sur Internet. Cela si-
encore. Or avant d’essayer de communiquer avec gni�iera qu’il y a un intérêt grandissant
les consommateurs, il faut commencer par les écouter. pour les voitures vertes et que ce marché
va sans doute prendre de plus en plus de

C
omment les marques et
les entreprises peuvent-
elles tirer le meilleur
parti des médias so-
ciaux ? Quelle plate-
forme utiliser, comment
créer du contenu « viral »
ou comment générer de l’engagement
consommateur ? Bien que, ces dernières
années, les entreprises se soient considé-
rablement familiarisées avec les réseaux
sociaux, toutes ces questions restent en-
core d’actualité.
Adopter une bonne stratégie marketing
digital est crucial, car cela permet aux en-
treprises de promouvoir plus efficacement
et plus rapidement leurs produits et leurs
services. Cependant, l’accent mis sur ces
questions se fait souvent au détriment
d’une autre utilisation tout aussi impor-
tante des médias sociaux : l’écoute et l’ana-
lyse des conversations sur ces plateformes.
En effet, l’écoute et l’analyse systématique
des innombrables conversations on line de
consommateurs sur les marques, mais
aussi sur les activités dans lesquelles ils
s’engagent quotidiennement, est une
source de création de valeur car elle per-
met aux entreprises de mesurer et d’antici-
per les réactions non seulement des
consommateurs, mais aussi d’acteurs clés
des marchés sur lesquels elles opèrent.
Que faire de toutes ces données ?
Comment les entreprises peuvent-elles ti-
rer parti de ces énormes quantités de don-
nées désormais accessibles ? L’écoute de
l’ensemble du big data des médias sociaux
peut créer de la valeur à trois niveaux.
Le premier est celui de l’entreprise elle-
même. Cela peut, en effet, fournir des indi-
cations en temps réel sur la réputation de
la marque : est-ce que les consommateurs
en parlent de façon positive ou négative ;
est-ce que la marque est associée à des
problèmes ou à des questions de société
qui pourraient s’avérer des challenges po-
tentiels… et ainsi donner aux managers
des informations clés pour les aider à
prendre d’éventuelles mesures correctives
à court terme. Par exemple, si une entre-
prise de luxe se rend compte que les
consommateurs parlent de plus en plus
des contrefaçons liées à sa marque sur les
médias sociaux, elle pourra évaluer l’im-
pact potentiel sur son image et, le cas
échéant, appliquer une stratégie de com-
munication visant à corriger cette percep-
tion du côté des consommateurs.
Le second niveau est celui de l’entre-
prise et de la concurrence. L’écoute des
conversations peut donner des indica-
tions intéressantes sur la façon dont une
marque se démarque de ses concurrents
au fil du temps, et ce en comparant direc-
tement la marque avec ses concurrents sur
plusieurs niveaux (produit, prix, position-
nement marketing…). Si une marque
s’aperçoit que les consommateurs uti-
lisent de plus en plus de mots similaires
pour parler d’elle et des marques concur-
rentes, cela peut constituer un signal de
danger dans la mesure où cela signifie que
les consommateurs perçoivent de moins
en moins ses particularités.
Le troisième et dernier niveau est celui
de l’industrie ou du secteur. La façon dont
les consommateurs parlent des différentes
activités (par exemple, la recherche et le
choix des hôtels pour les vacances) peut
donner des indications sur une industrie et
sur l’évolution qu’elle vit. Ce sera le cas,
par exemple, si les acheteurs de voitures
tiennent de plus en plus compte des impli-
cations environnementales lorsqu’ils
place et de poids dans les prochaines an-
nées. L’écoute continue sur plusieurs an-
nées ajoute une précision notable : la vi-
tesse à laquelle l’intérêt pour un sujet
augmente, ainsi que les endroits où cet
intérêt se manifeste le plus fortement, per-
mettant ainsi aux entreprises de localiser
les marchés sur lesquels les nouveaux pro-
duits devraient avoir le plus de succès.
Effet dégradé et joli coup commer-
cial pour L’Oréal. Pour être efficace, une
stratégie de médias sociaux doit être déci-
dée et intégrée à tous les niveaux de l’en-
treprise. Après avoir mis en place des ou-
tils de veille il y a quelques années, L’Oréal
Paris a découvert un intérêt croissant pour
un nouveau type de soin capillaire. En
s’appuyant sur des données à la fois quan-
titatives (augmentation du nombre de re-
cherches sur Google) et qualitatives
(augmentation du nombre de vidéos de
consommateurs potentiels et fans associés
à cette coiffure sur YouTube), l’équipe
marketing a décidé de créer un produit
répondant directement à la tendance iden-
tifiée et de concentrer ses efforts promo-
tionnels sur les médias sociaux et les
consommateurs potentiels ayant exprimé
un intérêt pour ce soin. Rapidement, le
nouveau produit, un colorant pour che-
veux qui donne un effet dégradé dé-
nommé « ombré », s’est imposé sur le mar-
ché et a connu une croissance continue à
deux chiffres.
Mais comment écouter les consomma-
teurs et les autres acteurs clés sur les mé-
dias sociaux ? Un certain nombre d’outils
d’écoute des médias sociaux, comme Digi-
mind, Isentia, Crimson Hexagon, Synthe-
sio ou YouWatch, permettent de quantifier
ce que le commun des mortels fait sur In-
ternet (mention sur les médias sociaux,
conversation, etc.). La plupart de ces outils
indiquent la quantité de contenu générée

76 Harvard Business Review EXPERT 2016

 par les consommateurs sur différentes pla-
teformes : par exemple, le nombre de hash-
tags sur Twitter, d’images sur Instagram
ou de posts sur Facebook sur des sujets
précis ainsi que des informations sur la
nature de ce contenu (degré de positivité
ou d’émotion, les mots clés associés qui
reviennent le plus souvent, le rythme de
production de ces contenus...).
Ce type d’analyses sert à quantifier et à
qualifier l’intérêt des consommateurs pour
une marque ou un produit : en comparant,
par exemple, le nombre de #chanel versus
le nombre de #dior ou encore le nombre de
tweets positifs sur Chanel et sur Dior.
D’autres sites plus sophistiqués,
comme Tsquared Consulting, combinent
l’analyse des médias sociaux avec celle des
données de recherche de moteurs tels que
Google ou Baidu, offrant ainsi un prisme
d’analyse et un niveau de granularité en-
core jamais atteint. Cela peut être utile
GETTY � MIGUEL NAVARRO
notamment pour valider une campagne de
publicité ou le lancement d’un projet, me-
ner un audit longitudinal d’une marque,
choisir un marché en fonction de la situa-
tion compétitive, etc.
Il suffit de Au-delà de ces outils, l’entreprise doit
dé�inir avec soin l’objectif d’écoute, les
comparer plateformes adéquates et les « bonnes »
sources d’information. Elle doit aussi
le nombre
s’appuyer sur d’autres sources, ne pas
hésiter, par exemple, à compléter cette
écoute en ligne par des recherches « off
de tweets line » (un questionnaire consommateur…)
pour con�irmer ou in�irmer la tendance
positifs sur observée.
Les stratégies de médias sociaux les
Chanel et plus créatrices de valeur sont celles qui
sont à la fois réactives et proactives.
sur Dior Lorsqu’elle est menée habilement, l’écoute
des médias sociaux peut fournir des infor-
pour évaluer mations clés aussi bien sur l’entreprise et
son environnement compétitif que sur
l’intérêt
l’avenir de son secteur industriel et de son
marché. Cela peut permettre à une marque
de rester en phase avec ses clients, mais
des clients aussi de repérer les premiers signes d’un
nouveau levier de croissance.
pour ces deux
marques. David Dubois est professeur
de marketing à l’Insead, où il enseigne
la stratégie digitale et la communication
par les médias sociaux.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 77
MARKETING
COMMENT LES ENTREPRISES
PEUVENT-ELLES SE PROTÉGER
DU BAD BUZZ?
Les marques doivent agir comme si elles étaient des
boutiques de petite ville soucieuses de leur réputation.
S
i, aujourd’hui, une marque
se doit d'être présente sur
les réseaux sociaux, ce
n’est toutefois pas sans
risque. Faut-il accepter
d’être vulnérable ou tenter
de se protéger ? Pour éviter
tout bad buzz, il existe des solutions à
mettre en place avant,  pendant et après
tout épisode de crise.
Avant�: créer des relations de
confiance et mettre en place un sys-
tème de détection rapide.
Pour être prêt à faire face une situation de
bad buzz, les marques ont intérêt tout
d’abord à se constituer un puissant réseau
d’ambassadeurs, avec qui elles nouent de
fortes relations de con�iance. Une arme
toutefois à double tranchant, car ces
mêmes internautes sont aussi ceux qui
peuvent se sentir le plus trahis par une
marque en cas de faux pas. S’inspirer des
« règles d’une petite ville » peut permettre
d’éviter ce type d’écueil. Ces « Small Town
Rules » (ouvrage de Barry Moltz et de
Becky McCray, deux spécialistes de l’en-
trepreneuriat) suggèrent que les marques,
aussi grandes et connues soient-elles,
doivent toujours anticiper les consé-
quences de leurs actions, à l’instar des
gérants d’une petite boutique de quartier
dont la réputation leur collera toujours à la
peau, et ce quoi qu’il arrive.
En parallèle, il faut mettre en place un
système de détection composé d’équipes
de veille et de tableaux de bord. Grâce à
leurs nombreux indicateurs, ces derniers
permettront de savoir ce qui se dit sur la
Toile à propos d’une marque et de ses
concurrents. Un tel dispositif sonnera
immédiatement l’alerte en cas de bouche-
à-oreille négatif. C’est ce qu’a fait Nestlé
après s’être retrouvé au cœur d’une
78 Harvard Business Review EXPERT 2016
campagne de Greenpeace dénonçant
l’utilisation de l’huile de palme dans ses
barres Kit Kat.
Pendant�: réagir rapidement et
efficacement.
Si on détecte un bouche-à-oreille négatif
qui peut se transformer en bad buzz, il
faut réagir sans tarder. En cas de faute,
d’erreur ou de manquement, les marques
peuvent s’excuser et promettre des amé-
liorations. Mais attention, « s’excuser pour
s’excuser » n’est pas suffisant, comme l’ont
démontré plusieurs études, notamment
celle de Daryl Koehn, professeur spécia-
liste des questions éthiques dans le busi-
ness. Publiée dans « Business Ethics Quar-
terly », sa recherche souligne que, pour
être ef�icaces, les regrets doivent appa-
raître sincères, et pour cela il faut les faire
suivre d’engagements immédiats pour
préserver l’éthique de l’entreprise. Dans ce
genre de situation, il faut également
activer le réseau d’ambassadeurs de la
marque pour qu’ils puissent contre-
attaquer avec des messages positifs et, in
fine, affaiblir le bad buzz.
�� %
des internautes
expriment en
priorité leur
mécontentement
sur Twitter, contre
31% sur Facebook.
SOURCE : VISIBRAIN
Le cas de JetBlue est un bon exemple.
Cette compagnie aérienne américaine
low-cost a mal géré une tempête de neige
qui a perturbé des milliers de vols et, par
conséquent, des centaines de milliers de
passagers, qui ont fait part de leur mécon-
tentement sur les réseaux sociaux. Le
P�DG a non seulement choisi de s’excuser
sur YouTube mais il est allé plus loin, en
annonçant la mise en place d’une « bill of
rights », une charte donnant des droits aux
consommateurs en cas d’annulation de
vol ou de retard important. Un engage-
ment aussitôt salué par la Bourse : les ac-
tions de JetBlue, qui étaient passées de
4,30 à 3,40 dollars pendant cette semaine
de chaos, ont dépassé les 6 dollars immé-
diatement après les excuses du P�DG.
Après : remédier véritablement à
la cause du problème.
A moyen et à long terme, la seule solution
pour remédier à un bad buzz est de corri-
ger concrètement l’erreur ou la faute qui a
déçu la communauté. Les médias sociaux
poussent à la transparence, mais ils
amènent aussi les entreprises à devenir
plus authentiques et socialement respon-
sables. C’est le cas de Versace et d’Armani
qui, après que des révélations sur le « sa-
blage » de leurs jeans eurent été relayées
sur Facebook, ont décidé de mettre un
terme à cette méthode à l’origine de nom-
breuses maladies, voire de décès parmi
leurs ouvriers souvent employés dans des
pays à la main-d’œuvre peu coûteuse. Le
sablage est une technique utilisée pour
conférer un aspect vintage au denim. Elle
consiste à pulvériser du sable à très haute
pression, avec le risque que les travail-
leurs inhalent des particules invisibles et
contractent ainsi la silicose, une affection
pulmonaire mortelle.
En�in, même lorsqu’une marque est
dans son droit et que l’initiateur d’un bad
buzz a tort, il est vivement déconseillé
d’engager des procédures judiciaires.
D’une part, cela pourrait être perçu
comme une attaque injuste et dispropor-
tionnée de Goliath contre David. D’autre
part, une telle démarche risque de créer in
�ine encore plus d’échos négatifs sur les
réseaux sociaux, et donc d’être contre-
productive.
Andreas Kaplan est enseignant-
chercheur en marketing à ESCP Europe,
expert des réseaux sociaux et du digital.

ET SI VOUS RECRUTIEZ DES
«VOLONTAIRES DE MARQUE»?
Le volontariat ne se cantonne plus aux organismes
à but non lucratif. De plus en plus de consommateurs
acceptent de travailler bénévolement pour des marques.
Pour le plus grand plaisir des entreprises, évidemment.
L
es consommateurs fidèles sont
souvent mobilisés par les entre-
prises pour promouvoir leurs
offres par le bouche-à-oreille.
On parle ainsi d’ambassadeurs
et même d’évangélistes de la
marque. Un pas supplémen-
taire semble cependant avoir été franchi
ces dernières années avec des consomma-
teurs qui acceptent de « travailler » béné-
volement pour des marques.
Ces individus sont plus que de simples
consommateurs, ce sont des adeptes, des
fans, des amoureux d’une certaine
marque. Cela va des ducatistes (fan des
motos Ducati) ou porschistes (fan des
voitures Porsche) aux Apple fans, Afols
(Adults Fans of Lego) et autres. Ils vouent
un culte à leur marque préférée et ont pris
l’habitude, grâce à Internet, de se regrou-
per et d’organiser des actions en faveur de
cette marque. Ils travaillent ainsi pour elle
en dehors de toute organisation.
Certaines entreprises ont vu là un phé-
nomène à organiser afin de faire baisser les
coûts de production et augmenter l’aura
de leurs produits. Barilla, Decathlon et
Fiat, par exemple, font appel à ces fans
pour tester de nouvelles approches de
marketing collaboratif, respectivement
pour Mulino Bianco, Kalenji et Alfa Romeo.
Elles leur proposent d’intégrer des pro-
grammes de collaboration formalisés en
tant que volontaires de marque.
Alors que, jusqu’à aujourd’hui, le volon-
tariat renvoyait à une organisation à but
non lucratif, ces organisations à but lucratif
demandent à des consommateurs de pro-
duire un travail non rémunéré pour le déve-
loppement d’une marque. Et ça marche !
Les fans de marque vont jusqu’à prendre un
jour de congé pour travailler gratuitement
pour l’entreprise qui produit la marque
qu’ils aiment. « Je pose une journée ou je
m’arrange, raconte un volontaire d’un pro-
gramme de collaboration de Decathlon. Je
teste du matériel, je donne mon avis.
J’adore ça, pouvoir dire ensuite, une fois les
produits lancés – comme dans le cas du tee-
shirt pour lequel j’ai suggéré un déplace-
ment de la poche – “C’est grâce à moi !” »
RÉDUIRE LES COÛTS
DE MARKETING
Cet engagement gratuit peut s’expliquer
par le besoin de reconnaissance qui nous
taraude dans les sociétés actuelles ;
quand ce besoin n’est pas satisfait au tra-
vail, on va le chercher en dehors, dans un
hobby ou dans le volontariat. Les indivi-
dus sont de plus en plus nombreux à affir-
mer exister grâce à leur engagement dans
un volontariat dit de loisirs.
En outre, gros avantage pour les entre-
prises, les volontaires de marque trouvent
assez de satisfaction intrinsèque dans ces
tâches volontaires pour ne pas chercher
ou demander de satisfaction d’ordre ex-
trinsèque (réductions, cadeaux, rétribu-
tion financière, etc.).
PALMARÈS DES MARQUES
LES PLUS POPULAIRES EN ITALIE
Mulino Bianco est la marque favorite des
Italiens, après avoir été devancée durant
plusieurs années par Nutella et Illy.
1
2 3
Ce volontariat peut être organisé hors
ligne ou en ligne. Sur la plateforme en
ligne Nel Mulino che Vorrei (« dans le
moulin que je voudrais ») lancée en 2009,
l’entreprise Barilla dispose d’un groupe de
50 000 passionnés prêts à donner de leur
temps pour envisager le futur des biscuits
Mulino Bianco.
Le consommateur volontaire doit
d’abord s’inscrire sur la plateforme. En-
suite, il peut poster ses idées et/ou voter
pour les idées des autres. Les idées les plus
appréciées sont celles dont Barilla va étu-
dier la faisabilité. La première phase, très
rapide, est dite d’évaluation : il s’agit de
voir si cette idée n’est pas similaire à une
autre idée déjà écartée par le passé pour
des raisons d'infaisabilité.
La seconde phase, dite d’estimation,
permet à Barilla d’effectuer des premiers
tests produits avant d’entrer en phase de
réalisation.
La troisième et dernière phase, dite de
réalisation, est celle qui prend le plus de
temps ; en moyenne, la mise en production
d’un nouveau produit demande entre
douze et vingt-quatre mois. Les idées les
plus plébiscitées sont récompensées par
l’envoi d’une « montagne » de biscuits.
Parmi celles mises en production par Ba-
rilla à partir de la plateforme de volonta-
riat, on peut citer : la transformation du
paquet de Pan di Stelle (« pain des étoiles »)
avec des étoiles phosphorescentes permet-
tant aux enfants de jouer dans le noir ; de
nouvelles offres de produits comme le
croissant à la cerise ou les biscottes mille
grains ; un concours de fables pour une
nouvelle gamme de biscuits...
Grâce à ces idées mais aussi à l’engoue-
ment généré par la plateforme, Mulino
Bianco a retrouvé sa place de marque la
plus populaire en Italie en 2015 (selon le
rapport Brand Footprint de Kantar World-
panel), après avoir été devancée par Nu-
tella et Illy pendant plusieurs années. Elle
a aussi augmenté sa pénétration des
foyers transalpins pour atteindre un taux
record de 92%. De plus, Barilla a fait dras-
tiquement baisser ses dépenses d’études
et de tests de marché maintenant qu’elle
bénéficie d’un immense focus group per-
manent de 50 000 consommateurs dispo-
nibles pour répondre à des questions dans
la section Rispondi al Mulino (« réponds
au moulin »).
EXPERT 2016 Harvard Business Review 79
 MARKETING

Si une entreprise veut mobiliser propre-
ment des volontaires autour de sa marque,
elle ne doit pas chercher à les satisfaire
comme des consommateurs ou à les moti-
ver comme des employés, mais à les mobi-
liser dans un programme de collaboration
qui répond aux sept clés suivantes : l’entre-
prise remercie et récompense les volon-
taires pour leurs efforts ; elle s’assure de
mettre en jeu les compétences les plus adé-
quates de chacun ; elle organise le pro-
gramme de manière flexible de façon à
s’adapter aux préférences personnelles de
modes de collaboration ; elle reconnaît le
travail effectué par tous ; elle génère un
attachement émotionnel au programme et
aux autres volontaires ; elle explique le sens
moral de l’action collective ; enfin, elle dé-
veloppe chez les volontaires la fierté de par-
ticiper à ce programme.
Ne pas intégrer l’une de ces sept clés
peut rapidement entraîner une baisse de
l’engagement des volontaires de marque,
tant quantitatif (moins de volontaires) que
qualitatif (moins d’idées pertinentes ou
d’implication). Ainsi Alfa Romeo, qui avait
organisé de manière trop taylorienne son
programme de collaboration avec les al-
fistes (fans d’Alfa Romeo), a vu les volon-
taires le déserter. Et Dell, qui n’avait pas
organisé un niveau d’interaction assez si-
gni�icatif entre ses volontaires et ses em-
ployés sur sa plateforme collaborative Dell
Idea Storm, a dû faire face à un mouvement
de contestation.
UNE PRATIQUE
RÉPRÉHENSIBLE?
Les fans de marque sont satisfaits de ce vo-
lontariat d’un nouveau genre ; les entre-
prises aussi, bien évidemment. Doit-on
néanmoins considérer que cette nouvelle
approche ne pose pas de problème ? Les
entreprises qui font appel à ces volontaires
sont-elles en infraction ? C’est théorique-
ment le cas en France comme aux Etats-
Unis. Outre-Atlantique en effet, le Fair
Labor Standards Act (1938) affirme claire-
ment que le volontariat pour une entreprise
à but lucratif est condamnable. Toute per-
sonne travaillant pour une entreprise à but
lucratif doit être rémunérée en fonction du
temps passé et quel que soit le type de tra-
vail effectué. Cependant, les entreprises
peuvent arguer du fait que le temps passé à
faire du volontariat par le consommateur
est insignifiant par rapport au temps nor-
mal de travail d’un employé.
En fait, ce volontariat de marque modi-
fie la notion de volontariat telle qu’elle était
perçue jusqu’à présent pour des organisa-
tions à but non lucratif. Bien sûr, cela crée
de nouveaux risques et de nouveaux pro-
blèmes juridiques pour les entreprises : la
loi devra s’adapter, de façon à prendre acte,
d’une manière ou d’une autre, du fait que la
passion des consommateurs pour les
marques se développe et que ces derniers
sont délibérément prêts à collaborer avec
des organisations à but lucratif.
Aujourd'hui, les individus sont moins
enclins à se mobiliser pour de grandes
causes, comme dans les années 1970. Mais
ils sont prêts à s’engager pour les marques
qu’ils aiment tout en étant critiques vis-à-
vis des entreprises qui les possèdent,
lorsque ces dernières font des erreurs.
Bernard Cova est docteur en sciences
de gestion. Il est enseignant-chercheur
en marketing et sociologie de la consommation
à Kedge Business School.

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DES LIVRES POUR RÉFLÉCHIR
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ET AGIR AVEC UN TEMPS D’AVANCE !

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Vous
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .êtes
. . . . . . . . . . .cadre
. . . . . . . . . . . ou
. . . . . . . . . dirigeant
. . . . . . . . . . . . . .et
. . . . . . . . . . . . . souhaitez
..........................
............................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .progresser
. . . . . . . . . . . . . . . . . vos
. . . . . . . . . . . . . . . ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .dans
. . . . . . . . . .pratiques
.....................................
....................................................................................................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Explorez
. . . . . . . . . .une
. . . . .collection
. . . . . . . . . . .d’excellence
. . . . . . . . . . . . . .sur
. . . les
................
....................................................................................................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .thématiques
. . . . . . . . . . . . . .essentielles
. . . . . . . . . . . . .du
. . . business,
. . . . . . . . . . .véritable
..................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .source
. . . . . . . .d’inspiration . . .de
. . . . . . . . . . . . . . .et . . . connaissances.
..............................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . contenus
. . . . . . . . . . . . . . de
. . . . . . . . . . . . . .référence
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .•. .Des . . . . . . qualité
. . . . . . . . . . . . . . et
. . . . . . . . . . . . .de. . . . . . . . . . . pour
.......................
...............
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .gagner
. . . . . . . . . . .compétences
..............................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .en .................................................
....................................................................................................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .•. .Des. . . . . . . . . . . . . . . . . . .FDFHV
. . . . . . . . . . . . .convaincre,
.........................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . WHFKQLTXHVHIƓ
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pour
...............................
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . négocier
. . . . . . . . . .ou
. . . manager
. . . . . . . . . . une
. . . . .équipe
..............................
....................................................................................................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .•. .Une. . . . méthodologie
. . . . . . . . . . . . . . . . validée
. . . . . . . . par
. . . . . . . .experts
.....................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . les.........................
....................................................................................................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .de . . .la
. . prestigieuse
. . . . . . . . . . . . . .Harvard
. . . . . . . . Business
. . . . . . . . . .School
....................
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.........................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .des...................................
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LES 5 RAISONS QUI FERONT RENONCER
UN INTERNAUTE À ACHETER SUR VOTRE SITE
Quand un internaute arrive sur un site, tout l’enjeu
est de le retenir, pour qu’il passe ensuite à l’acte d’achat.
Mais parfois, cela ne se produit pas. Voici pourquoi.
T
out parcours d’achat dé-
bute naturellement par un
point de contact entre l’in-
ternaute et le site. Il peut
prendre plusieurs formes :
contenu rédactionnel sur
d’autres sites et blogs d’ex-
perts, partenariats, display… Toutefois,
dans plus de 95 % des cas, le référencement
SEA (search engine advertising, publicité
sur les moteurs de recherche)/SEO (search
engine optimization, optimisation pour les
moteurs de recherche) reste la première
source de contact. C’est une fois que ce pre-
mier lien a été établi que l’internaute peut
décider de « churner », c’est-à-dire « change
to turn » pour un autre site, ou de changer
d’avis quant à ses motivations d’achat.
Quelles en sont les raisons ? Il en existe
cinq, résumées sous l’acronyme Appel :
A COMME AFFECTIVE
On touche à l’émotionnel, au ressenti. Une
annonce sur un moteur de recherche qui
ne correspond pas au contenu du site, une
offre à – 60% qui n’est pas reprise sur la
homepage, un produit proposé qui n’existe
plus… Tout cela sera perçu comme une
duperie. L’internaute quittera le site avec
une image négative et peut-être le
« blacklistera »-t-il définitivement.
Un descriptif trop court ou « copié-
collé », qui ne donne pas la possibilité de se
projeter avec le produit, une mauvaise
compréhension du positionnement de
l’offre ou encore une page « paiement » non
conforme ou ne présentant pas les garan-
ties classiques de sécurité auront eux aussi
pour conséquence de freiner l’achat.
P COMME PRICE
Le prix sur le Net représente un enjeu réel.
Apparaître compétitif au premier abord a
toutes les chances d’attirer l’internaute à la
recherche de la bonne affaire. Mais atten-
tion, cela ne suffit pas. Car une modifica-
tion non justifiée du prix initial entre l’an-
nonce sur un moteur de recherche et la
page produit, ou entre la mise au panier et
la validation du paiement, entraînera une
rupture dans le cycle d’achat. Proposer des
produits complémentaires (options de
customisation, ventes additionnelles,
montées en gamme…), entraînant une
augmentation significative du prix, risque
tout autant de faire fuir l’internaute.
Dans ce contexte, le prix à fixer pour les
frais de livraison est une question cruciale.
Combien est-on prêt à payer pour se faire
livrer un album de Tintin à 10 euros ? Une
machine à laver ? Cela dépendra de la va-
leur d’usage. Mais si les frais sont trop éle-
vés, l’internaute n’hésitera pas à aller
« benchmarker » d’autres sites.
P COMME PHYSICAL
Le terme « physique » peut être interprété
de trois façons lors du parcours digital : la
technique, le déplacement et le stock.
L’aspect technique concerne l’en-
semble des problèmes liés au hardware et
au software lors de la connexion. Une page
qui se charge difficilement, un navigateur
qui bugge, une page de paiement qui ne
répond pas, sont autant d’exemples de
« churn software ». Le hardware, quant à
lui, regroupe l’ensemble des pannes maté-
rielles venant de l’internaute (ordinateur
défaillant), du réseau (pannes physiques,
coupures de câble…) ou de l’hébergeur,
qui peuvent elles aussi générer de véri-
tables ruptures.
Le déplacement, ensuite, correspond à
l’effort physique que va fournir l’inter-
naute pour obtenir son produit. Il sera plus
important si le bien est livré dans un Point
Relais plutôt qu’à son domicile. Opter pour
la livraison à domicile ou pour l’achat sur
place peut entrer en ligne de compte au
moment de la décision d’achat.
Le défaut de stock, enfin, reste le motif
de rupture le plus courant : le produit pro-
posé ne sera disponible que dans plusieurs
semaines... Quelques sites de meubles
design ont ainsi perdu beaucoup d’occa-
sions lorsque les internautes ont été infor-
més des délais de production et de livrai-
son, et ce malgré un prix très attractif.
Pouvoir délivrer immédiatement le pro-
duit qui a été acheté fait partie aujourd’hui
des problématiques des sites Internet.
E COMME ERGONOMIC
La fluidité de la navigation contribue aussi
à une expérience réussie. Une ergonomie
des menus mal pensée, un parcours
d’achat ou de paiement trop compliqué
peuvent nuire à la transaction.
En outre, un trop grand nombre
d’étapes pour finaliser la vente pourrait
entraîner une certaine lassitude. L’idéal
est de limiter les étapes intermédiaires,
en proposant plusieurs façons d’aboutir à
la requête du client : moteur de recherche
interne, doubles menus et sous-menus,
sitelinks (liens affichés sous certains sites
dans les résultats de recherche de Google)
pertinents…
L COMME LEGAL
L’internaute étant en mode « total access »
dans un univers d’e-commerce mondialisé,
l’achat sur un site étranger est devenu mon-
naie courante : le produit est-il conforme à
la législation, aux normes et aux certifica-
tions ? Avec certains mots clés de l’univers
des marques de luxe, la page de résultats
des moteurs de recherche présente jusqu’à
40% de sites de contrefaçon. L’internaute
risque, malgré lui, des déconvenues avec la
justice, et c’est pourquoi, là encore, il préfé-
rera abandonner la transaction.
Ronald Boucher est titulaire d’un doctorat
en sociologie des organisations et
d’un DEA en marketing et NTIC. Il est professeur
associé au Cnam Paris et chercheur à l’Istec.
Il dirige le cabinet de conseil Simbiotic.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 81
MARKETING
LES PROMOTIONS, UNE ARME À DOUBLE
TRANCHANT POUR VOTRE RENTABILITÉ
Doper temporairement les ventes en proposant une offre
plus attractive, c’est l’atout majeur des bons de réduction.
Mais attention, cela peut avoir un impact sur vos résultats.
R
ien qu’en 2015, les fabri-
cants américains ont distri-
bué 323 milliards de dollars
de bons de réduction. Au-
delà des économies qu’ils
permettent aux consomma-
teurs de réaliser, les bons de
réduction ont aussi un impact sur les
ventes. Puisque le prix est moindre, des
consommateurs qui ne pouvaient pas ac-
quérir un produit sont désormais en me-
sure de l’acheter, et les clients habituels
peuvent en prendre de plus grandes quan-
tités qu’à l’accoutumée.
Les bons de réduction sont particuliè-
rement pertinents pour les entreprises
dans deux cas : pour acquérir de nouveaux
clients, et pour les conserver par la suite.
Lorsqu’un consommateur hésite à acheter
un produit qu’il ne connaît pas, une baisse
de prix peut l’encourager à vouloir le tes-
ter. Et si, lors de chaque achat, les clients
existants reçoivent un bon de réduction
pour l’achat suivant, il sera d’autant plus
dif�icile pour un concurrent de proposer
une offre plus attractive. C’est donc un bon
moyen d’acquérir de nouveaux clients, ou
de retenir les anciens.
Un risque pour les marges. Cepen-
dant, pour la plupart des produits, et en
particulier ceux qui sont sur le marché
depuis longtemps, cet effet n’est que tem-
poraire. Dès que le bon aura été utilisé, les
consommateurs reviendront à leurs an-
ciennes habitudes. Bien sûr, il est possible
de répéter l’action de manière régulière,
mais cela reviendrait à baisser le prix en
permanence et donc à diminuer la marge
pour le vendeur ou le fabricant.
Pour ces produits dits « matures », qui ne
peuvent plus bénéficier d’un effet de lance-
ment, que risque-t-il de se passer ? Imagi-
nons qu’un ménage achète régulièrement
82 Harvard Business Review EXPERT 2016
le shampoing d’une certaine marque pour
toute la famille. La consommation de ce
produit ne dépendra pas de la quantité dis-
ponible, mais plutôt du nombre d’utilisa-
tions par tous les membres de la famille.
Or, s’il est possible de bénéficier d’un bon
de réduction temporaire, le chef de famille
avisé pourra acheter plus de shampoing
que d’habitude et le stocker pour un usage
ultérieur. Lorsque la promotion ne sera
plus disponible, la famille en question
pourra alors compter sur cette réserve et
limitera les dépenses en la matière pen-
dant un certain temps.
Un impact négatif à moyen terme.
Il y a donc une dynamique en deux temps.
La promotion peut d’abord avoir un im-
pact positif sur le volume des ventes, en
particulier sur le nombre d’unités ven-
dues, au détriment d’une diminution lé-
gère de la marge. Mais ensuite, le risque,
en fonction du type de produit, des capaci-
tés de stockage des ménages et d’autres
facteurs, est que la quantité vendue dimi-
nue au prorata des ventes supplémentaires
qui avaient été générées précédemment. A
terme, si on observe les achats sur la du-
rée, l’effet du bon de réduction peut donc
s’avérer négatif : le nombre d’unités ven-
dues n’a pas augmenté sur le cycle entier
mais la marge globale a, elle, diminué. Ce
mécanisme pourrait même être très dom-
mageable pour les vendeurs si les ménages
parviennent à anticiper ces promotions et
à faire leurs achats uniquement lorsque les
prix sont au plus bas.
Prenons l’exemple de la plateforme
d’achat de jeux informatiques Steam, qui
« casse » les prix en été. Les joueurs ont
compris qu’il suffisait d’attendre pour avoir
des réductions considérables. Et le pro-
blème peut être le même quand l’objectif
de la réduction est d’attirer de nouveaux
clients mais que celle-ci est mal conçue,
car trop attractive, et ne génère pas finale-
ment de bénéfices sur le court ou le long
terme. S’il est toujours possible d’annuler
une promotion lorsqu’on se rend compte
de son impact négatif, un tel rétropédalage
peut être dommageable en termes d’image
et de relation client.
A utiliser à bon escient sur le long
terme. Les bons de réduction restent tou-
tefois un élément puissant du mix marke-
ting (qui combine politique de produit, de
prix, de distribution et de promotion). Il
faut donc dé�inir quand ils sont pro�i-
tables, et quand ils ne le sont pas. Pour
cela, le processus doit être analysé dans
son ensemble. Il ne faut pas regarder les
résultats d’une campagne promotionnelle
de manière isolée, mais mesurer les inter-
actions entre le nombre d’unités vendues,
les revenus et le nombre de clients tou-
chés, dans le temps. En définitive, ce sont
les résultats en fin d’année qui diront si les
actions marketing ont été bénéfiques.
Pour mettre en place des campagnes
efficaces, il faut donc analyser le compor-
tement individuel du client et sa réaction
face aux différentes actions, mais aussi
sélectionner avec soin les produits concer-
nés et cibler ceux qui pourront bénéficier
de ces promotions. Faut-il faire connaître
le produit ? Est-on dans un marché où le
client va chercher à varier sa consomma-
tion ? Le produit est-il facile à stocker ? Est-
ce un achat régulier, qui devrait être fait de
toute façon ? Est-ce qu’avec l’usage, l’expé-
rience ou l’habitude, le client aura envie
d’en consommer plus ? Le timing de la pro-
motion est-il prévisible? N’encourage-t-il
pas les comportements opportunistes ?
C’est seulement en mesurant l’ef�icacité
des opérations d’une manière rigoureuse
et en ciblant les actions d’une façon intel-
ligente que les promotions en tout genre
pourront permettre de vendre plus et à des
marges intéressantes.
Nicolas Glady est docteur en économétrie
et professeur à l’Essec, où il est titulaire de
la chaire Accenture Strategic Business Analytics.

LE VOLUME DES PORTIONS,
UN ENJEU DE TAILLE
POUR L’AGROALIMENTAIRE
En quelques années, nos portions alimentaires ont
considérablement augmenté. Une faute due en partie aux
industriels, qui doivent repenser leurs emballages.
L
’accent mis actuellement sur
l’amélioration de la qualité nu-
tritionnelle des aliments se fait
au détriment d’une réflexion
indispensable sur la quantité de
l’apport énergétique et la taille
des portions. Il ne suffit pas de
s’interroger sur ce que l’on mange ; il faut
aussi réfléchir à la quantité de ce que l’on
mange. Or, c’est un fait, nos portions ali-
mentaires ont explosé au cours des der-
nières décennies.
Les portions alimentaires servies dans
les restaurants, en particulier dans les
chaînes de fast-foods, mais également à la
maison, sont devenues deux à trois fois
plus grosses que ce qu’elles étaient à la fin
des années 1970 (voir « Des sodas de plus
en plus XXL »). Il est aujourd’hui acquis
que l’augmentation de la taille des por-
tions a joué un rôle critique dans ce que
l’on appelle l’« épidémie d’obésité », no-
tamment aux Etats-Unis. A plat équiva-
lent, les portions sont en moyenne plus
importantes de 70% dans les restaurants
chinois aux Etats-Unis que dans les res-
taurants chinois en France.
Mais pourquoi les portions ont-elles au-
tant augmenté ? Dans la restauration, une
grande partie des coûts est fixe (immobilier,
main-d’œuvre…). Avec les gains importants
de productivité dans l’industrie agroali-
mentaire (à l’exception majeure des fruits et
des légumes), cela ne coûte aujourd’hui pas
grand-chose d’ajouter quelques décilitres
de soda ou quelques dizaines de grammes
de frites. Mais si le coût marginal des ali-
ments est faible, la valeur perçue par les
consommateurs d’une augmentation de la
quantité est bien réelle. Dans ce contexte,
une maxiportion pour quelques centimes
de plus est une bonne affaire pour les
consommateurs et les industriels, du moins
sur le court terme et si on oublie ses effets
indirects sur la santé.
GAGNER PLUS
EN VENDANT MOINS
Les maxiportions sont si rentables que l’on
peut douter de la possibilité de concilier
santé publique et santé financière des en-
treprises du secteur. Heureusement, des
solutions existent. Pour commencer, il faut
rappeler une évidence : non, les entreprises
de l’agroalimentaire n’ont pas vocation à
vendre toujours plus de calories, et encore
moins à faire grossir leurs clients. Leur ob-
jectif est de croître tout en gagnant de
l’argent. Dès lors, pourquoi ne pas essayer
de gagner plus en vendant moins ?
La solution de cette énigme passe par les
travaux que j’ai menés avec mon ancienne
doctorante Nailya Ordabayeva, aujourd’hui
professeure au Boston College. Nous nous
sommes rendu compte que la plupart des
DES SODAS DE PLUS EN PLUS XXL
La taille enfant d’un soda vendu aujourd’hui dans les fast-foods
(25�cl) est supérieure à ce qui était la taille normale (19 cl) d’une
petite bouteille de Coca-Cola jusque dans les années 1970.
Les tailles maximales proposées sont sans cesse
plus grandes : jusqu’à près de 2 litres aux Etats-Unis.
50cl
40cl 215cal
172cal
25cl
108cal
19cl
81cal
gens sous-estimaient la taille des maxipor-
tions actuelles. C’est particulièrement pré-
occupant chez les personnes en surpoids,
qui choisissent de grandes portions sans
nécessairement s’en rendre compte (voir
« Portions réelles et portions perçues »).
Pourquoi sous-estime-t-on autant les
grandes portions ? Parce que notre œil est
mauvais en géométrie. Quand on augmente
les trois dimensions d’un objet, cela a un
effet multiplicatif sur le volume réel de
l’objet (car volume = hauteur x largeur x
profondeur), alors que notre œil se contente
d’additionner les dimensions au lieu de les
multiplier lorsque nous cherchons à esti-
mer, subjectivement, le volume. Par
exemple, alors qu’une augmentation de
26% de la hauteur, de la largeur et de la pro-
fondeur double le volume d’un objet (1,26 x
1,26 x 1,26=2), le volume perçu n’augmente
que de 78% car notre œil fait l’addition sui-
vante : 26+26+26=78%. Ceci explique no-
tamment que nous sous-estimons davan-
tage la taille des portions ou des emballages
alimentaires lorsque les trois dimensions
augmentent (par exemple, les gobelets de
soda dans les fast-foods) que lorsque l’aug-
mentation porte sur une seule dimension
(par exemple, pour des tubes de Pringles).
On peut bien sûr tenter d’améliorer
notre acuité visuelle. Un autre doctorant,
Yann Cornil, et moi-même avons montré
que les estimations des volumes s’amé-
liorent lorsque les consommateurs sont
ambivalents vis-à-vis du produit, c’est-à-
dire lorsqu’ils le désirent tout en sachant
qu’il n’est pas très bon pour la santé.
190cl
817cal
120cl
516cal
100cl
430cal
EXPERT ���� Harvard Business Review 83
 MARKETING
Néanmoins, ce phénomène reste mesuré.
Alors qu’en moyenne les consommateurs
sous-estiment de 65% la taille d’une grande
portion de chips, les individus « ambiva-
lents » ne la sous-estiment que de 40 %.
JOUER SUR LE PACKAGING
Une meilleure approche consiste à conce-
voir des emballages et des portions qui
tirent avantage des biais de perception vi-
suelle pour inciter les individus à moins
consommer. Par exemple, en utilisant ce
que nous savons sur la perception des vo-
lumes, il est possible de réduire la taille des
portions d’un quart sans qu’on puisse s’en
rendre compte. Pour cela, il suffit de réduire
les portions en af�inant (beaucoup) et en
allongeant (un peu) le packaging. Comme
pour les « slim cans », ces canettes longues
et étroites de 25 cl proposées par Red Bull.
Elles semblent presque aussi volumineuses
que les canettes classiques de 33  cl. Or, en
PORTIONS RÉELLES ET PORTIONS PERÇUES
Plus le nombre de calories est élevé, plus la perception est faussée.
Par exemple, les consommateurs attribuent 700 calories à un menu de restauration
rapide qui en compte en réalité 1�150, soit 450 calories de plus.
2�000
1�500
CALORIES PERÇUES
Es
1�000
500
0 teneur en sucre, en gras ou en sel peut
0 500
CALORIES RÉELLES
Répondants avec un poids normal
Répondants en surpoids
84 Harvard Business Review EXPERT ����
réalité, le rayon compte à la puissance  2
dans le calcul du volume d’un cylindre,
mais pas la hauteur ! Nous avons ainsi aidé
un fabricant à réduire de 38% la taille d’un
emballage alimentaire sans que celui-ci
perde en attractivité face à la concurrence.
Bien évidemment, cette approche peut
être taxée de « paternaliste ». A cette cri-
tique, il faut néanmoins rappeler qu’actuel-
lement les consommateurs sous-estiment
la taille des portions qu’ils achètent et donc
surconsomment sans s’en rendre compte,
ce qui constitue un gâchis pour tous : le fa-
bricant, dont les maxiportions ne sont pas
valorisées à leur juste taille, mais aussi le
consommateur, qui se trompe sur ce qu’il
consomme et ne réussit pas à maîtriser sa
consommation.
Pierre Chandon est professeur de
marketing à l’Insead, titulaire de la chaire
L’Oréal Marketing, innovation et créativité.
ais
bi
ns
sa
io
at
tim
1�000 1500 2�000
ATTENTION À ��L’EFFET
DE HALO SANT��
En trente ans, le nombre d’Américains
considérés comme cliniquement en
surpoids par l’OMS est passé de 45 à
65%. En France, ce n’est guère mieux,
avec une augmentation de 30 à 40%
de la population. Bien que les causes
soient multiples (environnement, modes
de vie…), le marketing alimentaire
porte sa part de responsabilité.
Pour répondre à ces critiques, de
nombreuses start-up, imitées par des
géants comme Danone, PepsiCo,
Unilever ou McDonald’s, ont réagi en
reformulant leurs recettes avec moins
de gras, de sucre et de sel. Cependant,
une telle approche a des limites en
raison de l’effet de halo santé. C’est la
tendance que nous avons à catégoriser
un aliment comme «�bon pour la santé�»
dès lors qu’il met en avant un seul
attribut perçu comme tel. Des
recherches ont prouvé, par exemple,
que l’on pense qu’une canette de jus de
pomme Minute Maid «�sans sucres
ajoutés�» contient 43% moins de calories
qu’une canette de Coca-Cola, alors
qu’elle en compte en réalité 10% de plus
(139�calories pour le Coca-Cola contre
154 pour le Minute Maid). De même,
il suffit qu’une marque soit associée
à la protection de l’environnement
pour que les consommateurs sous-
estiment les calories de ses produits et
en consomment jusqu’à 3% de plus.
Au cours d’une expérience, des M&M’s
labellisés «�à teneur réduite en matière
grasse�» ont été donnés à des
consommateurs. Résultat, ces derniers
ont eu tendance à sous-estimer le
nombre de calories réelles et ont pensé
qu’ils pouvaient en manger beaucoup
plus, avec à la clé une augmentation
de la consommation de 16% en
moyenne, et jusqu’à 46% pour les
consommateurs en surpoids.
Pour concilier les intérêts de l’industrie
agroalimentaire et les objectifs de santé
publique, il est donc impératif de
combiner une approche quantitative
(relative à la taille des portions) à une
approche qualitative (relative aux
recettes et ingrédients). On ne peut plus
se contenter de changer les recettes,
et cela d’autant plus que diminuer la
appauvrir le goût des aliments, qui reste
le premier critère de choix. P. C.
LA LEÇON DE MARKETING DE TESLA
Depuis sa création,
il y a treize ans, la firme
américaine de véhicules
électriques haut de gamme
ne cesse de croître. Au-delà
de ses produits reconnus, elle
a mis au point une stratégie
redoutablement efficace.
E
ntre 2010 et 2015, le nombre de
salariés de Tesla a été multi-
plié par 15, passant de 899 à
14 000. Quant à la production,
elle devrait passer d’un peu
plus de 50 000 exemplaires en
2015 à 90 000 en 2016.
Alors que ses concurrents directs
comme Fisker sont en quasi-déconfiture et
que les plus grands groupes automobiles
n’ont toujours pas résolu l’équation per-
mettant d’atteindre une pénétration et une
rentabilité satisfaisantes (véhicules hy-
brides mis à part), Tesla enchante le mar-
ché par son optimisme et son dynamisme
– même si Elon Musk, l’un des cofonda-
teurs et actuel dirigeant, n’escompte pas
réaliser de pro�its avant 2020. Sa force ?
Avoir réussi à se démarquer, en particulier
sur trois points.
PENSER EN TERMES
D’ÉCOSYSTÈME
Le contraste est significatif : d’un côté, des
fabricants qui raisonnent par sous-en-
sembles dans une logique prioritairement
économique, a�in de combler une éven-
tuelle demande du marché de disposer
d’un véhicule électrique ; de l’autre, Tesla,
qui impose d’entrée de jeu une stratégie
reposant sur le fait que l’électrique n’est pas
une solution alternative au moteur ther-
mique, mais une façon de penser autre-
ment, et globalement, la mobilité.
Autant dire que Tesla ne répond pas à
un prétendu besoin de « rouler électrique »,
mais considère le besoin de déplacement
dans son ensemble. Le constructeur
propose, dans cette optique, une offre tant
produit que service, composée d’un
véhicule procurant un plaisir et des presta-
tions inégalées – entre 400 et 500 kilo-
mètres d’autonomie selon les modèles – et
l’accès à un réseau de près de 4 000 Super-
chargers – des stations ultrarapides de re-
chargement offrant 270 kilomètres d’auto-
nomie en trente  minutes.
Bilan : Tesla raisonne en termes d’éco-
système – c’est-à-dire un environnement
où l’ensemble des variables de fonctionne-
ment sont prises en compte, afin de former
un tout cohérent et autonome – alors que
ses concurrents suivent des business mo-
dels traditionnels.
PROPOSER DE LA SIMPLICITÉ
AUX UTILISATEURS
La technologie mise en œuvre par Tesla est
de bon niveau – elle est même excellente.
Batteries, moteurs, systèmes de gestion ou
interfaces, l’utilisateur se trouve devant
une accumulation de technologies rare-
ment rencontrées dans un seul véhicule.
Pourtant, quelle que soit la masse d’in-
formations nécessaires pour faire avancer
la voiture, le conducteur a juste à faire glis-
ser son doigt sur un écran tactile où sont
présentés avec clarté et fluidité les para-
mètres afférents au voyage (navigation,
climatisation, connexion Internet, re-
cherche de Superchargers, etc.).
Cette facilité d’usage, qui nous est fami-
lière avec Apple – la performance intrin-
sèque n’est pas intéressante, seul le résultat
compte – est relativement inédite dans le
secteur automobile.
Bilan : en décidant de garder la com-
plexité du côté fabricant et d’offrir unique-
ment la simplicité à l’utilisateur – c’est le
concept de la complexité simplifiée – Tesla
se positionne comme une marque de réfé-
rence du point de vue de l’utilisateur.
AVOIR UNE STRATÉGIE
D’OFFRE OPPORTUNE
Cantonnée depuis 2012 à un seul modèle
(la Model S, une berline familiale), la
gamme s’est étoffée, en 2015, avec la
Model  X pour prendre pied dans le segment
en forte croissance du crossover. Admet-
tons que c’est là un travail de segmentation
marketing des plus classiques. Ce qui l’est
moins, c’est l’introduction du Powerwall,
une batterie résidentielle qui peut être ali-
mentée par panneaux solaires ou par le ré-
seau électrique en heures creuses. Le sys-
tème délivre ensuite son énergie la nuit ou
durant les heures pleines.
Cette proposition installe Tesla comme
un spécialiste de la génération et de la
conservation d’énergie, soucieux d’animer
le marché avec un moyen original de pro-
duire et de consommer de l’électricité.
Bilan : Tesla démontre ainsi son apti-
tude à répondre de manière différenciée à
des besoins essentiels, tout en définissant
des systèmes économiques rémunérateurs
– sorte de chaîne de valeur vertueuse où
chaque offre supplémentaire vient à la fois
légitimer l’existant et défricher de nou-
veaux territoires de croissance.
A ces atouts, on pourrait opposer les
points faibles de l’entreprise – des prix de
vente que certains estiment trop élevés,
une �inition intérieure pas toujours pre-
mium ou une percée en Chine laborieuse,
même si la situation s'est améliorée en 2015
avec 3 000 véhicules vendus.
Mais qui, hormis Tesla, a su rendre la
voiture électrique si évidente, si élégante,
et en même temps si singulière ? Cela
constitue la véritable leçon de marketing de
Tesla : avoir défini ses propres lois marke-
ting, en jouant sur une vision spécifique du
besoin, une maîtrise technologique inédite
et la construction d’un univers au centre
duquel se trouve l’utilisateur. Ce qui corres-
pond à une configuration qui sera amenée
à se développer : la production d’écosys-
tèmes – ou éco-industries – où ce n’est plus
la seule fabrication du produit qui importe,
mais l’ensemble composé de l’utilisateur,
du produit et de son environnement, orga-
nisés de telle sorte que cet ensemble s’in-
tègre de façon utile, plaisante, éthique et
profitable dans un contexte postindustriel
en forte évolution.
Christophe Chaptal de Chanteloup est
designer de formation (ESDI), diplômé de
l’Insead et ex-directeur marketing dans l’industrie.
Il a fondé le cabinet en stratégie et organisation
CC�&�A, et dirige l’hebdomadaire «�Design fax�».
EXPERT 2016 Harvard Business Review 85
 DIGITAL
88 LE DIGITAL EST UN MOYEN, PAS UNE FIN EN SOI
Xavier Pavie

90 QUAND LA TRANSITION DIGITALE MENACE

L’INDUSTRIE TRADITIONNELLE
Albert Meige

91 MUTATION NUMÉRIQUE DE VOTRE ENTREPRISE :

COMMENT NE PAS RATER LE COCHE
Cyril Pierre de Geyer

92 COMMENT DÉMULTIPLIER L’IMPACT

DE VOS INVESTISSEMENTS DANS LE DIGITAL
Bruno Berthon

94 LANCER SA PLATEFORME WEB : LES TROIS ERREURS

À ÉVITER
Nicolas Glady

96 POURQUOI LES PLATEFORMES PEUVENT CRÉER DES SERVICES

À PLUS FORTE VALEUR AJOUTÉE
Pascal Delorme

97 APRÈS NOS MAISONS, L’INTERNET DES OBJETS

VA CONQUÉRIR LES ENTREPRISES
Fabrice Asvazadourian

98 COMMENT BIEN EXPLOITER LES DONNÉES

Nicolas Glady

101 LE BIG DATA, UNE RÉVOLUTION QUI TRANSFORME

L’ENTREPRISE EN PROFONDEUR
GETTY / HULTON ARCHIVE

Kévin Carillo

EXPERT ���� Harvard Business Review 87

DIGITAL
LE DIGITAL EST UN MOYEN,
PAS UNE FIN EN SOI
Indispensable, incontournable, le digital est
désormais partout. Néanmoins, il reste avant tout
un outil. Rien de plus.
D
igital », « digitalisation »,
« transformation digi-
tale », « entreprise numé-
rique »… Depuis déjà plu-
sieurs années, ces notions
font partie de toutes les
conversations, et ce phé-
nomène va certainement encore s’accen-
tuer. Beaucoup d’entreprises se sont do-
tées d’un responsable digital. C’est même
devenu une compétence transverse re-
cherchée puisque les connaissances tech-
niques les plus attendues d’ici à 2020 sont,
en plus de la maîtrise de la relation client et
de la maîtrise de l’innovation, la maîtrise
des technologies digitales (selon une étude
Ernst  &  Young et LinkedIn). D’ailleurs, 67%
des managers reconnaissent que le numé-
rique les a conduits à faire évoluer leur
mode de management (étude IDC France
pour Microsoft). Quant aux collaborateurs,
ils sont 69% à considérer que la généralisa-
tion des compétences numériques est un
avantage concurrentiel déterminant pour
leur entreprise, et 61% d’entre eux sou-
haitent consacrer une partie de leur temps
libre à acquérir ces compétences (étude
VMware de décembre 2015).
Dans un contexte de mondialisation
des marchés et des fournisseurs, de
concurrence de plus en plus accrue, toute
tentative semble utile pour aider les orga-
nisations à être plus réactives et à se diffé-
rencier, tout en se rapprochant du client.
Dès lors les nouvelles technologies, la dé-
matérialisation et le digital au sens large
apparaissent comme des facteurs qui
peuvent aider les entreprises à être plus
performantes. Même les structures les
plus traditionnelles se sentent concernées.
La SNCF, par exemple, a lancé un plan de
transformation digitale – #Digital SNCF –
qui a pour objectif de faire de l’entreprise
publique « une organisation totalement
88 Harvard Business Review EXPERT 2016
digitalisée » tant en interne qu’en externe.
Cela explique pourquoi toutes les entre-
prises, petites et grandes, doivent être au-
jourd’hui dotées d’experts du digital, les
fameux « chief digital officer » (CDO). Pour
autant, quel est clairement leur rôle ? En
quoi ces transformations digitales sont-
elles réellement essentielles pour rendre
les entreprises plus compétitives et à
l’écoute de leurs clients ? Quelle est l’in-
fluence réelle du digital sur la réactivité
des organisations ? S’agit-il d’un phéno-
mène de mode ou d’une lame de fond ?
UN OUTIL AU SERVICE
DU… SERVICE
Il ne s’agirait pas d’oublier que les entre-
prises digitales en pointe sur ce sujet, à
l’instar des Gafa mais aussi d’Uber,
d’Airbnb, de Trainline (ex-Capitaine
Train) ou de BlaBlaCar, sont avant tout
exemplaires comme organisation de ser-
vices. Et ce n’est pas parce que les sociétés
traditionnelles de taxi vont ouvrir un
compte sur Facebook, qu’Accor va rendre
accessible ses réservations sur mobile ou
que la SNCF va se déclarer digitale que les
uns vont acquérir un esprit de service, les
autres multiplier les chambres d’hôtel
chez l’habitant ou améliorer leur ponc-
tualité. Le digital n’est qu’un moyen. S’il
peut contribuer à faire progresser l’entre-
prise vers une meilleure relation client,
s’il peut permettre de faire gagner en
flexibilité ou encore d’accroître la rentabi-
lité, pourquoi pas ? Mais à la base, tous ces
enjeux n’ont rien à voir avec le digital.
Bon nombre d’actions permettent d’amé-
liorer la flexibilité, la rentabilité et la rela-
tion client sans passer obligatoirement
par le digital. Et un mauvais service, aussi
digitalisé soit-il, est condamné à n’avoir
aucune existence, ni aucun avenir. En ré-
sumé, le digital n’existe pas s’il ne vient
pas révéler avec pertinence les besoins
conscients ou inconscients des clients.
Avant de s’engager tête baissée dans cette
voie, il faut donc d’abord identifier pour-
quoi il est important d’y aller.
AIDER LES ENTREPRENEURS
À RELEVER LES DÉFIS
Innover grâce au digital consiste souvent à
« co-innover » dans la conception de pro-
duits et de services. Pour cela, de nou-
velles plateformes, entièrement digitales,
proposent à des inventeurs d’échanger
avec des concepteurs pour passer de l’idée
à l’innovation. Sur Quirky, une plateforme
lancée en 2009, toute personne peut sou-
mettre une idée à la communauté, en es-
pérant que son invention sera sélection-
née, développée et lancée sur le marché.
Sur InnoCentive, une plateforme d’in-
novation ouverte, des entreprises ou des
institutions, dépensant pourtant déjà des
millions d’euros en R & D, comme Proc-
ter & Gamble, AstraZeneca ou la Nasa, sol-
licitent l’intelligence collective pour ré-
soudre des problèmes des plus complexes.
Quelques heures seulement après la créa-
tion du défi, des milliers de personnes se
retrouvent déjà à réfléchir simultanément
pour tenter de remporter le grand prix.
La plateforme Clarity propose, elle,
d’être mis en relation avec des experts. Le
but ? Aider les entrepreneurs à relever les
défis auxquels ils sont confrontés en leur
offrant la possibilité d’appeler directement
les spécialistes référencés par le site : in-
vestisseurs, professeurs émérites… Il est
ainsi possible de contacter des spécialistes
de l’entrepreneuriat comme Eric Ries, le
père de la théorie du lean start-up, ou du
marketing comme Dave McClure, ex-direc-
teur marketing de PayPal.
En définitive, le digital dans l’innova-
tion, c’est surtout la capacité de dévelop-
per un réseau, un écosystème qu’il n’au-
rait pas été possible d’appréhender sans
cet outil.
QUID DE L’EXPÉRIENCE
CLIENT�?
Une expérience client réussie est une ex-
périence qui répond aux attentes des
consommateurs, parce qu’en connaissant
bien ces derniers on peut mieux les cibler.
Le digital peut avoir un rôle à jouer dans ce
domaine s’il ne cherche pas simplement à
multiplier les canaux, sachant que dans
bien des cas ils ne sont pas tous cohérents
entre eux. Il nous arrive souvent d’être
face à un discours bien différent lorsque
nous achetons un produit en ligne ou
dans un magasin pourtant de la même
enseigne. Conditions d’achat ou de retour
qui changent, prix qui varient… Le coût
de la « switching economy » (le fait que les
consommateurs, de manière générale,
quittent une marque pour une autre), qui
provient généralement d’une insatisfac-
tion du client, est estimé à presque
6 000 milliards d’euros, selon une étude
d’Accenture.
Il s’agit donc d’utiliser le digital en pen-
sant « expérience vécue », « relation
5 0billets
00
unique » et « simplification » en fonction de
l’accès au client. Autrement dit, il faut fu-
sionner les différents modes de commer-
cialisation grâce à une stratégie où omni-
canal rime avec choix et cohérence. Car
chaque canal joue un rôle différent : de la
recherche d’informations en ligne à l’expé-
rimentation in situ sur le lieu de vente, il
peut y avoir des dizaines de points de
contact entre l’entreprise et le client. Et
C’est ce que vend
chacun d’eux est une occasion de solliciter
la raison autant que l’émotion des pros-
chaque jour
pects. C’est ce qu’a compris Burberry qui Trainline.
La start-up
cherche à faire ressentir à ses clients les
mêmes émotions, que l’achat se fasse en
ligne ou en magasin. On retrouve ainsi
dans le Burberry digital store à Londres
ne pèse pas
des écrans interactifs qui se confondent
avec des miroirs, ainsi que des tablettes
lourd face au
permettant de concevoir le vêtement idéal mastodonte
SNCF, mais la
que l’on a pu imaginer chez soi. Les ven-
deurs peuvent accéder au profil du client,
à ses goûts, à ses précédents achats –  en
résumé à son histoire – afin de lui faire des
simplicité de son
suggestions, à la manière d’Amazon.
Le message délivré à chaque point de
site (réservation
contact au �il du parcours d’expérience d’un billet
en 56 secondes
client n’est pas une redite, il est complé-
mentaire du contact précédent. Le client
est toujours accompagné, valorisé, et vit
une expérience positive et « différen-
seulement)
ciante ». Cependant, ne nous trompons
pas, le succès de Burberry ne tient pas à la
séduit.
simple mise en place d’outils numériques
sur le mobile, sur Internet ou en magasin.
La marque a transformé l’ensemble de
l’expérience dans le point de vente certes
grâce à des outils technologiques, mais
elle a tout autant modifié sa supply chain
pour coller au mieux à la demande on line.
Elle a également repensé sa stratégie mo-
bile et a compris comment utiliser avec
pertinence les datas des clients afin qu’ils
vivent une expérience personnalisée.
Là encore, le digital n’est pas juste un
moyen de toucher une énième fois le
client. C’est un fil rouge, un liant, tout au
long de son parcours.
ASSOCIER INNOVATION
ET EXPÉRIENCE CLIENT
L’innovation rendue possible par le digital,
associée à l’expérience client, c’est par
exemple Trainline. Si cette start-up n’a rien
inventé de vraiment nouveau – elle ne fait
que vendre des billets de train – elle n’en a
pas moins innové en construisant autour
d’elle un réseau, composé d’acteurs du fer-
roviaire. Et elle a tout autant veillé à l’expé-
rience client : outre une accroche originale,
un billet « simplement, rapidement et avec
beaucoup d’amour dedans », la fonction-
nalité du service est un atout majeur car il
est possible de réserver son billet en cin-
quante-six secondes. Le site est simplifié à
l’extrême pour que la navigation soit
fluide. Rendu possible grâce à l’ouverture
des données de la SNCF, le site vend aux
alentours de 5 000 billets par jour.
Ne succombons donc pas naïvement
aux sirènes du digital. Si en tant que
banque vous fermez à 17 heures, si votre
community manager ne répond pas après
19 heures ou si ses réponses invitent à
contacter les conseillers aux heures d’ou-
verture, vos efforts sur le digital ne servi-
ront à rien. Et c’est pour cela que les orga-
nisations doivent bien réfléchir au
positionnement du chief data of�icer, le
directeur des données : doit-il être rattaché
au marketing ou à l’innovation ? Ou encore
à la DSI ? Si ce que souhaite le client, c’est
avoir une chambre chez l’habitant, un bil-
let de train pour voyager, une voiture pour
se promener, on se rend compte alors que
le digital n’a pas d’existence propre : il est
au service du service. L’objectif est qu’il
prenne naturellement sa place aux côtés
d’autres outils de la relation client, qui
vont du CRM à l’application mobile, en
passant par le site Internet.
Xavier Pavie est professeur, directeur
du centre iMagination et directeur
académique du programme Grande Ecole
Singapour Essec Business School.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 89
DIGITAL
QUAND LA TRANSITION
DIGITALE MENACE L’INDUSTRIE
TRADITIONNELLE
Les secteurs industriels traditionnels sont l’un des
derniers bastions encore peu touchés par la transition
numérique qui s’opère dans le monde des affaires.
Mais cela pourrait bien changer.
E
n 2003, en lançant l’iTunes
Music Store, Apple s’apprê-
tait sans le savoir à établir
un cas d’école en matière de
rupture digitale. Initiale-
ment conçue pour faciliter
le téléchargement légal afin
de doper la demande d’iPod, la plate-
forme a révolutionné l’industrie musi-
cale en devenant un intermédiaire incon-
tournable, c apable d’imposer à ses
fournisseurs les exigences de ses clients
(achat de morceaux à l’unité plutôt que
par album, abandon des « digital rights
management », ou DRM, c’est-à-dire la
gestion des droits numériques comme la
protection des droits d’auteur et de re-
production dans le domaine numé-
rique…) A l’époque, cinq majors se parta-
geaient le marché du disque ; elles ne
sont plus que trois.
Depuis, ce scénario exemplaire s’est
répété dans d’innombrables secteurs de
façon quasiment identique : grâce au di-
gital et à une approche renouvelée du
métier, un nouvel entrant s’insère dans
la chaîne de valeur, capture la relation
client, définit un nouveau standard d’ex-
périence et s’accapare les marges, ne
laissant d’autre choix aux acteurs tradi-
tionnels que de s’adapter ou de mourir.
Longtemps, les entreprises industrielles
ont regardé d’assez loin ces turbulences
qui emportaient tour à tour la distribu-
tion, la banque, l’hôtellerie ou les trans-
ports. Elles se sentaient protégées par
leurs années d’expérience, l’importance
des investissements nécessaires pour
entrer sur leur marché et l’absence de
relation directe avec les clients �inaux,
vrais catalyseurs de la révolution numé-
90 Harvard Business Review EXPERT ����
rique. Pourtant, ces digues apparaissent
aujourd’hui de moins en moins solides,
montrant déjà par endroits d’inquié-
tantes fragilités. Tout indique que le
moment est venu pour l’industrie, même
dans ses activités les plus lourdes, d’es-
suyer à son tour l’ouragan digital.
Pour les industriels, la menace est de
deux ordres. Tout d’abord, de nouveaux
acteurs très innovants, aux �inances
solides, peuvent faire irruption sur leur
marché, bousculant les codes et les
modèles.
Longtemps, les entreprises
industrielles ont regardé de loin
les turbulences qui secouaient
les transports ou l’hôtellerie.
C’est le cas le moins probable, mais les
exemples de SpaceX et Blue Origin dans le
spatial ou de Tesla et Faraday Future dans
l’automobile prouvent que certaines bar-
rières à l’entrée ne sont pas aussi infran-
chissables qu’on pouvait l’imaginer.
Ensuite, l’accélération de l’innovation
et la montée en puissance de la donnée
peuvent bouleverser l’équilibre des
chaînes de valeur. La capacité à recueillir
de l’information et à la monétiser sous
forme de ser vices deviendra ainsi
prépondérante par rapport à l’activité in-
dustrielle proprement dite, qui se verra
potentiellement reléguée au rang de com-
modité. L’association ingénieuse de l’In-
ternet des objets, du cloud et du big data,
mais aussi les stratégies de plateformes, la
fabrication additive (impression 3D), la
maintenance prédictive... tout cela consti-
tue les principaux axes de rupture qui per-
mettront à certains – y compris à des ac-
teurs non industriels comme les Gafa – de
s’octroyer une plus large part du gâteau et
de ne laisser que des miettes à ceux qui
n’auront pas su s’adapter.
La question de la transformation digi-
tale dans l’industrie n’est donc pas tech-
nologique, mais bel et bien stratégique,
puisqu’il s’agit, pour survivre, de repen-
ser son positionnement et sa proposition
de valeur dans un environnement en
mutation accélérée. Pour cela, l’entreprise
pourra capitaliser sur ses forces – clien-
tèle, savoir-faire, propriété intellectuelle,
image de marque, réseau de parte-
naires… – mais il lui faudra aussi gommer
certains travers culturels.
En interne comme avec l’extérieur, la
nécessité d’innover et de se tourner da-
vantage vers le client impose notamment
de décloisonner les organisations, les pro-
cessus et, surtout, les mentalités. Ce qui
sera peut-être le dé�i le plus ardu. Des
initiatives stratégiques, comme le lance-
ment par General Electric de son cloud
industriel Predix (une plateforme digitale
disponible sur le cloud Azure de Microsoft
en 2017 et avec laquelle GE ambitionne de
devenir le champion mondial de l’Internet
industriel des objets) ou l’apparition dans
les organigrammes de certains grands
groupes de pro�ils issus du numérique,
témoignent d’une certaine prise de
conscience. Mais au vu de l’urgence et de
l’ampleur de la tâche, celle-ci semble
encore bien (trop) timide.
Albert Meige est le fondateur
et le DG du cabinet Presans. Il détient
un MBA d’HEC et un doctorat en physique
de l’Australian National University. Il résout le
Rubik’s Cube en moins de 50�secondes.
MUTATION NUMÉRIQUE DE VOTRE ENTREPRISE:
COMMENT NE PAS RATER LE COCHE
Il ne suffit pas d’ouvrir un compte Facebook ou Twitter
pour être une entreprise digitale. Il faut effectuer un travail
de fond, changer certaines pratiques. Et surtout, agir vite.
L
e XXIe siècle sera digital. C’est
une réalité, avec le risque pour
beaucoup d’entreprises d’être
marginalisées sur leur propre
marché. Les « early adopters »
ont déjà fait leur mue et chal-
lengent les acteurs historiques.
Dans le même temps, la société s’ap-
proprie le numérique et l’intègre à son
quotidien, générant ainsi de nouveaux
modes de consommation. BlaBlaCar en est
une bonne illustration : le digital a permis
au covoiturage de concurrencer les autres
acteurs du transport, y compris un masto-
donte comme la SNCF.
Si les entreprises se numérisent, elles
le font, pour la plupart, en douceur. Les
dirigeants, issus de générations anté-
rieures à celles des digital natives, sont
encore timides sur la question et ont sur-
tout la tête dans le guidon. Heureuse-
ment, il n’est pas trop tard. Le cas des
supermarchés physiques, désormais im-
plantés à la fois sur le terrain et sur la
Toile, montre que la disruption de leur
activité n’est pas inéluctable.
Faire évoluer les usages. L’enjeu
majeur pour les dirigeants consiste à com-
prendre les évolutions actuelles et à s’en-
tourer de compétences qui maîtrisent les
solutions adaptées à cette mutation. Il est
plus que jamais nécessaire pour eux et
leurs équipes de combler ainsi les fossés
culturels existants, de créer des liens avec
les experts, d’être en mesure d’échanger…
Devenir numérique, ce n’est pas juste
gérer une page Facebook ou un compte
Twitter. Ces outils doivent être perçus
comme un support au service des activités
de l’entreprise. Il faut aborder cette transi-
tion numérique en faisant évoluer les
usages, via des projets, des ROI (retour sur
investissement), et non plus sous l’angle
technologique, comme par le passé.
L’approche par l’usage et le projet est
d’autant plus cruciale que la mutation des
entreprises doit s’accompagner d’un travail
de fond sur les méthodes de travail.
Cycle en V contre Scrum. Par
exemple, le modèle du cycle en V (un mo-
dèle issu du monde de l’industrie et de-
venu, depuis les années 1980, un standard
du secteur du logiciel), encore beaucoup
utilisé aujourd’hui, devra dans certains cas
s’incliner face à d’autres modes de gestion
de projets plus agiles, comme Scrum. L’ap-
proche structurée du cycle en V, où tout est
défini depuis le début dans un cahier des
charges très complet, est remise en cause
par des approches plus itératives tel
Scrum, où, en fonctionnant par petits pas,
on apprend au fur et à mesure. On évite
ainsi l’effet tunnel en adaptant au �il de
l’eau le produit final.
80% des PME
n’avaient aucune
démarche
digitale.
« Mon grand-père a créé l’entreprise, mon
père l’a industrialisée et mon rôle est de
l’accompagner dans l’ère du numérique,
raconte Alexandre Lacour, directeur exécu-
tif de Someflu (conception et fabrication de
pompes centrifuges). Les opportunités
sont extraordinaires et le challenge d’autant
plus passionnant que l’entreprise vit en
même temps une transition intergénéra-
tionnelle. » Pour Cyril Ihssan El Younani,
responsable de la nouvelle économie à
CGPME Rhône, « les entreprises doivent sa-
voir ce qu’elles veulent être à l’horizon 2020.
Se remettre en question a toujours été
nécessaire, et l’est davantage aujourd’hui. »
Longtemps resté en retrait sur le sujet,
l’Etat est depuis quelques années bien
conscient de l’intérêt pour le pays d’être
mobilisé sur le numérique. Si certaines
actions boivent la tasse comme le « cloud
souverain » (qui devait offrir la possibilité
pour l’internaute de garder le contrôle de
ses données, hébergées sur le territoire
national ou, du moins, sur un serveur fran-
çais), d’autres plus axées sur de l’accompa-
gnement génèrent de belles réussites,
comme la French Tech, les actions de la
région Ile-de-France et de la CGPME. La
branche CGPME Rhône, par exemple, a
mené une expérience grandeur nature
pour accompagner le développement des
PME via le numérique. A l’origine du dis-
positif, un constat étonnant : 80% des ad-
hérents – essentiellement des PME
– n’avaient aucune démarche numérique.
Depuis, la confédération organise des ren-
contres entre acteurs « classiques » et
jeunes start-up. L’objectif : l’hébergement
dans leurs locaux des uns contre le partage
de connaissances et d’expériences des
autres. Une incubation mutuelle qui a
pour ambition de créer de la valeur de ma-
nière partagée, en insufflant une démarche
d’open innovation dans les entreprises.
Pas seulement des montres et des
balances. L’enjeu est de taille car, si vous
ratez le coche du numérique, vous risquez
de rater celui de l’Internet des objets. Un
marché jeune mais en plein essor.
Ne vous laissez pas berner par les pre-
mières applications, l’Internet des objets
ne se limite pas à des montres ou à des
balances connectées. Le potentiel est
énorme. Sigfox, un opérateur télécom du
secteur, a d’ailleurs levé, il y a quelques
mois, 100  millions d’euros pour �inancer
son développement à l’international. Pas
mal pour une petite start-up toulousaine
créée en 2009.
Cyril Pierre de Geyer est directeur
des Executive MBA du groupe Ionis
et professeur affilié au département
Entrepreneuriat et innovation d’HEC.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 91
 DIGITAL
COMMENT DÉMULTIPLIER L’IMPACT DE
VOS INVESTISSEMENTS DANS LE DIGITAL
Quels outils, quels moyens et quelles ressources exploiter en priorité pour tirer
le maximum du digital? Si la réponse varie en fonction des entreprises, la démarche,
elle, est la même pour toutes.
ALAN SAILER
L
’économie digitale pourrait
générer 2 000 milliards de dol-
lars de revenus supplémen-
taires dans le monde d’ici à
2020 (« Digital disruption : The
growth multiplier », une étude
d’Accenture Strategy et d’Ox-
ford Economics). Et pourtant, les entre-
prises affirment que la moitié de leurs in-
vestissements digitaux sont perdus ou
inefficaces… Comment combler le déca-
lage entre ce potentiel extraordinaire et
cette perception ? En ciblant mieux les
investissements en fonction de leur effet
démultiplicateur sur la croissance.
La transformation digitale de l’écono-
mie mondiale est certes en marche, mais
elle manque encore de maturité : il existe
ainsi de fortes opportunités de croissance
pour les secteurs traditionnels, qui en
92 Harvard Business Review EXPERT ����
sont encore à l’aube de leur transforma-
tion. Mais où et comment investir pour
tirer parti de ces opportunités ? L’étude
d’Accenture Strategy, présentée au Forum
de Davos �in janvier 2016, délivre trois
messages qui ont l’ambition d’éclairer
cette problématique.
UNE MUTATION D’UNE
AMPLEUR INSOUPÇONNÉE
L’économie digitale prend rapidement
une dimension que nul n’aurait pu antici-
per. Elle représente désormais 22,5 % de
l’économie mondiale alors que son po-
tentiel de création de valeur est loin
d’avoir été complètement exploité. D’ici
à 2020, la part de l’économie digitale dans
le produit intérieur brut (PIB) devrait
croître de 2,1% dans la plupart des pays
développés. En France, cette part repré-
sente déjà plus de 26% du PIB (contre 25%
en Allemagne et 33% aux Etats-Unis).
Cependant l’innovation, même expo-
nentielle, n’a pas un impact instantané sur
l’économie d’un pays. En France, les
quelques brillantes réussites d’entreprises
dites « digital natives » (Vente-privee.com,
BlaBlaCar, Criteo…) n’ont pas transformé
l’économie de notre pays ni son rapport à la
croissance. Aujourd’hui, les entreprises tra-
ditionnelles ont, à leur tour, l’ambition de
devenir digitales : L’Oréal investit fortement
dans le marketing digital, le président d’En-
gie affirme que « le futur est digital », Publi-
cis rachète des acteurs experts du secteur
(comme l’américain Sapient, spécialisé
dans le marketing et la communication
numériques, acquis en novembre 2014)…
Bien sûr, certains secteurs sont plus
touchés et/ou avancés que d’autres. Les
services �inanciers ou les médias, par
exemple, sont à la pointe. D’autres, par
contre, semblent encore peu concernés par
le digital, comme les « utilities » (les entre-
prises de service public). Pourtant, l’un des
principaux axes d’investissement de ce sec-
teur est le déploiement des compteurs élec-
triques intelligents tel Linky – en France,
35 millions de compteurs devraient ainsi
être remplacés d’ici à 2021 – ou des ther-
mostats connectés Nest, avec un retour sur
investissement qui dépendra des nouvelles
pratiques digitales. Le secteur automobile,
quant à lui, se focalise sur les services d’aide
à la mobilité à partir de plateformes numé-
riques, mais aussi sur l’économie du par-
tage et l’économie circulaire (qui vise à ré-
duire l’empreinte écologique).
A terme, tous les secteurs seront
concernés par le digital. C’est pourquoi les
chefs d’entreprise comme les dirigeants
politiques devraient le voir comme un le-
vier de croissance.
QUAND UN RETARD DEVIENT
UN LEVIER DE CROISSANCE
La taille d’une économie et l’importance
de la pénétration digitale ne garantissent
pas automatiquement une croissance
économique supplémentaire. Inverse-
ment, le fait d’être relativement en retard
dans le développement digital peut être
une opportunité, car la promesse de gains
devient plus intéressante : le « rattrapage
digital » à opérer s’ajoute alors à la nou-
velle croissance.
Mais il ne suffit pas d’accumuler tech-
nologies et compétences digitales pour
créer de la croissance : aujourd’hui,
l’avance ou le retard de la pénétration
digitale (appelée « densité digitale »)
dépend d’un juste équilibre entre ces trois
leviers que sont les technologies, les
talents et les accélérateurs.
– Les technologies incluent la connecti-
vité mobile et la pénétration d’Internet
chez les acteurs économiques.
– Les talents correspondent aux nou-
veaux métiers issus des technologies
digitales et à la digitalisation des métiers
plus traditionnels.
– Les accélérateurs sont externes à
l’entreprise – réglementation favorable,
facilité d’accès aux �inancements… – ou
internes à celle-ci – basculement dans le
cloud, déploiement d’incubateurs, de
formations adaptées, de partenariats et
d’alliances…
Il est nécessaire de hiérarchiser les in-
vestissements digitaux pour démultiplier
leur impact, au niveau d’un pays comme
d’une entreprise. Le choix des investisse-
ments à venir exige une réflexion appro-
fondie et pertinente sur les outils, les
moyens et les ressources à privilégier :
technologies, talents et accélérateurs.
COMMENT TROUVER LA
COMBINAISON ADÉQUATE?
Prenons l’exemple du Japon et de la Corée
du Sud, qui ont surinvesti dans les techno-
logies mais n’ont pas encore formé suffi-
samment de talents pour en tirer parti.
Leur multiplicateur de croissance indique
BlaBlaCar est un
succès, mais ne
représente qu’une
fraction très
faible du marché
des transports.
que ces deux pays doivent investir majori-
tairement dans leurs talents, tout en main-
tenant un excellent niveau technologique.
La France est en retard par rapport à
l’Allemagne, aux Pays-Bas ou au Japon en
matière d’investissements privés et pu-
blics dans les technologies. Elle a de bons
savoir-faire, mais doit former des spécia-
listes de l’analyse des données et renforcer
ses expertises en termes d’économie colla-
borative. Sa réglementation du travail et
l’accès aux �inancements restent encore
trop contraignants pour exploiter tout le
potentiel de croissance du digital.
Bien entendu, il n’existe pas d’algo-
rithmes qui permettraient de savoir
comment les entreprises peuvent optimi-
ser leurs investissements digitaux. Il serait
trop simple d’avoir un manuel unique et
identique pour toutes. Chacune d’elles
doit au contraire construire son modèle en
fonction de son environnement, de son
secteur d’activité et de sa culture. Quelle
est la combinaison de technologies, de
talents et d’accélérateurs la plus pertinente
pour telle entreprise ou tel secteur ?
Comment et où investir ? Toute entreprise
est d’abord contrainte par l’infrastructure
de son environnement géographique
lorsqu’elle veut hiérarchiser ses investisse-
ments digitaux. Prenons l’exemple d’une
banque digitale ou mobile qui se déve-
loppe à l’international : si l’infrastructure
digitale du pays où elle veut investir est
favorable et si la pénétration du digital
dans le secteur bancaire y est faible, elle
béné�iciera alors d’un environnement
idéal pour déployer un meilleur concept
que celui proposé par la concurrence ; a
contrario, si l’environnement est très digi-
tal et si de grands acteurs sont déjà pré-
sents, il sera alors difficile de prendre des
parts de marché. La stratégie de déploie-
ment d’Amazon montre comment l’on
peut adapter un tel format hybride – nu-
mérique et physique – à de très nombreux
marchés, en fonction de la taille de ces
derniers, de la présence ou non des talents
requis et de l’infrastructure adéquate.
L’expérience montre aussi qu’il existe
un réel décalage entre les opportunités
très attractives des nouveaux business
models exponentiels – les fameuses li-
cornes – et leur capacité à générer de la ri-
chesse et de l’emploi. BlaBlaCar est un suc-
cès, mais ne représente finalement qu’une
fraction très faible du marché des trans-
ports. Quel est l’impact de Facebook sur
l’économie mondiale, en dehors de la Si-
licon Valley ? Il est modeste, évidemment.
La valeur issue de ou libérée par les tech-
nologies digitales ne vient pas exclusive-
ment des pure players. Elle se dissémine à
travers tous les acteurs économiques par
effet de concurrence (Uber), par contagion
(distribution multicanale), par souci de
productivité (la digitalisation des métiers
tels que la fonction finances – nanorobots
comptables, outils décisionnels…) et/ou
par la transformation des business models
(économie circulaire).
En répartissant ef�icacement leurs
investissements digitaux entre techno-
logies, talents et accélérateurs internes ou
externes, entreprises et gouvernements
seront en mesure d’exploiter au mieux
l’effet multiplicateur du digital sur la
croissance.
Bruno Berthon est responsable mondial
du conseil en stratégie digitale chez
Accenture Strategy et fondateur de l’activité
Sustainability d’Accenture.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 93
DIGITAL
LANCER SA PLATEFORME WEB:
LES TROIS ERREURS À ÉVITER
Les plateformes sont le nouvel eldorado en matière
de business. Mais attention à ne pas vous précipiter
en lançant la vôtre. Certaines erreurs pourraient bien
vous être fatales.
E
lles s’imposent dorénavant
comme le nouveau modèle
économique dont chaque
secteur doit tenir compte :
d’Amazon à Uber en passant
par Airbnb, les plateformes
semblent le nouveau stan-
dard. Les entreprises établies s’inté-
ressent donc à ce modèle. Mais quelles
sont les erreurs à éviter ?
ERREUR ��: CONFONDRE
PLATEFORME ET PORTAIL WEB
Les plateformes sont au cœur de l’écono-
mie participative. Uber n’est propriétaire
d’aucune voiture, Airbnb d’aucune
chambre et Spotify ne produit aucune
musique. Les plateformes sont des archi-
tectures qui animent et valorisent des
contenus ou des services qu’elles ne
créent pas. Uber et Airbnb sont des plate-
formes de mise en relation (matchma-
king), eBay ou l’App Store d’Apple des
places de marché (marketplace). Ces mo-
dèles ont en commun de s’appuyer sur la
création d’autrui : particuliers ou entre-
prises. La génération de contenus ou de
services n’est donc pas le fait d’un acteur
central, elle est décentralisée et se met au
service des réseaux qu’elle anime.
A l’inverse, un portail Web n’est que
très rarement participatif. Le plus sou-
vent, il s’agit de mettre à disposition des
services que l’entreprise propriétaire du
portail a conçus par ailleurs ou a été cher-
cher elle-même sans faire appel à des par-
ties tierces. Par exemple, MSN avait pour
but de faciliter l’accès aux services de
Microsoft. Les opérateurs mobiles tels
qu’Orange ou SFR ont aussi utilisé ce mo-
dèle pour distribuer leurs produits et ser-
vices. Le principe était simple : contrôler
un accès unique des clients à des services,
94 Harvard Business Review EXPERT 2016
en essayant au passage de monétiser le
contenu. C’est donc une activité centrali-
sée et qui, en pratique, tient peu compte
d’une logique en réseau.
Comme le soulignent David Evans
(président du Global Economics Group au
bureau de Boston) et Richard Schmalen-
see (professeur de management et d’éco–
nomie au MIT Sloan School of Manage-
ment) dans « Matchmakers : The New
Economics of Multisided Platforms » (2016),
les conditions du succès du lancement
Le centre de
l’activité
économique n’est
plus l’entreprise
mais le client.
d’une plateforme sont multiples, mais
peuvent se résumer à deux objectifs com-
plexes : animer un écosystème aussi large
que possible (et donc s’appuyer sur de
l’innovation ouverte) et se mettre au ser-
vice des échanges entre les participants
de cet écosystème.
ERREUR ��: NE PAS TRAITER
SES UTILISATEURS
POUR CE QU’ILS SONT
Que signi�ie « se mettre au service des
échanges entre les participants de son
écosystème » ? Il faut d’abord s’entendre
sur le concept de « customer centricity »,
qui est souvent mal compris. Chercher à
« mettre le client au centre de son proces-
sus » amène souvent à bien des frustra-
tions ; à la fois pour le client et pour l’en-
treprise qui s’épuise à essayer d’amener
un client à s’inscrire dans un système
dont il n’a souvent que faire… Au
contraire, l’idée de la « customer centri-
city » n’est pas de déplacer le client au sein
d’un processus qui existerait sans lui mais
de se mettre à son service. C’est le service
qui doit s’adapter – se déplacer – et ac-
compagner le client, et non l’inverse. Le
centre de l’activité économique n’est plus
l’entreprise mais le client. C’est une révo-
lution copernicienne.
Et puisqu’il s’agit de s’appuyer sur une
logique en réseau, il faut même chercher
à se mettre au service d’échanges entre
utilisateurs ou clients qui pourraient exis-
ter sans nous… mais que nous pouvons
faciliter et accélérer.
Prenons le cas d’Uber. En arrivant à
Paris en 2008, le créateur de la firme amé-
ricaine n’arrivait pas à trouver un taxi lors
d’une soirée enneigée : « Si seulement un
service automatisé de mise en relation
pouvait m’aider à trouver quelqu’un qui
pourrait m’emmener à destination… »
Uber était né. Et BlaBlaCar suit exacte-
ment la même logique. Mais pour que ces
plateformes soient pérennes, il faut main-
tenir un équilibre entre les deux types
d’acteurs : cela implique qu’il y ait assez
de personnes à transporter pour que ce
soit intéressant pour les chauffeurs, et
qu’il y ait assez de chauffeurs pour que la
plateforme soit utile aux clients transpor-
tés. Un équilibre qui, en pratique, est bien
difficile à atteindre et à maintenir.
Geoffrey Parker (professeur de mana-
gement à l’université Tulane), Marshall
Van Alstyne (professeur à l’université de
Boston) et Sangeet Paul Choudary (spé-
cialiste des plateformes, des effets de ré-
seaux et de la transformation digitale des
business models), coauteurs de « Platform
Revolution » (2016), ont mis en évidence
que les plateformes permettaient d’auto-
matiser des échanges qui auraient eu lieu
par ailleurs. Leur rôle est alors de réduire
les frictions qui pourraient survenir au
cours de ces échanges et donc de faciliter
ces derniers. Mais elles doivent aussi
 veiller à ce que chaque acteur impliqué y
trouve son compte, au risque sinon de
voir apparaître un déséquilibre au sein de
son écosystème, ce qui mettrait son acti-
vité économique en péril.
Or, parmi les différents enjeux, parve-
nir à atteindre une « masse critique »
d’utilisateurs est une problématique com-
plexe. Surtout dans le cadre d’une plate-
forme « multiface » (qui anime des acteurs
de nature différente). Si le nombre d’utili-
sateurs est réduit, il n’y aura pas beau-
coup d’activité. Or, sans activité, la plate-
forme n’aura que peu d’intérêt. Et elle
n’arrivera pas à attirer assez d’utilisa-
MINA DE LA O
teurs… C’est le problème de l’œuf et de la
poule étudié dans les travaux du Prix
Nobel Jean Tirole et de son collègue Jean-
Charles Rochet au début des années 2000.
Malheureusement, il n’existe pas de for-
mule magique.
Les utilisateurs de la plateforme n’en
sont pas seulement les clients, ils sont
aussi la condition nécessaire à son acti-
vité. Dans l’économie participative, utili-
sateurs et clients sont l’alpha et l’oméga
de l’activité économique. Tout part d’eux.
L’entreprise doit prendre acte de cette
révolution et changer d’état d’esprit.
L’entreprise-plateforme doit se mettre
entièrement au service des utilisateurs
auxquels elle s’adresse.
ERREUR 3: VOIR SIMPLEMENT
LA PLATEFORME COMME UN
CANAL DE DISTRIBUTION
S’il faut changer d’état d’esprit vis-à-vis des
utilisateurs, il est aussi nécessaire de le faire
avec ses fournisseurs, ses distributeurs, et
même avec les concurrents que l’entreprise
peut se découvrir avec le temps.
Puisque la plateforme s’appuie sur une
logique participative, elle permet à toute
une série de parties tierces (entreprises ou
non) d’accéder à de nouvelles opportuni-
tés commerciales. Les fournisseurs ou
fabricants historiques sont donc mis en
concurrence avec la masse. Et s’il est cer-
tain que l’image de marque ou le savoir-faire
ne se trans�èrent pas toujours facilement
(une entreprise établie peut avoir un savoir-
faire qui n’est pas facilement imitable), il ne
fait pas de doute que cela aura un impact sur
le positionnement de beaucoup d’entre-
prises : les marges et les parts de marché en
seront certainement chamboulées.
De l’autre côté de la chaîne, les distri-
buteurs sont eux aussi mis en concur-
rence. Mais cette fois-ci par la plateforme
elle-même. L’exemple d’Amazon dans le
domaine de la distribution est éloquent.
Mais ce n’est pas le seul. Les plateformes
ont eu un impact majeur sur tous les
secteurs qu’elles ont pénétrés : l’iTunes
Store ou Spotify pour la musique, eBay ou
Leboncoin pour la vente entre particu-
liers, etc. Dans chaque cas, parce qu’elles
ont un contact direct avec le client final,
les plateformes bouleversent les rapports
de force qui pouvaient prévaloir avant
elles en matière de relation client.
Même entre entreprises agissant au
sein d’un même secteur d’activité, les pla-
teformes font bouger les lignes. Amazon a
commencé comme distributeur de livres
avant de devenir généraliste et de se tour-
ner vers le cloud et la publicité ciblée.
Apple s’intéresse à des secteurs proches
de son activité historique (les acteurs de
l’univers de la musique notamment,
comme Beats) ou à d’autres beaucoup
plus lointains comme la voiture connec-
tée. Et il n’existe pas un seul secteur qui
ne se sente pas menacé par ce que Google
pourrait y faire.
Les plateformes, par leur dimension
évolutive, ont la possibilité de se dévelop-
per de manière organique. Elles peuvent
aller dans plusieurs directions à la fois, et
commencer un nouveau type d’activité à
la suite de ces développements. Finale-
ment, la notion de secteur d’activité s’ef-
face devant la nature organique des mo-
dèles économiques en réseau.
Une plateforme n’est pas un portail
Web qui ne ferait que mettre à disposition
des produits ou des services disponibles
ailleurs. Elle s’appuie sur l’économie parti-
cipative. Elle ne peut donc plus avoir une
approche contraignante et dominatrice
vis-à-vis de ses clients et utilisateurs. Elle
doit les traiter pour ce qu’ils sont : l’alpha
et l’oméga de son activité économique.
Elle ne peut pas non plus se concevoir sim-
plement comme un nouveau canal de dis-
tribution. C’est un changement totalement
disruptif du positionnement d’une entre-
prise dans son écosystème : clients, four-
nisseurs, distributeurs, partenaires et
même concurrents... tous les acteurs de la
chaîne s’en trouvent bouleversés.
Nicolas Glady est docteur en économétrie
et professeur à l’Essec, où il est titulaire de
la chaire Accenture Strategic Business Analytics.
Jan Ondrus est professeur associé et titulaire de
la chaire Networked Business Models à l’Essec.
Il y est également directeur de recherche pour le
centre d’excellence Digital Business et la chaire
Media & Digital.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 95
DIGITAL
POURQUOI LES PLATEFORMES PEUVENT CRÉER
DES SERVICES À PLUS FORTE VALEUR AJOUTÉE
Parce qu’elles permettent
des partenariats diversifiés,
les plateformes présentent
un réel potentiel pour
les entreprises. Et pour
les clients qui bénéficient
d’avantages en plus.
C
’est sans doute la plus
grande mutation macro-
économique depuis la
révolution industrielle :
les nouveaux business
models fondés sur les
plateformes. Airbnb,
Amazon ou Google en sont les exemples
emblématiques. Ces « digital natives » sont
des précurseurs, mais toute entreprise doit
désormais se poser la question de sa straté-
gie de plateforme : quelles sont les options
pour se positionner ? Comment faire pour
ne pas passer à côté d’opportunités ?
«�Plateformisation du business�».
L’économie des plateformes est une ques-
tion technologique mais surtout straté-
gique. Les API (Application Programming
Interface) permettent d’ouvrir les systèmes
d’information et d’encourager ainsi une
vraie collaboration entre fournisseurs, dis-
tributeurs, partenaires... qui construisent
une offre commune pour des clients.
Cette tendance à la « plateformisation
du business » nécessite bien sûr une tech-
nologie digitale innovante. Mais Airbnb
(qui ne se contente pourtant que de faire le
lien entre des propriétaires de biens immo-
biliers à louer et des voyageurs) est allé plus
loin, en proposant une forme inédite d’in-
termédiation, à la fois plus pertinente et in-
novante que celle proposée par les agences
de voyages en ligne il y a dix ou quinze ans.
Comment le secteur de l’hôtellerie se posi-
tionne-t-il face à cette offensive ? AccorHo-
tels a choisi d’inviter sur sa propre plate-
forme de réservations, Accorhotels.com,
des offres d’établissements indépendants
pour accroître sa couverture géographique
et améliorer ainsi l’audience du site.
96 Harvard Business Review EXPERT 2016
Dans tout secteur d’activité, ces nou-
veaux business models obligent les diri-
geants à se questionner : comment posi-
tionner mon entreprise par rapport aux
plateformes ? Doit-elle devenir dans son
ensemble, ou seulement en partie, une
plateforme ? Ou doit-elle interagir avec
des plateformes existantes ou à venir ?
Prenons le cas de Transavia, la filiale low-
cost d’Air France-KLM. Devenir une plate-
forme de réservation de voyages n’est pas
l’axe stratégique qu’elle a choisi. En re-
vanche, la compagnie aérienne veut inté-
grer ses services aux plateformes de
voyages ou de déplacements. Pour cela,
Transavia a investi pour faire connaître
ses services de réservation, ses vols et sa
politique de prix. Une entreprise qui veut
les inclure dans son offre en fait la de-
mande et s’identifie sur un portail dédié.
Transavia ne veut pas créer de plateforme,
mais s’arrange pour avoir une existence
dans les écosystèmes de partenaires valo-
risés par les plateformes en devenant une
« easy to do business with » compagnie.
S’associer pour innover et créer
de la valeur. En résumé, il existe
aujourd’hui deux grands types de plate-
formes :
– les plateformes sectorielles : elles
excellent sur une niche et n’opèrent que
sur un secteur d’activité, comme Airbnb.
Combien de temps une entreprise peut-
elle vivre sur un marché de niche ? Ce
débat sur l’avantage concurrentiel est
bien antérieur à l’ère digitale et oblige
l’entreprise à constamment innover.
– les plateformes intersectorielles :
elles servent de socle pour créer des par-
tenariats entre entreprises ou secteurs
d’activité. Une banque peut concevoir
une plateforme de paiement et s’associer
à un acteur de la grande distribution pour
gérer son programme de fidélité.
Pour les plateformes intersectorielles,
c’est l’ampleur de l’audience et des parte-
nariats qui crée la valeur. Ces derniers
vont permettre d’accroître le volume de
transactions et d’imaginer de nouveaux
services, tout en développant une forte
connaissance utilisateurs.
Acquérir l’agilité d’une approche
«�lab�». Pour trouver et maintenir sa place
dans l’écosystème des plateformes, l’entre-
prise doit cultiver deux forces : l’agilité et la
rapidité d’exécution. Elle doit s’interroger
sur la pertinence de son positionnement,
savoir le faire évoluer et s’adapter en per-
manence : autrement dit, appliquer le « test
and learn » à toute l’organisation. Certains
�inancements seront peut-être investis à
perte, car il faut accepter de se tromper.
Cette approche de type « lab » est particuliè-
rement efficace pour avancer. Et lorsque ce
« lab » a démontré qu’il était capable de gé-
nérer de nouveaux revenus, il rejoint le
cœur de métier de l’entreprise.
BMW Labs permet aux propriétaires de
BMW d’expérimenter et de béné�icier de
nouveaux services liés à la voiture connec-
tée. Pour cela, BMW Labs a récemment si-
gné un accord avec IFTTT (If This Then
That) : cette plateforme innovante et
simple à utiliser crée des interactions iné-
dites entre un grand nombre de partenaires
pour développer des services à valeur ajou-
tée. Par exemple, en utilisant IFTTT, un
conducteur de BMW peut recevoir dans sa
voiture les grands titres du « New York
Times » dès leur publication.
Chaque société doit déterminer sa stra-
tégie de plateforme, ne serait-ce que pour
trouver sa juste place dans des écosys-
tèmes pilotés par d’autres entreprises. Ou
simplement pour prendre une position
défensive. Adopter ces nouveaux business
models ne signi�ie pas abandonner les
anciens, qui s’appuient sur une chaîne de
valeur éprouvée et représentent de solides
fondations pour construire ces plate-
formes. Une entreprise comme Philips, par
exemple, qui a lancé Healthcare avec ses
partenaires pour améliorer le suivi des
patients, reste d’abord un fournisseur de
matériel médical.
Pascal Delorme est directeur exécutif
d’Accenture Digital en France et au Benelux.
APRÈS NOS MAISONS, L’INTERNET DES OBJETS
VA CONQUÉRIR LES ENTREPRISES
Passer d’une économie de produit à une économie centrée
sur les usages, c’est la promesse de l’IIoT. Un défi à la fois
technologique, stratégique et managérial pour les sociétés.
L
’IIoT (Industrial Internet of
Things ou Internet industriel
des objets) représente pour les
entreprises à la fois un fort po-
tentiel de gains de productivité
et une source de nouveaux re-
venus. Pourtant, seule une mi-
norité porte cette réflexion de façon proac-
tive et articulée, ou en mesure tous les
impacts sur ses marchés. Pourquoi cette
frilosité ? Et comment y remédier ?
Les dirigeants interrogés sur les avan-
tages de l’Internet des objets pour leur en-
treprise citent en priorité la hausse de pro-
ductivité et l’optimisation des actifs (46%),
suivies de la réduction des coûts (44%) et
de l’amélioration de l’efficacité opération-
nelle (43%), selon une étude d’Accenture de
2015, « L’Internet des objets pour définir les
stratégies futures des entreprises ». Equipés
de capteurs intelligents, les entrepôts et
magasins peuvent collecter et transmettre
des informations en temps réel pour ré-
duire de plus de 30% le coût lié au contrôle,
au suivi et aux pertes de stocks. Ces cap-
teurs permettent aussi à des opérateurs de
production connectés de gagner en produc-
tivité sur leur ligne : par exemple, une éco-
nomie de temps de 20% pour aligner parfai-
tement des sièges d’avion ou de 30% pour
régler un problème dans un data center.
Secteurs industriels en tête. Les sec-
teurs les plus actifs en matière d’IIoT sont
les secteurs industriels ayant des carnets de
commandes sur le long terme ou travaillant
en flux tendu, qui peuvent facilement
transformer des gains de productivité en
hausse du chiffre d’affaires. Par contre,
dans d’autres industries pour lesquelles la
matérialisation des gains de productivité
est une question plus sensible, on constate
encore des hésitations et des résistances.
Nous focaliser uniquement sur la pro-
ductivité risque toutefois de nous faire
passer à côté du potentiel le plus important
de l’IIoT : grâce aux objets connectés, nous
passons d’une économie centrée sur les
produits à une économie centrée sur les
usages. C’est une opportunité pour créer de
nouvelles sources de revenus, mais qui im-
plique une révolution culturelle du côté des
industriels. Il ne s’agit plus de fabriquer et
de vendre des produits avec un rapport
qualité-prix-service compétitif, mais d’of-
frir une valeur d’usage de bout en bout. Il
ne s’agit plus de vendre des pneus, mais
d’apporter des solutions pour réduire la
consommation d’essence ; de vendre des
machines-outils, mais des objectifs de pro-
ductivité. C’est à la fois tout un univers de
valeur ajoutée qu’il faut appréhender et de
nouveaux modèles de revenus et de profits
qu’il faut réinventer.
Exploiter en temps réel quantité
d'informations. Les entreprises ont, de-
puis plus de vingt ans, développé des stra-
tégies pour offrir toute une gamme de ser-
vices autour de leurs produits : elles
proposent du conseil avant-vente, du �i-
nancement, du service après-vente… des
activités souvent plus lucratives que les
produits eux-mêmes. En quoi l’IIoT trans-
forme-t-il cette situation ? Il permet de re-
monter et d’exploiter en temps réel quan-
tité d’informations sur les usages que les
clients font des produits. Les industriels
doivent alors repenser leurs offres et leurs
services pour qu’ils correspondent au
mieux aux besoins des clients, voire qu’ils
les devancent.
Cela incite les entreprises à nouer des
partenariats avec d’autres acteurs des
services. Si un industriel ne vend plus, par
exemple, une machine mais un nombre
d’heures de fonctionnement à l’année, il va
devoir intégrer des réseaux de maintenance
dans la prestation pour garantir une conti-
nuité de service. Mais comment couvrir le
risque financier en cas de pannes plus fré-
quentes que prévu ? Devenir un acteur de
référence, oui, mais sur quels types
d’usage ? Bien que 57% des cadres diri-
geants interrogés voient dans l’IIoT une
opportunité de croissance des revenus à
long terme, 73% d’entre eux reconnaissent
que leur entreprise n’a pas encore réalisé
d’investissements dans ce domaine. Pour-
quoi ce décalage entre perception et réalisa-
tion ? Parce que cette évolution constitue
une remise en cause du modèle écono-
mique de nombreuses entreprises mais
aussi de leur �inalité. D’où la dif�iculté à
dépasser les conservatismes.
Par où commencer? En premier lieu,
le dirigeant doit porter ce changement de
paradigme, du produit à l’usage. Il doit
« embarquer » ses équipes de direction en
leur montrant, par des exemples concrets,
que le sujet est beaucoup plus mûr qu’elles
ne le pensent. S’intéresser aux usages po-
tentiels n’est pas suffisant, il faut agir. Com-
ment ? D’abord, en incitant les expérimen-
tations de proximité dans chacun des
métiers. Inventer les valeurs d’usage de
demain doit être au cœur du dialogue stra-
tégique entre la direction et les patrons de
métiers. Ensuite, en facilitant la démarche
des métiers par la création d’une structure
centrale regroupant technologie, incuba-
tion, conformité ; d’un centre de compé-
tences permettant d’accélérer la mise en
œuvre et de partager l’expérience au sein
du groupe ; et, en�in, d’écosystèmes avec
l’extérieur (fournisseurs, start-up…).
Il reste alors à la direction à choisir les
usages sur lesquels positionner l’entreprise
comme acteur de référence. Quelle place
occuper au sein de l’écosystème (position
dominante ou non) ? Comment passer au
stade industriel ? Quels sont les usages pour
lesquels l’entreprise doit intégrer des parte-
naires ? Tout en veillant, bien sûr, à préser-
ver sa valeur ajoutée.
Fabrice Asvazadourian est directeur
général d’Accenture Strategy France
et Benelux.
EXPERT ���� Harvard Business Review 97
 DIGITAL
COMMENT BIEN EXPLOITER LES DONNÉES
Comment tirer parti de toutes les données et possibilités offertes par le big data�?
L’enjeu est double pour les entreprises�: c’est à la fois une source d’information et
potentiellement de profits.
SASAKI MAKOTO - TOKYO LAYERS
O
n dit partout que « data
is the new oil ». Or, si
l’ère du big data est
certes prometteuse,
elle renverse les bases
de la vieille économie.
Comparer la data au
pétrole est donc inadéquat. Lorsqu’on
parle d’économie numérique, les réfé-
rences aux révolutions industrielles pré-
cédentes sont trompeuses et nous in-
duisent en erreur quant à ses enjeux et
l’approche à adopter.
Il n’y a pas (encore) de cours offi-
ciel de la donnée. Il existe un cours du
pétrole. Sa valeur – même si elle est chan-
geante – est une réalité factuelle mesu-
rable mondialement. Pour la donnée, rien
98 Harvard Business Review EXPERT 2016
n’est aussi simple. En effet, quelle est la
valeur d’une base de données ? L’écono-
miste pourrait répondre que la valeur
d’un bien est liée à sa valeur d’échange  :
le montant auquel les données seraient
vendues ou achetées. Malheureusement,
il n’y a pas (encore) de marché de la don-
née. Certaines initiatives (comme Datave-
nue) visent à mettre les données de cer-
taines entreprises en commun, mais on
est encore loin d’un marché transparent
et accessible à tous.
On pourrait ensuite s’intéresser à la
valeur d’usage de la donnée. Mais là où
elle pourra être très utile à une première
entreprise, cette même donnée pourra
avoir une valeur très faible pour une
autre. Si Amazon pouvait analyser les
achats des clients de la Fnac, elle en tire-
rait certainement avantage. Alors que ces
mêmes données auraient très peu d’inté-
rêt pour Danone, par exemple. Sans parler
du fait que les informations provenant
des consommateurs d’un pays ont une
valeur pratiquement nulle pour une en-
treprise qui n’y a pas d’activité. A l’in-
verse, un baril de pétrole a une valeur
quasiment identique à Paris ou à Berlin.
Contrairement au pétrole, la donnée
n’a pas une valeur objectivement et
globalement quantifiable. Mais elle n’en
reste pas moins précieuse pour prendre
des décisions. Et, à l’instar de nombreux
biens numériques, elle permet bien
souvent de dégager des externalités posi-
tives (le fait de procurer à autrui, par son
activité et sans contrepartie monétaire,
une utilité ou un avantage). Imaginons
qu’un distributeur d’énergie (gaz ou élec-
tricité) puisse partager ses données de
consommation avec une entreprise spé-
cialisée dans la rénovation des habita-
tions. L’information sur les « gros consom-
mateurs d’énergie au mètre carré » est très
utile à cette entreprise puisqu’elle pourra
identifier les habitations à cibler en prio-
rité pour proposer des travaux d’isolation.
Cela crée de la valeur pour l’entreprise de
rénovation, sans que le distributeur
d’énergie perde quoi que ce soit.
Si je donne un baril de pétrole à
quelqu’un, je perds un baril de pétrole. A
l’inverse, si je partage de la donnée avec
une autre entreprise – qui n’est pas en
concurrence avec moi – je ne perds rien du
tout. Le partage du bien numérique en gé-
néral, et de la donnée en particulier, dégage
naturellement de la valeur ajoutée. C’est
l’un des avantages de cette nouvelle écono-
mie, elle encourage la collaboration.
La conséquence est que la notion de
propriété elle-même est renversée. On
voit apparaître, depuis quelques années,
des formes de propriété basées sur le
développement en commun et le crowd-
sourcing (comme le système d’exploi-
tation GNU, l’organisation Creative Com-
mons, etc.). Pour la data, la problématique
est identique, en particulier pour les
données ouvertes, accessibles à tous : « A
qui appartient l’open data ? » peut paraître
une question absurde pour un digital na-
tive, mais elle restera néanmoins une pré-
occupation pour les habitués de l’an-
cienne économie. En outre, cette question
ne se limite pas à l’open data, puisque de
plus en plus d’entreprises cherchent à par-
tager leurs données pour créer de la valeur
ajoutée (voir « Monétiser ses données : à
quelles conditions ? »).
Les fans de «�Star Wars�» se re-
bellent. Un exemple emblématique est
celui de la grande communauté de fans
qui s’est constituée autour de « Star
Wars ». Ces fans ont eux-mêmes contribué
au développement de l’univers de la saga
en organisant des conférences, en créant
des publications, des sites Web ou même
des films sur YouTube.
Et lorsque le réalisateur George Lucas
a décidé de modi�ier une scène impor-
tante, les fans ont crié au scandale : « La
propriété intellectuelle du film n’appar-
tient plus seulement à George Lucas. Mais
à tous ceux qui ont contribué au dévelop-
pement de cet univers ! » Cette anecdote
souligne combien il est difficile d’identi-
fier clairement la propriété d’une œuvre
dont le périmètre a évolué au cours du
temps et qui est produite de « manière
participative ».
Il faut donc repenser la notion de pro-
priété – au cœur de notre système juri-
dique depuis Rome – et trouver un cadre
légal qui corresponde mieux aux réalités
de cette nouvelle économie.
Nouvelles causes, anciens effets.
D’autres facteurs distinguent l’économie
numérique de la vieille économie  : les
infrastructures nécessaires peuvent être
plus réduites pour le numérique, ce sec-
teur est naturellement écologique (il per-
met d’éviter les transports de biens et de
personnes, énergétiquement très coû-
teux, et la copie de biens numériques n’a
pas d’impact sur l’environnement), il fa-
vorise le capital intellectuel sur le capital
économique, etc.
Ces deux époques ont toutefois
quelques points communs. De grandes
fortunes sont nées aux premières heures
de la deuxième révolution industrielle et
de l’exploitation des sous-sols pétroliers.
Alors que la troisième révolution indus-
trielle, la révolution numérique, est tou-
jours en plein essor, de grandes fortunes
émergent également (Gafa en tête) et
créent des déséquilibres qui risquent de
menacer notre modèle de société. Du fait
notamment des économies d’échelle et de
la dynamique des réseaux, le numérique
est un monde où le gagnant prend tout.
La question de la redistribution et de
l’équilibre des forces se pose donc de ma-
nière urgente.
Quelles sont les sources de don-
nées�? La toute première source utilisable
par une entreprise recouvre évidemment
celles qui ont été générées et stockées par
ses soins  : données de ventes ou d’usages
qui permettent d’analyser les comporte-
ments clients (via des outils CRM, par
exemple), mais aussi informations sur les
processus internes provenant d’outils de
gestion de type ERP.
Viennent ensuite les données externes,
qui ne sont pas générées par l’entreprise
mais sont disponibles sous des formats
directement utilisables  : open data (don-
nées en libre accès), résultats de sondage
ou de panels à partir d’informations collec-
tées auprès des ménages pour la grande
consommation, etc.
Enfin, il faut s’intéresser aux données
non structurées qui alimentent le monde
numérique d’aujourd’hui, c’est-à-dire le
fameux big data : données des réseaux so-
ciaux, recommandations, avis en tout
genre, voire informations sur l’entreprise
dont la gestion n’est pas encore internali-
sée dans le processus de traitement et
d’analyse des données (par exemple, des
contrats ou de la documentation générale
sous format Word). Ces informations
créées par les utilisateurs (« User-genera-
ted content ») sont rarement livrées dans
un format directement exploitable, mais
elles contiennent des données précieuses
dès qu’elles concernent une entreprise. Il
faudra donc, dans un premier temps, les
adapter pour qu’elles soient analysables.
Puis parvenir à les exploiter dans une op-
tique commerciale.
De la bière et des couches pour
enfants. La plupart des entreprises sont
capables de mesurer la performance de
leurs différentes activités. Cela peut don-
ner lieu à des rapports visant à contrôler et
à gérer le marketing, les opérations, la fi-
nance ou la comptabilité. C’est la base de
l’analyse quantitative. Ensuite, l’on en
vient rapidement à analyser s’il n’existe
pas des structures ou des associations
cachées au sein des données. On sait par
exemple depuis le début des années 1990
que, entre 17 et 19 heures, les clients des
grandes surfaces ont une propension à
acheter de la bière et des couches pour
enfant. Le gestionnaire de grande surface
pourra alors réorganiser son offre, afin de
mieux les servir.
En�in, le dernier niveau de maturité
dans l’analyse de données est atteint
lorsqu’on arrive à comprendre la relation
entre les causes et les effets d’une activité,
et que l’on peut en tirer des conclusions
quant à son futur. C’est cette partie induc-
tive et prédictive de l’analyse de données
qui lui a donné ses lettres de noblesse et qui
est au cœur des techniques d’analyse avan-
cées. En effet, elle permet, à partir d’obser-
vations factuelles, de tirer des conclu-
sions sur la dynamique générale d’une
activité et donc d’établir des scénarios,
EXPERT 2016 Harvard Business Review 99
DIGITAL
d’anticiper le futur sur la base de modèle,
et donc d’optimiser un business.
La première étape consiste à extraire
les informations pertinentes des bases de
données. Dans le cas d’un « data ware-
house » (la base de données centrale d’une
entreprise), il faudra aller chercher plu-
sieurs tables et les manipuler a�in de ne
garder que les informations pertinentes.
Dans le cas de données non structurées
(par exemple, des textes ou des images), il
faudra extraire les attributs qui semblent
les plus pertinents. Si on s’intéresse aux
avis des utilisateurs, on pourra savoir si les
commentaires sont positifs ou négatifs
grâce à des outils de « text mining » (fouille
de texte). En�in, après avoir sélectionné
l’ensemble des variables les plus adé-
quates, il faudra procéder à certains calculs
spécifiques en fonction des différents mé-
tiers. Calculer le rapport entre certaines
variables (par exemple, pour le calcul du
ratio financier) ou faire les agrégations et
les découpages nécessaires (en marketing,
on pourra calculer les revenus par segment
de consommateurs).
Pour aller plus loin, on peut aussi procé-
der à des régressions ou même à des ana-
lyses plus poussées issues de l’apprentis-
sage automatique (« machine learning »).
Ce qui permettra d’identifier les variables
qui sont les causes des effets recherchés.
Dans le cas d’une régression, la variable
d’effet sera appelée variable dépendante,
TYPE D’USAGE POUR L’ACQUÉREUR
et les variables de cause potentielle seront
les variables indépendantes. Il ne faut pas
oublier non plus d’ajouter des variables de
contrôle, c’est-à-dire des variables qui per-
mettront de s’assurer que les effets sont
bien signi�icatifs quand on tient compte
d’autres facteurs. A partir de là, il sera pos-
sible d’appliquer les méthodes quantita-
tives en fonction de l’objectif recherché :
des statistiques simples aux prédictions,
en passant par la reconnaissance de struc-
tures. Enfin, une fois que la donnée aura
été préparée et analysée, on pourra en tirer
les conclusions métiers : produire des rap-
ports, identifier de nouvelles opportunités,
ou encore détecter de quelle manière on
peut rendre le business plus performant.
Nicolas Glady est docteur en économétrie
et professeur à l’Essec, où il est titulaire de
la chaire Accenture Strategic Business Analytics.
100 Harvard Business Review EXPERT 2016
MONÉTISER SA DATA: À QUELLES CONDITIONS?
De nombreuses entreprises s’interrogent sur la monétisation de leurs
données. Avant de déterminer le modèle économique à adopter, il faut
tout d’abord distinguer les données qui peuvent être mises à disposition
de celles qui doivent absolument être conservées.
�� SÉLECTIONNEZ LES DONNÉES QUI N’ONT PLUS DE VALEUR POUR L’ENTREPRISE
La première question qu’une entreprise doit se poser est�: «�Ces données pourront-elles
être exploitées par mes concurrents� ? » Si la réponse est oui, il est essentiel de les
conserver. Si ce risque est écarté, l’étape suivante consiste à identifier quelles sont les
données générées par l’entreprise qui vont perdre de la valeur dans le temps.
Souvent pour des raisons opérationnelles, les entreprises produisent énormément de
données qu’elles n’exploitent pas nécessairement à long terme�: la position des
véhicules dans une entreprise de transport, les stocks pour le commerce au détail, etc.
Or, au bout d’un certain temps, ces données perdent souvent toute valeur pour
l’entreprise. Mais avec quelles entreprises partager ces informations� ? Et à quelles
conditions�?
�� IDENTIFIEZ CE QUE L’ACQUÉREUR ATTEND PRÉCISÉMENT
Une fois que les données à partager ont été identifiées, il faut déterminer les conditions
de leur mise à disposition.
L’usage qu’en fera celui qui va les acquérir peut être de deux types �: un usage tactique
pour des actions en temps réel et ponctuelles (pour mieux cibler une campagne
commerciale ou de communication...)�; un usage stratégique, lié à une réflexion à plus
long terme (meilleure compréhension des attentes clients, analyse de ses processus...).
Dans le premier cas, le choix se portera sur un service puisque l’usage est instantané et
qu’il n’est pas utile de garder l’information. Google ou Facebook, s’ils ne vendent pas
directement leurs données, permettent toutefois à des entreprises de cibler «�en temps
réel�» des profils précis, identifiés grâce à la connaissance (les données) qu’ils ont de
leurs utilisateurs. La tarification se fait alors à la performance�– au clic ou à l’exposition.
Dans le deuxième cas, en revanche, le choix se portera plutôt sur une mise à disposition
définitive des informations recherchées.
�� OPTEZ POUR LE MODÈLE ÉCONOMIQUE LE PLUS ADAPTÉ
En fonction de ces deux axes d’analyse –�temporalité de la valeur de la donnée pour le
fournisseur et type d’usage pour l’acquéreur�– quatre scénarios sont envisageables� :
TEMPORALITÉ DE LA VALEUR DE LA DONNÉE POUR LE FOURNISSEUR
Longue (ex.�: actif stratégique) Courte (ex.�: utilité opérationnelle)
Service basé sur la donnée
Non-temps réel
Mise à disposition des données
(stratégique)
dont le résultat prend du temps
Monétisation
Monétisation
Vente-tarification au volume
Service-tarification au livrable
ex.�: cartes de fidélité (distributeurs)
ex.�: société d’études (Nielsen, Kantar...)
Service immédiat basé Service d’accès temporaire
sur la donnée aux données
Temps réel
(tactique)
Monétisation Monétisation
Service-tarification à la performance Service-tarification à l’usage
ex.�: pure player média (Facebook ex.�: indicateurs temps réel
ou Google) (Flux Vision d’Orange)
Le deuxième cas est celui où la donnée a une valeur qui ne dure pas dans le temps pour
l’entreprise qui la crée. Il est alors possible de proposer à autrui d’y avoir accès. Soit de
manière définitive en la vendant, comme les données des cartes de fidélité qui, si elles
sont rendues anonymes, ne présentent plus le risque que le détenteur de la carte soit
identifié, mais qui donnent aux marques des informations sur les habitudes d’achat des
consommateurs. Soit en vendant des indicateurs temps réel comme c’est le cas de Flux
Vision, un service d’Orange qui convertit, chaque minute, 4 millions de données mobiles
en indicateurs statistiques pour mesurer la fréquentation d’une zone géographique
et le déplacement des populations. A chaque fois, il s’agit de données opérationnelles
du côté du fournisseur mais qui peuvent avoir une autre utilité pour leurs acquéreurs.
En fonction des différents cas de figure, le type de tarification ne sera pas le même (au
livrable, à la performance, au volume ou à l’usage).

LE BIG DATA, UNE RÉVOLUTION
QUI TRANSFORME
L’ENTREPRISE EN PROFONDEUR
Une organisation qui convertit les flux de données en
information stratégique, qui est en prise directe avec son
environnement… Voici le visage de l’entreprise de demain.
L
e big data est souvent présenté
comme la solution miracle qui
pourrait permettre aux entre-
prises de créer de la valeur et
d’acquérir un avantage com-
pétitif. Mais au-delà du buzz,
y a-t-il une réalité « big data » ?
Et comment ce phénomène peut-il redéfi-
nir le fonctionnement et la nature même
des entreprises ?
La nature insaisissable du big data
semble en partie due à l’usage même de ce
terme dont l’origine est jusqu’à ce jour tou-
jours débattue. S’ajoute à cela une allusion
indirecte à Big Brother, soulevant une
touche d’hostilité quant à la perception du
big data par les médias et le grand public. Il
est donc important de s’affranchir du buzz
big data si l’on veut appréhender le chan-
gement en train de s’opérer dans le monde
de l’entreprise et plus globalement dans
notre société.
A l’origine du phénomène big data.
Plusieurs phénomènes technologiques
sont responsables de ce volume toujours
plus important de données. Tout d’abord,
grâce au Web 2.0, Internet est passé d’une
phase statique où le contenu Web était
figé et uniquement produit par des déve-
loppeurs et autres webmasters à une
phase dynamique dans laquelle les utili-
sateurs ont acquis la capacité de générer
du contenu via les blogs, les sites de par-
tage de vidéos et bien évidemment les
réseaux sociaux.
Le succès de Facebook (plus de 1,7  mil-
liard d’utilisateurs actifs) et de Twitter
(313  millions) est un autre facteur
ampli�icateur du nombre de données par
utilisateur : 500  téraoctets de données tran-
sitent chaque jour par les serveurs de Face-
book (soit l’équivalent de 20 000  disques
Blu-ray). Rajoutons à cela l’augmentation
du nombre d’appareils connectés par indi-
vidu : on en comptera, en moyenne, 2,5 par
personne sur Terre en 2017.
Finalement, l’intégration de systèmes
d’identi�ication électronique dans un
nombre grandissant d’objets engendre un
bouleversement massif d’Internet, baptisé
Web 3.0 par certains et Internet des objets
par d’autres. Les maisons sont de plus en
plus « smart » et connectées par le biais de
20 000 disques
Blu-ray
de données
transitent
chaque jour
par Facebook.
divers appareils (télévision, réfrigérateur,
machine à laver, mais aussi thermostat et
compteur électrique…). Néanmoins, l’In-
ternet des objets va bien au-delà des
foyers. Ainsi, la quasi-totalité des équipe-
ments des avions – moteurs, volets, trains
d’atterrissage – possède une connexion à
Internet et génère des données. Selon
Virgin Atlantic, un Boeing  787 fournit ainsi
près de 0,5 téraoctet de données par vol.
Les capteurs ont envahi les chaînes de pro-
duction, tandis que les villes elles aussi
deviennent smarts et connectées.
Le nouveau carburant de l’inno-
vation. Etre capable de traiter, de stocker
ou encore d’analyser ces vastes flux de don-
nées continus offre une in�inité de possi-
bilités nouvelles permettant d’accompa-
gner les prises de décision, d’acquérir des
connaissances, d’optimiser les activités
mais aussi d’innover. Les organisations qui
sauront transformer ces données en infor-
mations stratégiques auront donc un avan-
tage déterminant.
C’est le cas de Netflix. Grâce à l’analyse
de plusieurs années de données sur le
comportement de ses utilisateurs, l’entre-
prise américaine est passée avec succès
d’un simple fournisseur de contenu en
ligne (des séries et des films accessibles en
streaming) en créateur de contenu, en pro-
duisant, par exemple, des séries telles que
« House of Cards ».
Big data, better decisions�? Le rôle
prépondérant donné à la data dans le fonc-
tionnement des entreprises n’est toutefois
pas synonyme de recul du facteur humain.
Le big data offre la possibilité aux diri-
geants et aux managers de mesurer, de
manière très précise, les activités d’une
entreprise. Cette prise directe d’informa-
tion a un effet immédiat sur la prise de
décision. A l’avenir, au lieu de s’appuyer
sur l’expérience et l’intuition, les décisions
vont avoir une dimension plus scienti-
fique, grâce au recours à ces données. Cela
aura en outre un impact direct sur la fonc-
tion de manager. Celui-ci devra être ca-
pable d’évaluer le potentiel de certaines
données et d’identifier les problématiques
métier qui y sont liées.
Déjà en 2011, un rapport McKinsey
avait fait part de son inquiétude quant au
manque d’expertise et de compétences
« big data » au sein des entreprises, permet-
tant d’organiser les données, d’en extraire
des informations pertinentes et d’en tirer
des décisions stratégiques.
Cette prise de conscience de l’impor-
tance de la data va bouleverser les règles
de compétitivité. La data a franchi un cap,
passant de fonction support à celle de res-
source stratégique, ce qui transforme en
profondeur les organisations. Les straté-
gies d’entreprise seront de plus en plus
« data-driven », car le big data est un mo-
teur d’innovation. L’entreprise de demain
sera une « entreprise quantitative », en
prise directe avec son environnement. Une
entité en constante évolution dont la res-
source la plus précieuse sera sa data.
Kévin Carillo est professeur en systèmes
d’information à Toulouse Business School.
EXPERT ���� Harvard Business Review 101
MANAGEMENT 104 LE MANAGEMENT À LA FRANÇAISE SERAIT�IL DÉPASSÉ ?
Patrick Benoît

106 CRÉER DES EMPLOIS DE QUALITÉ, ET SI C’ÉTAIT LA CLÉ ?

Thomas Peaucelle

108 SALARIÉS SURSOLLICITÉS, COMMENT REMÉDIER AU PROBLÈME

Philippe Burger

109 POURQUOI LES MANAGERS DOIVENT ÊTRE EXEMPLAIRES

Tessa Melkonian

110 MANAGER SANS S’ÉPUISER

Tessa Melkonian

112 COMMENT ATTIRER LES TALENTS LORSQU’ON EST UN CHALLENGER

Laurent Choain

114 N’AYEZ PAS PEUR DE RECRUTER VOS RIVAUX

Gérald Karsenti

115 POURQUOI LA PRODUCTIVITÉ BAISSE

QUAND VOUS AUGMENTEZ LES EFFECTIFS
Nicolas Dugay

116 ÉQUIPES VIRTUELLES, DÉFIS RÉELS : COMMENT MANAGER

À DISTANCE SANS HEURTS
Barthélemy Chollet

117 CONDUIRE LE CHANGEMENT QUAND VOS TROUPES S’Y OPPOSENT

Anne Canato

118 LE FACTEUR HUMAIN N’EST PAS UN FACTEUR DE RISQUE

Valérie Ader

119 LA COHABITATION HOMME�MACHINE,

UN DÉFI POUR L’ENTREPRISE
UNIVERSAL

Céline Laurenceau

EXPERT ���� Harvard Business Review 103

MANAGEMENT
LE MANAGEMENT
À LA FRANÇAISE
SERAIT-IL DÉPASSÉ?
Comment susciter plus d’engagement chez les salariés,
mais aussi permettre aux organisations de réagir
plus vite�? Peut-être en commençant par changer notre
façon de manager...
L
e modèle économique et so-
cial français perd jour après
jour son efficacité tant au plan
macro que microéconomique.
La précarisation des emplois
et le chômage de masse en
témoignent. Mais ce n’est pas
tout. Selon une étude de Capgemini
Consulting, le désengagement des cadres
est de plus en plus massif, surtout dans les
grandes organisations – de plus de
1 000 salariés. Désengagement que l’on
n’observe pourtant dans aucun des six
autres pays étudiés (Etats-Unis, Espagne,
Grande-Bretagne, Allemagne, Brésil et
Chine). Peut-on s’y résigner ? Certaine-
ment pas. Car il n’est pas là seulement
question du « moral » des salariés français.
Mais aussi de la compétitivité de nos orga-
nisations et de leur capacité à s’adapter.
Des pistes concrètes existent, qui re-
quièrent certes des changements d’atti-
tude et de pratiques, mais qui restent
néanmoins à portée de main. Une chose
est sûre, certaines de nos méthodes de
management sont à revoir. Sans attendre.
UN MODÈLE HISTORIQUE
À BOUT DE SOUFFLE
Le modèle économique et social français
construit dans l’après-guerre a soutenu les
succès des Trente Glorieuses. Puis, choc
après choc (choc pétrolier, mondialisa-
tion, révolution numérique…), il a perdu
de sa superbe. Il montre aujourd’hui des
signes élevés d’inef�icacité collective au
moment même où nous devons affronter
un monde en mutation majeure.
Avec l’ère numérique, nous sommes
entrés dans une phase de transition accé-
lérée où les équilibres traditionnels se
104 Harvard Business Review EXPERT 2016
grandes organisations françaises, le chan-
gement ne va pas dans « la bonne direc-
tion». Et plus de 40% ont des doutes. Il ne
reste donc qu’un tiers des cadres pour
supporter le changement : moitié moins
qu’en Allemagne (55%), qu’en Espagne
(63%) ou qu’aux Etats-Unis (71%). La ligne
managériale française est massivement
fragilisée à un moment où nos organisa-
tions sont confrontées à des dé�is ma-
jeurs. Imaginer qu’elles peuvent les sur-
monter avec des managers aussi peu
engagés est une pure illusion. Il est donc
indispensable de comprendre les causes
de cette situation.
trouvent fragilisés. Les modèles de déve-
loppement agiles et agressifs de la « nou- UN MÉPRIS
velle économie» mettent en souffrance la DE L’ÉCONOMIE
plupart des organisations historiques. Il existe des réactions nationales très dif-
Elles vont avoir besoin de ressort et de férentes face au changement. Dans
tonus social pour affronter cette nouvelle nombre de pays, il est d’abord vu comme
donne. Or, dans les organisations fran- une opportunité (pour plus de 70% des
çaises, près de la moitié des salariés sont salariés aux Etats-Unis, au Brésil, en
« désenchantés », en retrait vis-à-vis de Chine, en Allemagne…). C’est beaucoup
leur entreprise, et 50% considèrent avoir moins le cas en France.
un « retour sur investissement » perdant. On sait que, de longue date, les dyna-
Côté management, le constat n’est pas miques économiques ont été assujetties à
plus brillant. Pour 25% des managers des une tutelle politique d’un Etat centralisa-
ET SI NOUS REVENIONS AUX FONDAMENTAUX?
C ertes, le management
est un art difficile, qui
doit composer avec la
entreprise ; seuls 23%
estiment que l’évaluation
managériale de leur
reflétant la logique
du «�toujours plus�».
En fait, c’est la logique
réalité du fonctionnement performance est contractuelle profonde
d’un groupe humain, des efficace et pertinente. qui a disparu, et avec
modes d’organisation Et lorsqu’on regarde elle la confiance sans
contraignants et des la perception des laquelle il est difficile
exigences de résultats qui managers, on frôle la de poursuivre un but
ont un impact sur chacun. schizophrénie: 82% partagé. La solution�:
Il est assez naturel que les déclarent s’intéresser revenir aux fondamentaux
collaborateurs –�comme au développement du management,
les managers�– n’aient pas professionnel de leurs avec un esprit positif
une perception «�toute équipes et, en même sur la déclinaison
rose�» de ce qu’ils vivent temps, ils ne sont plus projet-stratégie-missions-
au quotidien. Néanmoins, que 33% à estimer qu’ils objectifs-tâches�; et en lieu
la perte de repères semble évaluent de manière et place du «�command
atteindre une cote d’alerte efficace et pertinente and control�», développer
significative. C’est en tout la performance de un leadership de proximité
cas le constat dressé par leurs collaborateurs. fondé sur le triptyque
ADP, spécialiste en gestion Une chose est sûre, c’est confiance-autonomie-
des ressources humaines. que le management s’est responsabilité. Le reste
Et pour cause, seuls 26% dilué progressivement n’est que mauvaise
des salariés se déclarent dans diverses pratiques de littérature.
satisfaits de la culture supervision plus ou moins
managériale et désincarnées, avec des Patrick Bouvard est rédacteur
organisationnelle de leur techniques de pression en chef de «�RH info�».
teur et interventionniste : de la manufac-
ture des Gobelins au volontarisme indus-
triel gaullien, la France est marquée par
un mépris de l’économie, une culture
française de centralisation et de planifica-
tion visant à constituer des champions
économiques et industriels de long terme,
protégés par une volonté d’Etat et une
économie réglementée.
Les années passant, nous avons gardé
la culture d’un modèle dont l’ef�icacité
tant micro que macroéconomique est
contestée par les faits. Et s’il y a un monde
qui aujourd’hui est aux antipodes de cette
culture héritée, c’est bien celui du digital.
En même temps, toute une partie de la
société civile fait preuve d’un réel dyna-
misme entrepreneurial qui permet, chaque
année, à de jeunes champions de l’écono-
mie digitale d’émerger : ainsi la France do-
mine-t-elle largement l’Allemagne au clas-
sement des 500 start-up ayant connu les
plus fortes croissances. Ce n’est donc pas la
société française qui est bloquée, mais ses
grandes organisations.
��HOPE IN FRENCH
MANAGEMENT���: LES VOIES
DU RENOUVEAU
Passer d’une culture crispée de la rente à
une culture positive du mouvement, tel
est l’objectif. Il nécessite d’adopter des
modes de management propices à l’enga-
gement des salariés et au développement
de nos organisations dans une société dé-
sormais numérique.
Plus que dans d’autres pays, les grandes
organisations françaises et leurs équipes
dirigeantes doivent avoir le courage et la
lucidité de voir que « ça ne marche plus »…
L’« open management » implique de re-
mettre en question nos convictions et nos
pratiques. Car ce renouveau pose deux exi-
gences : le réengagement des salariés
comme de leurs managers, et l’adaptation
de nos modes de fonctionnement pour per-
mettre à l’organisation de survivre et de se
développer. Croire aux seules vertus des
technologies sans revisiter nos pratiques et
nos valeurs, c’est croire dans les vertus cu-
ratives du cautère sur une jambe de bois.
Alors même que toutes les rentes sont
attaquées, seuls 20% des cadres dirigeants
français considèrent que les technologies
digitales ont un impact « très positif» sur la
performance. Alors que la majorité de leurs
homologues allemands (56%), britan-
niques (57%), américains (58%) ou brési-
liens (69%) en sont convaincus. Comment
ne pas associer cette faible conviction à
une forme de certitude que les positions
installées sont solides, qu’il n’y a pas ur-
gence… ? C’est pourquoi un réel change-
ment doit s’opérer à la tête des organisa-
tions, sur le niveau d’engagement dans la
révolution numérique en cours.
CASSER LE MONOPOLE DU
CENTRALISME DÉCISIONNAIRE
Un modèle managérial hiérarchique vit sur
l’évidence que le « haut » pense et décide, et
que le « bas » obéit et exécute. Nombre de
cadres et de salariés français sont donc les
spectateurs passifs d’un processus de ré-
flexion et de décision. Si les deux tiers des
cadres des grandes organisations fran-
çaises ne sont pas du tout convaincus par le
changement qui leur est proposé, c’est cer-
tainement parce qu’ils ont le sentiment de
ne pas avoir eu un grand rôle à jouer dans
son élaboration. Pour sortir de cette im-
passe, où les uns décident et les autres re-
gardent, il faut repenser les grands proces-
sus d’orientation de l’entreprise :
responsabiliser davantage, prôner une
culture du dialogue, de l’expérimentation,
de l’initiative… Tout ceci est indispensable
pour faire évoluer la culture managériale.
VALORISER
LE COURAGE ET LA
PRISE D’INITIATIVE
Pour nombre d’organisations, l’enjeu est
moins l’innovation par exception que la
capacité à changer, à expérimenter, à mu-
ter… Dans un pays où 40% des managers
perçoivent le changement comme un
risque, le cœur du sujet est justement la
prise de risque managérial : les innovations
sont là, partout, de toute nature… Le pro-
blème est que nos entreprises sont rétives
et lentes à les absorber.
Le numérique constitue un terrain
favorable pour cette mutation. D’ailleurs,
pour plus de 80% des salariés, les outils
digitaux représentent un avantage tant
pour leur entreprise que pour eux. Ils y
voient une opportunité d’améliorer les
modes de fonctionnement, souvent
déficients, qu’ils subissent au quotidien.
Raison de plus pour utiliser ces outils
comme un levier de renouveau, d’expéri-
mentation tous azimuts au service des en-
jeux tant business que sociaux de nos
structures professionnelles.
PARIER SUR LE MANAGEMENT
DE PROXIMITÉ
La qualité du management de proximité
est l’un des leviers majeurs de l’engage-
ment des salariés et de l’adaptation de
nos organisations. Un peu plus de la moi-
tié des Français considèrent avoir un bon
manager de proximité. Or, parmi eux,
80% font confiance à leurs équipes diri-
geantes, alors qu’ils ne sont que 10% à af-
ficher la même confiance lorsqu’ils esti-
ment, au contraire, avoir un mauvais
manager. Le management de proximité
incarne l’organisation et son équipe diri-
geante. Il influe sur le « capital confiance »
des salariés. Il est également déterminant
dans l’acceptation du changement.
Autre enseignement marquant de cette
étude, les implantations françaises d’entre-
prises étrangères font mieux que nous en
matière d’engagement. C’est donc moins
« l’état d’esprit » des salariés français qui est
en cause que les systèmes managériaux
auxquels ils sont confrontés au quotidien.
La transformation de nos modèles et de
nos pratiques est une évolution nécessaire
et attendue dans nos grandes organisa-
tions. Car seules les entreprises adaptées
dans leurs modes de fonctionnement et
leur management sauront répondre aux
nouvelles exigences d’un monde digital,
ouvert et décentralisé.
Cette (r)évolution est attendue par la
jeune génération, Y et bientôt Z. D’ailleurs,
si les jeunes salariés sont aussi volontaires
et motivés à « mentorer» leurs cadres diri-
geants, c’est qu’ils voient là un levier positif
de transformation de cultures organisa-
tionnelles qui les frustrent au quotidien.
Mais ce renouveau est tout aussi at-
tendu par les managers qui veulent rede-
venir des acteurs impliqués dans les choix
de l’entreprise, et ne pas être uniquement
les « porteurs spectateurs » de décisions
plus ou moins comprises.
Patrick Benoît est ex-directeur associé
chez Capgemini Consulting. Il accompagne
des petites structures de la nouvelle économie.
Nicolas Mariotte est sociologue et directeur
au sein du pôle Innovative Strategy &
Transformation de Capgemini Consulting.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 105
 MANAGEMENT
CRÉER DES EMPLOIS DE QUALITÉ,
ET SI C’ÉTAIT LA CLÉ ?
Le travail n’est pas qu’une source de revenus. Il est aussi
un moyen de s’épanouir et de se sentir impliqué dans
un projet plus large. C’est pourquoi il faut lui donner du sens.
TERESA MAIRAL-BARREU
L
’information n’a pas obtenu
toute l’attention qu’elle méri-
tait. Une étude publiée dans la
revue médicale « International
Archives of Occupational and
Environmental Health » a établi
que « le chômage tuerait entre
10 000 et 20 000 personnes par an en
France » (« Unenmployment is associated
with high cardiovascular event rate and in-
creased all-cause mortality in middle-aged
socially privileged individuals », de Pierre
Meneton, Joël Ménard et alii, janvier 2014).
Voilà de quoi remettre en cause de nom-
breuses idées reçues et nous inciter à chan-
ger de regard sur le monde du travail au
106 Harvard Business Review EXPERT ����
XXIe   siècle. Après avoir suivi quelque
6 000   volontaires pour observer les effets du
chômage sur la santé, Pierre Meneton et son
équipe ont montré que les personnes pri-
vées d’emploi présentaient une surmortalité
presque trois fois supérieure à celle des per-
sonnes actives, notamment en raison de la
dimension psychologique du chômage.
Ces résultats rappellent que la bataille
pour l’emploi doit être une priorité. Ils sou-
lignent aussi que le travail est plus qu’une
simple source de revenus. Comme l’ont
observé nombre de psychologues et de so-
ciologues, il est aussi une indispensable
source de bien-être et de plaisir. A rebours
d’un certain discours dominant, cette étude
souligne que le bonheur ne réside pas dans
l’oisiveté mais bien dans l’activité. Le tra-
vail n’est pas uniquement un moyen de
gagner sa vie, il lui donne aussi du sens. Il
fait partie de notre nature et il est constitu-
tif de notre identité.
SE SENTIR UTILE
Ce constat vient souligner que la première
responsabilité sociale des entreprises
consiste non seulement à créer des emplois,
mais aussi des emplois de qualité permet-
tant à ceux qui les occupent d’y trouver des
voies d’accomplissement et des motifs de
fierté. Pour les managers, il convient donc
de s’interroger : qu’est-ce qu’un emploi de
qualité et sous quelles conditions le travail
peut-il apporter – à ceux qui l’accom-
plissent – une légitime satisfaction ? La
question m’a semblé suffisamment impor-
tante pour que je me risque à y apporter
quelques éléments de réponse tirés de ma
propre expérience de manager.
Le premier point clé me semble être la
question du sens. Quelle que soit la posi-
tion hiérarchique qu’il occupe, un travail-
leur a besoin de vérifier que ses efforts sont
utiles et qu’en les accomplissant il rend un
véritable service aux autres. Or, contraire-
ment à une idée reçue, la question du sens
ne concerne pas seulement les postes à
haute valeur ajoutée mais bel et bien tous
les emplois. Et cela vaut en tous lieux et en
toutes circonstances. Une expérience me-
née dans une cafétéria par des chercheurs
en management de la Harvard Business
School et de l’University College de
Londres a démontré que les cuisiniers pré-
paraient de meilleurs plats lorsqu’ils pou-
vaient voir leurs clients. Et que, dans cette
configuration, ils se montraient plus fiers
de leur travail et plus enclins à prendre des
initiatives pour l’améliorer.
MOINS DE CONTRÔLE,
PLUS DE CONFIANCE
Cette observation mène à un second
constat d’importance : comme les cuisiniers
de cette cafétéria, tous les travailleurs
aiment le travail bien fait et font sponta- Au cours d’un sondage, il a été demandé sociales distingue les « Gesellschaft » – les
nément tous les efforts nécessaires pour à un panel de managers ce qui les moti- sociétés fondées sur l’intérêt individuel
accomplir leurs tâches du mieux qu’ils le vait pour aller travailler le matin : 46,6% et le calcul – des « Gemeinschaft » – les
peuvent. Les entreprises doivent donc d’entre eux ont répondu « les relations communautés transcendées par des liens
résister à leur propension naturelle à tout avec les collègues » (3e baromètre des ma- fraternels et des objectifs exaltants. L’en-
contrôler, jusque dans le moindre détail, nagers CSP�Formation/Manageris). Un treprise doit être à la fois l’une et l’autre.
pour offrir à leurs salariés des marges de emploi de qualité doit répondre à ce be- Elle doit veiller à satisfaire le désir de réa-
manœuvre leur permettant de s’appro- soin naturel de relations humaines. Les lisation individuelle de ses salariés. Mais
prier leur travail. Un emploi de qualité est salariés apprécient d’accomplir des elle doit aussi leur offrir l’opportunité de
un emploi dans lequel le salarié se sent choses ensemble. Tout ce qui peut favori- sortir d’eux-mêmes, en participant à des
libre de mobiliser ses compétences et son ser la coopération entre les membres des réalisations collectives de plus grande
intelligence. équipes et entre les équipes est positif, ampleur.
Troisième point, le travail n’est pas car cela crée un sentiment d’apparte-
seulement un moyen de réalisation per- nance à une communauté plus large. CONJUGUER DES
sonnelle, il est aussi une activité sociale. Une typologie classique en sciences ASPIRATIONS DIVERSES
On pense souvent que concilier les aspira-
tions individuelles et collectives est un
exercice délicat. L’expérience prouve le
LA RECONNAISSANCE, ATTENTE NUMÉRO1 DES SALARIÉS contraire. D’après une étude portant sur
quelque 15 000  personnes, le chercheur
LES ÊTRES HUMAINS font du bon travail�». même du contrat en psychologie soc iale Matthew
EN GÉNÉRAL –�et les En définitive, près de professionnel qui est Killingsworth a mis en évidence que « le
salariés en particulier�– trois salariés sur quatre remise en cause. Pas le bonheur au travail résulte avant tout de
ont deux besoins culturels considèrent que leur avis contrat juridique qui l’interaction avec les collègues, du projet
fondamentaux�: affirmer n’est pas reconnu ni pris définit les contributions
dans lequel nous sommes investis et de la
leur identité et satisfaire en compte. Dès lors, et les rétributions mais
leurs besoins personnels… comment attendre d’eux le contrat moral, qui qualité des contributions quotidiennes »,
tout en s’inscrivant dans qu’ils soient engagés, s’ils amène à considérer tandis « qu’un salaire élevé ou un titre
un projet, sans lequel ne se sentent pas parties les salariés comme des prestigieux n’a qu’un impact limité » (voir
l’épanouissement prenantes de l’entreprise�? investissements et non « L’avenir de la recherche sur le bonheur »,
personnel est limité. De la reconnaissance comme des charges fixes. par Matthew Killingsworth, Harvard Busi-
Dans les deux cas, la naissent en effet la Voici plusieurs pistes
ness Review France, décembre 2015-jan-
reconnaissance est motivation et l’implication. pour que les salariés se
un puissant moteur L’absence de prise en sentent à nouveau vier 2016).
de développement : compte du travail reconnus : restaurer une Au travail, la satisfaction n’est jamais
pour se situer autant accompli entraîne de véritable logique solitaire. Elle provient de notre participa-
que pour exprimer son nombreuses frustrations, contractuelle qui permette tion à des projets collectifs qui nous dé-
implication aux yeux voire un refus de coopérer. à chacun d’apprécier passent mais dont la réalisation dépend de
des autres. Or ce besoin Si l’effet peut être son autonomie, c’est-à-dire notre engagement. Via la participation,
de reconnaissance tempéré au début, des sa marge de manœuvre,
aspirations individuelles et collectives se
induit diverses attentes répercussions surviennent son pouvoir d’initiative
des collaborateurs : sur le long terme�: et les limites de ses conjuguent dans un même élan créateur
de l’écoute, une prise en baisse de performance, responsabilités�; considérer de valeur et de bonheur pour l’entreprise
compte de leurs retours, démobilisation, de manière systématique et ses membres.
de l’équité lors des absentéisme, etc. qu’un objectif atteint est Du reste, l’entreprise n’a pas le choix,
processus d’évaluation, Le carriérisme une satisfaction du dit car les salariés qui ne se sentent pas utiles,
des retours concernant et le turnover chez les «�contrat�» professionnel�;
investis et sollicités finissent toujours par
leur travail, leurs managers conduit ces enfin, partager les
résultats, leurs efforts, etc. derniers à un cynisme réussites, et pas seulement s’ennuyer et chercher ailleurs de meil-
En réalité, on est loin du policé. Ils ne voient plus les difficultés. C’est leures raisons de se lever le matin. Four-
compte�: 50% des salariés leurs collaborateurs pourquoi la performance nir des emplois de qualité n’est donc pas
estiment travailler dans qu’à travers un prisme : doit être reconnue. seulement pour l’entreprise une respon-
une entreprise qui ne servent-ils ou non leurs L’objectif est de retrouver sabilité sociale. C’est aussi un impératif
prend pas en compte leurs propres intérêts ? En une motivation profonde, managérial.
feed-back ; seuls 7% découlent une certaine sans laquelle une véritable
jugent les évaluations indifférence et de fracture entre les salariés
justes et appropriées et l’insensibilité face aux et l’entreprise sera
11% seulement disent êtres qui les entourent. inévitable.
recevoir la reconnaissance Il faut bien en comprendre Patrick Bouvard est rédacteur
qu’ils méritent «�lorsqu’ils l’impact : c’est la nature Thomas Peaucelle est président de
en chef de «�RH info�».
Kairos-c2i, société de conseil en stratégie
et en management.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 107

MANAGEMENT
SALARIÉS SUR-
SOLLICITÉS:
COMMENT
REMÉDIER AU
PROBLÈME
Happés par de plus en plus
de tâches périphériques,
les salariés sont de moins
en moins productifs. Cela a
un coût pour les entreprises,
qui peut aller jusqu’à
10�millions d’euros par an.
D
ans un monde de plus en
plus connecté, où les
entreprises mondiales ne
dorment jamais, les orga-
nisations font face à un
nouveau dé�i : les colla-
borateurs sursollicités. Ils
sont constamment interrompus (par un
e-mail, le téléphone, un pop-up, etc.), ce
qui limite leur productivité.
Ce phénomène préoccupe de plus en
plus les entreprises et les départements
des ressources humaines. D’après une
étude mondiale HC Trends publiée par le
cabinet Deloitte, les DRH sont près de 65%
à penser que ce problème est important,
voire urgent à traiter, mais 44% ne savent
pas comment y remédier.
Surchage personnelle et enjeu réel
pour les entreprises. Si le développe-
ment des télécommunications a fluidifié les
échanges, les entreprises et leurs collabora-
teurs doivent encore apprendre à les maîtri-
ser et à en faire bon usage. Ainsi, on estime
qu’un collaborateur vérifie 150  fois par jour
son smartphone et qu’il passe 41% de son
temps sur des tâches périphériques ne lui
apportant ni satisfaction personnelle ni ré-
sultat professionnel.
Cette sursollicitation n’est pas seule-
ment un problème de surcharge person-
nelle, avec les risques psychosociaux qui en
découlent, elle est un enjeu réel pour les
entreprises car les salariés sont moins pro-
ductifs. Ils n’ont plus le temps de réfléchir
108 Harvard Business Review EXPERT 2016
ou de résoudre des problèmes qui se com-
plexifient au fil du temps. Pour une entre-
prise de taille moyenne, cette sursollicita-
tion pourrait coûter jusqu’à 10 millions
d’euros par an, rien qu’en temps perdu (si
l’on considère qu’une entreprise moyenne
emploie 1 000 salariés, que le coût horaire
du travail est de 27  euros en moyenne et
que les salariés sont interrompus une
heure par jour au total).
Pour exploiter au mieux les opportuni-
tés qu’offrent les technologies, un chan-
gement de paradigme s’impose. C’est une
condition sine qua non pour l’ef�icacité
des actions mises en place par la suite. Les
entreprises ne doivent plus considérer
que c’est au salarié de gérer son temps,
comme c’était le cas historiquement. Les
collaborateurs sont tellement débordés et
interrompus qu’il devient de plus en plus
difficile de faire la différence entre ce qui
est urgent, important, et ce qui relève du
détail. Or les organisations peinent à ré-
Un salarié vérifie son smartphone
150 fois par jour et passe 41% de
son temps sur des tâches mineures
lui apportant peu de satisfaction
personnelle ou professionnelle.
pondre à cette attente : 57% des entre-
prises ont du mal à aider leurs collabora-
teurs dans la gestion des plannings et des
flux d’information.
La pression sociale et l’essor des tech-
nologies développent le sentiment que
l’on est obligé d’être constamment
connecté et réactif. Pour nombre de colla-
borateurs, « être débordé » peut être révé-
lateur du « degré d’importance » qu’ils ont
au sein de la société. Une telle vision n’in-
cite pas à déléguer ou à mieux partager le
travail : c’est un frein majeur au change-
ment des habitudes. Il en résulte une
baisse de la productivité et un désengage-
ment de la part de certains salariés, dé-
laissés au milieu de la frénésie ambiante.
A�in de limiter cette sursollicitation,
une meilleure gestion des mails est tout
d’abord nécessaire : limiter le nombre de
personnes en copie, vider sa boîte mail
une fois par semaine et surtout privilégier
les moyens alternatifs comme le télé-
phone, les espaces collaboratifs ou encore
les messageries instantanées.
Le culte des grandes réunions doit être
également abandonné, au pro�it de réu-
nions courtes, ponctuelles, avec peu de
participants : 88% des individus consi-
dèrent que les réunions dans leur forme
actuelle constituent une perte de temps et
un tiers cherchent des excuses pour les évi-
ter. Amazon a donc mis en place la « règle
des deux pizzas » : une réunion ne doit pas
excéder six à huit personnes, soit le nombre
d’individus qui peuvent se nourrir avec
deux pizzas (taille américaine !).
Traitement des demandes en un
clic. Par ailleurs, les processus et les sys-
tèmes d’information doivent être simpli-
�iés : selon une étude récente, 72% des
personnes estiment ne pas trouver les infor-
mations qu’elles cherchent dans leur entre-
prise, car les systèmes d’information sont
complexes et rarement centralisés. De plus,
dans une société de plus en plus consumé-
riste, les collaborateurs sont habitués à trai-
ter leurs demandes en un clic ou par un
formulaire unique. Les RH doivent donc
travailler avec les équipes techniques pour
simplifier leurs systèmes d’information et
limiter le nombre d’étapes dans les procé-
dures. Adobe estime avoir ainsi gagné plu-
sieurs semaines en simplifiant son système
d’entretiens annuels (depuis, l’entreprise
les a supprimés au profit d’un coaching plus
fréquent, NDLR).
Toutefois, ces solutions ne sont efficaces
que si elles sont soutenues par un manage-
ment qui montre l’exemple. Car comment
vous autoriser à vous déconnecter quand
votre manager vous envoie des e-mails
toutes les nuits et tous les week-ends ?
Philippe Burger est associé en charge
des activités Capital humain chez Deloitte.
Il dirige les différents domaines de conseil RH
du cabinet.
POURQUOI LES MANAGERS
DOIVENT ÊTRE EXEMPLAIRES
Avoir des collaborateurs motivés et engagés, c’est
l’ambition de tous les dirigeants. Pour y parvenir, leur
première action est peut-être de… donner l’exemple.
J
ustice, exemplarité… Autant
de thèmes qui irriguent la
recherche et la pratique ma-
nagériales mais qui, parado-
xalement, restent difficiles à
mettre en œuvre en entre-
prise. Les contre-exemples
ne manquent pas. En 2015, la démission
exigée d’Agnès Saal de la présidence de
l’INA (et son retour mouvementé au minis-
tère de la Culture) a rappelé à quel point, en
situation de crise économique, le manque
d’exemplarité des dirigeants et des mana-
gers est inacceptable pour le corps social
dans son ensemble.
Mais que signi�ie être exemplaire, et
pourquoi est-ce si important aujourd’hui ?
Au niveau philosophique, l’exemplarité
comporte l’idée de modèle souvent associé
à une exigence éthique. Pour Christian
Giordano, auteur de « Gérer l’exemplarité
en (re)mettant l’histoire à jour » dans
« Saints, sainteté et martyre, la fabrication
de l’exemplarité » (éditions de la Maison
des sciences de l’homme), elle peut se défi-
nir comme l’« ensemble de vertus destinées
à être admirées et si possible imitées ».
Dans ce cas, l’exemplarité renvoie à la no-
tion de bonté, de qualité d’âme.
Montrer le chemin à suivre. Au ni-
veau managérial, nous définissons l’exem-
plarité de manière plus circonstanciée,
comme la capacité d’une figure d’autorité
(manager, dirigeant, politique) à mettre en
œuvre à son niveau les comportements
qu’il/elle déclare attendre du reste des sala-
riés ou des citoyens. L’exemplarité, c’est
pouvoir montrer à travers ses propres com-
portements ce qui est attendu et le chemin
à suivre à l’ensemble du corps social. En
période de restrictions budgétaires, par
exemple, lorsqu’il est attendu de l’en-
semble des salariés des efforts d’économie,
les comportements des managers et des
dirigeants à ce sujet sont scrutés et doivent
être irréprochables sous peine de créer in-
satisfaction et rejet.
Pour autant, aucun manager ou diri-
geant ne peut être exemplaire sur tout et en
toutes circonstances. Il doit donc choisir
stratégiquement les comportements qu’il
cherche à promouvoir autour de lui et les
incarner impérativement.
Pourquoi un tel besoin aujourd’hui�?
Malgré la simplicité du concept d’exempla-
rité managériale et son évident bon sens, il
faut admettre que certains managers ou
dirigeants en oublient parfois l’impor-
tance. Il est vrai que la tradition française a
souvent conduit la société à accepter que
ses élites bénéficient de conditions d’exer-
cice de leur fonction différentes de celles
du commun des salariés. Pendant long-
temps, même si l’exemplarité a toujours
été une caractéristique des plus grands di-
rigeants et managers, elle n’était pas une
nécessité absolue pour garantir la coopéra-
tion des salariés. Les salariés constataient
les écarts, pouvaient les critiquer, mais cela
n’entravait pas pour autant leur intention
de réaliser leur travail correctement.
Aujourd’hui, à l’heure où les ressources
redistribuées aux salariés fondent comme
neige au soleil, la volonté de coopérer dans
un contexte de manque d’exemplarité se
fait rare. Or, face au changement quasi
continu que les entreprises connaissent
(fusions acquisitions, réorganisations in-
ternes, révolution digitale et refonte asso-
ciée des métiers), la coopération des colla-
borateurs est vitale. Une simple résistance
passive peut en effet mener à l’échec ; on
parle alors de problèmes liés au « facteur
humain » pour expliquer les échecs des
programmes de changement.
Du monde militaire au monde civil�:
une même attente. Cette nécessité
d’exemplarité comme préalable à une
coopération active et à un engagement
fort peut être observée dans d’autres
contextes que celui de l’entreprise.
C’est le cas, par exemple, dans le monde
militaire. Au cours des recherches que
nous avons menées, l’impératif d’exem-
plarité –  ou les méfaits de la contre-exem-
plarité – sur l’engagement et la coopération
des militaires s’est révélé essentiel. Lors de
nos interviews avec les membres des
forces spéciales, l’exemplarité est revenue
systématiquement comme élément clé
pour inciter l’ensemble des commandos à
s’impliquer. Malgré un danger et une in-
certitude très forts, le fait que leur chef soit
avec eux au combat et s’expose aux mêmes
risques et aux mêmes exigences person-
nelles de courage et d’abnégation au nom
du collectif pousse les militaires à dépasser
leurs intérêts personnels. A contrario, le
manque d’exemplarité – c’est-à-dire le fait
que le chef ne soit pas soumis aux mêmes
exigences que ses soldats – a un effet délé-
tère sur l’engagement et la capacité à gérer
le stress. Exemple, la différence de règles
d’engagement entre l’armée américaine et
australienne pendant la guerre du Viet-
nam : côté américain, les officiers étaient
présents six mois sur le terrain, contre
douze mois pour les soldats du rang. Alors
que, côté australien, ces durées étaient
identiques. Résultat, le taux de trauma-
tismes au sein de l’armée australienne s’est
avéré largement inférieur à celui de l’ar-
mée américaine.
Les mondes civil et militaire partagent
des caractéristiques bien particulières : des
demandes d’engagement et d’adaptation
très fortes combinées à des ressources hu-
maines et �inancières en diminution qui
placent les hommes et leur volonté de coo-
pérer au cœur de la réussite, voire de la
survie de ces organisations. 
Tessa Melkonian est professeure en
comportement organisationnel et
responsable du département Management,
droit et ressources humaines à EM Lyon.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 109
MANAGEMENT
MANAGER SANS S’ÉPUISER
Des équipes réduites, une charge de travail qui n’en finit
pas de s’alourdir… La tâche se complique pour certains
managers. Dans ce contexte, comment se préserver�?
L
e modèle managérial issu du
XXe  siècle est à bout de souffle,
surtout en France. Les patrons
et managers sont stressés, les
collaborateurs démotivés et
désabusés. Une forme de désa-
mour de la fonction managé-
riale s’est installée : on ne prend plus un
poste à responsabilité parce qu’on en a en-
vie mais, de plus en plus, parce qu’on n’a
pas le choix et/ou parce que c’est nécessaire
pour sa carrière.
110 Harvard Business Review EXPERT ����
Dans ces conditions, il n’est pas éton-
nant de trouver la France en queue de pelo-
ton des pays européens en termes de qua-
lité de la relation managériale et de niveau
de stress professionnel. Les managers
s’épuisent dans leur fonction pour un
résultat souvent jugé insuffisant par leurs
collaborateurs, et les entreprises peinent à
trouver des solutions organisationnelles à
ce problème. Entre épuisement et insatis-
faction, et dans l’attente de solutions, les
managers doivent devenir acteurs de leur
santé afin de préserver leurs ressources et
retrouver du plaisir à exercer leur fonction
au quotidien.
Manager, un métier périlleux? Beau-
coup d’entreprises peinent aujourd’hui à
trouver des candidats pour des postes de
management. Lorsqu’ils sont interrogés, ces
derniers expriment clairement leur manque
d’envie : « Manager ? Je pré�ère éviter le plus
longtemps possible », ou encore  « Je n’ai pas
envie de gérer les problèmes humains, je
pré�ère garder mon poste actuel [d’expert] ».
A l’heure où les perspectives de carrière
verticale se réduisent drastiquement et où
la prise de fonction managériale ne s’accom-
pagne pas toujours d’une revalorisation sa-
lariale, les candidats potentiels n’y voient
plus forcément leur intérêt. Le travail
s’étant déjà beaucoup intensifié, prendre en
charge de l’humain en plus est jugé péril-
leux. Les managers intermédiaires, qui
combinent fortes responsabilités et faible
marge de manœuvre opérationnelle, pré-
sentent d’ailleurs plus de symptômes dé-
pressifs (19%) que leurs subordonnés (12%),
ou même leurs supérieurs hiérarchiques
(11%). C’est ce qui ressort de l’étude menée
auprès de 22 000 salariés américains et pu-
bliée en 2015 par Seth Prins, Lisa Bates, Ka-
therine Keyes et Carles Muntaner dans
« Sociology of Health & Illness ».
Les managers d’aujourd’hui ont donc à
PHILIPPE RAMETTE � EXPLORATION RATIONNELLE DES FONDS SOUS�MARINS : PROMENADE IRRATIONNELLE � ���� � ADAGP,
gérer la désillusion générale des collabora-
teurs, mais aussi la leur, vis-à-vis du monde
du travail qui ne peut plus offrir ni la sécu-
rité ni la stabilité dont il était jadis porteur,
sans avoir forcément d’alternatives satis-
faisantes à proposer.
Abandon de poste. Ce qui est plus
alarmant, c’est que, face à ces difficultés, de
nombreux managers sont aujourd’hui ten-
tés par une logique de retrait, qui peut
prendre plusieurs formes : un retour vers PARIS, ���� � CLICHÉ : MARC DOMAGE � BANQUE D’IMAGES DE L’ADAGP
des positions d’expert jugées plus «  repo-
santes », vers de l’entrepreneuriat pour
créer des conditions d’exercice plus proches
de leurs valeurs, ou encore la reconversion
dans un métier tout à fait différent. Le suc-
cès du livre « Eloge du carburateur », de
Matthew Crawford (éd. La Découverte), qui
parle d’un cadre qui quitte son entreprise
pour ouvrir un garage, illustre bien ce phé-
nomène comme réponse au surmenage et à
l’absence de sens.
Et pourtant, l’entreprise traditionnelle a
plus que jamais besoin de managers suffi-
samment en forme pour conduire les nom-
breux projets de transformation nécessaires
à son adaptation et pour emmener le collec-
tif. C’est pourquoi il faut repenser le quoti-
dien des managers. Mais, dans l’attente
d’évolutions organisationnelles et cultu-
relles profondes, les managers doivent
prendre en main leur santé et repenser leur
propre « écologie ».
Se préserver, oui, mais comment?
Pour continuer à assumer leurs missions
sans s’épuiser, ils doivent mieux tenir
compte de l’équilibre entre leurs ressources
et leurs dépenses énergétiques. A l’heure où
les demandes d’adaptation se multiplient
(projets de changement, augmentation des
reporting, équipes virtuelles à gérer à dis-
tance, etc.) tandis que les ressources énergé-
tiques, elles, diminuent (moins d’opportu-
nités de récupération, moins de sens aux
actions, moins d’activité physique, une ali-
mentation globalement moins bien adaptée
à nos besoins, etc.), les managers doivent
identifier les leviers d’action à leur disposi-
tion pour maintenir cet équilibre délicat.
Trois sont particulièrement critiques :
1- Focaliser son attention sur l’essentiel :
au vu des multiples sollicitations, il est vital
pour le manager d’allouer en priorité son
attention aux dossiers clés et de savoir en
décaler ou en abandonner d’autres. Avoir
cette réflexion en amont permet de réduire
les activités non stratégiques (reporting, ré-
unions) au profit de dimensions « cœur de
métier », comme la relation humaine ou le
fait de bien gérer le collectif.
2- Renoncer à être un manager idéal :
pour ne pas s’épuiser, il faut accepter ses li-
mites. Managers et dirigeants vivent sou-
vent comme un échec personnel le stress et
le surmenage. Pourtant, ils sont tout à fait
normaux. Admettre que l’on est stressé ou
surmené est une première étape vers la mise
en œuvre de stratégies personnelles adap-
tées. Sinon, on s’épuise à cacher la situation,
et l’on perd le peu d’énergie qu’il nous reste.
3- S’assurer des plages de récupération
régulières (idéalement quotidiennes) : c’est-
à-dire des moments complètement « off the
job » pour recharger les batteries et retrou-
ver la bonne distance par rapport aux en-
jeux humains liés à sa fonction. Les activi-
tés combinant respiration et mouvement,
pratiquées au moins vingt minutes d’affi-
lée, semblent les plus ef�icaces pour per-
mettre cette récupération.
Ces principes simples n’ont de valeur
que dans leur mise en œuvre. Il est évident
que si les entreprises peuvent renforcer les
efforts des managers par des principes or-
ganisationnels adaptés, le gain n’en sera
que plus grand. Mais, dans l’attente d’une
telle (r)évolution, tout manager devrait
s’obliger à devenir acteur de sa santé.
Tessa Melkonian est professeure en
comportement organisationnel et
responsable du département Management,
droit et ressources humaines à EM Lyon.

COMMENT FAIRE PROGRESSER SES ÉQUIPES GRÂCE À L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

I ntelligence collective,
entreprise libérée,
management agile… autant de
mots qui, à force d’être
employés à tort ou à raison,
ont perdu de leur sens et de
leur valeur. Tant et si bien
qu’on en arrive à les confondre,
ce qui complique leur mise
en application. Pourtant
l’intelligence collective,
c’est-à-dire l’addition des
compétences de chaque
collaborateur, est un levier
d’efficacité sans pareil.
Ce n’est pas un concept
abstrait, c’est une
mutualisation ordonnée,
structurée et réfléchie qui,
comme toute construction,
doit se faire avec une idée bien
précise de la finalité, et même
de la rentabilité. Cela implique
aussi de responsabiliser
l’ensemble des acteurs,
entreprises et salariés.
Chacun doit connaître son rôle
dans le projet d’entreprise.
Dès lors, comment traduire
cette nouvelle approche
concrètement�? Avec un
programme en trois temps.
Première étape : l’audit. Arbre
de connaissances, cartographie
de toutes les compétences
–�allant au-delà des intitulés de
postes souvent restrictifs�–
permettent de disposer de
données précises et, surtout,
exploitables. Dès lors, ce sont
les compétences et
l’expérience qui priment sur le
périmètre du poste. Ces
données devront être suivies
dans le temps grâce à de
nouvelles applications de
collecte et de visualisation.
Que ce soit en faisant appel à
des géants de l’informatique,
comme Information Builders ou
Oracle, ou à de petites start-up
comme Ligamen, qui utilise
l’analyse topologique (l’étude
des données communes à des
entreprises et/ou à des
individus). Faire appel à
l’intelligence collective est
source de plus-value. Pour
l’entreprise�: mobiliser les
personnes les plus adaptées au
projet, les plus à même de
proposer des solutions et de
les mettre en œuvre. Pour le
collaborateur�: avoir la
possibilité de sortir de son
périmètre, d’utiliser
différemment ses acquis et de
monter en compétence.
Deuxième étape : repenser
les équipes, une fois le
concept balisé et les gains
escomptés mesurés.
Comment transformer un
simple groupe d’individus en
un écosystème vertueux ?
Peut-on mesurer l’intelligence
collective ? C’est la question
que s’est posée l’American
Association for the
Advancement of Science. Il en
ressort que certains facteurs
comme la constitution des
équipes, la sensibilité sociale
du groupe, l’égalité du temps
de parole ou la mixité sont des
leviers de succès. Au-delà de
ces critères, il faut souligner
l’importance du contrat passé
entre l’entreprise et le salarié.
Favoriser et développer
l’intelligence collective, c’est
aussi s’assurer en amont que
culture et projet d’entreprise
sont en adéquation avec le
profil du candidat. Ainsi, les
Gafa sont parmi les sociétés les
plus exigeantes dans leur
processus de recrutement.
Ce processus est basé sur
un double engagement�: celui
de l’employeur qui promet
un espace propice au
développement de l’individu,
celui du salarié qui accepte
les codes et le projet de
l’organisation. Cela engage
l’entreprise autant que cela
responsabilise le salarié.
Dernière étape : l’application.
La SNCF, par exemple, met en
place des séminaires, où ses
managers se retrouvent à un
moment et dans un lieu
déterminés pour échanger sur
leurs problématiques, gagner
en efficacité et in fine répondre
aux défis de l’entreprise. Cette
réponse peut prendre la forme
d’un plan d’action ou même
d’une application mobile.
Mettre en place ces nouvelles
politiques, c’est prendre
aujourd’hui un avantage qui
sera décisif demain.
Christian Pousset est à la tête de
PeopletoPeople Group (conseil et
accompagnement de dirigeants).

EXPERT ���� Harvard Business Review 111

MANAGEMENT
COMMENT ATTIRER LES TALENTS
LORSQU’ON EST UN CHALLENGER
Pas facile d’être perçu comme attractif quand on
n’est pas leader sur son marché. Et pourtant,
la position de challenger comporte bien des avantages,
y compris quand il s’agit de recruter des talents.
P
lus de 4 000. C’est le nombre
de participants qu’a réuni
l’événement Talent Connect,
organisé par LinkedIn à Las
Vegas en octobre dernier.
Mais au-delà de l’affluence
suscitée par cette conférence
dédiée aux professionnels du recrute-
ment, ce sont les titres figurant sur leur
carte de visite qui méritaient d’être obser-
vés en premier lieu. Il y a cinq ans, jamais
vous n’auriez croisé autant de personnes
portant le titre de Senior Vice-President
Talent Acquisition. Des « campus mana-
gers », sans aucun problème : jeunes, à
l’aube de leur carrière, séparés de quatre
étages du patron des RH et ne bénéficiant
d’aucun accès aux dirigeants. Mais au-
jourd’hui, les plus grandes entreprises ont
créé des postes de cadres dirigeants en
charge « d’acquérir » les talents, avec tout
ce que ce terme comporte comme enjeux.
Comme souvent, ce sont les grandes en-
treprises qui dictent les bonnes pratiques.
En matière de stratégie d’acquisition de
talents, il existe toute une littérature au-
tour de la « marque employeur », qui s’ap-
puie sur un phénomène observable dé-
sormais à l’œil nu : la convergence
croissante de la marque employeur et de
la marque globale.
Pourtant, s’il y a un type d’entreprise
pour qui cette question est cruciale, ce
sont les challengers, pour la simple et
bonne raison que pour eux, par définition,
la marque ne suffit pas. Pour eux, la révo-
lution digitale appliquée au recrutement
représente une opportunité nouvelle de
construire une stratégie d’acquisition de
talents beaucoup plus puissante et efficace
que ne le permettaient jusqu’alors les
moyens coûteux mis à leur disposition.
Mais cette ef�icacité n’est pas liée aux
112 Harvard Business Review EXPERT ����
outils ; elle résulte d’un état d’esprit nou-
veau, disruptif, que l’on peut résumer en
quatre lois contre-intuitives, mais simples.
Règle n°�1�: ayez un discours attrac-
tif sur votre secteur et n’écornez pas
l’image du métier en critiquant vos
concurrents. La compétition pour acqué-
rir des talents ne doit pas détruire l’attrac-
tivité globale du secteur. Prenons le cas
des sociétés d’audit. Elles béné�icient
d’une image de « troisième cycle profes-
sionnel » et attirent plus que de raison un
Etre un leader
innovant,
c’est usant.
Mais être un
challenger
conventionnel,
c’est idiot.
nombre élevé de diplômés des meilleures
écoles. Si vous êtes un challenger des Big
Four, vous devez veiller à profiter de l’effet
d’attractivité des métiers d’audit et du
conseil, et ne pas développer un position-
nement qui critiquerait implicitement la
nature même du métier d’auditeur ou de
consultant en pensant juste écorner
l’image des leaders. C’est votre capacité
d’attraction que vous endommageriez.
Règle n°�2�: ne cherchez pas à suivre
les conventions à la lettre. Etre un leader
innovant, c’est particulièrement usant. Mais
être un challenger conventionnel, c’est par-
ticulièrement idiot. Il est naturel pour un
leader de renforcer les codes et les standards
d’une profession, en particulier dans le re-
crutement des talents, où la réputation se
construit aussi lentement qu’elle peut être
instantanément détruite. L’effort nécessaire
pour réinventer en permanence ces codes
exige des compétences contraires à celles
consistant à installer des processus robustes
sur le long terme, stratégie privilégiée par
les leaders. Par ailleurs, lorsqu’une entre-
prise a déjà une taille conséquente et une
réputation bien installée, il se peut qu’elle
attire moins les personnalités créatives, ce
qui, là encore, n’incite pas à s’extraire des
codes et des conventions.
Si les grands groupes ont du mal à
s’émanciper, les challengers ont aussi un
travers : beaucoup pensent qu’il est judi-
cieux d’adhérer aux standards de la profes-
sion qu’imposent les leaders (une carrière
prédictible, une évolution régulière, des
opportunités de mobilité, etc.), en espé-
rant ainsi leur ressembler. Or ce n’est pas
un bon calcul, car ils ne seront que de pâles
suiveurs. Mieux vaut, pour se distinguer et
être attractif, jouer la carte de la disrup-
tion, avec une offre en décalage par rap-
port à l’offre conventionnelle des leaders.
Règle n°�3�: faites confiance aux
jeunes talents pour attirer les jeunes
talents. Quand vous êtes un challenger,
les recruteurs que rencontrent les candi-
dats comptent plus que votre marque. Ils
sont la marque.
Nous connaissons tous des représen-
tants des leaders sur les campus qui trans-
pirent l’arrogance et pour autant restent
attractifs : leur marque suffit. En revanche,
si vous êtes un challenger, ne jouez pas la
carte de l’arrogance, y compris envers les
leaders. Mettez en face des talents des
recruteurs qui ne sont pas dans l’entreprise
depuis trop longtemps et qui gardent de ce
fait une capacité de recul, y compris dans
l’acte de promotion de l’entreprise. Ces
phénomènes correspondent à des attributs
très marqués de la génération Y, très peu
sensible aux discours institutionnels.
Beaucoup trop de recruteurs cherchent
à présenter des personnalités seniors,
voire des dirigeants de leur organisation,
lors des campagnes de recrutement. C’est
une projection servile contre-productive,
particulièrement chez les challengers.
Cette règle vaut autant pour les recrute-
ments de profils expérimentés : une per-
sonne récemment recrutée sera plus cré-
dible pour démontrer l’ouverture et les
capacités d’intégration de l’organisation
que quelqu’un qui af�irmera la même
chose en n’ayant connu qu’elle.
Règle n°�4�: promettez beaucoup et
donnez plus – surtout les trois pre-
mières années. Lorsqu’on recrute
quelqu’un, on passe un contrat effectif,
mais aussi psychologique avec lui. Ce
contrat psychologique est d’autant plus
fort que l’acte de rejoindre un challenger
est contre-intuitif : si quelqu’un qui a le
choix de s’engager chez un leader décline
l’offre pour choisir le challenger, le risque
de dissonance cognitive est plus élevé.
Aussi, les premières années postrecrute-
ment comptent plus chez un challenger
que chez un leader.
Au cours de ces trois premières années,
un challenger doit concentrer son effort
sur trois éléments essentiels : le sentiment
que l’on s’amuse plus que chez les leaders,
que l’on reçoit un meilleur feed-back et
que l’on progresse plus vite. En résumé,
que l’environnement est bienveillant, at-
tentif et en permanence éducatif.
A ces quatre conseils, il faut ajouter une
remarque plus subtile. Les challengers ont
un avantage d’avenir que n’ont pas les lea-
ders : celui d’une certaine souplesse. Le
travail, hier, consistait à engager des gens
pour qu’ils fassent ce qu’on leur demande
de faire. Mais demain, le travail consistera
plutôt à engager des gens pour qu’ils
fassent ce qu’ils ont choisi de faire. Com-
prendre et respecter cette nouvelle logique
est soit la marque de fabrique de quelques
très rares leaders, soit la chance absolue
des challengers qui n’ont rien à perdre à
encourager une marginalité acceptable.
Laurent Choain est chief people
& communication officer chez Mazars.
Il a été DRH dans plusieurs grands groupes.

VERS UN NOUVEAU CONTRAT DE TRAVAIL�: LE CONTRAT D’AUTONOMIE

L’ENTREPRISE DU XXIE SIÈCLE,
soumise à des nécessités
d’agilité et d’adaptabilité,
pousse souvent ses salariés
à être autonomes dans leur
travail. Cette injonction
d’autonomie est, à première
vue, paradoxale�: «�J’exige que
tu sois libre de décider.�»
En réalité, le salarié n’est pas
là pour faire ce qu’il veut,
mais pour faire ce qu’on lui
demande de faire. Cette
injonction paradoxale inhibe
l’action du collaborateur tant
que n’a pas été clairement
contractualisé ce qu’est
l’autonomie dans une relation
de subordination.
Quel manager ne s’est pas
donné comme objectif de
rendre ses collaborateurs
réellement autonomes�?
Malheureusement, ce n’est pas
si simple. «�Je voudrais bien
que mes collaborateurs soient
autonomes�» cache souvent
une autre demande moins
politiquement correcte�:
«�J’aimerais qu’ils se
débrouillent seuls et qu’ils me
laissent tranquille.�»
Mais être autonome, ce n’est
pas laisser son chef tranquille.
L’autonomie n’est pas
une absence de relation.
C’est au contraire une
relation forte, mais qui n’a
simplement rien à voir
avec le contrôle de l’action.
Autre constat, l’autonomie,
ce n’est pas faire ce que l’on
veut, c’est vouloir ce que l’on
fait. Dans autonomie, il y a
«�nomos�», c’est-à-dire «�la loi�»
en grec, et par extension
la règle, qui peut être vue
comme une contextualisation
de la loi. Etre autonome, c’est
avoir intégré et fait siennes les
lois et les règles de son action.
Si un ouvrier métallurgiste
met ses chaussures de sécurité
parce qu’il a peur de la
sanction, il n’est pas
autonome. On peut dire qu’il
est «�hétéronome�», il dépend
de la loi d’un autre.
L’hétéronomie appelle le
pouvoir sanctionnant et
jugeant. Mais si ce même
ouvrier met ses chaussures de
sécurité parce qu’il pense que
c’est nécessaire, dans ce cas
il est autonome, car il a intégré
les lois de son action.
Ses actes ne sont pas guidés
par une contrainte extérieure
mais par une contrainte
choisie�: il veut ce qu’il fait.
Par définition, le contrat
d’autonomie se signe à deux.
Il faut aussi être deux pour
qu’il puisse être conduit.
Cela implique qu’il y ait d’un
côté un responsable avec
suffisamment d’autorité
et qui obtient de ses équipes
qu’elles fassent volontairement
ce qu’il leur demande�; et de
l’autre, un collaborateur qui
veut ce qu’il fait.
Pas si facile. D’une part,
parce que la véritable autorité
suppose un «�non-agir�» de la
part du chef. Or c’est une
posture complexe�: ce n’est pas
«�ne rien faire�», c’est faire
l’effort d’être suffisamment
présent et attentif pour trouver
le petit geste approprié,
la bonne question qui,
au bon moment, agira comme
l’aiguille de l’acupuncteur pour
que les problèmes se
dissolvent avant de devenir
de véritables casse-tête.
D’autre part, parce qu’être
autonome, c’est être capable,
en tant que collaborateur,
de se confronter à son chef
et de remettre en question
sa manière d’encadrer.
Le leader est responsable du
«�pourquoi�», du «�cadre de
sens�», et l’exécutant est
chargé, lui, du «�comment�»
du process. Mais le
«�comment�» ne peut pas se
construire sans que l’exécutant
s’approprie ledit «�cadre de
sens�». Or cette appropriation
est en soi une activité.
La psychologie du travail
a depuis longtemps montré
que la prescription donnée
à un opérateur ne peut
pas être transformée en acte
tant qu’elle n’a pas fait
l’objet d’un travail
d’appropriation, autrement
dit de «�represcription�».
Cette represcription,
généralement silencieuse et
conduite de manière intuitive
par l’opérateur, a lieu en
confrontant sa représentation
de la prescription et la réalité
de l’action qu’il conduit à partir
de cette représentation.
Cette confrontation lui
permet, en outre, de réguler
plus efficacement son
comportement et d’ajuster
sa compréhension de la
prescription. Il pourra ainsi
mieux comprendre
«�comment�» s’y prendre
et agir plus efficacement.
Denis Bismuth est psycho-
pédagogue, fondateur et directeur
du cabinet Métavision. Il accom-
pagne le management intermédiaire
des grands groupes industriels.

EXPERT ���� Harvard Business Review 113

MANAGEMENT
N’AYEZ PAS
PEUR DE
RECRUTER
VOS RIVAUX
S’entourer de proches
et de semblables est certes
confortable. Mais si vous
voulez une équipe plus
performante, vous devrez
accepter un compromis
de taille�: intégrer certains
de vos ennemis d’hier
ou d’aujourd’hui.
B
arack Obama faisait souvent
référence, durant ses deux
mandats, à l’un de ses il-
lustres prédécesseurs, Abra-
ham Lincoln, qui eut l’intel-
ligence et le courage de
s’entourer de rivaux, ceux-là
mêmes qui l’avaient combattu. Etrange. Et
potentiellement dangereux. Pourquoi
prendre le risque de voir son autorité re-
mise en cause à la moindre occasion ? Mais
à bien y réfléchir, n’est-ce pas le rôle même
d’un leader que de faire passer la cause
commune au-dessus de tout le reste ? S’il
faut s’entourer de certains de ses ennemis
d’hier pour le bien de tous, il n’y a pas trop
à hésiter. Il faut savoir faire fi de ses senti-
ments, choisir les meilleurs talents, accep-
ter le risque d’être bousculé dans ses opi-
nions les plus arrêtées...
Un leader ne doit pas avoir peur d’être
entouré par d’autres leaders. Il ne peut
qu’en être enrichi et donc renforcé. Abra-
ham Lincoln n’a jamais abandonné une
once de son pouvoir. Mais il a vite compris
qu’il lui était impossible de gouverner
seul, sans l’appui de ceux qui font la diffé-
rence dans leur domaine respectif, peu
importe �inalement qu’ils soient dans
l’autre camp. Ces nobles principes sont
toujours valables aujourd’hui, que l’on soit
aux commandes d’un Etat ou d’une entre-
prise. Diriger ne signi�ie pas évoluer au
milieu d’une « bande de copains », mais
114 Harvard Business Review EXPERT ����
bien de devenir le chef d’orchestre d’indivi-
dualités talentueuses et charismatiques.
N’est-ce pas ainsi qu’Abraham Lincoln a
permis l’abolition de l’esclavage ?
Alors pourquoi fait-on l’inverse�?
Les raisons sont multiples. La première
tient aux liens d’amitié professionnelle qui
nous unissent à certaines personnes alors
que nous gravissons les marches une à
une. On se sent le devoir de renvoyer l’as-
censeur à ceux qui nous ont aidés. Si l’atti-
tude est louable, ce n’est pourtant pas la
meilleure façon de remercier la loyauté de
ses proches. Rien ne doit aveugler le diri-
geant, pas même le sentiment de recon-
naissance. La deuxième tient au narcis-
sisme qui vient souvent anesthésier les
capacités neuronales de certains leaders,
les poussant à s’entourer de béni-oui-oui
plutôt que de chercher l’efficacité et la per-
formance. La troisième tient à notre édu-
cation et à notre modèle de référence
culturelle. Celles et ceux qui sont aux com-
mandes aujourd’hui ont été formés pour
gérer un monde qui n’existe plus. Ils ont
été formatés pour se cloner, comme s’il
était plus confortable de n’avoir autour de
soi que des semblables. Même culture,
même formation, même comportement,
mêmes réflexes. Cela aurait pu durer éter-
nellement, sauf que le monde a évolué.
Le philosophe et historien Michel Serres
a déclaré, à propos de ce que nous vivons
depuis quelques années, que « ce n’est pas
une crise, c’est un changement de monde ».
Avant la Seconde Guerre mondiale, on en-
censait les « bacs philo ». Après le chaos, les
ingénieurs ont pris le contrôle et les mathé-
matiques sont devenues le critère principal
de sélection. La nécessité de reconstruction
allait donner aux Trente Glorieuses une
teinte très cartésienne. On s’est attaché à
former des bataillons de têtes bien faites,
d’esprits binaires particulièrement adaptés
à la réindustrialisation du pays et à l’émer-
gence informatique. Mais hier était hier. Il
convient à présent de substituer à ces QI
flamboyants d’autres formes d’intelligence,
des talents en rupture, créatifs, capables de
donner des coups de pied au statu quo am-
biant et d’évoluer dans des organisations
matricielles aux pouvoirs répartis, des
structures où agilité, réactivité et vitesse
sont devenues les facteurs de réussite.
Nous avons quitté un univers structuré
et prévisible – où la recherche de perfection
et d’excellence était constante – pour un
autre plus fluctuant, plus incertain, où
l’échec – sans être recherché – est utilisé
pour optimiser les processus de fonctionne-
ment. C’est autre chose. Et c’est pour cela
qu’il faut bâtir d’autres équipes. Les critères
de mesure de la performance sont en train
de changer. Sans nier l’impératif de résul-
tats, nous allons devoir reconsidérer notre
approche en de nombreux points, revoir
notre échelle de temps – les marchés ne
pourront pas continuer de saluer les résul-
tats immédiats qui se font souvent au détri-
ment du long terme, des salariés et de l’éco-
nomie – et suivre de nouveaux indicateurs,
comme la contribution sociétale de l’entre-
prise. Face à la complexité de notre envi-
ronnement, un individu seul ne peut rien.
Fût-il le plus brillant de sa génération. Il y a
trop à maîtriser. L’équipe devient plus que
jamais primordiale et de sa construction
dépend en réalité notre futur.
Mode d’emploi pour constituer une
équipe. Il n’y en a pas, bien sûr. Mais il est
des travaux auxquels on peut se référer :
ceux du psychologue américain Daniel
Goleman sur l’intelligence émotionnelle et
les styles de leadership, ou ceux du psycha-
nalyste néerlandais et professeur de leader-
ship à l’Insead Manfred Kets de Vries et ses
archétypes du dirigeant. Connaître ces
théories permet de constituer ou de renfor-
cer une équipe en prenant soin de s’entou-
rer de profils complémentaires et d’esprits,
certes brillants, mais avant tout libres. Ca-
pables de sortir du champ habituel, d’ac-
cepter l’incertitude, la prise de risque et la
remise en cause permanente.
C’est d’autant plus fondamental que
manager de nos jours n’est pas aussi simple
qu’hier. Le management n’est plus statique
mais dynamique. On pilote des équipes à
distance qui de fait ont besoin de plus d’au-
tonomie. Le leader moderne doit faire
con�iance, rendre les membres de son
équipe responsables de leurs engagements
et leur donner les moyens de les tenir.
En choisissant nos dirigeants actuels, les
conseils d’administration feraient bien
d’être vigilants, car ce sont eux qui identi-
�ient, forment et propulsent nos futures
élites. En sont-ils seulement capables ?
Gérald Karsenti est P-DG de
Hewlett-Packard France, professeur affilié
à HEC Paris où il enseigne le leadership, la
transformation des entreprises et le changement.
 POURQUOI LA PRODUCTIVITÉ BAISSE
QUAND VOUS AUGMENTEZ LES EFFECTIFS
Est-on vraiment plus performant à plusieurs ?
Cela dépend, car l’effet de groupe pousse souvent
le salarié à en faire moins. Consciemment ou non.
JENNA JOSEPHER
M
aximilien Ringel-
mann, agronome
français du début
du XXe siècle, a réa-
lisé une expérience
où il demandait à de
jeunes hommes de
tirer le plus fort possible sur une corde,
seul, par deux, par trois ou par huit. Il avait
constaté qu’un individu moyen pouvait
exercer une force moyenne de 63 kilos.
Deux personnes qui tirent ensemble la
corde devraient donc exercer une force de
126 kilos, trois personnes une force de
189 kilos, etc. En théorie car, en pratique,
les résultats ont montré que plus le nombre
de personnes augmentait, moins les ef-
forts individuels fournis étaient impor-
tants. Tout se passe comme si les membres
du groupe réduisaient leurs efforts en fai-
sant reposer le travail à fournir sur les
autres. Ce phénomène de paresse sociale
s’accentue d’autant plus que le nombre de
personnes dans le groupe augmente, en-
traînant ainsi une perte d’efficacité.
L’effet Ringelmann. On parle ici de
force physique, mais peut-on transposer
ce résultat à une équipe ? Avez-vous déja
constaté que vous réussissiez à réaliser des
miracles en période de tension, voire de
sous-effectif ? Dans le domaine du sport,
une équipe qui perd un joueur et en a donc
un de moins que son adversaire devrait
perdre dans 100% des cas. Or il est courant
de voir le contraire se produire.
Avez-vous déjà constaté que l’em-
bauche d’un collaborateur supplémentaire
n’apportait pas forcément la création de
valeur attendue  ? Dans une agence ban-
caire, le recrutement d’une personne de-
vrait réduire le temps d’attente en caisse,
par exemple. Or ce n’est pas toujours le
cas. Là encore, c’est l’effet Ringelmann.
Cela démontre que le corps social
s’organise de lui-même et « dilate » le travail
pour que chacun donne l’impression d’être
très sollicité, voire happé par la tâche.
Puisque la nature a horreur du vide et qu’il
faut désormais être débordé pour justifier
son poste, ce sont ces deux facteurs conco-
mitants qui génèrent ces comportements.
L’objectif n’est évidemment pas de deman-
der toujours plus, avec toujours plus de
pression. Mais de maintenir une saine pres-
sion en lien avec les ressources de l’équipe,
et non en dessous ou au-dessus, car dans
les deux cas cela démotive de manière in-
consciente les esprits.
Comment maintenir une saine pres-
sion ? Voici les quatre règles à suivre  :
1- connaître précisément les tâches de
chacun avant d’organiser un redéploie-
ment. Le fait d’être débordé n’étant pas ra-
tionnel, la feuille de temps, chère à l’ingé-
nieur améric ain et promoteur de
l’organisation scientifique du travail, Frede-
rick Winslow Taylor, pour mesurer les acti-
vités est indispensable. L’idée n’est pas
d’opposer la con�iance au contrôle, mais
d’être équitable lors de la prochaine réparti-
tion des tâches.
2- augmenter l’exigence sur tous les col-
laborateurs lors du changement et ne pas
dire : « Tu verras, cela va aller mieux. Cette
nouvelle recrue va te soulager », car cela
envoie un message inconscient qui va géné-
rer l’effet Ringelmann. Optez plutôt pour :
« Nous faisions 100 à 4, avec ce recrute-
ment, j’espère que nous ferons 130 à 5, car
nous devrions gagner en productivité. »
3- donner l’exemple en tant que mana-
ger. L’idée ? Se fixer des objectifs et les tenir,
mais aussi montrer que le travail à 150%
n’est pas votre vocation. Etre capable de
partir tôt est aujourd’hui une qualité recon-
nue des leaders. Un bon manager attire
l’attention, pas la tension.
4- construire les missions avec les
équipes : si vous embauchez une personne,
responsabilisez votre équipe avec une
forme de mentoring inversé. Valider en
commun les futurs objectifs et missions
va justement garantir une hausse de la
productivité.
Nicolas Dugay est directeur général
de Booster Academy. Conférencier
en préparation mentale et en performance
commerciale, il accompagne des dirigeants
et des sportifs professionnels.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 115
MANAGEMENT
ÉQUIPES VIRTUELLES, DÉFIS RÉELS: COMMENT
MANAGER À DISTANCE SANS HEURTS
Pas toujours facile de fonctionner en équipe lorsqu’on
est éloigné de plusieurs milliers de kilomètres. Il existe
pourtant des recettes pour éviter impairs et malentendus.
L
e 23 septembre 1999, la sonde
« Mars Climate Orbiter » se dé-
sintégrait dans l’atmosphère
martienne et, avec elle, 125 mil-
lions de dollars investis par la
Nasa. La raison ? Un simple
malentendu sur les unités de
mesure. Le logiciel qui calculait la force de
propulsion requise générait des données en
unités anglo-saxonnes (livres), alors qu’un
autre logiciel les utilisait en supposant
qu’elles étaient exprimées en unités mé-
triques (newton). Ces couches logicielles
avaient été conçues par des équipes diffé-
rentes, distantes l’une de l’autre de 1 500 ki-
lomètres. Chaque équipe avait fait sa part
du travail en pensant que l’autre utilisait le
même langage et, malgré les échanges, ja-
mais cette divergence n’avait été mise au
jour. Illustrant à merveille la difficulté que
représente la collaboration à distance, cette
histoire est aujourd’hui un cas d’école.
Entre-temps, bien sûr, la technologie de la
collaboration à distance a progressé : outils
de partage de documents et d’agendas très
fluides, systèmes de vidéoconférence ultra-
réalistes, etc. Mais les dysfonctionnements
subsistent dans toutes les entreprises un
tant soit peu globalisées, suggérant que le
progrès technologique ne suf�it pas : les
comportements aussi doivent s’adapter.
Une valeur inestimable. Partager un
même espace physique avec ses collabora-
teurs permet des interactions informelles
répétées, qui ont une valeur inestimable.
Elles permettent de s’imprégner de leur
manière de penser, de leurs croyances,
mais aussi de comprendre les contraintes
qui sont les leurs (équipements à disposi-
tion, conditions de travail…). Se construit
alors un socle de références partagées, qui
sera la « toile de fond » permettant aux dis-
cussions futures d’être correctement inter-
prétées. Autre avantage de la collaboration
116 Harvard Business Review EXPERT 2016
en face-à-face : elle permet d’évacuer les
ambiguïtés qui menacent toute communi-
cation humaine. Froncements de sourcils,
acquiescements et autres expressions non
verbales sont autant de signaux qui per-
mettront à chacun de s’ajuster et de clari-
fier ce qui doit l’être avant que ne grandisse
le malentendu.
Attention à Thanksgiving. Lorsque la
collaboration se fait à distance, le socle com-
mun est dif�icile à construire. Ignorant le
contexte dans lequel évolue l’interlocuteur,
on émet des hypothèses – souvent fausses
– sur le sens de certains de ses propos ou de
ses actes. Exemple, le calendrier des jours
fériés, qui varie énormément en fonction
des pays. Connaissez-vous, par exemple, le
jour exact de Thanksgiving ? Si votre colla-
borateur est localisé aux Etats-Unis, il ne
faudra attendre aucune réponse ce jour-là.
Sans cette information de contexte, vous
interpréterez peut-être son silence comme
du désintérêt. Pire, vous pourriez le consi-
dérer comme une approbation tacite et pas-
ser à l’étape suivante. De retour de congé, il
vous reprochera de n’avoir pas pris en
compte son avis. Ainsi peuvent naître des
conflits. Le phénomène est d’autant plus
pervers que, en l’absence de discussions
informelles régulières, l’abcès ne peut pas
être crevé aussi facilement : la communica-
tion se dégrade et de nouveaux conflits
peuvent apparaître.
Comment éviter ces écueils ? La re-
cherche en management montre plusieurs
voies. La première est liée à la composition
des équipes : les qualités relationnelles et le
savoir-être doivent être pris en compte bien
plus que dans une équipe classique, où l’ex-
pertise pure pourra être privilégiée. L’empa-
thie, la capacité à comprendre et à s’intéres-
ser au contexte dans lequel évolue son
interlocuteur sont autant de compétences
qui limiteront les dommages causés par la
distance. Et à chaque fois que c’est possible,
toute nouvelle équipe doit se construire
autour d’un noyau de personnes ayant déjà
eu l’occasion de travailler ensemble.
La deuxième préconisation est d’utiliser
au maximum les outils qui permettent de
communiquer de manière synchrone (vi-
déoconférence) et de visualiser les choses
(écrans partagés, tableaux interactifs). Le
but est de se rapprocher des conditions de
la collaboration en face-à-face. Le réflexe
naturel, lorsqu’on communique à distance,
est de privilégier les e-mails ou les forums
de discussion. C’est compréhensible, car
planifier une réunion peut rapidement virer
au casse-tête lorsque plusieurs fuseaux
horaires sont concernés. Mais il faut com-
battre ces habitudes et instaurer des vidéo-
conférences régulières tout au long du pro-
jet. Le manager doit aussi, en amont d’un
projet, consacrer du temps pour élaborer
avec son équipe une charte qui définit clai-
rement les règles de communication : tech-
nologie utilisée, fréquence, délais de ré-
ponse requis, etc.
User de subterfuges. La troisième
piste est d’inventer des subterfuges pour
que la compréhension et la con�iance se
construisent malgré la distance. L’idéal est
d’assortir la collaboration virtuelle de
quelques rencontres, même rares.
Enfin, les défis que pose la collaboration
à distance ne doivent pas occulter ses avan-
tages. Il a été prouvé qu’en utilisant davan-
tage l’écrit dans la communication (e-mail,
échanges de documents…) on a tendance à
mieux expliquer ses idées. De même, elle
atténue la part non verbale de la communi-
cation, certes pour le pire, mais aussi parfois
pour le meilleur. Les équipes géographique-
ment dispersées sont moins sujettes au
phénomène de « pensée de groupe » et l’im-
portance du statut des interlocuteurs s’atté-
nue, ce qui permet de libérer la parole.
Barthélemy Chollet est professeur
associé à Grenoble Ecole de management,
où il enseigne le management de l’innovation
et la gestion des opérations.

CONDUIRE LE CHANGEMENT
QUAND VOS TROUPES
S’Y OPPOSENT
Instaurer un changement est complexe. C’est l’un des
rares principes de management à faire l’unanimité.
Pourquoi�? Parce que les individus sont naturellement
à l’aise dans la routine.
L
orsqu’on demande à des spé-
cialistes de conduire le chan-
gement de manière ef�icace
dans une organisation, ils
mettent d’abord l’accent sur la
manière dont les managers
doivent agir pour convaincre
l’ensemble des collaborateurs que le
changement est important et inévitable.
Ensuite, ils pensent à la manière dont ils
doivent s’adresser à tout le monde afin de
créer un sentiment d’urgence et de
consensus. Or la réalité est bien diffé-
rente : il n’est pas toujours possible d’arri-
ver au consensus ni de faire en sorte que
chacun adapte ses habitudes. Et pour
cause, changer ses pratiques nécessite un
effort qui, chez la plupart des individus,
n’est pas inné.
Mais alors, que doit faire le manager
lorsqu’il est impératif d’instaurer un
changement (mise en place d’une nou-
velle technologie, d’une nouvelle organi-
sation…) et que les salariés s’y opposent ?
Si la recette miracle n’existe pas, certaines
idées peuvent contribuer à trouver un
équilibre entre le nouveau et le familier.
L’écoute, plus que le discours. Les
individus ont tendance à penser que, à
force de répéter que tel changement est
important, ils finiront par convaincre les
individus d’abandonner leurs vieilles ha-
bitudes. Pourtant, des recherches mettent
en évidence que les salariés se laissent
plus facilement convaincre du bien-fondé
d’un changement lorsqu’ils ont la possibi-
lité de s’exprimer et ont le sentiment
d’être écoutés. En outre, la résistance
d’un salarié n’est pas forcément négative,
elle peut cacher des informations pré-
cieuses pour le manager (« Decoding
Resistance to Change », de Jeffrey Ford et
Laurie Ford). Dans tous les cas, permettre
aux individus de partager leurs points de
vue peut être plus efficace que d’investir
dans une vaste campagne de communica-
tion descendante.
La culture est plus flexible qu’on
ne le pense. L’inadaptation culturelle
est souvent citée comme l’une des raisons
de l’échec du changement : « Cette réorga-
nisation ne correspondait pas à la culture
de la structure », « On ne peut pas changer
du tout au tout ». Même si la culture et
l’identité peuvent représenter de fortes
contraintes, les chercheurs commencent
à comprendre que la culture d’entreprise
est en réalité plus flexible et complexe
qu’on peut le penser, et que son analyse
approfondie permet de donner du sens au
changement à venir et de le façonner dans
la continuité des priorités et des valeurs
de l’entreprise.
Plus d’actions, moins de paroles.
Les personnes changent plus en agissant
d i f fé re m m e nt q u’e n r é fl é c h i s s a nt
différemment. Traditionnellement, les
patrons cherchent à convaincre en amont
les individus des bienfaits du change-
ment, au risque que ces derniers refusent
d’emblée. Leur faire vivre le changement
peut être un moyen plus ef�icace. Dans
certains cas, mettre en œuvre le change-
ment sans préambule et avec une cer-
taine autorité peut s’avérer la voie à
suivre pour en garantir l’ef�icacité et la
durabilité. C’est ce qui s’est passé chez
3M au début des années 2000, lors de la
mise en place de la méthodologie Six
Sigma. Le changement a été brusque,
mais positif pour l’organisation, qui a par
ce biais gagné en ef�icacité dans ses
processus opérationnels, même si certains
aspects du changement ont été rejetés.
Attendre et accompagner, plutôt
que mesurer. Il est relativement fré-
quent de voir des cadres supérieurs se
plaindre du déploiement d’une nouvelle
technologie qui n’a pas donné les résultats
escomptés dès le premier jour. Or tout
changement demande du temps. Un bon
manager doit reconnaître la nécessité de
cette période d’apprentissage et ne tient
pas ses équipes pour responsables des dif-
ficultés rencontrées. Bien au contraire, il
sait faire preuve de patience.
L’un des concepts les plus solides pour
les experts est celui de « valley of despair »
(« vallée du désespoir »). Avant de porter
ses fruits, tout changement implique des
coûts ainsi qu’une perte initiale de perfor-
mance. Les managers expérimentés ne
doivent pas être découragés par ce phéno-
mène, mais plutôt se raccrocher à la lo-
gique économique qui a conduit initiale-
ment au changement.
Planifier, planifier et planifier. Un
programme de conduite du changement,
c’est d’abord un processus organisation-
nel qui repose sur une planification rigou-
reuse, un personnel qualifié et des actions
clés en matière de communication, de
formation et d’accompagnement à chaque
étape. Même si de plus en plus d’entre-
prises ont compris qu’instaurer un chan-
gement est un enjeu complexe et que le
« facteur humain » peut constituer une
menace, y compris pour des technologies
éprouvées, la plupart d’entre elles n’ap-
préhendent pas la conduite du change-
ment comme un projet stratégique. Elles
s’imaginent qu’un bel événement d’entre-
prise peut contourner toutes les difficul-
tés et accélérer l’apprentissage. Or le
changement est l’aboutissement du tra-
vail acharné d’une équipe spécifique.
Les nouveaux managers du change-
ment doivent se considérer moins comme
de puissants évangélistes, dont la mission
serait de convaincre les collaborateurs les
plus sceptiques, et davantage comme des
facilitateurs capables de comprendre,
d’écouter et de planifier correctement le
changement voulu.
Anna Canato est professeur-chercheur,
directrice du département Management
à l’Ieseg School of Management (Lille et Paris).
EXPERT ���� Harvard Business Review 117
MANAGEMENT
LE FACTEUR HUMAIN N’EST
PAS UN FACTEUR DE RISQUE
A force de considérer la machine comme infaillible et
l’homme comme une source potentielle d’erreur, on ne fait
que créer de la défiance et du désengagement. Il est temps
de changer de point de vue.
A
près les robots de
science-�iction, puis
ceux de l’industrie, une
nouvelle génération
d’automates est en
train de voir le jour :
drones, automobiles
sans chauffeur, agences bancaires sans
employés, ateliers sans ouvriers, etc.
L’homme se voit exclu de bien des
domaines. On évoque même très sérieu-
sement des conseils d’administration
robotisés grâce à des systèmes de prise de
décision automatiques et infaillibles.
Neuf accidents de voiture sur dix.
Si indéniablement cette évolution vise à li-
bérer l’individu de tâches pénibles, il est
difficile de ne pas y voir aussi la confirma-
tion d’une tendance à considérer ce dernier
comme un facteur de risque, un fauteur de
trouble, qu’il faudrait essayer de contrôler
autant que possible. Il est vrai que l’erreur
humaine est souvent la cause d’accidents
(neuf accidents automobiles sur dix se-
raient liés à une intervention de l’homme).
Lorsqu’il s’agit d’évoquer les erreurs com-
mises par un être humain aux cours d’un
processus qui, sans lui, se déroulerait par-
faitement (catastrophes industrielles, acci-
dents du travail…), on utilise le terme de
« facteur humain ». Il est le plus souvent
employé de manière négative et on lui asso-
cie spontanément l’idée de faute.
Dans la conduite des entreprises, la
méfiance vis-à-vis du facteur humain peut
être liée à une croyance absolue et quasi
mystique en la technique. Elle peut aussi
résulter d’une crainte que l’économiste
écossais Adam Smith formulait ainsi vis-à-
vis des gestionnaires : « Il ne faut pas s’at-
tendre à ce que les régisseurs de l’argent
d’autrui y apportent autant de vigilance
que les actionnaires. »
118 Harvard Business Review EXPERT ����
Spirale négative. Prenons l’exemple
de cette grande entreprise dont les diri-
geants ont souhaité, pour réduire cer-
taines dérives �inancières, mettre en
place une procédure de service après-
vente plus économe, mais également
plus défavorable au client. Peu confiants
d a n s l a c a p a c ité d u m a n a ge m e nt
intermédiaire à mettre en œuvre cette
nouvelle procédure dans toute sa rigueur,
ils ont fait en sorte que les opérateurs
soient contraints à l’appliquer, notam-
ment en modi�iant leur outil informa-
tique. Résultat, les promoteurs du projet
se sont coupés du feed-back remontant et
donc des possibilités de concertation et
d’ajustement du processus à la réalité du
terrain. Les défauts non corrigés ont gé-
néré à la fois des insatisfactions du côté
des clients et un désengagement de la
part des opérateurs. Les managers inter-
médiaires, court-circuités, ont été discré-
dités aux yeux de leurs collaborateurs. Et
ainsi de suite...
Il ne s’agit pas d’un cas isolé. Le mo-
dèle standard de management traite, de-
puis ses origines, le facteur humain
comme un problème. Au XVIIe  siècle,
Vauban disait déjà : « La surveillance du
travail coûte moins cher que la diminu-
tion de travail résultant d’une absence de
surveillance. » Dans son organisation
scientifique du travail, l’ingénieur améri-
cain Frederick Winslow Taylor était,
quant à lui, motivé par la volonté de lut-
ter contre la « flânerie » naturelle des ou-
vriers. Dans une culture technicienne et
rationaliste, l’homme est source d’incer-
titude. On ne peut pas lui faire confiance.
Il est l’esclave de ses passions, de sa pa-
resse, de son ignorance. A défaut de pou-
voir tout surveiller directement, le diri-
geant met donc en place des systèmes de
contrôle animés par des gestionnaires
dont cela devient la raison d’être.
Un double coût. Les études qui sou-
lignent la faiblesse de l’engagement des
managers et de leurs collaborateurs,
particulièrement en France, évoquent de
manière centrale le manque de confiance
réciproque entre salariés et dirigeants.
Face à une supervision dont ils ne per-
çoivent pas le sens, les managers comme
les salariés y voient une marque de
dé�iance et se contentent souvent, par
réaction, de se conformer a minima aux
normes ou aux procédures. Les outils
comme les prévisions ou le CRM (custo-
mer relationship management), qui
pourraient être perçus comme des leviers
pour favoriser la coopération et respon-
sabiliser, apparaissent au contraire
comme des dispositifs de contrôle. Cette
supervision excessive engendre un
double coût : celui du contrôle lui-même
et celui des conséquences négatives qu’il
génère. Cela va du renoncement à cer-
taines innovations, par souci de confor-
mité aux standards, à la constitution de
provisions cachées, pour anticiper les
moments difficiles. Sans compter le coût
du désengagement.
La persistance de cette vision péjora-
tive paraît en contradiction avec les cou-
rants des sciences humaines qui, depuis
des années, tentent de s’implanter. Dé-
marches participatives, projets d’entre-
prise, leadership humain, se multiplient,
sans que les mécanismes produisant un
effet contraire aient été supprimés. Cette
contradiction déroute encore plus le per-
sonnel des entreprises.
Pour restaurer la confiance et la crédi-
bilité des équipes de management, il ap-
paraît nécessaire de prendre conscience
des effets négatifs des préjugés et de re-
mettre en cause les règles explicites et
implicites de fonctionnement. Deux
compétences sont pour cela nécessaires
aux managers : savoir détecter dans les
pratiques et les comportements ce qui
relève d’un réflexe de défiance non justi-
�ié ; intégrer véritablement l’apport des
sciences humaines en mettant en accord
les pratiques et les discours.
Valérie Ader est présidente et responsable
du développement du cabinet de conseil en
management Colombus Consulting.
LA COHABITATION HOMME�MACHINE,
UN DÉFI POUR L’ENTREPRISE
Comment les collaborateurs accueillent-ils la nouvelle ère
des machines intelligentes�? Cette question n’est que peu
abordée, même si l’impact des nouvelles technologies fait
parfois l’objet de spéculations excessives.
C
ertaines entreprises ont
déjà commencé à inté-
grer l’intelligence artifi-
cielle dans leur organisa-
tion et doivent faire
face, en conséquence, à
de nouveaux dé�is ma-
nagériaux. Selon une enquête mondiale
menée par Accenture Strategy, la grande
majorité des collaborateurs accueille posi-
tivement les technologies digitales. En
France, ils sont environ quatre fois plus à
penser que le digital va améliorer leurs
perspectives d’emploi, par rapport à ceux
qui estiment qu’il va les détériorer.
Aujourd’hui, cependant, les salariés
n’ont pas encore toutes les compétences
nécessaires pour exploiter tout le potentiel
de la transformation digitale. Il est vrai que
la montée en puissance de la génération Y,
par exemple, aura vraisemblablement
pour effet de conduire à une plus grande
acceptation des machines intelligentes et
de l’intelligence arti�icielle. Certains do-
maines d’activité ont déjà pris de l’avance :
dans le secteur agricole, de nouveaux sys-
tèmes intelligents permettent déjà d’opti-
miser non seulement la productivité mais
aussi la précision des tâches, grâce aux
capteurs, drones et autres technologies.
Dans le secteur financier, des robots-ana-
lystes prodiguent des conseils financiers
aux clients bancaires. Il existe aussi des
lunettes intelligentes qui aident le person-
nel d’intervention technique à accéder aux
données et aux instructions dont ils ont
besoin pour effectuer leurs tâches de
maintenance et de réparation.
Ces innovations ne font pas de
nous des «�superhumains�». Elles
rendent simplement les humains « super-
ef�icaces ». L’intelligence arti�icielle leur
permet de travailler mieux et plus : il n’est
donc pas étonnant que les directions d’en-
treprise partagent l’optimisme de leurs col-
laborateurs. Il reste cependant un défi de
taille à relever. Les managers, qui sont
chargés de mettre en œuvre ces change-
ments, se retrouvent en position délicate,
pris entre les impératifs de changement et
leurs collaborateurs à qui ils doivent les
faire accepter. Ils sont d’ailleurs ceux qui,
en général, se montrent le plus préoccupés
par ces évolutions.
Pourtant, beaucoup d’activités qui ac-
caparent le temps des managers se prêtent
très bien à une certaine forme d’automati-
sation : plani�ication et coordination des
travaux, suivi et reporting, application des
normes et des règlements… Le développe-
ment de l’intelligence artificielle va les li-
bérer de ces tâches chronophages, leur
permettant ainsi de se focaliser sur des
activités mobilisant des compétences plus
humaines, nécessitant un jugement per-
sonnel, de la réflexion ou des raisonne-
ments complexes : par exemple, en offrant
des services sur mesure à ses clients ou en
proposant un soutien personnalisé à cer-
tains collaborateurs. Les managers pour-
ront aussi se focaliser davantage sur la
créativité et l’innovation.
Résistance et déficit de confiance.
Pourtant, il ressort que 56% des managers
interrogés en France ne sont pas sûrs de
posséder les compétences requises pour
réussir dans leur fonction au cours des
cinq prochaines années. Beaucoup d’entre
eux se montrent préoccupés par l’impact
de l’intelligence artificielle sur leur emploi.
Il semble que cette réticence s’explique en
partie par un dé�icit de con�iance.
Lorsqu’on leur demande s’ils se fieraient
aux conseils fournis par des systèmes
intelligents pour prendre des décisions
d’affaires, seuls 13% des managers français
de premier niveau se disent tout à fait d’ac-
cord, alors que cette proportion atteint les
50% chez les cadres dirigeants.
Comment restaurer la confiance entre
les managers et les machines intelligentes ?
Il faut non seulement accélérer l’introduc-
tion des nouveaux systèmes, mais aussi
encourager les expérimentations de façon
à ce qu’ils s’intègrent parfaitement au sein
des équipes et des processus existants.
Cette approche montrera que le digital
n’est pas « quelque chose qui arrive aux
collaborateurs », mais une dynamique
qu’ils mettent eux-mêmes en œuvre pour
le bien de leur organisation.
Savoir motiver et évoluer en per-
manence. L’autre étape cruciale sera de
déterminer les qualités essentielles des
managers de demain. Il semble, en effet,
que ces derniers appréhendent mal toute
l’étendue des nouvelles compétences re-
quises. Si un tiers estime que les compé-
tences digitales et technologiques feront
partie des exigences clés au cours des cinq
prochaines années, seulement la moitié
d’entre eux (soit environ 17%) cite la créa-
tivité, l’expérimentation, le développe-
ment personnel, le coaching ou encore la
maîtrise des réseaux sociaux comme des
compétences essentielles.
Or les qualités interpersonnelles seront
primordiales : les managers devront savoir
motiver et diriger des équipes moins
structurées, évoluer en permanence, tout
en gérant en parallèle l’arrivée de nou-
velles technologies. Toutes ces compé-
tences, relativement dif�iciles à trouver,
feront l’objet d’une forte demande, car les
entreprises auront besoin de managers
capables de faire progresser leurs collabo-
rateurs et de les aider au fur et à mesure
qu’ils apprendront à travailler avec des
machines intelligentes.
Céline Laurenceau dirige l’activité
conseil en gestion des talents d’Accenture
Strategy France.
EXPERT ���� Harvard Business Review 119
 CARRIÈRE
122 POURQUOI LES CV SONT UN FREIN AU RECRUTEMENT
Mark Esposito, Olaf Groth et Terence Tse

124 OSEZ ENFIN PARLER DE VOS SUCCÈS ET DE VOS QUALITÉS

Michel Lejoyeux

125 COMMENT TRANSFORMER UNE CRITIQUE EN OPPORTUNITÉ

Marianne Robert de Massy

126 POUR DÉCROCHER UN NOUVEAU POSTE, QUITTEZ LE VÔTRE

Isabelle Sathicq-Ruffin

127 TROIS CONSEILS POUR OPTIMISER VOTRE RÉSEAU

Barthélemy Chollet

128 PETIT ÉLOGE DU � PAS GENTIL�� :

Laurent Bègue

130 CES �HAUTS POTENTIELS� QUI ONT DU MAL À S’INTÉGRER

Nicolas Glady

131 INFLUENCE : POURQUOI CERTAINS EN ONT, ET D’AUTRES PAS

Alban Jarry

132 APPRENEZ À GÉRER VOS ÉMOTIONS EN CAS DE CONFLIT

Cathia Birac
« AMICALEMENT VÔTRE »/COLLECTION CRISTOPHEL

134 À QUOI JUGE�T�ON LA RÉUSSITE ?

Isabelle Bastide

136 VOTRE EMPLOYABILITÉ EST�ELLE MENACÉE ?

Denis Monneuse

EXPERT ���� Harvard Business Review 121

CARRIÈRE
POURQUOI
LES CV SONT
UN FREIN AU
RECRUTEMENT
Un curriculum vitae, une
lettre de motivation… Même
si les habitudes ont la
vie dure, il faut se rendre
à l’évidence�: le modèle
est peut-être à revoir.
B
ien que nous soyons entou-
rés par une foule de nou-
velles technologies et d’ap-
plications perturbatrices, les
ressources humaines n’ont
toujours pas amélioré leur
façon d’évaluer les candi-
dats à l’embauche. Or les procédures tra-
ditionnelles centrées sur les CV ne suf-
�isent plus  : en effet, elles n’identi�ient
pas les qualités requises des dirigeants
d’aujourd’hui, et leurs critères dépassés
empêchent de repérer de nombreux pro-
fils talentueux.
Pas de distinction entre compé-
tences et aptitudes. Pourtant, les CV
n’ont rien de mauvais en soi : ils sou-
lignent l’accomplissement et l’expérience
passés du candidat. Le problème est que,
s’ils sont efficaces lorsqu’il s’agit de pré-
senter les compétences formelles d’un
individu, ils ne sont guère utiles pour
identifier les valeurs et le comportement
d’un candidat. En général, les CV ne font
pas la distinction entre les compétences
(savoir faire quelque chose) et les apti-
tudes (le faire vraiment bien, avec une
grande �iabilité et facilité). Par consé-
quent, ils ne font ressortir que l’admissi-
bilité et non la pertinence d’un candidat.
Et bien qu’un CV permette de savoir si un
candidat possède les compétences qui
correspondent à un poste, il ne peut pas
prévoir de quelle façon celui-ci s’entendra
avec ses futurs collègues et intégrera la
culture de l’entreprise.
D’inégalités de revenus en inégali-
tés de carrière. Les CV ont conduit les
122 Harvard Business Review EXPERT 2016
recruteurs à accorder trop d’importance
aux notes, à la réputation des universités
et à l’expérience professionnelle anté-
rieure. Le problème, c’est que ces critères
d’embauche favorisent les candidats issus
des milieux les plus aisés. En général ces
familles, qui béné�icient de meilleurs
réseaux et relations, peuvent offrir de
meilleures possibilités d’éducation et se
permettre de payer les droits d’inscription
élevés d’écoles de renom. De plus, les
enfants ayant grandi dans les couches
supérieures de la société sont bien plus
habitués aux règles sociales qui dictent
un comportement « acceptable » condui-
sant à la réussite.
Plus d’un
million.
C’est le nombre
de CV que reçoit
chaque année
L’Oréal, dans
les 130   pays où le
numéro    1 mondial
des cosmétiques
est présent.
C’est ainsi qu’à l’inégalité des revenus
s’ajoute l’inégalité des perspectives de car-
rière. Avec ce mode de fonctionnement,
les recruteurs manquent du reste l’occa-
sion d’exploiter une plus grande réserve de
talents. Même s’ils prétendent vouloir
trouver ces derniers dans un vaste éventail
de milieux sociaux, l’utilisation des CV
pour sélectionner les candidats exclut sou-
vent ceux qui ne peuvent se permettre de
suivre de longues études ou d’effectuer
des stages en entreprise non rémunérés.
C’est pourquoi ils se retrouvent, en géné-
ral, dans des emplois moins bien payés,
aux perspectives d’avenir limitées. Ainsi,
les meilleurs postes ont tendance à rester
entre les mains des individus issus de
milieux plus privilégiés. Une étude menée
au Royaume-Uni montre, par exemple,
que trois juges sur quatre, deux médecins
sur trois, trois directeurs �inanciers sur
quatre et un directeur sur deux viennent
de familles plutôt aisées.
Comment y remédier ? En abandonnant
cette pratique de filtrage par le CV. Les re-
cruteurs doivent chercher les preuves des
aptitudes afin de trouver les candidats les
plus prometteurs, ceux qui sont capables
de devenir des dirigeants sensés et perfor-
mants et qui disposent des compétences
nécessaires pour réussir dans un monde
interdépendant en constante évolution.
De nouveaux outils et de nouvelles pro-
cédures d’embauche peuvent aider les
recruteurs à trouver des profils plus diver-
sifiés et à atteindre des candidats qui au-
raient pu autrefois être ignorés. Si les ca-
binets de recrutement accordaient moins
d’importance aux CV et s’intéressaient,
par exemple, davantage aux traits socio-
affectifs, cognitifs et comportementaux
des candidats, ceux issus de milieux éco-
nomiquement défavorisés bénéficieraient
de perspectives d’emploi bien plus éten-
dues. Cela entraînerait une plus grande
ef�icacité professionnelle ainsi qu’une
meilleure répartition et diversi�ication
des couches sociales de la main-d’œuvre.
Certaines entreprises ont déjà ouvert la
voie, dont de grandes multinationales
telles Coca-Cola, qui se sert de stratégies
analytiques pour accroître l’innovation
dans son QG d’Atlanta, des start-up comme
Seedcamp, qui utilisent la psychographie
(étude de la personnalité, des centres d’in-
térêt, etc.) pour identifier les équipes ayant
les plus grandes chances de réussir, ou
encore des sociétés de technologie comme
Kestral, en Australie, qui identifie les can-
didats les plus performants grâce à des
processus d’optimisation des équipes.
Des algorithmes pour gérer les res-
sources humaines. Une embauche réus-
sie dépend beaucoup également de « l’adé-
quation » entre le candidat et l’entreprise.
Les recruteurs doivent donc prendre en
considération d’autres éléments ne figurant
pas dans le CV. L’entreprise londonienne
Saberr s’intéresse aux valeurs fondamen-
tales des candidats, à leur comportement et
à leur personnalité, afin de créer une « car-
tographie métrique individuelle ». Celle-ci
est l’élément principal de sa stratégie RH
analytique. A l’aide d’algorithmes visant à
traiter les valeurs fondamentales, les com-
patibilités comportementales ainsi que la
diversité, l’entreprise arrive à prévoir si la
relation entre un candidat et un éventuel
employeur sera ou non solide. Pour cela,
elle soumet un sondage à la fois au candidat
et à l’employeur, ce qui optimise la compa-
tibilité potentielle tout en s’intéressant aux
compétences non techniques et en s’éloi-
gnant des références plus traditionnelles ou
des antécédents professionnels. L’algo-
rithme permet ainsi à l’entreprise de prévoir
de quelle façon les nouveaux employés
parviendront à s’intégrer.
Certaines grandes entreprises techno-
logiques, comme IBM, travaillent aussi sur
cette notion de « compatibilité » mais en
utilisant les réseaux sociaux et en obser-
vant la présence des individus sur le Web.
En quoi ces derniers parviennent, par
exemple, à avoir des expériences profes-
sionnelles plus intéressantes grâce aux
échanges qu’ils peuvent avoir sur le Net et
aux médias sociaux. De leur côté, des en-
treprises comme Quid, à San Francisco,
utilisent l’analyse sémantique pour analy-
ser et représenter visuellement où sont
dépensées sur Internet le plus d’atten-
tion, d’énergie créative et de ressources
financières. Bien que les investisseurs de
capitaux privés et les agences de publicité
soient les principaux utilisateurs de cet
outil, celui-ci représente un énorme po-
tentiel pour les spécialistes du recrute-
ment, car il leur permettrait de voir à
quels sujets les candidats consacrent leur
énergie professionnelle.
Même si de nombreuses interroga-
tions sur la confidentialité doivent encore
être résolues, des entreprises telles que
Saberr, IBM et Quid suggèrent que le re-
crutement et la gestion des ressources
humaines se feront à l’avenir à l’aide de
technologies intelligentes qui permettent
de prévoir le comportement des futurs
employés ainsi que leur capacité à s’inté-
grer à une équipe – ce que les CV ne sont
pas en mesure de faire. Cette nouvelle
donnée va sans aucun doute transformer
la façon dont les entreprises trouvent et
recrutent leur main-d’œuvre.
Mark Esposito est enseignant à Harvard
University Extension School, professeur
associé à Grenoble Ecole de management et à
l’université Cambridge-CPSL (Royaume-Uni).
Olaf Groth est professeur en stratégie, économie,
gestion et innovation à HULT International
Business School (Etats-Unis).
Terence Tse est professeur associé de finance
au sein du campus londonien ESCP Europe.

ET SI, DEMAIN, VOUS ÉTIEZ RECRUTÉ PAR DES STATISTIQUES?

ENVIRON ��% DES CADRES EN POSTE RENONCENT À LEUR
CANDIDATURE AVANT L’ÉTAPE DE LA SHORTLIST. La mobilité
interne est évidemment plus sécurisante que l’aventure du
départ. Mais, à y regarder de plus près, la méthode de
recrutement n’est sans doute pas étrangère à cette sédentarité.
De l’annonce à l’entretien, en passant par les tests d’évaluation,
les processus de recrutement sont l’appartement témoin de
l’entreprise. Confiance ou défiance commencent ici�: description
claire ou survente du poste, transparence ou usage écervelé
d’outils sans validité... C’est pourquoi le recrutement prédictif est
bien plus qu’une mode �: c’est la promesse de plus de fiabilité
dans l’évaluation. Mais de quoi s’agit-il exactement�? Cette
technique permet, grâce à des outils statistiques, de comparer
un candidat avec un échantillon de salariés performants dans
l’entreprise qui recrute. Elle devrait donc aider à identifier
aisément les bons profils et, finalement, à rendre plus fiables
les décisions de recrutement.
Sur le papier, le principe est simple. Il s’agit de trouver des
liens statistiques significatifs entre deux familles de données.
D’un côté, des indicateurs de performance (rémunération,
chiffre d’affaires, atteinte des objectifs...) et, de l’autre, des
caractéristiques individuelles (personnalité, informations
biographiques...). Tout l’enjeu est de trouver les caractéristiques
des salariés qui déterminent leur performance pour en faire
des critères de sélection lors de recrutements futurs.
Le tout en tenant compte du contexte particulier, celui d’une
entreprise donnée��: le principe est donc de déterminer
les clés du succès dans un métier, une culture et/ou un mode
de management spécifique.
Cette idée, même si elle paraît étonnante, n’est en fait pas
particulièrement innovante �: l’étude des prédicateurs du succès
de carrière est même un sujet plutôt classique en psychologie
expérimentale et en management. La nouveauté réside dans
la démocratisation de ce processus�: avec le développement
du big data et un accès aujourd’hui plus facile aux technologies
de collecte et de traitement des données, cette technique
se généralise de plus en plus. Et c’est bien là que l’affaire se
complique.
La corrélation statistique n’a ni conscience ni morale. Le
logiciel de traitement de données n’est pas sensible au ridicule,
même lorsqu’il affirme qu’il y a un lien entre la couleur des yeux
et la mention obtenue au baccalauréat. A l’arrivée, le risque est
donc de favoriser les stéréotypes et les discriminations. Par
exemple, on sait que l’adresse ou l’origine ethnique du nom de
famille déterminent le succès par le jeu des discriminations. Mais
évidemment ni l’adresse ni le nom n’influencent la performance.
Or une lecture approximative, erronée ou malhonnête des
données pourrait suggérer que les habitants d’une banlieue ayant
mauvaise réputation feraient de fort mauvaises recrues. Alors
qu’une interprétation plus théorique dirait qu’ils sont victimes de
discriminations dues à leur appartenance sociale. Dans ce
contexte, le risque est grand que les maigres informations qui
se dégagent ne soient que des tautologies, des stéréotypes
ou des liens illusoires. Dans ce cas, le recrutement ne serait que
du «�data washing »�: une illusion de scientificité.
Or les candidats sont très sensibles aux stéréotypes et aux
discriminations qui les menacent. L’emploi massif des tests de
personnalité nuit d’ailleurs à la crédibilité des recruteurs �: les
cadres craignent que ces interprétations aléatoires, qu’elles leur
soient favorables ou défavorables, ne servent à rationaliser des
décisions pas très éthiques.
Pour que ces interprétations soient pertinentes, il faut donc
qu’elles écartent les croyances et les fausses évidences. C’est
aussi à cette condition que le recrutement prédictif pourra être
source de confiance entre candidats et recruteurs.
Jean Pralong est professeur associé de gestion des ressources humaine
et titulaire de la chaire Nouvelles Carrières à Neoma Business School.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 123

 CARRIÈRE
OSEZ ENFIN PARLER DE VOS
SUCCÈS ET DE VOS QUALITÉS
C’est une tradition toute française de ne pas se mettre en
avant et d’éviter de faire l’inventaire de ses réussites. Il est
peut-être temps d’en finir avec cette mauvaise habitude.
JACK LALANNE PAR GREGG SEGAL
D
ans une époque de crise, il
est de bon ton de se
conformer à l’air du
temps, et donc de parler
davantage de ses difficul-
tés que de ses réussites.
C’est une forme de mo-
destie, certes, mais qui contribue à long
terme au pessimisme et à la perte d’envie.
A force de ne raconter que ses échecs, on
ne risque pas d’avoir l’esprit d’entreprise.
Peu à peu, on cherche en soi et dans son
124 Harvard Business Review EXPERT 2016
travail ce qui nous déplaît, nous �âche et
nous déçoit. On programme notre esprit à
ne repérer que le négatif. Et une fois l’habi-
tude prise, on cherche aussi les défauts de
ceux qui nous entourent : collègues, fa-
mille, amis...
Cette critique permanente n’est
pas productive. Au contraire. L’éduca-
tion comme le progrès économique se
nourrissent plus d’encouragements et de
grati�ications que de menaces. Nous ne
nous améliorons pas sous l’effet des
reproches, mais plutôt quand nous
connaissons une première réussite qui
nous fait continuer.
La solution ? Remplacer cette tendance
à l’autoflagellation par une petite cure
d’autoencouragement, si ce n’est d’autosa-
tisfaction. Pourquoi ? Parce qu’elle va
nourrir notre �ierté personnelle, notre
« bon » narcissisme et notre estime de soi.
Voici quelques conseils pour enclencher
un processus d’anticipation positive :
– prenez conscience de vos atouts.
Vous possédez dans certains domaines
une bonne réputation. Vos talents ou votre
présence sont appréciés. Ce peut être au
travail, parce que vous avez, par exemple,
un excellent sens de l’écoute ou de la négo-
ciation, mais aussi en dehors. Dans les
moments de doute, gardez-le à l’esprit.
– identifiez quel est votre trait de carac-
tère le plus positif et mesurez ce qu’il vous
apporte, en renonçant pour une fois au
cynisme et au reproche.
– discernez des qualités dans ce que
vous croyez être des défauts : vous avez un
goût trop prononcé pour la rêverie ? Vous
êtes sans doute plus créatif que les autres.
Vous êtes timide et méfiant ? Voyez-y une
forme de prudence. En résumé, le verre à
moitié plein plutôt qu’à moitié vide.
Posez-vous des questions diffé-
rentes. L'objectif : apprendre à se poser
les bonnes questions, celles qui font du
bien au moral et obligent à considérer la
réalité sous un jour nouveau. Cela n’a rien
à voir avec de l’orgueil ou de la satisfaction
naïve. Quelle qualité physique ou intellec-
tuelle ne prenez-vous pas assez en
compte ? Quelle a été votre principale réus-
site ces derniers mois ou années ? En géné-
ral, cette réflexion sème un doute salutaire
chez ceux qui ne voient que leurs échecs.
Puis acceptez le poids du hasard et même
de l’accident. Parce qu’il peut y avoir de
vraies difficultés et de vrais défauts. Pour-
quoi ne pas les voir comme des accidents
de parcours, des étapes incontournables,
des aspérités normales ? L’objectif : ne plus
se considérer comme maudit du destin ou
prisonnier de sa nature. Et surtout, ne plus
se dire que tout ce qui nous arrive de mau-
vais est mérité.
Michel Lejoyeux est professeur de
psychiatrie à l’université de médecine Paris
Diderot. Son dernier ouvrage, «�Les quatre saisons
de la bonne humeur�», est paru chez Lattès.

COMMENT TRANSFORMER UNE
CRITIQUE EN OPPORTUNITÉ
Trop vieux, trop jeune, trop cher, pas assez expérimenté…
Comment faire face à de telles remarques en entretien
d’embauche�?
I
l n’est pas toujours facile de trouver le
bon mot, la réplique appropriée
lorsqu’on est confronté à la critique.
Bien souvent même, on fait exactement
ce qu’il ne faut pas faire. On a tendance
à se justifier un peu trop, à se défendre
à tout prix, à trop parler également… Et
surtout à adopter tout à coup une posture
rigide ou à vous recroqueviller, ce qui for-
cément ne met pas en valeur.
Il faut voir cette critique, cette objec-
tion, quelle qu’elle soit, comme un coup
porté lors d’un combat en art martial. Celui
qui reçoit le coup, s’il se rigidifie, prend de
plein fouet l’impact. Alors qu’au contraire
celui qui sait être souple, absorber le coup
et utiliser l’énergie de son adversaire pour
réagir va être plus percutant. L’objectif est
donc d’acquérir cette souplesse. Mais pour
y parvenir, plusieurs choses sont à savoir.
Il y a une intention derrière chaque
critique, et il faut la décrypter. Lors du
processus de sélection, les recruteurs su-
bissent eux aussi un certain stress. Car ils
prennent un risque : recruter représente
un investissement financier important, il
s’agit donc de ne pas se tromper. Au risque
de se décrédibiliser aux yeux de sa hié-
rarchie. Ainsi, toutes les objections du
type : « Vous êtes trop cher », « Vous n’avez
pas telle expérience », « Vous ne connais-
sez pas assez ce secteur »… cachent en
réalité un doute, une peur bien réelle
mais qui parfois n’a rien à voir avec la
question posée. Tout l’enjeu est de cher-
cher ce qui se cache derrière cette cri-
tique. Par exemple, une objection sur le
manque de connaissance du secteur peut
signifier que le DRH se pose des questions
sur votre légitimité future auprès des
équipes, ou sur votre capacité à avoir une
réelle vision stratégique.
Derrière les mêmes mots peuvent se
cacher des questionnements très diffé-
rents. Posez des questions ouvertes, cela
vous permettra de trouver le véritable
point à traiter pour rassurer votre interlo-
cuteur. Mais cela ne sera possible que si
vous n’êtes pas déjà parti bille en tête sur
une réponse en vous justifiant.
Deuxième enseignement�: se maî-
triser, ça s’apprend. Si vous êtes stressé
par la peur de l’échec ou si vous doutez de
vos compétences, vous ne serez pas assez
ouvert. Il y a alors un travail de fond à
�� %
des DRH ont
besoin de faire
passer entre 1 et
3   entretiens avant
d’embaucher un
candidat, 36,5%
entre 3 et 6,
et 4,5% plus de
6 entretiens.
�SOURCE�: ROBERT HALF�
réaliser. Au niveau mental, tout d’abord.
Quelles sont les pensées qui vous agitent ?
Quelles sont vos croyances sur vos com-
pétences ? Etes-vous sûr de pouvoir occu-
per ce poste ? Avant d’aller à un entretien,
préparez-vous : renseignez-vous sur vos
interlocuteurs, l’entreprise, le secteur, et
anticipez les questions délicates. Faites
une liste de ce que vous apporteriez à
l’entreprise si elle vous recrutait, qu’il
s’agisse de vos compétences techniques
comme de votre personnalité.
Au niveau émotionnel, ensuite. Ai-je
bien identi�ié les émotions qui ont ten-
dance à surgir quand on me fait une objec-
tion ? Suis-je capable de les maîtriser ? L’ob-
jectif est de se mettre virtuellement en
situation et, lorsque l’émotion vous sub-
merge, d’apprendre à la contenir.
Enfin, il y a des «�comportements
gagnants�» qui permettent d’avoir plus
d’impact. Tout d’abord, essayez d’obtenir
plus d’informations. Puisque derrière les
mêmes mots peuvent se cacher des réalités
différentes, le premier réflexe est de cher-
cher à en savoir plus : « C’est-à-dire ? »,
« Pouvez-vous m’en dire plus ? », « Qu’est-ce
que vous entendez par là ? » Ensuite, refor-
mulez. La reformulation est l’occasion de
valider votre compréhension des enjeux.
Elle permet aussi à votre interlocuteur de
compléter, voire de faire un focus sur un
point. C’est aussi le moment où il va relâ-
cher la pression car il se sentira écouté. Ce
seront autant de points marqués en ma-
tière de ressenti. Or, on le sait, le feeling sur
les postes de direction pèse pour quasi-
ment 50% dans la décision.
En�in, parlez de faits concrets. Plutôt
que dire « J’ai telle ou telle compétence »,
prouvez-le en décrivant ce que vous avez
réalisé et réussi. C’est la meilleure justifica-
tion possible, qui, du reste, vous procure
un double avantage. Tout d’abord, cela
vous replace dans votre domaine de com-
pétences, ce qui au passage améliore sou-
vent la posture ; ensuite, cela donne à votre
interlocuteur une vision de vous en poste.
Et dans ce cas, c’est déjà à moitié gagné.
L’objectif est de gagner en fluidité, de
savoir s’adapter à différents « adversaires »,
de ne pas être dans un rapport de force
mais, au contraire, de créer un climat de
confiance. Ce qui, au départ, pouvait s’ap-
parenter à une objection se transformera
ainsi en opportunité. Opportunité de ga-
gner des points en ce qui concerne vos ca-
pacités relationnelles mais aussi vos com-
pétences, en particulier celles qui n’avaient
pas encore forcément été décelées par le
recruteur.
Marianne Robert de Massy est
consultante, coach et psychologue
au sein du cabinet de conseil en évolution
professionnelle L’Espace dirigeants.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 125
CARRIÈRE

POUR DÉCROCHER UN NOUVEAU POSTE,

QUITTEZ LE VÔTRE
Quand on cherche un emploi, on croit souvent être les tensions que vous subissez en interne
plus attractif en poste qu’au chômage. C’est un fait. ont un effet négatif sur votre énergie, sans
Mais cela ne veut pas dire que s’accrocher à sa place doute de manière plus visible que vous ne
soit la bonne stratégie. le pensez. Ne perdez pas non plus de vue

V
ous n’avez pas de pers-
pectives d’évolution
dans votre entreprise ?
Vous percevez des si-
gnaux négatifs émis par
votre environnement
professionnel ? Dans les
deux cas, votre premier réflexe est sans
doute de tenir bon : vous voulez maîtriser le
timing de votre départ et êtes convaincu(e)
que vous trouverez plus facilement un nou-
veau poste si vous en avez encore un.
Une solution radicale consiste juste-
ment à prendre l’initiative d’un départ né-
gocié. A une situation subie, vous substi-
tuez une décision délibérée qui vous
permet de réaliser une coupure nette entre
les deux périodes, celle du poste que vous
occupez et celle de la préparation de votre
prochaine étape. Risqué, pensez-vous ?
Voici trois raisons qui pourraient vous inci-
ter à vous lancer.
RAISON 1�: le regard des recruteurs
a changé sur le cadre supérieur ou le
dirigeant en recherche d’emploi. Il y a
dix ans, un cadre qui se faisait licencier était
dans la plupart des cas vaguement suspect
aux yeux de potentiels employeurs. Sans
doute avait-il démérité, se disaient-ils. Au-
jourd’hui, les choses ont changé, chacun
sait qu’un dirigeant peut être licencié sans
que ses compétences soient remises en
cause et nous avons tous dans notre entou-
rage plusieurs amis talentueux qui restent
quelques mois sur le marché de l’emploi.
Dans ce contexte, les a priori négatifs des
chasseurs de têtes se sont considérable-
ment allégés, surtout vis-à-vis des diri-
geants dont on sait qu’ils sont facilement
sur un siège éjectable en cas de changement
de stratégie. Ainsi, prendre le risque d’être
« sur le marché » n’est plus l’obstacle que
cela a pu représenter auparavant.
RAISON 2�: si vous cherchez en
étant en poste, vous aurez les mains
liées. Vous serez gêné(e) pour mener vos
entretiens ou pour rencontrer des
membres de votre réseau, puisque vos
démarches ne doivent pas remonter aux
oreilles de votre employeur. Or la probabi-
lité pour un cadre supérieur ou un diri-
geant de trouver son futur poste via son
réseau est de l’ordre de 80%. Si vous re-
noncez à rencontrer une bonne partie de
vos contacts, ce seront autant de car-
touches en moins pour atteindre vos ob-
jectifs. En outre, beaucoup de démarches
seront délicates à mener discrètement
(passer des appels téléphoniques, hono-
rer des rendez-vous…). Vous ne pourrez
utiliser des outils tels que LinkedIn
qu’avec précaution. Le risque, en effet,
est qu’une forte activité sur votre profil,
l’apparition de mots clés judicieusement
choisis ou une mise en avant des résultats
que vous avez atteints ces derniers mois
n’éveillent les soupçons.
Le temps de préparation dont vous dis-
poserez sera aussi plus limité. Or des
études montrent que les conditions opti-
males pour retrouver un emploi résident
dans la régularité et l’intensité des dé-
marches de prospection et de networking.
Il est donc indispensable d’y consacrer de
l’énergie et du temps. Il faut, en moyenne,
contacter 100 personnes de son réseau
pour identi�ier 10 pistes et aboutir à un
emploi. En étant en poste, vous aurez peu
de temps pour préparer vos entretiens. Et
si vous les ratez, vous risquez de perdre
confiance en vous et de renoncer.
En�in, le manque de satisfaction que
vous ressentez dans votre poste risque
d’avoir un impact sur vous et donc sur
l’image que vous renvoyez. En effet, votre
démotivation professionnelle ou encore
les répercussions négatives qu’aura votre
moindre implication dans vos projets quo-
tidiens : tensions internes, impact sur
l’estime que vous avez de vous-même si
vous devenez moins performant(e)… Et si
votre relation avec votre employeur de-
vient compliquée, les références dont
vous auriez pu béné�icier seront moins
positives. Or en shortlist, ce ne seront pas
vos compétences qui feront la différence :
vous aurez sans doute un niveau d’exper-
tise très proche de celui de vos concur-
rents. Ce sera l’envie que vous donnerez
de travailler avec vous. C’est pourquoi
votre enthousiasme et votre confiance en
vous doivent rester intacts.
RAISON 3�: quitter une entreprise
pour une autre sans passer par la
case négociation n’est pas forcément
un bon calcul, notamment si vous
avez été poussé(e) vers la sortie. Si
vous entamez une négociation avec votre
employeur, vous pourrez sans doute ob-
tenir une transaction qui vous octroie
quelques mois de salaire supplémentaires
et souvent un outplacement. Cette pres-
tation peut vous permettre de gagner plu-
sieurs mois dans votre recherche d’em-
ploi. Vous serez accompagné(e) par un
professionnel qui vous aidera à définir ce
que vous voulez vraiment et à structurer
votre démarche. Il vous fera aussi bénéfi-
cier de son réseau.
Certains salariés peuvent considérer
qu’il est déloyal de négocier une indem-
nité de départ alors que la volonté de par-
tir vient d’eux-mêmes. Dites-vous que,
votre entreprise n’ayant pas de solution à
vous proposer pour évoluer en interne,
mieux vaut un salarié qui négocie son
départ qu’un salarié démotivé qui s’ac-
croche à son poste.
Isabelle Sathicq-Ruffin est experte en
outplacement de cadres et de dirigeants,
coach certifiée, associée à L’Espace dirigeants.

126 Harvard Business Review EXPERT 2016


TROIS CONSEILS POUR
OPTIMISER VOTRE RÉSEAU
Avoir un bon carnet d’adresses, c’est bien. Mais encore
faut-il savoir l’exploiter intelligemment. Ce qui implique
d’aller à l’encontre de certaines idées reçues.
E
n quelques années, l’expres-
sion « faire carrière » a complè-
tement changé de sens. D’un
côté, les entreprises ne sont
plus en mesure d’offrir à leurs
collaborateurs suffisamment
de perspectives d’évolution
pour nourrir une vie professionnelle en-
tière. De l’autre, les salariés sont moins at-
tachés à leur entreprise, n’hésitant plus à
opter pour des « carrières nomades » et à
réévaluer constamment leur situation,
quitte à aller chercher ailleurs de nouvelles
opportunités. Dans ce contexte de mobi-
lité accrue, le réseau de relations person-
nelles et professionnelles constitue un
complément indispensable à vos compé-
tences et à vos expériences pour accélérer
votre carrière. C’est souvent votre réseau
qui vous informe d’une opportunité d’em-
bauche, qui vous conseille sur la stratégie
à adopter ou qui vous recommande aux
bonnes personnes. Comment en profiter
au mieux ? Si le développement de plate-
formes telles que LinkedIn ou Viadeo
semble faciliter les choses, il est nécessaire
de commencer par se débarrasser de
quelques idées reçues.
Privilégiez la qualité de vos
contacts plutôt que la quantité. Vous
pensez que la meilleure manière de déve-
lopper votre réseau consiste à être
constamment à l’affût de nouveaux
contacts, à écumer les salons profession-
nels pour engranger les cartes de visite et à
« inviter » systématiquement de nouvelles
personnes sur LinkedIn ou Viadeo ? Erreur.
Plusieurs recherches ont montré qu’une
heure consacrée à essayer de créer des re-
lations nouvelles est en fait bien moins
béné�ique que la même heure passée à
entretenir ses relations existantes. Tout au
long de votre parcours, vous avez participé
à des projets, appartenu à des équipes,
travaillé pour des clients, etc. Vous avez
ainsi accumulé une somme considérable
de relations : il ne vous reste plus qu’à les
entretenir ! Ce réseau-là est particulière-
ment solide, car il est composé d’individus
qui vous ont vu à l’œuvre et qui seront
donc plus enclins à partager avec vous des
opportunités. Restez notamment en rela-
tion avec vos anciens managers. Une étude
réalisée pour l’Apec (« Six questions pour
évaluer votre réseau professionnel »)
montre que garder le contact avec ses
Garder le contact
avec ses anciens
chefs améliore
les perspectives
de carrière.
anciens supérieurs hiérarchiques améliore
fortement les perspectives de carrière.
Evoluant dans d’autres sphères que la
vôtre, ils ont accès à des informations que
vous n’avez pas. Ils vous connaissent et
occupent généralement des positions im-
portantes (souvent plus encore que lorsque
vous avez fait leur connaissance), des-
quelles ils peuvent intervenir en votre fa-
veur. Faites le test : dénombrez toutes les
personnes qui vous ont supervisé depuis le
début de votre carrière. Avec combien
d’entre elles êtes-vous encore en relation
aujourd’hui ? Si ce nombre est bas, il est
temps d’y remédier .
Evitez de vous enfermer dans un
cercle restreint. Parmi les dix personnes
que vous considérez comme les plus im-
portantes pour votre carrière, combien
sont déjà connectées les unes aux autres ?
La réponse à cette question en dira long sur
la qualité de votre réseau. Le principe sui-
vant lequel « les amis de mes amis de-
viennent mes amis » est une mécanique
sociale tout à fait naturelle mais dange-
reuse. De nombreuses recherches ont mon-
tré que les personnes qui ont un réseau très
dense, c’est-à-dire dans lequel « tout le
monde se connaît », sont celles qui ont les
moins bonnes progressions de carrière. A
contrario, celles dont les contacts ne se
connaissent pas ont tendance à mieux
réussir. Pourquoi ? Parce que leur réseau les
connecte à des sources d’information et à
des opportunités plus variées. Chaque
contact y joue un rôle particulier, sans au-
cune redondance avec les autres. Ces résul-
tats con�irment que le véritable enjeu
d’une relation, c’est sa capacité à vous ou-
vrir l’accès à d’autres milieux que celui que
vous côtoyez au quotidien.
N’évaluez pas vos contacts à l’aune
de ce qu’ils peuvent vous apporter
dans l’immédiat. Une vision court-ter-
miste et hyperutilitariste est rarement
payante. Il est impossible de savoir au-
jourd’hui quelles portes vous ouvriront un
contact dans cinq ou dix ans. Les bons ré-
seauteurs sont ceux qui entretiennent
leurs relations comme un ensemble d’op-
tions, dont la valeur se révélera à terme, au
gré des événements, et pas forcément par
le biais de coups de pouce tangibles. En ef-
fet, les gens qui vous entourent constituent
de manière inconsciente une source d’ins-
piration déterminante dans vos choix. En
offrant des points de comparaison, des
exemples de choix professionnels auda-
cieux, ils influencent vos décisions de car-
rière. Songez à ce qui se passe en nous
lorsqu’une vieille connaissance nous ap-
prend qu’elle vient d’accéder à un poste à
haute responsabilité, ou qu’elle va « tout
quitter » pour changer radicalement de
métier. Cela déclenche généralement un
questionnement très bénéfique sur nous-
même : « Et moi, suis-je à ma place ? Suis-je
satisfait de ce que j’ai ? » Etre entouré de
gens brillants, originaux et inventifs a par-
fois plus d’impact sur le long terme que
connaître quelques personnes haut placées
dont vous pouvez espérer les faveurs.
Barthélemy Chollet est professeur
associé au département Management
et technologie à Grenoble Ecole de management.
EXPERT 2016 Harvard Business Review 127
 CARRIÈRE

PETIT ÉLOGE
DU ��PAS
GENTIL�»
La gentillesse est à la mode.
Pourtant, ce qui est perçu
comme une qualité peut,
dans certaines situations,
s’avérer un handicap.

D
ans le langage des sciences
psychologiques, la gentil-
lesse correspond au trait
appelé « amabilité », qui
représente l’une des cinq
grandes dimensions de la
personnalité, appelées
aussi les Big Five. L’acronyme Ocean per-
met de s’en rappeler facilement : ouver-
ture, conscience, extraversion, amabilité
et névrosisme (appelé aussi instabilité
émotionnelle). On les mesure au moyen
d’instruments psychométriques validés.
Or, depuis plusieurs dizaines d’années,
il est connu que ces grands traits se trans-
mettent de génération en génération et
sont la cause de comportements très di-
vers. Par exemple, les personnes conscien- ont été rémunérés 40 euros pour prendre chaque fois qu’il se trompait. Les électro-
cieuses sont non seulement plus métho- part à un pilote de jeu télévisé nommé « La chocs (�ictifs, comme l’étaient les cris et
diques et organisées, mais elles adoptent Zone extrême ». Grâce à une mise en scène supplications de la victime) ont été regrou-
des modes de vie qui les amènent à avoir ayant nécessité un studio de télévision pés en sept zones, de « choc léger » (20 volts)
une espérance de vie supérieure aux avec les décors du jeu, une équipe tech- à « XXX » (460 volts).
autres. Qu’en est-il des personnes ayant un nique, des effets sonores et des projec- «�Ne vous laissez pas impression-
niveau élevé d’amabilité ? Les études teurs, un public d’une centaine d’individus ner.»  Ceux qui rechignaient à poursuivre
montrent qu’elles se montrent plus coopé- et la complicité d’une vedette de télévi- étaient rappelés à l’ordre : « Ne vous laissez
ratives, moins agressives et font plus faci- sion, 80  personnes ont été amenées à pas impressionner, il faut continuer »,
lement con�iance aux autres. Jusqu’ici, croire qu’elles venaient tester un nouveau « Vous devez continuer, c’est la règle », ou
tout va bien. Mais que se passe-t-il quand jeu télévisé. Après un faux tirage au sort, encore « La logique du jeu veut que vous
une personne aimable accorde sa confiance les vainqueurs devaient faire passer un test continuiez ». Plusieurs variantes de l’expé-
à mauvais escient ? Par exemple, à une au- de mémoire à un candidat (en réalité un rience ont été réalisées. Dans un cas, les
torité qui exigerait d’elle une coopération comédien). Le sujet sélectionné lisait au participants pensaient participer à un test
sans faille et dont les conséquences se- comédien une liste de paires de mots (par qui ne passerait pas à la télévision, dans
raient néfastes pour un tiers ? exemple « fortune colossale »). Puis il pro- un autre on leur a dit qu’ils passeraient
Dose mortelle. Cette troublante ques- posait successivement 27 paires de mots et vraiment à la télévision. Dans une troi-
tion a été posée lors d’une expérience me- le partenaire-comédien devait reconnaître sième variante, une (fausse) assistante du
née en France, en 2010, sur la soumission à l’association parmi quatre : fortune im- producteur se présentait (quand les dé-
l’autorité, inspirée d’une célèbre étude de mense, insoupçonnée, colossale ou ca- charges administrées atteignaient
LAURA ZALENGA

psychologie sociale de l’université de Yale chée. Le faux partenaire était attaché dans 200  volts) et contestait le principe du jeu,
dans les années 1960. Les participants, re- une cabine capitonnée et le participant demandant que l’on arrête le « dérapage »,
crutés parmi un panel de 13 000 personnes, devait lui administrer un choc électrique à puis se retirait après avoir été remise à sa

128 Harvard Business Review EXPERT ����


place par l’animatrice. Enfin, dans une der-
nière situation, l’animatrice se retirait
après l’administration d’un choc de
80  volts en précisant que le participant
était « maître du jeu ». Dans tous les cas, un
public était présent.
Les résultats ont montré que, à l’excep-
tion de cette dernière situation (où seule-
ment 28 % des participants ont administré
460 volts), plus de 70% des participants
ont continué à administrer des chocs
jusqu’au terme de l’expérience. Ce taux de
soumission, supérieur à celui observé
dans les études de Milgram dans les an-
nées 1960 (du fait de la présence d’un pu-
blic), suggère que, dans une situation de
fortes pressions circonstancielles cumu-
lant les influences de l’autorité et de la
foule, plus des deux tiers des participants
administrent des décharges électriques
(supposées) mortelles, poursuivant le jeu,
malgré les hurlements de la victime qui
implore que l’on arrête, ou qui finit par ne
plus réagir de manière inquiétante.
Les plus aimables étaient aussi les
plus tortionnaires. Pour évaluer l’in-
fluence de la personnalité sur la soumis-
sion à l’autorité, 90% des participants à la
fausse émission « La Zone extrême » ont
été recontactés. Il leur a été demandé de
répondre à un sondage d’une durée de
vingt minutes et rémunéré 20 euros. Il
s’agissait, entre autres, des questions du
fameux questionnaire mesurant les Big
Five. Cette prise de contact ayant lieu plus
de huit mois après le jeu, les participants
n’ont pas fait le lien avec cette expérience.
Qu’ont montré les résultats ? Les parti-
cipants qui avaient un niveau élevé d’ama-
bilité électrocutaient davantage la vic-
time, probablement pour éviter un conflit
désagréable avec l’animatrice. Cet effet
était indépendant du sexe, de l’âge ou de
la catégorie sociale des participants. Il
n’est pas toujours possible d’être gentil
envers tout le monde au même moment,
dans le cas présent envers l’autorité (une
célèbre animatrice de télévision) et la vic-
time. Lorsque la situation semble les accu-
ler à faire des choses qui contreviennent à
leurs convictions profondes, les per-
sonnes désagréables semblent moins em-
pêtrées dans l’exigence de répondre aux
attentes et de faire le travail pour lequel
elles ont signé. C’est ce qui fait leur force.
Elles étaient capables de ne pas obéir,
parce qu’elles n’étaient pas paralysées par
l’envie impérieuse d’être quelqu’un de
bien, qui remplit ses obligations.
Il n’est donc pas certain qu’une gentil-
lesse synonyme de soumission soit tou-
jours bénéfique aux individus et à la so-
ciété. Comment limiter ce risque ? En
instaurant une journée de la méchanceté ?
Non, mais en se demandant si la gentil-
lesse envers quelqu’un ne fait pas de vic-
times collatérales. On peut alors en
conclure deux choses : la gentillesse mé-
rite d’être couplée à la lucidité pour rester
une force ; les personnes désagréables
peuvent se transformer en d’héroïques
rebelles dans certaines circonstances.
Laurent Bègue est professeur
de psychologie sociale à l’université
de Grenoble-Alpes et directeur de
la Maison des Sciences de l’homme.

EST�IL RENTABLE D’ÊTRE GENTIL�?

NON, BIEN AU CONTRAIRE.
C’est en tout cas ce que révèle
une étude américano-
canadienne de trois
chercheurs, Beth Livingston
(université Cornell, Etats-
Unis), Timothy Judge
(université Notre-Dame,
Etats-Unis) et Charlice Hurst
(université de Western
Ontario, Canada)�: «�Do Nice
Guys - and Gals – Really Finish
Last ? The Joint Effects of Sex
and Agreeableness on�
Income.�» Selon eux, l’amabilité
a même un effet néfaste sur le
salaire. Il est vrai que, si les
personnes considérées comme
gentilles et serviables ne
finissent pas toujours en queue
de peloton, on les retrouve
rarement sur le podium.
Pourquoi�? Parce qu’elles ont
tendance à privilégier
«�l’harmonie sociale�». Elles
sont donc moins enclines à
remettre en question les
normes en place et cherchent,
avant tout, à éviter le conflit.
Par conséquent, elles sont
susceptibles de faire des
concessions qui peuvent nuire
à leurs intérêts. En tout cas,
plus souvent que leurs
collègues un peu rustres.
Ainsi, lors des négociations,
salariales ou autres, les
personnes peu aimables
obtiennent des règlements
individuels souvent plus
favorables. Alors que les
autres salariés, qui
entretiennent de bons
rapports avec leurs collègues,
exigent moins et donc
obtiennent moins à court
terme. A l’arrivée, la différence
est bien réelle en bas de la
fiche de paie�: les salariés
pénibles gagneraient 18%
de plus que leurs collègues
plus conciliants.
Mais qu’entend-on par «�peu
aimable�»�? Il ne s’agit pas de
personnes égoïstes qui n’ont
aucun respect pour les autres.
De manière générale, elles
sont même plutôt affables,
mais, à la différence des
personnes aimables, elles
deviennent désagréables dans
certaines situations, comme
lorsqu’elles défendent leur
position lors d’un conflit.

EXPERT ���� Harvard Business Review 129

 CARRIÈRE
CES ��HAUTS POTENTIELS��
QUI ONT DU MAL À S’INTÉGRER
Contrairement à ce que
l’on pourrait penser,
les esprits brillants peinent
parfois à s’épanouir en
entreprise. Du moins dans
les premiers temps. Pour
y parvenir, ils doivent se
départir de certains réflexes
acquis lors de leurs études.
B
ien formés, travailleurs,
intelligents, les « hauts
potentiels » sont avidement
recherchés par les em-
ployeurs. Pourtant, très
souvent, lors de leurs pre-
miers pas, ces pro�ils ont
des comportements problématiques
envers leur manager ou leurs collègues…
La raison ? Trois erreurs qu’ils com-
mettent en général et qui les empêchent
de s’intégrer.
Erreur n°�1�– Ne pas assez commu-
niquer avec son manager direct.
Le jeune salarié à haut potentiel a typi-
quement été un étudiant très performant.
Il suffisait de lui donner un exercice, un
travail ou un devoir, et, quelques jours
plus tard, il revenait avec une copie im-
peccable. Il ne posait pas de question
idiote au professeur et faisait preuve
d’une autonomie exceptionnelle.
Or ce qui était alors une qualité risque
d’être un problème lors de son premier
poste. Habitué à travailler seul, le haut
potentiel pense que ce que l’on attend de
lui, c’est qu’il soit autonome, capable de
se gérer seul, sans poser de questions :
lorsqu’on lui donne une tâche, il pense
qu’il lui suf�it de ramener une copie
impeccable quelques jours plus tard,
comme il le faisait lors de ses études.
Erreur. Ce comportement n’est pas
HENRIK SORENSEN � GETTY
adapté au monde de l’entreprise. Pour
plusieurs raisons. D’abord, parce qu’il
manque d’expérience, il risque de
s’engager dans une voie sans issue ou
absurde. En outre, son incapacité à
130 Harvard Business Review EXPERT ����
envisager la situation dans son ensemble
fait qu’il choisira une approche trop théo-
rique et déconnectée de la réalité. Et
comme il s’isolera pour travailler, cela ne
fera qu’empirer les choses.
La solution ? En tant que débutant,
soyez proactif dans votre communica-
tion, surtout auprès de votre manager di-
rect. Il ne s’attend pas à ce que vous
connaissiez tout, tout de suite. En re-
vanche, il voudra que vous lui fournissiez
des rapports réguliers sur les tâches ac-
complies et en cours. Souvenez-vous de
l’adage : « Il n’y a de mauvaise nouvelle que
celle dont on a été informé trop tard… »
Erreur n°�2�– Se concentrer sur le
fond� sans tenir compte de la forme.
Le haut potentiel apporte en général un
contenu brillant : rigoureux sur le plan de
l’analyse, carré en termes de conclusions.
Par contre, il ne passe pas toujours le
temps qu’il faudrait à mettre en forme
son travail et les messages clés à commu-
niquer. La première réaction du manager
risque d’être négative face à si peu d’ef-
forts de présentation. Dans certains cas, il
se sentira même obligé de reprendre l’in-
tégralité du travail a�in de le « mettre à
niveau ». La forme et le fond doivent être
perçus comme un tout au service de l’in-
formation que l’on veut faire passer. « La
forme, c’est le fond qui remonte à la sur-
face », disait Victor Hugo.
Erreur n°�3�– L’abus de certitudes :
«�J’ai raison, il n’est donc pas néces-
saire de me fatiguer à convaincre.�»
L’école enseigne des vérités scientifiques.
L’entreprise est une organisation hu-
maine, et donc politique. Bien souvent, le
haut potentiel, parce qu’il est convaincu
de ses connaissances et de son intelli-
gence, rencontre bien des difficultés d’in-
teraction avec ses collègues. Un compor-
tement du type « Je sais qu’ils ont tort, ils
n’ont qu’à faire comme je dis » n’aboutira
certainement pas à des relations saines et
risquera même de conduire à des blo-
cages à moyen ou à long terme.
La première qualité des grands leaders
est leur capacité à convaincre. Car si vous
avez raison tout seul, vous n’irez pas bien
loin. C’est pourquoi vous devez ap-
prendre à identi�ier les arguments qui
touchent, et donc ceux qui sont adaptés à
votre audience.
Tous ces problèmes ont un point com-
mun : le manque de capacités relation-
nelles, les fameuses « soft skills ». En
France, cet aspect est bien souvent mis
de côté, y compris au sein des formations
les plus réputées. Il est toutefois possible
de progresser en se mettant en situation
concrète. C’est toute la force du « learning
by doing », car l’expérience s’acquiert en
pratiquant et au fil du temps.
Nicolas Glady est docteur en économétrie
et professeur à l’Essec, où il est titulaire de
la chaire Accenture Strategic Business Analytics.
INFLUENCE�: POURQUOI CERTAINS EN ONT,
ET D’AUTRES PAS
Comment identifier les acteurs qui ont réellement du poids
dans votre secteur d’activité�? Avec les réseaux sociaux
et la place grandissante qu’ils ont prise, la tâche devient de
plus en plus complexe.
I
l y a encore quelques années, parler
d’influence dans le monde profession-
nel était un sujet tabou réservé aux
seules relations publiques. L’influence
était cachée et il était difficile d’en per-
cevoir les mécanismes. Pourtant, avec
la mondialisation de notre société et la
communication qui l’accompagne, cette
notion est rapidement entrée dans les
mœurs et s’est presque banalisée.
LinkedIn a même matérialisé, début
2016, la notion d’« influencer » en sélec-
tionnant dans chaque pays les internautes
qui représentaient le mieux ce concept.
Au-delà de cet exemple, il est souvent
complexe d’identifier les influenceurs, car
ils vont de plus en plus au-delà des cercles
des dirigeants les plus connus. A l’heure
où les réseaux sociaux ne cessent d’étendre
leur toile, il est intéressant de s’interroger
sur les méthodes qui existent pour identi-
fier les influenceurs, qu’ils soient numé-
riques, réels, ou le plus souvent… les deux.
Un influenceur, c’est un relais d’opinion
qui, par sa notoriété, son expertise, son
charisme ou une activité sociale intense, a
un avis qui guide un grand nombre d’indi-
vidus. Avant le développement d’Internet,
c’est par les relations presse et les relations
publiques que les relais d’opinion exer-
çaient leur influence sur la société. Depuis,
le pro�il de ces individus a beaucoup
changé, notamment avec l’arrivée de nou-
veaux outils destinés à véhiculer et à par-
tager leur avis sur un sujet précis ; on parle
désormais d’influenceur électronique.
La question de la légitimité est le
premier élément qui explique le passage
du statut de simple internaute à celui
d’influenceur électronique. En effet,
l’expertise ou la notoriété rend un individu
plus légitime aux yeux des autres inter-
nautes. Pour distinguer un influenceur
« moderne » d’un influenceur de l’« ancien
temps », la présence dans la presse aurait
été remplacée par une présence sociale
intense qui aurait pour point commun
l’expertise.
Souvent, l’identi�ication des influen-
ceurs dans le monde numérique est sim-
plifiée par l’utilisation de « scores » quanti-
tatifs qui reflètent l’impact de la présence
digitale de chaque personne. Ainsi, les
Klout, Kred, Social Selling Index et autres
Un influenceur, c’est
un relais d’opinion,
dont l’avis guide
un grand nombre
d’individus.
outils de scoring classent les utilisateurs en
fonction des résultats d’algorithmes im-
plémentés par ces plateformes. Mais ces
cotations trouvent rapidement leurs li-
mites en n’étant pas assez précises en de-
hors de l’étude de profils hyperspécialisés
en communication ou en marketing.
Une autre approche repose sur des mo-
teurs d’analyses thématiques. Des outils
comme Traackr ou Augure offrent une ap-
proche plus ciblée en classant les experts
en fonction de critères de recherche déter-
minés par leurs utilisateurs (généralement
des agences ou des entreprises). Ce type
d’analyse est complémentaire de la tech-
nique des scores et donne une vision plus
exhaustive des différents types d’influen-
ceurs sur les réseaux sociaux.
Une méthode complètement diffé-
rente, et souvent manuelle, consiste à
consulter les pro�ils dans une CVthèque
détaillant l’expertise de ses membres
(comme LinkedIn ou Viadeo). L’indicateur
le plus simple pourrait alors être la liste des
compétences déclarées accompagnées de
recommandations de tiers. Cette tech-
nique a cependant des limites, car des per-
sonnes n’ayant jamais travaillé ensemble
peuvent se recommander et ainsi fausser
l’impression qu’aura le lecteur.
D’autres éléments donnent une idée
plus précise de la légitimité d’un individu :
les récompenses dans son domaine d’ex-
pertise ; les responsabilités au sein d’asso-
ciations professionnelles qui reflètent la
confiance accordée par des pairs ; les inter-
ventions dans les écoles et les universités
qui illustrent la capacité à faire passer des
idées ; les publications, interviews et cita-
tions dans les médias qui traduisent l’im-
pact sur certaines thématiques ; la partici-
pation à des conférences qui prouvent une
certaine aisance à l’oral…
Malgré tous ces éléments accessibles en
quelques clics, l’appréciation humaine
reste souvent l’élément le plus fiable pour
distinguer un influenceur parmi une foule
d’experts. Dans l’univers réel, le bouche-à-
oreille, la présence dans les médias ou
dans les événements professionnels per-
mettront de les identifier. Dans l’univers
numérique, l’engagement sera le critère le
plus important, c’est-à-dire l’interaction
générée par leurs tweets ou publications,
au-delà du nombre de followers qui n’est
pas le critère le plus pertinent.
L’influence d’une personne se caracté-
rise aussi par la diversité de ses relais et sa
faculté à propager un signal le plus loin
possible. La présence numérique accentue
la visibilité d’un influenceur, mais ne la
crée pas, car la notoriété est d’abord étroi-
tement liée à l’expertise. Le meilleur indi-
cateur sera sa capacité à générer de l’au-
dience dans des lieux très différents. Plus
son impact sera étendu et varié, plus la
probabilité qu’il soit vu comme un influen-
ceur sera forte.
Alban Jarry est spécialiste en stratégies
numériques et intervenant à HEC.
EXPERT ���� Harvard Business Review 131
 CARRIÈRE
APPRENEZ À GÉRER VOS ÉMOTIONS
EN CAS DE CONFLIT
Comment garder son sang-froid en toutes circonstances? En apprenant à décoder
ses émotions, bonnes ou mauvaises.
MAUD FERNHOUT
L
a plupart des gens ont du mal à
garder leur sang-froid face à un
problème ou à un danger.
Cette difficulté se fait plus for-
tement sentir lorsqu’ils ont af-
faire à des personnes qui ne
partagent pas leur vision des
choses. Ces moments peuvent devenir
source de conflits et faire perdre leurs
moyens même aux plus talentueux d’entre
nous. Emotions, enjeux, risque de désac-
cord… Les débats s’enveniment, s’enlisent
ou tournent court.
Décoder le processus de la pensée.
Si vous faites face à des dysfonctionne-
ments au sein de votre entreprise, des re-
tards opérationnels ou des conflits, il est
fort probable que vous viviez les effets de
certaines conversations mal gérées.
Lorsque certaines personnes s’évitent, se
ferment car elles sont en désaccord ou au
contraire s’agressent, il est intéressant de
décoder le processus de pensée et les élé-
ments qui ont perturbé la conversation,
créé des émotions négatives et conduit à
ces attitudes passives ou défensives.
Face à un danger, c’est la partie « repti-
lienne » du cerveau qui guide nos réactions
132 Harvard Business Review EXPERT 2016
et nous conduit vers des positions de dé-
fense ou de fuite. Cette partie primitive du
cerveau prend également le dessus
lorsqu’une discussion s’envenime ou
qu’un sujet délicat apparaît au cours d’un
échange : la montée d’adrénaline et l’af-
flux sanguin vers nos membres supérieurs
et inférieurs réduisent alors notre capacité
de raisonnement et le contrôle de nos
émotions, et nous conduisent à réagir de
manière impulsive et irréfléchie. Tout
choix logique semble difficile. « C’est dans
les moments qui comptent le plus que les
gens se comportent sous leur plus mau-
vais jour et font le plus d’erreurs », affirme
l’auteur à succès et consultant américain
Joseph Grenny. Et pourtant il suf�irait,
selon les neurosciences, de réactiver notre
cerveau pour tout faire rentrer dans
l’ordre : le secret pour maîtriser ses émo-
tions et garder le contrôle d’un instinct
impulsif est de « nourrir » notre cerveau
reptilien en se posant des questions. Cette
simple activité permet, en effet, de rediri-
ger le flux sanguin vers le cerveau, de
prendre conscience de nos réactions et de
réorienter notre comportement en fonc-
tion de ce qui compte réellement pour
nous. Lorsque les émotions prennent le
dessus, que vous êtes agacé, voire blessé
par la tournure que prennent les échanges,
voilà trois questions qui pourront vous
éviter qu’une conversation ne dérape et
vous permettre de faire face rapidement à
des discussions difficiles : est-ce que mon
comportement reflète ce que je veux ?
Qu’est-ce que je veux vraiment ? De quelle
manière dois-je agir pour y parvenir ?
Revenir aux faits tangibles. Quand
nous sommes sous l’emprise des émo-
tions, nous avons en général tendance à
attribuer notre réaction à la façon de se
comporter de notre interlocuteur. L’ex-
plication est pourtant tout autre : le point
de départ de toute pensée se trouve dans
un événement que nous observons, une
situation que nous vivons, des propos
que nous entendons, des choses que
nous voyons. Il s’agit là d’éléments fac-
tuels qui peuvent être vérifiés, puisque ce
sont des faits tangibles ; la pensée hu-
maine a la capacité immédiate d’analyser
cet événement. Elle interprète, suppose,
évalue, juge, tire des conclusions. Il s’agit
là d’histoires que l’homme se raconte
pour mieux comprendre une situation.
C’est cette petite voix qui nous parle de
manière inconsciente qui génère une
émotion positive ou négative et qui influe
sur notre pensée. La réaction qui en dé-
coule est la dernière étape de ce chemine-
ment, directement induite de l’émotion
qui a été ressentie.
Comprendre et décoder le chemine-
ment de la pensée est essentiel pour ap-
prendre à gérer ses émotions. C’est un fait,
lorsque nous voyons ou entendons
quelque chose, nous tirons trop souvent
des conclusions hâtives ou nous établis-
sons un jugement et des suppositions
sans fondement.
Eviter les comportements inappro-
priés. Ces « histoires », lorsqu’elles sont
négatives ou déplaisantes, conduisent à
des émotions négatives, qui elles-mêmes
incitent à avoir des comportements se
révélant inappropriés. Pour gérer ses
émotions, il faut donc apprendre à mieux
gérer ces « histoires ».
D’abord, en faisant la différence entre
les faits et les histoires. Prenez du recul
par rapport à la situation pour identifier
ce qui est objectif et factuel, et ce qui n’est
que le fruit de votre interprétation. Autre-
ment dit, au cours d’une discussion,
concentrez-vous sur les faits.
Ensuite, en voyant les choses autre-
ment. En partant d’un même fait, il est
possible de voir les choses sous un autre
angle. Soyez capable de faire la part des
choses : parfois, nous ne nous racontons
des histoires que pour con�irmer nos
suppositions.
En�in, en arrêtant de vous poser en
« victime », de voir les autres comme des
« méchants » et de vous dire « impuissant ».
Lorsqu’on écoute les histoires que l’on se
raconte, on peut souvent distinguer trois
scénarios qui sont tous improductifs :
l’histoire de la victime (« ce n’est pas ma
faute ») ; l’histoire du méchant (« c’est sa
faute ») ; l’histoire de l’impuissant (« je n’ai
pas d’autre choix »). Si votre histoire
prend l’une de ces trois formes et vous
amène à ressentir une émotion négative,
vous pouvez faire évoluer votre émotion
en remettant en cause le bien-fondé de
cette histoire et en prenant conscience
que votre perception est peut-être biai-
sée. Cela implique de remettre à plat vos
conclusions et de chercher d’autres expli-
cations plausibles.
Plutôt que « ce n’est pas ma faute » (vic-
time), demandez-vous quel rôle vous
avez joué dans le problème. Avez-vous
fait ce qu’il fallait ? Comment auriez-vous
pu éviter d’en arriver là ? Plutôt que « c’est
sa faute » (méchant), demandez-vous
pourquoi une personne raisonnable ferait
cela. En�in, plutôt que « je n’avais pas
d’autre choix » (impuissant), demandez-
vous ce que vous pouvez faire à présent
pour régler la situation. Et faites-le.
Cathia Birac est directrice associée
d’Axel Performance. Elle a exercé
pendant plus de 17 ans des fonctions
de direction à l’international.

CERVEAU DROIT-CERVEAU GAUCHE : ET SI CETTE THÉORIE ÉTAIT FAUSSE ?

À FORCE D’EN ENTENDRE
PARLER, on pourrait croire que
le concept du «�cerveau
droit�-�cerveau gauche�» est
validé scientifiquement. Or
c’est loin d’être le cas. De quoi
parle-t-on�? D’une théorie
affirmant que nous utilisons en
priorité l’un ou l’autre de nos
deux hémisphères pour
réfléchir et agir. On dit des
personnes à dominante
«�cerveau droit�» qu’elles sont
plutôt créatives et que leur
logique est plus émotionnelle
que rationnelle ; et des
personnes à dominante
«�cerveau gauche�» qu’elles
sont plutôt analytiques, avec
une logique rationnelle.
Ce concept permet, a priori,
d’adapter son discours à son
interlocuteur. Et de mieux
communiquer avec lui.
Du moins le pensait-on…
En fait, ce concept ne serait
qu’une coquille vide. Deux
études tendent à le prouver.
Des chercheurs de l’Utah
ont observé les cerveaux
de 1�000��volontaires, âgés de
7 à 29�ans, grâce à des IRM.
Pour chaque candidat,
ils ont analysé l’activation
d’environ 7�000��régions de la
matière grise. Or selon eux,
il n’y a pas de preuve tangible
qui valide ce concept. Il y
aurait même une corrélation
entre les deux hémisphères :
une connexion côté gauche
entraînerait simultanément
une connexion côté droit.
La seconde étude a été
menée en France par Hugues
Duffau. Ce neurochirurgien a
mis au point un protocole
médical pour retirer des
tumeurs cérébrales. Il endort
le patient, puis le réveille avec
l’aide d’un anesthésiste.
L’intérêt ? Opérer en s’assurant
immédiatement que le retrait
de la tumeur n’a pas d’impact
sur le patient et n’altère
pas ses capacités (logique,
langue natale, réflexion…).
Son verdict est clair�: cette
théorie n’est pas fondée.
(Hugues Duffau a ôté l’aire de
Broca, dite l’«�aire du langage�»,
chez plus de 100��patients,
sans qu’ils subissent de
séquelles, NDLR.)
Pourquoi alors a-t-elle fait
référence pendant tant
d’années ? Parce que même
si elle est fausse –�du moins
le semble-t-il�– il est juste de
penser que des personnes
rationnelles préfèrent être
rassurées par des personnes
rationnelles, et que des
individus dits émotionnels sont
plus en phase avec des êtres
proches de leur mode de
fonctionnement. Cette logique
est bonne intellectuellement,
même si elle est
scientifiquement erronée.
Mais les progrès de la
recherche font évoluer les
concepts, quitte à remettre
en cause ce qui jusqu’alors
paraissait brillant et juste.
Nicolas Dugay est directeur
général de Booster Academy
(performance commerciale).

EXPERT 2016 Harvard Business Review 133

CARRIÈRE

dans sa fonction ou faut-il continuer

d’avancer sur les crêtes ? Avancer au sein

À QUOI JUGE-T-ON d’une même entreprise ou chercher de

nouveaux défis ailleurs ? Pour un dirigeant,

LA RÉUSSITE? cette évolution peut passer par la mobilité

internationale, qui lui permettra de
prendre la tête d’une filiale à développer,
La réussite se mesure-t-elle à un niveau de salaire, de ou par la prise en main d’une structure
responsabilités, ou encore au nombre de relations haut plus complexe : il passera ainsi de la direc-
placées que l’on peut avoir�? Et si la vérité était ailleurs… tion d’une PME à celle d’une grande entre-

Q
u’entend-on par réussite ?
Bien souvent, la réussite
professionnelle se me-
sure au nombre de
marches que l’on a su
gravir pour « monter »
dans la hiérarchie. Celui
ou plus rarement celle qui aura accédé au
sommet, assis(e) aux commandes d’une
entreprise de plusieurs centaines ou mil-
liers de salariés (si possible), aura réussi.
Une question peut cependant se poser :
qu’en est-il alors de tous les autres ? Et
lorsqu’ils se retrouvent au sommet, quelles
opportunités s’offrent à celles ou ceux qui
ont « réussi » ?
LA RÉUSSITE N’EMPRUNTE PAS
TOUJOURS UN CHEMIN VERTICAL
De nombreux dirigeants se retrouvent
confrontés à cette question à un moment
de leur carrière, une fois la montagne gra-
vie et les sommets apprivoisés : que faire ?
Est-il possible de se renouveler sans cesse
prise ou d’une filiale de multinationale sur
un marché émergent, par exemple. Celui
qui aura lancé son entreprise devra prou-
ver qu’il est capable de se renouveler, de se
lancer sur de nouveaux marchés ou
d’acheter de nouvelles entités pour se dé-
velopper. Nouveaux challenges profes-
sionnels, nouveaux défis personnels.
Une idée reçue et solidement ancrée
dans l’inconscient collectif est que la réus-
site naît nécessairement d’un chemin
tracé vers le haut. Est-il impensable que
l’on puisse réussir en empruntant des
chemins de traverse ?

RÉUSSIR SA CARRIÈRE: VISION TECHNIQUE ISOLEMENT OU OPPORTUNISME

LA RÈGLE DES TROIS
Pourquoi deux individus qui sortent au
même moment de formations identiques
vont-ils se retrouver dans des positions de
réussite différentes quelques années plus
tard�? Les critères objectifs – revenus,
niveau hiérarchique – et les critères
subjectifs – satisfaction – bien que
très différents, sont étroitement liés
en entreprise. Dans la plupart des cas,
les meilleurs salaires sont réservés
à ceux qui prennent des responsabilités
managériales. Or plus la rémunération
est élevée et plus on franchit d’échelons
hiérarchiques, plus on est satisfait.
En résumé, ceux qui deviennent
managers cumulent les gains.
La réussite repose sur cet état de fait�:
management, revenus et satisfaction
s’autoalimentent. C’est la règle des trois.
Cette règle est une survivance�: elle nous
rappelle les temps où la carrière était cette
progression lente mais régulière des
responsabilités et des revenus. Qu’on s’en
félicite ou qu’on le déplore, la règle des
trois structure toujours la pensée du
salarié français.
Jean Pralong est professeur associé de gestion
des ressources humaines et titulaire de la chaire
Nouvelles Carrières à Neoma Business School.
OU STRATÉGIQUE?
Certains personnes tendent à
se concentrer sur l’excellence
technique�; elles définissent ce
qu’on attend d’elles comme
l’utilisation d’un savoir précis
dans un domaine d’expertise
circonscrit. Cela conduit à
certains comportements
dysfonctionnels�: la rétention
d’informations, et surtout une
mauvaise priorisation.
A l’inverse, d’autres
considèrent que leurs
contributions n’ont de sens
qu’en fonction d’une stratégie
d’entreprise. Elles cherchent
donc à la connaître et à cerner
le positionnement de leur
société face à la concurrence.
Elles s’intéressent aux enjeux
et aux stratégies de tous ceux
qui constituent leur
environnement (managers,
collègues, concurrents,
partenaires…). Ce sont ces
personnes qui, à compétences
égales, réussissent
durablement dans les
entreprises.
CITOYENNETÉ?
Certains considèrent qu’on ne
peut faire confiance qu’à un
nombre limité de collègues.
Ils préfèrent, par exemple,
faire appel à un collègue peu
compétent mais qu’ils
connaissent plutôt que de
prendre contact avec un
collègue inconnu. Pour eux,
l’autre est potentiellement
déloyal, dangereux ou
simplement peu fiable.
D’autres, au contraire, vont se
représenter l’entreprise
comme un réseau de
partenaires potentiels. Ils
vont s’attacher à découvrir les
compétences de leurs
collègues et à développer
avec eux des relations
équitables. C’est pour eux que
la règle des trois s’applique�:
satisfaction, évolution
hiérarchique et progression
salariale.
OU VOCATION?
Combien de cadres pensent
avoir une « vocation�»�? Une
bonne majorité, sans doute…
Ils perçoivent donc le travail
comme une contribution à
leur développement
personnel. Cette croyance les
conduit alors à limiter les
opportunités qu’ils pourraient
saisir. Pire, les personnes qui
croient avoir une vocation
surestiment leurs
compétences. D’autres
privilégient plutôt
l’opportunisme�: ils ne limitent
pas leurs projets à un métier
et sont motivés par la
découverte de fonctions
diverses. Les faits leur
donnent raison�: pour que la
règle des trois puisse
s’appliquer, il faut pouvoir
naviguer de poste en poste
sans a priori et se laisser
séduire par des propositions
imprévues.

134 Harvard Business Review EXPERT 2016

 Aujourd’hui, on ne parle plus de réus-
site sans épanouissement personnel, sans
un semblant de bien-être. Le fait que plus
de 60% des femmes travaillent à temps
plein a très probablement aidé à faire évo-
luer la vision de la réussite professionnelle,
y compris chez les hommes. Pour accéder
au sommet, il faut souvent consentir à de
nombreux sacrifices : disposer de moins de
temps pour sa vie de famille, sa vie sociale,
devoir à la fois gérer son temps et son éner-
gie, etc. Ce qui apparaît comme de la réus-
site à certains peut sembler tout à fait dif-
férent pour d’autres. Un salarié épanoui
dans son travail comme dans sa vie privée
n’a probablement pas moins réussi qu’un
autre. La réussite ne se mesurerait-elle pas
simplement à ce que l’on retire de ses
actions ? Au fait que la position que l’on a
atteinte correspond bien à l’objectif que
l’on s’était fixé au départ ?
Ne pas
regarder vers
le haut ne
signifie pas
manquer
d’ambition.
C’est pourquoi il est intéressant d’ap-
préhender l’évolution professionnelle
sous un autre angle, celui du développe-
ment personnel. En prenant en compte le
fait que tous les collaborateurs ne mettent
pas l’ambition professionnelle au premier
plan ou que, tout du moins, cette ambi-
tion peut se présenter sous des formes
très différentes selon les individus. Un
collaborateur qui ne regarde pas vers le
haut ne manque pas forcément d’ambi-
tion. Est-il moins brillant qu’un autre ?
Pas nécessairement. Ses objectifs peuvent
être simplement différents.
Si l’ascension professionnelle condi-
tionne l’épanouissement personnel de
certains, d’autres cherchent une valorisa-
tion ailleurs. Non dans la prise de respon-
sabilités, mais dans la satisfaction du tra-
vail bien fait et dans la reconnaissance qui
l’accompagne, dans la créativité qu’ils
peuvent exprimer au quotidien ou encore
dans l’harmonie entre leur vie person-
nelle et leur vie professionnelle, quand
toutes deux s’articulent correctement.
Réussir, c’est aussi se renouveler,
autrement dit savoir faire évoluer son
poste ou sa fonction, en y apportant sa
touche personnelle. Certains ont cette
faculté de faire évoluer leur fonction en se
montrant toujours force de proposition,
en voyant plus loin. Certains individus,
qui n’ont pas l’ambition de devenir diri-
L’ENVIE DE RÉUSSITE CRÉE LA RÉUSSITE
CE DONT NOUS AVONS LE PLUS ENVIE
FINIT PAR ARRIVER. A la manière des
prophéties qui agissent sur le futur en
révélant de quoi il sera fait, les
anticipations surtout positives sont des
ébauches d’action. Se croire brave, c’est
déjà être brave. Se sentir plus fort qu’une
épreuve ou un concurrent donne une
sacrée avance. A l’inverse, celui qui
s’attend au pire finit par être rattrapé
par ses attentes négatives. Churchill le
disait à sa manière�: « Un pessimiste voit
la difficulté dans chaque opportunité, un
optimiste voit l’opportunité dans chaque
difficulté�», «�Le succès, c’est d’aller d’échec
en échec sans perdre son enthousiasme�»,
«�Je ne m’inquiète jamais de l’action mais
seulement de l’inaction�». Sa vie a prouvé
à quel point l’envie de réussite crée la
réussite et donne le pouvoir d’affronter
les épreuves et de les dépasser.
Que serait un chef qui ne se préparerait
pas à la victoire pour ceux qui le suivent�?
Dans les moments difficiles, on peut aussi
se répéter cette phrase de l’écrivain et
essayiste américain Mark Twain�: «�lls ne
savaient pas que c’était impossible, alors
ils l’ont fait.�»
L’optimisme, un facteur de succès, de
travail et… de bonne santé. L’anticipation
positive n’est pas seulement un indice
de motivation et de bonne humeur.
Elle est aussi excellente pour la santé.
Nous en faisons l’expérience chaque jour.
Les hommes et les femmes qui espèrent
le meilleur obtiennent davantage que ceux
qui ne croient pas en leur bonne étoile.
A niveau scolaire égal, les optimistes
ont plus envie de travailler que les
moroses. L’espoir les motive pour trouver
les moyens de réussir.
Une expérience menée auprès
d’étudiants en droit de première année
a révélé un taux d’échec de 30% chez
geants, permettent à d’autres de gravir les
échelons, grâce à leur dynamisme, à leur
expertise ou à la liberté de penser dont ils
font preuve. Sans forcément viser le som-
met, certains salariés, par le regard qu’ils
portent, la vision qu’ils ont de certaines
situations complexes, incarnent eux aussi
de belles réussites.
Isabelle Bastide est présidente de
PageGroup France (qui comprend Page
Personnel, Michael Page et Page Executive).
les pessimistes et de seulement 15%
chez les optimistes. Là encore, l’envie
de réussite est un facteur de succès.
Les étudiants les plus optimistes sont
moins anxieux et moins sujets aux maladies
saisonnières comme la grippe. Plus
étonnant, les différences persistent
dix ans après. Les optimistes, une fois
diplômés, gagnent, selon une étude
américaine, près de 29�000��euros de plus
par an que les pessimistes.
Dans l’entreprise, l’optimisme est aussi
un sacré atout. Il donne à ceux que vous
croisez l’envie de vous parler et de passer
du temps avec vous. Ceux qui débordent
d’envies constructives attirent l’attention
et la sympathie de leur entourage.
Le charme des ombrageux opère bien
moins, quoi qu’ils en pensent.
Une expérience a prouvé le bénéfice de
l’anticipation positive sur l’entente
réciproque. Il a été demandé à une dizaine
de couples de choisir le sujet sur lequel ils
étaient dans le plus grand désaccord et
d’en discuter pendant plusieurs heures.
Cette «�dispute expérimentale�», conduite
en laboratoire, donne une raison de plus
de prendre l’optimisme au sérieux. Elle
montre que les optimistes n’ont pas le goût
des disputes sans fin et se réconcilient plus
facilement. Ils ne restent pas figés dans
une opposition rageuse mais savent sortir
de la discussion avec humour ou légèreté.
Un an après cette «�dispute�», les couples
d’optimistes étaient plus nombreux à vivre
encore ensemble, contrairement
à bon nombre de pessimistes qui s’étaient
séparés. L’expérience n’a jamais été
conduite en entreprise, mais elle donnerait
sans doute des résultats assez proches.
Michel Lejoyeux est professeur
de psychiatrie à l’université de médecine
Paris Diderot.
EXPERT ���� Harvard Business Review 135
 CARRIÈRE
VOTRE EMPLOYABILITÉ EST-ELLE MENACÉE ?
D’ici à vingt ans, près d’un emploi sur deux sera susceptible d’être automatisé.
Et vous, êtes-vous concerné�?
GETTY - CULTURA RM EXCLUSIVE/MICK RYAN
R
etour dans un passé loin-
tain... en 1997. A l’époque,
« Les Guignols de l’info »
riaient de Jacques Chirac,
alors président, qui disait
que l’employabilité devait
être une priorité. Ce terme
n’était pas encore entré dans le langage
courant. Si bien que l’émission satirique de
Canal+ voyait la notion d’employabilité
comme un néologisme aussi loufoque que
l’« employabilisme », l’« employabilitude »
ou encore la « chômatisation ».
Pourtant, la notion d’employabilité est
presque vieille d’un siècle, même si,
comme le souligne l’économiste du travail
Bernard Gazier, sa définition a varié tout au
long du XXe siècle. Aujourd’hui, l’employa-
bilité peut être définie comme la capacité
d’un individu à obtenir un emploi accep-
table au regard de l’adéquation entre ses
caractéristiques personnelles, en particu-
lier ses compétences, et les besoins du mar-
ché du travail. Pourquoi l’employabilité
devrait-elle être plus que jamais au centre
des préoccupations ? Parce que divers phé-
nomènes viennent potentiellement affai-
blir l’adéquation entre les compétences des
136 Harvard Business Review EXPERT 2016
salariés et celles requises par l’économie.
L’automatisation. Tout d’abord, l’au-
tomatisation progresse, essentiellement
sous forme de machines ou d’algorithmes,
et s’étend à de nouveaux types d’emplois.
La révolution des robots (ou « robolution »)
est en marche. D’après une étude de cher-
cheurs à Oxford, 47% des emplois aux
Etats-Unis seraient susceptibles d’être au-
tomatisés d’ici à vingt ans (« The Future of
Employment : How susceptible are jobs to
computerisation ? » [2013], de Carl Benedikt
Frey et Michael Osborne).
Remplacer une
aide-soignante
par un robot
n’est pas encore
d’actualité.
L’évolution de l’organisation du tra-
vail. Ensuite, les nouvelles technologies
bouleversent l’organisation du travail et la
relation client. C’est le client qui réserve
désormais sa place d’avion auprès d’une
machine, qui scanne lui-même ses achats,
commande son menu à une borne dans un
fast-food, enregistre un chèque à la banque
ou programme un virement sur le Net. Plus
largement, la dématérialisation, c’est-à-dire
le partage et la conservation d’informations
numérisées sans support physique, ne
cesse de progresser. Par conséquent, des
métiers disparaissent ou doivent se réin-
venter (caissiers, conseillers de voyages,
guichetiers de banque, postiers…).
L’évolution de l’économie. Enfin, en
raison de multiples facteurs aussi diffé-
rents que l’internationalisation de l’écono-
mie, les délocalisations industrielles, l’ex-
ternalisation ou le développement de
certaines technologies, des pans entiers de
l’économie (taxi, librairie, banque, hôtelle-
rie, éducation…) doivent revoir leur busi-
ness model, ce qui implique que les sala-
riés s’adaptent à l’évolution des besoins
des employeurs.
Ces trois grandes transformations sont
connues, mais leur impact sur le marché du
travail reste sous-estimé, aussi bien en
termes d’emplois que de compétences.
Elles font l’objet de peu de débats en
France, contrairement aux Etats-Unis. Une
étude, « L’emploi à vie est mort, vive l’em-
ployabilité ! », publiée par le think tank
l’Institut de l’entreprise, montre, en s’ap-
puyant sur divers travaux de prospective,
que ce ne sont pas nécessairement les
emplois les moins quali�iés qui seront
amenés à évoluer le plus. Par exemple,
nous aurons toujours besoin de déména-
geurs : aucune machine ne peut réellement
prendre le relais de ce type de tâches non
industrialisables puisque chaque déména-
gement est singulier. De même, remplacer
une aide-soignante par un robot n’est pas
encore d’actualité.
Alors, quelles sont les activités les plus
menacées ? Celles dites routinières, qui
suivent des processus clairs et prédéfinis et
nécessitent des compétences « moyennes » :
comptabilité, travail de bureau, tâches ré-
pétitives de production… Les secteurs les
plus touchés sont ceux du transport et de la
logistique, de l’administration et de la pro-
duction manufacturière, mais aussi des
services. Parmi les expérimentations en
cours émergent également des projets de
robots-journalistes, de robots-cuisiniers,
de robots-téléconseillers… En réalité, ce
sont surtout les classes moyennes qui de-
vraient être les plus affectées par ces trois
grandes transformations.
D’où la nécessité de ne pas se focaliser
uniquement sur les emplois d’aujourd’hui
mais de se pencher aussi sur ceux de de-
main. Or l’erreur classique est de ne se sou-
cier d’employabilité qu’« à chaud », au mo-
ment d’une restructuration, par exemple :
une entreprise qui fait faillite ou qui se livre
à des délocalisations industrielles, laissant
derrière elles des salariés ayant travaillé
pendant quinze ans sur le même poste, et
qui peinent à retrouver un emploi ailleurs.
Ne pas mettre l’employabilité au centre
des préoccupations revient à prendre un
risque majeur : les emplois vacants et le
chômage pourraient coexister à un haut
niveau en raison de compétences obsolètes
sur le marché du travail, d’un côté, et de
pénurie d’actifs correspondant aux besoins
des employeurs, de l’autre.
Le poids des diplômes. Un certain
nombre de freins à l’employabilité sont
bien connus : les inégalités de la formation
professionnelle, les dysfonctionnements
du système éducatif, le manque de mobi-
lité géographique et professionnelle des
salariés, etc.
Du côté des entreprises, le poids du di-
plôme lors des recrutements joue aussi
négativement. Par ailleurs, nombre d’em-
ployeurs mettent des outils RH à la dispo-
sition des salariés sous forme de libre-
service, mais ce sont surtout les mieux (in)
formés et les plus stratèges qui en profitent.
Une meilleure information des collabora-
teurs sur les transformations en cours de
leur métier serait plus efficace, de même
qu’une plus grande responsabilisation
pour qu’ils prennent eux-mêmes en main
leur carrière. Concrètement, les entreprises
devraient fournir à leurs salariés des dia-
gnostics personnalisés pour les informer
des évolutions en cours et les inciter à s’y
préparer. L’entretien annuel pourrait être le
moment idoine pour cela.
Lever les barrières à la mobilité profes-
sionnelle passe aussi par la promotion des
compétences transversales plutôt que des
diplômes et des quali�ications. On sous-
estime en effet les compétences d’un mé-
tier qui peuvent être tout aussi utiles pour
d’autres postes, même très différents.
Puisque les métiers évoluent de plus en
plus vite et que les compétences qui seront
nécessaires demain ne sont pas forcément
celles valorisées aujourd’hui, une révolu-
tion culturelle est sans doute nécessaire :
réduire le poids de la formation initiale et
accroître celui des reconversions en cours
de carrière, via le CIF (congé individuel de
formation) ou la VAE (validation des acquis
de l’expérience) notamment.
Denis Monneuse est sociologue,
directeur du cabinet de conseil Poil à
gratter et chercheur associé à l’IAE de Paris.

OBSOLESCENCE DES COMPÉTENCES : RESTEZ VIGILANT!

C’EST UNE DONNÉE ENCORE PEU CONNUE, car les études à ce
sujet sont rares. Et pourtant, l’obsolescence des compétences est
un phénomène qui s’impose dans la vie professionnelle d’un actif,
particulièrement chez les professionnels du numérique. Négligée,
elle peut avoir des conséquences fatales sur sa carrière. Alors
que, appréhendée à temps, elle peut offrir des perspectives
d’épanouissement et d’évolution.
Le fait d’estimer que ses compétences sont hors d’usage n’est
pas réellement une nouveauté. Mais hier, cela pouvait se
manifester à seulement quelques heures de la retraite.
Aujourd’hui, tout va très vite. Et l’émergence de nouvelles
technologies n’a de cesse d’accélérer le jeu. Dorénavant,
l’obsolescence des compétences menace tout collaborateur dès
lors qu’il a passé quelques années en entreprise. Elle peut
survenir à la suite d’une évolution technologique, professionnelle,
ou simplement à cause d’un changement de mode.
Dans le domaine du numérique, l’obsolescence est d’autant
plus d’actualité que l’évolution technologique est exacerbée.
Certaines approches évoluent presque tous les six mois. La façon
de créer un site Web, aujourd’hui, diffère complètement de la
procédure utilisée il y a seulement quelques années. Et que dire
des méthodes de communication... Il y a un an, on parlait à peine
de «�growth hacking�» (ensemble de techniques de marketing
permettant d’accélérer rapidement et significativement la
croissance d’une start-up). Or c’est devenu l’un des sujets favoris
de l’e-marketing. La mise hors d’usage de savoir-faire peut aussi
se produire lors d’une promotion hiérarchique, par exemple.
Le fait d’accéder à une fonction de direction implique, en effet,
de remiser en partie sa casquette d’exécutant.
Consciente et maîtrisée, cette obsolescence offre des
perspectives : elle permet au salarié d’une part d’enrichir son
bagage professionnel et, d’autre part, de se renouveler et d’avoir
une activité plurielle tout au long de sa carrière. Mais encore
faut-il prendre le temps de lever la tête du guidon pour observer
et comprendre les changements qui s’opèrent. La veille
sectorielle est donc indispensable, mais nécessite un effort
d’organisation. Il faut scanner un spectre suffisamment large mais
également assez spécifique en termes de contenus pour en tirer
des enseignements pertinents. «�Demandez à quelqu’un les
newsletters qu’il reçoit et vous pourrez dire qui il est�», observe
Marc Drillech, ancien président de Publicis Etoile et de Publicis
Dialog, directeur général de Ionis Education Group. Autre
impératif, cette veille doit être suffisamment concise pour ne pas
conduire à la noyade par l’information. Autre levier et non des
moindres, la formation professionnelle : elle enrichit de façon
pragmatique et ciblée le panel de compétences du salarié.
Toutes ces remises en question sont autant de pistes pour
repousser les limites du «�principe de Peter�», selon Laurence
Peter et Raymond Hull, suivant lequel tout employé a tendance
à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence, avec pour corollaire
que, avec le temps, tout poste sera occupé par un salarié
qui sera incapable d’en assumer la responsabilité.
Cyril Pierre de Geyer est directeur des Executive MBA
du groupe Ionis et professeur affilié au département
Entrepreneuriat et innovation d’HEC.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 137

 ANTISTRESS

4  EXERCICES DE YOGA POUR

VOUS DÉTENDRE AU TRAVAIL
Des heures passées devant l’ordinateur et, à la fin de la journée, le même constat�: vous avez mal aux
cervicales, au dos, et vous avez la souplesse d’une planche de bois… La solution�? Elle tient en six minutes.
Vous êtes concentré, vos journées sont assidues. C’est sans doute parfait pour votre carrière, nettement moins
en revanche pour votre corps. Les quatre exercices qui suivent vous aideront à relâcher la tension que vous pourriez
ressentir après de longues heures à fixer votre écran ou à éplucher des rapports. Ils procurent aussi des bienfaits
à long terme grâce à une pratique régulière. Chaque pose dure moins de deux minutes. Pendant chacune d’elles,
respirez profondément, car envoyer de l’oxygène aux muscles leur permettra de se détendre.
Linda Steinberg pratique et enseigne le yoga depuis plus de vingt ans. Ces conseils sont extraits du «�HBR Guide to Managing Stress at Work�».
EDITH CARRON

ROULEMENT DES ÉPAULES
(2 MINUTES)
• Asseyez-vous bien droit,
levez votre épaule droite
vers votre oreille.
Enroulez-la doucement
vers l’arrière en l’éloignant
de votre oreille.
Faites de même avec votre
épaule gauche.
• Répétez ce mouvement trois
fois, en alternant épaule
gauche et épaule droite.
• Levez les deux épaules vers
vos oreilles et maintenez
la position le temps d’une
respiration. Abaissez-les en
les enroulant doucement
vers l’arrière.
• Recommencez cinq fois
puis relâchez.
ÉTIREMENT DU COU
(1 MINUTE)
• Asseyez-vous bien droit sans
que votre dos soit en contact
avec le dossier de votre
chaise. Maintenez votre tête
dans le prolongement de la
colonne vertébrale, comme
si un fil la tirait vers le haut.
• Penchez votre oreille droite
vers votre épaule droite
sans lever l’épaule ni tourner
la tête.
• Inspirez et expirez plusieurs
fois en ressentant l’étirement
du côté gauche du cou.
• Pour accentuer l’étirement,
passez votre main droite
par-dessus votre tête et
posez-la sur le côté gauche
de votre visage. Maintenez
la pose pendant au moins
cinq respirations. Relâchez
la main et replacez la
tête droite en vous massant
doucement le cou et les
épaules avec la main gauche.
• Faites à nouveau l’exercice
du côté gauche.
ÉTIREMENT OUVERT
DU BUSTE (1 MINUTE)
• Asseyez-vous sur le bord
de votre chaise et croisez
les doigts derrière vous,
paume contre paume.
• Penchez-vous lentement
en avant en levant les bras
jusqu’à sentir l’étirement
dans la poitrine.
• Inspirez en relevant le buste.
Expirez et relâchez les
épaules en les éloignant
des oreilles.
• Tenez la position pendant
10�à 15 respirations.
Puis relâchez doucement
vos mains et ramenez-les
sur les côtés.
TORSION POSITION ASSISE
(2 MINUTES)
• Asseyez-vous sur le bord de la
chaise. Tournez vos hanches
du côté droit de façon
être assis(e) en diagonale.
S’il y a un accoudoir,
approchez-en votre cuisse
gauche le plus possible.
• Passez votre bras droit à
l’arrière de la chaise et
attrapez le dossier avec votre
main. Avec la main gauche,
attrapez votre genou droit ou
l’accoudoir. Respirez
profondément en cherchant
à étirer votre colonne
vertébrale.
• Tournez-vous vers la droite et
appuyez plus fortement sur le
dossier pour accentuer
l’étirement. Abaissez vos
omoplates au maximum.
• Respirez en remplissant puis
en vidant complètement vos
poumons. Maintenez la pose
pendant 15 respirations.
• Replacez-vous au centre.
Faites à nouveau l’exercice
du côté gauche.

138 Harvard Business Review EXPERT 2016

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