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La logistique hospitalière : un remède aux maux du secteur de la santé?

Article  in  Gestion · January 2001


DOI: 10.3917/riges.264.0034

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Martin Beaulieu
HEC Montréal - École des Hautes Études commerciales
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La logistique hospitalière :
un remède aux maux du secteur de la santé?
Sylvain Landry et Martin Beaulieu

Dans de nombreux pays occi- permettrait des économies tout en l’ampleur des coûts rattachés à la
dentaux, le secteur de la santé est en libérant le personnel soignant de cer- logistique hospitalière. Ensuite, nous
pleine transformation, et le Canada taines tâches administratives, ce qui décrivons une grille d’analyse caracté-
n’échappe pas à la règle (Davis, 1999). leur permettrait de consacrer plus de risant la contribution du service des
Ici comme ailleurs, l’assainissement temps aux soins des patients dans un approvisionnements aux objectifs de
des finances publiques a entraîné des contexte où le temps semble être l’établissement de santé. Nous pour-
ARTICLES GÉNÉRAUX

réformes dans ce secteur. À titre indi- devenu la ressource rare du réseau de suivons en présentant l’évolution du
catif, au cours des dernières années, le la santé. En effet, une enquête menée service des approvisionnements, qui
gouvernement du Canada a réduit ses auprès de 2 000 infirmières de la région est généralement responsable des
paiements de transfert aux provinces, de Québec indique que 85 % des parti- activités logistiques à l’intérieur des
lesquels ne représentaient plus que cipantes ont constaté une très nette établissements de santé. Cette descrip-
21,5 % des dépenses provinciales en augmentation de leur charge de travail tion sera l’occasion d’introduire des
santé en 1996, alors qu’ils atteignaient et que 76 % déclarent ne pas avoir modèles alternatifs de gestion des
30,6 % en 1980 (Naylor, 1999). Dans ce suffisamment de temps pour faire leur activités de logistique hospitalière.
contexte, il était inévitable que toutes travail (Bourbonnais et al., 1998). Finalement, nous dégageons quelques
les provinces canadiennes entre- Toutefois, les gestionnaires du réseau énoncés clés en vue de recentrer la
prennent une réorganisation de leur de la santé ne paraissent pas tirer le gestion des activités logistiques sur des
réseau de la santé pour satisfaire à des plein potentiel des activités logis-
axes à plus haute valeur ajoutée.
impératifs financiers, mais également tiques, car ils sous-estiment l’ampleur
pour adapter l’offre de soins aux nou- réelle de leurs coûts et des bénéfices
velles réalités sociodémographiques qu’elles pourraient procurer. L’expé- LE SYSTÈME HOSPITALIER ET
(Poulin et al., 2000). Si la période de rience québécoise montre que les LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE
restrictions financières semble ter- activités logistiques ont été gérées sous
Selon Swinehart et al. (1995), un
minée avec l’annonce d’un accord deux angles : contenir l’augmentation
établissement de santé se compose de
fédéral-provincial qui permettra un des prix par une consolidation des
cinq activités centrales qui gèrent dif-
réinvestissement cumulé de 21,1 volumes d’achats (Filion, 1996) et
milliards de dollars jusqu’en 2006 comprimer les ressources consacrées férents types d’intrants et d’extrants
(Buzzetti, 2000), cela ne signifie pas au service des approvisionnements, qui dans le but d’offrir de multiples pro-
pour autant une nouvelle ère d’abon- constitue le principal acteur pouvant duits ou services répondant aux
dance pour les décideurs du réseau de orienter les activités logistiques de besoins des patients (schéma 1). Plus
la santé. Au contraire, les gouverne- l’établissement (Landry et Beaulieu, spécifiquement :
ments veulent s’assurer de contenir les 1999). – Les activités de logistique
coûts de la santé, ce qui demande aux En nous appuyant sur une série de interne regroupent l’acquisition, la
administrateurs des établissements de travaux de recherche, d’entretiens et réception et la distribution des diffé-
rentes fournitures utilisées comme
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

santé de gérer des ressources limitées d’observations des pratiques de logis-


nécessitant des décisions qui peuvent tique hospitalière que nous avons soutien de la prestation de services et
s’avérer déchirantes (Paré, 2000). menés au Québec, en France, aux Pays- associées aux extrants intermédiaires
Comme le souligne Naylor (1999), en Bas et aux États-Unis, ainsi que sur de et finaux.
matière de santé, la recherche d’éco- nombreuses études recensées, nous – La gestion de la demande
nomies vise à optimiser l’impossible proposons un ensemble d’observations consiste à prévoir, à planifier et à
triade «qualité, accessibilité et coût». pouvant guider les décideurs du réseau orchestrer l’utilisation des différentes
Pourtant, une amélioration des de la santé. Cet article débute par une ressources nécessaires pour répondre
activités de logistique hospitalière définition et une estimation de aux besoins.
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– Les opérations et les services représenter entre 30 % et 40 % des Healthcare Consumer Response), qui
regroupent l’ensemble des activités coûts annuels d’un centre hospitalier. cherchait à préciser les pratiques qui
soutenant le passage du patient dans le Chow et Heaver (1994), reprenant la éliminent le gaspillage et les ineffica-
centre hospitalier de son admission démarche de Housley (1978), ont cités de la chaîne d’approvisionne-
jusqu’à son congé. décomposé les différentes dépenses ment, indique que 48 % des coûts de
– La logistique externe est asso- d’un hôpital en leur attribuant un gestion de la chaîne d’approvisionne-
ciée aux activités du suivi médical du pourcentage associé aux activités ment des fournitures médicales et des
patient. logistiques. Outre les achats de fourni- produits pharmaceutiques pourraient
– Les services aux patients repré- tures et d’équipements, 75 % des être économisés par le recours à de
sentent les activités auxiliaires et non dépenses salariales du personnel de meilleures pratiques, soit une écono-
essentielles offertes par l’hôpital : soutien et, plus étonnant, 10 % des mie de 11 milliards de dollars améri-
boutiques de cadeaux, programmes dépenses salariales du personnel soi- cains pour tous les intervenants de la
religieux, etc. gnant sont consacrés à la logistique chaîne (CSC Consulting, 1996). Le
hospitalière (schéma 2). Cet exercice point d’utilisation demeurant la prin-
permet d’estimer le poids des activités cipale zone d’incertitude dans un
SCHÉMA 1 – Principales activités logistiques à 46 % des dépenses effec- réseau de distribution (Lee et al.,
tuées par un centre hospitalier, ce qui 1997), l’établissement de santé hérite
d’un établissement de santé
rejoint les conclusions émises par d’une fonction de catalyseur pour être
d’autres études (Henning, 1980; en mesure de profiter du plein poten-
Kowalski, 1993). Même si l’on peut tiel d’intégration de la chaîne d’appro-
Logistique interne défier certaines hypothèses, par visionnement.
exemple en utilisant un coût de main-
Gestion de la demande d’œuvre de 80 %, plus représentatif du LES RÔLES DE LA LOGISTIQUE

ARTICLES GÉNÉRAUX
contexte québécois, le poids des HOSPITALIÈRE
Opérations et services activités logistiques qui en résultent
demeure élevé à 39 %. Enfin, Bourgeon Pour mesurer cette fonction de
Logistique externe et al. (2001), s’inspirant de cette même catalyseur, nous proposons une grille
démarche et ciblant des centres hospi- qui situe les rôles de la logistique hos-
Services aux patients taliers français et néerlandais, ont pitalière dans le centre hospitalier. Les
estimé ce dernier à 33 %. Ainsi, quelles recherches dans le domaine du mana-
que soient les hypothèses retenues ou gement ont généré au fil des ans une
Source : Swinehart et al. (1995). les études recensées, les coûts logis- multitude de grilles d’analyse permet-
tiques hospitaliers restent significatifs. tant de mesurer la contribution d’une
Ces résultats nous permettent de fonction à la réalisation des objectifs
constater que les activités logistiques organisationnels. Par exemple, Gluck et
Ainsi, suivant ce canevas, la logis- dépassent les frontières d’un seul al. (1980) ont mis au point une grille
tique hospitalière regroupe les activités service. Ainsi, à l’image de Monsieur comportant quatre stades qui mesure
de logistique interne auxquelles Jourdain, le Bourgeois gentilhomme, l’apport du processus de planification
peuvent s’ajouter un volet production, qui faisait de la prose sans le savoir, à un management stratégique. De leur
c’est-à-dire les activités de transforma- nombreux sont les intervenants à côté, Bowersox et Closs (1996) sou-
tion telles l’imprimerie, les cuisines ou l’intérieur d’un centre hospitalier qui lignent que les activités logistiques
la stérilisation (Chow et Heaver, 1994) font de la logistique, mais peu le savent! peuvent être découpées en cinq stades
et un volet flux patients, c’est-à-dire les Par ailleurs, l’établissement de allant d’une fonction fragmentée entre
activités de transport des patients santé est le dernier maillon d’une de multiples services administratifs à
(Association française pour la logis- chaîne d’approvisionnement consti- une fonction intégrée liant l’ensemble
tique, ASLOG). Pour la présente étude, tuée de fabricants et de distributeurs du flux de matières et d’information de
nous définissons la logistique hospi- provenant de multiples secteurs d’acti- l’organisation. Par ailleurs, Cammish et
talière comme un ensemble d’activités vité (fournitures médicales, produits Keough (1991) relèvent quatre stades
de conception, de planification et pharmaceutiques, produits alimen-
d’exécution permettant l’achat, la ges- taires, lingerie, entretien, etc.). Selon
tion des stocks et le réapprovisionne- une étude américaine, les centres hos-
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

ment des biens et des services entou- pitaliers représentent 41 % des coûts Sylvain Landry est professeur à l’École
rant la prestation de services médicaux de la chaîne d’approvisionnement des Hautes Études Commerciales de Montréal
aux patients (Landry et Beaulieu, 2000). (coûts de distribution physique, de et professeur visiteur à l’Institut supérieur
Différentes études ont tenté de transport, de gestion des commandes de logistique industrielle de Bordeaux
cerner l’ampleur des coûts associés à et de gestion des stocks) alors que les École de Management.
ces activités. Ainsi, Colleti (1994) fabricants et les distributeurs assu-
indique que les coûts d’acquisition et ment respectivement 33 % et 26 % de Martin Beaulieu est professionnel de recherche
de réapprovisionnement des fourni- ces coûts (CSC Consulting, 1996). au Groupe de recherche CHAÎNE de l’École
tures et des services médicaux peuvent L’étude américaine EHCR (Efficient des Hautes Études Commerciales de Montréal.
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SCHÉMA 2 – Importance de la logistique hospitalière

Budget du centre hospitalier

Dépenses salariales : 60 % Dépenses non salariales : 40 %

Achat des
Personnel Personnel Autres
fournitures et
soignant : de soutien : dépenses :
des équipements :
40 % 20 % 13 %
27 %

Pourcentage consacré
10 % 75 % 100 % 0%
à la logistique
Ponction totale
consacrée 4% 15 % 27 % 0%
à la logistique
ARTICLES GÉNÉRAUX

Proportion logistique des dépenses totales : 46 %

Source : Chow et Heaver (1994).

de la gestion des approvisionnements, Traduite dans la logistique hospita- santé ne considère pas la logistique
allant d’un stade inférieur, dans lequel lière, cette grille nous permet de hospitalière comme une composante
les approvisionnements sont au service reconnaître quatre principaux stades du succès de l’organisation. Dans cette
des différents utilisateurs, jusqu’à un décrivant son rôle au sein du centre optique, elle essaie de minimiser les
stade supérieur, où les approvision- hospitalier (schéma 3). effets négatifs provenant des activités
nements jouent un rôle stratégique Stade 1 : neutre à l’interne. La logistiques, par exemple en augmen-
développant des politiques directrices haute direction de l’établissement de tant le niveau des stocks pour assurer
et laissant les unités fonctionnelles les
appliquer.
Pour leur part, Hayes et SCHÉMA 3 – Stades de la gestion de la logistique hospitalière
Wheelwright (1984) ont élaboré une
grille d’analyse qui permet d’évaluer la
contribution des activités manufactu- INTERNE EXTERNE
rières à la compétitivité de l’organisa-
tion. Cette grille a été conçue, au début
des années 1980, au moment où de
NEUTRE

nombreux secteurs industriels amé- Stade 1 : Stade 2 :


ricains se voyaient déclasser par leurs Minimisation des Parité avec les autres
concurrents asiatiques. Bien que effets négatifs établissements
ciblant les activités manufacturières,
cette grille présente, selon nous, un
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

grand intérêt lorsqu’il s’agit d’évaluer


la contribution stratégique de toute
SOUTIEN

fonction à la performance globale Stade 3 : Stade 4 :


d’une organisation, car elle mesure le Appui à Concertation entre
rôle critique de l’activité dans le succès la stratégie les fonctions
global de l’organisation et précise la
nature des relations qui s’établissent
entre une fonction et les autres direc-
tions indépendamment de la structure.
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un bon service auprès des unités de haute direction. Son action cherche à LE POSITIONNEMENT DE LA
soins. On ne vise qu’une amélioration à prévoir les prochaines avancées en LOGISTIQUE DANS LE SECTEUR
court terme de la performance. Peu matière de logistique et à acquérir ou à
DE LA SANTÉ
d’investissements sont consentis dans développer les ressources lorsqu’elles
la formation du personnel. En plus, seront pleinement nécessaires. Les Concrètement, lorsqu’on étudie la
lorsque des problèmes majeurs sur- investissements intègrent les dimen- situation de la logistique dans le
viennent, on fait appel à des experts sions technologiques et organisa- secteur de la santé, on constate qu’il
externes. tionnelles; toutefois, contrairement à n’y a pas de dénomination unique pour
Stade 2 : neutre à l’externe. La ce qu’on observe aux stades précé- désigner le service qui gère en partie
haute direction de l’établissement dents, la logistique ne se développe pas ou en totalité les activités de logistique
souhaite qu’il y ait une parité entre ses en vase clos mais avec le soutien des hospitalière dans un établissement de
activités logistiques et celles des autres autres fonctions de l’établissement. santé. Aux États-Unis, ce service est
centres hospitaliers. On consent des Ainsi, le service logistique reçoit plus fréquemment désigné par
investissements pour acquérir des l’appui des autres services lors de l’expression material management
technologies : systèmes d’information, l’implantation de changements («gestion du matériel»). Au Québec, on
carrousels, etc. Cette valorisation des majeurs. En contrepartie, l’améliora- retient principalement l’appellation
investissements à caractère techno- tion du système logistique assure que «service des approvisionnements»
logique se fait au détriment des inves- les ressources de l’établissement seront alors qu’en France on emploie le plus
tissements organisationnels (par canalisées vers leur mission de base. À souvent l’expression «direction des
exemple, la formation du personnel ce stade-ci, il ne s’agit pas uniquement services économiques». Dans la suite
logistique), qui sont toujours négligés, de faire progresser la fonction logis- de cet article, nous utiliserons indis-
ce qui empêche d’exploiter le potentiel tique vers un nouveau sommet, mais tinctement ces appellations.
de ces nouvelles technologies. En Amérique du Nord, l’émer-

ARTICLES GÉNÉRAUX
d’effectuer une transformation globale
Stade 3 : soutien à l’interne. Les des processus décisionnels de gence du service des approvisionne-
activités logistiques sont considérées l’ensemble de l’organisation. En ments ou de la gestion du matériel
par la haute direction du centre hospi- dans sa forme actuelle serait le résultat
reprenant les propos de Fabbe-Costes
talier comme un moyen d’améliorer de l’évolution des structures de
et Colin (1999), on peut affirmer qu’à
significativement la performance de réapprovisionnement et d’achat à
ce stade il s’agit d’imaginer pour
l’établissement, non seulement à l’intérieur de l’établissement de santé.
l’établissement de santé des actions
travers une plus grande efficience des Ainsi, au début des années 1920,
qui seraient impossibles sans des
activités logistiques mêmes, mais éga- l’American College of Surgeons (États-
compétences logistiques. Par exemple,
lement par leurs effets sur les activités Unis) suggère le concept de centrale
un établissement français a implanté
cliniques. Les investissements effec- d’approvisionnement, qui a pour but
une plate-forme logistique qui permet
tués dans ces activités s’inscrivent de préparer, dans un seul endroit, les
de réapprovisionner toutes les unités
dans une perspective à long terme. différents produits nécessaires aux
L’instauration, dans certains établisse- de soins des sept pavillons, et cela pour interventions chirurgicales. Par la
ments français, d’un poste d’inten- l’ensemble des produits. L’installation suite, W.R. Underwood développe, au
dantes hôtelières qui relève de la de cette plate-forme était un des cours des années 1940, le concept de
direction des services économiques et moyens déployés pour atteindre les centralisation de la préparation et de la
logistiques en constitue un exemple. objectifs logistiques contenus dans le manutention de tout le matériel médi-
Ces personnes sont rattachées à une projet d’établissement du centre cal, soit un service ayant pour but de
unité de soins où elles effectuent prin- hospitalier. L’ampleur des investisse- soutenir le travail des professionnels
cipalement trois tâches : gérer les repas ments a exigé l’acceptation du projet de la santé. Dans le contexte québé-
des patients, ranger les armoires conte- par la direction de l’établissement. Sa cois, ce service central a pris la forme
nant les fournitures médicales, les mise en œuvre a permis une améliora- d’une centrale de distribution et de
fournitures de bureau et la lingerie, et tion de la gestion des stocks et un stérilisation qui prépare l’instrumen-
préparer les bons de commande pour meilleur suivi du mouvement des pro- tation pour le bloc opératoire et qui
l’entretien des lieux, ce qui libère de duits, ce qui évitait d’acheminer des réapprovisionne en fournitures médi-
ces tâches le personnel soignant produits périmés à l’unité de soins. cales les unités de soins. Dans les
(Landry et Beaulieu, 2000). L’organisation logistique accompa- années 1970, ce service central évolue
Stade 4 : soutien à l’externe. Ce gnant la plate-forme a rendu possibles en intégrant de nouvelles fonctions; il
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

stade constitue un changement radical les livraisons quotidiennes aux unités devient le service de la gestion du
au niveau de l’organisation de tout de soins, ce qui a permis de réduire matériel (Thorsfeldt, 1988). L’une des
l’établissement. Ce dernier établit des leur niveau des stocks et de diminuer fonctions qui ont été intégrées au
mécanismes permettant à toutes les les demandes de dépannage. Le projet service de la gestion du matériel est
fonctions de poursuivre des actions a entraîné une amélioration de la per- l’approvisionnement.
cohérentes selon les objectifs qui formance des activités logistiques et Pour ce qui est des achats, avant
auront été déterminés conjointement. une réduction du temps infirmier les années 1950, la majorité des hôpi-
La logistique devient un interlocuteur consacré à celles-ci (Landry et taux n’avait pas de service centralisé
à part entière des discussions de la Beaulieu, 2000). des approvisionnements. Chaque
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service gérait lui-même ses achats et (Burnette, 1994). Il y a également un culté à obtenir les ressources (humaines
ses stocks. Cette approche pouvait fractionnement sur le plan de la ou technologiques) nécessaires pour
fonctionner tant que la variété des gestion du flux des matières où, par offrir une contribution significative.
produits demeurait réduite. L’évolution exemple, les produits médicaux Comme le révélait un responsable des
technologique survenue au lendemain peuvent être gérés par le service des approvisionnements d’un établisse-
de la Seconde Guerre mondiale entraîne approvisionnements de la réception ment de santé québécois :«Nous
une augmentation de la gamme de jusqu’à la centrale de distribution et sommes une fonction anonyme qui
produits ainsi qu’une hausse des livrai- par les soins infirmiers ensuite (Chow devient évidente uniquement lorsqu’il
sons, ce qui complexifie leur gestion. et Heaver, 1994; Kowalski, 1993). Dans y a un problème» (Landry et Beaulieu,
Pour éliminer les redoublements et les d’autres cas, le flux de certains pro- 1999). Toutefois, les transformations
coûts de personnel, des centres hospi- duits est carrément géré par d’autres qui se sont produites récemment dans
taliers commencent à opter pour une services; par exemple, les repas sont le secteur de la santé de multiples pays
approche centralisée des approvision- gérés par la cuisine. Ce fractionnement ont conduit à l’apparition de struc-
nements (Burnette, 1994). a l’inconvénient de restreindre la tures alternatives de gestion des acti-
La consolidation du service cen- capacité d’intervention du service des vités logistiques, ce qui laisse entrevoir
tral et du service des approvisionne- approvisionnements, qui doit, notam- à quoi pourrait ressembler une fonc-
ments à l’intérieur d’un nouveau ment, composer avec de nombreux tion logistique de stade 3 ou 4. Nous
service de la gestion du matériel intervenants lorsqu’il désire effectuer présentons dans la partie suivante les
répondait à un besoin d’efficacité et de des changements (Landry et Beaulieu, modèles émergents américains et
productivité en éliminant le gaspillage 1999). français, soit le service de la gestion
et les redoublements dans la gestion Ensuite, dans de nombreux sec- des ressources et la direction des
du flux des matières (Thorsfeldt, 1988). teurs d’activité, dont celui de la santé, services économiques et logistiques.
Elle permettait également de confier à les approvisionnements souffrent d’un
ARTICLES GÉNÉRAUX

des professionnels la responsabilité des manque d’intérêt de la part de la haute LES MODÈLES ALTERNATIFS
achats et ainsi d’acquérir une meilleure direction de l’organisation (Bales et
connaissance des marchés (Fearon et Fearon, 1993; Cammish et Keough, Aux États-Unis, les réformes dans
Ayres, 1967). C’est donc dans la foulée 1991). Très souvent, la responsabilité le secteur de la santé conduisent cer-
de ces efforts de centralisation qu’est de ce service est assumée par un cadre tains services de la gestion du matériel
née ce que nous nommons aujourd’hui intermédiaire, ce qui limite son auto- à impartir une partie de ce qui consti-
la logistique hospitalière, laquelle rité (Janson, 1985). Ainsi, dans la tuait leurs activités traditionnelles, par
s’incarne à travers ces différentes moitié des centres hospitaliers amé- exemple en traitant avec un groupe
expressions et ces différents rôles au ricains, le service de la gestion du d’achats pour ce qui est de la recherche
sein des centres hospitaliers. matériel relève du directeur financier, de fournisseurs et de la négociation de
Nos observations sur le terrain de ce qui implique que son responsable contrats ou en utilisant les services de
même que notre analyse de la littéra- doit négocier avec les décideurs des distributeurs de fournitures médicales
ture nous portent à croire que les autres services et avec ses propres pour faire des livraisons directement
services des approvisionnements se clients internes (Kowalski, 1993). Chow aux unités de soins suivant une
situent, dans de très nombreux cas, et Heaver (1994) abondent dans le approche de distribution aux points
aux stades les moins avancés (stades 1 même sens et précisent que cette d’utilisation (stockless) (Arthur
et 2, schéma 3). Cette réalité nous situation se traduit par une incapacité Andersen, 1990; Souhrada, 1998). Cet
paraît particulièrement évidente dans à implanter des solutions qui touchent abandon d’activités s’accompagne
le cas du Québec. Ainsi, malgré une autant l’établissement de santé que les d’une intégration de nouvelles res-
volonté de concentrer de plus en plus fournisseurs; en outre, les activités ponsabilités. Ainsi, le titre même de
d’activités entre les mains du service opérationnelles s’en ressentent directeur de la gestion du matériel
des approvisionnements, deux puisqu’on laisse au service le soin de évolue vers celui de chief resource
contraintes majeures semblent freiner trouver ses propres solutions. En officer (CRO). Les quelques expériences
leurs actions. D’abord, malgré cette France, la direction des services écono- documentées de CRO dans des éta-
volonté de centralisation qui était miques (DES) est l’une des directions blissements de santé tendraient à
manifeste au cours des années 1960 et principales d’un établissement de démontrer que l’impartition des tâches
1970, on retrouve encore aujourd’hui santé. Cependant, une étude indique, traditionnelles du service des appro-
dans de nombreux établissements de là aussi, un manque d’intérêt pour la visionnements (achat, réception et
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

santé un fractionnement des activités gestion des approvisionnements, qui se réapprovisionnement) serait le passage
logistiques en une multitude d’acteurs, cantonne dans ses activités adminis- permettant la mise sur pied d’un
ce qui peut complexifier l’émergence tratives et cherche principalement à service de la gestion des ressources. Ce
d’un seul interlocuteur crédible pour respecter les procédures (IGAS, 1997). dernier interviendrait davantage dans
les activités logistiques. Il y a un frac- Ces contraintes entraînent deux les activités à valeur ajoutée, par
tionnement sur le plan de la gestion conséquences : l’établissement de exemple l’analyse de la valeur et la
des approvisionnements où des ser- santé ne profite pas du plein potentiel gestion des contrats (Souhrada, 1998).
vices commandent eux-mêmes leurs des activités logistiques et le service Comme le rappelle Ed Hisscock,
produits, par exemple la pharmacie des approvisionnements a de la diffi- directeur de la gestion des ressources
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au centre Mercy North, «l’automati- – la normalisation des produits; environnements de travail divers, qui
sation, la fusion et le réaménagement – le contrôle de la consommation; ont établi des partenariats et qui pos-
des tâches ont virtuellement éliminé – le contrôle des stocks au point sèdent une vision systémique
l’acheteur. […] Avant ces changements, de service; (Shimkus, 1998).
nous ne pouvions pas voir les occa- – l’analyse de la valeur; Pour ce qui est de la France, on
sions d’économies […] car nous étions – l’évaluation des niveaux d’utili- constate que les activités logistiques
trop occupés à préparer des bons de sation; sont intégrées en grande partie sous un
commandes et à traiter des factures» – la consultation interne. seul service : la direction des services
(Souhrada, 1998, traduction libre). Par ailleurs, le poste de CRO, qui économiques (DSE). Précisons que
Pour McFaul (1996b), le poste de se traduit par une augmentation des cette intégration peut connaître une
CRO permet d’accaparer la gestion des responsabilités par rapport au direc- exception majeure, la pharmacie pou-
dépenses qui sont traditionnellement teur du service de la gestion du maté- vant en effet établir son propre sys-
décentralisées : les dépenses pharma- riel, est situé à un niveau hiérarchique tème logistique. La schéma 4 présente
ceutiques, les tests de laboratoire et les plus élevé de l’établissement de santé, un exemple des activités gérées par
rayons X. Toujours selon McFaul ce qui s’accompagne d’une hausse de une DSE.
(1996a), le service de la gestion des rémunération (Shimkus, 1998). Tous La simple centralisation des acti-
ressources doit être responsable, à tout les gestionnaires du service des appro- vités logistiques dans une direction
le moins, des activités suivantes : visionnements ne peuvent aspirer à ce située au plus haut niveau de la hiérar-
– la participation au processus poste. La haute direction des établisse- chie ne suffit pas à exploiter pleine-
d’impartition (détermination des acti- ments de santé recherche des individus ment le potentiel de celles-ci. Dans
vités et sélection des partenaires); ayant démontré du leadership dans des certains établissements français

ARTICLES GÉNÉRAUX
SCHÉMA 4 – Organigramme d’une direction des services économiques

Direction des services


économiques

Logistique Logistique Logistique


Logistique
Approvisionnement Technique Accueil
informationnnelle
Achats Maintenance Hôtellerie

Décoration
Réception Exploitation Restauration
Horticulture

Magasin Interface Amphithéâtre


Bureautique
Distribution Coordination Club médical

Achats Archivage Nettoyage


Biomédical
Comptabilité médical Déchets

Transport Sécurité Bibliothèque


Lingerie
des matières Incendie Médiathèque
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

Gestion télévision
Climatique
Téléphone

Fluides
Gardien
Électricité

Source : Landry et Beaulieu (2000).


40

étudiés, la DSE se dote d’un projet constate que les transformations ne impartir à des partenaires externes.
logistique qui se greffe sur le projet s’inscrivent pas dans une démarche Outre l’acheminement des produits, il
hospitalier de l’établissement de santé ponctuelle, mais plutôt dans un pro- faut analyser comment ces partenaires
(Landry et Beaulieu, 2000). La rédac- cessus plus global associé au dévelop- peuvent apporter une contribution
tion de ce projet est une occasion de pement du projet de l’établissement. significative en prenant en charge
concevoir des plans ambitieux pour les Ainsi, pour profiter du potentiel de la certaines activités logistiques de
activités logistiques et de s’assurer logistique hospitalière, il doit y avoir l’établissement. Par exemple, certains
qu’ils s’harmoniseront avec les besoins une analyse approfondie de ses services des approvisionnements
de l’établissement (arrivée aux stades activités. recourent à un fournisseur unique en
3 et 4). Parmi les réalisations consta- Notre propos n’est pas de pré- ce qui a trait aux produits de papeterie.
tées dans les établissements étudiés, tendre que la logistique hospitalière est Par le déploiement d’outils de contrôle
notons : l’ultime remède aux différents défis du (par exemple, les cartes d’achats), les
– l’implantation de systèmes secteur de la santé. Cependant, nous utilisateurs achètent directement les
intégrés de transport, par exemple un considérons qu’elle représente un produits, qui leur sont livrés sous
système de chariots filoguidés et de appréciable réservoir d’économies forme de colis personnalisés. Cette
valisettes sur rails; potentielles non seulement financières, approche permet une réduction des
– l’intégration de personnel mais également d’«énergie», en per- coûts d’acquisition, puisque cette
infirmier à l’intérieur de la DSE, ce qui mettant aux professionnels de la santé catégorie de biens ne représente que
crée un pont entre les préoccupations de consacrer une plus grande part de 5 % des achats d’un centre hospitalier,
du personnel soignant et les objectifs leur temps au soin des malades. Pour alors qu’elle pouvait prendre 30 % du
de la logistique hospitalière; qu’elle y parvienne, nous suggérons temps de gestion des approvisionneurs
– l’embauche d’un ingénieur aux décideurs du réseau de la santé (Landry et al., 1998).
logistique pour diriger la gestion du trois bases d’analyse : – Troisièmement, l’aménage-
ARTICLES GÉNÉRAUX

flux des matières et y proposer des – Premièrement, le service des ment d’un établissement de santé peut
améliorations. approvisionnements (de la gestion du être une source de contraintes pour les
matériel ou de la logistique) doit se activités logistiques. Nos observations
CONCLUSION doter d’objectifs précis et dépasser du réaménagement des aires de range-
ainsi la simple volonté d’être au service ment d’une unité de soins ont mis en
Leatt et al. (1997) soulignent que de tous les usagers de l’établissement. lumière un gain annuel de 1 600 heures
dans une période de compressions Par exemple, les études tendent à indi- chez le personnel infirmier, gain prove-
budgétaires, les gestionnaires inter- quer que la normalisation des produits nant d’une réduction des déplace-
médiaires jouent un rôle plus crucial générerait des économies appréciables ments entre les différents points de
dans le centre hospitalier, car ils pour l’établissement de santé (Pedersen, stockage et les chambres des patients
doivent implanter des stratégies de 1996). Alors que la consolidation des (Rivard-Royer et al., 2001). Dans un
réduction des coûts. À l’exception de achats procurerait des économies de contexte d’investissements publics
quelques établissements, nos observa- l’ordre de 5 % à 10 % du prix des pro- dans les structures (construction de
tions au Québec tendent à démontrer duits, la normalisation et la gestion de nouveaux hôpitaux et de centres
que cette assertion ne s’est pas confir- l’utilisation apporteraient des écono- ambulatoires, rénovation d’urgences et
mée pour ce qui est du service des mies supplémentaires de 10 % à 15 % de blocs opératoires, etc.), il serait
approvisionnements. En effet, trop de (Pedersen, 1996). Dans ce contexte, le nécessaire de faire entendre les respon-
décideurs du réseau de la santé ne service des approvisionnements ne sables des approvisionnements dès les
voient dans le service des approvi- doit plus chercher à répondre à toutes étapes de la conception pour s’assurer
sionnements qu’un outil pour réduire les demandes, mais se donner les que les considérations logistiques sont
le prix des différents produits et moyens, en collaboration avec les intégrées. L’expérience française
fournitures. Dans cette optique où la différents acteurs de l’établissement, démontre que ces considérations
haute direction des établissements de réaliser ces activités. doivent dépasser les magasins ou les
limite ses ressources, elle empêche ce – Deuxièmement, la définition aires de rangement fonctionnelles pour
service d’étendre ses activités à des des objectifs doit mener à une prise de également intégrer la circulation de
tâches pouvant générer pour le centre conscience de ce que les différents tous les flux dans l’établissement hos-
hospitalier de plus grands bénéfices services de l’établissement de santé pitalier (matériel, patients, visiteurs et
qu’une simple réduction du prix désirent réaliser eux-mêmes et de ce personnel) (Landry et Beaulieu, 2000).
Gestion, volume 26, numéro 4, hiver 2002

d’achat. L’étude de Thévenin (1999), qu’ils peuvent confier au service des Nos propos peuvent paraître
menée auprès d’établissements de approvisionnements. Par exemple, le audacieux dans un contexte où le
santé français, souligne que des trans- service des approvisionnements peut réseau de la santé a des besoins finan-
formations majeures des activités aider les unités de soins à concevoir ciers criants en ce qui concerne les
logistiques nécessitent l’accord des leur système de réapprovisionnement soins directs aux patients (Paré, 2000).
responsables des fonctions médicales (Kowalski, 1993). En contrepartie, ce Le défi réside justement dans un
et pharmaceutiques de l’établissement, dernier doit se questionner également changement des mentalités, où l’on
le poids du service logistique étant à sur les activités qu’il entend réaliser admettra que des activités logistiques
lui seul insuffisant. De plus, cet auteur lui-même et sur celles qu’il peut performantes peuvent non seulement
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être la source d’économies sur le plan Fabbe-Costes, N., Colin, J., «Formulating logistics strategy», Rivard-Royer, H., Landry, S., Beaulieu, M., Stockless hybride
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