Chapitre I Flux Charges Et Capacités

Gestion de flux
S8 - MASTER SPÉCIALISÉ: GÉNIE LOGISTIQUE

NAJAT MESSAOUDI
2020/2021
Sommaire
Chapitre I: Flux, Capacités, Charges
Chapitre II: Pilotage des activités de production

• Gestion d’atelier traditionnelle
• Gestion d’atelier par contraintes
Chapitre III: Juste à temps: principes
Chapitre IV: Juste à temps et Kanban
Chapitre V: Juste à temps et SMED (Single Minute Exchange of Die)

1. Flux
• Un flux est un déplacement d’éléments dans le temps et dans l’espace
• Dans le temps, le déplacement se fait entre deux instants. Il a donc une durée.
• Dans l’espace, le déplacement a lieu entre un point A (appelé parfois amont ou
fournisseur) et un point B (appelé parfois aval ou client ).Il correspond à une
distance.
1. Flux
• Chaine logistique:
• Le flux physique : écoulement des produits dans le système de production, depuis les
matières premières jusqu’au produit fini.
• Le flux d’informations : écoulement de l’information vers les intéressés (Bon de
commande, Ordres de fabrication, déclarations début-fin de tâches…).
• Le flux financiers : paiements clients et fournisseurs, emprunts… entrées sorties
«d’argent».
1. Flux
• Le flux physique ou flux de matières: peut être regroupé :
• en flux internes, qui représentent les flux de matières subissant les transformations au
sein même de l'entreprise,
Management de point de vue historique pour améliorer la productivité
• en flux externes, associés à l'approvisionnement des matières premières et composants

nécessaires et à la livraison des produits aux clients.
Evolution: performance globale – intégration efficace des flux internes et externes

1. Flux
a. Complexité des flux Situation idéale du point de vue des flux des matières:
➢ Flux entrants de chacun des postes = flux sortants
➢ Flux externes synchronisés avec les flux internes
➢ Fonctionnement simple
Réalité s’écarte de cette situation trop idéale

1. Flux
Situation réelle des flux des matières:
a. Complexité des flux
➢ Désynchronisation entre flux amont et flux aval
➢ Désynchronisation entre flux internes et flux externes
Complexité des flux

➢ Gérer le flux pour que l’opération ne s’interrompe
pas sur un poste
➢ Le flux amont avec un débit instantané au moins
égal au débit de l’opération sur le poste
1. Flux
b. Causes de variation des flux: plusieurs raisons
➢ Transferts par grandes quantités
➢ Pour des raisons de coûts de transport, il est courant de regrouper un grand
nombre de pièces pour effectuer le transfert
➢ Discontinuité dans l'écoulement des flux matières

1. Flux
➢ Partage d’un équipement
➢ Le partage d'un équipement unique entre différents flux de produits provoque
des interruptions régulières des flux
➢ Constitution d’un stock entre les postes

1. Flux
➢ Assemblage
➢ Les opérations de l’assemblage nécessitent plusieurs produits
simultanément:
➢ Il faut que toutes les pièces à assembler soient présentes.
➢ L'ajustement du débit devient plus complexe.
1. Flux
➢ Aléas
▪ une opération peut durer un temps différent du temps prévu

▪ les ressources peuvent être indisponibles : machine en panne, absentéisme, …
▪ le flux entrant peut ne pas être conforme à ses spécifications ou indisponible (retard de livraison),
▪ le flux sortant peut être produit pour une demande qui n'existe plus (le client ne confirme pas sa
commande).
▪ une opération peut se révéler défectueuse, c'est-à-dire que le produit fini n'est pas conforme à ses
spécifications
❑ Ces différents aléas perturbent la régularité d'écoulement des flux

1. Flux
c. Gestion des flux
• Il existe plusieurs types de vente :
• à la commande ,
➢ Flux Poussés
• sur stocks,
➢ Flux Tirés
• sur anticipation limitée.
1. Flux
c. Gestion des flux: Système en flux poussés (Push system)
ou Make to stock MTS
• consiste à produire un bien avant qu’un besoin particulier n’est été formulé
par un client.
• l’entreprise engage de l’argent (achat de matières premières, paiement des
salariés, utilisation des moyens de production…) sans être réellement sûre à
100% qu’elle pourra vendre le fruit de sa production.
• le produit sera stocké en attendant qu’un client l’achète. Des frais de
stockage supplémentaires
1. Flux
c. Gestion des flux: Système en flux poussés (Push system) ou Make to stock MTS
• Méthode utilisée: MRP2: l'entreprise va fabriquer des produits et constituer des stocks en fonction
des prévisions des ventes ou de commandes fermes
• Les OF générés par MRP2 sont lancés
➢ les produits commencent le processus de fabrication en passant par le premier

poste de charge puis une fois les opérations terminées sur ce poste elles sont
transférées sur le poste suivant.
➢ On ne tient pas compte des besoins du centre de charge en aval mais on
exécute les OF provenant des postes de charge amont.
1. Flux
c. Gestion des flux: Système en flux tirés (Pull system)
• Fonctionne à l’inverse du système en flux poussé.
• C’est la demande d’un client (client externe: consommateur / client interne:
un autre service de l’entreprise) ou une consommation qui sera l’élément
déclencheur d’une mise en fabrication d’un produit.
• la commande du «Client» tire le flux matière à travers le système (chaine) de
production.
1. Flux
c. Gestion des flux: Système en flux tirés (Pull system)
• Cet outil permet de diffuser la notion du « client » dans l’entreprise.
• Bien mis en œuvre, il doit permettre la réduction des encours, et autres stocks.
• Le flux tiré vous « contraint » de travailler sur la stabilité de votre process
1. Flux
c. Gestion des flux: Système en flux poussés + en flux tirés
• Les deux types de flux peuvent coexister dans une entreprise,
• La première partie qui va fabriquer des composants de base peut travailler en flux
poussés
• La dernière partie qui peut être une partie de montage ou d'assemblage va travailler
en flux tirés en fonction des demandes des clients.
2. Capacités
a. Les ressources
• L'ensemble des moyens nécessaires pour réaliser la transformation des matières
premières et composants en produits finis.
o main-d'œuvre, équipements, outillages, informations, des bâtiments, etc.
2. Capacités
b. Capacité d’une ressource
• La capacité d’une ressource est une mesure de son aptitude à traiter un
flux.
• Exemples:
• Capacité d’une autoroute est fournie par son débit : 3 000 véhicules à l'heure
• Capacité d’un fast-food: 600 clients à l'heure
2. Capacités
b. Capacité d’une ressource
• Le concept de capacité résulte :
• de la durée de disponibilité de la ressource par période calendaire (la journée, la
semaine, le mois, etc.),
• du choix d'une unité de mesure qui permet d'additionner les débits de produits
éventuellement différents,
• Si les produits sont assez semblables, une seule unité physique convient.
2. Capacités
b. Capacité d’une ressource: Capacité théorique vs capacité réelle
• La capacité théorique est celle que l'on peut faire au maximum sur un poste de
charge par période de référence.
• Exemple :
o Une machine à commande numérique dans un atelier a une capacité théorique de
35h/semaine.
2. Capacités
b. Capacité d’une ressource: Capacité théorique vs capacité réelle
• La capacité réelle correspond à ce que l'on peut réellement réaliser sur un poste
de charge compte tenu des aléas possibles, (pannes, rebuts, absence des
opérateurs...).
• C’est la capacité réelle qui est prise en compte lors de l'élaboration du planning
dans le cas d'un ordonnancement.
• Exemple:
• La machine à commande numérique de l'exemple précédent a un taux d'aléas de
10%, et sa capacité réelle est de 31,5h /semaine.
2. Capacités
c. Flexibilité et polyvalence:
• La flexibilité d'une ressource permet d'accroître sa capacité, la possibilité pour une
usine d'effectuer des heures supplémentaires sur la ressource permet d'augmenter sa
capacité.
• La polyvalence permet à une ressource d'effectuer un très grand nombre
d'opérations différentes.
2. Capacités
d. Capacité d’un réseau de ressources:
➢ Ressources sans interaction:
• Lorsque des ressources sont en parallèle, les capacités s'additionnent.
• Exemple :
• Si une usine possède deux fours de traitements thermiques identiques
pouvant travailler chacun 120 heures par mois, la capacité globale sera de
240 heures.
2. Capacités
➢ Ressources avec interaction:
• Lorsque des ressources sont utilisées pour réaliser un flux de production, le flux
maximum est limité par la capacité d'un des processus, en général la plus
faible,
• On dit qu'il s'agit d'un goulot/goulet d'étranglement.
• On parle de ressources goulot et ressources non goulot
2. Capacités
• Exemple : ressources en série
La capacité d'un réseau de

ressources en série est celle
de la capacité de la
ressource goulot.
2. Capacités
• Exemple : ressource goulot
La capacité du réseau sera
limitée par celle de la ressource
goulot.
Exemple d'un processus d'assemblage:
on ne pourra pas assembler plus de
pièces que le nombre fourni par la
ressource goulot.
2. Capacités
• Exemple : Capacité de la ligne de production?
2. Capacités:
e. Ressources conjointes:
• La réalisation d'une opération nécessite simultanément plusieurs ressources.
Exemple: une machine et un opérateur
• Ces ressources ne sont pas forcément disponibles au même moment.
o La machine ne fonctionne pas pendant la pause de l'opérateur, l'opérateur ne
peut faire fonctionner la machine en cas de panne ...
La capacité globale est diminuée lorsque l'on utilise des ressources conjointes.
3. Charges:
• La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la
demande.
• Les concepts de capacité et de charge se correspondent, comme ceux de
l'offre et de la demande.
• Il est recommandé de les exprimer dans les mêmes unités.
3. Charges:
• Exemple1:
o Une compagnie d'aviation possède une capacité de transport de 20 000 passagers par
jour. La charge à transporter le 14 avril a été de 17 000 passagers. Toute sa capacité
n'a pas été utilisée.
• Exemple2:
o La charge d'un atelier d'usinage est de 2 400 heures d'usinage pour le mois de juin.
Cela signifie que les ordres des clients, transformés en heures de travail par le biais
des gammes de fabrication, représentent une durée de travail de 2 400 heures.
3. Charges:
a. Représentation graphique:
• .
3. Charges:
b. Taux de charge:
• Le taux de charge: est exprimé en % en fonction de la capacité réelle.
• Le taux d'utilisation: est exprimé en % en fonction de la capacité théorique.
• Le taux de disponibilité: donne une indication sur les temps d'arrêt de la machine.
3. Charges:
b. Taux de charge:
• Lorsque le taux de charge est supérieur à 100% le poste de travail est en surcharge et il
faut procéder au lissage des ressources.
• Cela peut consister à :
o répartir la charge sur d'autres postes de charge qui peuvent effectuer les mêmes
opérations et qui sont en sous charge,
o utiliser si c'est possible les heures supplémentaires,
o utiliser la marge disponible en décalant dans le temps les opérations à effectuer
lorsque le poste de charge n'est plus en sur charge,
o utiliser la sous-traitance,
o négocier avec le client les délais.
Exemple

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• en flux externes, associés à l'approvisionnement des matières premières et composants

Evolution: performance globale – intégration efficace des flux internes et externes

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Complexité des flux

➢ Discontinuité dans l'écoulement des flux matières

➢ Constitution d’un stock entre les postes

➢ Les opérations de l’assemblage nécessitent plusieurs produits

▪ une opération peut durer un temps différent du temps prévu

❑ Ces différents aléas perturbent la régularité d'écoulement des flux

➢ les produits commencent le processus de fabrication en passant par le premier

La capacité d'un réseau de

• Le taux d'utilisation: est exprimé en % en fonction de la capacité théorique.

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