Sommaire

Liste des Figures ......................................................................................................................... 3

Liste des Tableaux ...................................................................................................................... 4
Remerciements ........................................................................................................................... 5
Chapitre 1 Présentation de l’entreprise .................................................................................... 6
I. Introduction ..................................................................................................................... 6
II. Le Groupe Honeywell ................................................................................................. 6
II.1 Présentation générale ................................................................................................... 6
II.2. Les domaines d’activités ............................................................................................ 7
II.3 Honeywell Life Safety (HLS)...................................................................................... 8
II.4 HSP: Union entre Honeywell et Sperian ..................................................................... 8
III. Honeywell Sperian Protection Tunisia ............................................................................. 9
III.1. Présentation de l’entreprise ....................................................................................... 9
III.2. Historique et dates clés .............................................................................................. 9
III.3. Les produits de HSPT ............................................................................................. 10
Chapitre 2 : La standardisation des processus .......................................................................... 12
I. Introduction ................................................................................................................... 12
II. Définitions et terminologies ...................................................................................... 12
II.1 L’analyse 5S : ........................................................................................................... 14
III. Conclusion ................................................................................................................. 19
Chapitre 3 : Amélioration du système de management visuel ................................................. 20
I. Introduction ................................................................................................................... 20
II. Définitions et terminologies ...................................................................................... 20
III. Les étapes de la mise en place d’un système management visuel ............................. 20
VI. Tâches effectuées ........................................................................................................... 22
VI.1.1 Matrice de polyvalence des compétences ............................................................. 22
VI.1.2 Mise à jour des standards 5S : ............................................................................... 23
V. Conclusion ...................................................................................................................... 24
Chapitre VI : Initiation à l’SAP................................................................................................ 25
I. Introduction .......................................................................................................................... 25
II. Définition ....................................................................................................................... 25

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 III. Les modules du système SAP ERP .............................................................................. 25
VI. Les codes de transactions ............................................................................................. 26
VI. Conclusion ..................................................................................................................... 31
Conclusion générale ................................................................................................................. 32
Bibliographie ............................................................................................................................ 33

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 Liste des Figures

Figure 1 : La répartition du chiffre d'affaire de Honeywell par filial ......................................... 8

Figure 2 : Les types des masques produits dans l'entreprise .................................................... 10
Figure 3 Exemple de harnais (antichute) .................................................................................. 11
Figure 4 : exemple de pantalons fabriqués dans l'atelier SPC.................................................. 11
Figure 5 : Le triangle d'Or ........................................................................................................ 13
Figure 6: L'état du rayonnage avant et après l'intervention ...................................................... 17
Figure 7 : l'ancien chariot (à gauche) et le nouveau chariot (à droite) ..................................... 19
Figure 8 : Matrice des polyvalences ......................................................................................... 22
Figure 9 : Exemple de standard 5S ........................................................................................... 23
Figure 10 : Exemple d'un ordre de fabrication ......................................................................... 28
Figure 11 : Ordres de fabrications en cours ............................................................................. 29
Figure 12 : Liste de stocks/Besoins .......................................................................................... 30
Figure 13 : Liste de tous les articles ......................................................................................... 30

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 Liste des Tableaux

Tableau 1 : La signification des 5S [4] .................................................................................... 14

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 Remerciements

Je remercie M. Yazid Zarrouk, tout d'abord pour son accueil au

sein de son département et de sa société mais aussi pour tout ce
qu'il a pu m'apporter pendant ces 6 semaines de stage à ses côtés.
Ses conseils avisés m'ont permis d'apprendre énormément de
choses et donc d'acquérir de nouvelles connaissances et
compétences. Je le remercie également pour la confiance qu'il a su
m'accorder dès les premiers instants.
Je remercie également l'ensemble des personnes avec qui j'ai pu
travailler. Ils ont su se rendre disponibles quand cela été
nécessaire et ont toujours pris soin de m'expliquer les choses de
façon pédagogique.
Merci à toutes ces personnes qui ont fait de mon stage une
réussite.

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 Chapitre 1 Présentation de l’entreprise

I. Introduction

Le groupe HSPT (Honeywell Sperian Protection Tunisia), un site de l’entreprise HSP

(Honeywell Sperian Protection), implanté en Tunisie, cette dernière est l’une des entreprises
du groupe américain HONEYWELL, ce chapitre introductif va présenter le groupe ainsi que
l’entreprise d’accueil, son identité, son historique, l’établissement hiérarchique et ses
activités.

II. Le Groupe Honeywell

II.1 Présentation générale

Honeywell est un groupe américain très connu dans le domaine de sécurité dans plusieurs
secteurs : informatique, industriel, aérospatial, l’industrie automobile, les systèmes de
transport, les solutions de control, les matériaux spéciaux… Actuellement, le groupe est muni
de plus de 100 sociétés, 1000 sites répartis sur une centaine de pays. Il emploie plus que
132.000 employés dont 22.000 sont des cadres (scientistes, ingénieurs…), nous pouvons
remarquer de ce chiffre, l’importance des recherches et développements dans la politique
générale du groupe. Le chiffre d’affaire du groupe est de 36.6$ (pour l’année 2008 d’après
SBG), 28% de ce chiffre est obtenu des investissements dans la zone EMEA (Europe, Moyen-
Orient, Afrique). Les employés dans cette zone sont en nombre de 30.000 répartis dans 35
pays. Sur la voie de développement, Honeywell profite sa position stratégique dans des
industries « clés », quotidiennement, le groupe essaye de monopoliser dans ses secteurs de
travail, pour cela, on investissant sur l’innovation et les recherches et développements dans le
but de gagner de nouvelles parts de marché d’une part et pour se fidéliser avec ses client
d’une autre part.

Le groupe donne une grande importance pour la réactivité quant aux demandes client, pour ce
faite, chaque activité est munie des unités de productions de ventes et de services.

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 II.2. Les domaines d’activités

Les activités de Honeywell sont réparties principalement sur 4 grands secteurs sur lequel elles
travaillent 4 grandes filiales:

• HAS (Honeywell Aerospace) : Etant le troisième producteur dans le monde, cette filiale offre
des produits mécaniques et électrique aéronautiques (moteurs, composant d’avion, services
pour des lignes aériennes commerciales…), ces produits sont présents dans la majorité des
plateformes des avions commerciaux ou de défense
• HMS (Honeywell Material Speciality): HMS se spécialise dans le secteur de production
chimique et des matériaux spéciaux. L’un de ses objectifs principaux est de trouver des
solutions pour réduire les émissions nocives, produire des carburants moins toxiques et plus
écolo, améliorer les capacités des raffineries, et fabriquer des produits pharmaco-médicaux…
• HTS (Honeywell Transport System): A une échelle mondiale, HTS fournit des technologies
et des solutions dans le secteur des industries automobiles, ainsi que les clients intermédiaires
(les fournisseurs) et finaux(les consommateurs) pour améliorer les performances des divers
types des véhicules.
• ACS (Automation and Control Solution): ACS fournit des solutions et des produits de
sécurité et de control dans le cadre de la protection des personnes et de l’environnement. De
plus, l’entreprise est spécialisée dans la production des appareillages de contrôle et de
surveillance des maisons, des bâtiments, des installations industrielles et des services
publiques et privés.

L’organigramme de la figure 1 schématise la répartition de Honeywell sur les 4 filiales :

Figure 1: Domaines des activités de Honeywell

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La figure 1 présente la répartition du chiffre d’affaire suivant la filiale de Honeywell,
remarquons bien que la politique du groupe est de développer principalement le secteur de
contrôle et aéronautique

Figure 1 : La répartition du chiffre d'affaire de Honeywell par filial

II.3 Honeywell Life Safety (HLS)

C’est une sous filiale de l’ACS et contenant la sous filiale HSP, cette filiale se spécialise dans
la production : - Des équipements de protection personnelle - Des détecteurs des flammes et
de fumés - Des détecteurs des Gaz

II.4 HSP: Union entre Honeywell et Sperian

Depuis 2011, Sperian Protection SP devient une part du Honeywell, cette fusion a donné
naissance à HSP : Honeywell Sperian Protection, c’est ainsi, cette dernière a pris en charge de
la production et la commercialisation de tout type des équipements de protection individuelle.
Ce sous groupe est constitué de 3 principales sociétés :

✓ MILLER : spécialisée dans la production des antis bruits

✓ SPERIAN : elle produit toute sorte de combinaison de protection avec les différents
accessoires (gans, lunettes, scotches…)
✓ HOWARD LEIGHT: sa production est focalisée sur les harnais et les antichutes.

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III. Honeywell Sperian Protection Tunisia

III.1. Présentation de l’entreprise

Sperian protection Tunisia était crée par M. Christian Dalloz sous la forme d’une société
anonyme et sous traitante agrée dans le cadre de la loi 72 (elle était nommée Société
Tunisienne de Lunette). Elle est équipée d’un matérielle importé de France-pays d’origine
constituant des hautes technologies de l’industrie. Ces outillages assurent une production
de qualité et une rentabilité certaine au niveau de leur activité principale : la fabrication
des masques, body et harnais. HSPT est un site de la société internationale SPERIAN
protection, l’un des leadeurs mondiaux dans le secteur de fabrication des équipements de
protection individuelle, ce sous groupe s’appuie sur sa connaissance approfondi des
environnements clients pour proposer à de nombreuses industries, dans tous les domaines
d’activité une large gamme de solutions de sécurité. Le groupe est composé de 54 sociétés
avec couverture géographique qui s’étend des états unis à l’Europe en passant par
l’Australie.

III.2. Historique et dates clés

- 1986 : lancement de la fabrication des lunettes de sécurité et la création de la Société

Tunisienne de Lunetterie.
- 1988 : injection des lunettes
- 1995 : lancement de la fabrication des masques moulés.
- 1998 : lancement de la fabrication des masques pliables
- 2004 : arrêt de l’injection des lunettes
- 2004 : lancement des produits à usage unique (Body)
- 2006 : dédoublement de la production des masques
- 2007 : STL a change de nom vers « SPERIAN PROTECTION TUNISIA ».
- 2009 : lancement de la production des harnais
- 2010 : mise en service de l’atelier SPC pour la fabrication des pantalons pour usage
dans les centrales nucléaires (production par sous-traitance)
- 2010: l’intégration de Sperian dans le groupe Honeywell
- 2012 : lancement de la ligne de production Seven+

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 - 2013 : lancement de production des sacs Bio-Scape à usage dans les centrales
nucléaires.

III.3. Les produits de HSPT

HSPTunisie est constituée de 3 ateliers autonomes

1. L’atelier des masques : Spécialisé dans la production des masques respiratoires, il

représente 90% de l’activité de HSP, il fabrique trois types des masques, les masques
moulés, les masque pliable et les masque SEVEN+, pour offrir une gamme de produit
variée selon l’utilisation de masque : les industries chimiques, pharmaco-médicales, de
constructions, les abattoirs …

Figure 2 : Les types des masques produits dans l'entreprise

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 2. L’atelier Harnais qui est récemment implanté(en 2011), il représente 1% de l’activité
de HSPTunisie.

Figure 3 Exemple de harnais (antichute)

3. L’atelier SPC : Spécialisé dans la fabrication des pantalons nucléaires, sa production

était lancée en 2010, il s’agit d’une sous-traitance de la société Sperian Protection
Clothing. L’atelier offre une gamme large des produits et représente environ 6 % de
l’activité de l’entreprise

Figure 4 : exemple de pantalons fabriqués dans l'atelier SPC

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 Chapitre 2 : La standardisation des processus

I. Introduction

Dans ce chapitre nous allons présenter les actions exécutées dans les processus (métier et/ou
support) de l’atelier dans le cadre de la standardisation des processus de travail. Le chapitre
contiendra une définition de l’action de standardisation de travail, par la suite il comportera
une description détaillée des outils de Lean mis en place

II. Définitions et terminologies

Dans le contexte industriel, la standardisation est considérée parmi les basiques du LEAN, en
effet pour maintenir les actions réalisées dans un tel projet, il faut créer un axe(ou une
référence) qui représente la manière optimale de réaliser une telle tache, et on lui accorde un
voisinage. Ainsi, l’objectif de la standardisation est de trouver la façon de faire qui a prouvé
son efficacité et qui favorise le travail en commun [1] Comme chez notre entreprise, la
plupart des problèmes qu’on évoque dans une entreprise industrielle sont déjà rencontrés et
résolus avant, cependant ces mêmes problèmes surviennent, la cause racine de ces
occurrences c’est qu’on n’a pas archivé le processus qui permet d’éviter un tel problème,
c’est la standardisation d’un processus.

Un principe cruciale qu’on doit mettre en évidence pour avancer dans n’importe quel projet,
c’est de partir d’un historique pour tracer les objectifs futures, ce qui nous permet de dire que
la performance d’une entreprise est souvent le résultat de son histoire [2] il faut tenir compte
de l’évolution des conditions de travail, pour ce faite il faut adapter le standard(ou la
mémoire) selon les besoins exigés.

La standardisation existe sous plusieurs formes selon les critères attendus, on trouve :

- Une façon d’ordonner des casiers.

- Des fiches décrivant la procédure d’une tache.

- Une forme ou un couleur spécifique pour identifier une opération ou un endroit.

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- Des règles de contrôle et de suivi de la qualité d’un processus/produit.

- Des illustrations (photos) montrant l’état souhaité d’un processus.

- Des indications sur les délais de chaque processus (exemple : cadence d’un poste).

NB : Un standard n’est jamais une procédure mais la réciproque est vrais, en effet, une
procédure est un cas particulier d’un standard, ainsi pour arriver à standardiser les procédures
d’une entreprise, il ne faut pas se limité à décrire les procédures de travail car on aura une
documentation assez volumineuse et qui risque d’être mal interprétée et partiellement
respectée, pour cela il faut utiliser les autres formes de standardisation pour approcher
l’information aux destinataires.

En somme, Nous pouvons considérer que la standardisation est la cale de la roue Deming.En
effet, elle permet à l’entreprise de maintenir les progrès issus de l’amélioration continue. Mais
pour assurer l’efficacité d’un standard, on lui contribue le management visuel.

La figure 5 ci dessous illustre le triangle d’or qui lie les trois éléments du LEAN :
le standard, le management visuel, l’amélioration continue

Figure 5 : Le triangle d'Or

Le but de la standardisation se résume généralement dans les points suivants :

1) Réduire le nombre des pièces différentes présentes dans l’endroit de travail dans le but de
réduire le niveau des stocks.
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2) Abaisser le prix d’achat unitaire.

3) Stabiliser et fixer les délais de réapprovisionnement afin de réduire le niveau de stock

4) Eviter la dégradation des matières qui peut résulter d’un stockage trop prolongé. [3]

Dans notre situation, nous allons mettre en place un système KANBAN qui gère le flux
échangé entre le magasin de la matière première et l’atelier, cette décision était suite à notre
remarque de la quantité importante et inutile du stock de matière première (DPACK, FPACK,
sachets, médias, MP non identifiée….) présents dans l’atelier. En premier lieu, nous avons
suivi la démarche des 5S pour analyser l’état de lieu et réagir sur ce type de gaspillage:

II.1 L’analyse 5S :
II.1.1 Définition

Les 5S représentent un outil d’amélioration de l’existant, en effet, l’outil part de l’opérateur

du poste et englobe tous les membres de l’entreprise, dans le but de tout organiser

En d’autre terme l’esprit des 5S est adopté dans toutes les situations dans lesquelles on
demande la mise en ordre et la classification, cette intervention touche l’atelier de production
et même les services de support (comptabilité, RH…).

Le terme 5S présente le résumé des 5 mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, seiketsu, shitsuke,
qui sont traduits par les 5 verbes d’action : débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser,
progresser, le tableau 1 présente en détail la signification des 5S :

Tableau 1 : La signification des 5S [4]

Traduction littérale Traduction « utile »

Seiri Ranger Supprimer l’inutile
Seiton Ordre, Arrangement Situer les choses
Seiso Nettoyage (faire) Scintiller
Seiketsu Propre, Net Standardiser les règles
Shitsuke Education Suivre et progresser

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 ✓ Seiri : Supprimer l’inutile [5]:

Cette étape consiste à se débarrasser de l’inutile dans le poste et ne garder que le nécessaire,
pour classifier et trier les composants, on doit poser la question : avec quoi le système peut
survivre ?

Le système à étudier peut être un bureau, un atelier, un poste de travail, etc.

Donc cette étape demande le bon sens pour réussir. Pour une analyse assez objective, on peut
se référer à la méthode ABC, cette méthode présente un diagramme de distributions dans
lequel, les plus grandes colonnes sont à gauche, et on trace une droit qui représente le cumule
des différentes colonnes jusqu’à atteindre le 100%, ensuite, trois seuils (zones) sont fixés :

• A : accumulation à 80%
• B : accumulation à 95%
• C : accumulation à 100%

La plupart des cas on se limite à étudier la partie A notamment l’analyse effectué pour le
magasin de l’alimentation de l’atelier de production.

✓ Seiton : situer, ranger [6]

L’objectif de cette phase est de définir les zones pour ranger les composants utiles du système
après avoir supprimer l’inutile, le choix de ces zone doit tenir compte de la nature des objet à
mettre en place, leurs ressources, leurs destinations et leurs propriétés physicochimiques.
Ensuite on commence à attribuer chaque objet à la zone correspondante de façon qu’il soit
accessible et exploitable pour les visiteurs, dans cette étape on cherche à trouver des outils et
des moyens pour ranger et conserver les objets d’une part et pour faciliter leur utilisation
d’une autre part. Ensuite on doit identifier les objets de façon simple et compréhensible, le
principe de Seiton se résume par la maxime célèbre : « une place pour chaque chose chaque
chose à sa place »

Pour réussir cette étape, il faut :

- Bien séparer les objets et les pièces

- Respecter la politique de la consommation des produits au cours de leur arrangement
(FIFO, LIFO…)

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 - Tracer le sol avec des couleurs significatifs et créer une clés pour sensibiliser les
utilisateurs concernés par l’endroit.

• Seiso : nettoyer, faire scintiller [7]:

Suite aux actions du trie et d’arrangement, le troisième S a l’objectif de nettoyer le poste ou

l’endroit, cette phase assure le maintien de l’état atteint suite aux deux S achevés, en effet
dans le cas d’une anomalie dans un milieu propre on peut facilement la constater et réagir
rapidement.

L’un des facteurs pour réussir cette tache est de nettoyer régulièrement l’endroit ou le poste,
cette régularité demande de bonne organisation, pour cela il faut définir l’environnement de
travail à nettoyer (poste+environnement), puis il faut définir les moyens utilisés ainsi que la
fréquence de ce nettoyage, affecter les responsabilités aux personnes par le biais d’un
calendrier de nettoyage pour évaluer l’implication de chacun des membres de l’équipe du
travail. Dans ce contexte, il faut mettre en tête surtout qu’il faut « éviter de salir plutôt que
nettoyer ».

• Seiketsu : standardiser [8]

La 4ème S demande le respect des trois 3S précédemment achevés, en effet il s’agit de

l’action de la mise en place d’un standard (ou une mémoire) , on a besoin de ce standard pour
comparer l’état du système par rapport à son état idéal. Comme nous avons déjà signalé, la
standardisation se trouve sur plusieurs formes et autre que les fiches des procédures,
notamment les symboles, les couleurs,… pour aider l’utilisateur de mieux comprendre son
environnement de travail.

• Shitsuke : suivre et évaluer [9]

La phase finale est de maintenir les 4S en surveillant périodiquement le respect des règles
d’application, ce maintien tend à améliorer et évoluer l’état existant vers une organisation
idéale du poste. Cette tache de suivi demande l’implication de tout le personnel ;
Un principe qu’il faut toujours appliquer : « il est interdit de laisser un manquant aux règles ».

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 II.1.2 Application de l’outil

Nous nous sommes concentrés à appliquer les 5S pour les points de contact entre le magasin
de la matière première et l’atelier de la production.

II.1.2.1 Le poste d’emballage

• SEIRI – Supprimer l’inutile

Au paravent, l’opérateur du poste d’emballage avait utilisé un chariot insuffisant pour

satisfaire le besoin du poste (pour la phase production et la phase retour), c’est ainsi, le
magasinier était obligé de surcharger le chariot par des produits désordonnés et s’aider par
une étagère localisée auprès du stock des produits finis.

Nous avons commencé d’amblé par se débarrasser de l’étagère de stockage, cette étagère
avait contenu des produits d’emballage dont la plus part étaient non identifiés et même
devenus non conformes à cause des conditions de stockage défavorables.

Le tableau ci-dessous montre les états du terrain avant et après l’action « ranger ».

Figure 6: L'état du rayonnage avant et après l'intervention

• SEITON – Situer les choses

Nous avons conçus des chariots d’alimentation pour les postes concernés en se débarrassant
de l’étagère et des palettes. Nous avons réservé une zone désignée pour mettre le chariot de

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façon que sa position soit la plus favorable pour l’opérateur en tenant compte des critères HSE
(Healthy, Safty, Environnemental) Nous avons conçu et fabriqué le chariot en s’inspirant de
l’ancien chariot « insuffisant », en effet, d’une part la quantité des FPACK et des DPACK
finissent au bout de moins de 2 heurs, ce qui mène le magasinier à fournir de nouveau le
produit manquant , cette fourniture résulte une perte de temps d’attente de l’opérateur, d’une
autre part, la conception du chariot ne respecte pas les condition ergonomique de
manutention.

Ainsi nous avons réalisé un chariot avec lequel l’opérateur peut travailler tout au long de
4heurs. la fourniture aura lieu seulement deux fois pour chaque équipe, la première sera au
démarrage et la deuxième sera au cours de la pause de travail. Ensuite nous avons tracé
l’emplacement de ce chariot près du poste d’emballage

• SEISO – (faire) Scintiller

Suite au traçage de la zone réservée au chariot du poste d’emballage, nous avons éloigné tous
les types d’objets qui peuvent se comporter comme un obstacle, cette action était prise pour
que le chariot soit repli du magasin principal et puisse prendre sa place auprès du poste.

• SEIKETSU – Standardiser les règles

La forme du chariot conçu étaient destiné seulement pour le poste emballage : sa dimension,
ses étages… ce qui le mène à être un standard pour ce poste seulement.

• SHITSUKE – Suivre et progresser

Dans cette étape nous avons suivi le respect de la planification de l’alimentation de chaque
poste d’emballage et évalué la fiabilité et la rentabilité du chariot. La figure 7 représente
respectivement l’ancien et le nouveau chariot ainsi que le traçage réalisé pour identifier les
zones réservées aux chariots

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 Figure 7 : l'ancien chariot (à gauche) et le nouveau chariot (à droite)

Calcul du gain lors de l’utilisation du nouveau poste :

Le tableau 2 représente le calcul du temps gagné lors de cette modification:

Ancien Chariot Nouveau chariot

Durée de travail 8h 8h
Nombre de fois d’alimentation 4 fois 2 fois
Temps d’attente moyen par poste 20 min 0 min

III. Conclusion

Dans ce chapitre nous avons essayé d’élaborer l’un des basiques de Lean, c’est la
standardisation. Cette action est limitée dans l’un des processus principaux dans l’atelier de
production des masques, en arrivant à un état mature de l’application de ce processus, on peut
facilement le généraliser dans le processus de fabrication des masques.

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 Chapitre 3 : Amélioration du système de management visuel

I. Introduction

Dans ce chapitre nous avons intervenu dans la mise en place de quelques outils visuels dans
les trois ateliers de production, dans le but d’identifier le savoir faire demandé par les postes
concernés. Pour rendre les standards accessibles et faciles à comprendre par les opérateurs
concernés, il est trivial de mettre en place de management visuel.

II. Définitions et terminologies

De nature, le sens visuel est prioritairement utilisé pour l’exploitation de l’environnement, un

sens qui permet d’acquérir puis analyser de manière très rapide une grande quantité
d’information, contrairement au toucher qui demande le contact avec les objets, la vue ne
demande pas assez d’effort pour être utilisée, en le comparant par rapport à l’ouïe, dans la
plupart des cas, la communication visuelle est plus simple qu’une transmission d’une
information auditive, en effet l’information auditive demande des moyens bien spécifiés
parmi lesquels nous pouvons citer la langue parlée pour transmettre l’information [10].

III. Les étapes de la mise en place d’un système management

visuel

Pour mettre en place un système de management visuel nous avons suivi la procédure
suivante :

1) L’organisation du lieu de travail : la phase préliminaire pour réussir la mise en place

d’un système de management visuel est de créer des standards dans l’entreprise afin de rendre
les taches plus compréhensibles d’une part et pour éliminer les variations et détecter
facilement les anomalies d’une autre part. Exemple d’outils utilisés : les 5S, tableau de lay-
out, la clé des couleurs...

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2) Créer les tableaux d’affichage : Après avoir organisé le milieu du travail, nous avons
recours à trouver une méthode de communication visuelle dans cet endroit, la méthode la plus
pratique est le tableau d’affichage, ce moyen peut comporter des informations de sécurité de
qualité, l’état de production et son évolution temporelle, l’état des machines… la mise en
place des tableaux d’affichage dans le lieu de travail est dans le but de ;

- Assurer la simplicité et la sécurité de travail

- Interpréter instantanément les performances de l’atelier
- Partager les informations entre tous les membres du travail
- Faciliter aux visiteurs et aux nouveaux employés la compréhension de l’état du travail.
- Décrire le processus du travail…

Exemple des types d’affichage :

- Checklist d’évaluation (audit 5S, audit quotidien, matrice des polyvalences…)

- Les P-Map des chaines de production
- Indicateurs de performance

3) Mettre en place des moyens de mesures visuels : Il existe plusieurs mesures que nous
pouvons prendre dans un atelier en effet nous pouvons mesurer les dimensions du milieu du
travail, la perte du temps dû aux accidents, la capabilité processus de travail,… La phase de
mesure des performances est la dernière étape d’un processus standard, nous commençons par
la compréhension de l’état existant, puis une collecte des informations nécessaires et enfin
nous devons chercher à résoudre le problème s’il existe. Pour réussir la diffusion des
informations à propos ces mesure il faut que les tableaux d’affichage soient simples et faciles
à comprendre, de plus ils doivent être dynamiques et accessibles à ceux qui sont concernés.

4) Mettre en place un système de management visuel : C’est le système globale incluant

tous les types de moyens visuels des gestions au sein d’une entreprise, il s’agit d’un système
de control et de suivi de ces différentes techniques visuelles caractérisé par sa simplicité son
dynamisme et sa significativité…

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VI. Tâches effectuées

VI.1.1 Matrice de polyvalence des compétences

a) Définition

La matrice de polyvalence permet de lister les niveaux de compétences des différents acteurs
d'une entité, d'un service en liaison avec chaque activité. On identifie les zones à risque pour
les activités et les processus concernés. On en déduit un plan d'actions agissant sur les
compétences pour réduire les risques (personnes peu polyvalentes, ou manques de
compétences).

b) Objectifs

Quand on mène un diagnostic de situation, il est nécessaire de vérifier toutes les composantes
qui peuvent influer sur l'efficacité de l'organisation. Parmi elles, il y a les personnes et leurs
compétences. Un tour d'horizon et d'analyse de ces compétences peut donner des indications
importantes sur des dangers présents qu'il faut traiter.

c) Réalisation

La figure 8 ci-dessous représente le modèle de la matrice des polyvalences dans l’atelier SPC.

Figure 8 : Matrice des polyvalences

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 VI.1.2 Mise à jour des standards 5S :

Un environnement de travail propre, rangé et ordonné favorise l’efficacité et réduit beaucoup

les activités sans valeur ajoutée. Les objectifs classiques des « 5S » sont l’amélioration de la
qualité, de l’efficacité, la baisse des stocks, le gain de surface, de la maintenance, de
l’organisation et parmi tout cela en découle donc l’amélioration des conditions de travail. et le
cheminement peut être inversé c’est-a-dire qu’en partant de l’analyse des conditions du
travail, les « 5s » vont rayonnés sur l’ensembles des processus et paramètres qui lui sont
rattachés. (Surface, Stock, ...).

Le 5S, a donc pour but de rendre un environnement de travail, propre, rangé, agréable, clarifié
et donc sécuritaire, pour cela on a créé les standards 5S. (Voir figure 9 ci-dessous)

Figure 9 : Exemple de standard 5S

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V. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons intégré le sens visuel dans les trois ateliers d’une part pour
réduire le risque d’une autre part pour augmenter les moyen de gestion et de suivi interactifs
et qui facilitent et motivent les employées à être dans les processus de travail et surtout
« donner de l’âme à l’atelier pour s’éveiller et la parole aux machines pour s’exprimer ».

Les limites principales de management visuel ce sont :

- Il n’est pas facile de transmettre l’information par un schéma ou un diagramme «

visuels »
- Il faut choisir l’emplacement de manière que le destinataire exerce le moindres
d’effort pour accéder à l’information
- Il faut respecter les règle d’ergonomie visuelle ( la couleurs, la forme, la position par
rapport au champ de vision de l’opérateur

BelhadjSalem Wajdi Page 24

 Chapitre VI : Initiation à l’SAP

I. Introduction

L’ERP est un progiciel de gestion intégré, ou progiciel de gestion intégré, est un système
logiciel modulaire conçu pour intégrer les principaux domaines fonctionnels des processus
opérationnels d'une entreprise dans un système unifié, l'un des plus importants fournisseurs de
logiciels de systèmes ERP c’est l’SAP.

II. Définition

SAP signifie Systèmes Applications et Produits dans le traitement des données.

SAP Software a été fondé en 1972 par Wellenreuther, Hopp, Hector, Plattner et Tschira. Le
système SAP comprend un certain nombre de modules entièrement intégrés, qui couvrent
pratiquement tous les aspects de la gestion de l'entreprise.

SAP est N° 1 sur le marché des ERP. En 2010, SAP comptait plus de 140 000 installations
dans le monde, plus de 25 solutions métiers spécifiques à l'industrie et plus de 75 000 clients
dans 120 pays.

III. Les modules du système SAP ERP

Il existe deux types de modules système SAP ERP. Le numéro un est les modules
fonctionnels et le second est les modules techniques. Tous les modules SAP intégrés les uns
aux autres avec des fonctionnalités nous fournissent la meilleure solution pour les entreprises.

Module SAP FICO (Finance et contrôle de gestion) : Simplifiez le processus fastidieux de

mise à jour des données SAP FI/CO et déplacez un grand nombre de données à partir d’Excel
ou d’autres applications vers SAP sans compromettre leur sécurité.

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• Module MM (Gestion des achats et approvisionnements) : Éliminez les erreurs et réduisez
considérablement le temps de traitement en automatisant les processus de création et de mise
à jour des données SAP MM.
• Module PP (Planification de la production) : Utilisez des modèles Excel personnalisés pour
créer et gérer facilement et sans programmation vos données SAP PP qu’il s’agisse des
numéros, des montants, des coûts ou des descriptions ayant trait aux commandes clients.
• Module PM (Maintenance des équipements) : Intégrez les données issues des modules PM
et MM et simplifiez le chargement et le téléchargement des données SAP à l’aide d’interfaces
communes comme Excel.
• Module HCM (Gestion du personnel) : Winshuttle transfère en toute sécurité les données
SAP HCM (gestion du personnel) entre SAP et d’autres outils largement répandus, tels
qu’Excel, Duet ou les formulaires Adobe.
• Module SD (Administration des ventes) : Intégrez les données du module SAP SD et
simplifiez le chargement et le téléchargement des données SAP à l’aide de modèles Excel.
• Module QM (Gestion de la qualité) : Winshuttle simplifie la gestion de la qualité dans SAP
en améliorant l’intégrité et la cohérence des données au sein des modules SAP MM, PP et
QM.

VI. Les codes de transactions

Le code de transaction est une clé qui facilite le raccourci vers une tâche dans une application
SAP. Habituellement, il est aussi appelé T-Code.

• CO03 (Ordre de Fabrication) : Les ordres de production sont créés pour prendre en charge
une stratégie pour la fabrication discrète. Les ordres de fabrication constituent un élément
d'approvisionnement qui sont créés pour tenter d'équilibrer l'offre et la demande en affectant
le travail de production aux lignes de production de l'usine.
Les ordres de fabrication circulent dans les opérations dans l’usine et sont comptabilisés afin
de collecter des détails tels que le mouvement des articles et les coûts associés à un ordre de
fabrication

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Démarrez la transaction en utilisant le
chemin de menu ou le code de transaction
CO03.

Ordre : Entrez l’ordre de fabrication que vous

souhaitez afficher. (par exemple 1000022).

• CO11N (Ordre de fabrication, numéro d'opération pour la confirmation,

quantités confirmées, indicateurs de rinçage et clés de contrôle) :

Les confirmations des opérations de production sont

pré-planifiées par l'ingénierie et définies sur la feuille de
route du matériau. L’exécution d’une confirmation
génère une vague de matières et de main-d’œuvre au
sein de la commande jusqu’au point où les données sont
entrées, supprime les réservations de matière via le
point de confirmation, déplace la matière vers la
prochaine opération (stock dans le cas d’une procédure
externe).
Dans la production discrète, les confirmations sont
généralement planifiées pour plusieurs opérations avec
une confirmation finale à la fin du traitement, avant
l'inspection finale.

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 SAP vérifiera les données de confirmation et donnera un message d'erreur lorsque les valeurs
attendues ne sont pas correctes. Dans l'exemple ci-dessous, l'opération a été confirmée pour
10010 et la quantité de commande maximale est de 10.

Un message d'erreur s'affichera si la quantité de confirmation ne correspond pas à la quantité

planifiée pour le point de confirmation.

Par exemple: La quantité totale de confirmation n'est pas égale à la quantité de confirmation
planifiée.

Le système mettra en surbrillance les données suspectes en rouge et vous permettra de les
corriger avant d'enregistrer la confirmation.

Figure 10 : Exemple d'un ordre de fabrication

• COOIS (système d’information sur les ordres de fabrication) permet au contrôleur MRP
(Material Requirements Planning) de gérer les approvisionnements pour les articles fabriqués
de manière discrète.

Les ordres de fabrication discrète sont traités selon un cycle très spécifique par le contrôleur
de planification des besoins et les opérateurs de production.

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Ce flux est comme suit:

1) Les commandes planifiées pour des matériaux discrètement fabriqués sont recommandées par le
système MRP.
2) Le contrôleur MRP convertit ces ordres planifiés en ordres de fabrication Transaction CO41.
3) Le contrôleur MRP émet ensuite les ordres de fabrication pour indiquer à la chaîne de production
que la fabrication peut commencer. Transaction CO05N
4) Après la confirmation finale de l'ordre de fabrication par l'opérateur de production, le contrôleur
MRP doit compléter techniquement la commande (Transaction COHV).

Figure 11 : Ordres de fabrications en cours

• MD04 est la liste des stocks et des besoins en articles. Il s’agit essentiellement d’une liste
de toutes les consommations planifiées (réservations de production, commandes clients,
etc.) et de tous les reçus planifiés (demandes d’achat, avis d’expédition, accords
d’exécution, ordres planifiés, ordres de fabrication) de votre article. heures
supplémentaires. C'est très utile pour voir quand le matériel doit être disponible et quand il
est requis pour la vente ou pour être utilisé dans d'autres commandes

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 Figure 12 : Liste de stocks/Besoins

• MM60 : La transaction SAP MM60 montre une liste de tous les articles ou des articles
sélectionnés définis sur le système

Cette transaction répertorie tout ou partie de l'article sélectionné avec sa description et d'autres
attributs, tels que le type d'article, le groupe d'article, la classe de valorisation, le coût standard
et l'utilisateur qui a créé cet article. MM60 est utile pour obtenir des informations de base sur
plusieurs articles à la fois.

Figure 13 : Liste de tous les articles

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VI. Conclusion

En intégrant les processus de gestion, l’SAP ERP offre beaucoup d’avantages ;

• Économise du temps et des dépenses.

• Permet à la direction de prendre des décisions plus rapidement, en utilisant les

données et les outils de reporting conçus dans les systèmes.

• Source de données unique et partage de données entre toutes les unités d’une
organisation.

• Permet de suivre chaque transaction effectuée dans une organisation, du début à la fin.

• Fournit des informations en temps réel chaque fois que nécessaire.

• Permet un transfert synchronisé d'informations entre différents domaines fonctionnels

tels que les ventes, le marketing, les finances, la fabrication, les ressources humaines,
la logistique, etc.

D’autre coté, il n’est pas toujours facile d’incorporer l’SAP dans une organisation vu qu’il
souffre de quelques inconvénients ;

• Parfois, les processus métier critiques pour une organisation doivent être repensés
pour les aligner sur une solution ERP.

• Le coût d'une intégration complexe peut être très élevé.

• Le passage d'une solution SAP à une autre augmente encore le coût de mise en œuvre.

• Les utilisateurs finaux doivent être formés pour leurs opérations quotidiennes.

• La personnalisation n'est pas préférée.

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 Conclusion générale

Dans le but de gagner de nouvelles parts de marché dans le domaine de la production des
masques de protection et obéir à la politique du groupe Honeywell (HOS), SPT est sur la voie
de la mise en place d’un système de production rigide, un système qui ne dépend pas
uniquement des ressources Humaines…

C’est dans ce cadre que ce projet a été lancé dans le but de :

✓ Organiser et ordonner le processus d’alimentation de l’atelier de production.

✓ Eliminer la quantité des masques surproduite
✓ Minimiser le temps d’attente des postes clés à l’alimentation et la réparation des
machines
✓ Minimiser le temps de transfert des matières premières et protéger ces dernières de des
impuretés et des accidents
✓ Mettre en place un nouveau système de contrôle qualité, un système qui réduit le
temps de contrôle, de plus ce système limite l’aspect objectif dans la prise des
décisions à propos les produits à contrôler

Un autre levier dans lequel l’entreprise peut investir c’est les ressources humaines, en effet
l’amélioration des conditions du travail surtout les conditions ergonomiques et la
rémunération des employés va agir de façon positive sur les performances de production

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 Bibliographie

[1] M.PILLET, C.MARTIN-BONNEFOUS,P.BONNEFOUS,A.COURTOIS, GESTION DE

PRODUCTION les fondamentaux et les bonnes pratique 5ème Ed.mai 2011,page 312

[2] M.PILLET, C.MARTIN-BONNEFOUS,P.BONNEFOUS,A.COURTOIS, GESTION DE

PRODUCTION les fondamentaux et les bonnes pratique 5ème Ed.mai 2011, EYROLLES page 313

[3] KAMEMATSU MATSUDA, le guide qualité de la gestion de production, le pilotage industriel

dans l’entreprise au plus juste DUNODE 1998 page 98

[4] Christian Hohmann, guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, october 2005,
EYROLLES page 4

[5]M.PILLET,C.MARTIN-BONNEFOUS,P.BONNEFOUS,A.COURTOIS,GESTION DE
PRODUCTION les fondamentaux et les bonnes pratique 5ème Ed.mai 2011, EYROLLES page 342

[6] Christian Hohmann, guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, october 2005,
EYROLLES page 10

[7] Christian Hohmann, guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, october 2005,
EYROLLES page 17

[8] Christian Hohmann, guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, october 2005,
EYROLLES page 19

[9]Christian Hohmann, guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, october 2005,
EYROLLES page 20

[10] Christian Hohman, Guide pratique des5S et du management visuel pour les managers et les
encadrants EYROLLES,2006 page 28

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