Louv10x

 :  Fondements  de  la  stratégie  d’entreprise  

Alain  Vas  &  Régis  Coeurderoy  
MOOC  sur  edX.org  

 
VIDEO  S2V3  –  Diagnostic  externe  :  analyse  de  l'industrie  via  l'introduction  du  modèle  des  5  
FORCES  
 
 
Bonjour  à  toutes  et  bonjour  à  tous  !    
 
Cette   vidéo   porte   sur   les   outils   de   diagnostic   stratégique   utiles   pour   analyser  
l’environnement  concurrentiel.  Alors,  plus  particulièrement,  intéressons-­‐nous  à  l’analyse  du  
micro  environnement,  c’est-­‐à-­‐dire  l’analyse  d’une  industrie  ou  d’un  secteur.    
 
Alors,   d’abord,   une   industrie   ou   un   secteur   d’activité,   eh   bien,   peut   être   défini   comme   un  
ensemble  d’organisations  qui  propose  la  même  offre  de  biens  ou  de  services.  L’analyse  de  
l’industrie   consiste   donc   à   déterminer   la   performance   potentielle   des   entreprises   déjà  
présentes   au   sein   de   cette   industrie   qui   définit   donc   son   attractivité.   Alors,   la  
compréhension  de  la  structure  d’une  industrie  permet  finalement  de  mieux  comprendre  les  
règles  du  jeu  qui  conditionnent  le  succès  ou  l’échec  des  organisations  en  présences.    
 
Alors,   pour   analyser   la   structure   d’une   industrie,   eh   bien,   nous   allons   mobiliser   le   modèle  
des  5  forces  de  la  concurrence,  développé  par  Michael  Porter,  un  professeur  de  renom  de  la  
Harvard   Business   School.   Alors,   ce   modèle   est   proposé   dans   son   livre   «  Stratégie  
concurrentielle  :   techniques   d’analyse   des   industries   et   des   concurrents  »,   qui   a   été   publié  
dans  les  années  80.    
 
Bien   que   l’approche   dite   Porterienne   comportent   certaines   limites,   que   nous   aborderons  
dans   une   vidéo   suivante,   il   reste   une   référence   incontournable   pour   analyser   la   structure  
d’une  industrie.    
 
Alors  l’analyse  de  l’industrie,  eh  bien,  elle  repose  sur  un  principe  de  concurrence  étudié  au  
son   sens   large.   En   effet,   les   managers   ont   souvent   tendance   par   être   obnubilé   par   leurs  
concurrents   immédiats,   alors   que   bien   d’autres   forces   peuvent   influencer   la   compétitivité  
des  organisations  dans  un  secteur  donné.    
 
Alors,  prenons  un  exemple  simple  du  secteur  aéronautique,  que  tout  le  monde  connaît.    
Eh  bien,  est-­‐il  judicieux  d’aborder  la  concurrence  dans  l’industrie  aéronautique  en  examinant  
uniquement  l’américain  Boeing  et  l’européen  Airbus  ?  Eh  bien,  je  pense  que  non,  car  il  existe  
aussi   le   brésilien   Embraer   ou   le   canadien   Bombardier.   Et   surtout,   de   nouveaux   entrants  
potentiels,   qui   viendraient   de   Chine.   Il   y   a   aussi   des   ambitions   qui   viennent   d’Inde.   On  
entend  parler  aussi  de  constructeurs  russes,  ou  encore  d’ambitions  venant  de  Corée.   Tous  
ces  constructeurs  potentiels  pour  un  marché  qui  restera  limité.  Il  est  donc  important  de  les  
prendre  en  considération.    
 
De  plus,  comment  prendre  en  compte  le  lancement  du  Solar  Impulse,  l’avion  qui  vole  sans  
carburant   et   qui   est   soutenu   par   des   entreprises   qui   ne   font   pas   partie   du   secteur   de  
l’aéronautique  ?  Est-­‐il  un  produit  de  substitution  potentiel  ?      
 
Ou   encore,   avez-­‐vous   pensé   à   l’imprimante   3D  ?   Y   a-­‐t-­‐il   un   risque   que   les   avions   soient  
construits  par  des  imprimantes  3D  demain  ?    
 
Eh   bien,   ces   questions,   vous   le   voyez,   invitent   à   élargir   l’analyse   de   la   concurrence,   en  
prenant  en  compte  tout  ce  qui  peut  réduire  la  capacité  d’une  entreprise  à  générer  du  profit,  
et  donc  réduire  l’attractivité  de  l’industrie.    
 
Le  modèle  des  5  forces  de  Porter  repose  sur  l’idée  que  la  profitabilité  d’une  industrie  permet  
d’évaluer   son   attractivité.   Il   est   issu   de   l’économie   industrielle,   et   défend   l’idée   que  
l’attractivité   et   la   rentabilité,   eh   bien,   dépendent   principalement   de   la   structure   même   de  
l’industrie.  Il  est  clair  que  c’est  donc  un  paradigme,  un  courant  dominant  fort  qui  sous-­‐tend  
cette  approche,  que  l’on  a  appelé  le  paradigme  SCP.    
 
Alors,  selon  ce  paradigme  assez  classique,  il  existe  une  relation  causale,  univoque  qui  relie  
les  caractéristiques  structurelles  de  l’industrie  (le  S  pour  structure)  aux  comportements  (C)  
des  entreprises,  et  à  leurs  performances  (P).  En  d’autres  termes,  la  structure  de  l’industrie  
conduit   à   la   performance   des   firmes   qui   la   composent.   Alors,   par   la   suite,   on   a   ajouté   des  
liens  de  rétroaction  à  cette  causalité  univoque  du  paradigme  SCP.    
 
Alors,  le  paradigme  SCP  induit  finalement  un  postulat  important.  Si  je  force  un  peu  le  trait,  
on   pourrait   considérer   que   quelle   que   soit   la   qualité   des   managers   d’une   entreprise,   c’est   la  
structure   de   l’industrie   dans   laquelle   l’entreprise   évolue   qui   sera   déterminante   pour   être  
une  entreprise  performante.  Pas  très  facile  à  entendre  pour  un  dirigeant.    
 
Alors,   l’école   de   la   stratégie   a   aussi   évolué,   et   notamment   s’est   basée   récemment   sur   les  
ressources  et  les  compétences  fondamentales  liées  aux  entreprises.  Et  cela  a  un  peu  remis  
en   question   les   travaux   de   Michael   Porter   en   insistant   sur   l'importance   des   ressources  
internes  de  l'entreprise  et  de  sa  capacité  à  mieux  exploiter  les  ressources  et  les  compétences  
que  ses  concurrents.