Chapitre 2 Le Management de La Qualité

Le mangement de la qualité
Chapitre 1 : Le management de la qualité
Les ouvrages traitent généralement de la question de la qualité comme s’il s’agissait

d’introduire une rupture majeure dans les modalités de gestion de la production. À ce titre,
la qualité est souvent perçue comme un concept novateur, dont l’étude se limite à
l’exploration des pratiques actuelles. Or la perception de la notion de qualité, de ses
principes et de ses modalités de gestion dans l’entreprise, résulte d’une construction
dynamique dont l’origine peut être située bien avant notre ère. En effet, ce sont les mutations
successives de l’environnement économique et social, puis industriel, qui permettent
d’appréhender les différents stades successifs d’évolution de la qualité.
C’est à partir du XXe siècle, avec l’arrivée du taylorisme, des études de R.A. Fisher1 sur les
plans d’expérience et celles de W.A. Shewhart sur le contrôle statistique des procédés,
qu’une conception solide et homogène du concept et de ses modalités de gestion dans
l’entreprise apparaît. Depuis, la notion de qualité a pris des orientations différentes comme le
souligne D. Garvin qui dégage plusieurs étapes clés :
– l’inspection dans le cadre de l’OST et le contrôle statistique de la qualité,
– l’assurance dans la logique de production postfordienne,
– la gestion stratégique de la qualité grâce à la qualité globale dans l’entreprise moderne.
1. Qu’est ce que la qualité ?
La qualité peut se définir de différents points de vue. Pour le client, la qualité est liée à sa
satisfaction. Elle est le résultat de la comparaison entre ce qu'il perçoit (reconnaît) d'un
produit ou d'un service, et ce qu'il en attend. Dans une entreprise, la qualité répond
davantage à un objectif d'évaluation de la conformité d'un produit (service) à des
spécifications. A partir des attentes du client (perspective externe), il s'agit de concevoir puis
de réaliser un produit (service) conforme aux spécifications (perspective interne). La
normalisation tient compte de ces deux perspectives en définissant la qualité comme «
l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Enfin la
qualité des produits et services peut se définir à partir de leurs caractéristiques principales.
Approche Définition
La qualité pour Ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il perçoit, si le
le client client perçoit un produit (service) comme égal ou supérieur à celui qu’il
attend, alors la qualité est perçue comme bonne ou élevée : le client est
satisfait ou très satisfait (il est agréablement surpris !). Si le client perçoit
un produit (service) comme inférieur à celui qu’il attend, alors la qualité
est perçue comme mauvaise, et il y a insatisfaction (il y a déception !)
Mohamed ERRASSAFI 1 CPA 2016 /2017

La qualité dans - La conformité du produit à des spécifications : La qualité peut se

l’entreprise définir dans l’entreprise comme la réponse à un objectif de
conformité du produit (service) à des spécifications, c’est-à-dire à des
documents précisant clairement les caractéristiques du produit aux
différentes étapes de son élaboration.
- Une qualité conçue/une qualité réalisée – Pour une entreprise, la
qualité est le résultat d’un mécanisme en deux temps :– ce qu’elle
conçoit (une qualité conçue) : les spécifications établies lors de la
conception doivent correspondre aux attentes du client transmises
par le marketing ;– ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit
réalisé doit respecter exactement les spécifications de conception.
La qualité selon La norme internationale ISO 9000 intitulée « principes essentiels et
la norme ISO vocabulaire », nous donne une autre définition de la qualité, plus
90005 abstraite a priori mais qui permet, en réalité, d’assez bien caractériser la
relation entre l’entreprise et ses clients. La qualité est « l’aptitude d’un
ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».
Selon D. A. Garvin, les principales caractéristiques d’un produit, en
particulier d’un produit durable, peuvent être classées en 8 catégories
qu’il appelle les huit dimensions de la qualité d’un produit : la
performance, les accessoires, la fiabilité, la conformité, la durabilité, la
maintenabilité, l’esthétique.
2. Evolution de management de la qualité : de l’assurance qualité au TQM
2.1. La gestion de la qualité chez Taylor : le respect des règles de fabrication des produits
La qualité-inspection
Dans le cadre du modèle de production taylorien, « l’application systématique de la méthode

scientifique à l’étude de tous les phénomènes industriels » (Le Chatelier, 1915), conduit à
faire une large place aux différentes modalités de mesure et d’évaluation du travail de
l’ouvrier. Une fois les opérations d’observation puis de standardisation réalisée, ces mesures
s’organisent à travers des procédures de chronométrage, de rémunération au rendement….
Elles participent au contrôle des opérations effectuées, et traduisent un mode de gestion
particulier de la qualité. La notion de qualité revêt ici une signification particulière, car elle
s’assimile à de la qualité-inspection2 ou de la qualité-surveillance. Il s’agit en fait de vérifier
que les opérations de production sont effectuées conformément aux principes, aux normes,
aux règles élaborés par le bureau des méthodes. Donc dans la logique taylorienne,
déterminer si un produit, une opération… est conforme aux règles est avant tout une
question de contrôle. L’objectif de l’inspection est de s’assurer que le produit répond
localement aux impératifs fixés par le bureau des méthodes en termes de norme de travail.
D’un point de vue global, cette démarche se justifie par la recherche d’une optimisation de
l’organisation, donc d’une optimisation des opérations à effectuer au moyen notamment de
l’inspection.
Mais cette démarche présente plusieurs limites. D’une part, les attentes du client ne
constituent pas une préoccupation pour le gestionnaire de la production. L’attention est ici
portée sur le produit lui-même et non sur les besoins des consommateurs. D’autre part, ce
processus de gestion de la qualité entraîne inévitablement des conflits entre les ouvriers qui
fabriquent les produits et les contrôleurs. Le coût de la « non-qualité » dans certaines usines
où le climat social était déplorable avoisinait un taux de reprise de la production de l’ordre
de 50 %. Enfin, dans le cadre d’une organisation complexe qui produit sur une grande
échelle, l’inspection de la qualité s’avère très coûteuse.
La qualité-contrôle ou le contrôle statistique de qualité
L’organisation fordienne de la production est très sensible à ce dernier argument financier.

La recherche de la maîtrise de la conformité est alors largement menée aux États-Unis et en
Grande-Bretagne. Le premier service qualité prend forme en 1924, dans une usine de Bell
Telephone. À partir des années 30, la notion de qualité-contrôle se substitue progressivement
à la notion de qualité-inspection. Elle cherche à prendre en compte un niveau acceptable de
défauts afin de maîtriser les coûts. À partir d’une démarche qui reste de nature scientifique
et basée sur le calcul de probabilités, des universitaires tels que N.E. Deming, J.-M. Juran et
H.F. Dodge vont développer le concept de niveau de qualité acceptable (NQA).
Si la qualité-contrôle maintient la référence à une organisation scientifique de la production,

elle introduit cependant une ligne de fracture par rapport à l’idéal taylorien d’optimisation
de l’organisation. En effet, en posant comme principe de gestion de la qualité l’existence de
probabilités d’erreurs (calculées sur la base d’un processus de production donné),
l’hypothèse de défaillance du processus de production est admise. L’idée d’une optimisation
de l’organisation productive est alors abandonnée au profit d’une vision moins
mathématique, donc moins rigoureuse, de l’organisation. La nouvelle question qui va se
poser à l’entreprise consiste à savoir qui est fondé à déterminer ce niveau de qualité
acceptable.
2.2. La période fordiste : l’adaptation du produit aux besoins du client
La Seconde Guerre mondiale conduit l’armée américaine à s’enquérir de modalités de

gestion de qualité afin de les appliquer à son matériel de guerre et plus généralement à
l’ensemble de ses équipements. En effet, ils sont jusqu’alors fabriqués en grande quantité et
dans des délais extrêmement courts, ce qui laisse peu de place à la maîtrise de la qualité. Dès
1942, les universitaires précurseurs dans le domaine de la qualité mettent leur savoir à la
disposition des armées. J.W. Deming assure des séminaires de formation alors que J.M. Juran
et M.F. Dodge créent un groupe de travail à l’université de Columbia afin d’accroître la
productivité et la qualité dans le secteur de l’armement. C’est en 1951 que Juran publie un
ouvrage de référence en la matière qu’il intitule Quality Control Hanbook.
C’est aussi à cette époque que l’on cherche une réponse à la question posée précédemment :
qui est chargé de déterminer le niveau de qualité acceptable ? La réponse se trouve en fait du
côté du consommateur.
La qualité s’inscrit ici dans une démarche de nature contractuelle entre l’entreprise et le
consommateur puisqu’elle apporte des garanties. Cette logique relationnelle introduit une
rupture de fond par rapport au modèle de gestion de la qualité dans l’OST, car les attentes
du client constituent une préoccupation majeure. Cependant, concernant les modalités
d’exercice de la qualité, il existe un point commun entre les deux démarches. L’engagement
de l’entreprise se matérialise par des procédures de contrôle, des dispositions préventives
assurant la gestion de la qualité à différents niveaux de la chaîne productive, la constitution
de groupes de contrôle ad hoc, l’émergence du corps des ingénieurs qualiticiens… Donc,
comme chez Taylor et chez Ford, l’assurance qualité implique la multiplication des
procédures de contrôle.

2.3. L’ère de la qualité totale :
Dès les années 70, l’idée de la qualité totale ou TQC (Total Quality Control) commence à se
développée derrière les différentes pratiques de gestion (on dit encore TQM pour Total
Quality Management ou, à la japonaise, CWQC, qui signifie Company Wide Quality
Control). On notera que c’est aussi à cette époque de P.H. Crosby3 introduit la démarche du
« zéro défaut ».
Les grandes entreprises américaines attendront le début des années 80 pour appliquer la
TQC. Pour certains, le concept de qualité totale vise seulement à appliquer plus
systématiquement et plus largement l’assurance qualité à l’ensemble des activités de
l’entreprise. Or, il semble en fait que la définition aille au delà. En effet, bien que les auteurs
ne soient pas tous d’accord pour adhérer à une définition conceptuelle de la qualité totale
(les principes clés de la TQC varient sensiblement d’un auteur à l’autre), on peut cependant
retenir la définition proposée par le dictionnaire de la qualité1. La qualité totale est « un
ensemble de principes, de méthodes et d’outils, organisés en stratégie globale visant à
mobiliser toute l’entreprise pour satisfaire les besoins implicites et potentiels du client, et ceci
à moindre coût ». La qualité totale s’assimile à un effort systématique, cohérent et intégré,
pour développer un avantage concurrentiel en améliorant de façon continue toutes les
facettes de l’organisation, afi n d’atteindre la satisfaction totale des parties intéressées en
impliquant tous les intervenants à tous les niveaux.
Les fondements de la TQC
La qualité totale repose sur quatre grands principes :

1- Donner la priorité au client
2- Améliorer les processus : il s’agit d’améliorer les processus de gestion de l’ensemble de
l’entreprise afin d’obtenir des résultats durables, et non se contenter de corriger les produits
défaillants. L’amélioration permanente s’obtient en réitérant sans cesse les quatre étapes de
la roue de Deming.
3 - Réduire les gaspillages et maîtriser les coûts
4 - Obtenir l’engagement de tous les hommes de l’entreprise

Pour une approche stratégique et intégratrice du concept de qualité totale
La qualité totale introduit une ligne de fracture majeure par rapport aux modes de gestion
précédent. En effet, les trois premières périodes (qualité inspection, contrôle statistique de la
qualité et assurance qualité) assimilent la gestion de la qualité à une démarche de nature
réactive ou défensive. La qualité est considérée dans le modèle productif traditionnel comme
un problème à résoudre par l’entreprise. Au contraire, à partir des années 80, la qualité est
perçue comme un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Attribuer à la qualité le rang
d’avantage compétitif c’est la situer bien au-delà d’un simple avantage commercial. Elle
s’intègre désormais à la stratégie de l’entreprise en tant que facteur de compétitivité, et
participe donc d’une nouvelle logique de gestion proactive. Cette démarche est aujourd’hui
bien comprise puisque la plupart des chefs d’entreprise considèrent la qualité comme un
investissement et non comme une dépense.

Parallèlement à la dimension stratégique, les Japonais attribuent un autre caractère à la qualité

totale. La qualité totale apparaît comme une véritable philosophie sociale dans la mesure où
elle concerne l’ensemble des acteurs de l’organisation et l’ensemble des fonctions. Cette
philosophie se concrétise par une inclinaison naturelle à l’ordre et à la rigueur morale. Elle se
manifeste aussi par la création de cercles de qualité dans les entreprises. Ces cercles de qualité
initiés par Ishikawa se sont développés dans les années 60 au Japon et dans les années 80 en
Occident. Leur rôle est consultatif. Ils sont constitués de petits groupes d’employés qui se
rencontrent régulièrement afin de favoriser activement la recherche de solutions aux
problèmes de non-qualité. Leur rôle consiste aussi à améliorer le fonctionnement global de
l’entreprise et l’organisation du travail. Au Japon, les cercles de qualité se concentrent
surtout sur les coûts et la sécurité. Leurs activités ne se rapportent qu’indirectement à la
qualité. Cette qualité s’inscrit dans la logique du kaizen, donc dans un souci d’amélioration
permanente. Dans cette perspective, la qualité est l’affaire de tous. Chacun doit s’efforcer de
construire la qualité à l’intérieur des différentes étapes du processus de production et des
différentes fonctions de l’entreprise. Une des conséquences de cette philosophie est donc de
considérer la qualité totale comme un concept intégrateur de l’organisation.

3. Les outils de gestion de la qualité
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse,
statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs
de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises,
ont vocation pédagogique. Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux
catégories :
> Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la
métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode,... Ces outils
ont souvent été créés au début du siècle dernier. La plupart d'entre eux figurent déjà
dans le livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control Hanbook » Me Graw-Hill Book
Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à
l'amélioration de la qualité.
> Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout
public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers) qui fera la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils "tout public"
sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés les "7M"
(1-Diagramme de Pareto. 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-
histogramme. 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / carte de contrôle.
Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle.

Pour analyser
performance
(États-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart) (variantes: suivi de tableau de bord,

contrôle statistique de processus (CSP): méthode de gestion de la qualité selon
une
laquelle on mesure, à l'aide de techniques statistiques, un processus pour

déterminer s'il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).
•la roue de Deming

cadrer le
pilotage
•La Méthode Six Sigma

Pour
•La planification hoshin

•Les cercles de la qualité
• La figuration du process" ("process mapping") ou analyse de
processus. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il est
toujours utilisé, est depuis décliné sous diverses formes, des plus simples au
plus complexes, par exemple
les suivantes :
Pour analyser un fonctionnement
> Le logigramme (synonyme : ordinogramme).

> Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux matériel des
activités et aide à minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les
ressources sont acheminés d'une activité à une autre.
>Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes unités de
travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels à orientation
verticale influent sur un processus à orientation horizontale mis en œuvre au
sein d'une organisation.
• L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique
d'évaluation et d'examen de projets"), méthode de gestion de projet
permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi.
• Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de données
compilées de natures et sources diverses, mettant en évidence leurs variations
singulières, leurs influences respectives, l'impact du contexte, et ce pour
donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un système et de
ses variables.

• Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa
Pour rechercher les causes des défauts et qualifier

(synonyme : diagramme en arêtes de poisson). Diagramme permettant
d'examiner les causes profondes des problèmes. En posant continuellement la
question « Pourquoi? », on finit par découvrir la véritable cause du problème.
Généralement utilisé pour mettre en évidence les causes d'un problème et les
regrouper dans des catégories distinctes (par. ex. méthode, main-d'œuvre,
matériel, machines, matières).
• La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes. L’analyse cause liée à ces
leur impact
méthodes permet de déterminer de façon rigoureuse les causes à l'origine d'un

problème et par conséquent de déterminer une solution adaptée et efficace
• Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20)
(variante: la courbe A-B-C découpe de diagramme de Pareto en 3 segments
délimitant l'effort de traitement à effectuer).
• L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une
variance.
• La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes)
• La matrice de compatibilité.
• La démarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complète résolution d'un
Pour choisir la
problème).
appropriée
solution
La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite

l'utilisation d'une méthode qui permet de ne pas passer à côté de certaines
étapes clés. La méthode est nommée « 8D, ou « 8 DO » ou encore « 8
Disciplines» car elle comporte huit étapes. C'est une méthode curative (le
problème est là !) qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les
problèmes de manière structurée.

La planification hoshin
L’étymologie japonaise de hoshin suggère le reflet métallique de l’aiguille d’une boussole qui
est censée diriger les unités individuelles vers le même but. Kanri signifie « plan » ou «
planning ». La « Planification Hoshin2 » se développe dans le milieu des années 60 au Japon,
pour devenir l’une des principales méthodes de gestion de la qualité totale. À titre
d’exemple, l’entreprise NEC Shizukoa a développé cette pratique dès 1983 dans le cadre de
sa vision 2001, plan annuel et plan à moyen terme.
Six Sigma
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée de
management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. La méthode Six
Sigma a d’abord été appliquée à des processus industriels avant d’être élargie à tous types de
processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'économie d'énergie. Depuis le
début des années 2000, elle connaît un grand essor en raison de la complexité des organisations et de
l'internalisation des processus qui imposent une vision mondiale des problèmes. La méthode Six
Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des
données mesurables (par indicateurs) et fiables. Cette méthode est utilisée dans des démarches de
réduction de la variabilité dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et
vise ainsi à améliorer la qualité globale du produit et des services

3. Les enjeux de la normalisation et la certification
LA CERTIFICATION, c'est l'attestation de conformité à un référentiel donné (Cahier des

charges, spécifications techniques, norme...) délivrée par un organisme tiers indépendant.
On distingue classiquement deux types complémentaires de certification : la Certification
de produits et la Certification d'entreprise (appelée également Certification de systèmes
d'assurance qualité ou encore Certification ISO 9000). La Certification qu'elle soit de
produits ou d'entreprise atteste l'observation volontaire de règles du jeu non obligatoires.
Certification de Produits
C'est une démarche d'identification et de différenciation de produits, directement

accessible par le consommateur.
Référentiel : Cahier des charges ou Norme.
Tierce partie : Organisme certificateur agréé ou Etablissement public (INAO) dans le cas
AOC. La Certification de produits agricoles et alimentaires existe au travers de quatre
Signes de Qualité directement identifiables par le consommateur : l'AOC, le Label,
l'Agriculture Biologique et la Certification de conformité (dont la marque NF Agro-
Alimentaire).
Certification d'Entreprises ou de Systèmes d'Assurance Qualité
C'est une démarche managériale basée sur la démonstration de la fiabilité de

l'organisation de l'entreprise. Elle n'est pas directement destinée à l'information du
consommateur.
Référentiel : Normes de la série ISO 9000 (9001, 9002, 9003).
Tierce partie : AFAQ ou autre organisme certificateur français ou étranger agréé.
La Certification d'entreprises atteste que le système d'organisation mise en place dans
l'entreprise observe un système d'assurance qualité conforme aux normes européennes
permettant de donner confiance à ses clients sur la constance de qualité et la sécurité des
produits et services qu'elle fournit.
L'Accréditation
La France vient de mettre en place un système unique d'accréditation des organismes

certificateurs, des organismes d'inspection et des laboratoires.
Le COFRAC (Comité français d'accréditation) sera chargé de vérifier, à leur demande,
que ces derniers sont conformes aux usages internationaux.
LA NORMALISATION
Une norme est un document écrit accessible au public établissant une règle du jeu
évolutive qui porte sur des spécifications techniques ou des lignes directrices et dont
l'observation n'est pas obligatoire.
o les normes constituent une référence technique portant sur les
caractéristiques essentielles des produits ou des procédés - conception,
sécurité, qualité...
o Les normes correspondent aux niveaux de performances conformes aux
exigences du marché, elles sont donc évolutives.
o Les normes sont élaborées par les professions concernées : producteurs,
distributeurs, consommateurs et administrations, sous l'égide d'un

organisme reconnu : l'AFNOR (Association Française de Normalisation)

au niveau français, le CEN (Comité Européen de Normalisation) au
niveau communautaire et l'ISO (International Standardisation
Organisation) au niveau international.
Une norme peut être française (environ 15000), européenne (environ 3000) ou
internationale (environ 11000).
Lorsqu'une norme européenne est publiée, chaque pays de la communauté à l'obligation
de la transcrire en norme nationale et de retirer les normes nationales correspondantes, si
elles existent. La norme est un fondement pour la reconnaissance de la qualité.
Les normes dans le domaine agro-alimentaire.
On distingue 4 types de normes dans le domaine Agro-Alimentaire qui varient selon leur
contenu :
o Les normes de spécifications de produits qui définissent la composition
d'un produit.
o Les normes d'environnement de produits qui définissent des éléments tels
que des emballages, des techniques de stockage ou encore certains
ingrédients.
o Les normes de lignes directrices qui énoncent des recommandations, par
exemple en matière de bonnes pratiques de sécurité alimentaire.
o Les normes de méthodes d'analyse et d'échantillonnage.
La normalisation est à la base des deux démarches Qualité, couramment développées

dans l'Agro-Alimentaire : Certification de produits et Certification d'entreprises (ou de
systèmes d'assurance qualité) via la Certification de conformité (marque NF Agro-
Alimentaire) pour la première et le Certificat ISO 9001/9002/9003 pour la seconde.
LA CERTIFICATION D'ENTREPRISES OU DE SYSTEMES D'ASSURANCE QUALITE
Inconnues au début des années 80, l'assurance qualité et les normes de la famille ISO
9000 font aujourd'hui l'objet d'un véritable engouement chez les industriels français.
La définition de l'assurance qualité, issue des normes internationales qui la régissent, en

précise bien l'objet :
"L'assurance qualité est l'ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires
pour donner à un client la confiance appropriée dans la capacité d'une entreprise en tout
ou en partie à fournir, d'une façon sûre et régulière, des produits ou services d'une
qualité donnée".
Cette démarche qui se rencontre chaque jour un peu plus dans l'agro-alimentaire ne
concerne pas seulement l'industrie de la transformation mais la filière dans son ensemble,
de la production à la distribution.
Le but de l'assurance qualité est de mettre sur le marché, de façon constante, des produits
correspondant aux objectifs de qualité que s'est fixée l'entreprise sans viser
particulièrement le haut de gamme en maîtrisant les risques et la qualité du produit.
Véritable outil de management, l'assurance qualité est orientée vers la recherche
permanente de la satisfaction du client.

Mettre en place un système d'assurance qualité, de sa propre initiative ou à la demande

du client, signifie se mettre en conformité avec les exigences fixées par les normes
internationales de la série ISO 9000.
Il s'agit d'un ensemble de procédures écrites qui va guider l'entreprise tout au long du
processus de production. Il existe deux normes "mode d'emploi". Ce sont les normes ISO
9000 et ISO 9004.
La première précise le contenu de la série (ISO 9001 à 9003) et permet à l'utilisateur de

savoir à quel document se référer. La seconde est un guide présentant les lignes
directrices du système d'assurance qualité. Elle donne la philosophie du système.
Les normes numérotées 9001, 9002 et 9003 portent sur les principales fonctions de
l'entreprise, de la revue de contrat aux prestations associées.
En effet, la mise sous assurance qualité peut faire l'objet d'une reconnaissance, c'est la
Certification d'entreprises ou Certification de systèmes d'assurance qualité.
Cette certification a pour objet d'attester que le système d'assurance qualité mis en place
est conforme aux prescriptions prévues dans les normes ISO 9001, 9002, 9003.
Ces trois modèles, revus et corrigés en Juillet 94, différent par les fonctions de l'entreprise
couvertes et sont caractérisées par :
- ISO 9001 : "Modèle pour l'assurance de la qualité en conception, développement,
production, installation et prestations associées".
- ISO 9002 : "Modèle pour l'assurance de la qualité en production, installation et
prestations associées".
- ISO 9003 : "Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essais finals".
Le choix du modèle adapté aux activités et aux exigences de l'entreprise constitue la

première étape de la démarche d'assurance qualité.
L'approche choisie pour mettre en place un système d'assurance qualité est variable,
certains sont partisans d'une démarche menée par l'entreprise de bout en bout, d'autres
préfèrent prendre l'avis de consultants.
Une fois son système qualité élaboré et appliqué, l'entreprise fait parvenir une demande
écrite à un organisme certificateur tiers indépendant.
L'AFAQ (Association Française pour l'Assurance de la Qualité) est en France l'organisme
certificateur de référence. Mais l'entreprise peut aussi s'adresser à d'autres organismes
tiers notamment étrangers.


4. Vers un système de management intégré (QSE)
1. qu’est-ce qu’un système de management intégré ?
La qualité, la sécurité et l’environnement ont longtemps été des secteurs séparés au sein des
organisations. Mais actuellement, on assiste à une fusion des domaines entre eux malgré des
spécificités, ces trois fonctions ont de nombreuses méthodes d’analyses, d’outils qui
s’appliquent aux trois. Leur point commun principal est le système de management.
Le management intégré consiste à mettre en place un management prenant en compte les

exigences en termes de qualité, sécurité et d’environnement. Lors de la mise en place d’une
action au sein de l’organisation, les trois domaines doivent être concernés.

L’émergence d’un management intégré relève de plusieurs facteurs. Tout d’abord, le progrès
technique est un facteur ayant permis l’évolution de ce concept. Il a permis l’arrivé de
produits, de processus de plus en plus complexe. Cette évolution du progrès technique a des
incidences sur les consommateurs au niveau de la qualité, pour les salariés au niveau de la
sécurité, et pour l’entreprise. Internet et son émergence ont contribué aussi à l’essor du
management intégré. En effet, Internet a favorisé la concurrence entre les organisations. Par
le biais d’internet, il est plus simple de comparer les prix. Les organisations doivent par
conséquent s’adapter rapidement pour éviter d’être mis de côté. Internet renforce la
concurrence.
La mondialisation a aussi contribué à l’émergence d’un management intégré. En effet, la

mondialisation ouvre énormément d’opportunité pour les entreprises, leur permettant de
développer et d’accroitre leur part de marché. Cependant, la concurrence est accrue. Par
conséquent les organisations doivent innover pour satisfaire les besoins latents de leurs
clients, mais ils doivent constamment faire plus vite et moins chers que leurs concurrents.
De plus les organisations sont de plus contraintes par les règlements. Ces nombreuses
contraintes poussent les organisations à innover. Concernant les contraintes
environnementales, elles permettent l’émergence de nouvelles solutions de production qui
sont moins polluantes et moins dangereuses. Ces contraintes permettent également la
communication entre les organisations, mais aussi des comparaisons entre elles. En effet,
elles pratiquent entre elles du benchmarking. Ce concept consiste à prendre un système qui
fonctionne efficacement et qui a fait ses preuves en termes de performance, et l’appliquer à
l’organisation.
Le renforcement de la volonté des organisations à se faire certifier pour la qualité (ISO 9000),
pour la sécurité (OH SAS 18001), et pour l’environnement (ISO 14 000) pousse ces dernières à
s’insérer dans une démarche d’amélioration continue. En effet, lors des certifications et des
audits, on mesure et évalue les différents systèmes de managements. Les organisations
doivent considérer les référentiels comme des guides menant vers le progrès.
Après avoir vu en quoi consisté le management intégré et son évolution, nous allons voir
quels sont les enjeux de ce management.
2. Les enjeux du management intégré
L’enjeu majeur d’un système intégré est de placer les organisations dans une démarche de
progrès, permettant la satisfaction de toutes les parties intéressées.
Le management intégré est un enjeu pour la qualité des produits. En effet, selon les normes
ISO 9000, la qualité désigne l’aptitude des organisations à satisfaire les exigences. Les clients
ont de nouvelles exigences en termes d’écologie. En effet, les clients sont de plus en plus
attentifs à la qualité dite « écologique » des produits. Le management intégré doit prendre en
compte cet aspect. On doit crée des produits, de bonne qualité, respectueux de
l’environnement dans leur production, mais aussi dans leur recyclage et enfin respect les
conditions de travail des salariés qui l’ont produit.
Le management intégré a également comme enjeu, celui des certifications et des labels. Ces
certifications et ces labels sont un moyen pour les organisations d’envoyer un message à leur
client mais aussi à leur concurrent comme quoi ils sont performants. L’enjeu qualité est celui
de pouvoir déclarer être conforme aux exigences de ces clients. On déclare que son système
de production ou bien son produit est conforme par rapports à une norme ou un label. On
peut se déclarer conforme seulement après avoir été jugé conforme par un organisme
reconnu d’accréditation.
L’enjeu pour la santé et la sécurité au travail est de satisfaire les exigences de sécurité issues
de l’article 95 du traité d’Amsterdam qui définit les procédures d’attestation de conformité
que les produits doivent respecter afin de circuler sur le marché européen.
L’enjeu pour l’environnement est de se déclarer conforme à une norme ou un label comme
l’éco label sur le plan européen, ou bien les normes françaises « NF-Environnement »
permettant d’attester de la performance écologique de ce produit.
Les organisations ont de plus en plus, une approche globale des problématiques QSE qui ont
une incidence accrue sur l’amélioration de leurs performances.
La qualité et la sécurité peut agir de paire. En effet, dans le cas où un problème d’un matériel
peut provoquer un accident du travail et inversement. La sécurité travaille régulièrement
avec l’environnement. Dans le cas où un salarié d’une organisation manipule des produits
toxiques nocifs pour ce dernier mais aussi pour l’environnement, les deux vont de paires.
L’enjeu du management intégré est de mener l’organisation dans une démarche de progrès
et de performance, en évitant les redondances, en conduisant une politique générale pour la
prévention et la maîtrise des risques, mais aussi en réduisant les coûts de mise en œuvre et
de suivi des différents systèmes de management, et enfin pour être bénéfique pour toutes les
parties intéressées.
Dans un management global ou intégré, l’objectif cherché est de satisfaire les parties
intéressées.

3. Le processus d’intégration d’un management QSE et les outils
Le pilotage des systèmes de managements QSE répond à une réelle démarche d’amélioration
continue et de progrès constant, illustrée par la fameuse roue de Deming.
Total Quality Management and Organizational Performance
1. Introduction
Total Quality Management (TQM) is considered an important catalyst in this context. This is
why the TQM concept has captured the attention of all sides of commerce and industry, as
well as that of politicians and academics. The large number of articles being published in this
area is a testimony to the high level of interest in quality issues. During the past decade,
quality improvement has become one of the most important organizational strategies for
achieving competitive advantage. Improving the quality with which an organization can
deliver its products and services is critical for competing in an expanding global market.
TQM begins with the primary assumption that employees in organizations must cooperate
with each other in order to achieve quality for the needs of the customer. One can achieve
quality by controlling manufacturing/service processes to prevent defects. TQM, however,
does not only consist of quality tools and techniques.
TQM processes also depend on a certain set of values and beliefs shared by all organizational
members. The concept of quality has migrated from being considered as a non-price factor

on which imperfect competition in the markets is based, to being considered as a strategic

resource of firms. In other words, quality went from being a one-dimensional attribute of the
product to being considered a multi-dimensional construct which has to be managed and the
implementation of which leads to a dynamic capability of firms [1]. Despite the large number
of articles and books on TQM, total quality management remains a hazy, ambiguous concept
[2]. This may be due to the fact that the term TQM means different things to different people.
Quality “gurus” such as Deming [3] and Juran [4] have proposed their own frameworks.
Quality teams provide companies with the structured environment necessary for
successfully implementing and continuously applying the TQM process. Quality training is
conducted and the continuous improvement process executed through a well-planned team
structure. The ultimate goal of the team approach is to get everyone, including contractors,
designers, vendors, subcontractors, and owners involved with the TQM process.
Prior studies [5, 6] suggest that TQM strategy that focuses on increasing customer levels of
satisfaction does have a significant and positive impact on performance. Ittner and Larcker
[7], for example, suggest that attaining customer satisfaction is thought to increase the profits
of the organization by decreasing costs through fewer returns and increasing revenues
through customer loyalty. The links between TQM and performance have been investigated
by numerous scholars. While examining the relationship between TQM and performance
scholars have used different performance types such as financial, innovative, operational and
quality performance. Although the effects of TQM on various performance types are
inconsistent, quality performance generally indicated strong and positive relations [8].
Gurd et al. [9], for example, examine the factors that either encourage or inhibit accounting
lag following the implementation of TQM practices. Specifically, they found that industry
sectors, management commitment, organizational structure, participation, and financial
performance, have an impact on accounting lag.
Studies have claimed that marketing and TQM are complemen- tary business philosophies
[10, 11]. From Saraph et al. [12], many studies have attempted to develop an appropriate set
of critical quality management constructs to represent an integrated approach to TQM
implementation in a business unit [13]. Some scholars e.g., [14, 15, 16] have claimed that the
effects of TQM practices on various types of performance measures differ. In addition, few
empirical studies have investigated the mediating effect (indirect relationship) of one type of
performance measure on the relationship between TQM practices and another type of
performance measure e.g., [16, 17, 18, 19].
2. Total Quality Management (TQM)
Total quality management (TQM) is a systematic quality improvement approach for firm-
wide management for the purpose of improving performance in terms of quality,
productivity, customer satisfaction, and profitability. Since TQM practices have been
embraced by many firms around the world for decades, they have earned the attention of
many researchers from diverse areas.
TQM is a management philosophy that is intended to empower every member of the

organization. It is intended to promote continuous, sustained, and long term improvement in
quality and productivity and to eliminate employees' fear of change. Its basic principle is that
the cost of prevention is less than the cost of correction. Bellis-Jones et. al. [20] suggests that
TQM is not just another management fad; it is capable of delivering real competitive
advantage. The TQM approach integrates the fundamental techniques and principles of

quality function deployment, statistical control, and existing management tools in a

structured manner.
TQM focuses on continuous process improvement within organizations to provide superior

customer value and meet customer needs. TQM a popular guideline for organizational
management is adopted for developing strategic infomaps and infocharts for an information
organization [21, 22, 23]. TQM can be defined as a holistic management philosophy that
strives for continuous improvement in all functions of an organization, and it can be
achieved only if the total quality concept is utilized from the acquisition of resources to
customer service after the sale. TQM practices have been documented extensively in
measurement studies as well as in the studies that have investigated the relation of TQM
practices to various dependent variables. TQM is an effort that involves every organization
in the industry in the effort to improve performance. It permeates every aspect of a company
and makes quality a strategic objective. TQM is achieved through an integrated effort among
personnel at all levels to increase customer satisfaction by continuously improving
performance. TQM focuses on process improvement, customer and supplier involvement,
teamwork, and training and education in an effort to achieve customer satisfaction, cost
effectiveness, and defect-free work. TQM provides the culture and climate essential for
innovation and for technology advancement.
3. The Total Quality Management (TQM) Strategy
Four components frequently cited as critical to a successful TQM strategy are customer
satisfaction, employee involvement, managerial leadership, and process improvement and
control. Marketing theory has long recognized the importance of customer satisfaction to the
business organization. Qualityfocused organizations must identify their customers (both
internal and external), determine the specific needs of these customers, integrate all activities
of the organization (including marketing, production, finance, HRM, and IS) to satisfy the
needs of these customers, and finally, follow up to ensure the customers have been satisfied
[24]. JIT, TQM, and SCM represent alternate approaches to improving the effectiveness and
effciency of an organization’s operations function.
The cost of quality is considered by both Crosby and Juran to be the primary tool for
measuring quality. In their approach, it is used to track the effectiveness of the TQM process,
select quality improvement projects, and provide cost justification to doubters. By bringing
together these easily assembled costs of review, inspection, testing, scrap, and rework, one
can convince management and others of the need for quality improvement." Cost of quality
has received increasing attention in recent years. It is effective in its intended purpose of
raising awareness about quality and communicating to management the benefits of TQM in
terms of dollars. Under TQM systems, product/service design efforts have two objectives:
designing manufacturable products and designing quality into the products [25]. Designing
to simplify manufacturing utilizes cross-functional teams to reduce the number of parts per
product and standardize the parts [26], which results in more efficient process management
by reducing process complexity and process variance [27].
Effective supplier quality management is facilitated by long-term, cooperative relationships

with as few suppliers as possible to obtain quality materials and/or services. Maintaining a
small number of suppliers improves product quality and productivity of buyers by
encouraging enhanced supplier commitment to product design and quality [28]. Quality
creates not only a price/value advantage over competitors but also enables the firm to
charge a higher per/unit sale price through differentiation [29]. A strategy of high quality

leads to a sustainable competitive advantage [29]. Firms competing on quality pursue an

operational strategy that controls quality of the product/service and seeks continuous
improvement.
4. Theory of Total Quality can be Summarized as Follows
1. Quality leads to lower costs as defects are reduced;
2. Quality is made in the boardroom; it cannot be instilled into shop floor without the
initiative and commitment of top management;
3. Most defects are caused by the system not the worker;
4. Inspection is too late; aim to reduce defects during production and eliminate mass
inspection;
5. Eliminate numerical quotas, slogans, exhortation and targets for the workforce and
promote sustained and continuous improvement of process and quality of output;
6. Drive out fear of change from workers; institute a vigorous program of education, training,
and retraining to help the workforce improve continuously and to increase their job security;
7. Break down barriers between staff areas and abandon review systems that will destroy
teamwork and create rivalry;
8. End the practice of awarding business on price tag alone; look for suppliers committed to
quality and develop long term relationships with them.
5. Total Quality Management and Organizational Performance
Performance measurement is an integral part of all management processes and traditionally

has involved management accountants through the use of budgetary control and the
development of financial indicators such as return on investment. However, it has been
claimed that conventional aggregate financial accounting indicators are inappropriate in
TQM settings [30]. Several authors have claimed that an important part of ensuring that
TQM leads to sustained improvements in organizational profitability is that direct
quantitative measures of manufacturing are used to assess the ef fectiveness of managers’ ef
forts to manage the development and implementation of TQM programmes [31, 32, 33]. With
the growing awareness that quality of final products and services is a strategic competitive
variable, companies have recognized also that the concept of high quality must be applied to
production processes to generate quality products and minimize costs. TQM has evolved as
a philosophy that emphasizes the need to provide customers with highly valued products
and to do so by improvements in efficiency by way of eliminating waste, reducing lead times
at all stages of the production process, reducing costs, developing people, and improving
continuously [34].
While TQM provides a potential for organizations to enhance their competitiveness there is
evidence that many organizations have been disappointed in the extent to which TQM has
been associated with sustained improvements in organizational profitability [35].
Performance management systems are a cornerstone of human resource (HR) management
practices and are the basis for developing a systems approach to organization management.

In theory, a performance management system links organizational and employee goals

through a goal-setting process, and subsequently links employee goal achievements to a
variety of HR management decisions through a performance measurement process.
Shank and Govindarajan [36] and others argued some time ago that quality practices had
become so important that management accounting could no longer ignore TQM. Traditional
accounting supports cost and production analysis, but not quality analysis [36, 37]. The
thrust of the TQM philosophy is that quality and its management have to be built in from the
beginning and that the accomplishment of quality standards and improvement is the
responsibility of everyone [38, 39]. Waldman and Gopalakrishnan [40] claim that quality is,
in fact, largely a customer perception based on how well the product or service meets the
customers’ needs and expectations. Poor quality occurs when these needs are not met.
Satisfying the customer is an important aspect of the manufacturing process and this
requires the customer’s input at all stages of manufacturing [41].
6. Conclusions
Recent research on total quality management has examined the relationships between the
Total quality management and organizational performance. Many researchers have
examined the link between total quality management (TQM) and financial performance.
Researchers such as [7, 42, 43], provide evidence to show that effective TQM
implementations improve long-term profitability and stock returns. Flynn et al. [44] report
that higher intensity of TQM practices results in improved quality performance. In a review
of the literature covering the relationship between TQM and innovation, Prajogo and Sohal
[15], identified two competing arguments. The first argument suggests that TQM is
positively related to innovation performance because it establishes a system and culture that
will provide a fertile environment for organizations to innovate [45]. The opposing argument
holds that the implementation of TQM principles and practices could hinder organizations
from being innovative [46]. There is a growing body of empirical research supporting a
direct relationship between the adoption of Total Quality Management (TQM) and improved
firm performance [43, 47]. Reed et al. [48] argue that the content of TQM can be
distinguished based on the issue of two business orientations: customer orientation and
process orientation. With customer orientation, organizations will focus on gaining a market
advantage where they can outperform their competitors in terms of attracting more
customers with distinguished products and charge a premium price.
Dean and Bowen [2] argue that from a strategic management perspective, TQM is concerned
more with strategy implementation, or deployment, rather than strategic choice, or intent.
Another strong implication about the association between TQM and cost leadership is
suggested by Gobeli and Brown [49]. In their framework on strategic approaches to
innovation, they label TQM as a value leader since it places more emphasis on process
innovation than product innovation. By focusing on process innovation, TQM can be linked
to Porter_s cost leadership strategy. Some studies have found that the use of TQM practices
reduces manufacturing process variance, eliminates reworks and scraps, and improves
quality performance [44, 50]. In addition, there is considerable anecdotal evidence Harmon
and Peterson [34] on the extent to which TQM initiatives enhance the potential for firms to
improve their performance. Moreover, some studies have found that TQM firms do not
outperform non-TQM firms [51].
Prior studies [52, 53] suggest that TQM strategy that focuses on increasing customer levels of
satisfaction does have a significant and positive impact on performance. Ittner and Larcker

[52], for example, suggest that attaining customer satisfaction is thought to increase the
profits of the organization by decreasing costs through fewer returns and increasing
revenues through customer loyalty. During the production process, the customer may
request access to the quality data used in statistical process control, to evaluate the quality of
the goods. Waldman and Gopalakrishnan [54], Claim that quality is, in fact, largely a
customer perception based on how well the product or service meets the customers’ needs
and expectations.
There is considerable anecdotal evidence on the extent to which TQM enhances the potential
for firms to improve organizational performance [55, 56]. In addition, the empirical findings
of Kim and Miller [57], based on a survey of the manufacturing strategies of 111 firms in the
U. S. A. , showed that activities associated with TQM (such as conformance quality, product
reliability, on-time delivery and performance quality) together with price were the most
important capabilities for manufacturing firms in the 1990s. Schmenner (1988) and
Schmenner and Cook (1985) demonstrated that throughput time reduction, improved quality
and inventory reduction all enhance productivity [58, 59]. http://pubs.sciepub.com.

Chapitre 2 Le Management de La Qualité

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