Gestion de La Tresorerie de La SDA

Gestion de la trésorerie de la SDA
( filiale groupe Sonelgaz )en Algérie Disponible en une

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par Mohamed Adel BOUATTA
Ecole supérieure de gestion de Paris - MBA en gestion des entreprises 2012

 Remerciements
 Dédicaces
 Table des matières
 Partie théorique
 Chapitre I. Approche conceptuelle de la trésorerie
 Chapitre II. Organisation de la trésorerie
 Introduction générale
 PREMIèRE PARTIE
 PARTIE THéORIQUE
 I. Approche conceptuelle de la trésorerie
o I.1: Concept de trésorerie
 I. Approche conceptuelle de la trésorerie
o 1.2 La détermination de la trésorerie2
o 1.3 Définition de la fonction de trésorerie3
o I.4: Utilité de la trésorerie4
 I.4.1 Motifs de transaction:
 I.4.2 Motifs de précaution:
 I.4.3 Motifs de spéculation:
o 1.5 Objectifs de la gestion de la trésorerie
o 1.6 Fonction de trésorier5

 II. Organisation de la trésorerie
o II.1: Gestion de la trésorerie dans l'entreprise1
 II.1.1 Les encaissements2
 II.1.1.1 Les ventes des produits:
 II.1.1.2 Les règlements des clients:
 II.1.1.3 Les avances et acomptes versés par les clients:
 II.1.1.5 Les aides financières:
 II.1.1.6 Les augmentations du capital:
 II.1.1.7 Les emprunts et dettes assimilées:
 II.1.1.8 Les intérêts et les dividendes:
 II.1.1.9 Les encaissements des loyers:
 II.1.1.10 Les autres encaissements:
 II.1.2 Les décaissements3:
 II.1.2.1 Les achats de biens et services
 II.1.2.2 Les règlements aux fournisseurs:
 II.1.2.3 Les frais de productions et de distributions:
 II.1.2.4 Les remboursements d'emprunt:
 II.1.2.5 Les intérêts et les dividendes versés:
 II.1.2.6 Le règlement des loyers:
 II.1.2.7 Le règlement des impôts et taxes:
 II.1.2.8 Les frais de personnels:
 II.1.2.9 Les achats des titres:
 II.1.2.10 Les autres dépenses:
 II.1.3 Prévision de trésorerie4
 II.1.4 Plan de financement de la trésorerie5
 II.1.5 Budget de trésorerie6
 II.1.5.1 Le budget d'exploitation.
 II.1.5.2 Le budget des investissements.
 II.1.6 Les outils d'analyse de la trésorerie8
 II.1.7 Cash management9
o II.2: Le financement bancaire et la trésorerie
 II.2.1 Les crédits par caisse
 II.2.1.1 Les crédits par caisse globaux
 II.2.1.2 Les crédits par caisse spécifiques
 II. Organisation de la trésorerie
 II.2.2 Les crédits par signatures
 II.2.2.1 L'aval
 II.2.2.2 L'acceptation
 II.2.2.3 Le cautionnement14
o III.1: Rôle de l'Informatisation1
o III.2: Tableau de bord du système de trésorerie
 III.2.2 Le plan de trésorerie glissant:
 IV. Tableau des flux de trésorerie
o IV.1 Enjeux du tableau de flux de trésorerie1
o IV.2 Caractéristiques du tableau de flux de trésorerie2
 IV.2.1 Le tableau de flux de trésorerie selon les normes IFRS
 IV.2.2 Les flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation
 IV.2.3 Les flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
 IV.2.4 Les flux de trésorerie liés aux activités de financement
 V. La gestion de la trésorerie groupe
o V.1 Les intérêts et enjeux de la trésorerie groupe
 V.1.1 Les Objectifs du Groupe
 V.1.1.1 Optimisation de la Structure de Gestion
 V.1.1.2 Optimisation Financière
 V.1.2 Les fonctions du trésorier groupe3
 V.1.2.1 La Fonction de Gestion Quotidienne et Prévisionnelle
 DEUXIèME PARTIE
 CAS PRATIQUE: SDA
 VI. Présentation de l'organisme d'accueil
o VI.1 Présentation de SONELGAZ
 VI .1.1 SONELGAZ Groupe: Histoire et évolution
 VI.1.1.1 Historique
 VI.1.1.2 Objet social de SONELGAZ
 VI.1.2 Organes de SONELGAZ
 VI.1.2.1 SONELGAZ est dotée des organes suivants
 VI.1.2.2 Assemblée générale
 VI.1.3 Activités de SONELGAZ
 VI.1.3.1 Activité production
 VI.1.3.2 Activité transport
 VI.1.3.3 Activité distribution
o 1.4 Organisation de SONELGAZ en filiales
 VI. Présentation de l'organisme d'accueil
o VI.2 Présentation de la société de distribution d'électricité et du
o gaz d'Alger (SDA) filiale de SONELGAZ
 VI.2.1 Mission
 VI.2.2 Attributions
 VI.2.3 Staff de La Société de Distribution d'Alger
 VI.2.3.1 Assistant de direction
 VI.2.3.2 Assistant de communication:
 VI .2.3.3 Assistants audit:
 VI.2.3.4 Assistant charge des relations avec la CREG:
 VI.2.3.5 Assistant affaires juridique:
 VI.2.3.6 Assistant charge des systèmes d'information:
 VI.2.3.7 Assistant de sécurité:
 VI.2.3.8 Assistant charge de la sureté interne:
 VI.2.4 Organigramme de la SDA
o VI.3Présentation de la direction des finances et de la comptabilité (DFC)
 VI.3.1 Division centralisation
 VI.3.2 Division finances
 VI.3.3 Division finances et comptabilité siège:
 VI.3.4 Division contrôle de gestion:
 VI.3.5 Division inspection financière et comptable:
 VII. Gestion de la trésorerie de la SDA
o VII.1 Présentation des bilans condensés de la SDA
 VII.1.1 Bilans financiers condensés année 2009
 VII.1.1.1 Présentation du bilan condensé de l'année 2009
 VII.1.1.2 Interprétation du bilan condensé année 2009
 VII.1.2.2 Interprétation du bilan financier condensé année 2010
 VII.1.3.2 Interprétation du bilan financier condensé année 2011
 VII.1.4 Présentation et analyse des soldes intermédiaire de gestion
 VII.2.1.1 Plan de financement 2012
 VII.2.2 Le plan de trésorerie
 VII.2.2.1 Etat prévisionnel des recettes
 VII.2.2.2 Etat prévisionnel des dépenses
 VII.2.3 Plan de trésorerie consolidé (2012/2013)
 VII.3.2 Plan de trésorerie de 2011
 VII.3.3 Plan de trésorerie réalisé à 2011
 VII.3.4 Analyse des écarts:
 VII.4.2 Le besoin en fond de roulement (B.F.R)
 VII.4.3 La trésorerie
 VII.4.4 Les ratios de liquidité
 VII.4.4.1 Ratio de liquidité générale
 VII.4.4.2 Ratio de liquidité relative (réduite)
 VII.4.4.3 Ratio de liquidité immédiate
 VII.4.5 Conclusion sur la position de la trésorerie
 CONCLUSION GéNéRALE

 Conclusion générale
 Bibliographie
 ANNEXE
 Annexe
o IX-RESULTAT EXTRAORDINAIRE
o X-RESULTAT NET DE L'EXERCICE
Introduction générale
Les entreprises pour leurs survies et leurs développements, doivent faire face à un certain
nombre de besoins de financement en particulier ceux liés d'une part au cycle d'exploitation et
d'autre part au cycle d'investissement.
Pour satisfaire ces besoins qui absorbent les capitaux et pèsent sur la trésorerie, les entreprises
ont à leur disposition des ressources (les fonds propres, les dettes à long et moyen terme et les
ressources liées au cycle d'exploitation).
Ces ressources sont destinées à financer :
les investissements matériels (terrains, équipements, locaux...) qui répondent à des objectifs
de constitution, de potentiels de production, de remplacement ou de renouvellement, de
capacité, de productivité et d'innovation ; ils apparaissent à l'actif du bilan de l'entreprise et
constituent des emplois stables.
Les investissements immatériels (recherche et développement, formation, logiciels

informatiques...) qui visent à optimiser le fonctionnement de l'entreprise ; ils n'apparaissent
pas tous au bilan (à l'exception de certains actifs : le fonds de commerce, brevets...) mais sont
considérés comme des charges pour l'entreprise.
Et enfin, les investissements financiers qui sont les prises de participation financière qui
peuvent répondre à une stratégie de groupe (contrôle, croissance externe, recherche de
synergie). Ces investissements mis durablement à la disposition de l'entreprise doivent être
financés par des ressources durables et ne sont récupérés qu'après être amortis, sauf en cas de
cession (plus-value).
Nous allons, tout au long de ce mémoire intitulé "Gestion de la trésorerie de la SDA",

entreprendre une gestion de la trésorerie au sein de la Société de Distribution de l'Electricité et
du Gaz d'Alger ou SDA qui est une filiale du Groupe SONELGAZ considérée comme l'une
des plus grande entreprise en Algérie. Nous nous intéressons à la manière dont elle gère sa
trésorerie, de ce fait notre principale problématique à ce sujet est la suivante :
-Quel est l'impact d'une gestion optimale de la trésorerie sur la SDA ?
Pour mieux éclairer notre travail de recherche, nous avons opté pour les hypothèses suivantes:
· Hypothèse 1: la SDA jouie d'un équilibre financier qui lui permet de dégager une trésorerie
positive.
· Hypothèse 2: SDA a suffisamment de ressources internes pour faire face au financement de

ses acquisitions, sans avoir recours à l'endettement.
Pour appréhender notre étude, nous ferons appel aux techniques de gestion de la trésorerie qui
comprend l'étude des budgets de trésorerie prévisionnels ainsi que l'analyse de l'équilibre
financier et des ratios de liquidités.
Notre travail est constitué de deux parties : l'une théorique, elle entamera le cadre théorique de
la gestion de la trésorerie et l'autre pratique elle comprend la présentation de l'organisme
d'accueil (SDA) ainsi qu'une analyse de la trésorerie au sein de cette société après examen des
documents de cette dernière. Ce travail a été élaboré à la mesure des informations mises à
notre disposition au sein de la structure financière de SDA.
PREMIèRE PARTIE
PARTIE THéORIQUE
Page 1
I. Approche conceptuelle de la trésorerie

Le concept de trésorerie est, comme le souligne M. Levasseur l'un de plus difficiles à définir
dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette notion car
la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d'un organisme qu'il s'agisse
du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la pratique puissent varier
d'un secteur à l'autre.
La trésorerie d'une firme est la somme de son encaisse monétaire et de ses comptes en
banques, titres et effets immédiatement négociables. Pour le comité de réglementation
comptable, la trésorerie correspond aux disponibilités et leurs équivalents. Les placements à
court terme, très liquides, facilement convertibles en un montant connu des liquidités et dont
la valeur ne risque pas de changer de façon significative sont considérés comme des
équivalents des disponibilités.
La Trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux manières différentes selon l'approche
retenue: Tout d'abord, la Trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses
besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être évalués à
l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour
financer ces besoins s'appellent le Fond de roulement.
La Trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et ces
ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la Trésorerie de l'entreprise sera
négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux besoins, la
Trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).
Mais, la Trésorerie d'une entreprise représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui lui
permettront de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la Trésorerie nette d'une
entreprise se calcule en faisant la différence entre sa Trésorerie d'actif et sa Trésorerie de
passif.
La notion de trésorerie dans les entreprises est souvent considérée sous deux approches1:
? La première correspond à une analyse plutôt théorique de la trésorerie fondée sur l'équilibre
financier de l'entreprise consiste à définir la trésorerie comme la différence entre le fonds de
roulement et le besoin en fonds de roulement.
? La deuxième se fonde sur les éléments constitutifs de la trésorerie. Il s'agit en effet de

recenser les composants actifs et passifs de la trésorerie dont l'encaisse rassemble l'ensemble
des moyens monétaires détenus par l'entreprise et immédiatement disponibles.
D'une manière générale, nous pouvons retenir que la trésorerie est l'ensemble des moyens de
financement liquides ou à très court terme dont dispose une organisation économique pour
faire face à ses dépenses.
Il convient de préciser quelques remarques sur cette définition.

1
Levasseur Michel, « Gestion de trésorerie ». ECONOMICA, 1979.
Page 2
En premier lieu, le concept de trésorerie ne se limite pas, qu'il s'agisse du secteur public ou du
secteur privé, à la notion d'encaisse (caisse, comptes de dépôt auprès d'un établissement de
crédit ayant un solde positif), mais s'étend également aux actifs et passifs financiers à court
terme (valeurs mobilières de placement, billets de trésorerie, effets à recevoir escomptables,
dettes, créances, crédits de trésorerie, découvert bancaire...).
Néanmoins, étant donné que le degré de liquidités des actifs et passifs financiers est très
variable, selon qu'il s'agit de la conception restrictive ou de la conception étendue, la notion
de trésorerie est généralement prise avec atténuation.
En deuxième lieu, la trésorerie ne se borne pas non plus qu'à la monnaie nationale mais aussi
aux monnaies internationales. Aujourd'hui, la gestion de trésorerie en devises étrangères est,
en pratique, devenue familière pour la plupart des entreprises et certains gouvernements.
En dernier lieu, il est remarque que ce concept met l'accent sur la détention physique de fonds
d'une personne juridique (emplois) et non sur sa propriété (ressources). L'important est de
faire en sorte que cette détention soit efficace en fonction de catégorie de disponibilités, quel
que soit leurs origines.
Selon le lexique de gestion DALLOZ 5ème édition 2000 « la trésorerie est l'ensemble des
moyens de financements liquides à court terme dont dispose un agent économique pour faire
face à ses dépenses de toute nature... ». La trésorerie est constituée par l'ensemble des fonds
dont dispose l'entreprise pour assurer les paiements que génère son activité.
En somme, le terme trésorerie se réfère à l'ensemble des moyens disponibles de l'entreprise lui
permettant d'être solvable en tenant compte de l'exigibilité des dettes. De ce fait, la trésorerie
satisfait aux trois exigences suivantes:

? La liquidité.
Elle est une aptitude de l'entreprise à faire face à ses dépenses par une circulation optimale
de ses flux du cycle d'exploitation.
? L'exigibilité.
Elle exprime la capacité de l'entreprise à respecter les dates d'échéance de règlement de ses
dettes.
? La solvabilité.
Elle est une aptitude de l'entreprise à rembourser à terme l'ensemble de ses dettes.
I.1: Concept de trésorerie
Au plan conceptuel, la trésorerie d'une entreprise représente « la différence entre les actifs et
les dettes c'est-à-dire le passif exigible dont la liquidité et l'exigibilité sont immédiates ».
Alors, une entreprise qui n'arrive plus à honorer ses engagements (insolvable) finira par un
arrêt de son activité.
Page 3
1.2 La détermination de la trésorerie2
Une pratique efficiente de la gestion de la trésorerie nous conduit à déterminer

périodiquement le solde de la trésorerie afin d'avoir une vision assez claire sur le futur de
l'entreprise. Ce solde, qui représente sa trésorerie nette se détermine comme suit :
Trésorerie nette(T.N)=Encaissements(E)-Décaissements(D) Trésorerie nette(T.N)=Trésorerie

active(T.A)-Trésorerie passive(T.P)
La trésorerie active fait référence à la trésorerie que possède l'entreprise; soit les disponibilités
en banque, caisse, compte de chèque postaux. Alors que la trésorerie passive concerne les
concours bancaires.
Trésorerie nette(T.N)=Fonds de Roulement (F.R)-Besoin en Fonds de Roulement (B.F.R)
Le fonds de roulement indique une couverture de l'actif immobilisé par les capitaux
permanents ou un surplus de l'actif à court terme par rapport aux dettes à court terme.
Cependant, le besoin en fonds de roulement représente l'excédent de l'actif circulant par
rapport au passif circulant.
Fonds de roulement=Capitaux permanents-Actif immobilisé Fonds de roulement=Actif à

court terme-Dettes à court terme Besoin en fonds de roulements=Actif circulant-Passif
circulant
1.3 Définition de la fonction de trésorerie3
La gestion de la trésorerie regroupe l'ensemble des décisions, des règles et des procédures qui
permettent d'assurer au moindre coût le maintien de l'équilibre financier instantané de
l'entreprise. Sous-ensemble de la gestion financière, elle en est une des composantes
principales de la survie à court terme dont dépend la possibilité pour l'entreprise de faire
aboutir les options stratégiques sur le plan industriel et commercial, et de répondre ainsi aux
objectifs qu'elle s'est fixés.
A l'équilibre traditionnel des flux, la fonction de la trésorerie doit aujourd'hui intégrer la

gestion dynamique des risques qu'induit l'aléa croissant des marchés sans laquelle il ne peut y
avoir de véritable maîtrise de la politique financière.
2 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.
3 Forget Jack, «Gestion de trésorerie», édition d'organisation, PARIS, 1998.
Page 4
I.4: Utilité de la trésorerie4
Dans le souci de bien fonctionner, l'entreprise a besoin de disposer d'une trésorerie pour les
motifs suivants:
I.4.1 Motifs de transaction:
L'entreprise, en effectuant des opérations d'achats ventes quotidiens dont la majeur partie est à
crédit, est obligée de disposer de liquidité suffisante à échéance, tout en pouvant bénéficier de
réductions commerciales si l'exécution était immédiate.
I.4.2 Motifs de précaution:
La trésorerie, telle que présentée dans l'entreprise n'est pas une science tout à fait exacte. Les
meilleurs prévisions sont parfois prises en défaut ne serait-ce qu'à cause des jours non ouvrés.
Les précautions seront d'autant moins nécessaires avec la diligence de la banque et la rapidité
des formalités.
I.4.3 Motifs de spéculation:
L'entreprise, dès lors qu'elle dispose de grandes quantités de fonds, peut placer une partie dans
des conditions intéressantes, sur des produits financiers standards en particulier, auprès des
institutions financières ou des banques.
1.5 Objectifs de la gestion de la trésorerie
La gestion de la trésorerie est généralement assurée par le responsable financier de

l'entreprise. Ses objectifs sont entre autres:
? De minimiser le montant de ses charges d'exploitation en procédant aux études des prix des
différents articles proposés par les fournisseurs et de ses charges financières à court terme;
? D'éviter une situation de cessation de paiement de ses fournisseurs, voire même de ses
salariés par suite de la baisse de ses rendements;
? De contrôler le mouvement de ses comptes bancaires, de veiller à leurs avoirs;
? D'optimiser la gestion des liquidités par les placements.
1.6 Fonction de trésorier5
Chargé de la gestion de la trésorerie, le trésorier doit tout mettre en oeuvre pour assurer à
l'entreprise les ressources nécessaires dont elle a besoin dans le cadre de ses activités.
Ainsi, il doit :
4
Some Camille, mémoire, La pratique de la gestion de la trésorerie au BUMIGEB, 2006.
5
Vernimmen, Editions DALLOZ SIREY, PARIS, 1992.
Page 5
· établir le budget de trésorerie qui résulte du budget des encaissements et de celui des
décaissements;
· suivre la trésorerie en assurant la liquidité générale de l'entreprise et en facilitant toutes ses

transactions financières;
· assurer le paiement à échéances des factures et des engagements contractés;
· veiller à la réalisation des opérations d'achats ventes de l'entreprise au moment opportun par
le biais du jeu encaissements-décaissements des disponibilités;
· gérer les écarts par un arbitrage des différentes opportunités de placement à court terme et
une gestion des excédents, par une analyse des différents financements possibles à court
terme, et en équilibrant les soldes des comptes de trésorerie à un coût minimum;
· confronter les réalisations aux prévisions afin de déceler l'origine de l'écart de coût
susceptible de subvenir.
Page 6
II. Organisation de la trésorerie

La trésorerie occupe une place importante dans toute entreprise et cela pour son
fonctionnement et sa survie. Son organisation est fonction de la taille de l'entreprise.
? Au niveau des petites et moyennes entreprises (PME), la trésorerie est généralement assurée
par le chef d'entreprise avec l'appui d'un commissaire aux comptes et la participation des
comptables.
? Au niveau des grandes entreprises où il existe une Direction Administrative et Financière

(DAF), sa gestion est assurée par cette dernière avec la désignation d'un trésorier qui rend
toujours comptes des flux de trésorerie à son supérieur hiérarchique
II.1: Gestion de la trésorerie dans l'entreprise1
Les deux aspects fondamentaux de la trésorerie sont essentiellement les encaissements et les
décaissements de l'entreprise qui se répartissent selon leurs origines aux types d'opérations
suivantes:
? Les opérations d'exploitation:
Elles sont liées au cycle d'exploitation de l'entreprise entraînant à la fois des augmentations et
des diminutions de trésorerie.
? Les opérations de financement:
Elles veillent à alimenter la trésorerie par des rentrées de fonds nouvellement acquis qui
nécessite par moment des remboursements, d'où des sorties de trésorerie à constater.
? Les opérations d'investissement:
Elles ne constatent que des sorties de trésorerie en vue de leur transformation en

immobilisation.
II.1.1 Les encaissements2
Ils regroupent les opérations de l'entreprise générant des recettes, qui constituent des entrées
de trésorerie lui permettant d'honorer ses différents engagements. Ces recettes s'articulent
comme suit :
II.1.1.1 Les ventes des produits:
Elles concernent les ventes au comptant comme à crédit des biens et services produits par
l'entreprise. Les ventes constituent la source importante des revenus.
1
Ngalula Kadima Auréline, Mémoire: Appréciation de la performance financière des
entreprises publiques à travers leurs structures financières, cas de la Regides.
Page 7

II.1.1.2 Les règlements des clients:
Ils représentent la contrepartie des ventes de biens et services aux tiers clients. La périodicité
des encaissements est fonction du mode de règlement (comptant ou crédit).
Dans le dernier cas on tient compte des délais de règlement fixés et qui peuvent être à 30 jours
; 60 jours ; 90 jours ; fin de mois.
II.1.1.3 Les avances et acomptes versés par les clients:
Elles représentent les paiements anticipés ou partiels reçus des tiers clients. II.1.1.4 Les
cessions d'immobilisations:
Elles représentent la vente des immobilisations de l'entreprise aux tiers. Ces cessions
acquièrent le caractère d'opérations courantes si elles sont répétitives et occasionnelles si elles
sont hors activités.
II.1.1.5 Les aides financières:
Elles constituent les subventions accordées à l'entreprise par l'Etat ou les collectivités en vue
de compenser une faiblesse de prix ou de faire face à des charges d'exploitation.
II.1.1.6 Les augmentations du capital:
Elles représentent les versements reçus des actionnaires en vu d'accroître le capital.
II.1.1.7 Les emprunts et dettes assimilées:
Ils représentent les prêts contractés auprès des établissements de crédit ou des tiers au profit
de l'entreprise. Généralement, ils sont remboursés selon un échéancier préétabli.
II.1.1.8 Les intérêts et les dividendes:
Les intérêts constituent le rendement que rapporte une somme d'argent placée auprès d'un
établissement financier ou prêtée à un tiers pendant une certaine période. Les dividendes
représentent
La portion de bénéfice qui revient à l'entreprise en tant qu'actionnaire. En somme ces deux
revenus sont des rémunérations de capital.
II.1.1.9 Les encaissements des loyers:
Ce sont les règlements des loyers des immobilisations par les tiers locataires. En général, la
périodicité des encaissements est le mois.
II.1.1.10 Les autres encaissements:
Ils constituent les recettes occasionnelles de l'entreprise.
Page 8
II.1.2 Les décaissements3:
Ils constituent pour l'entreprise toutes les opérations effectuées dans l'exercice de ses activités
aboutissant à des sorties de liquidité. Ces différents décaissements sont:
II.1.2.1 Les achats de biens et services
Ils concernent les achats au comptant ou à crédit des biens de consommation, des biens qui
seront revendus en l'état et des prestations de services reçus dans le cadre de la poursuite des
activités de l'entreprise.
II.1.2.2 Les règlements aux fournisseurs:
Ils constituent la contrepartie versée à ses fournisseurs pour les divers achats et acquisitions
de biens et services réalisés. Les délais pour ces règlements doivent être supérieurs à ceux que
l'entreprise a accordés à ses clients.
II.1.2.3 Les frais de productions et de distributions:
Ce sont les dépenses effectuées par elle en vue de la production de ses biens et/ou services, du
conditionnement et de leur acheminement auprès des clients.
II.1.2.4 Les remboursements d'emprunt:
Ils consistent au règlement des emprunts à court ou long terme auprès des établissements
financiers. La périodicité des remboursements est fixée par des dispositions contractuelles.
II.1.2.5 Les intérêts et les dividendes versés:
Les intérêts représentent la rémunération du capital restant dû. Ils sont versés au moment du
remboursement de l'emprunt contracté. Quant aux dividendes, Ils correspondent à la portion
de bénéfice à reverser aux actionnaires de l'entreprise.
II.1.2.6 Le règlement des loyers:
Il est la rémunération de l'utilisation des immobilisations dont l'entreprise n'est pas

propriétaire.
II.1.2.7 Le règlement des impôts et taxes:
Au titre des taxes, il y'a la TVA, reversée au plus tard le 20 de chaque mois ; la TPA.
S'agissant des impôts, il y'a l' IUTS, versé avant chaque 10 du mois suivant le mois au titre
duquel ils sont dus ; les acomptes BIC...
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II.1.2.8 Les frais de personnels:
Ils concernent les différentes rémunérations versées mensuellement aux salariés de l'entreprise
en contrepartie du travail fourni ainsi que les charges sociales y afférentes.
II.1.2.9 Les achats des titres:
Il s'agit des achats des titres de participation en vue d'exercer une certaine influence sur
l'entreprise émettrice ou des titres immobilisées qui représentent des placements à long terme.
II.1.2.10 Les autres dépenses:
Elles constituent des opérations auxquelles s'adonne l'entreprise dans le but d'assurer certaines
tâches.
II.1.3 Prévision de trésorerie4
La gestion de la trésorerie vise la solvabilité à court terme et l'optimisation du résultat

financier. De ce fait, le responsable de la PME (petites et moyennes entreprises) doit établir
des prévisions de trésorerie à partir de certains instruments.
Le plan de trésorerie est un plan prévisionnel à court terme visant à identifier les
encaissements et décaissement futurs. Il concerne les flux de gestion courante mais aussi les
flux d'investissements et de financement. Cela permet à l'entreprise d'avoir une certaine
visibilité sur le mois à venir. On établit l'état de la trésorerie à la fin du mois. Pour y parvenir,
l'entreprise doit disposer de certaine information. Il est donc nécessaire d'être en possession
d'un compte de résultat prévisionnel ainsi que d'un plan de financement. En effet, la trésorerie
varie en fonction de tous ces éléments. Dans les opérations de gestion courante, c'est
l'évolution des achats et des ventes qui va faire varier la trésorerie, ainsi que toutes les charges
lié à l'activité telles que le versement des salaires. Le financement de l'activité est également
très important, ainsi un emprunt aura des conséquences importantes sur la trésorerie. Il a dans
un premier temps la faire croître du montant de l'emprunt mais par la suite il faudra supporter
des charges d'intérêts qui augmenteront le besoin en fond de roulement. Enfin,
l'investissement, s'il est rentable, aura une incidence positive sur la trésorerie et amènera des
cash flows nécessaires à l'entreprise si elle souhaite se développer.
II.1.4 Plan de financement de la trésorerie5
« Est un tableau de synthèse qui globalise les besoins et ressources projetés sur trois à cinq
ans, il sert beaucoup plus à la stratégie financière qu'à la gestion de la trésorerie. Il détermine
annuellement, le besoin de financement ou les disponibilités; il peut alors être à l'origine d'une
augmentation de capital ou d'un investissement, ou encore d'un rachat de société »
4 Sion Michel, «Gérer la trésorerie et la relation bancaire», 3eme édition, DUNOD, PARIS,
2003.
5 Poloniato Bruno, Voyenne Didier, «La nouvelle trésorerie d'entreprise», 2eme édition,
PARIS, 1995.
Page
10
Il présente les prévisions des emplois et ressources sur plusieurs années, ces prévisions
permettent de mesurer la trésorerie dans les années à venir (3 à 5 ans), il permet de:
? Négocier des prêts.
? Prévenir des difficultés.
? Assurer la cohérence et contrôler la mise en oeuvre de la stratégie dans l'entreprise.
Le plan de financement se présente sous la forme d'un tableau qui synthétise les besoins de
l'entreprise d'une part et ses ressources d'autre part. Le total de chacune des parties
(Besoins/Ressources) doivent être équilibrées.
Le plan de financement est indiscutablement est un des éléments majeurs d'un business plan
ou d'une demande de financement professionnel. Il permet en outre d'identifier de façon
précise les besoins de financement bancaire, qu'il s'agisse de financement court terme comme
moyen et long terme. Il y recense également en détails les ressources composées des apports
personnels, des prêts d'honneur, des crédits bancaires et des subventions. Seules les ressources
à caractère non aléatoire y sont incluses.
C'est à partir du plan de financement que le trésorier peut déterminer les prévisions à court
terme, en élaborant le budget de trésorerie ou le plan de trésorerie, puis les prévisions à très
court terme, au jour le jour.
Présentation du Plan de Financement
N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Ressources
Capacité d'autofinancement (CAF)
Prix de cession des éléments d'actifs cédés
Augmentation de capital (nominal et prime
d'émission)
Subventions d'investissements
Apports d'associes en comptes courants

Nouveaux emprunts souscrits
Prélèvements sur le fonds de roulement Autres
ressources
= Total des ressources (1)

Emplois
Dividendes à payer
Programme d'investissements (nouvelles
immobilisations)
Besoins supplémentaires en BFR (+ou

-) à financer
(b)
Reconstitution du fonds de roulement
Remboursements du capital des anciens emprunts
Autres besoins à financer
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II.1.5 Budget de trésorerie6
Le budget de trésorerie est établit sur une durée d'un an sur la base de ses recettes et dépenses
prévisionnelles, a pour but de réaliser un équilibre entre les encaissements et les
décaissements tout en tenant compte du solde initiale de la période et en mettant en évidence
le solde final de la trésorerie à la fin de chaque période. Ce dernier solde prend le caractère de
solde initial pour la période suivante. Ce budget n'est pratiqué qu'après que le Conseil
d'Administration ne se soit assiégé. Il est déterminé théoriquement car dans la pratique, il n'est
pas effectif. Cependant les éléments d'informations pour sa construction émanent
principalement du budget d'exploitation et de celui des investissements qui concourent à
former le budget des encaissements et des décaissements.
II.1.5.1 Le budget d'exploitation.
Il prend en compte les prévisions en charges et produits des différents postes qui entrent dans
l'exploitation courante de l'entreprise tout en faisant ressortir un résultat prévisionnel. Ce
budget, est une synthèse du budget des charges et des produits qui la compose.
a)Le budget des charges.
Il regroupe l'ensemble des charges prévisionnelles d'exploitation des différentes structures de

l'entreprise pour le déroulement des activités, évaluées et affectées conformément au plan
comptable de la société.
Il renferme principalement les produits prévisionnels constitués de la contrepartie de l'Etat et

des prestations de services. Les prévisions sont faites préalablement au sein de chaque
direction technique avant leur centralisation. La budgétisation est faite à la fois sur la base des
attentes de l'exercice concerné et selon les réalisations des exercices précédents.
II.1.5.2 Le budget des investissements.
D'abord déterminé en quantité physique puis chiffré par la suite en fonction du coût des
différents matériels, il constitue un état des prévisions des investissements destinés à renforcer
les capacités techniques d'intervention des services par l'acquisition des immobilisations, le
réaménagement des locaux.
a)Le budget des encaissements.
Il regroupe toutes les opérations budgétisées de l'entreprise qui génèrent des recettes. Son
établissement tient compte du budget des produits.
6 Rousselot Philippe, Verdie Jean François, «La gestion de trésorerie», 2eme édition, PARIS,
2004.
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b) Le budget des décaissements7.
Il regroupe l'ensemble des opérations de l'entreprise aboutissant à des sorties de liquidité qui,
en fonction de leur nature, proviennent du budget des approvisionnements, des
investissements, de production, des diverses charges et de la TVA.
Ainsi, le budget des décaissements qui est une résultante de ces budgets intermédiaires est
élaboré à partir du budget des investissements et des charges. Nous constatons l'absence de
budgets tels que celui des approvisionnements, de la production, des autres charges ainsi que
de la TVA qui se révèle obligatoire même si ses sommes sont moindres, car l'ensemble de ses
budgets permettent de mieux percevoir les décaissements afin de se rapprocher le plus
possible de la réalité.
Présentation du budget de trésorerie :

II.1.6 Les outils d'analyse de la trésorerie8
Dans le souci d'une gestion de trésorerie efficiente, l'entreprise se doit d'utiliser des outils de
gestion pertinents qui lui permettront de suivre la trésorerie ainsi que ses éléments constitutifs
afin qu'ils soient apurés.
·Le bon de décaissement provisoire:
C'est un document qui sert à effectuer des dépenses urgentes à l'intention des personnes se
trouvant dans le besoin et nécessitant une régularisation à terme. Il permet de connaître les
7
Ngalula Kadima Auréline, Mémoire: Appréciation de la performance financière des
entreprises publiques à travers leurs structures financières, cas de la Regides.
8 Levasseur Michel, « Gestion de trésorerie ». ECONOMICA, 1979.
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affectations auxquelles ont servi les différents frais des opérations dont le total récapitulé
correspond à son montant.
Le bon de décaissement provisoire alors repris au niveau du journal de caisse à hauteur de la

somme déboursée prend le caractère de bon de décaissement définitif.
· Le carnet des entrées de caisse:
Ce document servant de justificatif est constitué de plusieurs bons d'entrée de caisse dont
l'unité représentée en quatre exemplaires avec une souche restant au niveau de la comptabilité,
permet de constater les règlements quotidiens des différents clients de l'entreprise.
· L'état hebdomadaire des recettes:

C'est un document qui permet au comptable d'avoir une idée sur l'ensemble des encaissements
qu'il a perçus au cours de la semaine avant de procéder aux dépôts des fonds dans ses
différentes banques. Ce document est soumis à la signature du contrôleur interne pour
contrôle de l'efficacité des encaissements.
· Le registre des clients:
Le registre des clients est un document dans lequel sont répertoriés l'ensemble de ses clients
ainsi que les mouvements entretenus en ce qui concerne le règlement des factures. Il permet
de détecter non seulement les clients qui ne se sont pas exécutés de l'entièreté de leurs
créances afin de procéder à des relances pour le solde des factures à honorer, mais aussi les
clients insolvables en vue de les contraindre à honorer leurs règlements.
· Le registre des fournisseurs:
Ce document contient la liste des fournisseurs de l'entreprise et les mouvements qu'ils

effectuent. Il permet de détecter les factures impayées de ses différents fournisseurs venues à
échéance dans le but de procéder à leurs règlements dès disposition de liquidités.
II.1.7 Cash management9
Le cash management est l'activité qui permet de gérer et optimiser les flux d'argent entrant et
sortant dans une banque ou dans une structure commerciale. Une approche logistique basée
sur le bon équipement et les bons intervenants permet de simplifier les procédures, de
sécuriser les masses monétaires engagées et de baisser les coûts impartis.
Dans le domaine de la banque, le cash management est un terme de management pour

désigner des services offerts pour augmenter le nombre de consommateurs. Il fait partie de la
branche du management de la qualité (ISO 9001).
L'expression cash management peut servir à désigner tous les comptes bancaires (comme les
comptes chèques) fournis aux entreprises de grande taille, mais il est plus utilisé pour désigner
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une concentration de capitaux ou une institution de compensation (clearing financier)

permettant une optimisation des placements en trésorerie.
Il désigne à la fois le conseil et mise en place de solutions de gestion à une problématique

financière. On lui adjoint souvent un outil de reporting, pour avoir une vue d'ensemble et
contrôler l'activité financière au cours d'une période sous la forme de tableaux ou de
graphiques.
II.2: Le financement bancaire et la trésorerie
II.2.1 Les crédits par caisse
L'entreprise est souvent confrontée à des insuffisances passagères de trésorerie au cours de

son cycle d'exploitation, et ce en raison du décalage résultant de l'exigibilité immédiate des
décaissements et de la disponibilité tardive des encaissements.
Pour faire face à ces insuffisances, l'entreprise a recours à des crédits d'exploitation appelés
aussi crédits par caisse.
On peut faire la distinction entre les crédits par caisse globaux destinés à financer globalement
l'actif circulant et les crédits par caisse spécifiques adaptés à certains postes du bilan.
II.2.1.1 Les crédits par caisse globaux
Les crédits par caisse globaux ne sont pas liés au financement d'un poste d'actif déterminé ou
d'une opération particulière mais de l'activité de manière globale. Ils ont pour objet de palier
une insuffisance du fonds de roulement (FR) par rapport au besoin de fonds de roulement
(BFR) et de compléter la trésorerie. Ces concours font courir à la banque un risque plus
important que les autres formes de crédit, du fait de leur caractère global. En effet, ces crédits
ne sont pas affectés à un élément de l'actif. Dans cette catégorie, on distingue la facilité de
caisse, le découvert, le crédit de campagne, le crédit de soudure.
a)La facilité de caisse
La facilité de caisse est un concours bancaire à court terme qui permet de palier de courts
décalages entre les dépenses et les recettes d'une entreprise. Cette forme de crédit est souvent
sollicitée pour honorer les échéances de fin de mois tel que: salaires, sécurité sociale ...etc.
Bien qu'ayant une validité annuelle, elle ne doit être octroyée en principe que pour une
période très limitée (quelques jours par mois).
Pour déterminer le plafond de l'autorisation d'une facilité de caisse et son montant le banquier
se base sur le chiffre d'affaires mensuel confié à la banque et sur le plan de trésorerie de
l'entreprise. En générale, le banquier accorde jusqu'à (15) jours de chiffre d'affaire.
L'entreprise qui sollicite une facilité de caisse est une entreprise qui fait face à des dépenses
dont les recettes ne seront encaissées que quelques jours plus tard. Ceci entraîne donc une
évolution alternative du compte tantôt créditeur, tantôt débiteur.
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Le banquier doit donc bien surveiller le compte client afin d'éviter les abus qui se traduiraient
par un basculement d'une facilité de caisse à un découvert permanent.
Le banquier ne doit alors accorder cette forme de crédit qu'aux clients les plus sérieux et les
plus importants d'autant plus que ce crédit n'est pas éligible au réescompte.
b) Le découvert
C'est certainement le concours à court terme le plus sollicité et le plus utilisé. Il peut être
autorisé dans le cas où l'entreprise est en attente d'une rentrée de fonds et qu'elle souhaite
disposer à l'avance des fonds attendus.
Le découvert est donc un crédit à court terme qui a pour principale fonction de répondre à des
besoins (insuffisances) temporaires de trésorerie provenant :
· Soit d'un gonflement des besoins de fonds de roulement qui peut provenir d'une
augmentation rapide de l'activité et du chiffre d'affaires. Dans ce cas, il faut s'assurer qu'il
s'agisse d'un besoin temporaire et qu'il soit appelé à disparaître avec un retour aux conditions
normales de l'exploitation.
· Soit d'une diminution du fonds de roulement et cela est plus préoccupant pour le banquier.
Cette diminution peut receler des causes dangereuses (remboursement d'une dette à long ou
moyen terme, la démission d'un associé, l'acquisition d'un investissement.... etc.)
En aucun cas le découvert ne saurait apporter une aide structurelle, donc permanente à la
trésorerie.
Le découvert peut être simple ou mobilisable.
b.1) Le découvert simple
Il s'agit seulement d'autoriser l'évolution en position débitrice du compte client. Sa durée est
de (15) jours à quelques mois par an jusqu'à ce que le client n'ait plus un besoin de trésorerie.
Quant au montant, celui-ci ne doit pas dépasser (15) jours du chiffre d'affaire puisqu'il est fixé
par l'article 23 de l'instruction 47/94 de la BA qui dispose : « les découverts en compte
courant doivent diminuer afin de ne pas dépasser l'équivalent de (15) jours du chiffre
d'affaires »
b.2) Le découvert mobilisable
Cette forme de découvert permet de créditer le compte client du montant plafond

(l'autorisation) au lieu de le laisser évoluer en position débitrice.
Le découvert mobilisable est généralement consenti pour le financement d'une opération bien
précise (exemple : un crédit documentaire relayer par un découvert mobilisable).
Les intérêts seront dans ce cas calculés sur le montant total du prêt. Le banquier fait signer à
son client un billet à ordre d'échéance (90) jours.
Contrairement au découvert simple, celui-ci est éligible au réescompte.
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c)Le crédit relais10
« Comme son nom l'indique, le crédit relais est une forme de découvert qui permet d'anticiper
une rentrée de fonds qui doit se produire dans un délai déterminé et pour un montant précis »
Appelé aussi « crédit de soudure », il est destiné à permettre à l'entreprise d'anticiper sur une
rentrée de fonds à provenant soit de la cession d'un bien (immeuble ou fonds de commerce)
soit d'une opération financière (augmentation de capital ou déblocage d'un emprunt
obligataire), soit de la TVA payée sur un investissement.
Donc pour gagner du temps l'entreprise sollicite ce type de crédit.
d) Le crédit de campagne
« Le crédit de compagne est accordé dans le cas où sont saisonniers : le cycle de fabrication,
le cycle de vente de l'entreprise, ou les deux successivement »
Le crédit de campagne est donc accordé aux entreprises dont l'activité est saisonnière pour
leur faciliter le stockage de leurs marchandises entre le moment où elles sont achetées ou
fabriquées et celui où elles pourront être vendues.
Il faut cependant classer ces entreprises en deux types : d'une part, celles qui à l'entrée du
cycle supportent de très importants décaissements puis réalisent des ventes échelonnées
(exemple : un fabricant de sucre, achète rapidement la betterave au moment de la récolte et
fabrique du sucre et le revend par quantité modérée tout au long de l'année) ; d'autre part,
celles qui décaissent pendant un temps mais revendent d'un coup leurs produits en fermant le
cycle (exemple : le fabricant de cahiers ; achète peu à peu ses matières premières, procède
également progressivement à la fabrication mais est toutefois obligé de stocker sa production
jusqu'à l'approche de la rentrée scolaire où la vente est massive).
L'utilisation d'un crédit de campagne se fait par le débit du compte client à concurrence d'un
plafond préalablement déterminé.
Pour déterminer la durée et le montant d'un crédit de campagne, le banquier examine le plan
de financement de la campagne. Le plafond d'autorisation est le pic négatif des cumuls des
soldes de trésorerie ; quant à la durée de ce crédit, elle dépend de la longueur de la compagne.
La banque ne finance pas tous les besoins de l'entreprise, le reste doit être assuré par les
propres moyens de l'entreprise : l'autofinancement.
II.2.1.2 Les crédits par caisse spécifiques
Contrairement aux crédits par caisse globaux, les crédits spécifiques financent des postes bien
précis de l'actif circulant en l'occurrence les postes stocks et clients. Ils ont donc un objet bien
déterminé ; c'est pour cela qu'on les qualifie de «crédits causés ».
Ils présentent l'avantage pour l'entreprise d'accélérer la rotation de son actif cyclique en
allégeant certain poste du bilan (stocks, créances) et ainsi disposer plus de liquidité.
10 Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ;
2003.
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Et pour le banquier, cette forme de crédit lui offre la possibilité de financer postes bien définis
destinés ainsi au recouvrement des sommes avancées d'une part et à servir de sûretés réelles
(sauf pour l'escompte commercial qui bénéficie des garanties du droit cambiaire1) d'autre
part.
Parmi ces crédits, nous traiterons l'escompte commercial, l'avance sur marchandise, les
avances sur délégation de marché, les avances sur titres et l'affacturage.
a)L'escompte commercial11
L'escompte commercial peut être défini comme : «l'opération de crédit par laquelle le
banquier met à la disposition d'un client le montant d'une remise d'effets sans attendre leur
échéance. Le recouvrement des effets qui lui sont cédés en pleine propriété doit normalement
procurer au banquier escompteur le remboursement de son avance.» (J. Féronnière)
Il fait donc intervenir trois parties : l'entreprise bénéficiaire de l'escompte appelée «cédant »,
le débiteur appelé « le cédé » et le banquier lui est «le cessionnaire ».
Son objectif est de faire bénéficier le client d'une rentrée de fonds avant échéance, ce qui
accélère son cycle de rotation et renforce sa trésorerie.
La technique qui permet la réalisation de l'escompte est l'endossement plus précisément

«l'endossement translatif de propriété » c'est-à-dire que le banquier signe au verso de l'effet à
escompter.
Ce type de crédit est accordé sous forme d'une ligne d'escompte annuelle appelée autorisation
globale d'escompte dont le plafond sera fixé en fonction du CA, de la durée du cycle
commercial (délai clients) et des risques en courus.
a.1) Aspects juridiques
Alors que pour l'encaissement le banquier est simple mandataire, en cas d'escompte, il devient
créancier cambiaire et bénéficie dans ce cas de :
· La transmission de la provision : La provision représente la créance du fournisseur sur le

débiteur. Celle-ci est transmise de plein droit au banquier escompteur.
· La solidarité des signatures : Le porteur d'un effet peut réclamer le paiement de l'effet à tous
ceux qui ont apposé leur signature comme il est stipulé dans l'article 432 du Code de
commerce que : «Tous ceux qui ont tiré, accepté, endossé ou avalisé une lettre de change sont
tenus solidairement envers le porteur. Le porteur a le droit d'agir contre les personnes
individuellement ou collectivement, sans être astreint à observer l'ordre dans lequel elles se
sont obligées ».
· L'inopposabilité des exceptions : Le débiteur ne peut opposer au porteur les litiges éventuels
qu'il a avec le créancier (ex : le commerçant qui a accepté une traite ne peut invoquer la
mauvaise qualité de la marchandise pour refuser de payer la traite).

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a.2) Les risques de l'escompte
Lorsque le banquier accorde l'escompte, il consent un crédit à l'un de ses clients, mais sera
payé à l'échéance par un tiers. Il doit donc s'assurer non seulement de la qualité de son client
(le cédant) mais aussi de celle qui doit payer l'effet (le cédé).
a.3) Etude du risque cédant
Avant d'accorder une ligne d'escompte (appelée autorisation d'escompte alors que l'utilisation
réelle est appelée encours), le banquier doit étudier la qualité de l'emprunteur : sa santé
financière, sa situation commerciale, ses besoins, ...etc.
En effet, si le cédé est défaillant, le banquier pourra se retourner contre le cédant pour se faire
rembourser l'avance consentie.
a.4) Etude du risque cédé12
Avant d'accepter d'escompter un effet, le banquier prend des renseignements auprès de la

centrale des risques de la BA pour se mettre au courant d'éventuels incidents de paiement. Le
banquier doit, également, surveiller le déroulement de toutes les phases de l'opération pour se
prémunir contre les tentatives de fraude qui peuvent revêtir plusieurs formes:
· Papier de complaisance : Le tirage est fait sans qu'il y ait relation commerciale.
· Papier creux (tirage sur Bottin) : L'effet est tiré sur une entreprise qui ne doit rien.
· Papier de famille : C'est un tirage de complaisance entre des unités du même groupe
d'affaires pour se procurer de la trésorerie en escomptant les effets.
· Papier brûlant : C'est un effet dont l'échéance est très proche. Dans ce cas le banquier ne
peut pas procéder à la collecte de renseignements.
Pour distinguer le «vrai » papier du «faux », le banquier a la possibilité de demander les

factures commerciales justifiant la transaction.
a.5) Les avantages de l'escompte
Pour le banquier :
· L'escompte présente un moindre risque de non remboursement par rapport aux autres crédits
par caisse : cette opération donne à la banque un double recours, l'un contre le cédant et l'autre
contre le cédé.
· Les risques liés à cette opération sont, relativement, faibles en raison des différentes
particularités que lui confère le Droit Cambiaire;
· Possibilité de refinancement par le biais du réescompte auprès de la Banque d'Algérie;
· L'escompte est un crédit générateur de dépôts. En effet, il arrive que les fonds escomptés
soient supérieurs aux besoins de l'entreprise, qui ne les utilisera que partiellement. Le
banquier tire profit de la partie des fonds non encore usitée, formant des ressources

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supplémentaires au même titre que les autres comptes créditeurs d'où l'expression générale «
LoansmakeDepots »;
· La courte durée de l'escompte fait qu'il immobilise peu les fonds de la banque.
Pour l'entreprise:
· Il lui permet de transformer ses créances à terme en liquidités reconstituant ainsi sa

trésorerie.
· Le taux de l'escompte est inférieur à celui des crédits par caisse.
b) Avances sur marchés publics
Un marché public est un contrat passé dans les conditions prévues au code des marchés entre
un entrepreneur et une administration publique en vue de la réalisation de travaux ou la
fourniture de biens.
Il existe deux modes de passation des marchés publics:
L'appel d'offre: L'appel d'offres est la procédure visant à obtenir des offres de plusieurs
soumissionnaires entrant en concurrence et à attribuer le marché au soumissionnaire
présentant les offres jugées les plus favorables.
Selon l'article 23 du décret présidentiel du 24/07/2002 portant sur les marchés publics, l'appel
d'offre peut se faire sous l'une des formes suivantes:
· L'appel d'offres ouvert : tout candidat peut soumissionner.
· L'appel d'offres restreint : seuls les candidats répondant à certaines conditions particulières
peuvent soumissionner.
· La consultation sélective : les candidats invités à soumissionner sont sujets à une

présélection (pour les opérations complexes ou d'importance particulière)
· Le concours : mise en concurrence d'hommes de l'art en vue de la réalisation d'une opération

comportant des aspects techniques, économiques, esthétiques particuliers.
Le gré à gré: C'est la procédure d'attribution d'un marché à un partenaire contractant sans
appel formel à la concurrence. Elle concerne les marchés passés avec les entreprises jouissant
d'une position monopolistique.
b.1) Le nantissement du marché
Le nantissement des marchés publics peut être défini comme étant l'affectation en garantie au
profit de la banque des créances que le titulaire du marché détiendra envers l'administration
contractante, pour couvrir les avances que la banque est appelée à lui consentir dans le cadre
du même marché.
Cette procédure consiste à établir un acte précisant que le banquier est le seul habilité à
encaisser les paiements dû par l'administration contractante. Ainsi le comptable assignataire
ne pourra s'exécuter qu'entre les mains du banquier.
Le contrat est remis au banquier avec la mention dite de « titre unique » apposée sur l'un des
exemplaires du marché pour lequel l'entreprise a été déclarée adjudicataire. Ceci afin de
s'assurer que le marché est domicilié auprès d'une seule banque.
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Après avoir vérifié la régularité du titre unique présenté par le client, le banquier fait signer à
ce dernier un acte de nantissement. C'est cet acte qui donnera au banquier la qualité de
créancier gagiste.
Un exemplaire du titre unique sera envoyé avec l'acte de nantissement au comptable

assignataire. Dès que le comptable assignataire aura reçu les documents, il deviendra tiers
détenteur des sommes représentatives des créances sur l'administration et se verra obligé
d'exécuter le paiement de ces sommes directement au profit du banquier.
b.2) L'exécution du marché public

Le marché s'exécute en deux phases distinctes :
D'abord, la phase des "créances à naître" durant laquelle le titulaire du marché doit faire face à
de nombreuses dépenses, notamment pour ses approvisionnements, avant d'être en mesure
d'effectuer les travaux au maître de l'ouvrage.
Ensuite, après l'achèvement des travaux, intervient la phase des "créances nées" qui
commence à la fin de l'exécution du marché jusqu'à son règlement.
b.3) Le financement des marchés publics
L'Etat et les administrations publiques ayant souvent l'habitude de régler leurs fournisseurs
dans des délais dépassant très largement ceux des entreprises privées, les titulaires de marchés
se sont vus proposer des modes de financement particuliers adaptés à ce type de contrat. Il
peut se faire selon trois techniques : des cautions, des paiements à titre d'avance et des crédits
de préfinancements.
· Crédits de préfinancement :
Ils lui sont accordés durant la période des créances à naître. Il s'agit d'avances consenties au
titulaire d'un marché afin de lui permettre sa préparation, son démarrage en vue d'assurer une
partie de la trésorerie nécessaire aux premières dépenses (les approvisionnements).
· Les avances sur délégation de marché :
Des avances sont accordées durant la période des créances nées. En cette phase, l'exécution du
marché par l'entrepreneur étant achevée, la facturation des travaux réalisés donne naissance à
des créances sur l'administration. Dans l'attente de l'encaissement de ces sommes dues,
l'entrepreneur peut bénéficier de deux formes d'avances : les Avances sur Créances Nées Non
Constatées et les Avances sur Créances Nées Constatées.
· Les Avances sur Créances Nées Non Constatées :
Après constat des livraisons reçues ou des travaux faits, l'administration établit un décompte
des sommes dues par la délivrance d'un certificat de droits à paiement signé par le comptable
assignataire, qui constitue l'engagement à payer le montant figurant sur l'attestation.
L'avance bancaire, dans ce cas, peut atteindre 80% du montant inscrit sur l'attestation.
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Ce type d'avance est le plus usité, en raison du niveau élevé de sécurité qu'il confère. b.4) Les
avances sur marchandises13
« L'avance sur marchandise est un crédit par caisse qui finance un stock, financement garanti
par les marchandises remises en gage au banquier »
On retient de cette définition que l'avance sur marchandise est une avance accordée aux
entreprises sur les stocks qu'elles détiennent. Le client est dépossédé du stock financé remis
en gage au banquier comme garantie.
La mise engage de la marchandise peut revêtir 02 formes:
· La marchandise peut être déposée dans les locaux de la banque ou ceux du client à condition
que le banquier conserve les clés de l'entrepôt.
· Par warrantage des marchandises entreposées dans un magasin général.
En générale le banquier exige que la marchandise soit déposée dans un magasin général. Les
magasins généraux sont des établissements agréés par l'Etat dont les entrepôts permettent de
recevoir en dépôt et de conserver les biens que leur confient les industriels ou les
commerçants. En contrepartie des marchandises déposées, les magasins généraux émettent
des titres extraits d'un registre à souche appelés "récépissés warrants" comportant deux parties
dissociables:
· Le récépissé : Ce papier constate le droit de propriété sur la marchandise au profit du porteur

; c'est le titre de propriété.
· Le warrant : Ce titre constate, au profit du porteur, le droit de gage sur les marchandises
entreposées; c'est le titre de garantie.
La délivrance des marchandises entreposées dans les magasins généraux ne peut se faire que
sous présentation des documents réunis et cités ci-dessus.
Si l'entreprise a besoin de capitaux, elle peut procéder au «warrantage » c'est-à-dire le

détachement de ces deux titres pour bénéficier d'une avance sur les marchandises déposées
dans un magasin général. Par cette opération, le warrant devient un effet de commerce,
soumis au droit de timbre, transmissible par voie d'endossement, et pouvant faire l'objet d'un
escompte. Le client conserve le récépissé et remet au banquier le warrant.
Le montant de l'avance représentera un certain pourcentage de la valeur de la marchandise

sans dépasser un plafond de 80%. En l'évaluant le banquier prend une marge de sécurité
appelée «quotité » pour se prémunir d'une éventuelle dépréciation de la marchandise prise en
gage ; Cette marge dépend donc de la nature de cette dernière et du secteur d'activité de
l'entreprise.
Le remboursement de l'avance se fera au fur et à mesure de la vente des marchandises ; pour

cela la, il faudrait que le client les retire par fractionnement pour lui permettre de les vendre.
En cas de non-remboursement du crédit le banquier établira un protêt et procèdera à la vente
aux enchères de la marchandise gagée au plutôt dans les (08) jours et plus tard un mois après
la date d'établissement du protêt selon l'article 543 bis 4 du code de commerce. La vente se
fait généralement à des prix cassés. Si la banque a bien évalué la dépréciation de la
marchandise, elle recouvrera la totalité de sa créance.

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22
c)Les avances sur factures
Traiter avec l'Etat présente l'avantage d'une quasi-certitude d'être payé, mais aussi
l'inconvénient d'un paiement retardé qui pourrait être préjudiciable pour la trésorerie de
l'entreprise. Pour alléger le poste « client administratif », l'entreprise peut demander une
mobilisation des créances auprès de sa banque en lui présentant les factures ou les bons de
commandes visés par l'administration. Le montant de l'avance ne doit pas dépasser 80% du
montant de la facture.
d) Les avances sur titres
L'avance sur titres est un crédit dont le remboursement est garanti par des titres. Pour l'octroi
de ces avances, le banquier doit faire signer au client un acte de nantissement des titres.
Cette dernière est consentie aussi bien aux entreprises qu'aux particuliers et concerne tous les
titres de placement (bons de caisse, dépôts à terme, ...) et de négociation (valeurs mobilières,
actions, ..)
Ces avances peuvent revêtir deux formes :
1. Mise à disposition de l'emprunteur d'une somme correspondante à 80% de la valeur des

titres. Les 20% restants serviront, le cas échéant, au paiement des intérêts.
2. Autorisation de rendre le compte débiteur à hauteur de 80% de la valeur des titres. Cette
forme est privilégiée par les entreprises parce que, d'une part, elles affichent un compte
débiteur envers le fisc et, d'autre part, les intérêts ne seront calculés que sur le montant
réellement utilisé.
d) L'affacturage «Factoring»
Selon l'article 543 bis 14 du code de commerce algérien le contrat d'affacturage ou factoring :
«...est un acte aux termes duquel une société spécialisée, appelée factor, devient subrogée aux
droits de son client, appelé adhérent, en payant ferme à ce dernier le montant intégral d'une
facture à échéance fixe résultant d'un contrat et en prenant à sa charge, moyennant
rémunération, les risques de non-remboursement. »
L'affacturage est, donc, une activité exercée par des entreprises financières qui consiste à
acheter les créances que possède un fournisseur sur ses clients pour les recouvrer en suite sur
ceux- là. L'opération de factoring met fin à toute relation financière entre l'acheteur et le
vendeur, qui devient débiteur du seul factor.
Le contrat d'affacturage comporte à la fois un transfert de créances et une garantie de bonne

fin. C'est-à-dire que le vendeur est déchargé du souci de la gestion du poste client et que les
risques d'insolvabilité et de non-paiement sont pris en charge par le factor.
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II.2.2 Les crédits par signatures
Le plus souvent la banque aide l'entreprise en mettant à sa disposition des fonds sous forme de
crédits de trésorerie, mais elle peut lui apporter son concours sous forme d'engagement appelé
«crédits par signatures ».
Ces crédits sont préférés par les banquiers car il n'y a pas mobilisation de fonds mais un
simple engagement par signature. Cependant, le risque est aussi important que pour les crédits
par caisse et une fois lié par signature le banquier ne peut plus se dégager.
C'est un engagement irrévocable du banquier à honorer et exécuter au lieu et place de son

client l'obligation à laquelle il est astreint en cas de défaillance de celui-ci.
Dans la catégorie crédits par signature nous allons aborder les crédits suivants :
1. L'aval
2. L'acceptation
3. Le cautionnement
4. Le crédit documentaire
II.2.2.1 L'aval
Selon l'art 409 du code de commerce, l'aval est un engagement solidaire pris par un tiers
(généralement la banque) de payer une partie ou la totalité d'une créance matérialisée par un
effet de commerce en cas de défaillance du principal obligé à l'échéance.
Il peut se faire de deux manières : soit sur un acte séparé ou sur l'effet lui-même en apposant
au recto la mention «bon pour aval » ou autre mention équivalente suivie de la signature du
banquier et du montant avalisé. Dans le cas où il serait fait sur acte séparé le banquier ne sera
tenu que sur la personne qu'il a garantie et non à l'égard des porteurs successifs.
Le but de ce crédit, est de mettre en confiance les partenaires auprès desquels l'entreprise s'est
engagée. Cependant, le banquier doit s'interroger sur les relations qu'entretient son client avec
ses fournisseurs si celui-ci sollicite un aval pour chaque livraison.
II.2.2.2 L'acceptation
L'acceptation est l'engagement pris par la banque de payer un effet tiré sur elle à échéance.
C'est à dire que le banquier devient le principal obligé envers le tireur en substituant sa
signature à celle de son client. Ça consiste à apposer la mention «accepté » ou la simple
apposition de la signature du banquier au recto de l'effet de commerce.
L'acceptation est consentie dans le cadre:
· Du commerce international où le banquier substitue sa signature (acceptation) sur un effet de

commerce à celle de son client (importateur), s'engageant ainsi à payer le fournisseur à
l'échéance (crédit documentaire contre acceptation).
· Du commerce interne où le banquier, ne pouvant pas escompter une traite à son client par
gêne de trésorerie, accepte l'effet. Ainsi, il permet à sa relation d'escompter la traite acceptée
auprès d'un autre banquier, qui, au regard de l'engagement d'un confrère, ne peut refuser son
Page
24
concours. Ici, le banquier accepteur assume le risque, mais laisse le soin à son confrère de
supporter la charge de trésorerie.
II.2.2.3 Le cautionnement14
L'article 644 du code civil stipule : « le cautionnement est un contrat par lequel une personne
garantit l'exécution d'une obligation, en s'engageant, envers le créancier, à satisfaire à cette
obligation, si le débiteur n'y satisfait pas lui-même ».
Nous déduisons de cette définition que le cautionnement est un contrat par lequel une
personne appelée «caution » (dans notre cas la banque) s'engage à honorer les obligations du
débiteur en cas de défaillance de celui-ci.
Si la caution s'engage à exécuter elle-même l'obligation principale en cas de défaillance du

principal débiteur, le cautionnement est dit : « personnel » (c'est ce type que propose la
banque à sa clientèle). Si, la caution affecte un de ses biens en garantie de l'exécution de cette
obligation, ce cautionnement est dit : « réel ».
Le client sollicite une caution pour différer un paiement, éviter un décaissement ou accélérer
une rentrée de fonds.
? Les cautions pour différer un paiement a)Obligations cautionnées:
Les obligations cautionnées sont sollicitées pour différer le paiement de certains droits et
taxes comme les droits de douanes et la TVA.
En effet, l'entreprise importatrice doit s'acquitter des droits de douanes au moment ou elle
retire la marchandise.
Cependant, la douane peut accepter de lui accorder un différé de 04 mois au plus à condition
que ce différé soit cautionné par une banque.
Ainsi, le client peut revendre les marchandises ou les utiliser pour produire les biens dont la
vente assurera le règlement des droits dus. Cette caution est matérialisée par la signature du
banquier d'un billet à ordre établi par la direction des douanes.
Le même mécanisme existe pour le règlement de la TVA. Sauf qu'elle est matérialisée par le
tirage d'un billet à ordre sur le client.
b) Soumission de Crédits d'enlèvement:
Elle permet à l'importateur de prendre possession de la marchandise importée sans avoir à

attendre le calcul des droits de douanes.
L'importateur s'engage auprès de l'administration des douanes à régler le montant des droits
de douane dû dans la quinzaine qui suit l'enlèvement de la marchandise. Cette opération

2003.
Page
25
consiste pour la banque à contresigner « la soumission de crédit à l'enlèvement » par laquelle

l'importateur sollicite cette caution.
c)Caution pour impôts contestés:
Si l'entreprise conteste le montant des impôts à l'administration fiscale, elle peut obtenir un
différé de paiement pour une partie ou la totalité du montant à condition de présenter une
caution bancaire.
Par cette caution le banquier s'engage à payer l'administration fiscale dans le mois qui suit la
notification de la décision finale.
Le banquier doit être très vigilent quant à l'octroi de cette caution car il pourra se trouver
obliger de supporter non seulement le montant des impôts mais aussi les pénalités de retards
et, éventuellement, les frais de justice dus au litige.
d) Caution pour entrepôt fictif:
Cette caution permet au client de différer le paiement des droits sur des marchandises
entreposées dans un local qui n'est pas géré par les services des douanes, dans l'attente que
celles-ci soient mises à la consommation.
Par cette caution, la banque s'engage solidairement avec l'importateur (son client) à assurer la
conservation des marchandises, ne pas les modifier, ne pas les réexporter et payer les droits en
cas de mise à la consommation.
En cas de mise en jeu de la caution (pour cause de détournement par exemple), la banque est
tenue de payer par simple réquisition de la douane, tous les droits et amendes liés à cette
marchandise.
e)Caution pour soumission contentieuse :
Cette caution est délivrée lorsqu'une entreprise a fait une fausse déclaration douanière. Elle
engage la banque à payer pour le compte de son client en cas de défaillance de celui-ci le
montant des pénalités.
? Les cautions pour éviter un décaissement a) Caution de soumission ou d'adjudication :
La caution de soumission est délivrée pour les entreprises «soumissionnaires", afin de leur
éviter le blocage de sommes importantes pour la constitution du cautionnement en espèces,
prévu par le cahier des charges et pour assurer à l'administration que l'entreprise ne se
rétractera pas.
L'article 45 du décret présidentiel n°2-250 de la 24/07/2002 portante réglementation des

marchés publics stipule: « Le montant de la caution ne peut, en aucun cas, être inférieur à 1%
du montant de la soumission »
Page
26
« Lorsque la soumission n'est pas retenue, la caution est restituée un jour après la date de
publication de l'avis d'attribution provisoire du marché. Cette publication est effectuée, à
l'instar de celle des avis d'appels d'offre ; par l'insertion de celui-ci dans le Bulletin Officiel
des Marchés de l'Opérateur Public(BOMOP) et dans, au moins, deux quotidiens nationaux »
« Lorsque le soumissionnaire est attributaire du marché, la caution de soumission est libérée à

la date de mise en place de la caution de bonne exécution »
b) Caution de bonne exécution:
Elle permet à l'administration de se prémunir contre une mauvaise exécution ou l'abandon du

marché.
Le montant de la caution de bonne exécution est fixé entre 5% et 10% du montant du marché,
et son extinction intervient par main levée constatant la réception provisoire des travaux pour
se transformer en caution de dispense ou de libération de garantie.
c) La caution pour admission temporaire:
Les marchandises importées dans le but d'être réexportées après transformation ou utilisation
sont admises en suspension des droits de douanes si l'importateur présente une caution
bancaire appelée «caution pour admission temporaire ».
S'il n'y a pas réexportation ou réexportation partielle, la banque est tenue de payer au titre de
son engagement.
? Les cautions pour accélérer un encaissement a) Caution de retenue de garantie:
Dans le cadre des marchés publics, après exécution du contrat, l'administration veut s'assurer
de la bonne qualité des travaux effectués ou des produits fournis. Pour cela, elle prévoit une
période qui permettra à l'entreprise d'effectuer les réparations nécessaires en cas de malfaçons
ou de défauts de fabrication. A ce titre, certains marchés prévoient à titre de garantie qu'un
montant, généralement de5%, ne soit réglé qu'une année après réception des travaux. Ainsi,
pour alléger sa trésorerie, l'entreprise demande à sa banque de se porter caution à hauteur du
montant de la retenue de garantie.
b) Caution de restitution d'avances15:
Il s'agit d'une caution qui garantit au maître de l'ouvrage la restitution ou le remboursement

des avances qu'il a consenties au titulaire d'un marché public pour le lancement de ses
travaux. Sa mise en jeu intervient en cas de non-exécution du marché en question.
Il est à rappeler que ces avances sont prévues par les cahiers des charges et que leur montant
oscille entre 10 et 20%.

2003.
Page 27
III. Trésorerie et système d'information de l'entreprise
A côté de la solution internet, qui offre aujourd'hui une bonne alternative, de nombreux
logiciels sont disponibles sur le marché et restent abordables et simples d'utilisation. L'offre se
décompose en deux outils distincts qui peuvent être acquis séparément :
Le logiciel de communication bancaire:
La télétransmission permet de rapatrier automatiquement, tous les matins par ex., le détail des
flux bancaires de la veille. Cet outil permet d'envoyer des virements, des effets de commerce,
des bons à payer, des transferts... (normeEtebac 3 ou 5) et permet de récupérer les relevés de
comptes (en date d'opération et en date de valeur), les domiciliés de LCR-BOR, les avis
d'impayés... Les avantages sont multiples :
· Des gains de productivité grâce à l'automatisation des procédures et à un accès rapide à

l'information;
· Des gains financiers grâce à la réduction des frais bancaires et à la diminution des délais de
remise en banque;
· Une plus grande sécurité et fiabilité grâce à la dématérialisation, à un mot de passe personnel
et à la réduction des risques d'erreurs de saisie.
Le logiciel de gestion de trésorerie:
Il permet, grâce à un tableau de bord et à des outils de simulation, de prendre des décisions
d'équilibrage, de placement, d'utilisation d'une autorisation de découvert ou de négociation
d'un crédit CT. Dans beaucoup de cas, surtout en PME, un développement sur tableur « excel
» pourra suffire... Sur une base hebdomadaire, les prévisions ne nécessitent pas de tenir
compte des dates de valeur. Si l'on souhaite aller plus loin et notamment contrôler ses
conditions de banque, piloter en dates de valeur, suivre la répartition entre les établissements
ou envisager un cash pooling, un logiciel du marché s'imposera.
III.1: Rôle de l'Informatisation1
L'automatisation du système apportera des solutions aux problèmes rencontrés par les
trésoriers En effet:
· Une automatisation des rapprochements, des données de prévision et de réalisation des flux
de trésorerie ceci à travers la gestion de trésorerie prévisionnelle en valeur.
· Un positionnement des mouvements au jour le jour.
· Un accès plus facile aux informations saisies par le comptable.
· Une gestion plus sécurisée de l'information.
Page 28
III. Trésorerie et système d'information de l'entreprise
III.2: Tableau de bord du système de trésorerie
Deux types de tableau de bord de trésorerie doivent être envisagés : III.2.1 Le budget de
trésorerie:
Il prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin
d'exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d'abord valider
les budgets amonts (achats, ventes, ressources humaines...) et les pondérer s'ils sont trop
ambitieux. Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les flux de date comptable en date
de flux et calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les
délais de paiement moyens constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes
charges...
III.2.2 Le plan de trésorerie glissant:
À l'inverse du budget qui constitue une prévision figée à un moment donné, le plan glissant,
issu du budget, est actualisé en permanence. Le financier en fait progresser l'horizon au fur et
à mesure du déroulement de l'année. Il peut être mensuel ou hebdomadaire et les prévisions
des 12 semaines à venir côtoient le réalisé des 9 mois écoulés. Il permet, de positionner les
décaissements en face des encaissements et de justifier des demandes de crédits à court terme
(Escompte, Dailly, découvert,...). A chaque intervalle de temps, le financier compare les flux
réalisés avec les prévisions, calcule les écarts ce qui le conduit à actualiser les prévisions.
Page 29
IV. Tableau des flux de trésorerie

Un tableau de flux de trésorerie est un tableau de financement qui mesure les flux de
trésorerie directement par variation de valeurs de postes comptables pendant une période de
temps, au moyen du solde des comptes sans report.
IV.1 Enjeux du tableau de flux de trésorerie1
La comptabilité standard (comptabilité générale) est une comptabilité d'engagements, qui

étudie les variations de valeur du patrimoine sans faire une distinction entre leurs formes.
Dans le vocabulaire contemporain, le mot flux désigne parfois seulement les flux monétaires
de liquidités, qu'on isole des autres "flux de fonds", c'est-à-dire des autres flux de valeur
patrimoniale de toutes formes. Cette importance particulière donnée aux flux de liquidité
prétend échapper à l'arbitraire de certaines conventions à la base de la comptabilité
d'engagement.
IV.2 Caractéristiques du tableau de flux de trésorerie2

IV.2.1 Le tableau de flux de trésorerie selon les normes IFRS
Selon les normes IFRS, l'état de flux de trésorerie comporte 3 grandes catégories qui évaluent
l'encaissement et le décaissement de chacune de ses composantes. L'état financier démontre la
différence entre la liquidité et la quasi-liquidité pour l'exercice financier en question en
analysant les flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation, de financement et
d'investissement.
IV.2.2 Les flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation
Les flux de trésorerie d'exploitation définissent la variation des liquidités détenues par
l'entreprise liée à son activité principale. Par exemple, une compagnie d'assurance a pour
principale mission de vendre des assurances. Si par exemple, elle décide de céder une
immobilisation, cette transaction n'est pas enregistrée comme une activité d'exploitation, mais
bien une activité d'investissement. Toutefois, un agent immobilier qui vend une propriété
comptabilise cet échange comme produit d'exploitation.
Les flux de trésorerie liés à l'exploitation sont calculés par la somme de la capacité
d'autofinancement et la variation du besoin en fonds de roulement. Le total de la capacité
d'autofinancement se calcule par l'addition des charges et la soustraction des produits sans
incidence sur la liquidité (entrée ou sortie de fonds) au résultat net de l'exercice. Ces charges
et produits incluent l'amortissement et les gains et pertes sur cession d'actif. La variation du
besoin en fonds de roulement est calculée par la somme des changements de comptes de fonds
de roulement représentés par la différence entre le solde des comptes au bilan d'ouverture et le
bilan de clôture.
Page 30
IV. Tableau des flux de trésorerie
IV.2.3 Les flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
Les flux de trésorerie d'investissement sont représentés par l'ensemble des dépenses et revenus
associés aux acquisitions et cessions d'immobilisations. « Ils permettent de cerner la politique
d'investissement menée par le dirigeant, et d'évaluer la rentabilité de ses décisions. »
IV.2.4 Les flux de trésorerie liés aux activités de financement
Les flux de trésorerie de financement concernent les produits et charges reliés aux fonds
propres et aux emprunts. Cette section de l'état permet de faire l'analyse des politiques de
financement d'une entreprise. Le total des flux est comptabilisé en additionnant les opérations
liées au financement telles que l'émission d'actions, les remboursements d'emprunts et les
versements de dividendes.
Page 31
V. La gestion de la trésorerie groupe

V.1 Les intérêts et enjeux de la trésorerie groupe
Le trésorier groupe est le résultat de la volonté des dirigeants d'optimiser les flux de cette
trésorerie, alors cette restructuration va répondre à un certain nombre d'objectifs
d'optimisation, ces objectifs étant sous-jacents au métier de trésorier groupe.
V.1.1 Les Objectifs du Groupe
V.1.1.1 Optimisation de la Structure de Gestion
La centralisation de la gestion permet une optimisation de structure sur deux points :

a)Allègement de la Structure
Dû à l'informatisation et la télétransmission, ce qui fait que le nombre de personnes nécessaire

à la gestion de trésorerie n'est pas directement proportionnel au nombre d'entités.
b) Augmentation de la Technicité des Personnes
Ayant à traiter chaque jour un nombre significatif d'opérations plus au moins complexes les
personnes de la structure centrale accèdent nécessairement à un rendement accru.
V.1.1.2 Optimisation Financière
Cette optimisation repose sur l'effet de la taille et l'optimisation des ressources a)L'Effet de
Taille
· L'accroissement du rapport de force vis-à-vis des banques et du marché, le rapport de force

dû à une taille accrue conduit à une négociation des conditions bancaires sur les mouvements,
les placements, les instruments financiers de couverture de risques, de taux, de change et de
contrepartie, meilleurs que celles obtenues entité par entité. Car il n'est pas rare que deux
sociétés du même groupe en relation avec la même banque (mais pas la même agence) aient
des conditions différentes.
· Atteindre la taille critique pour l'accès aux marchés financiers:
La prise du groupe dans sa globalité va permettre en cas d'émission de billets de trésorerie

pour financer les besoins du groupe, l'obtention des conditions attractives dues à la taille, la
surface financière est un encours d'émission rarement obtenus par les entités prises
individuellement.
b) L'Optimisation des Ressources1
b.1) Réduction des déperditions financières:
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En l'absence d'une trésorerie groupe chaque filiale empruntera des fonds au prêt de ses
banques au taux du marché augmenté d'une marge et placera ses excédents au taux du marché
diminué d'une marge et la mise en place d'un cash pooling permettra au groupe d'économiser
sur le montant, compenser les deux marges.
b.2) Réduction des risques de change et de taux d'intérêts2:
Toujours en l'absence d'une trésorerie de groupe une filiale, exportatrice en USD, donc longue
dans cette devise, sera amenée à céder (au comptant ou à terme) ces USD à ses banques, alors
qu'une autre filiale du même groupe importatrice en USD, donc courte dans cette devise,
devra acheter (au comptant ou à terme) des USD, opérations qui génèrent toutes les deux des
commissions. La mise en place d'une trésorerie de groupe permet, directement ou
indirectement, une compensation (totale ou partielle) des positions de change, ce qui élimine
ou réduit, le risque de change du groupe (et éventuellement des sociétés) et diminue les coûts
bancaires.
V.1.2 Les fonctions du trésorier groupe3
La centralisation de gestion des opérations de trésorerie intra-groupe est un système qui

permet une optimisation de la gestion de la trésorerie groupe en assurant la mobilité de leurs
capitaux et en matérialisant au mieux les opérations financières. Cette gestion centralisée va
réussir si le trésorier groupe arrivera à atteindre ces objectifs.
V.1.2.1 La Fonction de Gestion Quotidienne et Prévisionnelle
a) Les Prévisions de Trésorerie
Une des fonctions du trésorier est de mettre en place un système d'information sur les
prévisions d'encaissements et de décaissements pour lequel il faut définir des modalités de
fonctionnement.
La première modalité repose sur un système de formulaire de prévisions de recettes et de

dépenses des différentes filiales faisant circuler l'information entre les filiales et le trésorier
Groupe, par la suit le trésorier doit être au courant de tout mouvement risquant de modifier à
court terme la position du trésorerie Groupe. Enfin une négociation d'un circuit d'information
sur les flux réels doit permettre au trésorier Groupe d'obtenir une priorité sur toutes les
informations se rapportant aux opérations financières du Groupe.
b) La Gestion Quotidienne
Chaque jour le trésorier se retrouve devant un nombre de situations demandant des décisions
rapides, le premier type de décisions consiste à faire des affectations des opérations en
premier et opérer un équilibrage des comptes par la suite. Il devra aussi s'assurer qu'il n'y a
2
Poloniato Bruno, Voyenne Didier, «La nouvelle trésorerie d'entreprise», 2eme édition,
PARIS, 1995.
3 Delienne Belier Annie, Khath Sarun, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2000.
pas de solde en contre phase «un solde positif dans une banque et de solde négatif dans une
autre », vérifier également le montant de son plus fort découvert qui ne devra pas dépasser
l'autorisation signée préalablement.
Apres l'équilibrage des comptes le trésorier se retrouve devant une seule position globale, afin
de prendre une décision de placement ou de financement. En dernier lieu, il lui restera à
effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours et de l'endettement, et le
suivi du chiffre d'affaire par la banque.
c) La Fonction de Contrôle et de Signal d'Alarme4
C'est la position de trésorier Groupe au milieu du circuit d'information et en étroite relation

avec la direction générale qui lui permet de détecter tout dérapage pouvant intervenir, et c'est
en ça que consiste la fonction de signal d'alarme.
Sa fonction de contrôle va s'apparaitre dans son accès sur les conditions bancaires nombreuses
et complexes et veiller es qu'elle soient respecter au niveau de chaque entreprise en mettant en
place des procédures de contrôle permanent pour réclamer le cas échéant des remboursements
auprès des banques.
Son contrôle va être sur:
? Le contrôle des opérations (date de valeur, exonération des commissions de mouvements)
? Le contrôle des frais financier.
? Le contrôle de la qualité de la gestion de trésorerie.
En conclusion la fonction de trésorier Groupe lui permet d'être au centre de toute la trésorerie,
c'est à partir de lui que va s'appliquer la politique décidé de la direction générale et les
trésoriers des divisions ne sont plus qu'a son service pour gérer la trésorerie.
En revanche, le trésorier Groupe doit choisir correctement l'entité financière sur laquelle va
reposer la centralisation de trésorerie ce qui va lui offrir et à la direction générale plusieurs
possibilités.
Page 33
4 Gaugain Marc, Crambert Roselyne Sauvée, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2004.
DEUXIèME PARTIE
CAS PRATIQUE: SDA
Page 35
VI. Présentation de l'organisme d'accueil

VI.1 Présentation de SONELGAZ
La SONELGAZ est une EPIC (Établissement public à caractère industriel et commercial)

régie au même titre qu'une entreprise publique économique (EPE), car elle applique la
comptabilité commerciale.
VI .1.1 SONELGAZ Groupe: Histoire et évolution
Dénomination sociale de l'entreprise: Société Algérienne de l'Electricité et du Gaz «

SONELGAZ. Spa ».
VI.1.1.1 Historique
? 1947: Création d'Electricité et Gaz d'Algérie (EGA)
L'entreprise EGA créée en 1947 détenait le monopole de la production, du transport, de la

distribution de l'énergie électrique à travers tout le territoire algérien.
? 1969: Création de la Société Nationale de l'Electricité et du Gaz «SONELGAZ»

Par ordonnance n° 69-59 du 26 juillet 1969, portant dissolution «d'Electricité et Gaz d'Algérie
» et création de la société nationale de l'électricité et du gaz, la Société Nationale de
l'électricité et du Gaz (SONELGAZ) est créée en substitution à EGA dissoute par ce même
décret. Le monopole de la production, du transport, de la distribution, de l'importation de
l'énergie électrique attribuée à SONELGAZ a été renforcé. De même, SONELGAZ s'est vue
attribuer le monopole de la commercialisation du gaz naturel à l'intérieur du pays, et ce pour
tous les types de clients (industries, centrales de production de l'énergie électriques). Pour ce
faire, elle réalise et gère des canalisations de transport et un réseau de distribution.
? 1983 : Restructuration de SONELGAZ
Toutes les unités SONELGAZ de travaux et de fabrication de matériels, créées pour palier au
manque de capacités nationales, ont été transformées en 1983 en entreprises autonomes. C'est
ainsi que Kahrif, Khanagaz, Inerga, Etterkib, Kahrakib et AMC ont été créées et relèvent de
Sociétés de Gestion de Participations de l'Etat (SGP).
? 1991 : Nouveau statut de SONELGAZ
SONELGAZ change de nature juridique par décret exécutif n° 91-475 du 14 Décembre 1991,
portant transformation de la nature juridique de la société nationale d'électricité et du gaz en
Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC).
? 1995 : SONELGAZ EPIC
Le décret exécutif n° 95-280 du 17 Septembre 1995 portant statuts de l'établissement public à

caractère industriel et commercial « SONELGAZ » confirme la nature de SONELGAZ en
tant qu'Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial. SONELGAZ est placé
Page 36
sous tutelle du Ministre chargé de l'énergie et des mines et doté de la personnalité morale tout
en jouissant de l'autonomie financière.
? Juin 2002 : SONELGAZ devient SPA
Le décret présidentiel n° 02-195 du 1er juin 2002 a transformé l'EPIC SONELGAZ en

holding de sociétés par actions dénommé SONELGAZ. Spa qui exerce par le biais de ses
filiales les activités de production, de transport et de distribution de l'électricité et de transport
et de distribution du gaz.
· La loi n° 02-01 du 5 février 2002 relative à l'électricité et à la distribution du gaz par

canalisation stipule dans son article 165 que « l'Etat est, et demeurera, l'actionnaire majoritaire
de SONELGAZ Spa ».Cette loi stipule que la distribution de l'électricité et du gaz est une
activité de service public en précisant les objectifs, les opérateurs et les modalités de son
financement. Les mesures qui sont édictées visent la sécurité, la continuité et la qualité de la
fourniture, la politique tarifaire ainsi que la protection de l'environnement.
· Forme juridique
SONELGAZ est une société par actions régie par la législation en vigueur sous réserve des
dispositions statutaires définies dans le décret législatif: n° 02-195 du 1er juin 2002. Son
capital social est de cent cinquante milliards de dinars (150. 000. 000.000 DA).
VI.1.1.2 Objet social de SONELGAZ
SONELGAZ a pour objet :
1. La production, le transport, la distribution et la commercialisation de l'électricité, tant en

Algérie qu'à l'étranger.
2. Le transport du gaz pour les besoins du marché national.
3. La distribution et la commercialisation du gaz par canalisation, tant en Algérie qu'à

l'étranger.
4. Le développement et la fourniture de toutes prestations en matière de services énergétiques.
5. L'étude, la promotion et la valorisation de toutes formes et sources d'énergie.
6. Le développement par tout moyen de toute activité ayant un lien direct ou indirect avec les
industries électriques et gazières et de toute activité pouvant engendrer un intérêt pour «
SONELGAZ. Spa » et généralement toute opération de quelque nature qu'elle soit pouvant se
rattacher directement ou indirectement à son objet social, notamment la recherche,
l'exploitation, la production et la distribution d'hydrocarbures.
7. Le développement de toute forme d'activités conjointes en Algérie et hors d'Algérie avec

des sociétés algériennes ou étrangères.
8. La création de filiales, les prises de participation et la détention de tous portefeuilles

d'actions et autres valeurs mobilières dans toute société existante ou à créer en Algérie et à
l'étranger.
Page 37
Par ailleurs, « SONELGAZ. Spa » assure une mission de service public conformément à la
législation et à la réglementation en vigueur.
VI.1.2 Organes de SONELGAZ
VI.1.2.1 SONELGAZ est dotée des organes suivants
· L'Assemblée Générale
· Le Conseil d'Administration
· Le Président Directeur Général

VI.1.2.2 Assemblée générale
L'assemblée générale est composée des représentants de l'Etat, à savoir :
· Le Ministre chargé de l'énergie et des mines,
· Le Ministre chargé des finances,
· Le Ministre chargé des participations de l'Etat,
· Le Représentant de la Présidence de la République,
· Le Responsable de l'institution chargée de la planification.
Elle est présidée par le Ministre chargé de l'énergie et des mines.
Le Président Directeur Général de « SONELGAZ. Spa » assiste aux travaux de l'Assemblée
Générale.
Le secrétariat de l'Assemblée Générale est assuré par « SONELGAZ. Spa »
L'Assemblée Générale statue sur les matières suivantes:
· Les programmes généraux d'activités
· Les rapports des commissaires aux comptes
· Le bilan social et les comptes de résultats
· L'affectation des résultats
· L'ouverture, l'augmentation et la réduction du capital social
· La création de sociétés et prises de participation tant en Algérie qu'à l'étranger
· La désignation des commissaires aux comptes
· Les propositions de modification des statuts
· Le transfert du siège social de « SONELGAZ. Spa »
L'Assemblée Générale se réunit au moins une fois par an en session ordinaire et, en tant que
de besoin, en session extraordinaire sur convocation de son président.
Elle peut être réunie en session extraordinaire à l'initiative de son président ou à la demande
d'au moins deux de ses membres, du ou des commissaires aux comptes ou du Président
Directeur Général.
VI.1.3 Activités de SONELGAZ
SONELGAZ est composée des trois branches d'activités suivantes :
Page 38
VI.1.3.1 Activité production
La nature non stockable de l'électricité, impose à l'Entreprise une intégration complète de

toutes les phases de son activité, depuis la production jusqu'à sa mise à disposition au
consommateur final.
VI.1.3.2 Activité transport
a) Transport Electricité
Le transport est réalisé à partir des lignes haute tension (60 KV) et permet de se rapprocher
des consommateurs finaux (gros clients industriels et postes de distribution).
b) Transport Gaz
Le transport du gaz naturel se fait en haute pression par canalisation aux fins de mise à
disposition des abonnés industriels et domestiques.
Pour desservir le marché, SONELGAZ prélève des gazoducs de SONATRACH les quantités
de gaz nécessaires.
SONELGAZ a réalisé en moins de six années, d'importants travaux sur les réseaux, les
installations internes et les appareils.
La fin 2005, SONELGAZ totalise plus de 35 000 Kms de canalisations entre le réseau de
distribution et de transport gaz.
VI.1.3.3 Activité distribution
a) Distribution Electricité
La distribution se fait par lignes et câbles de moyenne et basse tensions. Elle consiste à
alimenter l'ensemble des petits clients industriels et les abonnés domestiques.
Dans le sud, les réseaux autonomes hétérogènes sont alimentés par des centrales implantées
localement le plus souvent ce sont les turbines diesel, fonctionnant au gasoil, ce qui explique
que leurs charges d'exploitation soient importantes.
La distribution assure la satisfaction en énergie électrique des trois grandes catégories de

clients:
· Les clients industriels (alimentés par les réseaux hauts tension);

· Les clients industriels de moyenne importance (alimentés par les réseaux moyenne tension);
· Les ménages et artisans (alimentés par les réseaux basse tension).
b) Distribution Gaz
La distribution du Gaz assure la satisfaction des trois grandes catégories de clients:
· Les clients industriels sont alimentés par les réseaux hauts pression;
· Les clients industriels de moyenne importance sont alimentés par les réseaux moyens
pression;
· Les ménages et artisans sont alimentés par les réseaux basse pression.
Page 39
1.4 Organisation de SONELGAZ en filiales
Depuis la promulgation de la loi sur l'électricité et la distribution du gaz par canalisations,

SONELGAZ s'est restructurée pour s'adapter au nouveau contexte. Elle est, aujourd'hui,
érigée en Groupe industriel composé de 29 filiales. Elle emploie 40 000 travailleurs.
La quasi-totalité des filiales SONELGAZ ont été créées en 1998 dans le cadre d'une stratégie
de recentrage sur les métiers de base qui a permis l'externalisation des activités périphériques :
l'objectif essentiel qui leur est assigné est de rationaliser l'utilisation des moyens qui leur sont
confiés en s'ouvrant sur des marchés autres que SONELGAZ, d'assurer leur autonomie
financière et de promouvoir leurs activités.
Les activités touchées par ces transformations sont les suivantes:
1. Imprimerie
2. Maintenance des transformateurs
3. Maintenance des véhicules
4. TRANSMEX (Entreprise de transport exceptionnel)
5. HMP (Hôtel le Mas des Planteurs)
6. SPAS (Société de Prévention et d'Action en Sécurité).
Les actions concrétisées en 2004 portent sur la filialisation des activités « médecine du travail
» et « recherche et développement ».
L'exercice 2005 a connu la création de la direction des centres de formation en préparation de

la filialisation de cette activité, ainsi que le lancement du projet d'organisation de la fonction
informatique en perspective de sa filialisation en associant l'ensemble des informaticiens de
l'entreprise. Cette entité sera chargée de la modernisation et du développement des systèmes
informatiques du groupe SONELGAZ.
SONELGAZ a également souscrit au capital de plusieurs sociétés telles que: AEC, SKS,
ALGESCO, CREDEG, etc.
La loi n° 02-01 du 5 février 2002 relative à l'électricité et à la distribution du gaz par

canalisation consacre non seulement l'ouverture de la production de l'électricité à la
concurrence mais aussi la séparation, sous forme de filiales érigées en SPA, des fonctions de
production, de transports de l'électricité et du gaz ainsi que de la distribution.
Ce processus a donné lieu à partir du 1er janvier 2004 à la création de trois nouvelles filiales
que sont:
1. Le GRTE (Gestionnaire Réseau Transport Electricité) : assumant les fonctions de

gestionnaire du réseau transport de l'électricité et celles de la coordination du système «
production - transport »
2. Le GRTG (Gestionnaire Réseau Transport Gaz) : assumant les fonctions de gestionnaire du

réseau transport du gaz et celles du système gazier pour le marché national du gaz;
3. La SPE (SONELGAZ Production Electricité): pour la production de l'électricité.

Conformément aux statuts de ces filiales, SONELGAZ est, dans une première phase,
actionnaire unique. La maison mère, en cas d'ouverture du capital de ces filiales, demeurera
actionnaire majoritaire. Elle détient également le pouvoir d'orientation et de contrôle de ses
filiales et veille à la cohérence globale du Groupe.
Page 40
L'exercice 2005 a connu aussi l'accélération du rythme de restructuration de la distribution par

la création de quatre Directions Générales autonomes (Est, Ouest, Centre et Alger) en vue de
leur filialisation en 2006.
Il faut relever en particulier pour l'exercice 2005, l'installation officielle de l'autorité de

régulation de l'électricité et du gaz (CREG), et la décision des pouvoirs publics, pour une
meilleure efficacité dans la réalisation des ouvrages énergétiques, du rattachement des
entreprises de travaux (KAHRIF, KANAGAZ, INERGA, ETTERKIB, KAHRAKIB) au
groupe SONELGAZ.
Au-delà de cette évolution assurer le service public reste la mission essentielle de

SONELGAZ ; l'élargissement de ses activités et l'amélioration de sa gestion économique
bénéficient en premier lieu à cette mission qui constitue le fondement de sa culture
d'entreprise.
VI.2 Présentation de la société de distribution d'électricité et du
gaz d'Alger (SDA) filiale de SONELGAZ
VI.2.1 Mission
La Société de Distribution d'Alger (SDA) est chargée, dans les limites de ses attributions, de
la distribution de l'énergie électrique et gazière et de la satisfaction des besoins de la clientèle
aux conditions requises de coût, de qualité de service et de sécurité.
VI.2.2 Attributions
· Acheter l'énergie électrique et gazière et la revendre aux clients HT, MT, BT, HP, MP et BP.
· Participer à l'élaboration de la politique commerciale du Groupe (en matière de tarification,

prestation aux clients, développement des ventes, conditions commerciales,...).
· Mettre en oeuvre la politique commerciale du Groupe en élaborant les règles de gestion de la

clientèle et les règles commerciales et en Contrôler l'application.
· Satisfaire aux meilleures conditions la demande de raccordement des clients électricité et

gaz et leur Apporter conseil et assistance dans les limites du cahier des charges et des règles
en vigueur.
· Assurer la gestion (conduite, exploitation et maintenance), et le développement des réseaux

MT/BT, MP/BP et des installations annexes.
· Participer à l'élaboration des spécifications techniques, aux choix des matériels et leur
homologation.
· Valider les programmes d'investissement
· Participer à l'élaboration du PNE et des DPN et en en Assurer la maîtrise d'oeuvre,
· Participer à la maintenance des systèmes de gestion
· Elaborer les études d'organisation propres à la distribution en cohérence avec les décisions
du Groupe.
Page 41
· Assurer la gestion et le développement de la ressource humaine et des moyens matériels

nécessaires au fonctionnement de la distribution.
· Assurer la sécurité des personnes et des biens en rapport avec les activités de la distribution.
VI.2.3 Staff de La Société de Distribution d'Alger
VI.2.3.1 Assistant de direction
· Réaliser toutes les opérations nécessaires au fonctionnement de la société de distribution,
aux relations internes et externes et à l'organisation du temps.
· Traiter les dossiers confiés.
· Rédiger et faire la frappe de documents divers en fonction des directives données.
· Préparer les réunions et les déplacements.
· Constituer et mettre à jour les dossiers.
· Réceptionner et diffuser le courrier.
VI.2.3.2 Assistant de communication:
· Communication externe : incidents, politiques du Groupe, événements spéciaux,....
· Communication interne : en matière de gestion de la SDA (la structure des Ressources

Humaines s'occupant des autres types de communication au personnel).
· Développement de propositions d'études et d'action de diffusion, dans le Groupe et en

dehors du Groupe, de l'image de marque la SDA et de ses missions.
VI .2.3.3 Assistants audit:
· Inspecter les structures centralisées et décentralisées de la SDA.....
· Suivre la prise en charge des anomalies constatées.
· Proposer les adaptations nécessaires pour une meilleure prise en charge des activités.
· Coordonner les opérations d'audit avec la direction de l'audit groupe et les auditeurs
extérieurs mandatés par le COS.
VI.2.3.4 Assistant charge des relations avec la CREG:
· Assurer une collaboration totale avec la Commission de Régulation de l'Electricité et du

Gaz, en particulier sur les dossiers à orientation comptable et budgétaire (éligibilité des coûts,
fixation des tarifs,...).
· Traiter et analyser les réclamations.
Page 42

VI.2.3.5 Assistant affaires juridique:
· Assurer les études d'ordre juridique intéressant la marche de la SDA en relation avec les
structures techniques.
· Clarifier pour les utilisateurs les textes réglementaires qui ont un impact sur la marche de la
SDA.
· Traiter des cas soumis par les unités et les conseiller en matière juridique.
· Collaborer avec la structure juridique centrale du Groupe à la prise en charge des affaires
contentieuses relevant du niveau national.
· Développer une expertise en matière de marchés pour l'assistance et le Contrôler.
· Tenir et développer le fonds documentaires et diffuser l'information à caractère juridique.
· Elaborer les rapports et bilans d'activités de l'ensemble de la SDA.
VI.2.3.6 Assistant charge des systèmes d'information:
· Assurer la coordination de toutes les activités informatiques des structures de la SDA.
· Assurer la coordination avec les projets groupe (SAP, SIG et Systèmes d'information).
· Animer la mise en oeuvre des nouveaux systèmes d'information (SIG, SID, SAP,
SCADA/DMS,...).
· Veiller à la mise en oeuvre et à la mise à jour de l'Intranet de la SDA.
· Informer, le Directeur Général, de manière régulière, de l'état d'avancement des différents
projets informatiques et du fonctionnement des applications existantes.
· Initier et mettre en oeuvre, avec les informaticiens (niveaux SD et DD), toute action visant à
améliorer l'usage de l'outil informatique (Interconnexion des différents sites, mise à niveau du
parc informatique, déploiement de nouveaux outils logiciels).
· S'assurer du déploiement de la messagerie Tensik-OX à tous les niveaux de la SDA.
· Mettre en oeuvre une politique de sécurité informatique au niveau de la SDA.
· Participer à l'élaboration du plan de formation en informatique de la SDA.

· Procéder à l'acquisition des logiciels et des matériels informatiques (Cahiers des charges,
Evaluation, etc....)
VI.2.3.7 Assistant de sécurité:
· Analyse des rapports d'accidents, des P.V de CHS et bilans des Directions régional,
· Elaboration et diffusion des affiches d'accidents types,
· Réalisation des visites de chantiers et ouvrages,
· Liaison avec les structures préventions et sécurités des Directions régional et juridiques
(accidentologies, dossier préventions, constructions à proximité, ouvrages de Sonelgaz
enclavés, ouvrages dangereux,..),
· Animation des séances de sensibilisation et d'information pour l'ensemble de la SDA,
· Participation à la mise au point du programme annuel d'action sur la sécurité préventive,
· Prévision et suivi du matériel de sécurité,
· Programmation des réunions de CHS au niveau de la SDA,
Page 43
· Vulgariser les textes réglementaires, les nouvelles directives et procédures en matière de

sécurité préventive à l'ensemble des directions régional,
· Programmation des réunions de coordination avec les structures de prévention et sécurité des
Directions régional, pour l'examen des différents problèmes liés à l'hygiène et sécurité et
l'analyse des bilans et l'état d'avancement des plans d'actions.
· Mettre au point des actions de formation permanentes et continues, avec la DRH, pour tous
les travailleurs soumis aux risques de nos métiers avec une priorité pour ceux dont la maîtrise
doit être améliorée (les risques électrique, les chutes de hauteurs, les risques routiers).
· Poursuivre les campagnes de sensibilisation aux tiers sur les risques électriques et
l'utilisation du gaz.
VI.2.3.8 Assistant charge de la sureté interne:
· Animer la fonction SIE (Sécurité Interne de l'Etablissement) au sein des DD (direction de

distribution).
· Assister les DD dans l'élaboration du PSI (Plan de Sûreté Interne).

· Suivre de manière permanente tous les aspects de la sûreté interne de la SDA à travers des
inspections, des rondes téléphoniques et des bulletins de renseignement hebdomadaires.
· Informer régulièrement le conseiller SIE du PDG Groupe sur l'état de la SIE à travers tout le
territoire de la SDA.
· Traiter, synthétiser des Bulletins de Renseignement Hebdomadaires (BRH) et comptes

rendus d'événement pour transmission au conseiller SIE du PDG Groupe.
· Suivre les radioélectriques en collaboration avec la Direction Technique Electricité.
VI.2.4 Organigramme de la SDA
L'organisation de SDA est présentée selon l'organigramme suivant :
PDG-SDA
Secrétaire de Direction : 01
Page 44
Assistant Affaires Juridiques : 02
Assistant Chargé des Systèmes d'Informations : 01
Assistant de Sécurité: 01
Assistant Chargé de la Sûreté Interne : 01
Direction Finances et Comptabilité
Direction Commerciale et Marketing
Direction Technique Electricité
Direction Technique Gaz
Direction des Grandes Infrastructures
Assistant de Direction : 01
Assistant de Communication : 01
Assistant Audit : 02
Assistant Chargé des relations avec la CREG : 01

Service Affaires Générales
Directions de Distributions:
El Harrach, Bologhine, Belouizdad Boumerdes, Tipaza, Birkhadem
Département des Ressources Humaines
Page 45
VI.3Présentation de la direction des finances et de la comptabilité

(DFC)
VI.3.1 Division centralisation
? Comptabilité centralisatrice:
· Coordonner l'activité de l'ensemble des structures Finances et comptabilité décentralisées.
· Centraliser et Contrôler les documents comptables.
· Etablir et analyser les résultats périodiques et annuels de la SDA.
· Enregistrer les opérations particulières réalisées en fin d'exercice au niveau des structures
finances et comptabilité décentralisées.
· Assurer la coordination entre l'ensemble des structures Finances et Comptabilité

décentralisées.
· Centraliser toutes les informations susceptibles de faciliter l'analyse des comptes.
· Traiter les rejets de l'informatique (CNC) en relation avec les structures Finances et
Comptabilité décentralisées.
· Elaborer et transmettre les documents comptables centralisés destinés à l'administration
fiscale, la tutelle et à tout organisme qui en Faire la demande.
? Gestion fichiers et contentieux fiscales:
· Assurer les études relatives aux procédures comptables.
· Effectuer les mises à jour du plan comptable.
· Veiller au respect de l'application de la réglementation comptable et fiscale en vigueur.
· Etablir les déclarations fiscales centralisées.
· Contrôler, coordonner et assister les unités de la SDA.
? Gestion des immobilisations (fichier central):
· Tenir à jour les immobilisations du fichier central.
· Procéder à la clôture des AP.
· Animer les compagnes des inventaires.
· Traiter les inventaires physiques des immobilisations.
VI.3.2 Division finances
? Trésorerie centrale (gestion des opérations financières & contrats):
· Prendre en charge le plan de financement à moyen terme à pas annuel et son suivi.
· Etablir le budget de trésorerie à court terme de la SDA: -annuel à pas mensuel,
Page 46
-mensuel à pas quotidien (CTM),
· Analyser les écarts entre les prévisions et réalisations.
· Assurer les règlements centralisés (ER et autres).
· Gérer en date de valeur les flux financiers.
· Contrôler l'application des conditions de banque.
· Gérer les besoins et excèdent à court terme et rechercher constamment l'optimisation de la

gestion des excédents.
· Assurer le suivi des contrats avec le Ministère de l'énergie et des mines, financés par l'état
(ER, DP et autres).
· Assurer le paiement devise (vers l'étranger) de la partie cash des contrats financés (crédit
documentaire, crédit fournisseurs, crédit acheteur).
· Assurer le règlement des frais de mission à l'étranger.
· Mettre à disposition les fonds aux unités décentralisées par le biais d'accréditifs ou d'ordres
de virement.
· Assurer le rapprochement quotidien des mouvements bancaires et postaux et veiller à leur

apurement.
· Prendre en charge la pré-comptabilisation des opérations par le biais de synthèse transmise à

la comptabilité accompagnées des extraits bancaires et postaux (avis de débit...etc.)
? Engineering financier et gestion des engagements (garanties): En matière d'engineering

financier:
· Préparer les éléments nécessaires à toute définition ou modification de la politique

financière.
· Rechercher et analyser les différentes possibilités de financement offertes sur le marché.

Assurer le montage financier des projets d'investissement.
· Assurer le suivi et le Contrôler de réalisation des projets d'investissement financés.
· Assurer les négociations des conventions de crédit avec les institutions financières
nationales et internationales.
· Suivre la réglementation des marchés.
En matière de gestion des engagements (garanties):
· Assurer la gestion de conventions d'endettement et des échéanciers de remboursement.
· Suivre et Assurer le remboursement des emprunts contractés auprès des bailleurs de fonds
nationaux à bonne date d'échéance et à bonne valeur.
· Veiller au Contrôler des modalités et conditions de remboursement des prêts (frais et

commissions sur emprunts).
· Assurer la gestion des tirages et mobilisations.
· Gérer les garanties bancaires.
· Prendre en charge la pré comptabilisation des flux.
Page 47
? Assurances:
· Mettre en oeuvre la politique d'assurance définie par la maison mère. · Conseiller les unités
en matière d'assurance.
· Assurer la négociation et le renouvellement des polices d'assurance. · Assurer le règlement

des primes d'assurance
· Assurer les déclarations et le remboursement des sinistres.
· Représenter la SDA dans les expertises.
VI.3.3 Division finances et comptabilité siège:
· Assurer la comptabilisation des actes de gestion du siège de la SDA.
· Produire et analyser les états de rapprochement de l'ensemble des comptes de bilan relevant
de sa compétence.
· Tenir les livres légaux.
· Assurer les Contrôles comptables et financiers des unités et services de la SDA.
· Veiller de façon rigoureuse à la conformité des actes de gestion, et de réglementation en
vigueur.
· Traiter, Contrôler et consolider la comptabilité de la filiale.
VI.3.4 Division contrôle de gestion:
? Contrôle de gestion (budget):
· Participer à la définition des règles, procédures et méthodes d'élaboration des budgets
annuels et pluriannuels pour tous les niveaux.
· Etablir les contrats de gestion de la SDA avec les directions régionales.
· Animer et élaborer les budgets.
· Elaborer, avec les structures concernées, des instruments de pilotage en vue de prendre en
charge les mesures correctives (tableaux de bord, synthèses...).
· Contrôler de gestion, études et analyses de toutes natures sur la rentabilité économique des
activités des directions régionales. (Analyse des coûts,...etc.)
· Participer à la définition et diffuser les hypothèses d'élaboration des budgets.
· Consolider les plans moyens et longs termes de la distribution.
? Gestion investissements:
· Consolider et suivre les budgets d'investissements
· Participer à l'établissement et au suivi de réalisation des budgets de trésorerie pour la partie
investissement.
· Suivre les ouvertures et la clôture des AP pour le compte de la SDA.
· Participer à la définition et Maintenir les procédures de gestion des investissements.
· Suivre les coûts unitaires de réalisation.
· Elaborer les études et prospectives (MT et LT).
Gest.Investisse ments: 2 CE
Contrôle de Gestion
: 2 CE
Chargé
d'études
:3
Comptable
:1
Règlements : 1 CE
Comptable
:1
Liaison & Synthèse
: 2 CE
Exploitation : 1 CE
Page 48
VI.3.5 Division inspection financière et comptable:
· Effectuer les contrôles nécessaires auprès des directions régionales, en vue d'assurer la
protection et la sauvegarde du patrimoine.
· Vérifier la bonne application - en matière de finances, comptabilité et fiscalité - des règles et

des dispositions légales et réglementaires internes et externes.
· Assurer les missions ponctuelles ou particulières demandées par la SDA.
L'organisation de la DFC est présentée selon l'organigramme suivant:
DIRECTION DES
FINANCES ET
COMPTABILITE
Secrétaire de
Coordination
Division
Finances
Division
Centralisation
Division
Finances et
Comptabilité Siège
Division
Contr/Gest.
Division
Comptabilité
Centralisatrice
: 2 CE
Etudes
Comptables &
Fiscales : 2 CE
Gestion
Immobilisations
: 1 CE
Comptable
:1
Inspect/FC
Fiscalités &
Assurances
: 2 CE
Trésorerie Centrale
(Gest. des opér. Fin.
& contrats) : 3 CE
Comptable
:2
Engineering Financier &
Gest.
Engagements (Garanties) : 1CE
( Garanties ) :
Comptable
:1
Page 49
VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

VII.1 Présentation des bilans condensés de la SDA
VII.1.1 Bilans financiers condensés année 2009
VII.1.1.1 Présentation du bilan condensé de l'année 2009

ACTIF MONTANT % PASSIF MONTANT %
36 929 233 capitaux
actif fixe 70,03% 41 831 377 685,41 79,32%
555,94 permanents
15 805 521 dettes à court
actif circulant 29,97% 10 903 377 559,54 20,68%
689,01 terme
valeur
16 432 379,79 0,03%
d'exploitation
12 591 571
valeur réalisables 23,88%
511,83
valeur 3 197 517
6,06%
disponibles 797,39
52 734 755
TOTAL 100,00% TOTAL 52 734 755 244,95 100,00%
244,95
Tableau N°1: Bilan condensé 2009
VII.1.1.2 Interprétation du bilan condensé année 2009
a) Pour l'actif
On remarque que l'actif est répartit comme suit:
Plus de 70% comme actif fixe (immobilisation), 29.97% comme actif circulant, ce dernier
contient une part majoritaire de créances qui est égale à 23.88%
b) Pour le passif
On remarque que les capitaux permanents constituent une part très importante du passif qui
est égale à 79.32%, ainsi les dettes à court terme constituent une part égale à 20.68%, cela
revient à dire que les capitaux permanents couvre la totalité des immobilisations et une partie
du cycle d'exploitation.
Ces résultats sont caractérisés par les représentations graphiques suivantes:
29,97%
70,03%
actif fixe
acfif circulant
Graphique N°1: Représentation de l'actif
Page 50
20,68%
79,32%
capitaux permanents
dettes à court terme
Graphique N°2: Représentation du passif

39 683 371 capitaux
actif fixe 71,29% 43 142 472 357,41 77,51%
849,41 permanents
actif circulant 28,71% 12 518 553 573,05 22,49%
081,05 terme
valeur
25 720 774,81 0,05%
d'exploitation
13 290 347
989,59
valeur 2 661 585
4,78%
disponibles 316,65
55 661 025
TOTAL 100,00% TOTAL 55 661 025 930,46 100,00%
930,46

VII.1.2.2 Interprétation du bilan financier condensé année 2010
a) Pour l'actif
b) Pour le passif
Page 51
28,71%
actif fixe
71,29%
acfif circulant
capitaux permanents
77,51%

42 291 838 capitaux
actif fixe 74,07% 44 493 756 362,95 77,93%
188,98 permanents
actif circulant 25,93% 12 602 392 223,78 22,07%
397,75 terme
valeur
9 645 666,54 0,02%
d'exploitation
12 507 365
926,60
valeur 2 287 298
4,01%
disponibles 804,61
57 096 148
TOTAL 100,00% TOTAL 57 096 148 586,73 100,00%
586,73
VII.1.3.2 Interprétation du bilan financier condensé année 2011
a) Pour l'actif
b) Pour le passif
Page 52

25,93%
actif fixe
acfif circulant
74,07%
22,07%
77,93%
capitaux permanents
VII.1.4 Présentation et analyse des soldes intermédiaire de gestion
La transformation du compte de résultat en tableau qui détermine tous les facteurs qui ont
contribué à la réalisation du résultat. Ce tableau s'appelle "tableau des soldes intermédiaire de
gestion".
Soldes 2009 2010 2011 évol 09/10 évol 10/11

22 015 480 23 383 501 25 064 690
Chiffre d'affaire 690,01 775,95 803,91 6,21% 7,19%
Production de
22 448 071 23 523 839 25 064 690
l'exercice 603,29 687,98 803,91 4,79% 6,55%
2 471 577 1 633 948 1 096 342
Valeur ajoutée 749,75 416,88 780,65 -33,89% -32,90%
Excédent brut
-886 047 -2 642 353
d'exploitation 337 051 203,12 943,84 767,24 -362,88% 198,22%
Résultat
-1 080 057 -2 703 295 -4 682 571
d'exploitation 542,36 566,36 387,98 150,29% 73,22%
Résultat hors -470 094 -345 411 -279 292 -26,52% -19,14%
exploitation 840,96 471,07 819,89
Résultat brut de -1 550 152 -3 048 707 -4 961 864
l'exercice 383,32 037,43 207,87 96,67% 62,75%
Tableau N°4: Détermination des soldes intermédiaires de gestion.
Résultat brut de
l'exercice
-1 550 152 383,32 -3 048 707 037,43 -4 961 864 207,87
Evolution du résultat de l'exercice
0,00
-1 000 000 000,00
-2 000 000 000,00
-3 000 000 000,00
-4 000 000 000,00
-5 000 000 000,00
-6 000 000 000,00
2009
2010
2011
Graphique N°7: Evolution du résultat. Interprétation du résultat de l'exercice
On remarque une diminution du résultat d'exercice durant les trois années 2009, 2010, 2011.
Sur ces trois années, le résultat réalisé par la SDA a été déficitaire, ces résultat sont dû
essentiellement à la régression de la valeur ajoutée et du résultat d'exploitation durant les trois
années, rajoutant que le résultat hors exploitation a été débiteur durant les trois exercices.
VII.2 Les états prévisionnels de trésorerie VII.2.1 Le plan de financement
VII.2.1.1 Plan de financement 2012

FINANCEMENT PROBABLE TE% SOURCES DE SDA
PREVU FINANCEMENT
42
PARTICIPATION
2011 2012 ETAT
30 23 6
CLIENTS 297
43
CENTRE TELECOM
10 42 320% 0 0
BCC
- ELECTRIFICATION
185 118 -36% 89 0
61
Dont : - QLS 61 37 93 151% 70 0
- PNE 61 148 25 -83% 19 0
- RCN 62 1341 897 -33% 130 470
Dont : - QLS 62 213 173 -19% 130 0
Page 53
Page 54
- RCN 62 1128 724 -36% 0 470 253

- PROG. PROPRE (43, 44,71) 2611 1557 -40% 0 0 1557
S/TOTAL 4137 2 572 -38% 218 470 1 883
TOTAL ELECTRICITE 4147 2 614 -37% 218 470 1 925
- DISTRIBUTION PUB 64 688 307 -55% 230 0 77
Dont - QLS 64 419 205 -51% 154 0 51
- DP GAZ 64 269 102 -62% 77 0 26
- RCN 63 513 604 18% 20 376 209
Dont - RCN 63 431 578 34% 0 376 202
- QLS 63 64 26 -59% 20 0 7
- PS 63 18 0 -100% 0 0 0
- PROG. PROPRE (52,72) 349 400 15% 0 0 400
TOTAL GAZ 1550 1 311 -15% 250 376 686
934 1 075 15% 0 0 1075
AUTRES INVESTIS TOTAL
6631 5000 -25% 468 846 3686
Tableau N°5 : Plan de financement SDA 2012. VII.2.2.2 Plan de financement 2013
PROBABLE PREVU DE
2012 FINANCEMENT
2013
SOURCES
FINANCEMENT 5 PARTICIPATIO
ETAT 0
169 TE% N CLIENTS SDA
CENTRE
TELECOM BCC 21 3280,0% 0 169
-
ELECTRIFICATIO 84 118 40,1% 89 0 30
N 61
Dont : - QLS 61 78 93 18,9% 70 0 23
- PNE 61 6 25 316,7% 19 0 6
- RCN 62 728 1100 51,1% 0 715 385
Dont : - QLS 62 5 0 -100,0% 0 0 0
- RCN 62 723 1100 52,1% 0 715 385
- PROG. PROPRE
1465 5500 275,4% 0 0 5500
ELEC (43, 44,71)
S/TOTAL
2277 6 718 195,0% 89 715 5 915
ELECTRICITE
TOTAL
2282 6 887 201,8% 89 715 6084
ELECTRICITE
- DISTRIBUTION
411 306 -25,5% 230 0 77
PUB 64
Dont - QLS 64 308 219 -28,9% 164 0 55
- DP GAZ 64 103 87 -15,5% 65 0 22
- RCN 63 611 700 14,6% 0 455 245
Page 55
Dont - RCN 63 578 700 21,1% 0 455 245

- QLS 63 26 0 -100,0% 0 0 0
- PS 63 7 0 -100,0% 0 0 0
- PROG. PROPRE (52,72) 405 427 5,4% 0 0 427
TOTAL GAZ 1428 1 433 0,4% 230 455 749
AUTRES INVESTISSEMENTS 1290 1 680 30,2% 0 0 1 680
DONT : REHABILITATION DES 100 100 0,0% 0 0 100
RESEAUX LOCAUX SIEGE ET DD 5000 10000 100,0% 318 1170 8512
TOTAL
Tableau N°6 : Plan de financement SDA 2013. Commentaire
Le financement du programme d'investissement prévu en 2013 se réparti comme suit:
? Le programme propre: 100% à la charge de SDA,
? Le programme ER (électrification rurale): 25% SDA et 75% à la charge de l'Etat,
? Le programme DP Gaz (distribution publique gaz): 25% SDA et 75% à la charge de
l'Etat,
? RCN (raccordement clientèle nouvelle): 35% SDA et 65% à la charge du client.
Le plan d'investissement et de financement ci-dessus dont l'enveloppe prévue en 2013 totalise

10000 MDA contre un probable 2012 de 5000 MDA, fait un apparaitre un montant de 8512
MDA à financer par les moyens propre de la société, néanmoins la situation financière
déficitaire (-12876) selon le plan de trésorerie présenté ci-dessous, générera systématiquement
le recoure à un financement externe par l'endettement auprès des banques et ce en dépits des
quotes-parts couvertes en partie par l'Etat (subvention programme publique 75%) ainsi que
l'apport des abonnés dans le cadre du raccordement clientèles nouvelles (RCN) à hauteur de
65%.
L'ampleur de ce financement se traduit également par l'augmentation de l'enveloppe des

investissements de 50% par rapport au probable 2012.
VII.2.2 Le plan de trésorerie
Le budget est un plan à court terme constitué des prévisions (physiques et/ou financières) des
structures fonctionnelles déclinées par DD (directions de distributions).
Les prévisions sont élaborées sur la base des différentes prévisions transmises par les
structures.
On distingue:
Page 56
1) budget d'exploitation:
C'est une valorisation des prévisions commerciales, financières et ressources humaines selon
des hypothèses budgétaires (prix) diffusées par le groupe.
2) budget d'investissement:
C'est un programme d'investissement prévisionnel de l'année n+1 ventilé par autorisation

programme (AP), par chapitre article et par DD.
Le budget d'investissement est arrêté conformément aux réunions d'arbitrages qui sont
organisées périodiquement (budget mois Avril /révision mois Mai) par les structures
fonctionnelles (unité contrôle /DD /contrôleur de gestion).
VII.2.2.1 Etat prévisionnel des recettes

Les recettes 2012 2013 Taux d'évolution
Partie exploitation 26586 29105 9,47%
Partie investissement 1245 1488 19,52%
Total recette 27831 30593 9,92%
Tableau N°7 : Etat prévisionnel des recettes de la SDA. Commentaire
L'évolution des recettes d'exploitation de 9.5% par rapport à 2012 est due à l'augmentation du
chiffre d'affaire (Elec/Gaz) suite à l'accroissement du nombre de clients, qui selon les
prévisions, augmentera de 12% de 2012 à 2013.
L'évolution des recettes d'investissement de 20% environ comparativement à 2012 est due à
l'augmentation des participations des clients dans le cadre du programme de raccordement
clientèle nouvelle (RCN Elec/Gaz) à hauteur de 65% du montant des affaires prévues.
VII.2.2.2 Etat prévisionnel des dépenses

Les dépenses 2012 2013 Taux d'évolution
Partie exploitation 29736 33469 12,55%
Partie investissement 5000 10000 100,00%
Total dépense 34736 43469 25,14%
Tableau N°8 : Etat prévisionnel des dépenses de la SDA.
Page 57
Commentaire
L'évolution des dépenses d'exploitation est due à:
· L'augmentation des achats énergie (Elec/Gaz) de 16% par rapport à 2012 est dû à
l'accroissement du portefeuille abonnés (Elec/Gaz) ce qui engendre une augmentation des
coûts de transit (transport Elec/Gaz) à supporter par la SDA dont les prix sont respectivement
de 66cDA/KWh et 4cDA/Th.
· L'augmentation des charges de personnel de 3% comparativement à 2012.
· L'augmentation des frais financiers de 205% par rapport au probable 2012, cette
augmentation importante s'explique par l'augmentation des agios sur découvert bancaire.
L'évolution des dépenses d'investissement est due à l'augmentation de 50% du programme

d'investissement par rapport au probable 2012 qui se traduit principalement par
l'augmentation du programme propre de 217% et l'intégration du projet BCC non réalisé en
2012.
VII.2.3 Plan de trésorerie consolidé (2012/2013)

Taux Evolution PARTIE
Probable Prévu
LIBELLE EXPLOITATION
2012 2013
2012/2013
Encaissements
Ventes Energie, travaux
et
26586 29105 9,47%
divers
25563 Recouvrement de
créances
28154 10,14%
anciennes
1023 951 -7,04% Décaissements
29 736 33 469 13% Achat Dont:
16807 19461 16% Achat Gaz
2058 2100 2% Dont IPP
866 948 9% Achat Elec à SPE
4363 5131 18% Achat aux tiers
9986 11830 18% Autres Achats
400 400 0% Services dont :
7 499 8 249 10% Coût de Transit Elec
4724 5439 15% Coût de Transit Gaz
766 821 7% Autres Services
1896 1900 0,21%
Page 58
Dont Montant à reversez à Frais du

48 50 4%
la CREG Personnel
3 616 3 711 2,63% Impôts et Taxes Dont :
1 700 1 700 0,00% Déclaration fiscale
511 563 10,18% Déclaration sociale
1189 1137 -4,37% Frais Financiers
Frais Divers (y compris
114 348 205,26%
assurances)
113 89 -21,24% SOLDE (1)
PARTIE
-3150 -4364 38,54%
INVESTISSEMENT
Encaissements
1245 1488 19,52% Participations clients
846 1170 38,30% Subventions
399 318 -20,30% Décaissements
5000 10000 100,00% Extension BCC
5 169 3280,00% DP GAZ
103 87 -15,53% ELEC RURALE
PROGRAMME PROPRE
6 25 316,67%
(ELEC/GAZ)
1870 5927 216,95% RCN (ELEC/GAZ)
1301 1800 38,36% QLS (ELEC et GAZ)
AUTRES
426 312 -26,76%
INVESTISSEMENTS
1290 1680 30,23% SOLDE (2)
-3755 -8512 126,68% SOLDE GLOBAL (1+2)
-6905 -12876 86,48%
Tableau N°9 : Budget de trésorerie de la SDA consolidé.
Page 59
Commentaires
On enregistre en 2013 un solde de trésorerie prévisionnel négatif de -12876 MDA contre les
probables 2011 de -6215 MDA et 2012 de -6905 MDA qui peut être expliqué par une
évolution importante des charges d'exploitation de 7% de 2011 à 2012 et de 13% de 2012 et
2013, dont la quote-part des achats consommés (2013) représente plus de 58% de l'enveloppe
couvrant l'exploitation (33469 MDA). Cependant, les produits d'exploitation prévisionnels
2013 atteindront uniquement 9.47% par rapport à 2012 et 1.40% de 2011 à 2012 étant donné
que les prix de ventes Elec/Gaz sont administrés.
Il est important de noter aussi que l'ampleur du montant du déficit de trésorerie prévu en 2013
se traduit par l'augmentation du budget d'investissement qui passera de 5000 MDA en 2012 à
10000 MDA en 2013, le programme d'électricité contribuera à 69% dans l'enveloppe globale
avec un financement de 6887 MDA (Projet BCC, P. Public et P. Propre Elec) dont 5500 MDA
concerne le programme propre électricité qui représente 80% du programme électricité.
VII.3 Présentation du budget de trésorerie réalisé 2011 VII.3.1 Plan de financement de

2011
PREVU SOURCES DE FINANCEMENT

PROBABLE
LIBELLE TE% PARTICIPATION SDA CENTRE TELECOM
2011(révisé)
2011 CLIENTS BCC
100 ELECTRIFICATION
10 -90% 0 0 10
61
320 185 -42% 139 0 46 Dont : - QLS 61
108 37 -66% 28 0 9 - PNE 61
212 148 -30% 111 0 37 RCN 62
1 552 1 341 -14% 160 733 448 Dont : - QLS 62
183 213 16% 160 0 53 - RCN 62
PROG. PROPRE (43,
1 369 1 128 -18% 0 733 395
44,71)
1 420 2 561 80% 0 0 2 561 S/TOTAL
TOTAL
3 292 4 087 24% 299 733 3 055
ELECTRICITE
DISTRIBUTION PUB
3 392 4 097 21% 299 733 3 065
64
933 688 -26% 516 0 172 Dont - QLS 64
433 419 -3% 314 0 105 - DP GAZ 64
500 269 -46% 202 0 67 RCN 63
712 513 -28% 62 281 172
Page 60
Dont - RCN 63 532 431 -19% 0 280 151 - QLS 63

93 64 -31% 48 0 16 - PS 63
87 18 -79% 13 0 5 PROG. PROPRE (52,72)
61 339 456% 0 0 339 TOTAL GAZ
1 706 1 540 -10% 578 281 683 GROS ENTRETIEN
500 0 -100% 0 0 0 AUTRES INVESTIS
1 033 934 -10 0 0 934 TOTAL
6 631 6 571 -1% 876 1 014 4 681
Tableau N°10 : Plan de financement de 2011 de la SDA.
VII.3.2 Plan de trésorerie de 2011

PREVU PROBABLE 2011 ECART PROB / PREVU
(révisé) Solde initial au
LIBELLE 2011
TE%
31/12/2010 (1)
0 111 111 0% EXPLOITATION
Encaissements
26 220 26 220 0 0% Ventes Energie, travaux et divers
25 273 25 273 0 0% Recouvrement de créances anciennes
947 947 0 0% Décaissements
26 706 27 865 1 159 4% Achat
14 897 14 897 0 0% Services
Montant à reverser à la
7 401 7 401 0 0%
CREG
44 44 0 0% Frais du Personnel
Impôts et Taxes, Dont : - Déclaration
fiscale
2 834 3 756 922 33% - Déclaration sociale

1 200 1 433 19% 0 Frais Financiers
505 505 233 0 34
695 928 233

290 290 0 0%
Page 61
Frais Divers (y compris 40 44 4 10% SOLDE (2)

assurances)
-486 -1 645 -1 159 238% INVESTISSEMENT
Encaissements
2 516 1 890 -626 -25% Participations clients
791 1014 223 28% Subventions
1 725 876 -849 -49% Décaissements
6 631 6 571 -60 -1% Extension BCC
100 10 -90 -90% DP GAZ
500 270 -230 -46% ELEC RURALE
212 148 -64 -30% Programme propre (E/G)
1 481 2 899 1 418 96% RCN (ELEC et GAZ)
1 901 1 559 -342 -18% QLS E/G (CA 61, 62, 63 et 64)
904 751 -153 -17% Gros Entretiens
500 0 -500 -100% Autres Investissements
1 033 934 -99 -10% SOLDE (3)
-4 115 -4 681 -566 14% SOLDE GLOBAL (1+2+3)
-4 601 -6 215 -1 614 35%
Tableau N°11 : Plan de trésorerie de 2011 de la SDA.
VII.3.3 Plan de trésorerie réalisé à 2011

JANVIE FEVRIE NOVEMBR DÉCEMBR RUBRIQUE
- JUIN -
R R E E S
Recettes
d'exploitatio
n
Chiffre
d'affaires
généré par
la société
2 2 Ventes
2
2 294,00 455,0 796,0 2 249,00 Electricité et
124,00
0 0 Gaz
2 2
1 Recouvremen
2 152,00 064,0 329,0 1 716,00
991,00 t de créances
0 0
220,0 271,0
75,00 80,00 232,00 TPR + Divers
0 0
58,00 62,00 171,0 196,0 301,00 Chiffre
0 0 d'affaires
généré par
Compte
courant
- - 197,0 Ventes
0 Electricité au
- 196,00 GRTE
- 194,0 Ventes
0 Electricité
auxil
193,00
centrales à
l'arrêt
SPE/IPP
- 3,00 Autres
recettes
générées par
Compte
3,00 courant
- 59,00
-
- 59,00
Page 62
Remboursement à recevoir Précompt

de l'Etat e TVA
- 158,0 antérieur
Préfinancement PP 2010
0
- 3,00 Recettes
4,00 d'exploitation Total
(1)
2 2 3 2
Dépenses
2 124,00 294,0 455,0 052,0 504,0
d'exploitation
0 0 0 0
Dépenses supportées
directement par la
Société
749,00 902,0 1 1
667,0 0 064,0 156,0 Consommations :
0 0 0 dont
218,0 307,0 109,0 173,0
247,00 Achats Gaz
0 0 0 0
210,00 178,0 242,0 63,00 123,0 Autres
0 0 0 Consommations
37,00 40,00 65,00 46,00 50,00 Services : dont
139,0 266,0 207,0 203,0
126,00 Autres Services
0 0 0 0
135,0 254,0 204,0 199,0 Montant à reverser à la
122,00
0 0 0 0 CREG
12,00 3,00 Frais de personnel :
4,00 4,00 4,00
dont
215,0 214,0 574,0 574,0
215,00 Salaires BNA
0 0 0 0
15,00 15,00 11,00 50,00 50,00 Salaires CCP
150,0 120,0 451,0 450,0
150,00 Charges Sociales
0 0 0 0
50,00 50,00 83,00 73,00 74,00 IMPOTS et Taxes
107,0 80,00 111,0 Frais Financiers de
140,00 75,00
0 0 fonctionnement
18,00 17,00 1,00 84,00 84,00 F.DIVERS
1,00 1,00 7,00 1,00 1,00 Frais d'Assurance
- 9,00 Dépenses prises en
charge par
2,00 2,00 10,00
comptes courants
1 635,00 1 1 3 4
570,0 112,0 979,0 211,0 Consommations :
0 0 0 0 dont
1 523,0 3 3
Achats d'Electricité à
1 095,00 007,0 0 088,0 203,0
SPE
0 0 0
349,0 1 1
425,0
500,00 0 091,0 211,0 Achats Elec IPP
0
0 0
174,0 1 Services : dont
0 997,0 1
582,0
595,00 0 992,0 Transit électricité payé
0
0 au GRTE Transit Gaz
payé au GRTG
540,00 589,0 891,0 1
563,0
0 0 008,0
0
0
475,0 496,0 751,0 860,0
0 0 0 0
93,00 107,0 114,0 Prestations Maison
80,00
0 0 Mère
8,00 8,00 - 33,00 34,00 Dépenses
d'exploitation
Totales (2)
2 5 SOLDE FINAL
2 014,0 043,0 5 D'EXPLOITATION
2 384,00 237,0 0 0 367,0
0 0 (Autofinancement)=(
1)-(2)
- 260,00 441,0 -1 -2
0 991,0 863,0 Ressources
57,00 0 0 d'investissements
580,0 - -1
265,0
- 54,00 0 778,0 643,0 Autofinancement réel
0
0 0
441,0 -1 -2
- 260,00 57,00 0 991,0 863,0 Participations clients
0 0
132,0 177,0 179,0
64,00 66,00 Dotations de l'Etat
0 0 0
7,00 400,0 Crédit BNA (la ligne
142,0 404,0
142,00 0 149 milliards) partie
0 0
dinars
- 562,0 563,0 Dette nouvelle à
0 0 mobiliser
- 74,00 Dépenses
74,00
d'investissements
585,0 1 1
467,0
563,00 0 105,0 177,0 BCC D'ALGER
0
0 0
- - - RCN ELEC
161,0 98,00 122,0
76,00 78,00 RCN GAZ
0 0
12,00 12,00 62,00 15,00 18,00 DP GAZ
115,0 5,00 452,0 457,0 AUTRES (IGC - ITA
117,00
0 0 0 - IVPE/PNIR-GE)
200,0 355,0 360,0 400,0
290,00 Electrification Rurale
0 0 0 0
2,00 180,0 180,0 SOLDE DE
68,00 62,00
0 0 TRESORERIE
- - 5,00 -1 -2
- 617,00 202,0 883,0 820,0
0 0 0
Tableau N°12 : Plan de trésorerie réalisé à 2011.
Page 63
VII.3.4 Analyse des écarts:
Les écarts entre le réalisé 2011 et le prévu 2011 sont principalement dus à:
? Ecart dû aux prévisions (qualité des prévisions, rarement le prévu égale le réalisé),
? Ecart dû à l'augmentation des prix sur le marché par rapport aux prix affichés par la note
d'orientation budgétaire émise par le groupe, (prix unitaire Elec/Gaz dans le cadre de
l'exploitation et de l'investissement ainsi que les prix qui concernent la direction affaires
générales DAG),
? L'intégration de nouvelles affaires non prévues dans le budget, affaires urgentes à caractères
exceptionnel avec accord du PDG/SDA dans le programme propre notamment, par exemple la
création d'un départ BT (basse tension) à partir du poste 455 pour régler une chute de tension
à Zaatra-Zemmouri le 1er semestre 2012 ainsi que la création d'un départ BT pour régler une
chute de tension au poste 603 centre-ville Bordj Ménail le 1er semestre 2012.
VII.4 Analyse de la position de la trésorerie VII.4.1 Le fond de roulement net (F.R.N)
Il se calcul de la manière suivante:
Fond de roulement=capitaux permanents-immobilisations nettes
évol Capitaux
Désignation 2009 2010 2011 09/10 évol 10/11 permanents
41 831 377 43 142 472 44 493 756 Immobilisations
685,41 357,41 362,95 3,13% 3,13% nettes
36 929 233 Fond de
555,94
roulement net
39 683 371 42 291 838
849,41 188,98 7,46% 6,57% (FRN)
4 902 144 3 459 100 2 201 918
129,47 508,00 173,97 -29,44% -36,34%
Tableau N°13: Détermination des fonds de roulement.
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Fond de roulement net
4 902 144 129,473 459 100 508,002 201 918 173,97
(FRN)
4 500 000 000,00
4 000 000 000,00
5 000 000 000,00
3 500 000 000,00
3 000 000 000,00
2 500 000 000,00
2 000 000 000,00
1 500 000 000,00
1 000 000 000,00
500 000 000,00
Fond de roulement net (FRN)
0,00
2009
2010
2011
Graphique N°8: Evolution des fonds de roulement. Interprétation:
On remarque que le FRN est positif durant les trois années cela revient à dire que la SDA
dispose d'une marge de sécurité lui permettant de financer les immobilisations nettes (ce
financement est réalisé par les capitaux permanents (les ressources à long terme).
Les capitaux propres (CP) augmente de 3.13% de 2009 à 2010 et de 3.13% de 2010 à 2011,
cela est dû au fait que la SDA a effectué un renforcement des capitaux propres durant ces trois
année, la loi stipule que les CP doivent être supérieur au tiers du capital social.
L'actif fixe (AF) augmente entre 2009 et 2010 de 7.46% alors que les capitaux propres
augmentent de 3.13%, cela explique la baisse du FRN en 2010.
Malgré le renforcement des CP de 5 500 000 000,00 DA le FRN baisse jusqu'à atteindre la
valeur de 2.201.918.173.97 DA, cela est dû au fait que l'actif fixe augmente de 2 712 731
888,73 DA.
Le fait que le FRN diminue d'année en année est dû au fait que les capitaux propres couvre de
moins en moins l'actif fixe, l'actif fixe, lui augmente d'une manière bien plus importante que
les capitaux à long terme durant les années 2009,2010 et 2011, c'est ce qui fait que le fond de
roulement net de la SDA est en diminution.
VII.4.2 Le besoin en fond de roulement (B.F.R)
Il se calcul de la façon suivante:
BFR=Valeurs d'exploitation +valeurs réalisables-(Passif circulant-trésorerie passive)
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évol Valeurs
Désignation 2009 2010 2011 09/10 évol 10/11
16 432 379,79 25 720 9 645 d'exploitations
774,81 666,54 56,52% -62,50% Valeurs réalisables
12 591 571 13 290 347 12 507 365
511,83 989,59 926,60 5,55% -5,89% Passif circulant
10 903 377 12 518 553 12 602 392
559,54 573,05 223,78 14,81% 0,67% Trésorerie passive
2 202 2 785 Besoin en fond de
6 636 685,99 195,33 772,38 -66,82% 26,50% roulement (BFR)
1 711 263 799 717 -82 594
018,07 386,68 858,26 -53,27% -110,33%
Tableau N°14: Détermination des besoins en fonds de roulement.

1 800 000 000,00
1 600 000 000,00
1 400 000 000,00
1 200 000 000,00
1 000 000 000,00
Besoin en fond de roulement (BFR)
-200 000 000,00
400 000 000,00
800 000 000,00
600 000 000,00
200 000 000,00
Besoin en fond de roulement (BFR)
0,00
1 711 263 018,07
2009
799 717 386,68
2010
-82 594 858,26
2011
Graphique N°9: Evolution des besoins en fond de roulement. Interprétation:
On remarque que les valeurs d'exploitation n'influent pas sur le BFR, cela est dû au fait que
l'énergie est non stockable, ce sont les valeurs réalisable (créance) qui influent le plus sur le
BFR de la SDA.
De 2009 à 2010, les créances augmente de 5.5% alors que les dettes à court terme augmente
de 14.81% jusqu'à la valeur de 12518533573.05 DA mais qui reste inférieur à la créance:
13290347989 DA, ce qui nous donne un BFR de 799717386.670 DA pour l'année 2010.
De 2010 à 2011, la SDA a réussi à recouvrir une partie de ses créances, ses derniers diminuent
de 5.89% quant aux dettes à court terme elle augmente légèrement de 0.67%, la diminution
des créances permet à la SDA de réaliser un BFR négatif d'une valeur de 82594858.26 DA, ce
BFR négatif constitue en réalité une ressource.
Page 66
VII.4.3 La trésorerie
Elle se calcul de la manière suivante:
Trésorerie(TR)=FRN-BFR
Désignation 2009 2010 2011 évol 09/10 évol FRN

10/11
3 459 100 2 201 918
4 902 144 129,47 508,00 173,97 -29,44% -36,34% BFR
799 717 -82 594
1 711 263 018,07 386,68 858,26 -53,27% -110,33% TR
2 659 383 2 284 513
3 190 881 111,40 121,32 032,23 -16,66% -14,10%
Tableau N°15: Détermination des soldes de trésorerie.

3 500 000 000,00
3 000 000 000,00
2 500 000 000,00
2 000 000 000,00
1 500 000 000,00
1 000 000 000,00
500 000 000,00
0,00
TR
3 190 881 111,4
2009
Trésorerie
2 659 383 121,3
2010
2 284 513 032,2
2011
Graphique N°10: Evolution de la trésorerie. Interprétation :
Durant les trois années, la trésorerie (TR) de la SDA est positive, dans cette situation le FRN
est suffisamment élevé pour assurer non seulement le financement stable du cycle
d'exploitation mais également une aisance de trésorerie qui permet de détenir des valeurs
disponibles ou bien d'effectuer des placements. On peut aussi caractériser une telle situation
en terme de financement, les capitaux permanents sont alors d'un montant suffisant pour
assurer le financement stable:
· De l'ensemble des immobilisations;
· De l'intégralité du fardeau de financement spécifique que l'exploitation fait peser sur SDA; ·
D'un volant de liquidités excédentaires.
Page 67
VII.4.4 Les ratios de liquidité
VII.4.4.1 Ratio de liquidité générale
Le ratio de liquidité générale est une comparaison des actifs à court terme d'une entreprise ou
d'un particulier à ses passifs à court terme.
Le ratio de liquidité générale est un indicateur de la liquidité d'une entreprise ou d'un

particulier et de sa capacité à rembourser ses dettes à court terme. Les ratios acceptables
dépendent du secteur, mais un ratio d'environ 2 est considéré comme raisonnable. Si ses dettes
à court terme dépassent les actifs à court terme (c'est-à-dire si le ratio est inférieur à 1),
l'entreprise peut ne pas être en mesure de tenir ses engagements, tandis que si le ratio est trop
élevé, il est possible que l'entreprise n'utilise pas efficacement ses actifs.
Avoir un ratio de liquidité générale supérieur à 1 équivaut à avoir un fonds de roulement

positif.
Liquidité générale=Actifs circulants/Dettes à court terme
Désignatio 200 201 201 évol évol Actifs

n 9 0 1 09/10 10/11 circulant
- Dettes à s
689,0 15 081,0 14 397,7 7,34 court
15 805 521 1 977 654 5 804 310 5 1,09% % terme
Liquidit
é
10 903
559,5 12 573,0 12 223,7 14,81 0,67 général
377 4 518 553 5 602 392 8 % % e
1,27 1,17 - -
6 5 11,95 7,96
1,450 % %
Tableau N°16: Détermination de la liquidité générale. Interprétation:

La liquidité générale est largement supérieure à 1 durant toute la période sous notre étude, ce
qui traduit que la SDA, à partir des valeurs circulantes est capable de payer ou de rembourser
toutes ces dettes à C.T au moins : 1,45 fois en 2009 ; 1,28 fois en 2010 et 1,17 fois en 2011.
C'est une bonne situation.
VII.4.4.2 Ratio de liquidité relative (réduite)
Le ratio de liquidité relative mesure la capacité d'une entreprise d'avoir rapidement accès à des
liquidités pour répondre aux besoins immédiats. Aussi appelé ratio de trésorerie réduite, il est
calculé en divisant l'actif à court terme (à l'exclusion des stocks) par le passif à court terme (à
l'exclusion de la tranche de la dette à long terme échéant à court terme). Un ratio supérieur ou
égal à 1,0 est généralement acceptable, selon le secteur d'activité dans lequel évolue
l'entreprise.
Page 68
Liquidité relative= (Valeurs réalisables+Valeurs disponibles)/Dattes à court terme
évol Valeurs
Désignation 2009 2010 2011 09/10 évol 10/11 réalisables
12 591 571 13 290 347 12 507 365 Valeurs
511,83 989,59 926,60 5,55% -5,89% disponibles
3 197 517 2 661 585 2 287 298 V. réalisables + V.
797,39 316,65 804,61 -16,76% -14,06% disponibles
15 789 089 15 951 933 14 794 664 Dettes à court
309,22 306,24 731,21 1,03% -7,25% terme
10 903 377 12 518 553 12 602 392
559,54 573,05 223,78 14,81% 0,67% Liquidité relative
1,448
1,274 1,174 -12,00% -7,87%
Tableau N°17: Détermination de la liquidité relative. Interprétation:
La liquidité relative (réduite) quant à elle est toujours supérieure à 1. Cela veut dire que les
V.R + V.D sont en mesure de rembourser les D à C.T, 1,45 fois en 2009 ; 1,27 fois en 2010 et
1,17 fois en 2011.
VII.4.4.3 Ratio de liquidité immédiate
Le ratio de liquidité immédiate est égal au rapport entre les actifs à court terme desquels sont
déduits les stocks et le passif à court terme d'une entreprise. Le ratio de liquidité immédiate
est un indicateur qui permet d'apprécier à partir de ses actifs de placement la capacité d'une
entreprise à faire face à ses obligations financières à court terme.
Liquidité immédiate=Disponibilités/Dettes court terme
évol Disponibilités
Désignation 2009 2010 2011 évol 10/11
09/10
3 197 517 2 661 585 2 287 298 Dettes court
-16,76% -14,06%
797,39 316,65 804,61 terme
10 903 377 12 518 553 12 602 392 Liquidité
559,54 573,05 223,78 14,81% 0,67% immédiate
0,293
0,213 0,181 -27,50% -14,63%
Tableau N°18: Détermination de la liquidité immédiate.
Page 69
Interprétation:
La liquidité immédiate est inférieure à 1 durant toute la période étudiée. Donc si les prêteurs à
court terme réclament leurs crédits, la SDA peut payer immédiatement 29% en 2009 ; 21% en
2010 et 18% en 2011. La SDA ne se trouve pas dans une bonne position par rapport à ses
créanciers à court terme c'est-à-dire elle n'est pas crédible vis-à-vis de ces derniers car elle est
dans l'incapacité d'honorer la totalité de ses engagements à court terme.
VII.4.5 Conclusion sur la position de la trésorerie
Nous pouvons constater d'après les résultats obtenus précédemment que la SDA jouie d'un
bon équilibre financier qui lui permet de faire face à ses échéances, de financer ses
investissements et de rembourser ses dettes sans avoir recours à l'endettement.
Les ratios de liquidité général et de liquidité relative sont toujours supérieurs à 1 durant la
période étudiée contrairement au ratio de liquidité immédiate, cela signifie que la SDA est
capable de rembourser ces dettes à courts termes à partir de ses valeurs circulantes mais elle
s'avère moins en mesure de faire face à ses échéances à partir uniquement ses valeurs
disponibles.
Néanmoins, il faut prendre ces ratios avec beaucoup de réserve car le remboursement des
crédits fournisseurs dépend également des délais de remboursement crédits-clients qui
peuvent permettre à une entreprise d'avoir une liquidité suffisante le jour de l'échéance
convenue.
Un fond de roulement en baisse n'est pas un bon signe car cela signifie que les capitaux
permanent sont de moins en moins en mesure de financer l'actif fixe, nous conseillons à ce
sujet à la société de distribution de l'électricité et du gaz d'Alger d'effectuer une augmentation
de capital.
CONCLUSION GéNéRALE
Page 71
Conclusion générale
La trésorerie d'une entreprise à une date donnée est la différence entre les ressources mises en
oeuvre pour financer son activité et les besoins entraînés par cette activité. Elle est aussi la
différence entre les emplois de trésorerie (les placements financiers et disponibles) et son
endettement bancaire et financier à court terme. Il s'agit du cash dont l'entreprise dispose
quoiqu'il arrive et quasi immédiatement.
La gestion de la trésorerie permet d'évaluer la situation financière de l'entreprise en temps réel

et de gérer alternativement soit une encaisse disponible, soit des crédits à court terme
nécessaires pour combler un déficit.
Lors de mon stage pratique au sein de la SDA, j'ai pu constater ce qui suit:
· L'augmentation des charges d'exploitation d'une année à une autre (consommation, frais du
personnel, services) ;
· La non libération des prix de ventre électricité ;
· Absence d'une culture de maîtrise des coûts (utilisation irrationnelle des moyens humains et
matériels, retard de réalisation des projets,...) ;
· Imputation des charges d'exploitations complémentaires non budgétisées (achat des

dotations vestimentaires,...).
Afin d'améliorer la situation de sa trésorerie, je recommande à la SDA de :
· Minimiser les frais liés aux services ;
· Mise en place d'un tableau de bord au niveau de la trésorerie qui aura pour objectif
l'optimisation des flux de trésorerie ;
· Ne pas engager des dépenses non prévus dans le budget ;
· L'élaboration d'une situation de trésorerie au jour le jour ;
· Le suivi des dépenses par le trésorier par imputation, par rubrique et par AP ;
· Le suivi par le trésorier des engagements (par entreprise, par marché et par facture) ;
· L'analyse des écarts (entre le prévu et le réalisé)
· L'élaboration systématique de l'analyse financière de l'entreprise;

· Développer une structure Cash management pour le placement des excédents de trésorerie
ainsi que la détermination des besoins de trésorerie futurs.
En considérant les éléments ci-haut, je donne la réponse suivante à notre problématique,

l'impact d'une gestion optimale de la trésorerie sur la SDA devra :
· Assurer l'équilibre financier (Redressement de la situation financière de l'entreprise) ;
· Eviter les surcoûts ;
· Définir une meilleure politique de financement et d'endettement (à des coûts moindres) ;
· Adoption d'une politique d'autofinancement ;
Lors de mon travail de recherche, j'avais opté pour certaines hypothèses ; il s'est avéré qu'elles
ne sont pas concrétisées par l'entreprise du fait que la SDA est déficitaire depuis 4 ans d'où le
recours systématique à des crédits bancaires qui sont contractés par le groupe. A l'issue de ce
travail j'espère avoir atteint l'objectif fixé, à savoir offrir à la SDA une étude pertinente de sa
trésorerie afin qu'elle puisse améliorer sa situation financière.
Bibliographie
Ouvrage:
[1] Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ;

2003.
[2] Delienne Belier Annie, Khath Sarun, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2000.
[3] Eglem J.-Y/ Miko .A / Stolowy. H: « Les mécanismes financiers de l'entreprise »,

Montchrestien, 1988.
[4] Forget Jack, «Gestion de trésorerie», édition d'organisation, PARIS, 1998.
[5] Gaugain Marc, Crambert Roselyne Sauvée, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2004.
[6] Levasseur Michel, « Gestion de trésorerie ». ECONOMICA, 1979.
[7] Poloniato Bruno, Voyenne Didier, «La nouvelle trésorerie d'entreprise», 2eme édition,
PARIS, 1995.
[8] Rousselot Philippe, Verdie Jean François, «La gestion de trésorerie», 2eme édition,
PARIS, 2004.
[9] Sion Michel, «Gérer la trésorerie et la relation bancaire», 3eme édition, DUNOD, PARIS,
2003.
[10] Vernimmen, Editions DALLOZ SIREY, PARIS, 1992.

[11] Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.
Mémoire de fin d'étude:
[1] Ngalula Kadima Auréline, Appréciation de la performance financière des entreprises

publiques à travers leurs structures financières, cas de la Regides, Université de Kinshasa,
Licence 2012.
[2] Some Camille, (2006) La pratique de la gestion de la tresorerie au BUMIGEB, B.AM,

Université de Ouagadougou - D.U.T option Finance-Comptabilité.
ANNEXE
Annexe
1. Présentation des bilans comptables de la SDA
1.1) Bilan comptable de 2009 a) Actif 2009 :

BILAN (ACTIF) 2009
87 919 87 775 144
LIBELLE NOTE BRUT 23 886 AMO/PROV 23 886
1 523 731 907 221 616 509
ACTIFS NON COURANTS 56 684 832 29 961 067 26 723 765
Ecart d'acquisition-goodwill positif ou négatif
Immobilisations incorporelles 9 203 649 436,56 158,79 9 203 649 277,77
Immobilisations corporelles
Terrains 131,88 0,00 131,88
Bâtiments 2 948 510,80 985,83 2 948 524,97
Autres immobilisations corporelles 615,64 457,78 157,86
Immobilisations en concession 2 582 2 582
Immobilisations encours 5 422 277,92 0,00 5 422 277,92
Immobilisations financières 67 534 972 30 956 064 36 578 908
Titres mis en équivalence
Autres participations et créances rattachées 23 040 000,00 6 607 0,00 16 432 000,00
Autres titres immobilisés
Prêts et autres actifs financiers non courants 16 970 445 709,48 5 893 464 0,00 11 076 981 709,48
Impôts différés actif 683 247 985,50 78 169 0,00 605 077 985,50
TOTAL ACTIF NON COURANT 1 259 838 667,78 602,40 1 259 838 065,38
ACTIF COURANT
Stocks et encours 183,45 803,66
Clients 3 335 249 372,80 137 731 076,95 3 197 517
Autres débiteurs 22 271 820 131,63 6 115 973 564,74 16 155 847
Impôts et assimilés 89 806 792 139,65 37 072 037 0,00 52 734 755
b) Passif 2009 :
BILAN (PASSIF)2009
LIBELLE 2009
9 000 000
1 978 594
1 196 146
NOTE
-1 603 022
-2 656 004
CAPITAUX PROPRES
Capital émis 000,00
Capital non appelé 7 915 714
Primes et réserves
- Réserves consolidés (1) 977,93
Ecart de réévaluation 445 411 792,79
Ecart d'équivalence (1) 205 085
Résultat net
- Résultat net du groupe (1) 907,10
Autres capitaux propores

- Report à nouveau 14 260 497 500,93
14 910 994
TOTAL I 5 767 956
615 892
Emprunts et dettes financières 23 517 560
Impôts (différés et provisionnés) 6 636
29 908 046
Provisions et produits constatés d'avance 52 734 755

1.2) Bilan comptable de 2010 a) Actif 2010 :
87 919 87 852 66 144
23 886 23 886 23 886
1 810 268 974 350 835 918 616 509
61 565 748 31 713 554 29 852 194 26 723 765
8 685 219 8 685 219 9 203 649
BILAN
(ACTIF)
2 948 2 948 2 948
1 584 1 584 2 582
LIBELLE NOTE BRUT 63 713 AMO/PROV NET 63 713 5 422
72 241 288 32 775 757 39 465 530 36 578 908
Immobilisations
incorporelles 32 328 436,56 6 607 603,23 25 720 833,33 16 432
13 508 188 12 935 242
Terrains 18 096 405 131,88 6 542 843 0,00 11 553 562 131,88 11 076 981
Bâtiments 1 206 850 854,37 210 095 211,24 996 755 643,13 598 422
Autres
immobilisations
corporelles 957 870 966,10 832,84 957 870 133,26 1 259 838
Immobilisations
encours 547,91 0,00 547,91
2 829 969 168 384 2 661 585 3 197 331
Autres participations
et créances rattachées 23 123 425 000,00 6 927 930 0,00 16 195 494 000,00 29 084 248
95 364 714 39 703 688 55 661 025 65 663 156

b) Passif 2010 :
9 000 000 9 000 000
5 600 000
1 978 594 1 978 594
869 123 1 196 146
-3 084 668 -1 603 022
BILAN (PASSIF) -5 273 387 -2 656 004
N (après
recapitalisation) N-1
LIBELLE NOTE 9 089 662 7 915 714
Capital émis 539 715 445 411
Assainissement par recapitalisation des filiales 605 806 000,00 205 085
Primes et réserves
- Réserves consolidés (1) 15 800 258 14 260 497
Ecart de réévaluation 16 945 780 977,93 14 910 994
058,83
Résultat net
- Résultat net du groupe (1) 7 156 419 5 767 956
Autres capitaux propores

- Report à nouveau 677 881 509,04 615 892
21 789 080 463,00 23 510 906 110,26
2 202 6 450 697,57
29 625 583 29 901 205
TOTAL I 55 661 025 064,72 52 727 914
1.3) Bilan comptable de 2011 a) Actif 2011:

BILAN (ACTIF) 2011
87 919 87 859 60 66
23 886 23 886 23 886
1 961 055 1 013 708 947 346 835 918
68 324 363 33 655 915 34 668 447 29 852 194
6 182 635 6 182 635 8 685 219
3 048 3 048 2 948
LIBELLE NOTE BRUT AMO/PROV NET
1 347 1 347 1 584
351 491 351 491 63 713
76 935 746 34 757 483 42 178 262 39 465 530
16 253 6 607 9 645 25 720
Immobilisations
incorporelles 436,56 436,56 12 620 941 000,00 13 508 188
18 348 288 6 954 544 11 393 744 11 553 562
Terrains 627 506 131,88 204 623 0,00 422 883 131,88 996 755
Bâtiments 804 313 854,37 943,27 804 313 911,10 957 870
Autres immobilisations
corporelles 058,92 284,04 774,88
Immobilisations encours 733,59 0,00 733,59
2 427 168 139 869 2 287 298 2 661 585
22 223 531 7 305 645 14 917 885 16 195 494
Autres participations et
créances rattachées 99 159 277 000,00 42 063 129 0,00 57 096 148 000,00 55 661 025
b) Passif 2011:
BILAN (PASSIF) 2011
LIBELLE NOTE 2011 2010

CAPITAUX PROPRES
Capital émis 9 000 000 000,00 9 000 000 000,00
Renforcement des capitaux propres 11 100 000 000,00 5 600 000 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves - Réserves consolidés
1 978 594 977,93 1 978 594 977,93
(1)
Ecart de réévaluation 869 123 058,83 869 123 058,83
Ecart d'équivalence (1)
Résultat net - Résultat net du groupe (1) -4 750 390 579,46 -3 084 668 509,04
Autres capitaux propres - Report à nouveau -8 978 486 097,70 -5 273 387 463,00
Part de la société consolidante (1)
Part des minoritaires (1)
TOTAL I 9 218 841 359,60 9 089 662 064,72
PASSIFS NON-COURANTS
Emprunts et dettes financières 642 860 420,56 539 715 130,82
Impôts (différés et provisionnés) 681 095 647,76 605 806 905,00
Autres dettes non courantes
Provisions et produits constatés d'avance 17 077 329 439,40 15 800 258 048,19
TOTAL II 18 401 285 507,72 16 945 780 084,01
PASSIFS COURANTS:
Fournisseurs et comptes rattachés 6 981 270 568,53 7 156 419 338,67
Impôts 674 184 345,53 677 881 405,40
Autres dettes 21 817 781 032,97 21 789 080 842,33
Trésorerie passif 2 785 772,38 2 202 195,33
TOTAL III 29 476 021 719,41 29 625 583 781,73
TOTAL GENERAL PASSIF (I+II+III) 57 096 148 586,73 55 661 025 930,46
2. Présentation des comptes de résultats de la SDA 2.1) CR année 2009 :

COMPTE DE RESULTAT/NATURE 2009
LIBELLE 2009
22 015 480
432 590
22 448 071
NOTE -12 761 053
-7 215 440
Ventes et produits annexes -19 976 493 690,01
Variation stocks produits finis et en cours 2 471 577
Production immobilisée -1 758 265 913,28
Subventions d'exploitation -376 260
I-PRODUCTION DE L'EXERCICE 337 051 603,29

Achats consommés 1 159 642 469,55
Services extérieurs et autres consommations -81 711 383,99
II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE -3 304 017 853,54
III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) 808 977 749,75
Charges de personnel -1 080 057 735,73
Impôts, taxes et versements assimilés 810,90
IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION -470 094 203,12
Autres produits opérationnels -470 094 990,92
Autres charges opérationnelles -1 550 152 812,69
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeurs 267,76
Reprise sur pertes de valeur et provisions -199 662 344,05
V- RESULTAT OPERATIONNEL 24 416 691
Produits financiers -26 166 507
Charges financières -1 749 815
VI-RESULTAT FINANCIER 163 868
VII-RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS

( V+VI) -17 075
146 792
Impôts différés
( Variations ) sur résultats ordinaires -1 603 022
2.2) CR année 2010 :

COMPTE DE RESULTAT /NATURE 2010
23 383 501 22 015 480
140 337 432 590
23 523 839 22 448 071
-15 123 438 -12 761 053
-6 766 453 -6 991 787
-21 889 891 -19 752 840
1 633 948 2 695 230
-2 114 836 -1 758 265
2010 2009
LIBELLE NOTE -405 159 -376 260
-886 047 560 704

Ventes et produits annexes 909 915 775,95 973 654 690,01
Variation stocks produits finis et en cours -65 897 -117 378
Production immobilisée -3 724 763 912,03 -3 517 243 913,28
Subventions d'exploitation 1 063 497 808 977
I-PRODUCTION DE L'EXERCICE -2 703 295 687,98 -1 291 285 603,29
Achats consommés 19 786 031,25 469,55
Services extérieurs et autres consommations -365 197 239,85 -258 887 407,93
II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE -345 411 271,10 -258 887
III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) -3 048 707 416,88 -1 550 172
Charges de personnel 940,28
Impôts, taxes et versements assimilés -43 394 420,44 -199 662
IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 25 517 039 943,84 24 230 703
Autres produits opérationnels -28 609 140 559,29 -25 980 538
Autres charges opérationnelles -3 092 101 041,74 -1 749 835
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeurs 15 642 931,79 162 046
Reprise sur pertes de valeur et provisions -8 209 791,72 -15 233
V- RESULTAT OPERATIONNEL 7 432 566,36 146 812
Produits financiers 085,24
Charges financières -3 084 668 556,31 -1 603 022
2.3) CR année 2011 :

COMPTE DE RESULTAT/NATURE 2011
LIBELLE 2010
25 064 690 23 383 501
25 064 690 23 523 839
-16 235 816 -15 123 438
-7 732 531 -6 766 453
-23 968 348 -21 889 891
1 096 342 1 633 948
2011
NOTE -3 307 099 -2 114 836
-431 596 -405 159
Ventes et produits annexes -2 642 353 803,91 -886 047 775,95

Variation stocks produits finis et en cours 1 099 220 909 915
140 337 912,03
Production immobilisée -146 888 -65 897
Subventions d'exploitation -3 599 896 -3 724 763
I-PRODUCTION DE L'EXERCICE 607 346 803,91 1 063 497 687,98
Achats consommés -4 682 571 066,13 -2 703 295 031,25
Services extérieurs et autres consommations 7 957,13 19 786 239,85
II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE -279 299 023,26 -365 197 271,10
III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) -279 292 780,65 -345 411 416,88
Charges de personnel -4 961 864 788,55 -3 048 707
Impôts, taxes et versements assimilés 759,34
IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 212 489 767,24 -43 394
Autres produits opérationnels 26 771 264 453,02 25 517 039
Autres charges opérationnelles -31 520 639 316,76 -28 609 140
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeurs -4 749 374 367,43 -3 092 101
Reprise sur pertes de valeur et provisions 1 710 610,43 15 642
V- RESULTAT OPERATIONNEL -2 726 387,98 -8 209
Produits financiers -1 015 000,00 7 432
Charges financières -4 750 390 819,89 -3 084 668
Impôts exigibles sur résultats ordinaires
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser)
906,57
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)
495,56
IX-RESULTAT EXTRAORDINAIRE
588,99
X-RESULTAT NET DE L'EXERCICE
579,46
3. Présentation du tableau des flux de trésorerie de la SDA :
Rapprochement avec le résultat comptable

- 4 750 390 579,46
- 3 084 668 509,04
LIBELLE Note 2011 2010

Flux de trésorerie net provenant des activités
opérationnelles:
28 213 309 26 044 061
Encaissements reçus des clients
291,35 236,12
- 6 687 123
- 5 315 873
Sommes versées aux fournisseurs et au personnel
722,66
613,83
- 35 997
- 45 456
Intérêts et autres frais financiers payés
392,60
290,44
Impôts sur les résultats payés
21 490 188 20 682 731
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires
387,08 120,86
Eléments extraordinaires - -
Flux de trésorerie lié à des éléments extraordinaires - -
Flux de trésorerie net provenant des activités 21 490 188 20 682 731
opérationnelles ( A ) 387,08 120,86
Flux de trésorerie net provenant des activités
d'investissement:
Décaissements sur acquisition d'immobilisations - 6 272 409 - 4 955 761
corporelles ou incorporelles 698,87 086,57
Encaissements sur cessions d'immobilisations 212 066
1 545 000,00
corporelles ou incorporelles 490,17
Décaissements sur acquisition d'immobilisations
-
financières
Encaissements sur cessions d'immobilisations
- 639 411,00
financières
Subventions d'investissement encaissées 6 349 726,63
Dividendes et quote-part de résultats reçus - 12 461 582,35
Autres produits financiers encaissés - -
Flux de trésorerie net provenant des activités - 6 053 993 - 4 941 115
d'investissement ( B) 482,07 093,22
Flux de trésorerie net provenant des activités de
financement:
Encaissements suite à l'émission d'actions - -
Dividendes et autres distributions effectués - -
58 291 750 48 424 990
Encaissements provenant d'emprunts
815,11 656,98
Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes - 74 131 330
- 64 667 452
assimilées
069,19
415,97
Flux de trésorerie net provenant des activités de - 15 839 579 - 16 242 461
financement ( C ) 600,86 412,21
Incidences des variations des taux de change sur
liquidités et quasi -liquidités
Variation de trésorerie de la période (Ai-Bi-C) - 403 384 - 500 845
695,85 384,57
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture 2 827 767 3 328 612
de l'exercice 380,51 765,08
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de 2 424 382 2 827 767
l'exercice 684,66 380,51
- 403 384 - 500 845
Variation de trésorerie de la période
695,85 384,57

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Ces ressources sont destinées à financer :

Les investissements immatériels (recherche et développement, formation, logiciels

Nous allons, tout au long de ce mémoire intitulé "Gestion de la trésorerie de la SDA",

-Quel est l'impact d'une gestion optimale de la trésorerie sur la SDA ?

· Hypothèse 2: SDA a suffisamment de ressources internes pour faire face au financement de

I. Approche conceptuelle de la trésorerie

? La deuxième se fonde sur les éléments constitutifs de la trésorerie. Il s'agit en effet de

Il convient de préciser quelques remarques sur cette définition.

I. Approche conceptuelle de la trésorerie

satisfait aux trois exigences suivantes:

de ses flux du cycle d'exploitation.

I.1: Concept de trésorerie

I. Approche conceptuelle de la trésorerie

1.2 La détermination de la trésorerie2

Une pratique efficiente de la gestion de la trésorerie nous conduit à déterminer

Trésorerie nette(T.N)=Encaissements(E)-Décaissements(D) Trésorerie nette(T.N)=Trésorerie

Trésorerie nette(T.N)=Fonds de Roulement (F.R)-Besoin en Fonds de Roulement (B.F.R)

Fonds de roulement=Capitaux permanents-Actif immobilisé Fonds de roulement=Actif à

A l'équilibre traditionnel des flux, la fonction de la trésorerie doit aujourd'hui intégrer la

2 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

3 Forget Jack, «Gestion de trésorerie», édition d'organisation, PARIS, 1998.

I. Approche conceptuelle de la trésorerie

I.4: Utilité de la trésorerie4

I.4.1 Motifs de transaction:

I.4.2 Motifs de précaution:

I.4.3 Motifs de spéculation:

1.5 Objectifs de la gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie est généralement assurée par le responsable financier de

? De contrôler le mouvement de ses comptes bancaires, de veiller à leurs avoirs;

? D'optimiser la gestion des liquidités par les placements.

1.6 Fonction de trésorier5

I. Approche conceptuelle de la trésorerie

· suivre la trésorerie en assurant la liquidité générale de l'entreprise et en facilitant toutes ses

· assurer le paiement à échéances des factures et des engagements contractés;

II. Organisation de la trésorerie

? Au niveau des grandes entreprises où il existe une Direction Administrative et Financière

II.1: Gestion de la trésorerie dans l'entreprise1

? Les opérations d'exploitation:

? Les opérations de financement:

? Les opérations d'investissement:

Elles ne constatent que des sorties de trésorerie en vue de leur transformation en

II.1.1 Les encaissements2

II.1.1.1 Les ventes des produits:

2 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

II. Organisation de la trésorerie

II.1.1.3 Les avances et acomptes versés par les clients:

II.1.1.5 Les aides financières:

II.1.1.6 Les augmentations du capital:

Elles représentent les versements reçus des actionnaires en vu d'accroître le capital.

II.1.1.7 Les emprunts et dettes assimilées:

II.1.1.8 Les intérêts et les dividendes:

II.1.1.9 Les encaissements des loyers:

II.1.1.10 Les autres encaissements:

Ils constituent les recettes occasionnelles de l'entreprise.

II.1.2 Les décaissements3:

II.1.2.1 Les achats de biens et services

II.1.2.2 Les règlements aux fournisseurs:

II.1.2.3 Les frais de productions et de distributions:

II.1.2.4 Les remboursements d'emprunt:

II.1.2.5 Les intérêts et les dividendes versés:

II.1.2.6 Le règlement des loyers: