La théorie des

contraintes
Gestion par les Goulets
 Plan
 Introduction
 La théorie des contraintes : concepts généraux
 Définition et finalité
 Le goulet d’étranglement (notion goulet / non goulet)
 Cas de figure
 Les indicateurs de la théorie
 Les phénomènes perturbateurs
 Les 9 règles de la théorie
 La devise de la théorie
 Les avantages et les désavantages
 La mise en œuvre de la méthode
 Champ d’application de la méthode
 Conclusion
 Introduction

Chaque organisation a un BUT

Chaque organisation est limitée par une

CONTRAINTE
 La théorie des contraintes:
concepts généraux
• Définition et Finalité:

La Théorie des Contraintes est une stratégie

industrielle visant à atteindre le but d’une entreprise.

Elle se concentre sur les performances des

contraintes, souvent des ressources limitées, pour
améliorer la performance globale du système.
 la contrainte est un facteur qui limite
Contrainte la performance d'un système.

Goulet Ressource dont la capacité est en

d’étranglement moyenne juste égale ou inférieure
au besoin.

Ressource ayant des capacités en

Non Goulet moyenne supérieures au besoin,
donc avec des excédents de capacité
Ici, R2 et R3 sont des goulets potentiels,
mais R2 est le goulet.
Interactions entre goulets et non goulets :
illustration du postulat
•Les indicateurs de la méthode:

•LE PRODUIT DES VENTES (throughput). L'argent obtenu

par les produits vendus, et non pas la valeur potentielle des
produits finis !
« le produit des ventes - le coût matière des produits vendus »

•LES STOCKS (inventory): l’argent investit dans la matière en

attente ou en cours de transformation.
valeur du stock = valeur de la matière première des stocks
• LES DEPENSES D’EXPLOITATION (operating expenses):
= total des sommes dépensées pour transformer les stocks en
produits vendus (coûts directs, indirects, frais de possession du
stock…)

Pour augmenter la
rentabilité globale, T I OE
il faut:
Les phénomènes perturbateurs:
les interdépendances

 Les fluctuations statistiques et les aléas:

Ils regroupent les variations de performances, les pannes,
micro-arrêts, manques d'approvisionnement, opérateur qui
quitte temporairement son poste, petits problèmes de qualité…

 Les dépendances :
Elles proviennent de la nécessaire synchronisation des
différentes tâches pour accomplir un cycle de travail.
Les dépendances provoquent des vagues, des successions
d'attentes et d'activités.
Les 9 règles
 REGLE N°1 Équilibrer les flux et non les capacités

Équilibre des capacités Poste 2.1

Capacité
Poste 1 Poste 2 Poste 3
Matière 50 p/h Pièces
première Capacité Capacité Capacité finies
Poste 2.2
100 p/h 50 p/h 100 p/h
Capacité
50 p/h

2. Stock 1. Stock
120 pièces 100 pièces

SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL, QUE SE PASSE-T-IL SI

:
1. Le poste 3 tombe en panne pendant 1h ?
2. Le poste 2.2 ne produit que 70% de sa capacité ?
LES SOLUTIONS ?

UTILISER LES RESSOURCES TELLES QU’ELLES SONT

ADAPTER LE FLUX A LA DEMANDE
 Le niveau d’utilisation d’un non goulet n’est
REGLE N°2
pas déterminé par son propre potentiel mais
par d’autres contraintes du système

Poste A Poste B
Capacité Capacité
Matière 100 p/h 120 p/h Pièces
première finies
Production Production
100 p/h 100?p/h

PRODUCTION
LIMITEE
Le goulet A sera utilisé à 100%
Le non-goulet B sera utilisé à 83%
 Utilisation et plein emploi d’une ressource
REGLE N°3
ne doivent pas être synonymes

Poste A Poste B Poste C Poste D

Matière Capacité Capacité Capacité Capacité Pièces
première finies
200 p/h
Producti 120 p/h
Producti 100 p/h
Producti 150 p/h
Producti
on on on on
200p/h 120p/h 100p/h 100
150p/h
p/h
200 120 100
80 20

PRODUCTION
LIMITEE

Si l’on sature les ressources de production pendant 1 heure, que ce passe-t-il ?

 REGLE N°4 Une heure perdue sur un goulet est une
heure perdue pour tout le système

Poste A Poste B Poste C Poste D

Matière Pièces
première Capacité Capacité Capacité Capacité
finies
200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h
Production Production Production Production
200p 120p 100p
90 p 100p
90 p

200 120 100

80 20

RUPTURE D’APPROVISIONNEMENT

PRODUCTION LIMITEE

Si il y a une rupture dans l’approvisionnement de la ressource goulet, que ce passe-t-il ?

 Une heure gagnée sur un non goulet n’est
REGLE N°5 qu’un leurre
Poste A Poste B Poste C Poste D
Matière Capacité Capacité Capacité
Capacité Pièces
première
200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h finies
Réglage Réglage Réglage
Réglage Réglage

1h 1h
2h 0,5h
1h 1h
Production Production Production Production
750 p 700
750 pp
1400 p 720 p 700 p 700 p

1400 720 700

680 840 20

140

SMED SUR POSTE B SMED SUR POSTE GOULET

SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL :

1. Combien produit-on de pièces sans changer les paramètres d’origine ?
2. Combien produit-on de pièces en gagnant 1h de réglage sur le poste B ?
3. Combien produit-on de pièces en gagnant 0,5h de réglage sur le poste goulet ?
 Les goulets déterminent à la fois le débit de
REGLE N°6 sortie et les niveaux de stocks

A Capacité
STOCKS
120 p/h

STOCKS B

120 p/h
C
STOCKS

80 p/h
D

80 p/h

PRODUCTION LIMITEE
 Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal
REGLE N°7 au lot de production

Poste A Poste B Poste C Poste D

Matière Pièces
première Capacité Capacité Capacité Capacité finies
210 p/h 140 p/h 70 p/h 140 p/h

1. Lot de production = 140 pièces Lot de transfert = 140 pièces

Poste A

Poste B

Poste C

Poste D

2. Lot de production = 140 pièces Lot de transfert = 35 pièces

Poste A

Poste B

Poste C
Gain
Poste D

Réglage
 Les lots de production doivent être variables et
REGLE N°8 non fixes

Poste A Poste B Poste C Poste D

Matière Capacité Capacité Capacité Capacité
première Pièces
200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h finies
Réglage Réglage
Nbre de Réglage
Nbre de Réglage
1h Réglage
2h Réglage
1h 1h

Plus de temps de
stock
production

Diminution moyenne Augmentation moyenne

1. Diminuer la taille du lot de production sur un poste non-goulot augmente globalement le

nombre de réglages et donc permet de diminuer les stocks
2. Augmenter la taille du lot de production sur un poste goulot diminue le nombre de
réglages et donc augmente le produit des ventes
 Il est impératif d’établir les programmes en prenant
REGLE N°9
en compte toutes les contraintes simultanément

Les délais de fabrication (à ne pas confondre avec les délais

de livraison) sont le résultat d’un programme et ne peuvent
donc pas être pré-déterminés
Un simple calcul permet de fixer un délai de fabrication de 26
heures, alors que A1 et B1 ne peuvent se dérouler en même temps.
En tenant compte de la règle 9, on constate que 32 heures sont
nécessaires pour faire aboutir cette production.
 La Devise
Théorème de Bellman:
« La somme des optimums locaux n'est pas
l'optimum global »

Un système est un ensemble d'éléments en interaction

dynamique organisés en fonction d'un BUT, de même les
optimisations locales ne garantissent pas l'optimum global.
 Avantages/ désavantages
Mise en œuvre de la méthode
Domaines d’application
 Les avantages et les désavantages

Les avantages Les désavantages

Détermination rapide des zones Besoin de bases de données

critiques suffisantes

Utilisable pour de nombreux Besoin de modèles de simulation

processus industriels du processus

Résultats rapides

Compréhension facile pour les

ouvriers
Mettre en œuvre la TOC
Étape 1 : Identifier la contrainte

 Une contrainte est définie comme quelque chose qui limite

significativement la capacité d’un système à atteindre son but.

 L’identification de la contrainte représente la moitié du travail.

 Dans un contexte manufacturier, la contrainte est souvent le

temps disponible d’une certaine machine ou d’un processus.

 Typiquement, le goulot est caractérisé par un temps de

traitement relativement long et une file d’attente importante en
amont.
 Étape 2 : Exploiter la contrainte

 L’objectif est d’exploiter au maximum la contrainte.

il faut :
• S’assurer que la contrainte reste active;
• S’assurer qu’elle fait ce qu’elle est supposée faire le plus
rapidement possible;
• Éliminer toute cause de délai ou de baisse de productivité;
• S’assurer que les indicateurs de performance concernant la
contrainte supportent le comportement requis de la part des
opérateurs.
 C’est à cette étape que des programmes de réduction des temps
de mise en course (SMED) et de maintenance préventive peuvent
être développés en priorité. Il est impératif d’augmenter
l’efficacité du goulot afin d’augmenter le flux de production
global de l’entreprise.
Étape 3 : Coordonner tout le reste avec la contrainte

Cette étape est la plus difficile à réaliser des cinq étapes. Afin
de s’assurer que la contrainte fonctionne au maximum, il faut
s’assurer que tout le système soit synchronisé avec la
contrainte. Ainsi, il est donc possible et souhaitable que les
autres parties du système ne fonctionnent pas à pleine capacité.
Étape 4 : Augmenter la capacité de la contrainte

L’augmentation de la capacité de la contrainte doit se faire

uniquement lorsque l’ensemble du système est synchronisé
avec la contrainte. Typiquement, les entreprises peuvent
augmenter leur productivité de 25 % à 100 % sans
investissement majeur ni augmentation importante de leurs
coûts opérationnels.
Étape 5 : Retour à l’Étape 1

Lorsque la capacité de la contrainte est élevée, il faut identifier

la prochaine contrainte qui limite le système. Le processus doit
être appliqué plusieurs fois.
 Les domaines d’application

Cet outil s'adapte donc à toutes les entreprises dont certaines

ressources de production sont en sous capacité.

Il permet d'obtenir des délais plus réalistes qu'avec la

méthode de gestion MRP, et contrairement au système Kanban,
peut s'adapter aux entreprises dont le plan directeur de production
change en permanence et sur une faible durée.

Il ne s'oppose aucunement à ces deux systèmes de gestion,

mais les prolonge dans une stratégie juste à temps.
 Entre-temps, le Dr. Eli Goldratt, créateur de la Théorie des
Contraintes, a développé un outil extrêmement puissant, le
"Thinking Process" qui permet à tout type d’organisation dans
tous les domaines d’entrer dans la voie de l’amélioration
permanente.
 Le Thinking Process va déterminer quelles sont les problèmes
initiaux de l’entreprise, la situation future vers laquelle
l’entreprise veut évoluer et enfin, l’étape de transition entre les
2. C’est un outil de modélisation des problèmes :
un brainstorming va permettre de dessiner un arbre de cause à
effet modélisant la situation actuelle d’une entreprise ; sur base
de cet arbre, on identifie quelle est la cause primaire du
problème fondamental que l’on recherche ; une fois cette
cause trouvée, on étudie les solutions permettant de résoudre le
problème.
 L’outil permettra, sur base de ces solutions, de décrire avec le
même arbre quelle va être la situation future de la société, mais
également les risques identifiés pour passer de l’un à l’autre.
 conclusion

En conclusion, la TOC considère chaque

système comme une chaîne. Afin d’augmenter
la force de la chaîne, il faut identifier le maillon
faible (la contrainte), et ensuite concentrer les
efforts pour renforcer ce maillon afin
d’augmenter le flux de production.
Merci pour votre attention