Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

CHAPITRE 1

MAINTENANCE : ENJEUX ET STRATEGIES

1 - COUT DE LA NON-MAINTENANCE

Les quelques exemples qui vont suivre sont souvent le fruit d’une expérience personnelle.

Exemple n°1 : dégradation progressive de fonction

La biscuiterie Y. fabrique des biscuits enrobés de chocolat. Celui-ci passe dans un tube où il est maintenu à
une température lui permettant d’être suffisamment liquide pour enrober, à sa sortie du tube, les biscuits
arrivant sur un tapis roulant. Le chauffage du tube s’effectue grâce à une résistance, mais depuis quelques
temps cette résistance montrait des signes de fatigue (le temps de chauffe était plus long). Personne ne s’en
est inquiété jusqu’au jour où la résistance a lâché ; le chocolat, n’étant plus chauffé, a durci dans le tube.
Conclusions : arrêt complet de la chaîne de fabrication, perte de la production en cours, démontage complet
de l’installation pour nettoyage du tube alors que le changement préventif de la résistance n’aurait duré
qu’un quart d’heure et n’aurait coûté que quelques Euros.

Exemple n°2 : panne durable

L’entreprise de Menuiserie Industrielle X s’arrête de travailler pendant 36 heures.

Motif : les lignes de fabrication des portes et fenêtres manquent de matière première !
Explication : l’entreprise reçoit directement son bois de l’étranger (bois exotique) sous forme de troncs
d’arbre. La première ligne de l’entreprise est dédiée au sciage des troncs sous forme de planches. Un car-
dan de la chaîne d’entraînement de la scie s’est rompu brusquement. Il n’y en avait pas en stock. La ligne de
sciage est d’origine allemande. La pièce commandée est arrivée au bout de 24 heures. Et pourtant, cette
panne avait déjà eu lieu !…

Exemple n°3 : accident grave et image de marque dégradée

Le directeur de l’entreprise Z. vient d’être lourdement condamné.

Motif : un de ses ouvriers a eu le bras arraché par une des machines de l’unité de production. Cette machine
n’était pas entretenue et n’était pas munie des organes de sécurité (ligne de vie) imposés par la législation.
Outre la perte de production nécessitée par l’arrêt complet de l’atelier pour dégager l’ouvrier, les pénalités de
retard à cause des retards de livraison ainsi que les sanctions financières pénales mettaient en très grosse
difficulté l’entreprise (malgré un contrat d’assurance bien choisi). L’entreprise était, jusqu’à cet accident,
jugée très performante. Son image de marque s’est brusquement dégradée. Il est difficile de dire, actuelle-
ment, si elle va s’en sortir.

Exemple n°4 : maintenance mal effectuée

Un employé brûlé par un jet de soude : un technicien condamné.

Motif : Une erreur de raccordement lors de travaux sur un circuit de tuyauteries, et voici des douches alimen-
tées à la soude et non plus à l’eau. La « gravité » de l’accident s’est trouvée limitée par le fait que l’ouvrier
qui prenait sa douche avait fermé les yeux au moment où commençait à jaillir le liquide !… Le technicien
responsable du raccordement et son responsable ont été condamnés à deux mois de prison avec sursis
ainsi qu’à rembourser de très lourdes sommes à sa victime et à la Sécurité Sociale.

Exemple n°5 : maintenance non effectuée

Une personne ouvre la porte d’accès d’un ascenseur située au 13ème étage : elle tombe dans le vide et se
tue. L’organisme gestionnaire de l’immeuble lourdement condamné.
Motif : La maintenance de l’ascenseur n’avait pas été effectuée depuis quatre ans alors que la loi oblige une
visite préventive tous les mois et le changement des organes de sécurité tous les six mois. La société civile
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

immobilière gérant l’immeuble a invoqué pour sa défense le manque d’argent dû aux rentrées aléatoires des
loyers et que la maintenance n’était pas une priorité !... Le directeur de la société a été condamné à une
peine de prison ferme et à verser une prestation financière très lourde à la famille de la victime.

Ces cinq exemples traduisent la non-efficacité de l’entreprise, parce que dans chaque cas, le chef
d’entreprise, les cadres techniques et administratifs n’avaient pas l’esprit maintenance. Dans quatre cas
sur cinq, on a préféré subir la défaillance plutôt que la maîtriser. Pourquoi ? Très certainement à cause
d’une politique à court terme :
 l’entretien est une nécessité que le responsable de production subit en grinçant des dents,
 le financier trouve que c’est trop coûteux (frais d’intervention, frais de personnel, stock de pièces
détachées, etc..) et ne voit que ses échéances de fin de mois.
Les derniers exemples traduisent l’ignorance du risque de la part des acteurs de l’entreprise. Les accidents
du travail – tout comme les accidents de la route – n’arrivent pas qu’aux autres. Dans le troisième cas, il y a
ignorance « volontaire » de la législation sur la sécurité de la part du chef d’entreprise. Dans le quatrième
cas, c’est la répétition de gestes analogues, effectués dans des conditions analogues, qui conduit à des
situations accidentelles ou quasi-accidentelles analogues. L’habitude mais aussi le travail dans l’urgence
conduisent à des interventions non préparées, donc fatalement improvisées !... Dans le cinquième, c’est
l’inconscience et la vue à court terme du directeur de la société gérante de l’immeuble qui entraîne un acci-
dent mortel.
Les événements vécus en 1973 (guerre du Kippour) ont aussi aidé à un retour à la mentalité du
manque et donc d’économie, d’où les catastrophes comme Seveso en 1976, Bhopal en 1984, etc.. A la fin
du 20ème siècle on continue à oublier volontairement qu’un minimum d’entretien est nécessaire. C’est
l’exemple de la privatisation du rail anglais en 1996 et ses accidents terribles de 1999 et 2001 qui se sont
soldés par la mise sous tutelle administrative de la société Railtrack (responsable de l’infrastructure ferro-
viaire). L’accident de Paddington aurait pu être évité, ont conclu les experts, si un système de freinage
automatique avait été installé et avait fonctionné. Pour l’ensemble des accidents, la sécurité est mise en
accusation, mais on a préféré enrichir les actionnaires….
Dans ce contexte, la connaissance des mécanismes qui ont conduit à ce type de situations et des
mesures prises pour les prévenir est fondamentale pour mettre en place, dans les usines, les services ou les
immeubles, les procédures et conditions de travail propres à réduire les accidents.
Cette non-efficacité coûte, on s’en doute, très cher à l’entreprise non seulement en terme financier
mais aussi en terme de crédibilité. Pour diminuer cette non-efficacité, il est donc important de la situer. Pour
cela, nous emprunterons à M. BOUCLY [6] un diagramme très significatif (figure 1.1 page suivante). Qui est
inefficace ?
 la production, car elle est responsable des micro-arrêts, des ralentissements, des arrêts pour
changement d’outils, de production,
 la maintenance si les arrêts pour entretien sont mal planifiés, si les dégradations de fonction
sont ignorées, si les pannes durent trop longtemps,
 les dirigeants qui n’ont pas su appréhender les problèmes de maintenance, qui n’ont pas su (ou
voulu ?) investir en moyens humains compétents.
Cependant, le concept de coût ne saurait justifier à lui seul le développement de la fonction Mainte-
nance en entreprise. Nous retiendrons aussi la sécurité des biens et des personnes (industries nucléaires,
aéronautiques, transports, etc..) et la notion de qualité si l’on se réfère à la norme ISO 9001 et à l’ISO
14000 pour l’environnement. Mais, les hommes de l’entreprise, en général, sont aussi responsables de
l’inefficacité dès lors que les consignes d’utilisation des machines et de sécurité ne sont pas respectées.
Alors comment faire ? C’est toute la problématique de l’entreprise d’aujourd’hui.

2 - PROBLEMATIQUE DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI

La fonction principale de l’entreprise, qu’elle soit industrielle ou de service, est de produire, mais se-
lon trois objectifs techniques bien précis :
 fonctionnalité des lignes de production ou des services (assurer les fonctions prévues),
 performances (réaliser les fonctions avec les performances requises),
 sûreté de fonctionnement (réaliser les fonctions quand on le désire et avec sécurité).
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

Avaries Pannes Arrêt pour Microarrêts Dégradation Changement de

CAUSES
graves durables entretien Ralentissements de fonction série, d'outil

Dommages Perte de
CONSEQUENCES corporels et Indisponibilité rendement Non qualité
matériels

Coûts des Manque à gagner Coûts des

Coûts des Pénalités Coûts des stocks Coûts de
COÛTS mesures pour perte de équipements
dommages contractuelles intermédiaires non qualité
palliatives production excédentaires

Incidences sur l'image de marque

Figure 1.1 - Mise en évidence des coûts de non-efficacité

Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

Si la fonctionnalité des lignes est liée directement à leur conception, leurs performances et leur sûreté de
fonctionnement vont être fonction de l’environnement dans lequel elles vont travailler. Elles doivent donc
bénéficier d’un processus de soutien, au sens de la norme ISO 9001 : 2000, qu’on appelle « soutien logis-
tique ». La Maintenance est par définition un processus de soutien de la Production.
La volonté de conserver et d’entretenir les biens matériels ne date pas d’hier. En 97 ans après JC,
Sextus Julius Frontimus, curateur des eaux à Rome, avait la charge1 de l’exploitation et de l’entretien des
aqueducs. Ensuite, le mot « mainteneor », forme archaïque du mot mainteneur, apparut dans la langue fran-
çaise en 1169.Mais ce n’est qu’avec l’ère industrielle, que la notion d’entretien devint vraiment nécessaire :
c’était l’ère du « je casse, tu répares ». Néanmoins, jusqu’en 1950, la fonction correspondante était considé-
rée comme secondaire, dépensière, d’aucun intérêt. Elle portait d’ailleurs le nom « d’entretien », appellation
qu’on continue à trouver encore aujourd’hui. C’est dire si les mauvaises habitudes ont la vie dure !... Service
excentré de l’entreprise, l’entretien utilisait des graisseurs, régleurs, mécaniciens, électriciens, .., « catégorie
sociale basse, toujours les mains dans la graisse ! » vis à vis de la production. D’où les nombreux conflits
qui existaient alors entre les deux « castes », résultats probables de la volonté d’ignorer les problèmes de
maintenance de la part :
 des centres d’études, de recherche et de formation qui se sont intéressés pendant trop long-
temps uniquement à la production, la fabrication ou la conception,
 mais surtout des décideurs, pour qui le redémarrage d’une ligne devait être le plus rapide
possible, production de masse oblige.
Le concept de Maintenance d’un équipement est apparu pour la première fois en 1954, dans
l’armée américaine, mais on n’a commencé à s’y intéresser vraiment qu’au début des années 80 ! Depuis
cette date, la gestion de la production a bien évolué : développement des ateliers flexibles, recherche des
cinq zéros de la Qualité Totale (zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro papier), production à
flux tendu, visant à réduire le plus possible le stock de matière première et de composants, et donc les coûts
de financement qui en résultent, etc.. Cette méthode d’organisation implique la maîtrise simultanée de la
qualité (zéro défaut) et surtout la fiabilité des équipements de production (zéro panne).
Comme la maintenance a pour mission d’éviter les pannes de ces équipements, il a fallu réfléchir :
« comment ne plus avoir à dépanner ? » La pétrochimie, le nucléaire, les transports ont été des éléments
initiateurs de la maintenance d’aujourd’hui. Les risques encourus étant tellement élevés dans ces domaines,
il valait mieux les prévenir plutôt que de les subir, tout en évitant des coûts ou des surcoûts trop élevé : ainsi
Tchernobyl n’aurait peut-être pas eu lieu (c’était en 1986) si les ingénieurs avaient disposé des crédits né-
cessaires à la mise en sécurité du réacteur, si on avait doublé certaines commandes sécurité de fonction-
nement par redondance, si …, si…, etc... La maintenance a donc évolué avec les équipements mais aussi
avec les hommes (figure 1.2). Elle s’est engagée dans la lutte, directe ou indirecte, contre le gaspillage. Elle
apporte la flexibilité nécessaire à l’adaptation de l’opération de production à un système en évolution rapide.

Hier Facteur d’évolutions Aujourd’hui

Entreprise manufacturière ou Matériel, technologie, besoin des Processus automatisé
service clients Satisfaction du client
Entretien Fonctions Maintenance
Subir Etat d’esprit Maîtriser

Figure 1.2 – Evolution de la fonction maintenance

Conséquence :
La maintenance a un coût. Actuellement, on peut l’estimer entre 3 et 4% du chiffre d’affaires lors-
qu’elle est bien gérée. On peut aussi l’exprimer en fonction du coût de revient d’un produit, car c’est plus
parlant. Celui-ci s’exprime par :
Coût de revient = coût des matières premières + coût de transformation
La maintenance intervient bien sûr dans le coût de transformation : il atteint maintenant 10 à 30% de
celui-ci, et il est clair que si on arrive à diminuer les coûts de maintenance, on diminuera d’autant le coût de
revient.

1
De aquae ductu urbis Romae
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

Diminuer le coût de maintenance, ce n’est pas, bien sûr, diminuer les actions maintenance ou les
externaliser, mais tout au contraire, c’est mobiliser l’ensemble des services et du personnel pour
participer à l’effort maintenance et mieux le gérer.
Or, on se rend compte en 2003 que toutes les entreprises ne sont pas prêtes à cet effort. Si les diri-
geants d’AZF à Toulouse avait su mobiliser leurs troupes, peut être la catastrophe n’aurait pas eu lieu !…
On comprend mieux l’implication et le rôle important du service maintenance dans toutes les entre-
prises de fabrication, d’exploitation et de services ayant des immobilisations importantes. Une des voies
pour arriver à garantir la maîtrise des coûts et préserver le capital investi, est d’utiliser, de manière optimale,
l’outil de production afin de diminuer les frais généraux tout en créant de la valeur ajoutée. Il est donc néces-
saire de bien connaître :
 ses conditions d’utilisation - adaptation des processus et des personnels, cadences compatibles,
réglages adéquats, ambiance d’utilisation (température, hygrométrie, etc..) ;
 sa production – qualité du produit, disponibilité, taux de rendement (productivité) ;
 ses conditions d’entretien – choix de la méthode d’entretien, préparation des interventions, adap-
tation des effectifs et de la qualifications, adaptation de la logistique ;
 ses coûts – coûts de défaillance, coût moyen de fonctionnement, coût global d’utilisation (LCC ou
Life Cycle Cost) ;
 son cycle de vie – surveillance de la dérive, attente de l’apparition de l’obsolescence, surveillance
du moment opportun de remplacement ;
 sa sécurité – accidents de personne, protection de l’environnement.
Cette connaissance totale de l’équipement de production conduit naturellement à :
 un meilleur rendement de fabrication,
 une meilleure gestion des équipements et machines,
 une meilleure efficacité de la maintenance,
 une meilleure ambiance de travail.

Gestion Bonne
Bon rendement Efficacité de
optimisée des ambiance
de fabrication la maintenance
équipements de travail

Accroissement Baisse des

Baisse des prix
de la charges
de revient
productivité indirectes

Meilleure position de
l'entreprise sur le marché
et face à la concurrence

Figure 1.3 – Problématique de l’entreprise

Ces quatre facteurs sont générateurs de profit, dans le bon sens du terme, comme l’indique la figure
1.3. Sur cette figure, on voit apparaître parallèlement à la fabrication, les notions de gestion d’équipement et
d’efficacité de la maintenance. Ces deux notions sont très étroitement liée et constituent l’essence même de
l’existence du service Maintenance.
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

3 - LA FONCTION MAINTENANCE

3.1 – Définition (norme NF EN 13306)

La maintenance est l’ensemble des actions techniques, administratives et de management durant le cycle
de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonc-
tion requise.
On appelle bien, tout élément, composant, mécanisme, sous-système, unité fonctionnelle, équipe-
ment ou système qui peut être considéré individuellement. Un bien va donc de la simple vis à la centrale
nucléaire en passant par les logiciels. Un bien est conçu pour assurer une fonction donnée (fonction requise)
pendant un temps relativement long, compte tenu des opérations de maintenance : c’est la notion de bien
durable et donc de cycle de vie.
Maintenir ou rétablir, c’est donc intervenir sur un bien (dépannage, lubrification, visite, révision,
amélioration, etc.) afin de conserver le potentiel du matériel pour assurer la continuité et la qualité de pro-
duction. Bien maintenir consiste à :
 exploiter, sans perte subie, l’outil de production tout en effectuant avec rigueur la maintenance
courante (efficacité),
 espacer le plus possible les arrêts programmés en diminuant leurs coûts et leurs durées, c’est à
dire en trouvant le meilleur compromis entre périodicité et durée (gestion optimisée).
On voit donc que la notion de maintenance va bien au-delà de la simple notion d’entretien. La maintenance
n’occulte pas la finalité du propriétaire du bien qui est de satisfaire sa clientèle, avec un produit compétitif
fabriqué de façon profitable. C’est une fonction très importante dans l’entreprise puisqu’elle permet :
 un fonctionnement optimal de l’entreprise,
 une productivité accrue (outil de production toujours à sa capacité maximale),
 un produit de qualité.
L’efficacité de la maintenance se traduit donc par deux familles de paramètres se contrariant mutuellement :
l’aptitude d’un bien à assurer sa fonction requise et les coûts. Le résultat ne peut être validé que si
l’exigence est pertinente : le « juste coût » par rapport à la « performance requise ». C’est tout à fait ce que
nous recherchons (figure 2.3).

3.2 – Coût du cycle de vie d’un bien

D’après la norme EN 13306, le coût du cycle de vie d’un bien est « l’ensemble des coûts engendrés
pendant le cycle de vie du bien ». Cette définition est entièrement compatible avec le concept anglo-saxon
de LCC (Life Cycle Cost). Nous retiendrons donc cette abréviation couramment usitée par les gens de la
maintenance. Pour l’utilisateur ou le propriétaire, le LCC peut inclure les coûts relatifs à l’acquisition, à
l’exploitation, à la maintenance et à l’élimination du bien. Or, l’expérience prouve que le ratio
« coût/performance requise » tout au long du cycle de vie n’a rien de linéaire et ne répond pas à des lois
mathématiques facilement modélisables. Cela vient du ait que les conjonctures ont une forte influence sur
les exigences : les stratégies d’utilisation et/ou les méthodes employées sont fondamentalement différentes
selon les périodes considérées. La figure 1.4 donne une idée des coûts tout au long du cycle de vie du bien.
Coût
Cycle de vie
Coût des investissements

Coût de
mise au point Démantèlement
Mise en exploitation

Exploitation (routine) Exploitation

(obsolescence)
t

Figure 1.4 – Coût du cycle de vie

Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

On distingue :
 le coût d’investissement initial de l’équipement (frais d’études, coût d’acquisition et coût de re-
cette),
 le coût des mises au point, investissements supplémentaires ou dépenses d’exploitation excep-
tionnelles,
 les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (matières premières, énergie et
consommables, personnel) et de maintenance,
 le coût de démantèlement (démontage et mise au rebut).
Les coûts d’exploitation sont maîtrisés sur une période dite « de routine » qu’on espère la plus
longue possible et qui est liée aux choix technologiques initiaux. Après cette période, les pertes de perfor-
mances, liées à l’obsolescence et la vétusté du bien, obèrent les coûts de maintenance mais également les
coûts liés à son indisponibilité.
Le LCC est donc la somme de tous ces coûts cumulés année après année. Tout le problème est
donc de trouver un compromis permanent entre les performances requises et le LCC. Et la stratégie de pro-
grès (figure 1.5) pour la maintenance consiste alors à mieux travailler pour diminuer ses propres coûts. C’est
de la « saine gestion ».
LCC
Conditions économiques
requises

es
nc
ma
or
erf
sp
Stratégie
de

de progrès
uts
Co

Investissements
(matériels et immatériels)

Coûts d'exploitation
(dont maintenance)

Conditions optimales

Figure 1.5 –Compromis Performances requises - LCC

3.3 – Ce que l’on constate sur le terrain aujourd’hui

Lorsqu’on rencontre les « gens » de maintenance à l’occasion de visites dans des PMI ou des admi-
nistrations, on découvre des gens passionnés et passionnants mais trop souvent relégués (au sens propre
comme au sens figuré) au fond des bâtiments. Les raisons en sont multiples :
 distance culturelle importante avec la production,
 chapelles techniques internes,
 accaparement de la maintenance par les Travaux Neufs,
 vision d’une activité « centre de charge » plus que « centre de profit ».
Les modes de fonctionnement internes d’une entreprise sont fortement conditionnés par le poids de
son histoire : outils de production plus ou moins âgés, organigrammes des différents services peu évolutifs,
culture d’entreprise, etc.. Dans le domaine spécifique de la maintenance, un schéma prédomine encore : le
dépannage pompier, c’est à dire des interventions limitées aux seuls cas (ou presque) de réparation après
apparition d’une panne.
Ce type d’intervention était tout à fait adapté à un contexte économique où seul le volume de pro-
duction suffisait à s’assurer une part de marché avec la certitude supplémentaire de l’augmentation cons-
tante des bénéfices. En France et en Europe, on rencontre encore ce mode de gestion délibéré, même dans
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

des domaines innovants comme l’agroalimentaire par exemple. Dans la majorité des cas, il s’agit d’un mode
dégradé que subit le service Maintenance qui entre alors dans la spirale du dépannage (figure 1.6). Ce
mode de fonctionnement se retrouve aussi souvent :
 dans les administrations qui recèlent souvent des « cimetières » d’équipements en pannes (mais
souvent de petites pannes qui auraient pu être réparées),
 dans l’immobilier, ce qui peut se révéler très grave à terme (voir exemple 5 au début de cha-
pitre).

Taux de panne Productivité

en augmentation décroissante
Vieillissement ou baisse de
Surconsommation qualité de
service

Outil de production
fragilisé

Plus de Moins de
maintenance crédits pour
Accélération des corrective la maintenance
indisponibilités, préventive
dépannages, donc envolée
réparations, des coûts directs
gaspillages

INSATISFACTION

Figure 1.6 – Spirale du dépannage

3.4 – Maîtrise de la fonction maintenance

Comment casser la spirale du dépannage ? La réponse est connue : en mettant progressivement en

place des actions préventives destinées à prolonger la vie de l’outil. L’idéal n’est certainement pas dans le
tout préventif, beaucoup trop coûteux et techniquement utopique, mais dans un juste équilibre entre prévi-
sion et guérison. Une approche type coût global de maintenance (CGM) permet d’affiner le résultat. Le
coût global de maintenance d’un bien est la somme de quatre composantes :
 des coûts directs (main d’œuvre, pièces de rechange et consommables, sous-traitance),
 des coûts de structure maintenance (encadrement, méthodes, fiabilisation, logistique, etc..),
 des coûts indirects (pertes de production pour indisponibilité liée aux carences du service main-
tenance),
 des coûts de possession de matériel et pièces de rechange.
Coûts de
Coûts non production

Coûts
d'intervention

Optimum

0 100%
Disponibilité
Figure 1.7 - Optimisation des coûts
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

La maîtrise de la fonction maintenance consiste à rechercher des solutions aboutissant à minimiser

le CGM, en étant conscient du principe fondamental « qui dit action dit réaction(s) ». Par exemple, chercher
à minimiser le coût de possession de stock en diminuant la quantité de pièces de rechange stockées, peut
entraîner une augmentation des coûts indirects (absence de pièce, bricolage « bout de ficelle », fonctionne-
ment dégradé, ralentissement, etc…). Il faut donc bien comprendre que toute action visant à réduire le coût
d’une des composantes va entraîner une augmentation de une ou de deux ou des trois autres composants
et qu’il faudra trouver un compromis.

3.5 – Place du service maintenance dans l’entreprise d’aujourd’hui

La promotion du service entretien en service maintenance consiste à le faire passer au statut

d’une fonction essentielle et productive. Pour assurer sa mission au moindre coût, elle doit intervenir à
deux niveaux : auprès des concepteurs et auprès des utilisateurs.
A – Intervention auprès des concepteurs
Dès le début de la conception d’une machine ou d’un équipement, le service maintenance doit
s’assurer que le concepteur a pensé :
 à sa fiabilité,
 à sa maintenabilité (faciliter le montage et le démontage, standardiser les outillages, accéder
aux différents organes par des trappes de visite, etc..),
 à l’approvisionnement en pièces détachées,
 à sa disponibilité.
En d’autres termes, le service maintenance a demandé au concepteur de faire évoluer sa manière de pen-
ser et son état d’esprit ! C’est ce qu’on appellera « soutien logistique intégré ».
B – Intervention auprès des utilisateurs
Le service maintenance doit faire en sorte que les biens mis en exploitation accomplissent leur mis-
sion conformément :
 au programme prévu,
 à la qualité souhaitée,
 dans des conditions de sécurité satisfaisantes pour les personnes et l’environnement.
L’intervention sur les biens de production se fera tant que la démarche s’avérera rentable, ce qui se
traduira par un souci de coût minimum (maîtrise des coûts1 et préservation du capital investi). La mainte-
nance constitue donc :
 un acte économique qui retarde l’échéance du renouvellement de l’équipement de production,
 un acte technique en maintenant ou rétablissant les caractéristiques fonctionnelles et de sécurité
des biens de l’entreprise.
C – Position du service maintenance
Le service Maintenance est donc un service possédant son savoir-faire intégrant :
 l’intervention mono ou pluritechnique,
 l’utilisation de méthodes et d’outils spécifiques pour l’analyse, le diagnostic, la préparation,
l’exécution et le suivi d’une intervention,
 l’assurance qualité,
 la connaissance des nouvelles normes européennes.
Dans ces conditions, les fonctions Production et Maintenance deviennent des fonctions horizontales,
comme l’indique la figure 1.8. Mais attention, cette structure n’élimine pas les moments de conflit entre ces
deux fonctions. Par contre, elle va imposer une concertation quasi permanente entre elles, ainsi que la con-
naissance réciproque des missions, contraintes et problèmes qui leur incombent.

1
Il s’agit d’un objectif à court terme tendant à optimiser le ratio (coût de maintenance + coût
d’indisponibilité)/(chiffre d’affaire relatif à la production).
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

Direction technique

Maintenance Production Métrologie Qualité

Figure 1.8 - Structure horizontale

L’évolution future de l’entreprise va même vers un entrelacement étroit des fonctions, d’abord à
cause d’objectifs communs : productivité, qualité, mais aussi par la convergence des moyens : la télésurveil-
lance des chaînes de fabrication permet le pilotage de celles-ci (rôle de la production) mais également la
détection et la correction de défaillances (rôle de la maintenance).

4 - QUI DOIT PRATIQUER LA MAINTENANCE ?

Le degré de maintenance que l’on doit apporter dans une entreprise est bien sûr lié à ses activités,
donc au coût de non-efficacité que peut amener une défaillance. Ainsi, une industrie gérant un processus
continu sera certainement plus pénalisée si une défaillance intervient sur la ligne de production. C’est ce
qu’on appelle « maintenance de production ».
En effet, au processus de fabrication lui-même, il faut également ajouter d’autres activités où la
maintenance est partie prenante :
 les services incluant la production d’énergie (électrique, thermique), production et transfert de
fluides (air comprimé, azote, acétylène), etc.. ;
 les moyens communs (transport, manutention),
 l’infrastructure (bâtiments, espaces verts) et BTP (Génie civil).
La maintenance des activités annexes à la production est encore appelée « maintenance générale ».
Le tableau 1.9 résume l’ensemble des 5 secteurs où toute entreprise peut se retrouver, soit sur un secteur,
soit éventuellement en les associant.

Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5

Process continus Industries manufac- Services Moyens communs Infrastructure - BTP

turières

Figure 1.9 - Classification des secteurs de l’industrie et des services

Par exemple, un producteur d’énergie (électricité, gaz, air liquide, etc..), un opérateur de télécommunications
sont des fournisseurs de service du secteur 3. Tunis Air, la SNCFT appartiennent au secteur 4. Ainsi, les
utilités, les moyens communs et l’infrastructure peuvent être étendus à la notion d’entreprises de service.
Donc, une compagnie ferroviaire ou aérienne est une entreprise de service, dans laquelle les critères de
sécurité et de disponibilité doivent être optimisés. La maintenance y est donc particulièrement essentielle.
L’importance de la maintenance est flagrante dans les secteurs 1 et 4, où l’indisponibilité d’un maillon de la
chaîne pénalise tout le reste. Dans ces conditions, il est évident que :
 plus l’indisponibilité est coûteuse, plus la maintenance est économique,
 plus la sécurité est en jeu, plus la maintenance s’avère obligatoire.

5 - COMMENT FAIRE ?

5.1 - La service maintenance : une nécessité

La nécessité d’un service de Maintenance dans une entreprise est donc tout à fait claire. Son posi-
tionnement vis à vis des autres services ne sera pas simple, on s’en doute. Le rôle du responsable Mainte-
nance va donc être primordial, en terme de compétences bien sûr, mais tout particulièrement en terme de
communication. Il devra convaincre afin de valoriser l’image de son service, car les images négatives sont
toujours tenaces. L’efficacité de la maintenance se traduit par un service responsable à qui on confie des
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

missions et des moyens pour réussir ces missions. Les dimensions de la mission d’un service maintenance
sont donc :
 techniques (entretien, réparation),
 méthodologiques (prévention, contrôle, sécurité),
 organisationnelles (articulation maintenance – production),
 innovatrices (amélioration des performances),
 financières (choix des méthodes et des investissements, recours à la sous-traitance).
A travers cette description des missions, on voit déjà apparaître la notion de stratégie. Les stratégies
de maintenance qui seront mises en place devront être rapidement précisées et expliquées par le respon-
sable du service.

5.2 – Missions du service maintenance

Mission n°1 : Conserver en bon état de marche et de performance le patrimoine de production ou

d’exploitation

Connaître le fonctionnement des

Connaître les équipements
équipements et
leur comportement Maîtriser l'utilisation de la documentation
technique et des historiques

Prévenir les défaillances

Améliorer la Analyser les défaillances

fiabilité et la
maintenabilité Faire des études de fiabilité
des équipements
Améliorer la Participer à la conception des équipements
disponibilité des
équipements de
production Trouver les causes de défaillance

Bien réparer et Etablir et utiliser les gammes de travaux

rapidement les
équipements Gérer les ressources humaines

Gérer le stock de pièces de rechange

Choisir la politique
de maintenance des
équipements

Figure 1.10 – Améliorer la disponibilité des équipements de production

Un patrimoine représente des investissements importants pour lesquels il faut assurer un retour ra-
pide, ce qui passe par une bonne disponibilité avec un niveau de rendement optimal. Sa maintenance ne se
limite plus à sa simple remise en état. Le service maintenance doit à travers cette mission satisfaire les be-
soins de la production. Satisfaire les besoins de la production, c’est :
 améliorer la disponibilité des équipements de production (figure 1.10),
 améliorer l’interface production - maintenance, c'est-à-dire connaître et appliquer les méthodes
et outils pour améliorer la communication (TPM, GMAO) ainsi que l’efficience.
On remarque tout de suite que bien maintenir passe obligatoirement par une bonne connaissance
des équipements. Mieux, on ne conçoit plus la conception ou l’achat d’un nouvel équipement sans une parti-
cipation active (avec la production) du service maintenance : avis sur la capacité de l’équipement à répondre
au cahier des charges, évaluation des coûts de maintenance et d’exploitation, puis participation aux négo-
ciations d’acquisition et à l’installation.
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

Enfin, un service maintenance efficace étudie les méthodes de maintenance dans l’optique d’une du-
rabilité prédéterminée des équipements de production et participe à la recherche d’améliorations et
d’optimisations.

Mission n°2 : satisfaire les besoins de la direction

La satisfaction des besoins de la direction de l’entreprise peut s’effectuer à plusieurs niveaux
1 - Obtenir le coût global minimal pour les équipements
Rappelons que le LCC intègre les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (ma-
tières premières, énergie et consommables, personnel) et de maintenance. La maintenance peut intervenir
efficacement sur ces coûts d’exploitation à deux niveaux : en optimisant son propre fonctionnement (prépa-
ration des interventions, ordonnancement de ces interventions, etc..) d’une part, en optimisant l’exploitation
des utilités d’autre part.
Les utilités regroupent les moyens nécessaires en énergie pour faire fonctionner les équipements :
électricité, eau, air comprimé, gaz, fluides hydrauliques, etc.. Outre leur mise à disposition, il est souvent
demandé au service Maintenance de réduire ces coûts d’énergie en étudiant des contrats de sous-traitance,
en recherchant des solutions plus économiques. On peut lui demander aussi de prévoir les arrêts intempes-
tifs de ces utilités pouvant engendrer des coûts d’indisponibilité élevés. Les solutions mises en oeuvre vont
par exemple du groupe électrogène de secours avec système de mise en marche automatique ou non, à
l’exploitation d’un système d’alerte aux orages afin d’anticiper les coupures du secteur. Le service Mainte-
nance suit également les coûts d’énergie des lignes de fabrication, ceux-ci permettant de mieux appréhen-
der les coûts réels de fabrication et d’exploitation.
2 – Se mettre en conformité avec la législation sur la sécurité
La protection des travailleurs a fait l’objet, en Europe, de normes sévères et contraignantes pour les
entreprises. Il faut alors vérifier la mise en conformité à ces normes sur chaque équipement ou élément
d’installation. Les carences répertoriées, il faut établir des devis, engager des travaux et cela incombe bien
sûr au service Maintenance. Fréquemment, les responsables de maintenance participent à des commissions
de sécurité et animent des politiques de prévention.
3 – Se mettre en conformité avec la législation sur l’environnement
Grâce à sa vocation technique, à sa connaissance et à sa présence sur le terrain, le service Mainte-
nance est le plus apte à prendre en charge ces problèmes.
a) Respect de l’environnement intérieur
Il impose de présenter un cadre accueillant aux visiteurs mais également de montrer aux travailleurs
de l’entreprise le respect que celle-ci porte en leur assurant des locaux et installations sanitaires propres et
décentes. Il est en effet difficile de demander des efforts de qualité et de soin dans le travail à des employés
si la propreté de l’environnement, dans lequel ils travaillent, est elle-même négligée. Ces points sont souvent
pris en compte dans les audits liés à la certification ISO 9000.
b) Respect de l’environnement extérieur
L’époque où les impératifs de production justifiaient la détérioration de l’environnement par des re-
jets incontrôlés de polluants solides, liquides ou gazeux est révolue. Sans même verser dans une écologie
militante, il est nécessaire de se préoccuper de cet aspect, sinon, tôt ou tard, un organisme agrée viendra le
rappeler, ce qui est toujours fâcheux pour l’image de marque de l’entreprise.
4 – Participer à la qualité des produits fabriqués
Cette mission prend de plus en plus d’importance avec la vague de certification ISO 9000, dont
l’obtention est incontournable pour certaines industries. La prise de conscience de la nécessité d’impliquer le
service Maintenance dans ce processus est récente. Cette préoccupation est extrêmement importante par
exemple dans l’agroalimentaire, où des entreprises ont disparu rapidement à cause d’une bactérie introduite
dans leurs produits. Les contraintes d’hygiène étaient-elles respectées lors d’interventions de maintenance ?
Par ailleurs, on a pu constater des interventions polluant les matières premières des produits fabri-
qués, lesquels sont quand même remis ensuite en fabrication. Dans ces conditions le responsable mainte-
nance et le chef de fabrication sont aussi responsables.
5 – Participer à l’amélioration des coûts de fabrication
Cette mission est complémentaire de la précédente. Elle résulte de la nécessité de décloisonner les
services Maintenance et Production pour une meilleure productivité et une meilleure qualité. Dans cette re-
cherche, tout comme la précédente, l’homme de maintenance a un rôle important à jouer grâce à sa con-
Gestion de la Maintenance – Chapitre 1 –

naissance des équipements, sa fréquentation des hommes de production et sa connaissance de toute

l’entreprise.
6 – Participer à l’image de marque de l’entreprise
Cela passe par :
 l’entretien des bâtiments administratifs et industriels,
 les travaux de reconversion des locaux, de déménagement, de démolition,
 l’entretien des espaces verts, l’entretien des véhicules, etc..

Mission n°3 : satisfaire les besoins du personnel maintenance

Il est évident que pour adapter sans cesse ses méthodes de gestion de production, et donc fatale-
ment de maintenance, il est nécessaire d’impliquer et de motiver le personnel en lui laissant plus d’initiative
et de responsabilité. De nombreuses études ont d’ailleurs mis en lumière la divergence qui existe le plus
souvent entre les objectifs d’une entreprise et ceux de ses membres.

5.3 – Les stratégies de maintenance

Le responsable maintenance nouvellement nommé, se doit de mettre en place un certain nombre de

stratégies pour répondre au bien fondé de sa mise en place. Préalablement à la mise en place de ces stra-
tégies :
 il aura bien pris en compte le contexte dans lequel il se trouve,
 il aura compris les orientations de sa direction,
 il se sera concerté avec le responsable de l’exploitation des biens à maintenir.
Ensuite, son premier acte sera d’identifier les risques dans une situation donnée, en n’oubliant pas
qu’il hérite d’un passé et d’une politique de maintenance qui ne seront pas obligatoirement en adéquation
avec ses objectifs. Ensuite, tout découlera de cet acte. Sans être exhaustif, les différentes stratégies à
mettre en place peuvent être les suivantes :
1. études des risques relatifs à la sûreté de fonctionnement (à la conception, en cours d’exploitation),
2. optimisation du coût d’exploitation (quand et où investir, quand dépenser),
3. exploiter le retour d’expérience,
4. faire du benchmarking, afin d’apprécier ses propres résultats,
5. proposer des solutions innovantes en termes de surveillance des équipements, diagnostics pré-
coces, gestion des risques,
6. sous-traiter des actions non prioritaires.

6 - CONCLUSION

Face aux stratégies énoncées ci-dessus, la responsabilité du chef du service maintenance va être
engagée sur quatre fronts :
 responsabilité technique : nature, spécificité, criticité du matériel qui lui est confié,
 responsabilité sociale : dimension du service, savoir, savoir-faire, savoir-être,
 responsabilité économique : valeur du parc matériel, investissement, budget de fonctionne-
ment,
 responsabilité politique : positionnement stratégique de la maintenance dans l’entreprise
On est loin des problèmes triviaux de comptabilité de certains dirigeants d’entreprise ! Cela devient
du management et le responsable maintenance devra s’entourer de toutes les compétences et déléguer
suffisamment pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé. Les dirigeants de l’entreprise doivent l’avoir égale-
ment compris.
On comprend mieux aussi la nécessité de former des ingénieurs et des techniciens supérieurs aptes
à appréhender les problèmes récurrents liés à la maintenance.