THIRION, Jorhan

L'exploitation par l'expert-comptable des outils
digitaux pour améliorer le pilotage de la trésorerie

d'une PME/ETI dans le secteur industriel : proposition
d'un guide méthodologique et d'un outil décisionnel
de prévision de trésorerie sur Power BI et Excel
THIRION, Jorhan
Mai 2021
Remerciements
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comptable. Il permet ainsi à la profession d’accéder à un fonds documentaire inestimable par sa richesse
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mémoire des éléments étaient amenés à manquer, nous vous invitons à les demander à l'équipe de
Bibliotique qui vous les communiquera dans la mesure du possible.
Ref : 150011
Note liminaire à l’attention des examinateurs

Depuis le dépôt de ma notice en mai 2020, j’ai effectué quelques modifications
mineures de mon plan. Les voici listées ci‐dessous.
 Dans la continuité de la revue de la littérature (présentée dans la première
partie), je soumets les hypothèses de recherche au début de la deuxième
partie afin d’assurer une continuité cohérente entre l’état de l’art et les
hypothèses.
 Entre Mai et Décembre 2020, la crise du Covid‐19 a perduré, et, peu de
recherches académiques ont dressé un bilan des impacts sur la gestion
financière des entreprises. J’ai donc investigué ce point dans mon analyse
qualitative en rajoutant l’hypothèse suivante : Avec la récente crise du
Covid 19, les chefs d’entreprise et les directions financières des entreprises
industrielles souhaitent être (encore plus) accompagnés dans l’amélioration
du pilotage de leur cash via notamment des outils digitaux.
Enfin, en raison de contraintes professionnelles, ce mémoire est terminé et
imprimé en Novembre 2020 et sera remis au SIEC en Janvier 2021. Les éléments
d’actualité en lien avec le sujet se déroulant entre ses deux périodes ne seront
donc pas mentionnés ici, mais feront l’objet de discussion lors de la soutenance.

2

Remerciements

Je tenais à remercier tout particulièrement les acteurs qui ont accepté de se libérer
pour m’accorder un peu de leur temps, souvent précieux. Merci encore à Arthur
Wastyn, Steven Breton, Mohamed Maatella et Alain Falomir des équipes EY,
Deloitte et PwC dédiées à l’optimisation des cash flows pour leur expertise de
pointe permettant de me guider sur la pertinence du sujet et de l’approche. Merci
aux directeurs et responsables financiers de Entreprise A, Entreprise B, Entreprise
C, ENTREPRISE D et Entreprise E pour leur temps et leur avis sur les hypothèses de
recherches. Merci à Isabelle Tracq‐Sengeissen, mon maitre de stage, pour son
soutien tout au long du cursus. Merci également à Françoise Le Pavec et Cyril
Degrilart, experts‐comptables et membres du Lab 50, pour leur temps, les conseils
et les supports fournis. Enfin je remercie M. Bonache, de m’avoir guidé sur la
construction d’un plan pertinent et révélant toute l’originalité du sujet.
Enfin, merci aux autres acteurs, qui sans avoir pu m’accorder une interview, ont eu
le temps de répondre à mes mails et à mes relances.
Je souhaite également remercier Cécile Mercier et Christine Thirion pour leurs
conseils avisés et leurs relectures et enfin, merci à Jean‐François THIRION, mon
père, qui, dans ses dernières heures me poussait encore, corps et âme, à suivre le
cursus d’expertise comptable.
3

Note de synthèse

Une étude réalisée en Janvier 2020 (juste avant la crise du Covid‐19) par PwC et la
DFCG, plaçait le pilotage de la performance et la gestion de la trésorerie comme les
deux premières priorités du Directeur Administratif et Financier (DAF). Une seconde
étude, post Covid, d’Euler Hermès, met en exergue un changement dans ces priorités,
désormais le pilotage de la trésorerie est « la priorité absolue », devant le besoin de
digitalisation.
Le constat est évident : le pilotage de la trésorerie, considéré comme un élément
central de la gestion financière des PME et ETI avant la crise du Covid, devient,
aujourd’hui, un élément vital…
En parallèle, la transformation digitale de la fonction finance reste une prédominance
de fond. Les dirigeants considèrent la crise comme une opportunité pour investir dans
les technologies digitales.
En bref, la crise traversée, bouleverse l’agenda de la fonction finance. D’une part, les
directions financières veulent mieux piloter leur trésorerie, d’autre part, elles doivent
rapidement mener leur transformation digitale. Affaiblie par des contraintes de
liquidités grandissantes, et assumant un retard dans sa transformation digitale, le
secteur industriel est particulièrement concerné.
Face à ces enjeux et besoins, l’expert‐comptable semble avoir un rôle à jouer. Ses
clients attendent de lui (i) un accompagnement dans la transition numérique de leur
activité et (ii) des conseils sur la gestion et le pilotage de leur entreprise.
Ce défi n’est pas simple. L’expert‐comptable se retrouve confronté à de multiples
gageures : Il doit se former, s’entourer de collaborateurs aguerris, faire face à une
concurrence accrue, et surtout savoir utiliser les bons outils… Il est donc légitime de
4

se demander dans quelles mesures l’expert‐comptable peut s’aider des technologies
digitales pour améliorer le pilotage de la trésorerie de ses clients industriels.
Pour répondre à cette problématique, ce mémoire a d’abord démontré, qu’il existe
un réel besoin d’accompagnement des entreprises industrielles en matière de
pilotage de la trésorerie. Elles souhaitent en effet anticiper la variation de leur
trésorerie et réduire leur besoin en fond de roulement (BFR). Il existe également
une utilisation grandissante des outils digitaux pour ce type de mission sous
l’impulsion des gros cabinets et des éditeurs de solutions dédiées.
Ces deux constats nous ont donc poussé à spécifier (i) les technologies digitales à
utiliser pour ce type de mission et (ii) dans quelle mesure l’expert‐comptable
pouvait les utiliser. Voici les principales conclusions :
Il existe tout d’abord une utilisation exponentielle des outils digitaux de type
Business Intelligence (BI) et data visualisation, pour analyser les données et les
processus liés au BFR mais également pour mettre en place des tableaux de bord
BFR et de prévision de trésorerie. Par ailleurs, l’expert‐comptable maîtrise les
compétences métiers (analyse financières…), techniques (maîtrise des tableurs,
modèles financiers …) et se forme de plus en plus aux outils de BI. Il est donc
totalement légitime pour utiliser et déployer ces outils.
D’autre part, même si les technologies d’analyses et d’optimisation des processus
du BFR relèvent d’une expertise très spécifique, l’expert‐comptable à un véritable
rôle à jouer. En effet, les technologies de process mining ou encore de Robotic
process Automation (RPA) sont certes mises en place par des experts
informatiques, toutefois, l’expert‐comptable peut agir en réel chef d’orchestre en
identifiant, recommandant, et en accompagnant le client dans le déploiement de
ce type de technologies.
5

Il convient de souligner, qu’à l’air du digital, la profession connait une mutation
profonde et graduelle. Si l’expert‐comptable dispose d’aptitudes évidentes sur le
plan financier, juridique et fiscal, il doit également développer de nouvelles
compétences pour conseiller l’activité de ses clients à l’aide des données
comptables qu’ils collectent. Le recrutement d’experts, la formation interne, la
constitution d’un réseau sont autant de pistes explorées dans ce mémoire.
Durant cette crise, les dirigeants ont pris conscience de l’importance stratégique
d’une bonne gestion de la trésorerie. En parallèle, ils ont apprécié la confiance et
la réactivité de leur expert‐comptable. Ce mémoire cherche à capitaliser sur ces
deux points pour faire de l’expert‐comptable la référence en matière de stratégie
de pilotage et d’optimisation de la trésorerie.
C’est dans cette optique que s’inscrit ce mémoire. Il aura rempli son objectif s’il
permet au lecteur de franchir le pas, de mener une mission de conseil spécifique
de pilotage de la trésorerie tout en utilisant et proposant des outils numériques
pour y arriver.
Pour encourager le lecteur à se lancer, nous avons proposé un guide
méthodologique complet, permettant de mettre en place un processus et un
modèle de prévision de trésorerie chez un client industriel. Ce guide est
accompagné d’un outil digital, facile d’utilisation, mêlant Excel et Power BI. Ces
éléments pratiques sont réutilisables par la profession et illustrent de manière
concrète les conclusions de ce mémoire.

6

Sommaire synthétique
NOTE LIMINAIRE A L’ATTENTION DES EXAMINATEURS _________________________________ 2
REMERCIEMENTS _______________________________________________________________ 3
NOTE DE SYNTHESE _____________________________________________________________ 4
SOMMAIRE SYNTHETIQUE ________________________________________________________ 7
LISTE DES ABREVIATIONS ET ANGLICISMES __________________________________________ 8
TABLE DES FIGURES _____________________________________________________________ 9
INTRODUCTION ________________________________________________________________ 10
PREMIERE PARTIE ‐ PILOTAGE DE LA TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE ET
UTILISATION DES OUTILS DIGITAUX : ETAT DE L’ART DES PRATIQUES ACTUELLES___________ 13
CHAPITRE 1 ‐ LE PILOTAGE DE LA TRESORERIE, ELEMENT CENTRAL DE LA GESTION STRATEGIQUE ET FINANCIERE
D’UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE ____________________________________________________ 14
CHAPITRE 2 ‐ EN PARALLELE, LES CHEFS D’ENTREPRISE ET LES DIRECTIONS FINANCIERES DECOUVRENT LE POTENTIEL
DES OUTILS DIGITAUX AFIN D’OPTIMISER LES PROCESSUS ET LE PILOTAGE DE LEUR ENTREPRISE INDUSTRIELLE ___ 30
CHAPITRE 3 ‐ FACE A L’ESSOR DE CES NOUVEAUX BESOINS DE CONSEILS, L’EXPERT‐COMPTABLE TENTE DE SE
REINVENTER __________________________________________________________________ 41
DEUXIEME PARTIE ‐ HYPOTHESES, CHOIX METHODOLOGIQUES ET ANALYSE DES RESULTATS :
L’EXPERT‐COMPTABLE, HOMME CLEF POUR DEVELOPPER ET PROPOSER DE NOUVEAUX OUTILS
DE PILOTAGE DE LA TRESORERIE __________________________________________________ 51
CHAPITRE 1 ‐ PROBLEMATIQUE, CONCEPTION DES HYPOTHESES DE RECHERCHES ET CHOIX DES METHODES
D’INVESTIGATION _______________________________________________________________ 51
CHAPITRE 2 ‐ ANALYSES DES RESULTATS _______________________________________________ 57
CHAPITRE 3 ‐ CONFRONTATION AVEC LES HYPOTHESES ISSUES DE L’ETAT DE L’ART ___________________ 70
TROISIEME PARTIE ‐ POUR METTRE EN PRATIQUE CES RESULTATS : PROPOSITION D’UN GUIDE
METHODOLOGIQUE ET D’UN OUTIL DE PREVISION DE TRESORERIE AVEC POWER BI ET EXCEL 78
CHAPITRE 1 ‐ PROPOSITION D’UNE MISSION, TOUT EN UN, DE MISE EN ŒUVRE D’UN TABLEAU DE BORD DE
PREVISIONS DE TRESORERIE MOYEN TERME, POUR L’EXPERT‐COMPTABLE __________________________ 79
CHAPITRE 2 ‐ EN SUPPORT A CE TYPE DE MISSION, UN EXEMPLE D’OUTIL DIGITAL REUTILISABLE PAR LA PROFESSION
__________________________________________________________________________ 96
CHAPITRE 3 ‐ ANALYSE CRITIQUE DE L’APPROCHE PROPOSEE (OUTIL ET GUIDE METHODOLOGIQUE) _______ 106
CONCLUSION _________________________________________________________________ 112
BIBLIOGRAPHIE _______________________________________________________________ 115
TABLE DES MATIERES __________________________________________________________ 126
ANNEXES ____________________________________________________________________ 131
7

Liste des abréviations et anglicismes
AFTE : Association française des trésoriers d’entreprise
BFR : Besoin en fond de roulement
BI : Business Intelligence = Intelligence décisionnelle
BP : Business Plan = Plan d’affaire
CA : Chiffre d’affaires
CAPEX : Capital expenditures = Dépenses d’investissements
DAF : Directeur administratif et financier
DFCG : Association française des directeurs financiers et contrôleurs de gestion
DSO / DPO / DIO : Days of sales outstanding = Délai de règlement des clients /
Days of payables outstanding = Délai de règlement des fournisseurs / Days of
inventory outstanding = Délai de rotation des stocks
EC / OEC : Expert‐comptable / Ordre des experts‐comptables
EBITDA : Earning Before Interests, Taxes and Amortization = Résultat opérationnel
FEC : Fichier des Ecritures Comptables
IBR : Independant Business Review = Analyse financière indépendante
KPI : Key Performance Indicator = Indicateurs clefs
LBO : Leveraged Buy Out = Achat avec financement à effet de levier
P&L : Profit & Loss = Compte de résultat
PTP / OTC / FTF : Purchase to Pay = Cycle fournisseurs / Order to Cash = Cycle
client / Forecast to fulfill = Cycle stock
RPA : Robotic Process Automation = Robot d’automatisation de processus
RGPD : Règlement Général sur la Protection des Données
Suppply Chain : Gestion de la chaîne logistique
TFT : Tableau de flux de trésorerie
TMS : Treasury management system = Système de gestion intégré de la trésorerie
TPE / PME / ETI / GE : Très petites entreprises / Petites et Moyennes entreprises /
Entreprises de taille intermédiaire / Grande entreprises
8

Table des figures

FIGURE 1‐ EVOLUTION HISTORIQUE DU ROLE DE LA TRESORERIE DANS LA GESTION FINANCIERE DES ENTREPRISES ..... 16
FIGURE 2 ‐ TABLEAU DES ACTEURS DU PILOTAGE DE LA TRESORERIE ET DE LEURS CHAMPS D’INTERVENTION ............ 25
FIGURE 3 ‐ PANORAMA DES FINTECHS PROPOSANT DES SOLUTIONS D’AMELIORATION DU PILOTAGE DE LA TRESORERIE
............................................................................................................................................... 28
FIGURE 4 ‐ MATRICE DES OUTILS DE BUSINESS INTELLIGENCE ET ANALYTIQUE DU GARTNER ................................ 31
FIGURE 5 ‐ EXEMPLE D’ANALYSE TYPE PROCESS MINING SUR LE PROCESSUS CLIENT ........................................... 32
FIGURE 6 ‐ MATRICE DES OUTILS DE RPA DU GARTNER ............................................................................... 33
FIGURE 7 ‐ MATRICE DU NIVEAU DE MATURITE DES OUTILS DIGITAUX VS LEUR NIVEAU D’ADOPTION PAR LES
DIRECTIONS FINANCIERES .............................................................................................................. 35
FIGURE 8 ‐ MODELE ET HYPOTHESES VALIDEES PAR L’ETUDE ......................................................................... 37
FIGURE 9 ‐ REPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR NATURE DE MISSION ...................................................... 42
FIGURE 10 ‐ CHIFFRE D’AFFAIRES MOYEN PAR CLIENT DES CABINETS DE 1 A 49 SALARIES (K€) ............................. 42
FIGURE 11 ‐ PRESTATIONS QUE LES TPE/PME ATTENDENT DE LEUR EXPERT‐COMPTABLE .................................. 43
FIGURE 12 ‐ PROBABILITE QUE LES ROBOTS PRENNENT VOTRE PLACE DANS LES 20 ANNEES A VENIR, 1=MAX. ......... 45
FIGURE 13 ‐ EXEMPLE DE FUTUR INTITULES DE POSTES (BASEE SUR UNE REVUE DE LA LITTERATURE FAITES PAR LES
AUTEURS ................................................................................................................................... 46
FIGURE 14 ‐ LES COMPETENCES RECHERCHEES AUJOURD’HUI ET A L’AVENIR (BASEE SUR UNE REVUE DE LA
LITTERATURE FAITES PAR LES AUTEURS) ........................................................................................... 46
FIGURE 15 ‐ EXEMPLES DE FORMATIONS POUR DEVELOPPER SES COMPETENCES DIGITALES ................................. 47
FIGURE 16 ‐ LES CINQ GRANDS AXES PROPOSES PAR LE SITE DE L’OEC ............................................................ 48
FIGURE 17 ‐ LES COMPETENCES ATTENDUES DU CHEF DE MISSION .................................................................. 83
FIGURE 18 ‐ LES ATTENDUS ET LES APPROCHES POSSIBLES ............................................................................ 85
FIGURE 19 ‐ LES PRINCIPALES SOURCES DE DONNEES DE LA PREVISION DE CASH A RECUPERER .............................. 88
FIGURE 20 ‐ SCHEMA DE LA TRANSFORMATION DES SOURCES DE DONNEES EN FLUX CASH ................................... 89
FIGURE 21 ‐ DU BUDGET D’EXPLOITATION A SA PROJECTION EN FLUX DE TRESORERIE ......................................... 89
FIGURE 22 ‐ LES 6 AXES DU MODELE OPERATIONNEL POUR LE PROCESSUS DE PREVISION DE TRESORERIE ................ 91
FIGURE 23 ‐ LES ATELIERS DE FORMATIONS SUGGERES ET LEURS OBJECTIFS (PROPOSITIONS)................................ 93
FIGURE 24 ‐ CARTOGRAPHIE DES DONNEES ............................................................................................... 97
FIGURE 25 ‐ EXTRAIT D’UN FICHIER FEC ET DU MAPPING PCG ...................................................................... 98
FIGURE 26 ‐ EXEMPLE DE VISUALISATIONS PROPOSEES PAR LE MODELE POWER BI (ANALYSE DES CREANCES ICI) ...... 99
FIGURE 27 ‐ LA CONSTRUCTION DU BUDGET SUR LA BASE DE L’HISTORIQUE ..................................................... 99
FIGURE 28 ‐ TRANSFORMATION D’UN BUDGET EN FLUX DE TRESORERIE ........................................................ 100
FIGURE 29 ‐ APUREMENT DU BILAN D’OUVERTURE ................................................................................... 101
FIGURE 30 ‐ PREVISION DES AUTRES FLUX (CAPEX, FINANCEMENTS, TVA …) ............................................... 101
FIGURE 31 ‐ LE PLUS « CLASSIQUE » : LE TABLEAU D’ENCAISSEMENTS / DECAISSEMENTS .................................. 102
FIGURE 32 ‐ LE TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE « EBITDA TO CASH » ....................................................... 103
FIGURE 33 ‐ LE BILAN PREVISIONNEL ...................................................................................................... 104
FIGURE 34 ‐ RESTITUTION DE LA PREVISION SUR UN SUPPORT SMARTPHONE .................................................. 105

9

Introduction

Une étude réalisée en Janvier 2020 (avant la crise) par PwC 1, plaçait le pilotage de la
performance et la gestion de la trésorerie comme les deux premières priorités du
Directeur Administratif et Financier (DAF). Une seconde étude2, post Covid, d’Euler
Hermès, met en exergue un changement dans ces priorités, désormais le pilotage de
la trésorerie est « la priorité absolue », devant le besoin de digitalisation.
Le constat est évident : le pilotage de la trésorerie, considéré comme un élément
central de la gestion financière des PME et ETI avant la crise du Covid, devient,
aujourd’hui, un élément vital…
En parallèle, la transformation digitale de la fonction finance reste une prédominance
de fond. En effet, les recherches3,4 sont unanimes : les dirigeants considèrent la crise
comme une opportunité pour investir dans les technologies digitales.
En bref, la crise traversée, bouleverse l’agenda de la fonction finance. En sus du
pilotage de la trésorerie, il convient dès lors, de mener rapidement la transformation
digitale de la direction financière. Ce bilan se révèle particulièrement juste et pertinent
dans le secteur industriel subissant des contraintes de liquidités grandissantes, et
assumant, bien souvent, un retard dans sa transformation digitale5.
Face à ces enjeux et besoins, l’expert‐comptable semble avoir un rôle à jouer. Ses
clients attendent de lui (i) un accompagnement dans la transition numérique de leur
activité6 et (ii) des conseils sur la gestion et le pilotage de leur entreprise.7

1
PwC, Priorités du DAF 2020, Janvier 2020, 66 p.
2
Euler Hermes, La crise du Covid‐19 a modifié les priorités du directeur financier, Aout 2020, 5 p.
3
Accenture, How CFOs can fuel the growth of the digital enterprise, 2019, 47 p.
4
EY, Global Confidence Barometer, 22 ed., How do you find clarity in crisis, Avril 2020, 16 p.
5
Accenture, Performance Digitale des Entreprises Françaises, 2016, 16 p.
6
Enquête réalisée en 2015 par Harris auprès d’un échantillon de 402 personnes pour l’OEC.
7
ARRAOU Philippe, L’expert‐comptable et l’économie numérique, Janvier 2016, 236 p.
10

Ce défi n’est pas simple. L’expert‐comptable se retrouve confronté à de multiples
gageures : Il doit se former, s’entourer de collaborateurs aguerris, faire face à une
concurrence accrue, et surtout savoir utiliser les bons outils… Il est donc légitime de
se demander dans quelles mesures l’expert‐comptable peut s’aider des technologies
digitales pour améliorer le pilotage de la trésorerie de ses clients industriels.
En réponse à cette problématique, ce mémoire poursuit 5 objectifs principaux :
 Mieux comprendre le concept de « pilotage de la trésorerie ».
Ce mémoire synthétisera la littérature pour mieux appréhender la notion de «
pilotage de la trésorerie », les technologies utilisées pour ce type de gestion, les
acteurs et offres existantes.
 Savoir quelles technologies utiliser pour améliorer le pilotage de la
trésorerie d’une entreprise industrielle.
Ce mémoire spécifiera les technologies à utiliser pour améliorer le pilotage de la
trésorerie et leur cas d’application. Il permettra au lecteur de recommander et
utiliser les meilleurs outils dans les cas spécifiques discutés.
 Déterminer la marche à franchir et le rôle de l’expert‐comptable, pour
mener une mission d’amélioration du pilotage de la trésorerie à l’aide
de ces technologies.
La confrontation des conclusions de la littérature avec l’avis des professionnels
permettra de spécifier les conditions nécessaires à l’application de ce type de
mission (formation, recrutement, compétences, offre…). Nous discuterons aussi du
rôle de l’expert‐comptable avec les autres professionnels (éditeurs, experts…).
 Proposer une démarche d’accompagnement à l’amélioration du

pilotage par le cash avec un guide méthodologique.
11

Pour illustrer les conclusions de l’analyse qualitative et de l’état de l’art, ce mémoire
présentera un guide méthodologique pour proposer concrètement une mission
d’accompagnement d’un client à la mise en place d’un processus et un modèle de
prévision de trésorerie en interne.
 Accompagner ce guide, d’un outil numérique clef en main pour l’expert‐
comptable.
En dernier lieu, l’objectif est de donner un aspect pratique à ce mémoire, en
l’accompagnant d’un outil mix Excel et Power Bi de prévision de trésorerie
réutilisable par la profession.

Le plan du mémoire découle des objectifs exposés ci‐dessus et s’articule en trois
parties :
La première partie présente une revue de la littérature et des pratiques actuelles afin
de déterminer ce que l’on sait (ou non) sur le sujet et de repérer les manques
éventuels. L’objectif étant de mieux appréhender la notion de (i) pilotage de la
trésorerie, (ii) l’utilisation actuelle des outils digitaux pour ce type de pilotage et (iii)
de passer en revue les offres et acteurs sur le sujet.
La deuxième partie commence par déterminer les hypothèses de réponses à notre
problématique issues de l’état de l’art. Ces hypothèses sont testées selon une
méthodologie de recherche et d’analyse décrite et justifiée. Enfin, nous analysons les
résultats des études de cas et entretiens par thèmes afin de les confronter dans un
deuxième temps aux hypothèses nées de l’état de l’art.
La troisième partie, plus pratique, permet de capitaliser sur les conclusions de la
deuxième partie, pour, proposer un guide méthodologique d’accompagnement à la
mise en place de prévisionnels de trésorerie. Ce guide est accompagné d’un outil mix
Excel et Power BI.
12

Première partie ‐ Pilotage de la trésorerie d’une

entreprise industrielle et utilisation des outils digitaux :
état de l’art des pratiques actuelles

Dans le contexte de crise actuelle, le pilotage de la trésorerie est devenu l’enjeu
majeur des entreprises industrielles. A titre d’illustration, l’apparition du mot
« trésorerie » a été multiplié par 3 dans la presse économique française sur les 9
derniers mois de l’année 20208.
Cette partie vise, donc, à faire un état de l’art des pratiques actuelles en termes de
pilotage de la trésorerie dans les entreprises industrielles tout en se focalisant sur
les outils digitaux utilisés. L’objectif est d’avoir un point de départ académique et
théorique sur le sujet afin de mettre en perspective notre analyse qualitative.
Dans un premier temps, nous définirons le concept de « pilotage de la trésorerie »
et exposerons les enjeux stratégiques, financiers et offres de conseils qu’il
recouvre. Dans un second temps nous analyserons, comment les chefs d’entreprise
et les directions financières souhaitent exploiter le potentiel des outils digitaux afin
d’optimiser les processus et le pilotage de leur entreprise industrielle. L’objectif
étant de dresser, en dernier lieu, un état de l’art des compétences actuelles de
l’expert‐comptable pour répondre à ces enjeux.

8
Factiva : Recherche du mot clef « Trésorerie », distribution mensuelle de l’occurrence (Mars
2020 à Novembre 2020 versus Mars 2019 à Novembre 2019)
13

Chapitre 1 ‐ Le pilotage de la trésorerie, élément central de la
gestion stratégique et financière d’une entreprise industrielle

L’objectif de ce premier chapitre est de comprendre les pratiques actuelles et les
dernières conclusions académiques en matière de pilotage de la trésorerie d’une
entreprise industrielle. Il constituera le point de départ de notre réflexion
Nous chercherons d’abord à définir le concept de « pilotage de la trésorerie » et
son évolution historique, afin de déterminer au mieux ses enjeux et ses objectifs
dans le cadre d’un ralentissement économique. Finalement nous dresserons un
état des lieux des offres et pratiques actuelles en matière de pilotage par le cash.
Section 1 ‐ Pilotage de la trésorerie : Définition et historique

Le concept de pilotage de la trésorerie est l’élément central de ce mémoire. Cette
première section cherche donc à mieux comprendre de quoi il s’agit.
1. Comment définir le pilotage de la trésorerie ?

Il convient tout d’abord de rappeler la définition du « pilotage » : « Il s’agit
d’anticiper les évènements futurs, à partir d’éléments connus ou à partir
d’extrapolations d’évènements passés, afin de permettre une prise de décision
éclairée »9. Le pilotage de la trésorerie s’inscrit dans cette optique et vise à anticiper
les flux de trésorerie à partir d’éléments historiques afin de prendre des décisions
stratégiques et de gestion rapides et anticipées.
Par ailleurs, un pilotage par le cash vise non seulement à identifier le niveau de
trésorerie disponible dans le temps, mais surtout à définir le niveau de trésorerie

9
DEMEESTERE René, LORINO Philippe, MOTTIS Nicolas, Pilotage de l’entreprise et contrôle de
gestion, Dunod, novembre 2018, 6 ‐ème édition, 401 p.
14

nécessaire et à l’atteindre. Cela nécessite une forte compréhension du cycle de
trésorerie de l’entreprise10 :
 Encaissements et décaissements exceptionnels
 Financement : augmentations de capital, nouveaux emprunts… et les
décaissements correspondants (dividendes, remboursements d’emprunts…)
 Cycle de trésorerie : génération et consommation de cash par l’activité :
o Où et comment est consommé le cash ? Cette consommation est‐
elle nécessaire et optimale ?
o Où et comment est généré le cash ? Cette génération peut‐elle être
accélérée ou augmentée ?
Afin de mieux appréhender le concept de « pilotage de la trésorerie », tentons de
comprendre sa genèse à travers son évolution historique.
2. Evolution historique du pilotage de la trésorerie et

différences culturelles

Pour comprendre la naissance du concept de « pilotage de la trésorerie »,
rappelons la genèse et l’évolution des recherches en matière de gestion de la
trésorerie au sens large. Les principales évolutions identifiées par les
chercheurs (cf. figure 1) démontrent un rôle stratégique croissant pour la fonction
trésorerie.

10
WASTYN, FALOMIR, SEYRIES, Piloter par le cash, AFTE, Novembre 2019
15

Figure 1‐ Evolution historique du rôle de la trésorerie dans la gestion financière des entreprises11
Les grandes évolutions sont les suivantes :
 Les premières recherches sur la gestion du BFR remontent aux années
196012. On identifiait le besoin de construire un prévisionnel de trésorerie
pour faire des arbitrages (décalage de paiement des fournisseurs…)13.
 Dans les années 1970, des travaux précisent les actions à mener pour
optimiser le BFR14. La gestion du BFR prend de l’ampleur dans les
entreprises. Dans la continuité, des nouveaux postes comme le credit
manager naissent dans les pays anglo‐saxons.
 La crise de 2008 marque un tournant dans la gestion de la trésorerie, celle‐
ci devient rare… Le pilotage par le cash vient de naitre. La trésorerie devient

11
https://www.treasurystrategies.com/
12
SMITH Keith, (1973), State of the Art of Working Capital Management, Financial Management
Vol. 2, No. 3 (Autumn, 1973), p. 50‐55
13
LERNER E.M. (1968), Simulating a cash budget, California Management Review, (Winter 68)
P.79‐86
14
WELTER P.,(1970), How to calculate savings possible through reduction of working capital,
Financial Executive, (Nov 1970), p.50‐58
16

ainsi une fonction stratégique à part entière15. Par exemple la gestion des
délais de paiements devient un point important des négociations
contractuelles.
Ces évolutions peuvent s’expliquer par divers facteurs. Par exemple, les entreprises
doivent piloter plus finement leur trésorerie car elles en détiennent moins16. Cela
peut s’expliquer par les profondes mutations de l’actionnariat durant les 30
dernières années (diminution du nombre d’entreprises familiales au bénéfice
d’entreprises contrôlées par des fonds d’investissements types Leveraged Buy Out
…).17 Or, comme le montre la thèse de K. Saddour Dridi, les entreprises non
familiales détiennent moins de trésorerie18. Leurs nouveaux actionnaires ont, ainsi,
pour objectif de maximiser la génération de trésorerie. Ils imposent un nouveau
crédo « cash is king » (« La trésorerie est reine »).19
Enfin, la littérature fait état de différence culturelle et rappelle le retard conséquent
de la France sur les pays Anglo‐Saxon en matière de pilotage de la trésorerie.
Culturellement les entreprises françaises sont plus axées sur le pilotage de leur
résultat sans se soucier de la génération de cash entrainée par les politiques
commerciales et stratégiques20 21 ; mais les crises économiques récentes ont
amené des bouleversements en la matière.

15
POLAK P., ROBERTSON D., LIND M., (2011), The New Role of the Corporate Treasurer: Emerging
Trends in Response to the Financial Crisis, International Research Journal of Finance and
Economics (N° 78), p. 48‐69
16
SADDOUR DRIDI Khaoula (2008), Pourquoi les entreprises détiennent elles de la trésorerie ?,
Thèse, Université Paris Dauphine, 220 p.
17
Source DGI – INSEE : Base de données fiscales. / Reprise d’entreprise au départ en retraite du
dirigeant – Ministère des PME, du commerce de l’artisanat et des professions libérales.
18
SADDOUR DRIDI Khaoula (2008), Pourquoi les entreprises détiennent elles de la trésorerie ?,
Thèse, Université Paris Dauphine, 220 p
19
BearingPoint (2019) , Mieux piloter le cash quels enjeux et quels leviers, BearingPoint, 7 p
20
BOLLAERT Louis, DOYON Sophie et TELA Ludovic, (2014), DAF : comment insuffler une nouvelle
culture du cash pour garantir la performance de l’entreprise ? Option Finance, 6 p
21
DESJARDINS Cécile, (2019), Les entreprises françaises, cancres de la prévision de trésorerie, Les
Echos, 3p.
17

3. Les crises économiques récentes ont montré les limites
d’un pilotage des entreprises par le résultat : le pilotage
par le cash devient un élément clef de la gestion
financière.

Le pilotage par la trésorerie est né d’une nécessité d’aller plus loin dans les
pratiques de pilotage habituelles (outils de pilotage « comptable » et pilotage par
le résultat)22. En effet, les outils de pilotage tels que le Bilan, le Compte de Résultat,
ou le Tableau de Flux de Trésorerie sont limités car :
 Leur structure est normative et ne correspond pas à l’organisation et aux
centres décisionnels de l’entreprise,
 Ils excluent la dimension « processus » et « métier »,
 Ils font l’objet d’écriture techniques et de présentation, qui compliquent la
lecture de la performance cash de l’entreprise.
Le pilotage par le cash est plus concret et moins manipulable. Se fondant sur les
flux de trésorerie, il permet de mieux apprécier la performance et la valeur réelles
d’une entreprise.23
Cette envie d’aller plus loin est née lors de la crise de 2008, période où le cash est
devenue rare. L’idée est simple, il s’agit désormais de ne plus se focaliser
uniquement sur la maximisation du résultat mais aussi d’optimiser la génération de
trésorerie. Pour exemple, la citation suivante24 illustre parfaitement cette idée :
“The crisis replaced a focus on earnings with a focus on cash and liquidity” (Avec la
crise, la focalisation sur le pilotage du résultat s’est muée vers une focalisation sur

22
23
VERNIMMEN Pierre, Finance d’entreprise 2020, Dalloz, Juillet 2019, 1000 p.
24
18

la trésorerie et la liquidité). Dans la même lignée les récents articles de presse sur
la crise du Covid 19 nous rappelle l’importance d’un pilotage de la trésorerie en
temps de crise : « Le pilotage de la trésorerie, déjà primordial en temps habituel,
devient crucial voir même vital dans cette période de crise intense »25, « La
trésorerie est redevenue le nerf de la guerre »26.
En conclusion, avec la crise du Covid 19, les entreprises françaises industrielle se
retrouvent « face au mur » … Le cash est devenu rapidement la priorité des
directions financières et son pilotage d’une importance cruciale en complément du
seul pilotage du résultat. Nous allons explorer les enjeux et les objectifs qu’ils
recouvrent dans la section suivante.
Section 2 ‐ Pilotage de la trésorerie dans un contexte de ralentissement
de l’économie : rappel des enjeux et des objectifs poursuivis pour une
entreprise industrielle

Nous avons défini le pilotage de la trésorerie et compris dans quel contexte il est
né ; désormais tentons de comprendre quels sont les enjeux et les objectifs de ce
mode de pilotage pour une entreprise industrielle.
1. Piloter la trésorerie : Quels enjeux ?

Les enjeux du pilotage par la trésorerie sont les suivants (regroupement fait à partir
des lectures académiques et professionnelles) :
 Dégager davantage de ressources financières à partir de l’activité27,

25
GALLO Stephanie, (2020), Piloter sa trésorerie : une obligation pour rebondir après la crise, Chef
d’entreprise, 3p.
26
KINDERMANS Marion, (2020), Coronavirus : sauver sa trésorerie, le nerf de la guerre pour les
PME, Les Echos, 3p.
27
19

 Se doter d’une capacité d’anticipation des cycles de trésorerie,
 Scénariser et piloter de façon dynamique l’impact des décisions
opérationnelles.28
L’on peut décliner ces enjeux majeurs en 6 axes clefs (regroupement fait à partir
des lectures académiques et professionnelles) :
 Stratégie : Mettre en place une organisation où Finance (trésorerie) et
Opérations sont alignées sur la stratégie de l’entreprise29,
 BFR & Endettement : Connaitre le juste niveau de besoin en fonds de
roulement nécessaire aux opérations. Dimensionner l’endettement en
conséquence,
 Arbitrage : Arbitrer les décisions business en fonction des impératifs de
trésorerie et inversement,
 Agilité : Piloter la saisonnalité de l’activité et gérer, au profit de
l’exploitation, le « swing » entre périodes d’optimisation de trésorerie et
périodes d’opportunité,
 Liquidités : Identifier les leviers à activer à court et moyen terme pour
dégager des liquidités. Par exemple, la nécessité de trouver rapidement des
leviers de liquidités a été une des priorités des entreprises lors de la crise
du Covid‐1930,
 Anticipation : Modéliser le séquencement des cash‐flows intra‐mensuels et
le point bas de trésorerie qui en résulte.

28
SOBOLEVA Y. P., MATVEEV V. V., ILMINSKAYA S. A., (2018), Monitoring of business operations
with cash flow analysis, International Journal of Civil Engineering and Technology, Vol. 9, 11 p
29
CAMUS Emmanuel, MARCELLIN Laurent, OUHLEN Jean, Gestion stratégique de la trésorerie
pour garantir le cap post‐covid, Webinar DFCG, Juillet 2020
30
GUESSANT Hélène, (2020), Plus que jamais, la liquidité (le cash) est l’un des éléments majeurs
de la sur(vie) des entreprises, L’Opinion, 3p.
20

De manière générale, le pilotage de la trésorerie permet de répondre aux deux
premières priorités du DAF (Directeurs administratifs et financiers), à savoir (i) le
pilotage de la performance et (ii) la gestion de la trésorerie31. Cette préoccupation
des chefs d’entreprises et directeurs financiers pour le pilotage du cash peut
s’expliquer par l’endettement accru des entreprises dû aux opérations
d’acquisitions avec effet de levier, un contexte de crises de liquidités, ainsi que la
recherche de maximisation de la rentabilité actionnariale, comme le rapporte
l’étude de Bearing Point et de la DFCG32.
Enfin le pilotage par le cash permet de donner aux dirigeants ainsi qu’aux
opérationnels une compréhension fine de la génération de trésorerie et des enjeux s’y
afférent, il est la première étape d’une diffusion de la culture cash.
2. Piloter la trésorerie : Quels objectifs ?

De manière concrète : le pilotage par le cash répond aux objectifs suivants33 :
 Obtenir une vision fine et fiable de la trésorerie prévisionnelle34, afin de
 S’assurer de la capacité de la stratégie à générer du cash et à anticiper les
besoins liés35,
 Gérer la trésorerie au mieux (minimiser le coût de financements, gérer la
liquidité intra groupe, anticiper le risque de change…),
 Anticiper les besoins de financements et les excès de trésorerie à long
terme et arbitrer,
 Avoir un point de départ pour piloter le BFR et son évolution,

31
PwC, Priorités du DAF 2020, 2020, 9 p. (post Covid)
32
BEARING POINT / DFCG, (2019), Mieux piloter le cash quels enjeux et quels leviers, DFCG, 7 p.
33
Regroupement fait à partir des lectures académiques et professionnelles
34
DECAUX Tony (2020), Cash forecasting, Treasurer’s companion (Fev 2020), 6 p.
35
RAJAA Mohammed, (2010), Les pratiques managériales pour le pilotage des Entreprises en
difficultés, Université Tétouan, 18 p.
21

 Communiquer aux tiers externes sur la trajectoire cash de l’entreprise et
négocier d’éventuels financements,
 Décliner la prévision en plan d’action sur le BFR36.
 Comprendre la génération de son besoin en fonds de roulement (BFR) et
des processus liés, avec l’objectif de :
 Comprendre les flux opérationnels des différentes activités,
 Factualiser via des analyses transactionnelles,
 Revoir et comprendre les processus de bout en bout,
 Déterminer une feuille de route et des objectifs d’optimisation du BFR.
 Optimiser son besoin en fonds de roulement de manière à générer un
maximum de trésorerie sans mettre en péril l’exploitation,37 en :
 Optimisant la supply chain et en déterminant le bon niveau de stock,
 Optimisant son niveau de créances clients par l’amélioration des
processus, la renégociation de délais de paiement et l’optimisation des
moyens de paiements,
 Améliorant le niveau de dettes fournisseurs par l’amélioration des
processus, la renégociation de délais de paiement …
 Diffuser une « culture cash » pour :
 Renforcer le lien avec les opérationnels, pour approfondir et pérenniser
les travaux d’optimisation des cash‐flows38,
 Responsabiliser les managers avec les indicateurs cash ; seuls 47% sont
motivés et récompensés aujourd’hui39,

36
Grant Thornton, Les enjeux de la prévision de trésorerie, (2019), 50 p.
37
Livre Blanc KPMG, Optimiser le cash et créer de la valeur, KPMG, 2009, 16 p. Les façon
d’optimiser le cash
38
MENNESSON Eve, (2019), Faire de la culture cash un levier de performance, DAF‐Mag, 3 p.
39
BEARING POINT/DFCG, (2019), Mieux piloter le cash quels enjeux et quels leviers, BearingPoint,
7 p.
22

 Diffuser une « culture cash » au sein de l’entreprise au moyen d’une
fonction de type « Cash Controlling », ou d’outils de type « cash
dashboard »,
 Investir dans les systèmes d’information pour supporter la production et
le calcul des données.
3. Piloter la trésorerie : Les spécificités du secteur

industriel

Tout d’abord, le secteur industriel est souvent en proie à des retards de paiements
de la part de ses clients, générant un niveau de créances souvent élevées. Par
exemple un article académique40, visant à étudier la gestion de la trésorerie dans
une entreprise industrielle brésilienne met en évidence les retards de paiement
récurrents de leurs clients menaçant parfois le niveau de trésorerie globale de
l’entreprise. Cela s’explique par une forte dépendance du secteur industriel à des
clients peu nombreux, qui, par conséquent, sont en position de force pour rallonger
les délais.
Pour illustrer ce point, en comparaison avec d’autres secteurs41, le secteur
industriel possède un délai (Comparaison du secteur industriel versus les autres
secteurs pour un panel d’entreprises européennes) :
 De règlement client de 76 jours versus 48 jours,
 De règlement fournisseurs de 62 jours versus 68 jours,
 De rotation des stocks de 67 jours versus 56 jours.

40
BARBOSA P., PIMENTEL P., A (2000), Linear programming model for cash flow management in
the Brazilian construction industry, Construction management & economics (vol 19), 7p.
41
PwC, Working capital report, 2020, 30 p.
23

De ce fait, le secteur industriel connait des problématiques de gestion du BFR plus
importantes lié à son important encours clients, et stocks.
En synthèse, il s’avère qu’après de multiples recherches, la littérature est peu
fournie en exemple sur le cas précis du pilotage de la trésorerie dans une entreprise
industrielle. Cela vient justifier l’originalité de notre mémoire et de notre analyse
qualitative qui cherchera à comprendre par des cas concrets les spécificités du
pilotage par le cash pour une entreprise de ce secteur.
Pour conclure cette section, la littérature comme les études professionnelles,
s’alignent pour faire du pilotage par le cash un véritable enjeu de la gestion d’une
entreprise, en particulier en temps de crise.
Section 3 : Améliorer, ou, tout simplement, développer le pilotage de
la trésorerie : Quels sont les principaux acteurs ? Quelles sont les offres
de missions existantes ?

Après avoir compris les enjeux et les objectifs d’un pilotage par la trésorerie, il
devient nécessaire de dresser un état des lieux des acteurs et des offres actuelles
proposées en matière d’amélioration du pilotage de la trésorerie.
1. Les acteurs de l’amélioration du pilotage du cash

Plusieurs acteurs peuvent intervenir dans la mise en place ou l’amélioration du
pilotage du cash. Le tableau ci‐dessous résume les 3 grandes catégories :
24

Figure 2 ‐ Tableau des acteurs du pilotage de la trésorerie et de leurs champs d’intervention42
Les éditeurs de Les cabinets de Les cabinets d’

solutions dédiées conseils spécialisés expertise comptable
Type de PME, ETI et GE ETI et GE TPE, PME et ETI
clients
Champs Mise en place de Optimisation des Prévisionnel
d’intervention solutions dédiées processus et d’exploitation
actuels (facturation accompagnement à Gestion de la
électronique…) la digitalisation trésorerie
Forces En position de Expertise métier Référent et expert
forces sur les spécifique pour les TPE/PME
sujets de Connaissance client
digitalisation des (données, activité)
métiers et
processus
Faiblesses Pur technicien Pas présent sur le Manque d’expertise
Pas d’expertise segment des TPE / spécifique
métier PME Peu présent sur les
Très spécialisé ETI

2. Les offres des cabinets d’expertise comptable

Face à ces multiples acteurs, précisons les offres actuelles des cabinets d’EC.
Tout d’abord, l’amélioration du pilotage de la trésorerie est une offre qui s’est
développée depuis environ 10 ans dans les grands cabinets d’expertise comptable
internationaux de type « big four ». Elle est souvent intégrée dans les offres de
conseil en amélioration de la performance. Les offres proposées sont les suivantes :
 Assistance à l’élaboration de prévision de trésorerie (modèle Excel,

processus, organisation etc.),
 Diagnostic d’optimisation du BFR (analyse qualitatif et quantitatif du BFR),

42
Tableau synthétique issu des lectures académiques et professionnelles
25

 Assistance à l’optimisation du BFR (réorganisation, assistance à
l’automatisation …),
 Assistance à la diffusion de la culture cash.
Par ailleurs, les cabinets d’expertise comptable de taille intermédiaire proposent
les offres suivantes :
 Des prévisions d’exploitation et de trésorerie de manière ponctuelle à leur
client (dans le cadre d’une demande de prêt garanti par l’état par exemple),
 Des accompagnements dans le cadre de négociation de décalage de dettes,
 Des analyses financières et opérationnelles du BFR …
Enfin les plus petits cabinets d’expertise comptable (moins de 50 collaborateurs)
semblent proposer peu d’offres relatives à l’amélioration du pilotage du cash. Les
offres des petits cabinets sont encore très axées sur le métier historique de l’expert‐
comptable (Tenue de comptes, audit, fiscalité…). La consultation des sites internet
montre toutefois des offres axées sur des prévisions de trésorerie et d’exploitation
réalisées ponctuellement par l’EC sur demande du client.
3. Les offres des autres acteurs

Face aux cabinets d’expertises comptables l’on distingue deux grands acteurs
proposant des offres distinctes.
Les offres des cabinets de conseil spécialisés :
Les cabinets de conseils ayant créé des spécialisations « pilotage de la trésorerie »
proposent les offres suivantes (exemple de Redbridge ici43):
 Des conseils en financements (prêts, financements court terme…)

43
Redbridge ‐ https://www.redbridgedta.com/fr/tresorerie/
26

 Des conseils liés aux systèmes de paiements
 Des conseils de gestion / optimisation de la trésorerie (Prévisions de
trésorerie, Optimisation du BFR, Cash pooling)
 Des conseils d’organisation de la fonction trésorerie (risques, systèmes,
transformations)
Ces offres, à la différence de celles des cabinets d’expertise comptable, sont plus
orientées « outils », avec, dans la plupart des cas, des accompagnements à la mise
en place de systèmes IT, la rédaction de cahier des charges…
Les offres des éditeurs de solutions dédiées :
En plus des cabinets d’expertise comptable et de conseil, les éditeurs de solutions
dédiées (Fintech) proposent eux aussi des offres visant à améliorer le pilotage de la
trésorerie. Voici quelques exemples :
 CashLab44, propose par exemple la mise en place d’un outil dédié de
prévisions de trésorerie paramétré sur les données spécifiques de
l’entreprise,
 De nombreuses Fintech45 proposent de mettre en place des outils relatifs à
l’optimisation du BFR. Par exemple, l’éditeur DimoSoftware propose une
solution dénommée CashOnTime46, permettant d’automatiser le
recouvrement des créances (notation du client et relance automatique…),
dans la même optique Clearnox propose aussi d’accompagner les clients
dans la mise en place d’un logiciel de relance automatique47,

44
CASHLAB ‐ https://www.cashlab.fr/solutions/
45
CAPELLO Cyril, (2020), Alors que certaines fintechs se concentrent sur le cash, d'autres traitent
le problème à la source avec le BFR, Option Finance, 3p.
46
Livre Blanc CashOnTime, Les bonnes pratiques de la « culture cash » : méthodes et outils du
Credit Management, DimoSoftware, 2019, 20 p.
47
Livre blanc Clearnox, Facturer c'est bien encaisser c'est mieux, Clearnox, 2018, 20 p.
27

 Par ailleurs, d’autres Fintechs proposent des solutions d’intelligence
artificielle visant à prédire les flux de trésorerie ou le risque de défault d’un
client48,
Ci‐dessous un tableau récapitulatif des principales Fintechs et les offres proposées
en termes d’amélioration du pilotage de la trésorerie :
Figure 3 ‐ Panorama des fintechs proposant des solutions d’amélioration du pilotage de la trésorerie49
Pour résumer cette section : il existe trois grands acteurs proposant des offres
visant à améliorer le pilotage du cash. Il s’agit des éditeurs de solutions dédiées, les
cabinets de conseil spécialisés et enfin les cabinets d’expertise comptable. Ces
derniers proposent une offre qui se limite souvent à la construction de prévisions
de trésorerie ou à des analyses financières succinctes.

48
Livre blanc Sidetrade, IA : Comment booster la performance de votre département finance ?
2019, 8p.
49
MERCIER Evelyne, GARDI Christine, Au cœur du covid : les solutions opérationnelles pour
améliorer la trésorerie de manière innovante, Webinar DFCG, Juin 2020
28

Pour résumer ce chapitre, nous avons défini, en premier lieu, le pilotage de la
trésorerie comme étant la capacité à anticiper les flux de trésorerie à partir
d’éléments connus et passés afin de prendre des décisions stratégiques et de
gestions rapides et anticipées. C’est lors de la crise de 2008, moment où le cash
devient rare, que les dirigeants comprennent les limites du seul pilotage par le
résultat. Le pilotage du cash connait, alors, son essor en France et dans le monde.
De manière synthétique, le pilotage par la cash répond aux enjeux suivants : (i)
Dégager davantage de ressources financières à partir de l’activité, (ii) se doter d’une
capacité d’anticipation des cycles de trésorerie et (iii) scénariser et piloter de façon
dynamique l’impact des décisions opérationnelles. Pour répondre à ces enjeux, les
objectifs sont (i) d’avoir une vision de la trésorerie prévisionnelle, (ii) de
comprendre les cycles du BFR de manière à (iii) les optimiser.
Face à ces enjeux, trois grands acteurs proposent d’accompagner les entreprises,
(i) les éditeurs de solutions dédiées, (ii), les cabinets de conseil spécialisés, et (iii)
les cabinets d’expertise comptable. Ces acteurs proposent des offres qui vont de la
mise en place d’outils, à la construction de prévision de trésorerie en passant par
des conseils en organisation et optimisation de processus.
En résumé, nos recherches nous ont montré, certes, l’intérêt grandissant du
pilotage par le cash, mais cet intérêt est complétement corrélé à l’évolution des
technologies numériques permettant d’améliorer processus et outils de pilotage…

29

Chapitre 2 ‐ En parallèle, les chefs d’entreprise et les directions
financières découvrent le potentiel des outils digitaux afin
d’optimiser les processus et le pilotage de leur entreprise
industrielle

Ce deuxième chapitre présente un état des lieux des pratiques actuelles et des
dernières conclusions académiques en termes d’essor des outils numériques pour
améliorer le pilotage financier et optimiser les processus.
Nous cherchons, d’une part, à dresser un panorama des outils digitaux dédiés à
l’optimisation des processus liés au BFR et au pilotage financier, puis, dans la
continuité, nous ferons un focus sur le cas spécifique de la data visualisation
(visualisation de données) via des outils de Business Intelligence.
Section 1 ‐ Définition, évolution et panorama actuel des outils digitaux
dédiés à l’optimisation des processus et au pilotage financier

Cette section vise à mieux comprendre quels sont les outils digitaux dédiés au
pilotage financier, à l’optimisation des processus et aux prévisions. Nous donnerons
des exemples d’utilisations dans le cadre du pilotage de la trésorerie.
1. De l’information à la prise de décision : les outils de

Business Intelligence et leur application

Tout d’abord définissons la BI : « L’informatique décisionnelle (business
intelligence) est l'informatique à l'usage des décideurs et des dirigeants
d'entreprises. Elle désigne les moyens, les outils et les méthodes qui permettent de
collecter, consolider, modéliser et restituer les données, matérielles ou
immatérielles, d'une entreprise en vue d'offrir une aide à la décision et de
30

permettre à un décideur d’avoir une vue d’ensemble de l’activité traitée. »50.
L’ouvrage de référence51 en la matière rappelle les objectifs de la BI « L’objectif
majeur de la BI est de permettre l’accès aux données de manière interactive,
parfois en temps réel, de permettre la manipulation de données, et offrir aux
managers et aux analystes la possibilité de conduire des recherches appropriées ».
Dans cette optique, la BI cherche à rendre intelligible et manipulable la grande
quantité de données générées par les entreprises.
L’utilisation de la BI s’est répandue rapidement ces dernières années. En effet, les
principaux acteurs (cf tableau ci‐dessous) du numérique (Microsoft…) ont entrepris
un grand chantier de vulgarisation de son utilisation de manière à la rendre
accessible au plus grand nombre.
Figure 4 ‐ Matrice des outils de Business Intelligence et analytique du Gartner52
Nous reviendrons plus en détail sur l’utilisation de la BI dans la section suivante.

50
LE PAVEC Françoise, Valorisation des données clients en possession de l'expert‐comptable par
un outil décisionnel, Novembre 2016, 178 p.
51
RAMESH S., DURSUM D., EFRAIM T., KING D., A managerial perspective on analytics, Pearson,
Avril 2014, 3 eme edition, 220 p.
52
HOWSEN C., RICHARDSON (2019), Magic Quadrant for Analytics and BI, Gartner, 60 p.
31

2. De l’analyse des processus à leur automatisation : les
outils de process mining et de RPA appliqués au
processus clefs du besoin en fonds de roulement

Le process Mining vise à analyser les données liées à l’exécution des processus afin
d’en tirer des axes d’optimisation. Le Process Mining est une analyse des processus
au travers des données qui circulent dans leurs flux.53 Le Process Mining analyse
l’utilisation réelle des processus actifs à partir des données transactionnelles et
événementielles du Système d’Information.
Par exemple, dans le cadre d’une optimisation du cycle « Clients » du BFR, un des
objectifs sera d’analyser le processus allant de la prise de commande à
l’encaissement et d’y investiguer d’éventuelles sources d’optimisation.
Figure 5 ‐ Exemple d’analyse type Process Mining sur le processus client54

53
WERNER M. GERHKE M., (2019), "Multilevel Process Mining for Financial Audits," in IEEE
Transactions on Services Computing, vol. 8, no. 6, pp. 820‐832
54
https://www.celonis.com/intelligent‐business‐cloud/process‐analytics

32

Une fois les inefficiences ciblées, il peut être intéressant d’automatiser certaines
parties du processus. C’est l’objectif de la RPA (Robotic Process Automation). La RPA
est une technologie permettant d’automatiser des processus. Concrètement il
s’agit d’un logiciel informatique utilisant des règles de gestion pour exécuter des
processus prévisibles, répondant à des règles de gestion normées. Il est construit
avec les agents métiers dans les Directions et avec la DSI.
Le logiciel simule les actions de l’agent, utilisant l’interface utilisateur. Il peut
recueillir des informations ou modifier des données. Il s’agit d’un outil non invasif
sur le plan informatique et simple à mettre en place techniquement. Il peut être
superposé aux systèmes existants et permet de créer des plateformes compatibles
et en constante évolution.55
Il existe aujourd’hui plusieurs acteurs de la RPA, les principaux se situant dans
l’angle haut à droite du Magic Quadrant ci‐dessous :
Figure 6 ‐ Matrice des outils de RPA du Gartner56

55
DOCHE Frédéric, (2019), Quelle finance 4.0 pour les directions fi. ? Le monde du Chiffre, 2p.
56
HOWSEN C., RICHARDSON J., (2019), Magic Quadrant for RPA, Gartner, 60 p.
33

Concrètement dans le cadre du pilotage par le cash, le RPA permet, par exemple,
d’optimiser le processus de relance des impayés en automatisant la relance par
mail des créances dues.57 Par ailleurs l’utilisation du RPA est recommandée lorsqu’il
s’agira d’automatiser les actions très chronophages mobilisant beaucoup de
données (cas du lettrage des paiements par exemple).
3. Des données historiques à leur projection dans le futur
: l’utilisation de l’IA pour faire des prévisions (Analyse
prédictive)
Commençons par définir l’analyse prédictive : « L'analyse prédictive englobe une
variété de techniques issues des statistiques, d'extraction de connaissances à partir
de données et de la théorie des jeux qui analysent des faits présents et passés pour
faire des hypothèses prédictives sur des événements futurs »58.
Concrètement, pour le pilotage du cash, l’analyse prédictive peut être utilisée pour
anticiper des impayés ou construire des modèles de prévision de trésorerie. C’est
le cas d’une recherche présentée lors de la 27eme conférence européenne sur les
systèmes d’information59. Les chercheurs ont démontré que l’analyse prédictive
prédisait de manière plus fiable les flux de trésorerie futurs que la prévision de
trésorerie traditionnelle basée sur l’intelligence humaine.
Le potentiel de l’analyse prédictive est repris par d’autres chercheurs60 mettant en
avant sa capacité à anticiper l’évolution des postes du BFR et donc à piloter son
cash en conséquent.

57
Livre blanc Clearnox, Facturer c'est bien encaisser c'est mieux, Clearnox, 2018, 20 p.
58
CSOEC, Les flux de A à Z, Collection des études, 2019, 2 p.
59
ESSWEIN Markus, MAYER Joerg, STOFFEL Sebastian, QUICK Reiner, (2019), PREDICTIVE
ANALYTICS – A MODERN CRYSTAL BALL? ANSWERS FROM A CASH FLOW CASE STUDY, In
Proceedings of the 27th European Conference on Information Systems (ECIS), Stockholm &
Uppsala, Sweden, June 8‐14
60
PERMENTER Kevin, RIZZA Mickey, JEWEL Jordan, (2019), Worldwide Financial Applications
Forecast, 2019–2023: Advance Technologies Reshaping the Role of CFO, Tech supplier, 8 p.
34

En synthèse, cette section a permis de mieux comprendre les outils digitaux
actuellement utilisés pour améliorer le pilotage de la trésorerie. Nous les avons
regroupés en 3 grandes utilisations. Tout d’abord les outils de BI (data
visualisation…) ayant pour objectif de faciliter la compréhension de l’information,
puis les outils de robotisation (RPA…) cherchant à automatiser certains processus,
et enfin les outils d’analyses prédictives cherchant à estimer des prévisions sur la
base d’événements passés.
En conclusion, la matrice ci‐dessous nous rappelle le niveau d’adoption de ces outils
par les directions financières, en relation avec leur niveau de maturité (les ERP, EPM
et outils digitaux comptables n’ont pas été décrits dans les chapitres précédents
afin de limiter le périmètre de l’analyse).
Figure 7 ‐ Matrice du niveau de maturité des outils digitaux vs leur niveau d’adoption par les directions
financières61
En résumé, parmi les outils digitaux les plus matures, et dont le niveau d’adoption
s’accélère, on retrouve les outils de data visualisation (visualisation de données).
La section suivante cherchera à mieux comprendre de quoi il s’agit.

61
DFCG, La transformation numérique de la fonction financière : où en sommes‐nous ? Finance &
Gestion, Septembre 2018, 35 p.
35

Section 2 ‐ Le cas de la visualisation de données via des outils de
Business Intelligence : vers une simplification des outils et de la
démarche pour la rendre accessible à tous

Dans cette section, nous analyserons le cas spécifique de l’utilisation des outils de
visualisation de données. Nous tenterons de comprendre comment la data
visualisation peut être utilisée pour faciliter la prise de décision, comment elle a
évolué pour être accessible au plus grand nombre et enfin comment elle est utilisée
aujourd’hui dans le cadre global du pilotage par le cash.
1. La visualisation de données pour faciliter la prise de

décision et améliorer la performance

La visualisation de données ou data visualisation est « la capacité à saisir des données
de détail pour les exposer sous une forme visuelle, permettant d’en faciliter
l’appréhension par les opérationnels ou le management. »62 Ce domaine connaît
actuellement d’importants progrès.
Tout d’abord, il convient de noter que la visualisation de données permet d’améliorer
et de faciliter la prise de décisions. En effet une recherche63 de 2016 intitulée « The
impact model of business intelligence on decision support and organizational benefits,
Journal of Enterprise Information Management » démontre que l’utilisation des outils
de Business Intelligence incluant des outils de visualisation de données permettent
d’améliorer la prise de décisions au sein d’une organisation et par conséquent
d’améliorer la performance. Comme le montre la figure ci‐dessous, cela s’explique par

62
DOCHE Frédéric, (2019), Quelle finance 4.0 pour les directions financières ? Le monde du
Chiffre, 2p.
63
ROUHANI, S., ASHRAFI, A., ZARE, A. and AFRASHI, S. (2016), The impact model of business
intelligence on decision support and organizational benefits, Journal of Enterprise Information
Management, Vol. 29 No. 1, pp. 19‐50.
36

une collecte d’informations plus rapide, une analyse simplifiée d’éléments complexes
et une diminution du coût d’obtention de l’information.
Figure 8 ‐ Modèle et hypothèses validées par l’étude64
Bien que répandu dans les grandes entreprises, l’utilisation des outils de BI, comme la
visualisation de données a aussi un intérêt pour les PME/ETI. En effet, une seconde
étude65 intitulée « An examination of the impact of business intelligence systems on
organizational decision making and performance: The case of France” rapporte que
l’utilisation des outils de BI (data visualization) dans les PME françaises a permis de
faciliter la prise de décision en temps réel, d’améliorer l’organisation et les processus
de reporting et de mieux satisfaire les clients et les employés. Un second article66, plus
récent, confirme l’intérêt des PME et ETI pour ces solutions.

64
ROUHANI, S., ASHRAFI, A., ZARE, A. and AFRASHI, S. (2016), The impact model of business
intelligence on decision support and organizational benefits, Journal of Enterprise Information
Management, Vol. 29 No. 1, pp. 19‐50.
65
GAUSZELIN Sophian, BENTZ Hugo, (2017), An examination of the impact of business intelligence
systems on organizational decision making and performance: The case of France, Journal of
intelligence studies in business, N°7, 12 p.
66
, LAVA Shari, (2019), The Changing and Increasing Interest in Business Intelligence and Analytics
in Small and Medium‐Sized Businesses, Tech supplier, 8 p
37

2. La visualisation de données est désormais accessible
aux non‐initiés
Ces dernières années ont vu une évolution très rapide dans l’adoption des outils de
data visualisation par des novices en la matière, c’est l’objet même de la thèse de
Micheline Elias67 intitulée « Enhancing User Interaction with Business Intelligence
Dashboards ». En effet, dès 2014, cette thèse a cherché à comprendre comment
vulgariser la création et l’utilisation de tableaux de bord BI et de visualisation de
données afin de les rendre accessibles aux non‐initiés. Initialement la maitrise des
outils de visualisation de données était réservée à des experts en informatique. Les
opérationnels en avaient une utilisation limitée car ils dépendaient de ces experts
pour analyser les données visualisées. L’objet de la thèse de M. Elias est de
comprendre comment faire le pont entre une utilisation technique relevant des
compétences des informaticiens et une utilisation intuitive et simplifiée permettant
une prise en main par des novices.
Face à ces problématiques, les éditeurs de solutions de visualisation de données
ont démocratisé et simplifié leurs outils afin de les rendre accessibles au plus grand
nombre. C’est le cas notamment de Microsoft Power BI. « Power BI est un outil
d’analyse et de mise en forme de données afin de créer des rapports et tableaux
de bord interactifs. Il permet de rassembler, clarifier et exploiter un grand nombre
de données. Il offre une vue d’ensemble des flux afin de donner un sens aux
données et renforce la prise de décision (anticipation, évaluation du passé et
modélisation de l’activité présente). »68 Cet outil s’est développé dans la continuité
de Excel (outil connu et maitrisé par un grand nombre d’utilisateurs), il offre des
interfaces simples et propose de nombreuses formations courtes à destination

67
ELIAS Micheline, (2014), Enhancing User Interaction with Business Intelligence Dashboards,
These, Ecole Centrale Paris, 142 p
68
CSOEC, Les outils numériques du digital workspace, Collection des études, 2019, 20 p.
38

d’utilisateurs novices en analyses de données. Son objectif : permettre à tous la
visualisation de données69.
3. La visualisation de données appliquée au pilotage de la
trésorerie
En synthèse, il existe un intérêt croissant pour les outils de visualisation de données
auprès des chefs d’entreprises et les directions financières. Cela s’explique par une
simplification d’utilisation accrue, pour autant, existe‐il une utilisation spécifique
au pilotage de la trésorerie ?
Il existe plusieurs éditeurs spécialisés qui proposent des solutions dédiées de
visualisation de données appliquées au pilotage du cash. Parmi ceux‐ci, l’on trouve
Kyriba ou encore CashForce70. Ce dernier propose, par exemple, un outil spécifique
qui se greffe sur les systèmes existants pour proposer des tableaux de bord BFR
interactifs.
Toutefois, après de multiples recherches, la littérature académique reste très
limitée sur les cas et études d’application des outils de visualisation de données
pour le pilotage du cash.
En conclusion de ce paragraphe nous pouvons avancer qu’il existe peu de
recherches et d’articles académiques sur l’utilisation des outils de BI et
spécifiquement de visualisation de données utilisés dans le cadre du pilotage de la
trésorerie. Afin que ce mémoire ait une réelle plus‐value, je chercherai, donc, dans
la partie analyse, à comprendre s’il existe une réelle pertinence à l’utilisation des
outils de data visualisation pour le pilotage du cash.

69
MEYER André, Power BI desktop ‐ De l’analyse de données au reporting, ENI, Coll. Solutions
business, Juillet 2019, 318 p.
70
https://cashforce.com/working‐capital‐analytics/
39

La citation suivante semble nous confirmer l’intérêt de ce chapitre : « Le
positionnement du trésorier n’a jamais été autant stratégique et la digitalisation
accroîtra son implication dans les processus de gestion. »71
Ce chapitre a donc permis de mieux comprendre quels sont les outils digitaux
actuellement utilisés pour améliorer le pilotage de la trésorerie. Il en existe 3
grandes catégories, (i) les outils de BI (data visualisation…) ayant pour objectifs de
faciliter la compréhension de l’information, puis (ii) les outils de robotisation
(RPA…) cherchant à automatiser certains processus, et (iii) enfin les outils
d’analyses prédictives visant à estimer des prévisions sur la base d’événements
passés. Parmi les outils digitaux les plus matures, l’on retrouve les outils de data
visualisation (visualisation de données) dont l’utilisation dans les PME/ETI
s’accélère grâce à une accessibilité accrue pour les non‐initiés. Toutefois, la
littérature est peu fournie sur l’utilisation de ce type d’outil pour le pilotage du cash.
Je m’appliquerai donc à approfondir ce point dans la partie analyse de ce mémoire.
La nécessité du pilotage de la trésorerie en temps de crise n’est plus à prouver… la
révolution digitale donne l’opportunité de saisir ce sujet rapidement. Toutefois les
chefs d’entreprises et les directions financières ont besoin d’être accompagnés. Au
regard de ce constat, l’on peut se demander quelle est la position de l’expert‐
comptable face à ces nouveaux besoins de conseil : c’est objet du chapitre suivant.

71
DFCG, La transformation numérique de la fonction financière : où en sommes‐nous ? Finance &
Gestion, Septembre 2018, 35 p.
40

Chapitre 3 ‐ Face à l’essor de ces nouveaux besoins de
conseils, l’expert‐comptable tente de se réinventer

Le pilotage de la trésorerie devient un enjeu majeur des chefs d’entreprises et des
directions financières, et en parallèle ceux‐ci comprennent la nécessité
grandissante de digitaliser le pilotage financier. Pourtant, selon un sondage de
l’Institut Harris72, « 70% des entreprises déclarent manquer des ressources
nécessaires pour analyser leurs propres données ». Autre chiffre intéressant tiré de
cette étude : « 80% des chefs d’entreprises font confiance aux experts‐comptables
pour les accompagner dans la transition numérique de leur activité. » Dès lors, une
question se pose : L’expert‐comptable est‐il en mesure d’aider ses clients sur ces
nouveaux besoins ? Ainsi, ce dernier chapitre cherchera à comprendre l’offre et le
positionnement actuel de l’expert‐comptable sur ces sujets.
Nous chercherons, d’une part, à appréhender la discordance entre les besoins
actuels des clients et l’activité historique de l’expert‐comptable, puis, nous
synthétiserons les réflexions sur l’avenir de la profession et les nouvelles offres
émergentes (conseil spécialisé, digital …) en nous focalisant spécifiquement sur les
offres liées au pilotage du cash.
Section 1 ‐ Face à l’essor des nouvelles technologies, de nouveaux

besoins de conseil émergent et l’expert‐comptable se retrouve menacé
dans son activité traditionnelle

Cette section mettra en avant la discordance entre les offres traditionnelles de
l’expert‐comptable et les nouveaux besoins des clients. L’objectif est de
comprendre en quoi la révolution digitale menace l’activité historique de l’expert‐

72
Enquête réalisée fin septembre 2015 par Harris Int. auprès d’un échantillon de 402 personnes.
41

comptable et quels sont les freins à cette transformation de business model (expert
conseil / digital).
1. Les attentes des clients vont au‐delà des missions

traditionnelles de l’expert‐comptable

Le cœur de métier de l’expert‐comptable est encore largement constitué de
missions historiques, portant sur la comptabilité et la fiscalité. Selon l’étude de
l’Observatoire de la profession menée en 2019, les experts‐comptables réalisent
plus des deux tiers de leur chiffre d’affaires grâce à des missions traditionnelles
comptables, dont quasiment la moitié avec la mission de tenue de la comptabilité.
Figure 9 ‐ Répartition du chiffre d’affaires par nature de mission73
Par ailleurs, le chiffre d’affaires moyen par client ne cesse de diminuer (cf. tableau) :
Figure 10 ‐ Chiffre d’affaires moyen par client des cabinets de 1 à 49 salariés (K€)74

73
74
42

Pour Philippe Arraou75 le constat est sans appel, l’expert‐comptable se trouve menacé
dans son activité traditionnelle.
Pourtant, les clients ont d’autres besoins, notamment des besoins de conseils et
d’accompagnement. « Le besoin des entreprises d’aujourd’hui porte de moins en
moins sur la comptabilité. En revanche, l’entrepreneur a besoin d’être accompagné ;
il a besoin de conseils. « Nos clients nous sollicitent pour des sujets très variés, et il
faut être compétent dans beaucoup de domaines, ce qui est une vraie gageure », nous
rappelle P. Arraou. Les deux figurent ci‐dessous illustrent ce propos.
Figure 11 ‐ Prestations que les TPE/PME attendent de leur expert‐comptable76
Les besoins relatifs au pilotage de la trésorerie sont nombreux (entourés en rouge
dans le tableau) (relance clients, tableaux de bord, gestion de trésorerie...)

75
76
DANCOURT, ARRAOU, LOUVET, Accompagnement à la digitalisation des clients, 74eme congrès
de l’ordre des experts comptables, Septembre 2019
43

2. La transformation de l’activité (transition numérique,
expert‐conseil…) rencontre plusieurs obstacles
Face à ces nouveaux besoins de conseils, l’expert‐comptable tente de se
transformer mais de nombreux freins persistent, dont les principaux77 :
 Le manque de savoir‐faire / compétence pour les petites structures,
 La résistance interne au changement,
 Le coût financier d’une telle transformation.
Par exemple, les offres relatives au pilotage de la trésorerie requièrent des
ressources et des compétences spécifiques. Les experts‐comptables sont tenus de
faire évoluer leur formation afin de répondre à ce type de besoin spécifique comme
l’explique Anne Del Pozo78.
Par ailleurs, des inquiétudes plus générales émergent vis‐à‐vis de la transformation
numérique de la profession. L’étude dénommée « Digital Accounting:
Opportunities, Threats and the Human Factor »79 démontre 3 grandes inquiétudes :
 La peur des pertes d’emploi au profit des machines,
 La crainte des failles de sécurité dans l’exploitation d’outils informatiques,
 Et le manque d’employés qualifiés.
Enfin cette même étude met en avant la résistance au changement pouvant
émaner des employés de plus de 50 ans, moins formés et moins qualifiés sur
l’utilisation des outils numériques.
Face à ces obstacles, les cabinets prennent les devants et l’avenir de la profession
se redessine.

77
OEC, Gestion des cabinets focus numérique, Edition 2019, 64 p.
78
DEL POZO Anne, (2018), EC : le métier évolue, les formations aussi ! Option Finance, 3 p.
79
KRUSKOPF Shawnie, LOBBAS Charlotta, MEINANDER Hanna, SÖDERLING Kira, (2019), Digital
Accounting: Opportunities, Threats and the Human Factor. ACRN Oxford Journal of Finance and
Risk Perspectives, N°8, Special Issue Digital Accounting, 1‐15.
44

Section 2 ‐ Toutefois, les réflexions sur l’avenir de la profession se
multiplient et de nouvelles offres émergent

Cette section vise à comprendre quelles réflexions sont menées sur l’avenir de la
profession comptable, puis concrètement quelles sont les nouvelles offres
proposées, avec un focus spécifique sur les offres dédiées au pilotage de la
trésorerie avec des outils digitaux.
1. Face à l’arrivée massive des technologies digitales :

quel avenir pour l’expert‐comptable ?
La littérature est sans appel : les activités comptables à faible valeur ajoutée sont
amenées à disparaitre dans les prochaines années. C’est le résultat d’une étude
menée par The Economist (cf tableau ci‐dessous) en 2013.
Figure 12 ‐ Probabilité que les robots prennent votre place dans les 20 années à venir, 1=max. 80

Face à ce constat, le métier d’expert‐comptable se redessine. A ce titre, un article
académique intitulé “Digital Accounting: Opportunities, Threats and the Human

80
45

Factor”81 a synthétisé les recherches et les études en matière d’évolution de la
profession comptable. Le premier constat établit que les métiers vont évoluer vers
des postes nécessitant de nombreuses compétences informatiques. Ci‐dessous des
intitulés de postes potentiels à l’avenir :
Figure 13 ‐ Exemple de futur intitulés de postes (basée sur une revue de la littérature faites par les auteurs82
L’avenir de la profession comptable passe donc aussi par de nouvelles compétences
que doivent acquérir les collaborateurs. Les principales compétences nécessaires à
un futur collaborateur comptable sont listées dans le tableau ci‐dessous :
Figure 14 ‐ Les compétences recherchées aujourd’hui et à l’avenir (basée sur une revue de la littérature faites
par les auteurs) 83

81
82
idem
83
idem
46

Face à une transformation très probable du métier d’expert‐comptable, les études
académiques ont montré un élan de la part des grands cabinets vers la formation
des collaborateurs. Dans les cas concrets actuels, l’on peut citer, par exemple, le
cabinet PwC qui a développé un programme de formation visant à former les
collaborateurs au digital (PwC Digital Accelerator Program). Dans cette lignée le
cabinet EY a co‐construit avec l’université de Hult un programme diplômant mêlant
formation en ligne et mise en place de nouvelles missions dans le digital. Le but
étant de former le plus grand nombre de personnes aux métiers de l’avenir et de
répondre plus facilement aux besoins des clients. Par ailleurs, des recherches
académiques ont montré qu’il était possible de s’auto former, le tableau ci‐dessous
récapitule les canaux de formations disponibles.
Figure 15 ‐ Exemples de formations pour développer ses compétences digitales84
Au‐delà de la formation, les experts comptables envisagent de diversifier leur
recrutement. L’objectif étant de s’entourer d’un nombre plus important d’experts.
L’étude Sage « Practice of Now » des experts comptables85 montre que 82 % des
experts‐comptables envisagent de recruter des talents n'ayant pas suivi une formation
traditionnelle. De plus, 43 % affirment que les nouveaux experts comptables qui
rejoignent la profession devraient avoir une expérience en dehors du secteur

84
85
SAGE, (2019), “Practice of Now” des experts‐comptables, 10 p.
47

d’activité. Le métier devra faire appel à de nouvelles compétences et mettre à jour ses
pratiques pour s’aligner sur les attentes des clients, faute de quoi il risquera de perdre
en compétitivité.
En conclusion, L’avenir de l’expert‐comptable passe par une offre apportant plus de
valeur ajoutée86, pour cela l’expert‐comptable doit maitriser de multiples
compétences87 et s’appuyer sur sa force principale : La relation de confiance unique
avec son client88.
2. Et concrètement quelles sont les nouvelles offres

proposées ?
Nous tenterons ici de comprendre quelles sont les nouvelles offres proposées par
les cabinets d’expertise comptables en matière de digitale et plus particulièrement,
de pilotage de la trésorerie via des outils digitaux.
Afin de saisir au mieux les nouvelles offres proposées, j’ai assisté aux conférences
des universités d’été, et congrès de l’OEC. Voici une synthèse des nouvelles offres :
Figure 16 ‐ Les cinq grands axes proposés par le site de l’OEC89

86
BRUGIERE Yoann, (2020), La réinvention du métier d’EC face au virage numérique, Decideo, 3p.
87
SMITH Thoomse (2019), Becoming multi‐skilled professionals to address an avalanche of new
data, Accountancy Europe 2 p.
88
89
RODRIGO, Mission d’accompagnement à la transition numérique, 74eme congrès de OEC, 2019
48

Pour chaque axe le site de l’OEC propose de nombreuses missions ainsi que des
fiches pratiques sur les facteurs clefs de succès, les attendus …
Parmi ces offres nous en avons identifiés plusieurs liées au pilotage de trésorerie :
 L’OEC propose aux experts‐comptables des missions relatives à la gestion des
encaissements et recouvrement des créances. A ce titre, il existe plusieurs
solutions dédiées que les EC peuvent mettre en place en équipe avec les
éditeurs90. Cela permet de mieux suivre en temps réel son BFR (Cf. annexe 1).
 Des missions d’analyse prévisionnelle prédictive et tableaux de bord sont aussi
proposées par l’OEC. A ce titre l’Ordre propose également des lettres de
mission préétablies91 et des guides sur les KPIs pertinents92 (Cf. annexe 1). De
même certains éditeurs proposent la mise en place de solutions de tableaux
de bord et prévisionnels avec l’aide des EC93
 Par ailleurs, l’OEC propose des missions d’analyse et de suivi en temps réel
des flux financiers et tableaux de bord (Cf. annexe 1). De manière concrète,
des offres de missions autour de la BI94 ou de la data visualisation 95pour les
clients se mettent en place.
Toutefois, ces missions sont relativement récentes et théoriques et leur mise en
pratique sera à valider dans la partie analyse de ce mémoire.
En conclusion, ce chapitre a permis de comprendre l’ambivalence entre les
missions actuelles de l’expert‐comptable et les nouveaux besoins de conseils de ses

90
GUETIN, DUJARDIN, NOZERAND, Créer de nouvelles opportunités grâce à l’évolution des flux,
74eme congrès de l’ordre des experts comptables, Septembre 2019
91
CSOEC, Lettre de mission – Assistance à l’établissement d’un tableau de bords, 2020
92
CSOEC, Réflexion pour un tableau de bord performant : pertinence des indicateurs…, 2020, 27p.
93
CAPUANO, SAUVAGEOT, VANKERBERGEN, Les 3 piliers de la transformation digitale : clients,
équipes, outils, 74eme congrès de l’ordre des experts comptables, Septembre 2019
94
LAGRANDEUR, développez votre expertise en Business Intelligence dans la collecte et l’analyse
des données, 74eme congrès de l’ordre des experts comptables, Septembre 2019
95
DEPLUS B., MARIONNEAU, La data visualisation : construisez une offre de conseil autour de
Power BI, Université d’été de l’ordre des Expert‐Comptable, Septembre 2019
49

clients. Mis en péril par la révolution digital, il tente de trouver de nouvelles
opportunités pour redessiner son avenir. Bien qu’il rencontre de nombreux freins,
l’expert‐comptable souhaite devenir un expert conseil, et de nouvelles offres
commencent à naitre.
Cette partie nous a permis d’avoir un point de départ théorique sur le sujet. Le
pilotage de la trésorerie est né des limites du pilotage financier « classique ». C’est
en 2008, moment où le cash se fait rare que les dirigeants comprennent
l’importance de piloter la trésorerie.
De manière synthétique, le pilotage par le cash répond aux enjeux suivants : (i)
Dégager davantage de ressources financières à partir de l’activité, (ii) se doter d’une
capacité d’anticipation des cycles de trésorerie et (iii) scénariser et suivre de façon
dynamique l’impact des décisions opérationnelles. Pour répondre à ces enjeux, les
objectifs sont (i) d’avoir une vision de la trésorerie prévisionnelle, (ii) de
comprendre les cycles du BFR de manière à (iii) les optimiser.
En réponse à ces objectifs, il existe une utilisation exponentielle des outils
numériques pour, (i) faciliter la compréhension de l’information (outils de BI (data
visualisation…)), (ii) analyser et automatiser les processus (Outils de process mining,
RPA…) et (iii) construire des prévisions sur la base d’événements passés (predictive
analytics). Parmi les outils digitaux les plus matures, l’on retrouve les outils de data
visualisation (visualisation de données) dont l’utilisation se généralise grâce à une
accessibilité accrue pour les non‐initiés.
Face à ces besoins, l’expert‐comptable tente de se former et de s’entourer
d’experts métier. Si l’on observe les propositions de missions et communication de
l’OEC, il semblerait que l’expert‐comptable soit en mesure de proposer des offres
de conseil en amélioration du pilotage de la trésorerie à l’aide d’outils digitaux.
50

Deuxième partie ‐ Hypothèses, choix méthodologiques
et analyse des résultats : l’Expert‐comptable, homme

clef pour développer et proposer de nouveaux outils de
pilotage de la trésorerie

Lors de notre revue de la littérature nous avons identifié plusieurs axes d’analyses.
Il s’agissait, d’une part, de points partiellement ou non traités par la littérature et,
d’autre part, d’analyses à approfondir.
Cette partie décrira les grandes hypothèses de recherches issues de l’état de l’art
puis présentera la méthode d’investigation, le résultat des analyses et leur
confrontation aux hypothèses de recherches.
Chapitre 1 ‐ Problématique, conception des hypothèses de

recherches et choix des méthodes d’investigation

Ce sujet très actuel induit une littérature foisonnante. C’est pourquoi il a été crucial
de lui donner une orientation pertinente. D’où l’importance de la problématique.
Pour tenter d’y répondre, nous élaborerons des hypothèses de recherches issues
de notre revue de l’état de l’art. Elles seront testées selon la méthode
d’investigation décrite dans la dernière section de ce chapitre.
Section 1 ‐ Conception des hypothèses de recherche à la suite de l’état
de l’art
1. Détermination de la Problématique

La détermination de ma problématique fut le fruit de mon vécu professionnel et de
ma revue de la littérature. En effet, j’ai pu, d’une part, rencontrer de nombreux
acteurs lors de mes travaux d’ordre professionnel et évoquer avec eux leur besoin
en termes de digital et de conseil sur le pilotage de leur cash. D’autre part, j’ai
51

enrichi cette vision avec de nombreuses lectures académiques m’ayant permis de
déterminer une problématique appropriée
L’objectif de ce mémoire est donc d’apporter une vision neuve sur les recherches
liées au pilotage de la trésorerie en se focalisant sur l’utilisation des outils digitaux
pour ce type de pilotage dans le cas spécifique d’une entreprise industrielle.
Ce mémoire fait ainsi émerger la problématique suivante :
Dans quelle mesure l’expert‐comptable peut‐il s’aider des technologies digitales

pour améliorer le pilotage de la trésorerie de ses clients industriels ?
2. Détermination des hypothèses de recherches
Comme des réponses possibles à ma problématique, des hypothèses de recherche
‐ choisies en fonction de leur cohérence avec le sujet et en fonction de leur «
testabilité » ‐ ont émergé des différentes lectures et constituent ainsi de véritables
axes de recherche pour ce mémoire.
Hypothèse n°1 : Avec la récente crise du Covid 19, les chefs d’entreprise et les
directions financières des entreprises industrielles souhaitent être (encore plus)
accompagnées dans l’amélioration du pilotage de leur cash via notamment des
outils digitaux.
La crise du Covid 19 a modifié les priorités des dirigeants. Nous allons vérifier, ici,
leur volonté d’être conseillé sur le pilotage de leur trésorerie et l’intégration de
technologies numériques dans ce cadre.
Hypothèse n°2 : S’il se forme, et recrute, l’expert‐comptable possède un avantage
concurrentiel qui lui permet de mener des missions d’amélioration du pilotage de
la trésorerie tout en proposant des outils digitaux pour y arriver.
La littérature a mis en exergue les besoins de formation et de recrutement de
l’expert‐comptable en termes de compétences digitales et conseil en pilotage du
52

cash. Par ailleurs, il semble que de nombreuses offres relatives au pilotage de la
trésorerie et au digital sont mises en avant par l’ordre des experts‐comptables.
Nous éprouverons ce présupposé.
Hypothèse n°3 : Il existe des outils digitaux (Business Intelligence, IA) permettant
de faciliter l’analyse des données et la prise de décision mais leur application au
pilotage de la trésorerie est limitée.
La revue de la littérature n’a pas permis de conclure sur une utilisation répandue
de ce type d’outil pour le pilotage du cash. C’est une hypothèse que nous testerons
lors de notre analyse.
Hypothèse n°4 : L’optimisation des processus liés au pilotage du cash (Robotic
Process Automation, Process mining) semble réservée aux experts digitaux
L’état de l’art montre des compétences et un champ d’action limité de la part des
experts comptables sur les sujets d’optimisation de processus liés au pilotage du
cash, cette hypothèse sera testée.
Ces hypothèses seront vérifiées selon la méthodologie précisée dans la section
suivante.
Section 2 ‐ Choix des méthodes d’investigation et outils proposés

1. Méthodologie générale
Etant donné le caractère très actuel du sujet j’ai opté pour une démarche
hypothético‐déductive. En effet, j’ai souhaité récolter assez d’informations dans les
revues académiques et professionnelles, dans la presse et les sites internet. Afin de
tirer des hypothèses tangibles répondant à ma problématique. L’idée étant de
tester pratiquement ces hypothèses grâce à l’avis de professionnels et l’étude de
cas d’entreprises industrielles ; ceci permettant de prouver mon raisonnement et
53

de valider ou d’invalider les hypothèses émises à la suite de la lecture de la
littérature.
Afin d’apporter du « poids » et de la pertinence au mémoire, le recours à la
méthode qualitative semblait évident puisque cela me permettait de rentrer
directement en contact avec les professionnels, les entreprises, d’avoir les avis de
chacun des intéressés et surtout d’avoir une vision « étude de cas » sur les
entreprises industrielles. J’ai alors réfléchi aux acteurs que j’allais interroger. Il
fallait que le panel soit riche et diversifié pour donner davantage de consistance à
mon étude. J’ai alors dirigé mes recherches de contacts vers des anciens clients
d’entreprises industrielles, des experts‐comptables intéressés par le sujet du
digital, des professionnels du digital et du pilotage du cash…
Ces mêmes interviews ont été réalisées grâce à un guide d’entretien spécifique,
travaillé en amont afin de laisser des questions ouvertes permettant un véritable
échange et une bonne interaction avec les professionnels. Les entretiens se sont
déroulés pour la plupart par téléphone et visio‐conférence.
2. Choix des acteurs
Afin de confronter les hypothèses issues de l’état de l’art, et conscient que ce mémoire
soulève des problématiques qui concernent de nombreux acteurs du monde de
l’entreprises et des cabinets, j’ai opté pour une analyse qualitative par entretien en
m’entretenant avec des personnes de chaque « écosystème », à savoir :
 Des consultants spécialisés en digital et pilotage du cash,
 Des experts comptables,
 Des directeurs financiers et des directeurs généraux de PME et ETI
industrielles,
 Des partenaires financiers (actionnaires, fonds, banquiers…),
 Des anciens mémoralistes sur les sujets digitaux,
54

 Des éditeurs de solutions dédiées aux pilotages du cash,
 Des spécialistes de l’OEC et tout particulièrement les personnes du Lab 50.
L’objectif final étant d’obtenir les points de vue, les conseils, les problématiques et les
objectifs de chacun des acteurs concernés par une amélioration du pilotage du cash
et de la digitalisation de son client, de son entreprise…
3. Quelle motivation pour les choix d’analyses : pourquoi
une étude de cas ?
Plutôt que de se limiter à expliquer un lien de cause à effet, j’ai souhaité montrer
toute l’originalité dans le choix du sujet, et l’étude qualitative allait me permettre
d’avoir des réponses précises tout en apportant de la nuance et des ouvertures par
rapport aux questions posées.
Le recours aux professionnels et à l’étude de cas ou l’analyse qualitative me
semblait plus que nécessaire pour traiter ce type de sujet.
Afin de donner un véritable axe à mon mémoire, je me suis recentré sur le cas des
entreprises industrielles, J’ai ainsi rencontré des responsables financiers des
entreprises suivantes :
 Entreprise A – Fabrication de matériels de sport d’hiver
 Entreprise C – Fabrication d’argenterie haut de gamme
 ENTREPRISE D – Fabrication de matériaux
 Entreprise B – sous‐traitants automobile
 Entreprise E – Fabrication de textile technique
4. Collecte et traitement des données : méthode, outils et
limites
Pour réaliser cette étude de cas, j’ai donc contacté plusieurs professionnels que j’ai
interrogé à l’aide d’un guide d’entretien ouvert et spécifique à chaque
interlocuteur.
55

Certains ont souhaité rester anonymes, j’ai gardé une trace de mes entretiens avec
des enregistrements, ce qui me permettra de citer les auteurs.
Les limites de la méthode choisie :
Une première limite est intrinsèque aux analyses qualitatives.
 Pour l’analyse qualitative il a fallu que je trouve un panel assez large d’acteurs
pour éviter les biais dans mon étude. Malgré ma persistance et mes
nombreuses relances, beaucoup d’acteurs ne m’ont jamais répondu.
 L’analyse qualitative permet d’approfondir les sujets mais elle est moins
exhaustive et factuelle que l’analyse quantitative.
Une deuxième limite est celle de l’aléa ou de l’orientation émotionnelle des
personnes interrogées. Concrètement, les experts comptables ayant répondu à ma
demande d’entretien sont les experts‐comptables intéressés par le sujet et le
digital. Étant donné leur intérêt, ils auront un regard plus optimiste sur le sujet et
les transformations de la profession à venir. Par conséquent ils ne représentent pas
la profession dans son intégralité. Leurs avis ne sont donc pas à généraliser.
La troisième limite de cette approche résulte de la taille des entreprises étudiées.
En effet, celles‐ci ont un chiffre d’affaires compris entre 50 et 500M€ et la majorité
sont des ETI. L’étude de cas se concentre, donc, sur des entreprises de taille
importante parfois loin de la réalité des entreprises clientes d’un petit cabinet
d’expertise comptable.

En conclusion, étant donné le caractère très actuel du sujet j’ai opté pour une
démarche hypothético‐déductive. Pour donner suite à la revue de la littérature j’ai
émis des hypothèses. L’idée est de les tester pratiquement grâce à l’avis de
professionnels et l’étude de cas d’entreprises industrielles afin de prouver mon
raisonnement et de valider ou d’invalider ces hypothèses.
56

Chapitre 2 ‐ Analyses des résultats

Ce deuxième chapitre résume les grandes conclusions de l’analyse qualitative et
des cas étudiés. Les résultats obtenus constituent le véritable apport de mon
mémoire.
Ce chapitre est ainsi constitué de trois sections correspondantes aux trois grandes
conclusions de mes analyses. La première section justifiera l’existence d’un réel
besoin des entreprises industrielles d’être accompagnées sur le pilotage de leur
trésorerie (en particulier avec la récente crise du Covid 19). Ce sera aussi l’occasion
de comprendre les méthodes d’accompagnement. La seconde section précisera les
outils digitaux actuellement utilisés pour faciliter ce type de mission. Et enfin, la
dernière section montrera quel rôle doit jouer l’expert‐comptable dans
l’amélioration du pilotage de la trésorerie de ses clients industriels via notamment
des outils digitaux.
Section 1 ‐ Il existe des besoins et méthodes d’amélioration du pilotage
de la trésorerie pour une PME‐ETI industrielle

Cette première section synthétise les besoins des PME et ETI industrielles étudiées
et les méthodes utilisées pour y répondre. Deux catégories se sont dessinées.
1. Le pilotage et l’optimisation du besoin en fonds de

roulement

Le premier besoin identifié par les professionnels est le pilotage et l’optimisation
du besoin en fonds de roulement.
Tout d’abord, les interlocuteurs interrogés ont conscience du véritable enjeu posé
par le pilotage du BFR et de son optimisation.
57

En effet, E. B., Directeur financier de Entreprise A (fabrication et distribution
d’articles de sport) met en avant un besoin d’être accompagné sur la gestion et
l’optimisation du BFR. « Aujourd’hui le BFR et le pilotage du cash sont nos
principales problématiques chez Entreprise A ». Ce besoin s’explique selon lui par
un niveau de trésorerie limité dû à une cyclicité importante de l’activité et un
actionnariat de fonds LBO nécessitant des remontées de cash régulières. Le
pilotage du BFR constitue un véritable enjeu pour E.B. car il est « la principale
source de trésorerie disponible et gratuite ». Ce point de vue est partagé par P.S.,
ancien directeur financier de Entreprise B (Sous‐traitant automobile) qui soulève,
lui aussi, la nécessité d’un pilotage fin du BFR dans « un contexte de cash
limité général dans le secteur industriel ».
Ensuite les professionnels soulèvent un besoin d’être accompagné sur le pilotage’
et l’optimisation du BFR.
Pour P.S. cela s’explique par « un manque de vision sur la structure du BFR et ses
grands drivers (moteurs) » et « par un manque de suivi dû à une incompréhension
de l’enjeu de la part des principaux intéressés ». Pour F.M. directeur financier de
Entreprise C (fabrication d’argenterie de luxe) il existe un « manque d’outil de
pilotage du BFR au sein de la structure ». Enfin E.B. soulève « un chantier important,
multi compétences, qui dépasse parfois les compétences de la seule direction
financière ». En ce qui concerne les professionnels du conseil et de l’expertise, les
enjeux et la nécessité de conseil sur le pilotage du BFR et son optimisation ne font
aucun doute. En effet, A.W. (responsable de la ligne de services « pilotage des cash‐
flow » d’un Big Four) assure que ces dernières années ont vu des tensions
grandissantes sur la trésorerie des entreprises industrielles nécessitant de trouver
des sources de financement en interne via la réduction du BFR.
58

Enfin, les experts nous ont décrits en détail des méthodes concrètes d’amélioration
du pilotage du BFR. A la question « comment améliorer le pilotage du BFR et son
optimisation », voici en synthèse la réponse des professionnels sur le sujet :
1. La première étape vise généralement à réaliser un diagnostic du pilotage du
BFR. Cette étape est composée :
 D’une première analyse quantitative qui vise à comprendre de manière
chiffrée quels sont les grands KPIs du BFR (délais de règlements par type de
clients, de fournisseurs, retards moyens, nombres de litiges, délais de
rotation des stocks …) ces analyses sont fondées sur l’exploitation de données
clients (Fichier des FEC, données comptables, transactionnels, balance
générales…).
 D’une seconde analyse qualitative, composée d’entretiens avec les
interlocuteurs de chaque cycle du BFR (clients, fournisseurs, stocks) et de
chaque sous processus (le processus de facturation par exemple). Ces
entretiens sont appuyés sur des analyses quantitatives précédemment
réalisées et servent de support à la discussion.
 D’un rapport d’analyse, suggérant les principaux axes d’optimisation et la
feuille de route pour les concrétiser.
2. La seconde étape cherche à réaliser les optimisations suggérées. Pour cela
différents travaux sont mis en place par cycle du BFR (Mise en place d’outils,
tableau de bords, réorganisation, mise en place de processus formalisés,
formations…)
Enfin, Le secteur industriel, doit piloter très finement sa trésorerie selon les
professionnels.
Par exemple, P.S. précise que le secteur est « particulièrement touché par une
concurrence accrue des pays asiatiques, impliquant des marges faibles et un niveau
de cash serré ». Quant à A.W., il précise que « les industries ont souvent peu de
59

clients et sont donc dépendantes des conditions de paiements imposées par ceux‐
ci ; auxquelles se rajoute un niveau de stock de matière première qui peut être très
important ». En résumé, les experts s’accordent à dire que les entreprises
industrielles doivent faire face à un niveau de cash faible, un BFR conséquent et
parfois une forte volatilité, ce qui nécessite un pilotage fin.
2. Les prévisions de trésorerie

Le deuxième besoin identifié par les PME‐ETI industrielles est le pilotage de la
trésorerie via des prévisions de trésorerie.
Tout d’abord, les interlocuteurs interrogés ont conscience du besoin fondamental
d’avoir une prévision de trésorerie.
Cela s’explique par « une trésorerie de plus en plus limitée dans les entreprises
industrielles » selon G.C. (responsable marché entrepreneurs de la zone EMEIA de
EY), et par conséquent, un besoin de vision prévisionnelle pour « faire des
arbitrages, anticiper les besoins de financement et communiquer avec les
partenaires financiers… ». Cela est complétement renforcé par la crise du Covid, ou
le pilotage de la trésorerie à court terme et les demandes de PGE ont obligé les
entreprises industrielles à construire des prévisions de trésorerie.
Par ailleurs, les interlocuteurs, ont montré un réel besoin d’accompagnement sur
ce sujet.
Par exemple, K.L. (directeur associé chez EY) souligne que le processus de prévision
de trésorerie est souvent mal maitrisé par les entreprises industrielles. « Le
processus de prévision de trésorerie, relève de la responsabilité du contrôle
financier et de la trésorerie, du fait d’une responsabilité partagée, ce processus est
souvent mal compris et imparfait ». Coté entreprises, F.M. (Entreprise C) fait état
d’un manque de connaissances méthodologique pour construire ce type de
60

prévisions « actuellement nos équipes ne sont pas en mesure de construire ce type
de prévisions ». Ce constat est partagé par E.B. (Entreprise A) et P.S. (Entreprise B)
qui rajoute le « besoin d’une fiabilité supplémentaire sur des prévisions qui
serviront de base à des potentielles négociations avec les partenaires financiers ».
Pour finir, et contrairement à une littérature limitée sur le sujet, les experts nous
ont décrits en détail des méthodes concrètes de mise en place de prévision de
trésorerie. A la question « comment construire des prévisions de trésorerie », voici
en bref la réponse des professionnels sur le sujet :
1. La première étape vise généralement à réaliser un diagnostic des données,
processus, compétences, organisation… L’objectif étant de comprendre les
attentes du client et de les confronter avec ce qu’il est possible de construire,
2. La deuxième étape consiste à proposer un processus, une organisation et un
modèle cible pour construire ces prévisions de trésorerie,
3. La dernière étape permet de s’assurer de la fiabilité et de la cohérence du
processus et du modèle de projection de trésorerie (analyse d’écart, tests...).
N.B. : Je proposerai dans la partie 3 une méthodologie de mise en place de ce type
de mission plus détaillée, et qui reposera sur les analyses et entretiens effectués.
En conclusion, pour les cas étudiés, il existe un réel besoin d’accompagnement sur
les sujets de pilotage de la trésorerie. Face à ces besoins, les experts ont mis en
place des méthodes pour (i) améliorer le BFR et son pilotage, et (ii) mettre en place
des prévisions de trésorerie chez leurs clients. Néanmoins, chacune des méthodes
a révélé une utilisation croissante des outils digitaux que nous allons approfondir
dans la prochaine section.
61

Section 2 ‐ La BI (Business intelligence) et le RPA (Robotic Process
Automation) sont les principaux outils digitaux dédiés à l’amélioration
du pilotage de la trésorerie

Cette deuxième section synthétise l’avis des professionnels sur l’utilisation des
outils digitaux dédiés à l’amélioration du pilotage de la trésorerie. Il en ressort deux
grandes utilisations.
1. Le cas des outils de Business Intelligence appliqués au
pilotage du cash

La première utilisation est celle des outils de BI (Business Intelligence). L’analyse des
cas étudiés montre trois emplois :
1. Les outils de BI sont utilisés dans la phase d’analyse quantitative des KPIs du
BFR. En effet, S.B. (Senior Manager chez EY, data analyst et spécialisé en
optimisation du BFR) avance une utilisation du plus en plus marquée des
outils de BI / data visualisation type Power BI ou Tableau pour « exploiter
les données comptables et de gestion des clients et en ressortir des analyses
pertinentes sur les KPIs du BFR ». De même M.M (Senior Manager chez
Deloitte Suisse, spécialisé en optimisation du BFR) suggère une utilisation
« systématique de ce type d’outil pour analyser de grandes quantités de
données et en ressortir des analyses simples et compréhensibles ». « Cela
permet, par exemple, d’analyser rapidement et simplement une très grande
quantité de factures émises et leur caractéristiques (date de paiement,
retard moyen, valeur, type de client…). »
2. Par ailleurs, la BI est aussi utilisée pour mettre en place des tableaux de bord
interactifs qui permettront de mieux piloter le BFR, et donc de prendre des
décisions éclairées pour l’optimiser. Concrètement, F.M. (Responsable
62

financier chez Entreprise E) rapporte que « la BI a permis de suivre en temps
réel le niveau de créances clients, les créances échues par client etc.
permettant de faciliter la relance et le recouvrement ».
3. Enfin, la BI permet aussi la construction de prévision de trésorerie, en
permettant des restitutions visuelles et des estimations basées sur des
tendances. P.S (Responsable financier chez ENTREPRISE D) soulève
l’importance de la BI pour consolider des prévisions de trésorerie sur
plusieurs entités, et les présenter visuellement aux parties prenantes.
2. Le cas des outils d’analyse et d’automatisation des

processus dédiés au pilotage de la trésorerie – Le RPA

La deuxième utilisation est celle des outils d’analyse et d’automatisation de certains
processus dédié au pilotage de la trésorerie.
Parmi ces outils, les experts ont mentionné l’intérêt croissant pour les outils de
« process mining » (cf. définition dans l’état de l’art).
Par exemple, S.B. met en avant une utilisation très récente de ce type d’outil pour
analyser le processus clients d’un prospect. « Nous avons utilisé Celonis, outil de
process mining pour comprendre les distorsions au sein du processus client.
Concrètement nous avons branché Celonis sur l’ERP du client de manière à
comprendre le cheminement de chaque commande au sein de l’ERP. Autrement
dit, pour chaque transaction, nous avons investigué le bon déroulement du
processus allant de la commande à son encaissement », « cela nous a permis de
repérer facilement les dysfonctionnements de processus en analysant toutes les
commandes de manière automatique ». C.G. (DG d’une filiale de Total) a également
mis en place Celonis pour piloter le processus PTP96, elle précise que « cela a permis

96
PTP = Puchase to Pay = Processus fournisseur (de la commande au paiement)
63

de mieux contrôler le processus et ses déviations pour gagner du temps et
permettre de lancer des chantiers d’optimisation et d’automatisation ». En bref, le
process mining a permis d’analyser rapidement certains processus dédiés au
pilotage de la trésorerie (clients, fournisseurs, stocks) de manière à identifier des
axes d’optimisation.
Par ailleurs, les experts ont aussi largement discuté de l’usage grandissant des
technologies de RPA (Robotic Process Automation) pour optimiser certains
processus dédiés au BFR.
Par exemple, M.M. a pu mettre en place ce type de technologies pour automatiser
la relance et le recouvrement des créances clients. « Il s’agissait de mettre en place
un robot relançant les clients par mail 5 jours avant l’échéance de leurs créances,
puis 10 jours après, et enfin d’émettre des listes d’appels automatiques en cas de
non‐paiements ». Plus largement le RPA est une solution amenée à grandir comme
le confirme G.C « le RPA viendra à terme automatiser les tâches répétitives et à
faible valeur ajoutée, permettant parfois une optimisation des processus du BFR et
une amélioration de la position de cash ». Toutefois, coté entreprise les directeurs
financiers (Entreprise A, Entreprise C, Entreprise B…) semblent peu au fait de ce
type de solution et souhaiteraient être mieux formés sur le sujet. J.C.C. (AD Group)
nuance, toutefois, en précisant qu’il a récemment déployé « du RPA pour
automatiser le processus OTC avec la solution Sidetrade », il assure que « la
digitalisation du processus a permis de gagner 15 jours de trésorerie… ». Un
exemple de matrice permettant de sélectionner les processus à automatiser est
présenté en annexe 10.
En synthèse, nous avons compris comment utiliser les technologies digitales pour
améliorer le pilotage de la trésorerie, désormais, il s’agit de comprendre si l’expert‐
comptable est capable de mener ce type de mission et surtout d’utiliser les outils
digitaux mentionnés.
64

Section 3 ‐ L’expert‐comptable peut améliorer le pilotage de la
trésorerie de ses clients industriels via notamment des outils digitaux
s’il se forme et s’entoure d’experts pour agir en chef d’orchestre

Cette dernière section, résume les principales interviews d’experts‐comptables et
de professionnels sur ce thème. Elle analyse, d’une part, la marche à franchir par
l’expert‐comptable pour mener ce type de mission, et, d’autre part, le rôle qu’il doit
jouer.
1. Bien que la majorité du temps soit consacré aux

missions « traditionnelles », les experts‐comptables
prennent conscience du potentiel des missions liées à
l’exploitation des données

Les experts comptables interrogés font état d’une part importante de leur temps
passé sur des missions traditionnelles… Toutefois il existe le sentiment que les
missions de conseil, type « amélioration du pilotage de la trésorerie » sont des
missions à forte valeur ajoutée.
Par exemple, C.D, expert‐comptable sur Paris et membre du Lab 50, rappelle les
inquiétudes de certains clients à s’assurer une trésorerie suffisante. Ceux‐ci ont
besoin de conseils pour maintenir le niveau de leur trésorerie. « Avec la crise Covid,
j’ai eu de nombreuses demandes de prévisions de trésorerie à communiquer aux
partenaires bancaires ». De même, F.P, expert‐comptable dans la région nantaise,
rappelle que « L’expert‐comptable collecte, consolide et restitue les données
comptables et financières de ses clients, dans la continuité, il peut désormais les
exploiter… ».
65

Par ailleurs, les experts comptables interrogés prennent conscience de la nécessité
d’exploiter la « connaissance client » et la « donnée client » pour proposer des
missions de conseils.
C.D., expert‐comptable, souligne, « nous utilisons la plupart du temps Excel, nous
sommes déjà un peu data analyst … en fin de compte la marche à franchir pour
développer le digital chez nos clients n’est pas si importante ». « Nous avons une
formation complète en système d’information, finance et contrôle de gestion qui
nous permet de développer les missions de conseil en gestion de cash ». Quant à
F.P. elle précise que de plus en plus de clients lui demandent « des tableaux de bord
avec des situations en temps réel ». En bref, les experts comptables interrogés
semblent attester la nécessité de développer des missions de conseil spécifiques
sur la gestion de la trésorerie ou encore le digital.
2. La place grandissante de l’expert‐comptable dans ce

type de services

La synthèse des entretiens permet d’avancer que l’expert‐comptable peut être un
acteur privilégié mais il ne peut à lui seul assumer l’intégralité d’une mission
d’amélioration du pilotage de la trésorerie en utilisant des outils digitaux.
Tout d’abord, il s’avère que les experts‐comptables possèdent des compétences
métier à parfaire pour mener une mission de conseil telle que l’amélioration du
pilotage de la trésorerie.
En effet, F.P. expert‐comptable d’une structure d’environ 5 salariés rappelle que
« pour certaines prestations de conseil spécifiques, telle‐que le pilotage du cash,
j’aurais besoin de formations complémentaires ou de collaborateurs formés ». C.D.,
expert‐comptable dans une petite structure, assure quant à lui, qu’il « se sent
capable de mener ce type de mission pour des petites structure mais devra faire
appel à un spécialiste pour des structures plus conséquentes ». De manière
66

générale, il existe un besoin de la part des experts‐comptables interrogés de se
former ou de s’entourer de collaborateurs formés sur le sujet. Toutefois,
concernant le recrutement, les experts‐comptables interviewés précisent que
« nous n’avons pas encore embauché de profils dédiés aux missions de conseil,
mais cela est envisagé ».
En second lieu, sur l’utilisation des outils digitaux, l’expert‐comptable possède un
rôle bien particulier qui évolue.
D’une part, il cherche à agir en utilisateur naissant des outils de BI.
En effet, F.P. expert‐comptable assure qu’elle utilise de plus en plus les outils de BI
et qu’elle en maitrise les fondamentaux. Par ailleurs, elle rappelle que « de plus en
plus d’experts‐comptables sont formés ou se forment à l’utilisation de Power BI, et
de nombreux guides professionnels invitent les experts‐comptables à développer
des missions à l’aide de la BI ». Dans cette optique elle assure que « les outils de BI
peuvent être utilisés par les experts‐comptables pour développer des tableaux de
bord de pilotage de la trésorerie ». Toutefois, elle nous rappelle que
« majoritairement les experts‐comptables sont encore peu formés sur ce type
d’outils et que les missions de conseil associées sont encore trop peu
nombreuses », mais en spécifiant que « les collaborateurs les plus jeunes semblent
intéressés et partiellement formés à ces technologies ».
D’autre part, les interviewés précisent que l’expert‐comptable agit et peut agir en
chef d’orchestre sur la « transformation digitale » de leur client.
En effet, G.C. associé chez EY et expert‐comptable assure que « par sa proximité
avec son client, l’expert‐comptable doit agir comme « chef d’orchestre de la
transformation numérique, car il est le premier contact de l’entrepreneur, mais
possède des compétences techniques limitées pour assurer la transformation
numérique de son client ». F.P., expert‐comptable, rajoute « idéalement l’expert‐
67

comptable doit pouvoir s’entourer d’un réseau d’experts en digital, […] capable par
exemple d’intégrer de la RPA, ou des outils digitaux ». En effet dès qu’il s’agit de
compétences informatiques, l’expert‐comptable semble limité dans son champ
d’action « l’expert‐comptable n’est pas un codeur, il ne maitrise pas les langages
informatiques… c’est un fait ». Toutefois, l’expert‐comptable, a les compétences
fonctionnelles et de gestion, « il doit servir de guides pour la mise en place de
solutions technologiques et faire le pont entre les spécialistes digitaux et les besoins
fonctionnels du client » nous rappelle G.M., associé conseil chez EY.
En résumé, l’expert‐comptable peut mener des missions d’amélioration du pilotage
de la trésorerie, mais il doit se former davantage et s’entourer d’experts digitaux
pour agir comme un véritable chef d’orchestre.
En résumé, Les entretiens et les cas étudiés (Entreprise A, Entreprise C, Entreprise
E, ENTREPRISE D, Entreprise B…) ont permis de dresser les grandes conclusions
suivantes :
 Les PME et ETI industrielles désirent, d’une part, mieux gérer leur trésorerie
en pilotant et en améliorant leur BFR pour dégager rapidement des
liquidités, et, d’autre part, anticiper et communiquer l’évolution de leur
trésorerie en construisant des prévisions. Ces chantiers nécessitent une
expertise spécifique et mobilise plusieurs équipes en interne c’est pour cela
qu’elles souhaitent être accompagnées.
 Pour mener ces travaux, il existe des outils digitaux tel que : (i) les outils de
BI, pour faire une analyse quantitative des KPIs du BFR, mettre en place des
tableaux de bord interactifs et restituer des prévisions de trésorerie. (ii) les
68

outils de process mining97 permettent, quant à eux, d’analyser rapidement
certains processus dédiés au pilotage de la trésorerie (clients, fournisseurs,
stocks) de manière à identifier des axes d’optimisation. A ce titre, les
technologies RPA ont été utilisées pour optimiser des processus (Cycle
client). Toutefois les technologies d’analyse prédictive ne sont pas encore
utilisées (barrières psychologiques, peu de cas d’usages…).
 Enfin, les experts‐comptables interrogés valident la nécessité de mener ce
type de mission mais ont conscience d’un manque de connaissances et de
collaborateurs formés.
L’analyse de cas et le recours à des interviews m’a permis de faire ressortir tout
l’intérêt et l’originalité du sujet. Mais ces conclusions sont‐elles en lignes avec
celles de l’Etat de l’art ? Cette revue sera menée dans le prochain chapitre.

97
Le process Mining vise à analyser les données liées à l’exécution des processus afin d’en tirer
des axes d’optimisation. Cf Partie 1, chapitre 2, section 1 pour plus d’informations
69

Chapitre 3 ‐ Confrontation avec les hypothèses issues de l’Etat
de l’art

Ce dernier chapitre cherche à confronter les hypothèses issues de l’état de l’art
avec les principales conclusions de l’analyse qualitative et des cas étudiés. Cette
confrontation donne toute la valeur à mon mémoire, elle vient préciser, nuancer
ou approfondir les conclusions de la littérature pour que mon mémoire constitue
un véritable apport à la profession.
Ce chapitre est ainsi constitué de quatre sections correspondant aux quatre
hypothèses.
Section 1 – L’hypothèse relative au besoin d’accompagnement en

pilotage de la trésorerie grâce aux nouvelles technologies est
entièrement validée

1. Un réel besoin dans un contexte d’incertitude

économique

La littérature, bien que peu fournie sur l’impact Covid (évènement encore récent
pour la littérature académique), identifiait un besoin des entreprises industrielles
de se faire accompagner sur le pilotage leur trésorerie98 99. Les entretiens menés
pendant la crise Covid valident ce point. Le pilotage par la cash devient même LA
priorité des directions financières.

98
99
SOBOLEVA Y. P., MATVEEV V. V., ILMINSKAYA S. A., (2018), Monitoring of business operations
with cash flow analysis, International Journal of Civil Engineering and Technology, Vol. 9, 11 p
70

En effet, les dirigeants financiers de Entreprise A, Entreprise B, et Entreprise C font
part, en priorité, de leur besoin de prévision de trésorerie pour arbitrer à court
terme la survie de l’entreprise. « Aujourd’hui le BFR et le pilotage du cash sont nos
principales problématiques chez Entreprise A » nous rappelle E.B. chez Entreprise
A.
2. Le digital un levier de transformation encore peu

exploité
Contrairement aux conclusions de l’état de l’art, les directeurs financiers interrogés
n’ont pas toujours spécifié une nécessité d’utilisation d’outil digitaux pour
améliorer le pilotage par le cash.
En effet plusieurs articles académiques montraient l’importance de la BI au sein des
entreprises industrielles et mêmes des PME françaises100,101. Pourtant nos
entretiens ont révélé une utilisation faible voire inexistante de la BI dans les
entreprises interrogées. Par exemple, chez Entreprise A « nous n’utilisons pas
d’autres outils que Excel et nos systèmes comptables », de même chez Entreprise
B « il existe des module BI dans l’ERP mais personne ne sait s’en servir ». Toutefois,
cela semble à nuancer, car, comme le rappelle G.C., « les clients n’ont pas encore
les réflexes digitaux, ce sont aux experts‐comptables d’être force de proposition et
de démontrer les potentialités… »

100
GAUSZELIN Sophian, BENTZ Hugo, (2017), An examination of the impact of business intelligence
systems on organizational decision making and performance: The case of France, Journal of
intelligence studies in business, N°7, 12 p.
101
, LAVA Shari, (2019), The Changing and Increasing Interest in Business Intelligence and Analytics
in Small and Medium‐Sized Businesses, Tech supplier, 8 p
71

Section 2 – L’hypothèse, selon laquelle, l’expert‐comptable possède un
avantage concurrentiel lui permettant de mener des missions
d’amélioration du pilotage de la trésorerie via l’utilisation d’outils
digitaux n’est que partiellement validée

1. Les experts comptables ont conscience du changement
de Business model qui est en train de s’opérer

La littérature a mis en avant la réflexion portée par les organismes de l’ordre des
experts comptables sur l’avenir de la profession102. Cette vision est supportée par
les experts comptables interrogés qui ont conscience de la nécessité d’évoluer.
C.D., Expert‐comptable assure qu’il est « nécessaire d’évoluer rapidement vers des
métiers de conseils et de data avec forte valeur ajoutée ». F.P. assure que « l’avenir
de la profession est menacé si les experts comptables ne vont pas vers la data ».
2. Les missions de conseils, en particulier digital, sont

encore très peu développées chez les experts
comptables

La littérature était optimiste en montrant une multitude de proposition de mission
de conseil (digital, pilotage de la trésorerie …). Pourtant, il semble que ce type de
mission soit encore très peu développée chez les experts‐comptables. En effet, F.P.
nous rappelait que « majoritairement les experts‐comptables sont peu formés
encore sur ce type d’outil (BI) et que les missions de conseil associées sont encore
trop peu nombreuses ».

102
GUETIN, DUJARDIN, NOZERAND, Créer de nouvelles opportunités grâce à l’évolution des flux,
72

3. Mais les experts‐comptables prennent le sujet à bras le
corps en se formant et en recrutant des experts

L’avis des experts comptables interrogés est en ligne avec les conclusions de la
littérature103. En effet, les experts comptables se forment aux sujets digitaux et
métiers pour développer davantage de missions de conseils. « De plus en plus
d’experts‐comptables sont formés ou se forment à l’utilisation de Power BI, et de
nombreux guides professionnels invitent les experts‐comptables à développer des
missions à l’aide de la BI » rappelle F.P.
Par ailleurs, la littérature104, avançait que les experts‐comptables s’entourent

d’experts métiers pour mener des missions de conseils. Ici notre analyse apporte
une conclusion différente. En effet, il semblerait que la taille du cabinet soit un frein
conséquent pour s’entourer d’experts métiers. C.D. nous explique que « c’est
compliqué pour moi, aujourd’hui de recruter des experts métiers, car je n’atteins
pas le seuil critique me permettant d’avoir des missions spécifiques
régulières ». L’on retrouve des personnes expertes dans un domaine précis,
principalement dans des cabinets de plus de 50 collaborateurs » nous rapporte G.C.
expert‐comptable.
Section 3 – L’hypothèse supposant une application limitée des outils

digitaux d’analyse de données pour le pilotage de la trésorerie est
essentiellement invalidée.

103
DEL POZO Anne, (2018) Carrière et management ; Experts‐comptables : le métier évolue, les
formations aussi ! Option Finance, 3 p
104
73

1. Il existe une utilisation exponentielle des outils digitaux
de type Business Intelligence dédiés au pilotage du
cash…

Sur ce point, il existe une réelle divergence entre l’état de l’art et notre analyse. En
effet, l’état de l’art montrait très peu d’exemples d’utilisation de ce type d’outil
pour le pilotage du cash.
Notre analyse a permis d’identifier toutefois une utilisation importante des outils
de BI et en particulier de data visualisation pour améliorer le pilotage du cash. Par
exemple, S.B. (Consultant EY) indique une utilisation systématique de la BI via des
outils tel que Tableau, Alteryx ou Power BI pour réaliser des analyses quantitatives
des données du client en matière de BFR et de cash. « J’utilise systématiquement
Alteryx et Tableau pour analyser les grandes quantités de données comptables et
transactionnelles des clients ».
2. … Contrebalancée par une utilisation encore très

limitée des outils d’intelligence Artificielle (IA)

Il existe, ici aussi, une dissonance entre l’état de l’art et notre analyse. Nous avions
vu dans la littérature une utilisation possible des technologies d’intelligence
artificielle pour réaliser des prévisions de trésorerie105. Il s’agissait des technologies
d’analyses prédictives.
Notre analyse qualitative montre une méconnaissance totale de ces sujets par les
entreprises industrielles et les experts. En effet, E.B. (Entreprise A) affirme « je ne
savais même pas que cela était possible, cela relève encore du futur pour moi… ».

105
ESSWEIN Markus, MAYER Joerg, STOFFEL Sebastian, QUICK Reiner, (2019), PREDICTIVE
ANALYTICS – A MODERN CRYSTAL BALL? ANSWERS FROM A CASH FLOW CASE STUDY, In
Proceedings of the 27th European Conference on Information Systems (ECIS), Stockholm &
Uppsala, Sweden, June 8‐14
74

Coté consultant G.C. (EY) indique « j’ai encore de gros doutes sur de déploiement
de tels outils pour les prévisions de trésorerie ». S.B. quant à lui, nuance en
expliquant que « le marché n’est pas encore prêt à acheter ce type de
technologies »
Section 4 – L’hypothèse supposant que l’optimisation des processus

liés au pilotage du cash (Robotic Process Automation, Process mining)
semble réservée aux experts digitaux est discutable

1. L’analyse et l’optimisation des processus relèvent

d’une expertise très spécifique…

Sur ce point, la littérature et notre analyse s’accordent. L’analyse et l’optimisation
des processus via des outils digitaux, relèvent de techniques informatiques qui
dépassent celles de l’expert‐comptable. La littérature106 spécifiait déjà le manque
de connaissance de l’expert‐comptable sur les outils digitaux. De même, notre
analyse montre des capacités limitées de la part des EC pour intervenir sur ce type
de sujet. G.C(EY) précise « nous (les EC) ne sommes pas des informaticiens et
certaines prestation informatiques doivent être réalisées par des experts en
informatiques. »
2. … Mais, l’expert‐comptable à un rôle à jouer
La littérature a mis en avant le positionnement stratégique de l’expert‐comptable
(EC)107 auprès des TPE/PME. Celui‐ci à un véritable rôle à jouer sur les missions de
conseil en optimisation du pilotage de la trésorerie et digital108.

106
107
108
75

Toutefois, notre analyse va plus loin, et nous comprenons que l’expert‐comptable
peut se positionner en véritable chef d’orchestre des missions d’optimisation des
processus liés au pilotage du cash (Robotic Process Automation, Process mining).
En effet, comme le rappelle G.C. (EY) « l’EC possède une connaissance de l’activité
et des données du client inégalée. « Il doit servir de guide pour la mise en place de
solutions technologiques et faire le pont entre les spécialistes digitaux et les besoins
fonctionnels du client » nous rappelle F.M, associé conseil chez EY.
Pour résumer ce chapitre, nous avons confronté les hypothèses issues de la
littérature avec les principales conclusions de l’analyse qualitative et des cas
étudiés. Cette confrontation a permis de préciser, nuancer ou approfondir les
conclusions de l’état de l’art.
Pour conclure cette partie, rappelons la problématique du mémoire :
Dans quelle mesure l’expert‐comptable peut‐il s’aider des technologies digitales

pour améliorer le pilotage de la trésorerie de ses clients industriels ?
L’analyse des cas étudiés et des entretiens réalisés, confrontés aux conclusions de
l‘état de l’art permettent de dresser une ébauche de réponse en guise de
conclusion.
La récente crise du Covid‐19 a rappelé, une réalité : le pilotage de la trésorerie est
vital en temps de crise. Ce constat est bien réel dans les entreprises industrielles
interrogées. La complexité des structures, la multiplicité des sources
d’informations, l’incapacité à analyser des masses de données, la manque de
formation des équipes, etc. sont autant de facteurs qui complexifient l’amélioration
du pilotage de la trésorerie. Les dirigeants interviewés ont besoin de conseils et
d’accompagnement.
76

Les experts‐comptables interrogés souhaitent répondre à ces besoins, mais ils
manquent parfois de formation et de consultants spécialisés à leur côté. Pour
l’instant, seuls les cabinets de taille importante proposent ce type d’offre. De
manière générale, un élan vers la formation aux technologies digitales et vers le
conseil est constaté.
Par ailleurs, quand l’expert‐comptable est formé et/ou accompagné d’experts

métier, il utilise les technologies digitales pour améliorer le pilotage du cash avec
par exemple :
 La BI pour faciliter l’analyses des données clients et les restitutions,
 La data visualisation pour construire des tableaux de bord automatiques à
ses clients. Ceux‐ci composés de KPIs Cash et BFR pertinents pour mieux
piloter sa trésorerie,
 La BI pour construire des prévisions de trésorerie,
 Le process mining, pour analyser des processus.
En agissant en tant que conseil privilégié du dirigeant, il peut également conseiller
ses clients sur l’automatisation (RPA…) de certains processus liés au cash et au BFR.
Il est désormais temps de capitaliser sur ces conclusions, études de cas et la revue
de la littérature pour proposer un guide méthodologique à la réalisation d’une
mission de conseil en amélioration du pilotage du cash. L’objectif étant de rendre
ce mémoire encore plus utile, concrètement, pour la profession, en proposant une
mise en pratique de ces résultats.
77

Troisième partie ‐ Pour mettre en pratique ces résultats
: proposition d’un guide méthodologique et d’un outil

de prévision de trésorerie avec power BI et Excel

« Vous comprendrez naturellement que les chantiers de digitalisation se sont
accélérés avec la crise que nous connaissons. Parmi ces chantiers, la digitalisation
du processus de prévision de trésorerie est notre priorité… ». Les propos109 de
Stephane SABBAH, directeur financier de la branche numérique du Groupe La
Poste, énonce clairement les enjeux actuels de la fonction finance.
Après avoir synthétisé la littérature, et recueilli l’avis des experts et professionnels
sur le sujet de mon mémoire, il convient désormais de mettre en valeur ce travail
en proposant, très concrètement, un guide méthodologique pour mener une
mission de mise en place d’une prévision de trésorerie.
Dans un premier temps, nous allons proposer un guide méthodologique pour
mettre en place une prévision de trésorerie chez un client industriel, puis dans un
second temps, nous présenterons un modèle de prévision de trésorerie (mixant
Excel et Power BI) réutilisable par la profession. Enfin nous dresserons les limites
du guide et de l’outil proposés.

109
Stéphane SABBAH, Fabrice ROUX, Rencontre digitales et finance d’entreprises, Journée DFCG,
Septembre 2020
78

Chapitre 1 ‐ Proposition d’une mission, tout en un, de mise en
œuvre d’un tableau de bord de prévisions de trésorerie moyen
terme, pour l’expert‐comptable

Durant la récente crise du Covid 19, près de 4 PME sur 10 n'avaient pas la trésorerie
suffisante pour faire face aux prochains mois. Une dure réalité qui explique que
55%110 des dirigeants de PME se disent inquiets pour l'avenir de leur entreprise.
Pour résister et aller de l’avant, une seule solution : piloter sa trésorerie avec
notamment des prévisions fiables.
Ainsi, ce premier chapitre permet de dessiner un guide méthodologique explicitant
la manière de mener une mission de déploiement de prévision de trésorerie pour
un client industriel. La mission proposée a pour objectif de rendre autonome le
client dans la construction de prévision de trésorerie. Il s’agit, en ce sens, d’une
véritable mission de conseil et d’accompagnement. Cette mission diffère des
prévisions de trésorerie réalisées ponctuellement par l’EC pour le compte du client.
Ici le client est au cœur de la mission.
Pour cela le chapitre sera découpé en quatre sections. La première section spécifie
le cadre conceptuel d’une mission de mise en place d’un tableau de bord de
prévisions de trésorerie. Les sections suivantes, préciseront la méthodologie de
chaque phase de la mission : (i) La phase de cadrage, objectifs attendus et
méthodologie pour le diagnostic de l’existant, (ii) puis la phase de construction et
de test des modèles et tableaux de bord, et enfin (iii) la phase de formations,
accompagnement et conclusions de la mission.

110
Enquête CPME réalisée en ligne auprès de 3 416 dirigeants‐adhérents du 2 au 12 avril 2020
79

Section 1 ‐ Le cadre conceptuel d’une mission de mise en place d’un
tableau de bord de prévisions de trésorerie

Avant de réaliser ce type de mission, il convient de bien comprendre le cadre
conceptuel (Réglementations, offres, approches commerciales …).
1. Le cadre normatif de la mission

Pour rappel, le métier d’expert‐comptable est réglementé111. Dans le cadre de
toutes ses missions, il sera soumis au code de déontologie, ainsi qu’au référentiel
normatif des professionnels de l’expertise comptable, en particulier aux normes
d’application générale que sont la norme anti‐blanchiment et la norme de maitrise
de la qualité.
Depuis Mai 2019, et l’application de la loi « PACTE », les experts‐comptables «
Peuvent également, sans pouvoir en faire l'objet principal de leur activité: Effectuer
toutes études ou tous travaux d'ordre statistique, économique, administratif,
financier, environnemental, numérique… »112. Globalement, la loi PACTE prévoit
des changements profonds pour les experts‐comptables. Ces derniers voient leur
rôle évoluer pour devenir plus complet.
La mission d’accompagnement à la mise en place de prévision de trésorerie avec
Power BI et Excel s’inscrit naturellement dans cette optique.
Cette mission sera classée, selon le référentiel normatif, dans la catégorie des
autres missions sans assurance de l’expert‐comptable.

111
L’ordonnance N°45‐2138 de 1945 définit les limites de son périmètre d’exercice
112
Ordonnance n° 45‐2138 du 19 septembre 1945 portant institution de l'ordre des experts‐
comptables et réglementant le titre et la profession d'expert‐comptable, Artcile N°22, §1
80

Bien que ce type de mission ne soit pas normalisé, l’instauration d’une lettre de
mission reste obligatoire113. A ce titre nous recommandons une lettre de mission
contenant, en plus des éléments habituels d’un contrat, les éléments suivants :
Contexte et objets des Les phases de la mission Etendue des services

services et calendrier approx.
Description des services Livrables clefs Limitation de l’étendue
des services
Honoraires Equipe CGV …

Cadre juridique : Focus sur l’exploitation des données par l’expert‐comptable
Dans le cadre de la mission proposée, l’expert‐comptable peut utiliser des données
personnelles. Il devra se référer dans ce cas à la RGPD, et demander l’autorisation
écrite du client pour utiliser ces données.
Les modèles et tableaux de bord proposés utilisent des logiciels existants tels que
Excel et Power BI pour lesquels le cabinet ne dispose pas de la propriété
intellectuelle. Toutefois, je recommande des mentions spécifiques sur la propriété
intellectuelle des méthodes de modélisation dans la lettre de mission.
2. Définition de la mission, offre commerciale et livrables

En premier lieu, définissons précisément l’offre proposée. Pour cela, je propose une
démarche commerciale en considérant, d’abord, les problématiques du client.
Les problématiques rencontrées par le client :
Les clients ciblés par l’offre proposée sont les clients qui :
 Rencontrent ou anticipent des tensions de trésorerie à la suite de :
o Une baisse ou une forte volatilité de l’activité
o Une augmentation du BFR (croissance rapide …)

113
Article N°11 du Chaoitre 1 du code de déontologie de l’expertise comptable
81

o Des décisions stratégiques et / ou opérationnelles
 Veulent mieux piloter leur trésorerie/BFR pour éviter une crise de liquidités,
 Doivent prévoir et communiquer les besoins de financement de leur activité
 Souhaitent que leurs équipes s’initient aux nouveaux outils digitaux de
pilotage du cash.
Bien évidemment les clients ciblés sont des clients désireux de maitriser eux‐
mêmes le processus de prévision de trésorerie. Ils possèdent donc des employés
capables de prendre en main ce nouveau processus. La taille visée est celle des PME
/ ETI.
L’offre d’accompagnement proposée
Face à ces problématiques, l’offre proposée est la suivante : amener l’organisation
du client au meilleur niveau de maturité et d’efficacité en matière de prévision de
trésorerie avec pour objectif de :
 Accompagner la mise en place d’une vision projetée du cash au bon horizon
/ maille de décision / fréquence à la granularité pertinente
 Prévoir les besoins de financement en se dotant d’une capacité
d’anticipation des cycles de trésorerie,
 Anticiper, scénariser et monitorer de façon dynamique l’impact des
décisions stratégiques et opérationnelles,
 Maitriser et optimiser la trésorerie en toute sécurité.
 Mettre en place et former les équipes aux outils de BI (Data visualisation)
Le contenu de la mission
L’intervention se déroule en trois phases ; elle débute par un diagnostic de
l’existant, suivi d’une phase de déploiement. La dernière phase est une phase de
formation et de pérennisation du modèle et du processus. Les travaux se fondent
sur une approche innovante qui vise à utiliser et mettre en place dans l’organisation
des outils de Data Analytics (Excel, Power BI) afin d’obtenir des analyses et un outil
82

de prévision de trésorerie simple, robuste, éclairant et agissant comme un véritable
outil décisionnel. Le tableau ci‐dessous résume les travaux de chaque phase.
Figure 17 ‐ Les différentes phases de la mission
Organisation et compétences requises en interne
La mission sera portée par une équipe constituée de l’expert‐comptable, un chef
de mission et éventuellement un collaborateur.
L’expert‐comptable assure la partie commerciale. Il doit identifier les

problématiques‐clients précédemment mentionnées et suggérer l’offre qui
répondra aux besoins. Le chef de mission, expert‐comptable stagiaire ou
collaborateur expérimenté, réalise la mission et assure le contact avec le client. Il
devra, en outre, posséder les compétences suivantes :
Figure 17 ‐ Les compétences attendues du chef de mission
« Hard Skills » (compétences techniques)
IT : Maitrise IT : Base de Métier : Maitrise Métier : Comprendre
d’Excel modélisation Excel de la comptabilité les liens entre flux
/ Power BI comptables et cash

« Soft Skills » (compétences managériales)
Sens du Contact client Capacité à former Capacité d’adaptation
conseil des clients

83

Le prix
Les honoraires pourront être facturés au forfait sur la base du coût journalier des
membres de la mission et du nombre de jour d’intervention.
Le nombre de jours d’intervention pourra varier de 5 à 60 jours / hommes en
fonction de la taille de la structure et de la complexité. Je conseille de prévoir un
nombre de jour égal pour chaque phase.
La stratégie de vente
Depuis la loi PACTE, il est possible d’afficher une spécialité en tant qu’expert‐
comptable. Cette spécialité peut constituer un premier vecteur de communication
pour vendre ce type de mission. « Conseil en gestion de trésorerie », « digitale »,
« pilotage financier », constituent des spécialités possibles pour ce type de mission.
Par ailleurs, l’expert‐comptable peut s’appuyer sur des réunions clients pour
identifier, avec lui, ses problématiques et la valeur ajoutée de ce type de mission.
La dernière approche, consiste à communiquer au maximum sur les bienfaits de ce
type de mission dans son réseau interne (autres associés) et externes (associations
professionnelles, formations, anciens collègues etc.) en déployant, par exemple,
des formations, des plaquettes commerciales, des webcasts …
Les éléments énoncés ci‐dessus serviront à alimenter une éventuelle proposition
commerciale à destination de prospects ou clients du cabinet. Un modèle est
proposé en annexe 2.
Les livrables
Pour formaliser la fin de mission, les livrables pourront être les suivants :
 Un rapport de diagnostic de l’existant (cartographie des flux et données …),
84

 Un modèle (Fichier Excel et/ou Power BI) de prévision de trésorerie114,
 Un guide utilisateur et une formalisation du processus (PDF),
 Un rapport final (Recommandations, avancement projet, risques…).
Section 2 ‐ Cadrage, objectifs attendus et méthodologie pour le

diagnostic de l’existant

La première phase de la mission consistera à, définir le cadre, les attendus et faire
un diagnostic des données, organisation, personnes, processus et outils existants.
1. Cadrage et objectifs attendus

Cette première étape, habituelle dans une mission de conseil, vise à définir les
attendus avec le client. Le tableau ci‐dessous en illustre les principaux.
Figure 18 ‐ Les attendus et les approches possibles

114
Le modèle est développé dans le deuxième chapitre de cette partie
85

Durant cette étape il conviendra aussi de spécifier l’équipe projet. Ainsi, faudra‐il
désigner un chef de mission chez le client. Il sera en charge de l’avancement du
projet (le trésorier par exemple). De la même manière il sera intéressant d’ajouter
une personne de l’IT dans l‘équipe projet, de manière à faciliter l’obtention de
données stables, l’acquisition de licences Power BI…
En dernier lieu il faudra fixer, avec le client, un agenda détaillé pour réaliser le
projet, en déterminant les différents jalons et réunions clefs (kick off, comité de
pilotage…). Un exemple est fourni dans l’annexe 3.
En synthèse, les objectifs de cette étape sont (i) d’impliquer et faire adhérer les
équipes locales et centrales du client, (ii) prendre en compte les contraintes de
disponibilités des équipes du client afin de planifier et préparer au mieux les
entretiens et enfin (iii) éviter l’excès de complexité.
2. Entretiens et revues de processus

Une fois les attendus spécifiés avec le client, il s’agira de mener des entretiens avec
les différentes personnes de la fonction finance et de l’IT afin de mieux comprendre
l’organisation, les processus, les personnes clefs, les outils et les méthodes actuels.
L’objectif étant (i) d’identifier la faisabilité du projet au regard du besoin exprimé
et de la donnée source disponible, (ii) établir un diagnostic formalisé sur la base
duquel est organisé une première réunion de restitution et enfin (iii) valider
l’estimation financière du coût du projet. Le tableau ci‐dessous résume les grandes
questions clefs à poser.
86

Figure 20 ‐ Les objectifs de chaque entretien
Sur cette base il sera possible d’appréhender en amont la complexité des flux de
trésorerie et les points d’attention afin de les intégrer dans la modélisation de l’outil
prédictif et d’impliquer des équipes locales et centrales.
3. Récupération, analyses et traitements des données

La dernière étape de cette phase de diagnostic consiste à analyser les outils
existants et à récupérer les données qui pourront servir (i) de sources à la prévision
de trésorerie ou (ii) d’informations complémentaires pour la réaliser (hypothèses
de délais de règlement, de TVA, notes sur de potentiel restructuration …). Voici un
tableau récapitulatif des sources de données115 à récupérer.

115
Il conviendra de récupérer les données à la même date d’observation
87

Figure 19 ‐ Les principales sources de données de la prévision de cash à récupérer
Une fois ces données récupérées, il conviendra de les tester/auditer en s’assurant
de leur qualité (rapprochement avec la comptabilité, revue analytique …), de leur
exhaustivité et de leur disponibilité. Il conviendra, aussi, de s’assurer de la stabilité
des sources de données116.
Section 3 ‐ Méthodologie de construction et de test des modèles et
tableaux de bord
Une fois les objectifs clarifiés et les données testées, il s’agira de coconstruire avec
le client un modèle et un processus de prévision de trésorerie et de le tester : c’est
la deuxième phase de la mission.

116
Pour rappel, l’objectif, est de pouvoir récupérer les données sur le même format à chaque mise
à jour, pour faciliter l’action des outils de BI.
88

1. Construction du modèle prévision de trésorerie moyen
terme
Commençons par un schéma de rappel de la méthodologie de construction d’une
prévision de trésorerie :
Figure 20 ‐ Schéma de la transformation des sources de données en flux cash
Le premier enjeu d’une prévision de trésorerie à moyen terme, consiste à
transformer le budget d’exploitation (vision résultat) en prévision de trésorerie
(vision cash), le schéma ci‐dessous résume les grandes étapes nécessaires pour
cette transformation :
Figure 21 ‐ Du budget d’exploitation à sa projection en flux de trésorerie
89

0. La première étape vise, d’une part, à mensualiser le budget d’exploitation, si
celui‐ci est annualisé (par entretien avec le management, il sera nécessaire
d’établir des règles de mensualisation par catégorie de charges et produits…).
D’autre part, il sera nécessaire de transformer le budget par fonction (fréquent
dans l’industrie) en budget par nature de charges car il est plus facile d’établir
des règles d’encaissement/décaissements sur des natures de charges. (Cf.
annexe 4)
1. La deuxième étape de transformation a pour objectif de convertir le Budget hors
taxes (HT) en budget toutes taxes comprises (TTC) car les flux de trésorerie sont
toujours TTC. Pour cela il faudra appliquer à chaque ligne budgétaire un taux de
TVA moyen (ce taux dépend de l’activité, de la part d’import/exports…).
2. L’étape suivante permettra de transformer le budget TTC en rythme de
facturation. En effet, certains montants sont facturés et payés une fois par an
(frais d’assurance par exemple) alors qu’ils sont budgétés de manière linéaire
sur chaque mois.
3. Enfin, la dernière étape, permettra d’appliquer un délai de règlement moyen à
chaque ligne du budget (DSO…) pour estimer le flux de trésorerie prévisionnel.
Une fois le budget d’exploitation transformé en flux de trésorerie prévisionnel, il
convient de rajouter les deux types de flux de trésorerie suivants :
1. Les flux non liés au budget d’exploitation, à savoir :
a. Les flux d’investissements : CAPEX…,
b. Les flux de financements : Emprunts, lever de fonds …,
c. Les mesures et flux exceptionnels additionnels.
2. Les flux liés à l’apurement du bilan (dettes et créances d’exploitation non
encore payées)
Pour rappel : le chapitre suivant proposera plus de détail sur la construction du
modèle en présentant un outil Excel / power BI réutilisable par la profession.
90

2. Prévision de trésorerie : mise en place du modèle
opérationnel
Une fois le modèle construit, il convient de répondre à une question plus large :
Comment inscrire le processus de prévision de trésorerie dans l’organisation ? Le
schéma ci‐dessous, regroupe les 6 grandes questions liées à la mise en place de ce
nouveau modèle de fonctionnement.
Figure 22 ‐ Les 6 axes du modèle opérationnel pour le processus de prévision de trésorerie
Ce modèle opérationnel sera formalisé par un document (PDF) composé des
éléments suivants :
 Les objectifs et enjeux du projet,
 La présentation générale du processus (organisation, personnes clefs…),
 Une matrice RACI117 spécifiant, dans le temps, le rôle et la responsabilité de
chaque personne par tache,
 Un schéma de flux de données sources,

117
(responsible, accountable, consulted et informed)
91

 Un mode opératoire détaillé (action par action les taches à effectuer…).
Un exemple simplifié est fourni en annexe 5.
3. Test des modèles et mode opérationnel

La dernière étape de cette phase vise à tester (i) le modèle et (ii) le processus.
Test du modèle :
Afin de s’assurer que le modèle est juste et cohérent, il convient de le tester. Pour
cela, plusieurs pistes sont envisageables :
 Construire le modèle de prévision rétroactivement en utilisant une date de
départ antérieure à la mission (2 à 3 mois avant). Ensuite, il faudra comparer
la prévision de trésorerie avec le réalisé. Par exemple, il est tout à fait
possible de construire une prévision qui débute au 1er janvier alors que
nous intervenons au 1er avril ; permettant de comparer la prévision avec
les flux réels de Janvier à Mars.
 Comparer les prévisions avec l’historique sur la même période. Concernant
les postes de bilan, je recommande de vérifier l’évolution des postes du
bilan prévisionnel avec leur évolution historique sur la même période.
De manière générale, il convient de pouvoir expliquer toutes variations
significatives par des hypothèses budgétaires ou des hypothèses de modélisation.
Test du mode opérationnel :
Pour que les prévisions soient justes, il convient aussi que le processus soit
cohérent, compris et fluide, pour s’en assurer il faudra :
 Tester le processus de bout en bout (extraction et format des données, mise
à jour du modèle, analyse, communication, partage de l’information…). Par
92

exemple, on peut faire une première mise à jour « test » avec le client, pour
s’assurer que chacun comprenne bien son rôle et soit autonome.
 Valider le processus formalisé par le responsable et les personnes clefs.
Section 4 ‐ Formations, accompagnement et synthèse

La dernière phase de la mission, consistera à (i) former et accompagner les
interlocuteurs clefs et (ii) conclure la mission en présentant les résultats et les
recommandations.
1. Formation et accompagnement du client dans

l’utilisation des modèles et tableaux de bord

Rendre autonome le client dans la construction de prévision de trésorerie constitue
la principale valeur ajoutée de la mission. Cela en fait une véritable mission de
conseil. Pour ce faire, le client doit être formé à :
 La méthodologie de prévision de trésorerie et ses enjeux,
 La prise en main du modèle et du processus cible.
Les ateliers de formation suivants pourraient être proposés :
Figure 23 ‐ Les ateliers de formations suggérés et leurs objectifs (propositions)
Des exemples sont fournis en annexes 6.
93

En plus de ces ateliers, il faut rajouter un accompagnement du client lors des
premières mises à jour du modèle. Un atelier de 4 h à la fin de chaque mise à jour
pour s’assurer de la cohérence des chiffres et des éventuelles corrections à
apportées au modèle / processus pourrait être proposé. Cet accompagnement peu
se composer :
 D’une assistance par téléphone en cas de besoins / doutes,
 D’un atelier de 4 h à la fin de la mise à jour pour s’assurer de la cohérence.
Bien évidement cette phase d’assistance sera limitée dans le temps pour maitriser
les honoraires. Des honoraires complémentaires pouvant être versés si le client a
besoin de revues plus fréquentes.
2. Conclusions et recommandations sur base des

premiers résultats

Une fois la mission terminée, il convient de présenter dans un rapport final les
éléments suivants :
 L’avancement du projet en comparaison au calendrier initiale (explications
en cas de retards / difficultés…),
 Les objectifs du projet validés par les livrables, présentés succinctement,
 Une présentation réduite des résultats de la première prévision de
trésorerie et de l’analyse d’écart,
 Les recommandations qui ressortent de la mise à jour, de la qualité des
données, de la méthodologie ou encore du processus…
Un exemple de rapport final simplifié est fourni en annexe 7.
Pour rappel ce premier chapitre visait à dessiner un guide méthodologique pour
mener une mission de mise en place d’une prévision de trésorerie pour un client
industriel. En premier lieu, nous avons défini le cadre conceptuel de la mission afin
94

de l’insérer, dans un deuxième temps, dans une offre commerciale cohérente. La
mission proposée est innovante. Elle constitue une mission de conseil à part entière
visant à améliorer le pilotage de la trésorerie de son client industriel en le rendant
totalement autonome sur la mise en place d’un reporting de prévision de trésorerie
à moyen terme. Au‐delà du simple modèle de prévision de trésorerie, cette mission
souhaite former le client à une « culture cash et données » via des formations, un
accompagnement et la mise en place d’un processus clair et formalisé qui fiabilisera
les prévisions…
Pour déployer cette offre, la mission est structurée en trois phases ; (i) la phase de
cadrages pour définir les objectifs, les attendus, l’équipe et le calendrier du projet,
puis (ii) la phase de construction du modèle Excel et opérationnel de prévision de
trésorerie et enfin (iii) la phase de formation et d’accompagnement du client qui
aboutiront à un rapport conclusif sur l’avancée du projet, ses résultats et les
principales recommandations.
Enfin, la valeur ajoutée de ce type de mission repose principalement dans le modèle
de prévisions de trésorerie. Il constitue le cœur de l’offre. Mais comment le
construire ? C’est l’objet du chapitre suivant.

95

Chapitre 2 ‐ En support à ce type de mission, un exemple
d’outil digital réutilisable par la profession

Afin de compléter le guide méthodologique présenté, et, être encore plus concret,
j’ai développé un modèle de prévision de trésorerie sur Excel et Power BI. Ce
chapitre présentera cet exemple d’outil digital réutilisable par la profession.
Nous présenterons d’une part, l’outil, ses objectifs d’utilisation, la cartographie des
données et la procédure de mise à jour, puis d’autre part, les différentes analyses
à effectuer pour s’assurer de la cohérence des résultats obtenus.
Afin de ne pas alourdir ce mémoire, de nombreux détails sur le fonctionnement de
l’outil seront renvoyés en annexes.
Section 1 ‐ Présentation de l’outil (mix Excel/Power BI) et de son
utilisation

Cette première section présentera le fonctionnement de l’outil. Nous décrirons les
objectifs d’utilisation, la cartographie des données et la procédure de mise à jour.
1. Objectifs d’utilisation

L’outil présenté est un modèle de prévision budgétaire et de prévision de trésorerie
à moyen terme (12 mois glissants) construit sur les applications Excel et Power BI.
Il répond aux objectifs suivants :
 Construire une prévision de trésorerie robuste sur un horizon de 12 mois
avec une granularité mensuelle,
 En entrée : Utiliser un nombre limité de données (Un budget ou un fichier
FEC118, une balance générale, des hypothèses et du temps),

118
Fichier des écritures comptables (fichier standardisé à destination initiale de l’administration
fiscale)
96

 En sortie : Restituer la prévision de trésorerie sous différents formats (direct
et indirect, bilan prévisionnel et budget),
 Guider l’utilisateur (novice) dans son utilisation pour faciliter les mises à jour
en toute autonomie.
Concrètement, l’outil doit être d’abord paramétré et pré rempli par le chef de
mission, qui formera ensuite le client à son utilisation pour des mises à jour futures.
2. Cartographie des données

Le schéma ci‐dessous résume le fonctionnement de l’outil en reprenant le
cheminement des informations et les transformations qu’elles subissent pour
construire la prévision de trésorerie (livrable principal).
Figure 24 ‐ Cartographie des données
En synthèse, le modèle est composé de deux modules :
1. Le premier module, est optionnel, il permettra de construire un budget
mensuel par nature sur la base des données comptables historiques et
97

d’hypothèses d’augmentation/diminution des produits/charges passés… Si
ce budget existe déjà, le premier module n’est pas nécessaire.
2. Le deuxième module – le cœur de la prévision de trésorerie – vise à
modéliser les flux de trésorerie prévisionnels sur la base de trois données
sources : (i) un budget mensuel par nature, (ii) un bilan d’ouverture et (iii)
des prévisions d’encaissements/décaissements de flux non opérationnels
(financements, investissements, TVA …)
3. Procédure d’utilisation / mise à jour succincte
Module 1 – Reporting BFR et prévision budgétaire :
Pour construire les reportings BFR et proposer un budget, il convient d’utiliser les
données historiques comptables. Le fichier des FEC, est parfaitement indiqué pour
cet exercice car il est standardisé.
Figure 25 ‐ Extrait d’un fichier FEC et du mapping PCG
Nous utiliserons le module de data transformation de Power BI nommé Power
Query pour importer le fichier FEC et le croiser avec un mapping du plan comptable
général pour permettre des visualisations intéressantes du FEC (cf. ci‐dessous).
98

Figure 26 ‐ Exemple de visualisations proposées par le modèle Power BI (analyse des créances ici)

Le croisement du fichier des FEC et du mapping du PCG permet de construire un
compte de résultat historique mensuel par nature de charges et de produits. En
partant de ce reporting historique, et, en lui appliquant un pourcentage de baisse
ou de hausse à chaque nature de charges, l’on construit un budget. La feuille Excel
ci‐dessous illustre cette étape. D’autres exemples de visuels sont en annexe 9.
Figure 27 ‐ La construction du budget sur la base de l’historique
99

Module 2 – Prévision de trésorerie :
La construction de la prévision de trésorerie repose sur l’utilisation de trois
principales sources de données, elles‐mêmes transformées par plusieurs
hypothèses.
La première source de données est le budget d’exploitation mensualisé. A partir de
ce budget, nous appliquons les transformations reprises dans le schéma ci‐dessous
pour transformer les estimations budgétaires en flux de trésorerie.
Figure 28 ‐ Transformation d’un budget en flux de trésorerie
La deuxième source d’information est la transformation en flux de trésorerie des
dettes et créances au dernier bilan d’ouverture. Cette étape est appelée
« apurement du bilan ». Comme le montre les images ci‐dessous, nous utiliserons
une balance générale (source) mappée, puis laisserons119 l’utilisateur décider de la
temporalité d’apurement des créances et dettes au bilan.

119
Il existe des techniques visant à partir des balances âgées ou bien en regardant le détail des
postes au bilan : L’utilisateur doit être formé sur ces techniques…
100

Figure 29 ‐ Apurement du bilan d’ouverture
Pour finaliser la prévision, la dernière source de données utilisée est la prévision
d’encaissements et de décaissements des flux non liés au budget d’exploitation. Il
s’agit des flux d’investissements, de financement, la TVA et les autres flux
exceptionnels. Nous proposons ici un onglet spécifique pour renseigner ces flux.
Figure 30 ‐ Prévision des autres flux (CAPEX, Financements, TVA …)
101

La mise à jour de ces trois éléments permettra de construire la prévision de
trésorerie et alimenteront les trois tableaux de restitution à analyser pour s’assurer
de la justesse de la prévision : C’est l’objet de la section suivante.
Le guide d’utilisateur de l’outil est disponible en annexe 8.
Note : Les outils Excel et Power BI décrits sont disponibles sur les clefs USB jointes.
Pour les connecter à vos données sources, se référer à l’annexe 11.
Section 2 ‐ Quelles sont les analyses à effectuer et leurs conclusions ?
Cette deuxième section présentera les tableaux de bord de la prévision de
trésorerie. Nous décrirons les états de restitution et les analyses réalisées, puis
nous verrons comment vérifier / analyser les hypothèses de construction.
1. Analyses des états de restitutions
Le modèle restitue trois tableaux de prévision, soit trois façons différentes
d’analyser la prévision et sa véracité. Ils sont présentés dans les figures ci‐dessous.
Figure 31 ‐ Le plus « classique » : le tableau d’encaissements / décaissements
102

Ce tableau vise à présenter la prévision de trésorerie par type d’encaissements et
décaissements (opérationnels, financiers et investissements). Afin de s’assurer de
la cohérence des chiffres, un contrôle des prévisions avec le tableau suivant
(Tableau de flux de trésorerie EBITDA to cash ‐ très prisé des directions financières)
sera pertinent.
Figure 32 ‐ le tableau de flux de trésorerie « EBITDA to Cash »
Cette vision de la prévision de trésorerie, permet de comprendre rapidement le
passage du résultat opérationnel (EBITDA) au cash. A ce titre, chaque différence
doit pouvoir être expliquée. Par exemple, il est nécessaire d’expliquer les variations
de BFR prévisionnelles significatives…
Enfin, le dernier tableau de restitution est le bilan prévisionnel. Ici aussi il sera
nécessaire de comprendre et d’expliquer la variation ou non de chaque poste du
bilan pour s’assurer de la cohérence de la modélisation.
103

Figure 33 ‐ Le bilan prévisionnel
Enfin, les incohérences non expliquées peuvent venir des hypothèses. Il conviendra
aussi de les revoir et de les analyser.
2. Analyses des hypothèses et vérification de cohérence

Les principales hypothèses de modélisation sont les suivantes :
 L’application d’un taux de TVA moyen à chaque ligne budgétaire. Pour
vérifier ces taux, il faut mener des entretiens avec le responsable comptable
et vérifier le montant des déclarations et flux historiques.
 L’application d’un délai de règlement moyen. La vérification de ces délais
s’effectue par entretiens avec les personnes compétentes (achats,
comptabilité …) et par analyse des données comptables historiques (calcul
de la date de lettrage versus date de comptabilisation par catégorie…).
 L’apurement des soldes du bilan. Afin de s’assurer de la justesse des
hypothèses d’apurement, il est nécessaire de vérifier que certains montants
de dettes et de créances non cash (provisions pour congés payés…) ne sont
pas considérés comme tel.
104

 La prévision des flux non opérationnels. Pour tester la véracité de ces
prévisions spécifiques, il est nécessaire de les valider avec le top
management.
Enfin des restitutions visuelles et dynamiques sont disponibles dans le modèle
Power BI (cf. exemple ci‐dessous sur un support type smartphone). Elles
permettent de voir rapidement les besoins de trésorerie et les moteurs de la
génération de cash…
Figure 34 ‐ Restitution de la prévision sur un support smartphone
Pour conclure, j’invite le lecteur à ouvrir les fichiers joints à ce mémoire pour
prendre pleinement connaissance des outils décrits. J’appelle également le lecteur
à tester les outils avec ses propres fichiers, c’est le meilleur moyen de les
comprendre.

105

Chapitre 3 ‐ Analyse critique de l’approche proposée (Outil et
guide méthodologique)

Nous avons proposé un guide méthodologique et un outil pour améliorer le
pilotage de la trésorerie d’une entreprise industrielle. Pour que ces deux éléments
puissent être crédibles et réutilisables par la profession, il convient de discuter de
leurs limites (non exhaustives) en proposant une analyse critique.
Nous discuterons d’abord des limites d’utilisation de l’outil puis des limites de la
méthode et de l’offre proposée.
Section 1 ‐ Les limites de l’utilisation de l’outil Excel/Power BI : un outil
à adapter, améliorer et à insérer dans une mission plus large

1. Un outil à adapter au contexte, besoins et données du
client

Le modèle fourni dans ce mémoire ne peut être pris pour « argent comptant »,
comme tout modèle Excel, il doit être adapté au contexte, besoins et données du
client : C’est la première limite de l’outil.
Par exemple, l’outil est paramétré pour une prévision de trésorerie à 12 mois sur la
base d’un budget, s’il faut rallonger la période de prévision, il faudra modifier le
modèle.
Par ailleurs, la première source d’information de l’outil est un budget mensuel par
nature. Or cette information est rarement disponible. Par exemple, dans l’industrie,
les budgets sont souvent construits par fonction et parfois ils sont annualisés. Par
conséquent il conviendra de procéder à des modifications de la source budgétaire
en amont de son intégration dans le modèle.
106

Enfin, le modèle permet une modélisation à partir d’un budget unique. Il ne donne
pas de vision contributive par entité d’un groupe de la prévision. De ce fait, il n’y a
pas de modélisation des flux intra groupe.
2. Un outil de base qui peut/doit être amélioré et modifié
constamment

Pour assurer sa longévité et son utilité, ce modèle doit être amélioré ou modifié
constamment. C’est son but, mais cela constitue aussi une deuxième limite.
Concrètement, si l’utilisateur a besoin de modifier la structure de son budget, il
devra modifier le modèle en conséquence.
Par ailleurs, l’utilisateur doit prendre en main le modèle pour pouvoir l’améliorer
au fil des besoins et des demandes additionnels. L’outil présenté est un modèle de
« base ». Il a l’avantage d’être construit sur Excel, permettant à l’utilisateur de le
modifier facilement.
3. Un outil au cœur d’une mission de conseil plus large

Enfin, l’outil ne peut pas constituer à lui seul une offre de mission… Il doit s’inscrire
dans une mission de conseil plus large. C’est sa dernière limite.
En effet, il est important de noter que la réalisation d’une mission d’amélioration du
pilotage de la trésorerie ne peut pas reposer, entièrement et uniquement, sur la mise
en place d’outils digitaux. En effet, l’amélioration du pilotage du cash au sein d’une
organisation passe par 6 axes clefs :
 (i) L’amélioration des processus, (ii) le déploiement d’une organisation

orientée « culture cash », (iii) la prise en compte de l’aspect humain, (iv) un
système de pilotage/gouvernance clairement défini, (v) la détermination de
107

mesures et d’objectifs clairs, (vi) et enfin la mise en place de nouveaux outils
technologiques.
Ce dernier point constitue un facilitateur pour tous les autres axes.
Section 2 ‐ Les limites de la méthodologie proposée : Une approche

normalisée à ajuster aux spécificités du client et à ses exigences

Pour cette deuxième section nous investiguerons les limites du guide
méthodologique proposé.
1. Une méthodologie à ajuster à la situation, besoins et

capacités du client

La guide méthodologique proposé, tout comme le modèle, doit être adapté au
contexte du client, ses besoins et ses capacités. C’est la première limite.
En effet, pour un client qui doit travailler dans l’urgence d’un plan de renégociation
de dettes par exemple, il conviendra d’être plus rapide, en passant moins de temps,
par exemple, sur le test du modèle, la formation, etc.
Par ailleurs, dans le cas où les équipes de la fonction finance sont très réduites (1 à
2 personnes), les sujets d’organisation et de responsabilités seront moins
pertinents.
Enfin les contraintes budgétaires des clients, peuvent impliquer un changement
dans le périmètre de la mission pour satisfaire le client tout en respectant une
marge minimale sur la mission. Dans ce cas le guide méthodologique devra être
adapté.
Enfin, certaines phases peuvent être rallongées et développées. Pour une équipe
financière peu formée, la phase de formation et d’accompagnement sera étayée.
108

2. Une approche qui peut être insérée et couplée avec
une mission plus large dédiée au pilotage du cash

L’approche méthodologique proposée peut être couplée avec des missions de
conseils complémentaires plus larges.
En effet, il serait intéressant de proposer une mission globale d’amélioration du
pilotage par le cash, en proposant par exemple une mission de stratégie
d’optimisation de la trésorerie. Celle‐ci étant composée de plusieurs chantiers tels
que :
 Mise en place de tableau de bord (prévision de trésorerie, KPI BFR…),
 Décider d’une stratégie d’optimisation du BFR,
 Mettre en place la stratégie d’optimisation du BFR,
 Accompagner le client sur les meilleurs moyens de placements de sa
trésorerie excédentaire,
 Mettre en place une culture cash au sein de l’organisation,
 Mettre en place une stratégie d’optimisation des CAPEX,
 Accompagner le client dans la structuration de ses financements,
 Conseiller le client sur sa stratégie de couverture,
 Accompagner le client dans la digitalisation de la gestion de sa trésorerie
(TMS…),
 …
Globalement, il s’agit de rester à l’écoute du client pour lui proposer une offre de
conseil large dédiée à l’optimisation et au pilotage de la trésorerie. Cela nécessitera
une grande agilité pour répondre précisément aux besoins implicites et explicites
du client.
109

3. Une dépendance vis‐à‐vis de la connaissance des
utilisateurs

La mission a pour but de rendre autonome l’utilisateur (client) dans la production
de prévision de trésorerie. Cette autonomie suppose un minimum de maitrise de
la part de l’utilisateur sur les sujets suivants :
 Compréhension de la démarche de prévision de trésorerie (Maitriser la
différence entre une vision « compte de résultat » et une « vision cash »),
 Compréhension des flux de trésorerie et de leurs potentiels impacts sur le
BFR,
 Connaissance minimale en Excel (plus la maitrise est avancée, plus le
modèle utilisé pourra être complexe et juste).
Par ailleurs, une implication totale du client dans le projet est une condition sine
qua non à sa réussite. Le client devra donc :
 Donner un maximum de temps lors du projet pour s’approprier le modèle,
le processus et la démarche. Par exemple, il sera l’élément centralisateur
des demandes d’informations,
 Être très rigoureux de manière à faire perdurer le processus et la démarche
dans son environnement,
 Agir en véritable chef d’orchestre d’un nouveau processus dont il aura la
responsabilité.
Sans cela, le processus mourra rapidement par une utilisation non prioritaire et
diminuée des prévisions de trésorerie.
En synthèse, Il est évident qu’une duplication pure et simple de l’approche et du
modèle ne saurait être satisfaisante. En effet, l’outil et le guide méthodologique
doivent être adaptés au contexte, besoins et données du client. Par ailleurs, la
110

formation et l’implication du chef de projet sont des facteurs déterminants à la
réussite du projet. Cette étape ne doit pas être négligée. Enfin l’outil ne serait se
suffire à lui‐même, il doit être inséré dans une mission de conseil plus complète
visant aussi l’amélioration des processus, de l’organisation …
Cette partie, plus pratique, a permis de mettre en perspective les apports des
parties précédentes. En effet, nous avons capitalisé sur la revue de la littérature et
les études de cas pour proposer un guide méthodologique et un outil.
Ce guide permet d’assister le lecteur dans la mise en place d’une mission de
déploiement d’un processus et modèle de prévision de trésorerie chez un client
industriel. En partant des besoins du client, nous proposons une offre complète et
détaillée étape par étape pour amener l’organisation du client au meilleur niveau
de maturité et d’efficacité en matière de prévision de cash.
Pour illustrer les apports du mémoire, ce guide est accompagné d’un outil mixant
Excel et Power BI. Il permet de construire un modèle de prévision de trésorerie en
utilisant uniquement (i) un budget d’exploitation mensualisé par nature de coût, (ii)
une balance générale, (iii) des prévisions de flux d’investissements et de
financements, (iv) et bien évidemment des hypothèses. Un module
complémentaire permet de construire le budget d’exploitation mensualisé par
nature de coût à partir d’un fichier FEC et des hypothèses stratégiques.
Bien évidemment, la formation et l’implication du chef de projet sont des facteurs
déterminants à la réussite du projet. Enfin, dans un souci d’amélioration constante,
et afin que le guide et l’outil proposés soient pertinents, j’invite le lecteur à les
utiliser, les comprendre et surtout à les perfectionner.
111

Conclusion

Dans ce mémoire nous avons tenté de comprendre dans quelle mesure l’expert‐
comptable peut s’aider des technologies digitales pour améliorer le pilotage de la
trésorerie de ses clients industriels.
Au travers de l’état de l’art et de la consultation de nombreux experts, Nous
pouvons affirmer aujourd’hui qu’il existe un réel besoin d’accompagnement des
entreprises industrielles en matière de pilotage de la trésorerie. Elles souhaitent en
effet anticiper la variation de leur trésorerie et réduire leur BFR. Il existe également
une utilisation grandissante des outils digitaux pour ce type de mission sous
l’impulsion des gros cabinets et des éditeurs de solutions dédiées.
Ces deux constats nous ont donc poussé à spécifier (i) les technologies digitales à
utiliser pour ce type de mission et (ii) dans quelle mesure l’expert‐comptable
pouvait les utiliser. Voici les principales conclusions :
Il existe tout d’abord une utilisation exponentielle des outils digitaux de type
Business Intelligence et data visualisation, pour (a) analyser les données et les
processus liés au BFR mais également pour (b) mettre en place des tableaux de
bord BFR et de prévision de trésorerie. Par ailleurs, l’expert‐comptable maîtrise les
compétences métiers (analyse financières…), techniques (maîtrise des tableurs,
modèles financiers …) et se forme de plus en plus aux outils de BI. Il est donc
totalement légitime pour utiliser et déployer ces outils.
D’autre part, même si les technologies d’analyses et d’optimisation des processus
du BFR relèvent d’une expertise très spécifique, l’expert‐comptable à un véritable
rôle à jouer. En effet, les technologies de process mining ou encore de RPA sont
certes mises en place par des experts informatiques, toutefois, l’expert‐comptable
112

peut agir en réel chef d’orchestre en identifiant, recommandant, et en
accompagnant le client dans le déploiement de ce type de technologies.
Il convient de souligner, qu’à l’air du digital, la profession connait une mutation
profonde et graduelle. Aujourd’hui les compétences des experts comptables pour
mener ce type de mission sont inégales. Si l’expert‐comptable dispose de
compétences acquises sur le plan financier, juridique et fiscal, il lui faut également
développer de nouvelles compétences pour conseiller l’activité de ses clients à
l’aide des données comptables qu’il collecte, à savoir :
 Se former aux outils de BI et visualisation de données car il possède toutes
les compétences pour le faire facilement,
 Avoir une connaissance globale des technologies digitales et des enjeux
liés. A ce titre, le guide publié par le CSOEC120 pour comprendre les enjeux
de la data est tout à fait intéressant,
 Renforcer son équipe en s’entourant de collaborateurs « experts » en
digital et/ou pilotage de la trésorerie,
 Se constituer un réseau de partenaires capables de mettre en place les
solutions digitales recommandées,
 Développer une expertise forte sur le domaine faisant l’objet d’une
prestation de conseil (pilotage de la trésorerie par exemple),
 Être capable d’utiliser et d’exploiter des bases de données de la profession
pour apporter une valeur ajoutée (benchmarking, prévision financière…),
 Être capable de commercialiser une offre de conseil.
Durant cette crise les dirigeants ont pris conscience de l’importance stratégique

d’une bonne gestion de la trésorerie. En parallèle, ils ont apprécié la confiance et
la réactivité de leur expert‐comptable. Capitalisons sur ces deux points pour faire

120
CSOEC, Guide data : pour comprendre les enjeux et la nécessité de les exploiter, 2020, 85 p.
113

de l’expert‐comptable la référence en matière de stratégie de pilotage et
d’optimisation de la trésorerie.
C’est dans cette optique que s’inscrit ce mémoire. Il aura rempli son objectif s’il
permet au lecteur de franchir le pas, de mener une mission de conseil spécifique
de pilotage de la trésorerie tout en utilisant et proposant des outils numériques
pour y arriver.
Pour encourager le lecteur à se lancer, nous avons proposé un guide
méthodologique complet, permettant de mettre en place un processus et un
modèle de prévision de trésorerie chez un client industriel. Ce guide est
accompagné d’un outil digital, facile d’utilisation, mêlant Excel et Power BI. Ces
éléments pratiques sont réutilisables par la profession et illustrent de manière
concrète les conclusions de ce mémoire.
114

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de l’ordre des experts comptables, Septembre 2019 (+ Dossier Fiches mission OEC)
GOIGOUX, TILLARD, Comment promouvoir efficacement votre offre numérique et
rester au cœur des flux de vos clients ? 74eme congrès de l’ordre des experts
comptables, Septembre 2019
LAGRANDEUR,développez votre expertise en Business Intelligence dans la collecte
et l’analye des données, 74eme congrès de l’ordre des experts comptables,
Septembre 2019
GUETIN, DUJARDIN, NOZERAND, Créer de nouvelles opportunités grâce à

l’évolution des flux, 74eme congrès de l’ordre des experts comptables, Septembre
2019
CAPUANO, SAUVAGEOT, VANKERBERGEN, Les 3 piliers de la transformation digitale
: clients, équipes, outils, 74eme congrès de l’ordre des experts comptables,
Septembre 2019
MERCIER Evelyne, GARDI Christine, Au cœur du covid : les solutions opérationnelles
pour améliorer la trésorerie de manière innovante, Webinar DFCG, Juin 2020
CAMUS Emmanuel, MARCELLIN Laurent, OUHLEN Jean, Gestion stratégique de la
trésorerie pour garantir le cap post‐covid, Webinar DFCG, Juillet 2020
124

BACQUEROËT Daniel, DUVERNEUIL Bernard, BUTTIN Dominique, PASQUIER Olivier,
TRONCHET Christophe, Hélène DORER, Isabelle SEMENCE, Cécile ARSON, Stéphane
SABBAH, Fabrice ROUX, Norbert JAMET, Jean‐Claude CHARPENET, Céline
GLANDOR, Rencontre digitales et finance d’entreprises, Journée DFCG, Septembre
2020
Sites internet

OEC ‐ https://extranet.experts‐comptables.org/dossier/le‐reglement‐general‐sur‐
la‐protection‐des‐donnees‐rgpd (dernière consultation le 10 avril 2019)
MICROSOFT ‐ https://powerbi.microsoft.com/fr‐fr/ (dernière consultation le 30

avril 2019)
AFTE ‐ http://www.afte.com/ Site internet de l'Association Française des Trésoriers
d'Entreprise (dernière consultation le 15 avril 2019)
LAB50 ‐ https://www.lelab50.fr/soiree‐club‐power‐bi‐speciale‐professions‐du‐
chiffre/ (dernière consultation le 15 avril 2019)
CASHLAB ‐ https://www.cashlab.fr/solutions/ (dernière consultation le 28 avril

2019)
Redbridge ‐ https://www.redbridgedta.com/fr/tresorerie/ (consulté le 10

Septembre 2019)
SAGE ‐ http://invoice‐tracker.sidetrade.com/ (consulté le 10 Septembre 2019)
Cette bibliographie n’est pas exhaustive et sera enrichie jusqu’à la soutenance.
125

Table des matières
NOTE LIMINAIRE A L’ATTENTION DES EXAMINATEURS ............................................................. 2
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................... 3
NOTE DE SYNTHESE ................................................................................................................. 4
SOMMAIRE SYNTHETIQUE ....................................................................................................... 7
LISTE DES ABREVIATIONS ET ANGLICISMES .............................................................................. 8
TABLE DES FIGURES ................................................................................................................. 9
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 10
PREMIERE PARTIE ‐ PILOTAGE DE LA TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE ET
UTILISATION DES OUTILS DIGITAUX : ETAT DE L’ART DES PRATIQUES ACTUELLES .................... 13
CHAPITRE 1 ‐ LE PILOTAGE DE LA TRESORERIE, ELEMENT CENTRAL DE LA GESTION STRATEGIQUE ET FINANCIERE
D’UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE ........................................................................................................ 14
Section 1 ‐ Pilotage de la trésorerie : Définition et historique ............................................... 14
1. Comment définir le pilotage de la trésorerie ? ..................................................................... 14
2. Evolution historique du pilotage de la trésorerie et différences culturelles ......................... 15
3. Les crises économiques récentes ont montré les limites d’un pilotage des entreprises par le
résultat : le pilotage par le cash devient un élément clef de la gestion financière. ......................... 18
Section 2 ‐ Pilotage de la trésorerie dans un contexte de ralentissement de l’économie :
rappel des enjeux et des objectifs poursuivis pour une entreprise industrielle ...................... 19
1. Piloter la trésorerie : Quels enjeux ? ..................................................................................... 19
2. Piloter la trésorerie : Quels objectifs ? .................................................................................. 21
3. Piloter la trésorerie : Les spécificités du secteur industriel ................................................... 23
Section 3 : Améliorer, ou, tout simplement, développer le pilotage de la trésorerie : Quels
sont les principaux acteurs ? Quelles sont les offres de missions existantes ? ...................... 24
1. Les acteurs de l’amélioration du pilotage du cash ................................................................ 24
2. Les offres des cabinets d’expertise comptable ..................................................................... 25
3. Les offres des autres acteurs ................................................................................................. 26
CHAPITRE 2 ‐ EN PARALLELE, LES CHEFS D’ENTREPRISE ET LES DIRECTIONS FINANCIERES DECOUVRENT LE POTENTIEL
DES OUTILS DIGITAUX AFIN D’OPTIMISER LES PROCESSUS ET LE PILOTAGE DE LEUR ENTREPRISE INDUSTRIELLE ...... 30
Section 1 ‐ Définition, évolution et panorama actuel des outils digitaux dédiés à
l’optimisation des processus et au pilotage financier ............................................................ 30
1. De l’information à la prise de décision : les outils de Business Intelligence et leur application
30
2. De l’analyse des processus à leur automatisation : les outils de process mining et de RPA
appliqués au processus clefs du besoin en fonds de roulement ...................................................... 32
3. Des données historiques à leur projection dans le futur : l’utilisation de l’IA pour faire des
prévisions (Analyse prédictive) ........................................................................................................ 34
Section 2 ‐ Le cas de la visualisation de données via des outils de Business Intelligence : vers
une simplification des outils et de la démarche pour la rendre accessible à tous ................. 36
1. La visualisation de données pour faciliter la prise de décision et améliorer la performance 36
2. La visualisation de données est désormais accessible aux non‐initiés .................................. 38
3. La visualisation de données appliquée au pilotage de la trésorerie ...................................... 39
126

CHAPITRE 3 ‐ FACE A L’ESSOR DE CES NOUVEAUX BESOINS DE CONSEILS, L’EXPERT‐COMPTABLE TENTE DE SE
REINVENTER ................................................................................................................................... 41
Section 1 ‐ Face à l’essor des nouvelles technologies, de nouveaux besoins de conseil
émergent et l’expert‐comptable se retrouve menacé dans son activité traditionnelle ......... 41
1. Les attentes des clients vont au‐delà des missions traditionnelles de l’expert‐comptable .. 42
2. La transformation de l’activité (transition numérique, expert‐conseil…) rencontre plusieurs
obstacles .......................................................................................................................................... 44
Section 2 ‐ Toutefois, les réflexions sur l’avenir de la profession se multiplient et de nouvelles
offres émergent ..................................................................................................................... 45
1. Face à l’arrivée massive des technologies digitales : quel avenir pour l’expert‐comptable ? 45
2. Et concrètement quelles sont les nouvelles offres proposées ? ........................................... 48
DEUXIEME PARTIE ‐ HYPOTHESES, CHOIX METHODOLOGIQUES ET ANALYSE DES RESULTATS :
L’EXPERT‐COMPTABLE, HOMME CLEF POUR DEVELOPPER ET PROPOSER DE NOUVEAUX OUTILS
DE PILOTAGE DE LA TRESORERIE ............................................................................................. 51
CHAPITRE 1 ‐ PROBLEMATIQUE, CONCEPTION DES HYPOTHESES DE RECHERCHES ET CHOIX DES METHODES
D’INVESTIGATION ............................................................................................................................ 51
Section 1 ‐ Conception des hypothèses de recherche à la suite de l’état de l’art .................. 51
1. Détermination de la Problématique ...................................................................................... 51
2. Détermination des hypothèses de recherches ...................................................................... 52
Section 2 ‐ Choix des méthodes d’investigation et outils proposés........................................ 53
1. Méthodologie générale ......................................................................................................... 53
2. Choix des acteurs .................................................................................................................. 54
3. Quelle motivation pour les choix d’analyses : pourquoi une étude de cas ? ........................ 55
4. Collecte et traitement des données : méthode, outils et limites .......................................... 55
CHAPITRE 2 ‐ ANALYSES DES RESULTATS ............................................................................................... 57
Section 1 ‐ Il existe des besoins et méthodes d’amélioration du pilotage de la trésorerie pour
une PME‐ETI industrielle ........................................................................................................ 57
1. Le pilotage et l’optimisation du besoin en fonds de roulement ............................................ 57
2. Les prévisions de trésorerie .................................................................................................. 60
Section 2 ‐ La BI (Business intelligence) et le RPA (Robotic Process Automation) sont les
principaux outils digitaux dédiés à l’amélioration du pilotage de la trésorerie ..................... 62
1. Le cas des outils de Business Intelligence appliqués au pilotage du cash .............................. 62
2. Le cas des outils d’analyse et d’automatisation des processus dédiés au pilotage de la
trésorerie – Le RPA .......................................................................................................................... 63
Section 3 ‐ L’expert‐comptable peut améliorer le pilotage de la trésorerie de ses clients
industriels via notamment des outils digitaux s’il se forme et s’entoure d’experts pour agir
en chef d’orchestre ................................................................................................................ 65
1. Bien que la majorité du temps soit consacré aux missions « traditionnelles », les experts‐
comptables prennent conscience du potentiel des missions liées à l’exploitation des données .... 65
2. La place grandissante de l’expert‐comptable dans ce type de services ................................ 66
CHAPITRE 3 ‐ CONFRONTATION AVEC LES HYPOTHESES ISSUES DE L’ETAT DE L’ART ....................................... 70
Section 1 – L’hypothèse relative au besoin d’accompagnement en pilotage de la trésorerie
grâce aux nouvelles technologies est entièrement validée ................................................... 70
1. Un réel besoin dans un contexte d’incertitude économique ................................................ 70
2. Le digital un levier de transformation encore peu exploité .................................................. 71
127

Section 2 – L’hypothèse, selon laquelle, l’expert‐comptable possède un avantage
concurrentiel lui permettant de mener des missions d’amélioration du pilotage de la
trésorerie via l’utilisation d’outils digitaux n’est que partiellement validée .......................... 72
1. Les experts comptables ont conscience du changement de Business model qui est en train
de s’opérer ....................................................................................................................................... 72
2. Les missions de conseils, en particulier digital, sont encore très peu développées chez les
experts comptables ......................................................................................................................... 72
3. Mais les experts‐comptables prennent le sujet à bras le corps en se formant et en recrutant
des experts ....................................................................................................................................... 73
Section 3 – L’hypothèse supposant une application limitée des outils digitaux d’analyse de
données pour le pilotage de la trésorerie est essentiellement invalidée. .............................. 73
1. Il existe une utilisation exponentielle des outils digitaux de type Business Intelligence dédiés
au pilotage du cash… ....................................................................................................................... 74
2. … Contrebalancée par une utilisation encore très limitée des outils d’intelligence Artificielle
(IA) 74
Section 4 – L’hypothèse supposant que l’optimisation des processus liés au pilotage du cash
(Robotic Process Automation, Process mining) semble réservée aux experts digitaux est
discutable ............................................................................................................................... 75
1. L’analyse et l’optimisation des processus relèvent d’une expertise très spécifique… .......... 75
2. … Mais, l’expert‐comptable à un rôle à jouer ....................................................................... 75
TROISIEME PARTIE ‐ POUR METTRE EN PRATIQUE CES RESULTATS : PROPOSITION D’UN GUIDE
METHODOLOGIQUE ET D’UN OUTIL DE PREVISION DE TRESORERIE AVEC POWER BI ET EXCEL . 78
CHAPITRE 1 ‐ PROPOSITION D’UNE MISSION, TOUT EN UN, DE MISE EN ŒUVRE D’UN TABLEAU DE BORD DE
PREVISIONS DE TRESORERIE MOYEN TERME, POUR L’EXPERT‐COMPTABLE .................................................... 79
Section 1 ‐ Le cadre conceptuel d’une mission de mise en place d’un tableau de bord de
prévisions de trésorerie .......................................................................................................... 80
1. Le cadre normatif de la mission ............................................................................................ 80
2. Définition de la mission, offre commerciale et livrables ....................................................... 81
Section 2 ‐ Cadrage, objectifs attendus et méthodologie pour le diagnostic de l’existant .... 85
1. Cadrage et objectifs attendus ............................................................................................... 85
2. Entretiens et revues de processus......................................................................................... 86
3. Récupération, analyses et traitements des données ............................................................ 87
Section 3 ‐ Méthodologie de construction et de test des modèles et tableaux de bord ........ 88
1. Construction du modèle prévision de trésorerie moyen terme ............................................ 89
2. Prévision de trésorerie : mise en place du modèle opérationnel .......................................... 91
3. Test des modèles et mode opérationnel ............................................................................... 92
Section 4 ‐ Formations, accompagnement et synthèse ......................................................... 93
1. Formation et accompagnement du client dans l’utilisation des modèles et tableaux de bord
93
2. Conclusions et recommandations sur base des premiers résultats ...................................... 94
CHAPITRE 2 ‐ EN SUPPORT A CE TYPE DE MISSION, UN EXEMPLE D’OUTIL DIGITAL REUTILISABLE PAR LA PROFESSION
.................................................................................................................................................... 96
Section 1 ‐ Présentation de l’outil (mix Excel/Power BI) et de son utilisation ........................ 96
1. Objectifs d’utilisation ............................................................................................................ 96
2. Cartographie des données .................................................................................................... 97
3. Procédure d’utilisation / mise à jour succincte ..................................................................... 98
Section 2 ‐ Quelles sont les analyses à effectuer et leurs conclusions ? ............................... 102
1. Analyses des états de restitutions ....................................................................................... 102
128

2. Analyses des hypothèses et vérification de cohérence ....................................................... 104
CHAPITRE 3 ‐ ANALYSE CRITIQUE DE L’APPROCHE PROPOSEE (OUTIL ET GUIDE METHODOLOGIQUE) ............... 106
Section 1 ‐ Les limites de l’utilisation de l’outil Excel/Power BI : un outil à adapter, améliorer
et à insérer dans une mission plus large .............................................................................. 106
1. Un outil à adapter au contexte, besoins et données du client ............................................ 106
2. Un outil de base qui peut/doit être amélioré et modifié constamment ............................. 107
3. Un outil au cœur d’une mission de conseil plus large ......................................................... 107
Section 2 ‐ Les limites de la méthodologie proposée : Une approche normalisée à ajuster aux
spécificités du client et à ses exigences ............................................................................... 108
1. Une méthodologie à ajuster à la situation, besoins et capacités du client ......................... 108
2. Une approche qui peut être insérée et couplée avec une mission plus large dédiée au
pilotage du cash ............................................................................................................................. 109
3. Une dépendance vis‐à‐vis de la connaissance des utilisateurs ........................................... 110
CONCLUSION ........................................................................................................................ 112
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................... 115
Doctrine professionnelle (textes de références / textes officiels) ........................................ 115
Guides professionnels .......................................................................................................... 115
Ouvrages .............................................................................................................................. 116
Mémoires d’expertise‐comptable ........................................................................................ 116
Articles de revues spécialisées ............................................................................................. 117
Thèses et articles académiques ........................................................................................... 119
Etudes .................................................................................................................................. 121
Rapports .............................................................................................................................. 122
Cahiers techniques ............................................................................................................... 122
Livres blancs ......................................................................................................................... 123
Conférences ......................................................................................................................... 123
Sites internet ........................................................................................................................ 125
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................ 126
ANNEXES .............................................................................................................................. 131
Annexe 1 : Fiches mission OEC relatives au pilotage de la trésorerie et digital . Erreur ! Signet
non défini.
Annexe 2 : Exemple de proposition commerciale ............................ Erreur ! Signet non défini.
Annexe 3 : Exemple d’agenda projet détaillé .................................. Erreur ! Signet non défini.
Annexe 4 : Illustration d’un passage du budget par fonction en budget par nature .... Erreur !
Signet non défini.
Annexe 5 : Exemple simplifié de modèle opérationnel (livrable) ..... Erreur ! Signet non défini.
Annexe 6 : Exemples de formations possibles (livrable) .................. Erreur ! Signet non défini.
Annexe 7 : Exemple de rapport final simplifié (livrable) .................. Erreur ! Signet non défini.
Annexe 8 : Guide utilisateur des outils Excel et Power BI décrits dans le mémoire ...... Erreur !
Signet non défini.
Annexe 9 : Exemples de visuels issus du modèle Power BI............... Erreur ! Signet non défini.
Annexe 10 : Exemples de matrice de sélection d’un processus à automatiser avec de la RPA
......................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
129

Annexe 11 : Mise à jour du modèle Power BI avec vos données sources .... Erreur ! Signet non
défini.

130

Annexes N° de page N° de page
annexe mémoire
Annexe 1 : Fiches mission OEC relatives au pilotage 131 49

de la trésorerie et digital
Annexe 2 : Exemple de proposition commerciale 133 84
Annexe 3 : Exemple d’agenda projet détaillé 136 86
Annexe 4 : Illustration d’un passage du budget par
137 90
fonction en budget par nature
Annexe 5 : Exemple simplifié de modèle
138 92
opérationnel (livrable)
Annexe 6 : Exemples de formations possibles
140 93
(livrable)
Annexe 7 : Exemple de rapport final simplifié
142 94
(livrable)
Annexe 8 : Guide utilisateur des outils Excel et
146 102
Power BI décrits dans le mémoire
Annexe 9 : Exemples de visuels issus du modèle 155 99
Power BI
Annexe 10 : Exemples de matrice de sélection d’un
158 64
processus à automatiser avec de la RPA
Annexe 11 : Mise à jour du modèle Power BI avec 159 102
vos données sources

131

THIRION, Jorhan

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L'exploitation par l'expert-comptable des outils

digitaux pour améliorer le pilotage de la trésorerie

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L’expert‐comptable assure la partie commerciale. Il doit identifier les

Section 2 ‐ Cadrage, objectifs attendus et méthodologie pour le

1. Formation et accompagnement du client dans

2. Conclusions et recommandations sur base des

 (i) L’amélioration des processus, (ii) le déploiement d’une organisation

Section 2 ‐ Les limites de la méthodologie proposée : Une approche

1. Une méthodologie à ajuster à la situation, besoins et

Durant cette crise les dirigeants ont pris conscience de l’importance stratégique

PERMENTER Kevin, RIZZA Mickey, JEWEL Jordan, (2019), Worldwide Financial

RANDRIAMANANTENA Tony et SZUBURA Aleksandra, (2019), De la donnée

SMITH Thoomse (2019), Becoming multi‐skilled professionals to address an

ELIAS Micheline, (2014), Enhancing User Interaction with Business Intelligence

KOROTINA Anastasiia, MUELLER Oliver, DEBORTOLI Stefan, (2015), Real‐time

KRUSKOPF Shawnie, LOBBAS Charlotta, MEINANDER Hanna, SÖDERLING Kira,

LERNER E.M. (1968), Simulating a cash budget, California Management Review,

ESSWEIN Markus, MAYER Joerg, STOFFEL Sebastian, QUICK Reiner, (2019),

DANCOURT, ARRAOU, LOUVET, Accompagnement à la digitalisation des clients,

GUETIN, DUJARDIN, NOZERAND, Créer de nouvelles opportunités grâce à

MICROSOFT ‐ https://powerbi.microsoft.com/fr‐fr/ (dernière consultation le 30

CASHLAB ‐ https://www.cashlab.fr/solutions/ (dernière consultation le 28 avril

Redbridge ‐ https://www.redbridgedta.com/fr/tresorerie/ (consulté le 10

Annexe 1 : Fiches mission OEC relatives au pilotage 131 49

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