See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/272807141

La logistique hospitalière : un remède aux maux du secteur de la santé?

Article  in  Gestion · January 2001

DOI: 10.3917/riges.264.0034

CITATIONS READS
60 4,542

2 authors, including:

Martin Beaulieu
HEC Montréal - École des Hautes Études commerciales
122 PUBLICATIONS   1,174 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Inventory management of medical supplies in hospital View project

Digital Supply chain management and logistics View project

All content following this page was uploaded by Martin Beaulieu on 15 October 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 34
La logistique hospitalière :
un remède aux maux du secteur de la santé?
Sylvain Landry et Martin Beaulieu
Dans de nombreux pays occi-
dentaux, le secteur de la santé est en
pleine transformation, et le Canada
n’échappe pas à la règle (Davis, 1999).
Ici comme ailleurs, l’assainissement
des finances publiques a entraîné des
ARTICLES GÉNÉRAUX
réformes dans ce secteur. À titre indi-
catif, au cours des dernières années, le
gouvernement du Canada a réduit ses
paiements de transfert aux provinces,
lesquels ne représentaient plus que
21,5 % des dépenses provinciales en
santé en 1996, alors qu’ils atteignaient
30,6 % en 1980 (Naylor, 1999). Dans ce
contexte, il était inévitable que toutes
les provinces canadiennes entre-
prennent une réorganisation de leur
réseau de la santé pour satisfaire à des
impératifs financiers, mais également
pour adapter l’offre de soins aux nou-
velles réalités sociodémographiques
(Poulin et al., 2000). Si la période de
restrictions financières semble ter-
minée avec l’annonce d’un accord
fédéral-provincial qui permettra un
réinvestissement cumulé de 21,1
milliards de dollars jusqu’en 2006
(Buzzetti, 2000), cela ne signifie pas
pour autant une nouvelle ère d’abon-
dance pour les décideurs du réseau de
la santé. Au contraire, les gouverne-
ments veulent s’assurer de contenir les
coûts de la santé, ce qui demande aux
administrateurs des établissements de
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002
santé de gérer des ressources limitées
nécessitant des décisions qui peuvent
s’avérer déchirantes (Paré, 2000).
Comme le souligne Naylor (1999), en
matière de santé, la recherche d’éco-
nomies vise à optimiser l’impossible
triade «qualité, accessibilité et coût».
Pourtant, une amélioration des
activités de logistique hospitalière
permettrait des économies tout en
libérant le personnel soignant de cer-
taines tâches administratives, ce qui
leur permettrait de consacrer plus de
temps aux soins des patients dans un
contexte où le temps semble être
devenu la ressource rare du réseau de
la santé. En effet, une enquête menée
auprès de 2 000 infirmières de la région
de Québec indique que 85 % des parti-
cipantes ont constaté une très nette
augmentation de leur charge de travail
et que 76 % déclarent ne pas avoir
suffisamment de temps pour faire leur
travail (Bourbonnais et al., 1998).
Toutefois, les gestionnaires du réseau
de la santé ne paraissent pas tirer le
plein potentiel des activités logis-
tiques, car ils sous-estiment l’ampleur
réelle de leurs coûts et des bénéfices
qu’elles pourraient procurer. L’expé-
rience québécoise montre que les
activités logistiques ont été gérées sous
deux angles : contenir l’augmentation
des prix par une consolidation des
volumes d’achats (Filion, 1996) et
comprimer les ressources consacrées
au service des approvisionnements, qui
constitue le principal acteur pouvant
orienter les activités logistiques de
l’établissement (Landry et Beaulieu,
1999).
En nous appuyant sur une série de
travaux de recherche, d’entretiens et
d’observations des pratiques de logis-
tique hospitalière que nous avons
menés au Québec, en France, aux Pays-
Bas et aux États-Unis, ainsi que sur de
nombreuses études recensées, nous
proposons un ensemble d’observations
pouvant guider les décideurs du réseau
de la santé. Cet article débute par une
définition et une estimation de
l’ampleur des coûts rattachés à la
logistique hospitalière. Ensuite, nous
décrivons une grille d’analyse caracté-
risant la contribution du service des
approvisionnements aux objectifs de
l’établissement de santé. Nous pour-
suivons en présentant l’évolution du
service des approvisionnements, qui
est généralement responsable des
activités logistiques à l’intérieur des
établissements de santé. Cette descrip-
tion sera l’occasion d’introduire des
modèles alternatifs de gestion des
activités de logistique hospitalière.
Finalement, nous dégageons quelques
énoncés clés en vue de recentrer la
gestion des activités logistiques sur des
axes à plus haute valeur ajoutée.
LE SYSTÈME HOSPITALIER ET
LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE
Selon Swinehart et al. (1995), un
établissement de santé se compose de
cinq activités centrales qui gèrent dif-
férents types d’intrants et d’extrants
dans le but d’offrir de multiples pro-
duits ou services répondant aux
besoins des patients (schéma 1). Plus
spécifiquement :
– Les activités de logistique
interne regroupent l’acquisition, la
réception et la distribution des diffé-
rentes fournitures utilisées comme
soutien de la prestation de services et
associées aux extrants intermédiaires
et finaux.
– La gestion de la demande
consiste à prévoir, à planifier et à
orchestrer l’utilisation des différentes
ressources nécessaires pour répondre
aux besoins.

– Les opérations et les services
regroupent l’ensemble des activités
soutenant le passage du patient dans le
centre hospitalier de son admission
jusqu’à son congé.
– La logistique externe est asso-
ciée aux activités du suivi médical du
patient.
– Les services aux patients repré-
sentent les activités auxiliaires et non
essentielles offertes par l’hôpital :
boutiques de cadeaux, programmes
religieux, etc.
SCHÉMA 1 – Principales activités
d’un établissement de santé
Logistique interne
Gestion de la demande
Opérations et services
Logistique externe
Services aux patients
Source : Swinehart et al. (1995).
Ainsi, suivant ce canevas, la logis-
tique hospitalière regroupe les activités
de logistique interne auxquelles
peuvent s’ajouter un volet production,
c’est-à-dire les activités de transforma-
tion telles l’imprimerie, les cuisines ou
la stérilisation (Chow et Heaver, 1994)
et un volet flux patients, c’est-à-dire les
activités de transport des patients
(Association française pour la logis-
tique, ASLOG). Pour la présente étude,
nous définissons la logistique hospi-
talière comme un ensemble d’activités
de conception, de planification et
d’exécution permettant l’achat, la ges-
tion des stocks et le réapprovisionne-
ment des biens et des services entou-
rant la prestation de services médicaux
aux patients (Landry et Beaulieu, 2000).
Différentes études ont tenté de
cerner l’ampleur des coûts associés à
ces activités. Ainsi, Colleti (1994)
indique que les coûts d’acquisition et
de réapprovisionnement des fourni-
tures et des services médicaux peuvent
représenter entre 30 % et 40 % des
coûts annuels d’un centre hospitalier.
Chow et Heaver (1994), reprenant la
démarche de Housley (1978), ont
décomposé les différentes dépenses
d’un hôpital en leur attribuant un
pourcentage associé aux activités
logistiques. Outre les achats de fourni-
tures et d’équipements, 75 % des
dépenses salariales du personnel de
soutien et, plus étonnant, 10 % des
dépenses salariales du personnel soi-
gnant sont consacrés à la logistique
hospitalière (schéma 2). Cet exercice
permet d’estimer le poids des activités
logistiques à 46 % des dépenses effec-
tuées par un centre hospitalier, ce qui
rejoint les conclusions émises par
d’autres études (Henning, 1980;
Kowalski, 1993). Même si l’on peut
défier certaines hypothèses, par
exemple en utilisant un coût de main-
d’œuvre de 80 %, plus représentatif du
contexte québécois, le poids des
activités logistiques qui en résultent
demeure élevé à 39 %. Enfin, Bourgeon
et al. (2001), s’inspirant de cette même
démarche et ciblant des centres hospi-
taliers français et néerlandais, ont
estimé ce dernier à 33 %. Ainsi, quelles
que soient les hypothèses retenues ou
les études recensées, les coûts logis-
tiques hospitaliers restent significatifs.
Ces résultats nous permettent de
constater que les activités logistiques
dépassent les frontières d’un seul
service. Ainsi, à l’image de Monsieur
Jourdain, le Bourgeois gentilhomme,
qui faisait de la prose sans le savoir,
nombreux sont les intervenants à
l’intérieur d’un centre hospitalier qui
font de la logistique, mais peu le savent!
Par ailleurs, l’établissement de
santé est le dernier maillon d’une
chaîne d’approvisionnement consti-
tuée de fabricants et de distributeurs
provenant de multiples secteurs d’acti-
vité (fournitures médicales, produits
pharmaceutiques, produits alimen-
taires, lingerie, entretien, etc.). Selon
une étude américaine, les centres hos-
pitaliers représentent 41 % des coûts
de la chaîne d’approvisionnement
(coûts de distribution physique, de
transport, de gestion des commandes
et de gestion des stocks) alors que les
fabricants et les distributeurs assu-
ment respectivement 33 % et 26 % de
ces coûts (CSC Consulting, 1996).
L’étude américaine EHCR (Efficient
35
Healthcare Consumer Response), qui
cherchait à préciser les pratiques qui
éliminent le gaspillage et les ineffica-
cités de la chaîne d’approvisionne-
ment, indique que 48 % des coûts de
gestion de la chaîne d’approvisionne-
ment des fournitures médicales et des
produits pharmaceutiques pourraient
être économisés par le recours à de
meilleures pratiques, soit une écono-
mie de 11 milliards de dollars améri-
cains pour tous les intervenants de la
chaîne (CSC Consulting, 1996). Le
point d’utilisation demeurant la prin-
cipale zone d’incertitude dans un
réseau de distribution (Lee et al.,
1997), l’établissement de santé hérite
d’une fonction de catalyseur pour être
en mesure de profiter du plein poten-
tiel d’intégration de la chaîne d’appro-
visionnement.
LES RÔLES DE LA LOGISTIQUE
ARTICLES GÉNÉRAUX
HOSPITALIÈRE
Pour mesurer cette fonction de
catalyseur, nous proposons une grille
qui situe les rôles de la logistique hos-
pitalière dans le centre hospitalier. Les
recherches dans le domaine du mana-
gement ont généré au fil des ans une
multitude de grilles d’analyse permet-
tant de mesurer la contribution d’une
fonction à la réalisation des objectifs
organisationnels. Par exemple, Gluck et
al. (1980) ont mis au point une grille
comportant quatre stades qui mesure
l’apport du processus de planification
à un management stratégique. De leur
côté, Bowersox et Closs (1996) sou-
lignent que les activités logistiques
peuvent être découpées en cinq stades
allant d’une fonction fragmentée entre
de multiples services administratifs à
une fonction intégrée liant l’ensemble
du flux de matières et d’information de
l’organisation. Par ailleurs, Cammish et
Keough (1991) relèvent quatre stades
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002
Sylvain Landry est professeur à l’École
des Hautes Études Commerciales de Montréal
et professeur visiteur à l’Institut supérieur
de logistique industrielle de Bordeaux
École de Management.
Martin Beaulieu est professionnel de recherche
au Groupe de recherche CHAÎNE de l’École
des Hautes Études Commerciales de Montréal.
 36

SCHÉMA 2 – Importance de la logistique hospitalière

Budget du centre hospitalier

Dépenses salariales : 60 % Dépenses non salariales : 40 %

Achat des
Personnel Personnel Autres
fournitures et
soignant : de soutien : dépenses :
des équipements :
40 % 20 % 13 %
27 %

Pourcentage consacré
10 % 75 % 100 % 0%
à la logistique
Ponction totale
consacrée 4% 15 % 27 % 0%
à la logistique
ARTICLES GÉNÉRAUX

Proportion logistique des dépenses totales : 46 %

Source : Chow et Heaver (1994).

de la gestion des approvisionnements, Traduite dans la logistique hospita- santé ne considère pas la logistique
allant d’un stade inférieur, dans lequel lière, cette grille nous permet de hospitalière comme une composante
les approvisionnements sont au service reconnaître quatre principaux stades du succès de l’organisation. Dans cette
des différents utilisateurs, jusqu’à un décrivant son rôle au sein du centre optique, elle essaie de minimiser les
stade supérieur, où les approvision- hospitalier (schéma 3). effets négatifs provenant des activités
nements jouent un rôle stratégique Stade 1 : neutre à l’interne. La logistiques, par exemple en augmen-
développant des politiques directrices haute direction de l’établissement de tant le niveau des stocks pour assurer
et laissant les unités fonctionnelles les
appliquer.
Pour leur part, Hayes et SCHÉMA 3 – Stades de la gestion de la logistique hospitalière
Wheelwright (1984) ont élaboré une
grille d’analyse qui permet d’évaluer la
contribution des activités manufactu- INTERNE EXTERNE
rières à la compétitivité de l’organisa-
tion. Cette grille a été conçue, au début
des années 1980, au moment où de
NEUTRE

nombreux secteurs industriels amé- Stade 1 : Stade 2 :

ricains se voyaient déclasser par leurs Minimisation des Parité avec les autres
concurrents asiatiques. Bien que effets négatifs établissements
ciblant les activités manufacturières,
cette grille présente, selon nous, un
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

grand intérêt lorsqu’il s’agit d’évaluer

la contribution stratégique de toute
SOUTIEN

fonction à la performance globale Stade 3 : Stade 4 :

d’une organisation, car elle mesure le Appui à Concertation entre
rôle critique de l’activité dans le succès la stratégie les fonctions
global de l’organisation et précise la
nature des relations qui s’établissent
entre une fonction et les autres direc-
tions indépendamment de la structure.

un bon service auprès des unités de
soins. On ne vise qu’une amélioration à
court terme de la performance. Peu
d’investissements sont consentis dans
la formation du personnel. En plus,
lorsque des problèmes majeurs sur-
viennent, on fait appel à des experts
externes.
Stade 2 : neutre à l’externe. La
haute direction de l’établissement
souhaite qu’il y ait une parité entre ses
activités logistiques et celles des autres
centres hospitaliers. On consent des
investissements pour acquérir des
technologies : systèmes d’information,
carrousels, etc. Cette valorisation des
investissements à caractère techno-
logique se fait au détriment des inves-
tissements organisationnels (par
exemple, la formation du personnel
logistique), qui sont toujours négligés,
ce qui empêche d’exploiter le potentiel
de ces nouvelles technologies.
Stade 3 : soutien à l’interne. Les
activités logistiques sont considérées
par la haute direction du centre hospi-
talier comme un moyen d’améliorer
significativement la performance de
l’établissement, non seulement à
travers une plus grande efficience des
activités logistiques mêmes, mais éga-
lement par leurs effets sur les activités
cliniques. Les investissements effec-
tués dans ces activités s’inscrivent
dans une perspective à long terme.
L’instauration, dans certains établisse-
ments français, d’un poste d’inten-
dantes hôtelières qui relève de la
direction des services économiques et
logistiques en constitue un exemple.
Ces personnes sont rattachées à une
unité de soins où elles effectuent prin-
cipalement trois tâches : gérer les repas
des patients, ranger les armoires conte-
nant les fournitures médicales, les
fournitures de bureau et la lingerie, et
préparer les bons de commande pour
l’entretien des lieux, ce qui libère de
ces tâches le personnel soignant
(Landry et Beaulieu, 2000).
Stade 4 : soutien à l’externe. Ce
stade constitue un changement radical
au niveau de l’organisation de tout
l’établissement. Ce dernier établit des
mécanismes permettant à toutes les
fonctions de poursuivre des actions
cohérentes selon les objectifs qui
auront été déterminés conjointement.
La logistique devient un interlocuteur
à part entière des discussions de la
haute direction. Son action cherche à
prévoir les prochaines avancées en
matière de logistique et à acquérir ou à
développer les ressources lorsqu’elles
seront pleinement nécessaires. Les
investissements intègrent les dimen-
sions technologiques et organisa-
tionnelles; toutefois, contrairement à
ce qu’on observe aux stades précé-
dents, la logistique ne se développe pas
en vase clos mais avec le soutien des
autres fonctions de l’établissement.
Ainsi, le service logistique reçoit
l’appui des autres services lors de
l’implantation de changements
majeurs. En contrepartie, l’améliora-
tion du système logistique assure que
les ressources de l’établissement seront
canalisées vers leur mission de base. À
ce stade-ci, il ne s’agit pas uniquement
de faire progresser la fonction logis-
tique vers un nouveau sommet, mais
d’effectuer une transformation globale
des processus décisionnels de
l’ensemble de l’organisation. En
reprenant les propos de Fabbe-Costes
et Colin (1999), on peut affirmer qu’à
ce stade il s’agit d’imaginer pour
l’établissement de santé des actions
qui seraient impossibles sans des
compétences logistiques. Par exemple,
un établissement français a implanté
une plate-forme logistique qui permet
de réapprovisionner toutes les unités
de soins des sept pavillons, et cela pour
l’ensemble des produits. L’installation
de cette plate-forme était un des
moyens déployés pour atteindre les
objectifs logistiques contenus dans le
projet d’établissement du centre
hospitalier. L’ampleur des investisse-
ments a exigé l’acceptation du projet
par la direction de l’établissement. Sa
mise en œuvre a permis une améliora-
tion de la gestion des stocks et un
meilleur suivi du mouvement des pro-
duits, ce qui évitait d’acheminer des
produits périmés à l’unité de soins.
L’organisation logistique accompa-
gnant la plate-forme a rendu possibles
les livraisons quotidiennes aux unités
de soins, ce qui a permis de réduire
leur niveau des stocks et de diminuer
les demandes de dépannage. Le projet
a entraîné une amélioration de la per-
formance des activités logistiques et
une réduction du temps infirmier
consacré à celles-ci (Landry et
Beaulieu, 2000).
37
LE POSITIONNEMENT DE LA
LOGISTIQUE DANS LE SECTEUR
DE LA SANTÉ
Concrètement, lorsqu’on étudie la
situation de la logistique dans le
secteur de la santé, on constate qu’il
n’y a pas de dénomination unique pour
désigner le service qui gère en partie
ou en totalité les activités de logistique
hospitalière dans un établissement de
santé. Aux États-Unis, ce service est
plus fréquemment désigné par
l’expression material management
(«gestion du matériel»). Au Québec, on
retient principalement l’appellation
«service des approvisionnements»
alors qu’en France on emploie le plus
souvent l’expression «direction des
services économiques». Dans la suite
de cet article, nous utiliserons indis-
tinctement ces appellations.
En Amérique du Nord, l’émer-
ARTICLES GÉNÉRAUX
gence du service des approvisionne-
ments ou de la gestion du matériel
dans sa forme actuelle serait le résultat
de l’évolution des structures de
réapprovisionnement et d’achat à
l’intérieur de l’établissement de santé.
Ainsi, au début des années 1920,
l’American College of Surgeons (États-
Unis) suggère le concept de centrale
d’approvisionnement, qui a pour but
de préparer, dans un seul endroit, les
différents produits nécessaires aux
interventions chirurgicales. Par la
suite, W.R. Underwood développe, au
cours des années 1940, le concept de
centralisation de la préparation et de la
manutention de tout le matériel médi-
cal, soit un service ayant pour but de
soutenir le travail des professionnels
de la santé. Dans le contexte québé-
cois, ce service central a pris la forme
d’une centrale de distribution et de
stérilisation qui prépare l’instrumen-
tation pour le bloc opératoire et qui
réapprovisionne en fournitures médi-
cales les unités de soins. Dans les
années 1970, ce service central évolue
en intégrant de nouvelles fonctions; il
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002
devient le service de la gestion du
matériel (Thorsfeldt, 1988). L’une des
fonctions qui ont été intégrées au
service de la gestion du matériel est
l’approvisionnement.
Pour ce qui est des achats, avant
les années 1950, la majorité des hôpi-
taux n’avait pas de service centralisé
des approvisionnements. Chaque
 38
service gérait lui-même ses achats et
ses stocks. Cette approche pouvait
fonctionner tant que la variété des
produits demeurait réduite. L’évolution
technologique survenue au lendemain
de la Seconde Guerre mondiale entraîne
une augmentation de la gamme de
produits ainsi qu’une hausse des livrai-
sons, ce qui complexifie leur gestion.
Pour éliminer les redoublements et les
coûts de personnel, des centres hospi-
taliers commencent à opter pour une
approche centralisée des approvision-
nements (Burnette, 1994).
La consolidation du service cen-
tral et du service des approvisionne-
ments à l’intérieur d’un nouveau
service de la gestion du matériel
répondait à un besoin d’efficacité et de
productivité en éliminant le gaspillage
et les redoublements dans la gestion
du flux des matières (Thorsfeldt, 1988).
Elle permettait également de confier à
ARTICLES GÉNÉRAUX
des professionnels la responsabilité des
achats et ainsi d’acquérir une meilleure
connaissance des marchés (Fearon et
Ayres, 1967). C’est donc dans la foulée
de ces efforts de centralisation qu’est
née ce que nous nommons aujourd’hui
la logistique hospitalière, laquelle
s’incarne à travers ces différentes
expressions et ces différents rôles au
sein des centres hospitaliers.
Nos observations sur le terrain de
même que notre analyse de la littéra-
ture nous portent à croire que les
services des approvisionnements se
situent, dans de très nombreux cas,
aux stades les moins avancés (stades 1
et 2, schéma 3). Cette réalité nous
paraît particulièrement évidente dans
le cas du Québec. Ainsi, malgré une
volonté de concentrer de plus en plus
d’activités entre les mains du service
des approvisionnements, deux
contraintes majeures semblent freiner
leurs actions. D’abord, malgré cette
volonté de centralisation qui était
manifeste au cours des années 1960 et
1970, on retrouve encore aujourd’hui
dans de nombreux établissements de
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002
santé un fractionnement des activités
logistiques en une multitude d’acteurs,
ce qui peut complexifier l’émergence
d’un seul interlocuteur crédible pour
les activités logistiques. Il y a un frac-
tionnement sur le plan de la gestion
des approvisionnements où des ser-
vices commandent eux-mêmes leurs
produits, par exemple la pharmacie
(Burnette, 1994). Il y a également un
fractionnement sur le plan de la
gestion du flux des matières où, par
exemple, les produits médicaux
peuvent être gérés par le service des
approvisionnements de la réception
jusqu’à la centrale de distribution et
par les soins infirmiers ensuite (Chow
et Heaver, 1994; Kowalski, 1993). Dans
d’autres cas, le flux de certains pro-
duits est carrément géré par d’autres
services; par exemple, les repas sont
gérés par la cuisine. Ce fractionnement
a l’inconvénient de restreindre la
capacité d’intervention du service des
approvisionnements, qui doit, notam-
ment, composer avec de nombreux
intervenants lorsqu’il désire effectuer
des changements (Landry et Beaulieu,
1999).
Ensuite, dans de nombreux sec-
teurs d’activité, dont celui de la santé,
les approvisionnements souffrent d’un
manque d’intérêt de la part de la haute
direction de l’organisation (Bales et
Fearon, 1993; Cammish et Keough,
1991). Très souvent, la responsabilité
de ce service est assumée par un cadre
intermédiaire, ce qui limite son auto-
rité (Janson, 1985). Ainsi, dans la
moitié des centres hospitaliers amé-
ricains, le service de la gestion du
matériel relève du directeur financier,
ce qui implique que son responsable
doit négocier avec les décideurs des
autres services et avec ses propres
clients internes (Kowalski, 1993). Chow
et Heaver (1994) abondent dans le
même sens et précisent que cette
situation se traduit par une incapacité
à implanter des solutions qui touchent
autant l’établissement de santé que les
fournisseurs; en outre, les activités
opérationnelles s’en ressentent
puisqu’on laisse au service le soin de
trouver ses propres solutions. En
France, la direction des services écono-
miques (DES) est l’une des directions
principales d’un établissement de
santé. Cependant, une étude indique,
là aussi, un manque d’intérêt pour la
gestion des approvisionnements, qui se
cantonne dans ses activités adminis-
tratives et cherche principalement à
respecter les procédures (IGAS, 1997).
Ces contraintes entraînent deux
conséquences : l’établissement de
santé ne profite pas du plein potentiel
des activités logistiques et le service
des approvisionnements a de la diffi-
culté à obtenir les ressources (humaines
ou technologiques) nécessaires pour
offrir une contribution significative.
Comme le révélait un responsable des
approvisionnements d’un établisse-
ment de santé québécois :«Nous
sommes une fonction anonyme qui
devient évidente uniquement lorsqu’il
y a un problème» (Landry et Beaulieu,
1999). Toutefois, les transformations
qui se sont produites récemment dans
le secteur de la santé de multiples pays
ont conduit à l’apparition de struc-
tures alternatives de gestion des acti-
vités logistiques, ce qui laisse entrevoir
à quoi pourrait ressembler une fonc-
tion logistique de stade 3 ou 4. Nous
présentons dans la partie suivante les
modèles émergents américains et
français, soit le service de la gestion
des ressources et la direction des
services économiques et logistiques.
LES MODÈLES ALTERNATIFS
Aux États-Unis, les réformes dans
le secteur de la santé conduisent cer-
tains services de la gestion du matériel
à impartir une partie de ce qui consti-
tuait leurs activités traditionnelles, par
exemple en traitant avec un groupe
d’achats pour ce qui est de la recherche
de fournisseurs et de la négociation de
contrats ou en utilisant les services de
distributeurs de fournitures médicales
pour faire des livraisons directement
aux unités de soins suivant une
approche de distribution aux points
d’utilisation (stockless) (Arthur
Andersen, 1990; Souhrada, 1998). Cet
abandon d’activités s’accompagne
d’une intégration de nouvelles res-
ponsabilités. Ainsi, le titre même de
directeur de la gestion du matériel
évolue vers celui de chief resource
officer (CRO). Les quelques expériences
documentées de CRO dans des éta-
blissements de santé tendraient à
démontrer que l’impartition des tâches
traditionnelles du service des appro-
visionnements (achat, réception et
réapprovisionnement) serait le passage
permettant la mise sur pied d’un
service de la gestion des ressources. Ce
dernier interviendrait davantage dans
les activités à valeur ajoutée, par
exemple l’analyse de la valeur et la
gestion des contrats (Souhrada, 1998).
Comme le rappelle Ed Hisscock,
directeur de la gestion des ressources
 39

au centre Mercy North, «l’automati-
sation, la fusion et le réaménagement
des tâches ont virtuellement éliminé
l’acheteur. […] Avant ces changements,
nous ne pouvions pas voir les occa-
sions d’économies […] car nous étions
trop occupés à préparer des bons de
commandes et à traiter des factures»
(Souhrada, 1998, traduction libre).
Pour McFaul (1996b), le poste de
CRO permet d’accaparer la gestion des
dépenses qui sont traditionnellement
décentralisées : les dépenses pharma-
ceutiques, les tests de laboratoire et les
rayons X. Toujours selon McFaul
(1996a), le service de la gestion des
ressources doit être responsable, à tout
le moins, des activités suivantes :
– la participation au processus
d’impartition (détermination des acti-
vités et sélection des partenaires);
– la normalisation des produits;
– le contrôle de la consommation;
– le contrôle des stocks au point
de service;
– l’analyse de la valeur;
– l’évaluation des niveaux d’utili-
sation;
– la consultation interne.
Par ailleurs, le poste de CRO, qui
se traduit par une augmentation des
responsabilités par rapport au direc-
teur du service de la gestion du maté-
riel, est situé à un niveau hiérarchique
plus élevé de l’établissement de santé,
ce qui s’accompagne d’une hausse de
rémunération (Shimkus, 1998). Tous
les gestionnaires du service des appro-
visionnements ne peuvent aspirer à ce
poste. La haute direction des établisse-
ments de santé recherche des individus
ayant démontré du leadership dans des
environnements de travail divers, qui
ont établi des partenariats et qui pos-
sèdent une vision systémique
(Shimkus, 1998).
Pour ce qui est de la France, on
constate que les activités logistiques
sont intégrées en grande partie sous un
seul service : la direction des services
économiques (DSE). Précisons que
cette intégration peut connaître une
exception majeure, la pharmacie pou-
vant en effet établir son propre sys-
tème logistique. La schéma 4 présente
un exemple des activités gérées par
une DSE.
La simple centralisation des acti-
vités logistiques dans une direction
située au plus haut niveau de la hiérar-
chie ne suffit pas à exploiter pleine-
ment le potentiel de celles-ci. Dans
certains établissements français

ARTICLES GÉNÉRAUX
SCHÉMA 4 – Organigramme d’une direction des services économiques

Direction des services

économiques

Logistique Logistique Logistique

Logistique
Approvisionnement Technique Accueil
informationnnelle
Achats Maintenance Hôtellerie

Décoration
Réception Exploitation Restauration
Horticulture

Magasin Interface Amphithéâtre

Bureautique
Distribution Coordination Club médical

Achats Archivage Nettoyage

Biomédical
Comptabilité médical Déchets

Transport Sécurité Bibliothèque

Lingerie
des matières Incendie Médiathèque
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

Gestion télévision
Climatique
Téléphone

Fluides
Gardien
Électricité

Source : Landry et Beaulieu (2000).

 40
étudiés, la DSE se dote d’un projet
logistique qui se greffe sur le projet
hospitalier de l’établissement de santé
(Landry et Beaulieu, 2000). La rédac-
tion de ce projet est une occasion de
concevoir des plans ambitieux pour les
activités logistiques et de s’assurer
qu’ils s’harmoniseront avec les besoins
de l’établissement (arrivée aux stades
3 et 4). Parmi les réalisations consta-
tées dans les établissements étudiés,
notons :
– l’implantation de systèmes
intégrés de transport, par exemple un
système de chariots filoguidés et de
valisettes sur rails;
– l’intégration de personnel
infirmier à l’intérieur de la DSE, ce qui
crée un pont entre les préoccupations
du personnel soignant et les objectifs
de la logistique hospitalière;
– l’embauche d’un ingénieur
logistique pour diriger la gestion du
ARTICLES GÉNÉRAUX
flux des matières et y proposer des
améliorations.
CONCLUSION
Leatt et al. (1997) soulignent que
dans une période de compressions
budgétaires, les gestionnaires inter-
médiaires jouent un rôle plus crucial
dans le centre hospitalier, car ils
doivent implanter des stratégies de
réduction des coûts. À l’exception de
quelques établissements, nos observa-
tions au Québec tendent à démontrer
que cette assertion ne s’est pas confir-
mée pour ce qui est du service des
approvisionnements. En effet, trop de
décideurs du réseau de la santé ne
voient dans le service des approvi-
sionnements qu’un outil pour réduire
le prix des différents produits et
fournitures. Dans cette optique où la
haute direction des établissements
limite ses ressources, elle empêche ce
service d’étendre ses activités à des
tâches pouvant générer pour le centre
hospitalier de plus grands bénéfices
qu’une simple réduction du prix
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002
d’achat. L’étude de Thévenin (1999),
menée auprès d’établissements de
santé français, souligne que des trans-
formations majeures des activités
logistiques nécessitent l’accord des
responsables des fonctions médicales
et pharmaceutiques de l’établissement,
le poids du service logistique étant à
lui seul insuffisant. De plus, cet auteur
constate que les transformations ne
s’inscrivent pas dans une démarche
ponctuelle, mais plutôt dans un pro-
cessus plus global associé au dévelop-
pement du projet de l’établissement.
Ainsi, pour profiter du potentiel de la
logistique hospitalière, il doit y avoir
une analyse approfondie de ses
activités.
Notre propos n’est pas de pré-
tendre que la logistique hospitalière est
l’ultime remède aux différents défis du
secteur de la santé. Cependant, nous
considérons qu’elle représente un
appréciable réservoir d’économies
potentielles non seulement financières,
mais également d’«énergie», en per-
mettant aux professionnels de la santé
de consacrer une plus grande part de
leur temps au soin des malades. Pour
qu’elle y parvienne, nous suggérons
aux décideurs du réseau de la santé
trois bases d’analyse :
– Premièrement, le service des
approvisionnements (de la gestion du
matériel ou de la logistique) doit se
doter d’objectifs précis et dépasser
ainsi la simple volonté d’être au service
de tous les usagers de l’établissement.
Par exemple, les études tendent à indi-
quer que la normalisation des produits
générerait des économies appréciables
pour l’établissement de santé (Pedersen,
1996). Alors que la consolidation des
achats procurerait des économies de
l’ordre de 5 % à 10 % du prix des pro-
duits, la normalisation et la gestion de
l’utilisation apporteraient des écono-
mies supplémentaires de 10 % à 15 %
(Pedersen, 1996). Dans ce contexte, le
service des approvisionnements ne
doit plus chercher à répondre à toutes
les demandes, mais se donner les
moyens, en collaboration avec les
différents acteurs de l’établissement,
de réaliser ces activités.
– Deuxièmement, la définition
des objectifs doit mener à une prise de
conscience de ce que les différents
services de l’établissement de santé
désirent réaliser eux-mêmes et de ce
qu’ils peuvent confier au service des
approvisionnements. Par exemple, le
service des approvisionnements peut
aider les unités de soins à concevoir
leur système de réapprovisionnement
(Kowalski, 1993). En contrepartie, ce
dernier doit se questionner également
sur les activités qu’il entend réaliser
lui-même et sur celles qu’il peut
impartir à des partenaires externes.
Outre l’acheminement des produits, il
faut analyser comment ces partenaires
peuvent apporter une contribution
significative en prenant en charge
certaines activités logistiques de
l’établissement. Par exemple, certains
services des approvisionnements
recourent à un fournisseur unique en
ce qui a trait aux produits de papeterie.
Par le déploiement d’outils de contrôle
(par exemple, les cartes d’achats), les
utilisateurs achètent directement les
produits, qui leur sont livrés sous
forme de colis personnalisés. Cette
approche permet une réduction des
coûts d’acquisition, puisque cette
catégorie de biens ne représente que
5 % des achats d’un centre hospitalier,
alors qu’elle pouvait prendre 30 % du
temps de gestion des approvisionneurs
(Landry et al., 1998).
– Troisièmement, l’aménage-
ment d’un établissement de santé peut
être une source de contraintes pour les
activités logistiques. Nos observations
du réaménagement des aires de range-
ment d’une unité de soins ont mis en
lumière un gain annuel de 1 600 heures
chez le personnel infirmier, gain prove-
nant d’une réduction des déplace-
ments entre les différents points de
stockage et les chambres des patients
(Rivard-Royer et al., 2001). Dans un
contexte d’investissements publics
dans les structures (construction de
nouveaux hôpitaux et de centres
ambulatoires, rénovation d’urgences et
de blocs opératoires, etc.), il serait
nécessaire de faire entendre les respon-
sables des approvisionnements dès les
étapes de la conception pour s’assurer
que les considérations logistiques sont
intégrées. L’expérience française
démontre que ces considérations
doivent dépasser les magasins ou les
aires de rangement fonctionnelles pour
également intégrer la circulation de
tous les flux dans l’établissement hos-
pitalier (matériel, patients, visiteurs et
personnel) (Landry et Beaulieu, 2000).
Nos propos peuvent paraître
audacieux dans un contexte où le
réseau de la santé a des besoins finan-
ciers criants en ce qui concerne les
soins directs aux patients (Paré, 2000).
Le défi réside justement dans un
changement des mentalités, où l’on
admettra que des activités logistiques
performantes peuvent non seulement

être la source d’économies sur le plan
des activités logistiques mêmes, mais
également dégager des ressources pour
les soins aux malades par un meilleur
soutien de la prestation de services.
Une des manifestations les plus tan-
gibles de ce renouveau serait sans
doute que l’on puisse promouvoir la
fonction logistique au sein de la haute
direction d’un établissement. Ainsi,
comme nous le confiait un directeur
logistique français, la logistique per-
met de «mettre en évidence certains
dysfonctionnements». Parce qu’elle
apporte cet éclairage nouveau aux
nombreux défis hospitaliers, la logis-
tique peut contribuer activement à
maximiser la performance clinique par
un meilleur soutien tant à la phase de
l’implantation qu’à celle de l’exécution.
Références
Arthur Andersen, Stockless Materials Management: How It
Fits into the Healthcare Cost Puzzle, HIDA Educational
Foundation, 1990, 127 pages.
Bales,W.A., Fearon, H.E., CEOs’/President Perceptions and
Expectations of the Purchasing Function, CAPS, 1993,
38 pages.
Bourbonnais, R., Comeau, M.,Viens, C., Laliberté, D.,
Malenfant, R., Brisson, C.,Vézina, M., La transformation
du réseau de la santé : mesure des caractéristiques du
travail et de la santé des infirmières de l’agglomération
de Québec, Direction de la santé publique de Québec,
1998, 55 pages.
Bourgeon, B., Constantin, A., Karolszyk, G., Marquot, J.-F.,
Pedrini, S., Landry, S., Diaz, A., Estampe, D., «Évaluation
des coûts logistiques hospitaliers en France et aux
Pays-Bas», Logistique & Management, vol. 9, no 1, 2001,
p. 81-87.
Bowersox, D.J., Closs, D.J., Logistical Management, McGraw-
Hill, 1996, 730 pages.
Burnette, S.W., «Efficient material handling and distribu-
tion: A design perspective», Hospital Material Manage-
ment Quarterly, vol. 16, no 2, 1994, p. 24-34.
Buzzetti, H., «Des attentes partiellement comblées», Le
Devoir, 12 septembre 2000, p. A1.
Cammish, R., Keough, M., «A strategic role for purchasing»,
McKinsey Quarterly, no 1, 1991, p. 22-39.
Chow, G., Heaver,T.D., «Logistics in the Canadian health
care industry», Canadian Logistics Journal, vol. 1, no 1,
1994, p. 29-73.
Colleti, J.J., «Health care reform and hospital supply
chain», Hospital Material Management Quarterly,
vol. 15, no 3, 1994, p. 28-35.
CSC Consulting, Efficient Healthcare Consumer Response,
Improving the Efficiency of the Healthcare Supply Chain
(EHCR), 1996, 118 pages.
Davis, K., «International health policy: Common problems,
alternative strategies», Health Affairs, vol. 18, no 3,
1999, p. 135-143.
View publication stats
41
Fabbe-Costes, N., Colin, J., «Formulating logistics strategy», Rivard-Royer, H., Landry, S., Beaulieu, M., Stockless hybride
dans Aters, D. (dir.), Logistics and Distribution Planning, – une étude de cas, Groupe de recherche CHAÎNE, 2001,
Kogan Page, 1999, p. 63-84. cahier de recherche no 01-05, 2001, 12 pages.
Filion, M., «Fonctionnement du réseau de la santé et des Shimkus, J., «The big squeeze», Materials Management in
services sociaux en matière d’approvisionnement», Health Care, vol. 7, no 10, 1998, p. 18-21.
Coopérative du service régional d’approvisionnement
Souhrada, L., «Sky’s the limit», Materials Management in
de la région Mauricie–Bois-Francs, Des réseaux en Health Care, vol. 7, no 7, 1998, p. 24-26.
concertation, 5 décembre 1996.
Swinehart, K., Zimmerer,T.W., Oswald, S., «Adapting a
Fearon, H.E., Ayres, D.L., «Effect of centralized purchasing strategic management model to hospital operating
on hospital costs», Journal of Purchasing, vol. 3, no 3,
strategies», Journal of Management Medicine, vol. 9,
1967, p. 22-35. no 2, 1995, p. 34-47.
Gluck, F.W., Kaufman, S.P.,Walleck, A.S., «Strategic Thévenin, J., Logistique hospitalière en France : étude de cas,
management for competitive advantage», Harvard École des HEC, 1999, 188 pages.
Business Review, vol. 58, no 4, 1980, p. 154-161.
Thorsfeldt, H., «Why today’s central service is an integral
Hayes, R.H.,Wheelwright, S.C., Restoring our Competitive part of material management», Hospital Material
Edge, John Wiley & Sons, 1984, 427 pages. Management Quarterly, vol. 9, no 3, 1988, p. 63-70.
Henning,W.K., «The financial impact of materials
management», Healthcare Financial Management,
vol. 34, no 2, 1980, p. 36-42.
Housley, C.E., Hospital Material Management, Aspen
Systems Corporation, 1978, 353 pages.
IGAS, Les achats hospitaliers : une préoccupation injuste-
ment négligée, 1997, 159 pages.
ARTICLES GÉNÉRAUX
Janson, R.L., «Future trends in hospital material manage-
ment», Hospital Material Management Quarterly, vol. 7,
no 1, 1985, p. 11-17.
Kowalski, J., Managing Hospital Materials Management,
Kowalski Dickow Associates, 1993, 313 pages.
Landry, S., Beaulieu, M., «L’approvisionnement face aux
bouleversements du secteur de la santé : le cas québé-
cois», Revue internationale de l’achat, vol. 19, no 3/4,
1999, p. 17-25.
Landry, S., Beaulieu, M., Boulay,Y., Rivard-Royer, H.et al.,
L’intégration de la chaîne logistique dans le secteur
québécois des soins de santé, Groupe de recherche
CHAÎNE, 1998, cahier de recherche no 98-03, 70 pages.
Landry, S., Beaulieu, M.et al., Étude internationale des
meilleures pratiques de logistique hospitalière, groupe
de recherche CHAÎNE, cahier no 00-05, 2000, 114 pages.
Leatt, P., Baker, G.R., Halverson, P.K., Aird, C., «Downsizing,
reengineering, and restructuring: Long-term implica-
tions for healthcare organizations», Frontiers of Health
Services Management, vol. 13, no 4, 1997, p. 3-37.
Lee, H.L., Padmanabhan,V.,Whang, S., «The bullwhip effect
in supply chain», Sloan Management Review, vol. 38,
no 3, 1997, p. 93-102.
McFaul,W., «Is there life after outsourcing and consolida-
tion?», Hospital Materials Management, vol. 21, no 11,
1996a, p. 16-17.
McFaul,W., «Take the 50 percent challenge», Materials
Management in Health Care, vol. 5, no 8, 1996b, p. 52.
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002
Naylor, C.D., «Health care in Canada: Incrementalism under
fiscal duress», Health Affairs, vol. 18, no 3, 1999, p. 9-26.
Paré, I., «Les déficits des hôpitaux apparaissent incompres-
sibles», Le Devoir, 30 septembre 2000.
Pedersen, J., «Product standardization: Playing to win», In
Vivo, juin 1996, p. 15-20.
Poulin, E., Beaulieu, M., Landry, S. et al., Transformation du
secteur de la santé : portrait canadien, Groupe de
recherche CHAÎNE, no 00-04, 2000, 75 pages.