GESTION DES FLUX

Flux, capacités, charges

 FLUX INTERNES ET FLUX EXTERNES

Les flux de matières

Flux internes: représentent les flux de matières subissant les
transformations au sein même de l'entreprise.

Flux externes: associés à l'approvisionnement des matières premières

et composants nécessaires (y compris d'éventuelles opérations de sous-
traitance) et à la livraison des produits aux clients.
 LA COMPLEXITÉ DES FLUX
• flux entrant : p pièces /h
• production : p pièces /h
flux externe
• flux sortant : p pièces /h

P pièces à

flux amont pour

flux Aval pour

l'heure
P pièces à
P1 P2 P2 P3

P2
l'heure
P/h P/h P/h

flux interne
 LA COMPLEXITÉ DES FLUX
matière première
Stock de pièces produit en cours de fabrication

le flux amont se présente avec un débit instantané

au moins égal au débit de l'opération elle-même sur
le poste

P pièces à complexité d'écoulement

l'heure
P pièces à
P1 P2 P3 l'heure
P/h P/h P/h
 LA COMPLEXITÉ DES FLUX
Exemple

Le poste aval est partiellement inoccupé car : désynchronisations de flux interne

• Flux entrant : p/2 pièces /h
• Production : p pièces /h(capacité)
• Flux sortant : p/2 pièces /h

P/2 pièces à
l'heure
P/2 pièces à
P1 P2 P3 l'heure
P/h P/h P/h

arrêt régulier du poste ou files d'attente croissantes en amont de certains

postes de travail
 LA COMPLEXITÉ DES FLUX
Exemple

• Flux aval > demande = surproduction

• Flux aval < demande = retards de livraison

P/2 pièces à
l'heure
P/2 pièces à
P1 P2 P3 l'heure
P/h P/h P/h
 CAUSES DE VARIATION DES FLUX
• Transferts par grandes quantités
De manière fréquente, les transports des produits entre les fournisseurs et
l'entreprise, entre les cellules au sein même de l'entreprise ou vers les clients,
induisent une discontinuité forte dans l'écoulement des flux matières.
En effet, pour des raisons de coûts de transport, il est courant de regrouper
un grand nombre de pièces pour effectuer le transfert et donc d'interrompre
l'écoulement pièce à pièce du flux.
La livraison de matières premières par camions ou trains entiers, qui couvre
les besoins de l'entreprise pour plusieurs semaines, voire plusieurs mois,
constitue un tel exemple de variation de flux.
 CAUSES DE VARIATION DES FLUX
• Partage d'un équipement Durée en heures Opération Production
10 A : Portière AV gauche 1500
La découpe et le formage des
quatre portières d'une voiture 2,5 AR : arrêt pour changement outil

qui ont lieu sur une même 10 B : Portière AV droite 1500

presse au rythme de 150 2,5 AR : arrêt pour changement outil
portières/heure. 10 10 C : Portière AR gauche 1500
Les quatre portières sont
2,5 AR : arrêt pour changement outil
ensuite habillées et montées
10 D : Portière AR droite 1500
sur le véhicule au rythme de
30 véhicules/heure. 2,5 AR : arrêt pour changement outil
 CAUSES DE VARIATION DES FLUX
Stock

A B C D 1200
 CAUSES DE VARIATION DES FLUX
• Assemblage
 CAUSES DE VARIATION DES FLUX
• Assemblage
Les fabrications du type
job-shop ou l'élaboration
du produit nécessite un
passage sur les postes de
charge dans un ordre
variable suivant sa gamme
de fabrication rend encore
plus complexe la régulation
des flux.
 CAUSES DE VARIATION DES FLUX
• Aléas
• une opération peut se révéler défectueuse, c'est-à-dire que le produit fini
n'est pas conforme à ses spécifications,
• une opération peut durer un temps différent du temps prévu
• les ressources peuvent être indisponibles : machine en panne, absentéisme,
manque de place,
• le flux entrant peut ne pas être conforme à ses spécifications ou
indisponible (retard de livraison),
• le flux sortant peut être produit pour une demande qui n'existe plus (le
client ne confirme pas sa commande).
 FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS
OF Flux poussés
vente sur stocks
Flux d’ordre du travail

Production
Approvisionnement
MRP Demande
P1 P2 P3

Flux de la matière
Prévention/Anticipation
 14

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Etapes de la planification de la production
Flux poussés MRP
 15

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Plan industriel et commercial PIC

- Il représente une planification à un niveau plus global et non

sur les détails.
- Il est déduit de la politique générale de l’entreprise.
- Il établit la liste des produits à produire selon les prévisions du
service commercial.
- Il détermine si la capacité des ressources de l’entreprise est
suffisante pour réaliser les quantités demandées.
 FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS
Flux poussés MRP
Les ressources
Il s'agit de l'ensemble des moyens
nécessaires pour réaliser la
transformation des matières premières
et composants en produits finis.
 FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS
Flux poussés MRP
La capacité d'une ressource
La capacité est une mesure de l'aptitude d'une ressource à traiter un
flux.
Le concept de capacité résulte :
• de la durée de disponibilité de la ressource par période calendaire
(la journée, la semaine, le mois, etc.),
• du choix d'une unité de mesure qui permet d'additionner les débits
de produits éventuellement différents, étant entendu que si les
produits sont assez semblables, une seule unité physique convient.
 FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS
Exemple Flux poussés MRP
Une machine à commande numérique dans un atelier a une capacité
théorique de 35 h/semaine.
La capacité réelle est celle qui est prise en compte lors de l'élaboration
du planning dans le cas d'un ordonnancement centralisé. Elle
correspond à ce que l'on peut réellement réaliser sur un poste de
charge compte tenu des aléas possibles, (pannes, rebuts, absence des
opérateurs...).
La machine à commande numérique de l'exemple précédent a un taux
d'aléa de 10%, et sa capacité réelle est de 31,5h /semaine.
 19

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

GESTION DE LA CAPACITÉ
Flux poussés MRP
Exemple:

Produits Temps de travail Temps de Taille des lots Prévision de la

par unité (h) préparation/lot (en unités) demande
Produit A 0,05 h 0,5 h 240 80 000
Produit B 0,10 h 2,2 h 180 60 000
Produit C
0,02 h 3,8 h 360 120 000
- l’entreprise travaille avec 2 équipes/jour, 8h/jour, 5 jours/semaine, 50
semaines/an.

Nombre de machines à installer?

 20

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

GESTION DE LA CAPACITÉ
Flux poussés MRP
Nombre de machines nécessaire:
- N : capacité annuelle en heures de travail:
N = 2 (équipes) x 8 (heures) x 250 (jours)
N = 4000 heures.

- T : temps nécessaire pour la demande des 3 produits:

T = [80 000*0,05 + (80 000/240)*0,5] + [60 000*0,10 + (60
000/180)*2,2] + [120 000*0,02 + (120 000/360)*3,8]
T = 14 567 heures.
𝟏𝟒𝟓𝟔𝟕
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒄𝒉𝒊𝒏𝒆𝒔 = = 𝟒, 𝟎𝟒 = 𝟒 𝒎𝒂𝒄𝒉𝒊𝒏𝒆𝒔
𝟒𝟎𝟎𝟎 × (𝟏 − 𝟎, 𝟏)
 21

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Plan directeur de production: Planification détaillée:

- Il permet de donner les détails du plan intégré.

- Il détermine dans le temps les quantités à fabriquer ou à
acheter sur la base de commandes fermes.
- Il spécifie pour un horizon de temps fixé les quantités
requises en s’assurant de respecter la capacité disponible.
- Il détermine le nombre réel d’unités à fabriquer de chaque
produit pour chaque période de temps.
 22

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Plan directeur de production PDP
Flux poussés MRP
Exemple:

Horizon ferme horizon prévisionnel

semaines 1 2 3 4 5 6 7

Commande ferme 300 200 50 0 0 0 0

Prévisions de vente 100 250 300 410 245 250 500

- Stock initial: 200 unités;

- Taille minimale du lot de production: 600 unités.

Etablir un plan de production.

 23

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Plan directeur de production PDP
Flux poussés MRP
Horizon ferme Horizon prévision
semaines 1 2 3 4 5 6 7
Commande ferme 300 200 50 0 0 0 0
Prévisions de vente 100 250 300 410 245 250 500

Plan de production 600 600 600 600 600

Stock final 200 400 550 200 390 145 495 595
 24

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Planification des besoins en matières:

- Elle permet de déterminer les quantités et les dates de

fabrication, d’assemblage et de commande des MP et des
composants pour produire à temps les quantités prévues par le
plan de production.

- Elle travaille sur un horizon de temps plus court et des

produits spécifiés: commandes fermes de produits
 25

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Planification des besoins en matières:
Les étapes:
-Détermination de la structure des produits: la composition des
produits à fabriquer appelée nomenclature des produits.
-Détermination des quantités des composants existants en
stocks.
-Détermination des délais de fabrication des produits, de leur
assemblage et de la livraison des MP: Echéancier des ordres.
 26

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Calcul des besoins nets en matières: Méthode MRP (Material
Requirement Planning):
Principe de calcul des besoins nets:
Les étapes:
- L’éclatement des nomenclatures:
Structure du produit: décomposition du produit fini en sous-ensembles;
- La détermination des besoins nets :
Besoins brutes – Stocks;
- Détermination de l’échéancier des ordres :
L’échéancier des ordres de fabrication ou d’approvisionnement sert à prendre en
compte le temps nécessaire pour fabriquer un composant ou acheter une matière.
 27

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Nomenclature:
Exemple de nomenclature arborescente:

Produit final
Niveau 0

(4) (2) (1)

Niveau 1 Pièce 1 Composant 1 Composant 2

(1) (2) (2)

Niveau 2
Matière 1 Pièce 2 Matière 2
 28

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Nomenclature:
Exemple de nomenclature arborescente:

Légende :
g, d, h, ... : matières
G, D, H, ... : composants
da i : délai d'approvisionnement
df i : délai de fabrication
dm i : délai de montage
 29

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Structuration des nomenclatures:

La décomposition de la nomenclature en différents niveaux détermine la longueur

du cycle de fabrication (cycle total de fabrication est la somme des décalages
entre les niveaux de la nomenclature).

a – Identifier des sous-ensembles communs à plusieurs articles: permet de

grouper des lancements de fabrication, mais allonge le cycle ;

b – Structurer la nomenclature selon le processus de fabrication: crée moins

de niveaux mais ne permet pas de groupage de fabrication.
 30

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
La mise à jour des besoins:

Le calcul des besoins est souvent influencée par les nouvelles données (nouvelles
commandes).
Pour une grande précision des calculs, il faut actualiser en permanence les informations
du calcul.

- Planification partielle (par parties): seuls les éléments affectés par un changement
sont mis à jour (les calculs ne sont faits que pour les différences par rapport au plan
précédent);
- Planification régénérative (totale): tous les calculs sont modifiés (annuler tous les
ordres non lancés et effectuer un nouveau calcul).
 31

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Exemple: Flux poussés MRP
Articles Stocks Délais de
fabrication
Produits finaux 20 2 semaines
Pièce 1 200 3 semaines
Composant 1 70 2 semaines
Matière 1 100 2 semaines
Composant 2 50 3 semaines
Pièce 2 220 3 semaines
Matière 2 150 2 semaines
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Commandes
50 10 40 20 30 50 60
 32
Semaine Stock 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins bruts de PF
50* 10 40 20 30 50 60
Stock de PF 20 20 20 20*
Besoins nets de PF
30* 10 40 20 30 50 60
Lancement de PF
30* 10 40 20 30 50 60

Besoins bruts de P1 120 40 160 80 120 200 240

Stock de P1 200 200 80 40
Besoins nets de P1 120 80 120 200 240
commandes de P1 120 80 120 200 240
Besoins bruts de C1 60 20 80 40 60 100 120
Stock de C1 70 70 10
Besoins nets de C1 10 80 40 60 100 120
Lancement de C1 10 80 40 60 100 120
Besoins bruts M1 10 80 40 60 100 120
Stock de M1 100 90 10
Besoins nets de M1 30 60 100 120
Commande en M1 30 60 100 120
Besoins bruts de C2 30 10 40 20 30 50 60
Stock de C2 50 50 20 10
Besoins nets de C2 30 20 30 50 60
Lancement de C2 30 20 30 50 60
Besoins bruts de P2 60 40 60 100 120
Stock de P2 220 160 120 60
Besoins nets de P2 40 120
Commandes de P2 40 120
Besoins bruts de M2 60 40 60 100 120
Stock de M2 150 90 50
Besoins nets de M2 10 100 120
Commandes de M2 10 100 120
 33

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
Les stocks dans un système MRP:

- Sécurité des quantités: faire face aux aléas de la qualité des composants, retards de
livraison, imprécisions des calculs et aux variations de la demande (majorer les
commandes pour éviter le risque de rupture: stock de sécurité).
- Introduction des décalages de sécurité: ajouter une marge de sécurité dans le délai
de fabrication: constitution de stock.
- Lissage de la charge: Avancer la fabrication de certaines pièces pour alléger la
charge sur certains postes de travail: constitution de stock.
- Groupage des ordres: fabriquer des pièces relatives à des commandes de plusieurs
périodes: constitution de stock.
 34

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

Flux poussés MRP
La grille de planification des besoins matières

Périodes
Produit/Composant 0 1 2 3 4
Besoin brut
Stock disponible (fin)
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié
 35
Exemple :
1. Présentation du support d'étude
Le support d'étude est une valise dont la nomenclature
arborescente est présentée ci-contre :
✗ Niveau 0 : ensemble
✗ Niveau 1 : sous-ensembles
✗ Niveau 2 : pièces
2. Plan Directeur de Production

3. Délais et quantités économiques

4. Inventaire des stocks disponibles

 36

FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS

5. Tableau MRP Flux poussés MRP

Sur Excel
Exercice
37
Les matières A1, C1 et D1 sont achetées en barres de 3m et B1, en tubes de 3m. Les débits à
effectuer dans les barres pour chaque pièces sont :
➢ pièces A : 60mm de A1
➢ pièces B : 15mm de B1
➢ pièces C : 180mm de C1
➢ pièces D : 600mm de D1

Qe
E -
Se -
A 100
B 100
C 100 Le tableau ci-dessous donne les prévisions de vente du produit.
D 50
A1 10 barres
Semaine 1 2 3 4 5
B1 2 tubes
C1 10 barres Prévision de vente 40 50 60 50 40
D1 6 barres
L'entreprise dispose en début de semaine 1 d'un stock de 55 ensembles.
Exercice 2
38

Le support d'étude est la partie usinée au sein de l'établissement du spot halogène. La

nomenclature arborescente de cette partie est présentée ci-dessous :

Les quantités sont exigibles en début de semaine. Les

commandes de têtes correspondent à une demande particulières
de pièces détachées (vient s'ajouter aux besoins bruts en têtes).
 FLUX TIRÉS ET FLUX POUSSÉS
Flux tirés
OF
Flux d’ordre du travail
Production
Approvisionnement Demande
P1 P2 P3

Flux de la matière
 FLEXIBILITÉ ET POLYVALENCE

Flexibilité et polyvalence
Flexibilité Polyvalence
• Accroître la capacité d’une • Effectuer un très grand nombre
ressource d'opérations différentes
CAPACITÉ D'UN RÉSEAU DE RESSOURCES
Ressources indépendantes
• L’arrêt de la ressource amont n'entraîne pas l'arrêt de la ressource aval.
• Exemple: Deux ressources séparées par un stock intermédiaire de pièces

Ressources dépendantes
• Les ressources sont organisées sans stock intermédiaire,
• Exemple: une chaîne d'assemblage

Ressources sans interaction

• Lorsque des ressources sont en parallèle les capacités s'additionnent.

Ressources avec interaction

• Le flux maximum est limité par la capacité d'un des processus, en général la plus
faible, et on dit qu'il s'agit d'un goulot d'étranglement.
 CAPACITÉ D'UN RÉSEAU DE RESSOURCES
Ressources avec interaction
• ressources goulot et ressources non goulot,
• ressources en série.
Capacité Capacité

ressources non goulot ressources goulot G ressources non goulot

Capacité de G

La capacité d'un réseau de ressources en série est

Capacité du réseau celle de la capacité de la ressource goulot.
CAPACITÉ D'UN RÉSEAU DE RESSOURCES
Ressources en parallèle
• la capacité du réseau sera limitée par celle de la ressource goulot, car on ne
pourra pas assembler plus de pièces que le nombre fourni par la ressource goulot.

Capacités conjointes
• Dans de nombreux cas, la réalisation d'une opération nécessite simultanément
plusieurs ressources.
• La capacité globale est diminuée lorsque l'on utilise des ressources conjointes.
 CAPACITÉ D'UN RÉSEAU DE RESSOURCES
ressources goulot G
ressources non goulot

ressources non goulot

Capacité non goulot

Capacité goulot G Capacité du réseau

La capacité du réseau sera limitée par celle de la ressource goulot, car on ne pourra pas assembler
plus de pièces que le nombre fourni par la ressource goulot.
 CHARGE
La charge est la quantité de flux requise pour satisfaire la
demande.
 CHARGE
Un centre d'usinage travaillant en 3 équipes avec une capacité de 37
heures/équipe. Ce centre d'usinage est chargé de 105 heures dans la
semaine. Alors, il reste 6 heures théoriquement disponibles.

Quantités (pièces) Cadences/h Durées h

Commande A 300 20 15
Commande B 400 5 80
Commande C 600 60 10
Total 105
CHARGE
 CHARGE
Taux de charge

𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒
Le taux de charge est exprimé en % en fonction de la capacité réelle. 𝑇𝑐 =
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒

𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒
Le taux d'utilisation est exprimé en % en fonction de la capacité théorique. 𝑇𝑢 =
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒
Le taux de disponibilité 𝑇𝑑 =
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
 CHARGE
Taux de charge
Lorsque le taux de charge est supérieur à 100% le poste de travail est en
surcharge et il faut procéder au lissage des ressources.
Cela peut consister à :
• répartir la charge sur d'autres postes de charge qui peuvent effectuer les
mêmes opérations et qui sont en sous charge,
• utiliser si c'est possible les heures supplémentaires,
• utiliser la marge disponible en décalant dans le temps les opérations à
effectuer lorsque le poste de charge n'est plus en sur charge,
• utiliser la sous-traitance,
• négocier avec le client les délais.
 CHARGE
Exemple
Un atelier d’usinage est composée de deux tours à commande numérique (T1 et
T2) et d'un centre d'usinage (CU).
Le temps d’ouverture de l'entreprise de 7 h par jour (5 jours par semaine). Le
nettoyage programmé du lundi au jeudi est de 15 min pour les tours et 20
min pour le centre d'usinage, pour le vendredi, le nettoyage représente une
heure pour chaque machine. Les autres arrêts, pauses, pertes de temps
représentent en tout 1h par jour. Un opérateur travaille à plein temps sur les
deux tours, un deuxième opérateur partage son temps théorique entre le centre
d'usinage (75%) et une activité de magasinier (25%).
Deux commandes viennent d'arriver : 150 produits PA et 180 produits PB.
 150 PA 180 PB CHARGE
Exemple
To=7jours x 5jours

50%
T1 75% 25%
CU Stock
T2 50%
 CHARGE
Exemple
Phase Machine Temps réglage série (ch) Temps unitaire (ch)
10 T1 30 10
PA 20 CU 45 12
30 T2 20 6

Phase Machine Temps réglage série (ch) Temps unitaire (ch)

10 T1 30 4
PB 20 CU 45 4
30 T2 20 7

Calcul de la charge hebdomadaire pour chaque produit.

 53

Exercice CHARGE
L’unité de production d’une société spécialisée dans la sous-traitance de pièces
mécaniques doit intégrer dans ses fabrications la réalisation d’un sous-ensemble
comprenant les pièces repérées 1, 2, 3, 5 et 7 d’une clef à bande dont le dessin est
donné ci-dessous :
 54

Exercice CHARGE
L’unité de production d’une société
spécialisée dans la sous-traitance de
pièces mécaniques doit intégrer dans
ses fabrications la réalisation d’un
sous-ensemble comprenant les pièces
repérées 1, 2, 3, 5 et 7 d’une clef à
bande dont le dessin est donné coté :

La commande prévoit la planification de la production :

• Par lots de 200 sous-ensembles,
• En séries renouvelables tous les 3 mois,
• Sur une durée de 2 ans.
L’étude proposée concerne le lancement et le suivi de cette commande.
 55

Exercice CHARGE
Remarques :
• horaires de la journée matin de 8h à 12h et après-midi de 13h à17h.
• semaine de travail : du lundi matin au vendredi soir.
• implantation de l'îlot de production permet de négliger les temps de
transfert.
 56

Exercice CHARGE
➢ Ordonnancement des phases , temps caractéristiques :

➢ Nomenclature arborescente de la clef à bande (pièces fabriquées dans l'entreprise)

 57

Exercice CHARGE
Vous disposez des informations relatives à la fabrication de chacune des pièces :
• ordonnancement des phases, temps caractéristiques,
• nomenclature arborescente de la clef à bande.
1. Complétez le tableau suivant en indiquant, en heures, par types de pièces, le temps
d’occupation des postes pour la préparation et le temps d’occupation des postes pour la
réalisation d’un lot.
2. Calculer le taux de charge pour chaque poste.
Commande Nombre de Tour Conv. Tour S.A. Tour C.N. C.U. Fr.U. Perceuse
pièces Ts(h) Tu(h) Ts(h) Tu(h) Ts(h) Tu(h) Ts(h) Tu(h) Ts(h) Tu(h) Ts(h) Tu(h)

Vis
Ecrou
Pivot
Entretoise
Bouton
Charge totale par poste
MERCI