Outils d’amélioration continue II

La méthode SMED
(Changement rapide d’outil et de série)

I. Introduction

Les entreprises se trouvent aujourd’hui confrontées à une demande des

consommateurs de plus en plus exigeante en termes de délai et de qualité. C’est pourquoi ils
s’intéressent de plus en plus au secteur de production, puisque une gestion adaptée à la
demande permettra sans aucun doute aux entreprises de rencontrer de nombreuses
opportunités sur le marché tout en cherchant à réduire les coûts. A ce titre, la production et la
logistique sont actuellement marqués par le développement du juste à temps et la nécessité de

réduire les stocks.

Dans un contexte où il est devenu indispensable de répondre rapidement aux

évolutions de la demande tout en minimisant les coûts logistiques, la mise en œuvre de la
méthode SMED contribue à atteindre ces deux objectifs. En effet, à l’instar d’autres méthodes
telles (kanban, le takt time, les 5S …) la méthode SMED fait partie des principaux concepts
de base de l’approche juste à temps.

 Changement classique

Très souvent, les changements d'outils s’effectuent de cette manière à partir de la dernière
pièce de la série achevée :

Décomposition d'un arrêt pour changement

Démontage Montage Réglages (machine à l'arrêt) Essais

La machine est arrêtée et les opérations s'enchaînent, la machine ne redémarre qu'après la fin
des essais. Notons aussi : l'absence fréquente de méthode standard, de mode opératoire, non
utilisation des fiches de réglage (check-list) et l’absence de travail simultané (à plusieurs).

Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants

provoquent une perte de productivité. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante
pour effectuer ces changements le moins souvent possibles et diluer cette perte. Ce
raisonnement a conduit en son temps à la notion de taille de lot économique.

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II. Présentation de la méthode :

1) L’origine du SMED :

1950 : Découverte à l'usine MAZDA des phénomènes d'arrêt liés aux changements de série.

1957 : Idée de transférer en temps masqué certaines opérations alors réalisées pendant l'arrêt
de la machine.

Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, puis s’est
développée essentiellement au Japon, sous l'impulsion de SHIGEO SHINGO.

S.SHINGO découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l'obtention de la
flexibilité industrielle globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en la
matière.

2) Définition de la méthode : Qu’est-ce que c’est les SMED ?

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode d’organisation qui cherche à
réduire de façon systématique le temps de changement d’outil, de série, avec un objectif
quantifié. (Norme AFNOR NF X50-310).

Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.

 Schématisation :

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3) Objectif : Pourquoi  utiliser le SMED?

Lorsqu’il y a :

 Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre (1 à 9
minutes) ;
 Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire, améliorer
leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement des outils
et si possible l’éliminer ;
 Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de
série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les
coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de production en unité.

III. La démarche SMED : Comment faire ?

1) Méthodologie (méthode):

La démarche repose essentiellement sur la distinction qui doit Être faite entre les
opérations internes et les opérations externes.

 Opérations internes : Opérations devant être réalisées obligatoirement machine arrêtée

(MA).
 Opérations externes : Opérations pouvant être réalisées lorsque la machine est en marche
(MM).

L’un des objectifs du SMED est d’arriver à convertir des opérations s’effectuant
machine à l’arrêt (MA) en opérations possibles machine en marche (MM). Et Dans ce cas on
distingue deux types de réglages :

 Réglages / temps internes (opérations internes) : Cela correspond à des opérations

qui se font machine arrêtée, donc hors production.

 Réglages / temps externes (opérations externes) : Cela correspond à des opérations

qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production.

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2) Les étapes de la méthode SMED

Une fois que la machine pilote est choisie, c'est une machine à ressource critique
généralement, donc stratégique, le chantier de la méthode démarre en quatre étapes.

Etape préliminaire : étape de préparation

Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par le choix d'un « chantier pilote ».

 Définir et Fixer les objectifs en mettant en place les indicateurs qui nous permettent de
juger objectivement la valeur de l’amélioration.
 Choisir les chantiers pilote et des machines pilotent : qui jouera le rôle d’un modèle
pour réaliser l’extension du chantier aux autres postes de l’atelier, le chantier pilote
doit être un poste représentatif de la production et des ressource contrainte significatif.
 Déployer le chantier SMED
 Constituer et Identifier le Groupe de travail : ce groupe doit être sensibilisé et motivé
pour ce projet

Etape 1 : Identifier les opérations de changement de série.

Le démarrage du chantier SMED débute par un état des lieux, il est nécessaire d'étudier dans
le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse du mode opératoire du changement de
série tel qu'il est fait en production avec un chronomètre est une bonne approche. Une
approche plus efficace encore est d'utiliser une ou plusieurs caméras vidéo, dont les films
pourront être analysés par le groupe du chantier. Il est impératif d'obtenir une totale
implication de la direction et des membres du groupe de travail. Le personnel opérationnel
doit pouvoir dégager du temps pour le chantier.

A partir des durées des opérations de changement de série relevées en condition réel, on fixe
un objectif.

On distingue deux types de réglages ou opérations :

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 Durées de réglages internes : se sont des opérations qui se font impérativement

machine arrêtée, donc avec arrêts induits.
 Durée de réglages externes : se sont des opérations qui peuvent se faire machine en
fonctionnement, donc en temps masqués.

C'est un stade préliminaire. Pour les postes de travail non optimisé, les réglages internes et
externes sont mélangés.
Cette phase nous permet d’établir le bilan de l’état initial, elle s’agit d’observer le
déroulement d’un changement de référence et relever toutes les informations qui lui sont
relatives:
- la préparation de la machine, du poste de travail, des outillages
- la vérification de la matière et des instruments de mesures

- le démontage / montage de l'outillage

- les réglages des cotes de fabrication

- la réalisation et le contrôle des pièces d'essai

- le nettoyage

- le rangement du poste de travail…

Ce qui conduit à définir:

- la chronologie

- la durée

- les contraintes

- les moyens matériels

- les ressources

Etape 2. Séparer des opérations internes et externes

C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes (ou "temps propres") sont les opérations
qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par exemple un changement d'outil).

Les réglages externes (ou "temps externes") regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu
pendant la production telles (par exemple la préparation des outils et outillages, des
préréglages, ou le préchauffage, le rangement des outillages).

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Etape 3. Transformer des opérations internes en opérations externes

Le but est de transformer les réglages internes en réglages externes. Par exemple :
préchauffage, pré assemblage, utilisation d'un banc de préréglage, etc. Mais aussi, les
opérations externes qui sont traitées comme des opérations internes vont être repositionnées.

Le but est de réaliser en temps masqué les opérations externes. Il s'agit principalement
d'opérations de préparation. (Outils, accessoires, moyens de manutention,). A cette étape les
investissements sont faibles, mais les gains obtenus sont spectaculaires. Les résultats obtenus
sont simplement le fruit de la formalisation du tri des opérations internes et externes, de
l'organisation des opérations avec du bon sens et de la logique.

Etape 4. Optimiser toutes les opérations

Le but de cette étape est de minimiser le temps des opérations et des réglages.

La conversion en réglages externes a permis de gagner du temps, mais en rationalisant les

réglages, il est possible d'atteindre les quelques minutes de réglage.

Simplifier bridages et fixations : Par Exemples d'autres types de serrages et bridages :

 Rondelles en U

 Trous en Boutonnière (oblong) est un trou qui est la somme ou la combinaison d'une

lumière rectangulaire et de deux demi-cylindres.

 Vis à filet entaillé (serrage quart de tour, tiers de tour)

 Rainures en U, fixation par queue d'aronde, avec des aimants, gorge à billes…

 Serrage par came

 Grenouillères

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Le recours aux outils peut être réduit ou même éliminé :

 Ecrou papillon

 Clef en T sur la vis même

De plus en plus, les performances obtenues par une démarche SMED sont intégrées dès la
conception d'un poste de travail, ce qui est plus économique, de même, qu'on intègre l'analyse

AMDEC, et standard 5S. Dans le contexte économique d'une entreprise, il est judicieux de
cibler le chantier SMED sur les ressources critiques afin de réduire les goulots
d'étranglements.

IV. Les avantages et inconvénients du SMED :

1) Les avantages :

Les avantages de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes :

1. Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des

machines,
2. Augmentation de la flexibilité de la production,
3. Amélioration de la qualité,
4. Coûts diminués,
5. Réduction des délais et des stocks,
6. Élimination des erreurs de réglage,
7. Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage,
8. Confort et travail rationnel des régleurs,
9. Nettoyage simplifié,

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Un avantage majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les
différents départements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour
réduire les temps de changement de fabrication, il sera nécessaire d'impliquer le bureau
technique, mais aussi le service qualité et si possible un membre de l'encadrement supérieur.
Plus l'équipe impliquée est pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail seront
performants.

2) Les inconvénients :

La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes
difficilement quantifiables, qu’il s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains de
productivité réalisés.

Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les dirigeants d’entreprises estiment
que c’est une démarche qui mérite d’être mise en place.
V. Les pièges qu’il faut éviter
Il faut associer les personnes filmées au travail d’optimisation et le leur dire avant de
commencer.
Il ne sert à rien d’améliorer le temps de changement de série d’un équipement qui n’est pas
goulet dans l’entreprise.
Le gain ne se traduira pas en capacité supplémentaire, sauf à faire des stocks…

VI. Exemples et applications du SMED dans la réalité :

1) Utilisation rondelle en U :

Pour réduire le temps de réglage, on peut remplacer une rondelle fermée par une
rondelle en U. Ce remplacement élimine le besoin de démonter complètement l’écrou du
boulon sur lequel il est vissé. En effet on relâche légèrement l’écrou et on glisse une rondelle
en U sous l’écrou, puis on revisse. Ainsi en plus de réduire le temps de montage, on élimine le
risque de laisser tomber l’écrou, de le perdre, et d’aller en chercher un autre.

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VII. Conclusion

La méthode SMED est donc un concept qui présente de nombreux atouts pour la
gestion de la production de l’entreprise tels qu’une augmentation de la productivité, de la
flexibilité de la production, une amélioration de la qualité, ou encore une réduction des stocks
et coûts et une élimination des erreurs de réglage.

Cependant, son bon fonctionnement dépend avant tout d’une communication de

qualité entre les différents départements de l’entreprise. En effet, il est souvent nécessaire
d’impliquer plusieurs services de l’entreprise et de savoir les coordonner afin d’obtenir des
résultats les plus performants.

D’autre part, un aspect quelque peu pénalisant de la méthode SMED concerne son
déploiement puisque un certain nombre d’opérations ne peuvent être ni supprimées ni
réduites. Il conviendra donc de les réexaminer périodiquement car les progrès et innovations
technologiques peuvent apparaître et aider à les traiter.

Afin de conclure notre propos, on pourrait ouvrir le débat vers un aboutissement du

SMED où les temps de changements seraient à durée zéro, c’est-à-dire instantanés. A ce titre,
il existe le concept ONTED, signifiant One Touch Exchange of Die, qui illustre à la
perfection cette volonté de parvenir à un temps de changement très simplifié et d’une durée
ultra-brève.