LEÇON 2 

: OFFRE
GLOBALE DE
SERVICE (Service de
base et services
périphériques)
 Table des
matières
Objectifs 4

Introduction 5

I - Création et planification des services 6

1. Les phases clés de la planification du service ................................................................................................. 6

1.1. Objectifs, analyses, positionnement et évaluation des ressources ................................................................................................... 8
1.2. L'élaboration du concept de l'offre .............................................................................................................................................. 8

2. Le concept de l'offre globale (métaservice) et l'approche moléculaire ........................................................... 9

2.1. L'offre globale ............................................................................................................................................................................. 9
2.2. L'approche moléculaire de Shostack ............................................................................................................................................. 9

3. Élaboration de l'offre globale de services ..................................................................................................... 11

3.1. Le service de base ...................................................................................................................................................................... 11
3.2. Les services périphériques .......................................................................................................................................................... 11

4. Organisation du processus de livraison ......................................................................................................... 11

II - La fleur des services 14

1. Les services périphériques facilitants ........................................................................................................... 15

1.1. L'information ............................................................................................................................................................................ 15
1.2. La prise de commande ............................................................................................................................................................... 16
1.3. La facturation ........................................................................................................................................................................... 16
1.4. Le paiement ............................................................................................................................................................................... 17

2. Les services de soutien .................................................................................................................................. 17

2.1. Le conseil ................................................................................................................................................................................... 17
2.2. L'hospitalité ............................................................................................................................................................................... 18
2.3. La sécurité ................................................................................................................................................................................. 18
2.4. Les exceptions ............................................................................................................................................................................ 19

3. Les implications managériales ...................................................................................................................... 20

III - Le portefeuille d'offres et la gestion de la marque de service 21

1. La gamme de services et les stratégies de marque ........................................................................................ 22

1.1. La gamme de services et les stratégies de marque ....................................................................................................................... 22
1.2. Valoriser le sens de la marque de service ................................................................................................................................... 23

2. La valorisation du sens de la marque de service ...............................................................................................

IV - Le développement de nouveaux services 25

1. Les catégories de nouveaux services ............................................................................................................. 25

1.1. Les innovations majeures ........................................................................................................................................................... 25
 1.1. Les innovations majeures .......................................................................................................................................................... 25
1.2. Les innovations de processus ...................................................................................................................................................... 25
1.3. Les extensions de gammes de services ......................................................................................................................................... 26
1.4. Les extensions de processus d'accès ............................................................................................................................................ 26
1.5. Les innovations des services périphériques ................................................................................................................................. 26
1.6. Les améliorations de services. .................................................................................................................................................... 27
1.7. Les changements de style. ........................................................................................................................................................... 27

2. Les produits comme source de nouveaux services ........................................................................................ 27

3. Réorganisation des processus de services ..................................................................................................... 28

4. Recourir à la recherche et aux experts pour créer de nouveaux services ...................................................... 29

5. Assurer le succès dans le développement de nouveaux services ................................................................... 29

V - Exercice : Questions de cours + mise en situation 31

Conclusion 32

Bibliographie 33
Objectifs

L'objectif visé dans ce second chapitre est d'amener les apprenants à expliquer la
création et la planification des services, à élaborer la fleur des services, à définir le
portefeuille d'offre et à développer de nouveaux services.

4
 Introduction

Il est important pour une entreprise de choisir et de proposer à leurs clients des services adaptés aux besoins de leurs
clients. En outre, elle doit établir des procédures opérationnelles. La constitution d'une offre de services n'est pas
aisée. En effet, il est nécessaire de comprendre la manière dont le service principal et les services annexes doivent
être choisis.

Elle doit, pour cela, penser et concevoir les processus adaptés aux attentes et comportements des clients, identifier
les personnes impliquées (y compris et surtout les clients) et qualifier les expériences en termes d'input et d'output.

Des opérations et des décisions lourdes de conséquences sur les systèmes existants et très coûteuses en raison des
changements qu'elles requièrent. Les processus peuvent (doivent) être présentés à travers des blueprints qui ont la
particularité de décrire de façon très précise les tâches des employés, celles des clients, ainsi que l'ensemble des
séquences opérationnelles et ce, à chaque étape du déroulement du service.

Ce chapitre est structurée en quatre sections. Il s'agit du concept d'offre de services, de la façon de créer et/ou
ajouter de la valeur au service, et de la manière de le concevoir (le « designer »).

5
 Création et planification des services

Création et planification
des services I

La conception d'un service passe par quatre phases principales

1. Les phases clés de la planification du service

La planification comporte plusieurs phases représentées à travers la figure suivante :

6
7
1.1. Objectifs, analyses, positionnement et évaluation des ressources
1.1.1. Les objectifs

Les activités de planification et de la création du service démarrent avec la fixation des objectifs et la
communication sur les objectifs recherchés.

1.1.2. Analyse

A ce niveau, une analyse de la situation de l'entreprise est effectuée. Elle porte sur l'allocation des ressources.
En réalité, c'est une forme d'analyse SWOT qui in fine permet d(identifier les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces.

1.1.3. Évaluation des ressources

Les opportunités décelées devront être confrontées avec les actifs opérationnels. Ils s'agira pour l'entreprise de
s'interroger sur sa capacité à réorganiser de manière efficiente ses installations physiques, sur sa capacité à
mobiliser les équipements, les technologies, les ressources humaines nécessaires pour l'amélioration ou l'attrait
de l'offre ou la création de nouveaux services. Par ailleurs, il sera également question de savoir les opportunités
identifiées pourront permettre à l'entreprise de générer des profits substantiels et surtout un retour sur
investissement acceptable, après la déduction de tous les coûts.

1.1.4. Positionnement

Le positionnement joue un rôle essentiel dans la stratégie marketing parce qu'il lie l'analyse du marché, et
l'analyses interne de l'entreprise. c'est fort de cela que le responsable marketing pourra faire une proposition de
positionnement en fonction des attentes des clients et des attributs distinctifs de l'offre de services.

1.2. L'élaboration du concept de l'offre

La phase qui suit est celle de la création d'un concept de service qui permette la mise en évidence des avantages
offerts de manière spécifique aux clients. Par ailleurs, il s'agit également de déterminer le prix psychologique,
c'est à dire le prix auquel il y a un grand nombre de clients qui acceptent d'acheter le service. Le concept doit
prendre en compte le service de base et les services périphériques, leurs caractéristiques, en termes de niveau de
performance et de style, le lieu, le moment, la manière dont les clients y auront accès. En outre, il faudra
déterminer les coûts qui tiennent compte du volet financière mais également le temps, les efforts intellectuels,
et physiques et ou les éventuelles nuisances susceptibles de se produire lors de la livraison du service.

L'entreprise doit parallèlement concevoir et régler les questions opérationnelles que pose la mise à disposition
de cette offre : le choix de la nature des processus mis en œuvre (y compris l'utilisation des technologies de
l'information), ainsi que la manière et le moment où les différents actifs opérationnels pourront être déployés.
À partir de là, l'entreprise devra définir : la zone géographique concernée par l'implantation de cette offre,
l'ordre des opérations, l'agencement des locaux, les équipements et enfin les ressources humaines nécessaires.
La réflexion et les décisions opérationnelles prennent également en compte les opportunités d'optimisation des
ressources en recourant éventuellement à des intermédiaires, voire les clients eux-mêmes. Enfin, elle devra
identifier et clarifier les tâches et les ressources qui seront assignées aux opérations de front office et de back
office.

8
2. Le concept de l'offre globale (métaservice) et l'approche moléculaire
Il est important d'adopter une approche marketing de l'offre et non pas sectoriel global pour se faire une place
difficilement convoitable par les concurrents. Pour réussir cette approche, il faut éviter d'appréhender le
système de l'offre comme une liste exhaustive de services mais plutôt comme un service global ou des services
globaux qui seront proposés en fonction du ou des segments de clientèle choisis.

Afin de faciliter l'élaboration du service global, il est conseillé de recourir à l'approche moléculaire de Lynn
Shoctack.

2.1. L'offre globale

L'offre globale est constituée de service de base (raison essentielle pour laquelle le client entre en contact avec
l'entreprise des service) et de services périphériques (permettent d'ajouter de la valeur et de différencier l'offre
de service en vue de la rendre plus attractive). Les services périphériques performants confèrent à l'entreprise
un avantage compétitif.

2.2. L'approche moléculaire de Shostack

Cette approche permet de modéliser le concept d'offre. Au centre du modèle se trouve ''l'avantage pricipal'' (qui
répond au besoin primaire du client- le service de base) qui est relié aux autres composantes (services
périphériques). Selon Shostack, à l'instar d'une formule chimique, tout changement opéré sur un seul élément
peut affecter la nature de l'avantage principal. il existe donc une interdépendance des divers composants de
l'offre et une interdépendance entre les le service de base et les services périphériques.

Les travaux de Lynn Shostack, de P. Eiglier et E. Langeard guident les réflexions dans deux voies :

- Les services périphériques choisis sont-ils nécessaires pour faciliter l'utilisation du service de base ou pour
ajouter un attrait supplémentaire ?
- Les clients doivent-ils payer séparément chaque élément du service ou tous les éléments regroupés sous un
prix global ?

9
 Élaboration de l'offre globale de services

Une autre approche, celle de Christopher Lovelock, propose un éclairage différent en classant les services
supplémentaires/périphériques en deux catégories : les services facilitateurs et les services de soutien. Nous y
reviendrons

10
3. Élaboration de l'offre globale de services
L'élaboration en détail d'une offre globale de services demande d'avoir une vision globale de la performance
qu'on veut voir expérimenter par les clients. La conception de l'offre est constituée de trois composantes clés
que sont les services périphériques et le processus de livraison.

3.1. Le service de base

Le service de base est la raison essentielle pour laquelle le client se rend dans l'entre Il s'agit très souvent de
l'activité centrale ou du métier principal de l'entreprise de services. Par exemple, la nuitée pour un hôtel, un
repas pour un restaurant, une formation et un diplôme pour une université ou une école, etc. En revanche,
l'exercice de ce métier ne suffit pas à créer de la différence et à être attractif pour les clients. Le service de base
pose les questions suivantes : qu'acquiert réellement l'acheteur et dans quel type d'affaires nous situons-nous ?
Le service de base apporte-t-il une solution conforme aux attentes du client ? Par exemple, le transport répond-
il au besoin de déplacer une personne ou un objet physique ? Ou le conseil en gestion fournit-il une
recommandation concernant les actions qu'une entre¬prise devrait mettre en œuvre ? Ou encore, les services de
réparation sont-ils capables de restaurer une mécanique détériorée ou défectueuse ?

Si le service de base correspond au métier de l'entreprise, la difficulté consiste à bien identifier la mission de
cette entreprise, son savoir-faire, son positionnement et ce qu'elle a de différent par rapport à ses concurrents.
Pour ce faire, toute entreprise de services doit choisir un « terrain » (marché) particulier, au sein duquel des
attentes bien spécifiques sont identifiées. Cette démarche n'est pas facile lorsque l'entreprise est volontairement
généraliste, comme les banques dites généralistes du même nom. Ces dernières devront identifier des segments
« porteurs » particuliers pour leur activité et leur enseigne, et leur proposer des offres plus attractives,
professionnelles, ciblées et/ou spécialisées que les concurrents.

3.2. Les services périphériques

Les services périphériques sont conçus et organisés autour du service de base pour l'améliorer, lui donner de la
valeur, le rendre plus facile d'utilisation et augmenter son intérêt et son attractivité. La diversité des services
périphériques joue souvent un rôle dans la différenciation et le positionnement de l'entreprise de services. Des
éléments périphériques ou l'amélioration du niveau de performance peuvent accroître la valeur du service de
base et permettre au fournisseur de le faire payer plus cher.

Certaines offre de services détient des services périphériques obligatoires et d'autres non. Dans le premier cas,
il peut s'agir par exemple de la réservation d'une place d'avion, de l'ouverture d'un compte courant pour une
demande de crédit à l'habitat ou à la consommation, de l'inscription dans une école de commerce ou une
université si l'on veut en être diplômé, etc.

4. Organisation du processus de livraison

Élaborer une offre globale de services, consiste à concevoir et mettre en place les procédures et processus
nécessaires pour délivrer tant le service de base que chaque service périphérique.

Dans son sens le plus large, la conception de l'offre globale de services doit présenter la façon dont les
différents composants du service sont livrés au client, le rôle de ce dernier au sein de chacun de ces processus,
les délais de livraison, ainsi que des recommandations relatives au niveau et au style que le service doit détenir
pour pouvoir être proposé.

11
 Organisation du processus de livraison

En effet, chacune des quatre catégories de services notamment traitement des personnes, traitement des biens,
stimulation mentale et information requiert différents types de processus de livraison du service hautement
impliquant pour la rentabilité de l'entreprise et son positionnement. Les processus choisis doivent décrire et
organiser : les rôles que le client doit accomplir pour accéder au service de base et aux services périphériques,
le degré et la nature du contact entre le personnel en contact et le client ( si personnel il y a), et entre le client et
les équipements, le matériel requis pour le client et le personnel en contact, la nature des ressources nécessaires
en back office (personnel, équipements, expertises), etc.

Il faut porter une attention particulière au nombre de services périphériques qui composent l'offre globale de
services. En effet, trop de services périphériques peut nuire à la rentabilité de l'entreprise : il faut pouvoir «
suivre » les exigences en termes de ressources et dans le temps. Une autre préoccupation porte sur le fait que le
client peut ne pas faire la différence entre un service de base et un service périphérique. Dans ce cas, il les
évaluera de la même façon et avec le même degré d'exigence. Donc, si la qualité d'un service périphérique est
défaillante, le client reportera son insatisfaction sur l'offre globale de services et pas uniquement sur la
défaillance de l'un des périphériques de l'offre. Donc, ajouter des services périphériques ajoute de la
complexité à la fois managériale et opérationnelle.

Concevoir une offre globale de services, c'est aussi prévoir et organiser l'ordre probable dans lequel les clients
utiliseront chacun des services (de base et périphériques), ainsi que le temps que cela leur demandera. Ces
informations sont indispensables, car les prendre en compte démontre une bonne compréhension des besoins
des clients et de leurs habitudes. La difficulté réside justement dans la capacité de l'entreprise de services de
connaître ces données, de les évaluer, et de réduire et/ou faire disparaître toutes les nuisances que chaque
service peut occasionner.

À titre d'exemple, dans l'industrie hôtelière, ni le service de base, ni les services périphériques ne sont délivrés
simultanément au cours de la prestation de services. Certains services doivent nécessairement être fournis avant
d'autres. Dans de nombreux cas, la consommation du service de base alterne en fait avec celle de certains
services périphériques.

La figure suivante ajoute une dimension temporelle aux différents éléments de l'offre globale de services, en
identifiant à quel moment et pendant combien de temps ils sont consommés. L'exemple illustre un service
hôtelier (processus de traitement des personnes à contact élevé). Le temps y joue un rôle clé, pas seulement
d'un point de vue opérationnel, mais aussi du point de vue des clients eux-mêmes.

12
 Organisation du processus de livraison

Déterminer combien de temps le client devrait consacrer aux différents services (base et périphériques) est un
aspect important de la planification du service. Les études montrent que les clients d'un segment donné
prévoient de consacrer un temps spécifique pour une activité précise et n'apprécient pas d'être pressés (par
exemple, huit heures de sommeil, une heure et demie pour un repas d'affaires, vingt minutes pour un petit
déjeuner). En revanche, au moment d'effectuer une réservation, un enregistrement, un paiement ou d'attendre
sa voiture auprès du service de voituriers, ils souhaitent réduire, voire supprimer le temps consacré à des
activités qu'ils perçoivent comme non productives. La rapidité du service est souvent un attribut essentiel du
service pour les clients, et sa mise en œuvre nécessite une bonne compréhension des considérations marketing
et opérationnelles.

13
 La fleur des services

La fleur des services

II

Pour mieux comprendre le rôle et la place des services périphériques dans l'offre globale de services,
Christopher Lovelock les a répartis en deux groupes : les services périphériques facilitants et les services
périphériques de soutien, dont nous trouvons le détail ci-dessous.

Services facilitants Services de soutien

Information Conseil

Commande Hospitalité

Facturation Sécurité

Paiement Exceptions

Chaque service de base n'est pas systématiquement accompagné des huit services périphériques. La nature de
l'offre centrale (service de base) aide à déterminer les services périphériques qui doivent être offerts et ceux
qui pourraient être ajoutés afin d'en améliorer la commercialisation et la valeur. En général, les services de
traitement des personnes tendent à être accompagnés de plus de services périphériques que les trois autres.
Parallèlement, ceux qui nécessitent un niveau de contact élevé seront accompagnés par davantage de services
périphériques que ceux qui nécessitent un niveau de contact faible.

La stratégie de l'entreprise, et son positionnement aident à déterminer les services périphériques qui
accompagnent le service de base. Une stratégie qui vise à fournir plus d'avantages pour améliorer la perception
de qualité chez les clients nécessitera probablement davantage de services périphériques (ainsi qu'un niveau de
performance plus élevé pour tous les éléments) qu'une stratégie de concurrence sur les prix. Les entreprises
qui offrent différents niveaux de services, comme la première classe, la classe affaires et la classe économique
pour une compagnie aérienne, les différencient souvent en ajoutant à chaque catégorie des services
périphériques.

La figure ci-dessous illustre ces huit services périphériques, représentés sous forme de pétales entourant le
centre d'une fleur (service de base), que nous appelons la fleur des services. Les rubriques sont placées dans
l'ordre dans lequel les clients y sont en général confrontés (même si des variantes sont possibles, par exemple
le paiement avant/après la fourniture du service) et en suivant le sens des aiguilles d'une montre. Dans une
entreprise de services bien organisée, les pétales (les services périphériques) et le cœur (le service de base) sont
« bien formés » et se complètent les uns les autres. Une organisation de service mal gérée peut se comparer à
une fleur avec des pétales manquants, fanés ou décolorés. Même si le cœur est parfait, l'aspect global de la
fleur n'est pas attractif.

14
 Les services périphériques facilitants

1. Les services périphériques facilitants

Comme leur nom l'indique, les services facilitants sont ceux qui vont permettre un accès plus aisé au service de
base. Ils ont aussi la vocation de l'enrichir et de lui donner de la valeur. Ils sont au nombre de quatre :
l'information, la commande, la facturation et le paiement.

1.1. L'information
Pour tirer la valeur maximale d'un bien ou d'un service, les clients ont besoin d'informations pertinentes. Les
nouveaux clients et les prospects en sont particulièrement demandeurs. Ils veulent en savoir plus sur le lieu où le
service est vendu (ou bien des détails sur la façon de le commander), les horaires, les prix, les instructions
d'utilisation. D'autres informations, parfois obligatoires, précisent les conditions de vente, d'utilisation et de
garantie, les précautions d'emploi, etc. Enfin, les clients veulent recevoir des documents matérialisant la
commande, la confirmation de réservation, des attestations de paiement et éventuellement des relevés réguliers
d'activité. Ces informations doivent être exactes.

L'innovation la plus récente et la plus significative est l'utilisation d'Internet et de la téléphonie mobile dans le
cadre de l'entreprise. Les horaires de train ou d'avion, les prestations des hôtels, l'aide à la localisation de lieux
spécifiques (restaurants, magasins, etc.) ou l'information sur les services de certaines entreprises sont autant
d'exemples d'applications d'Internet et de téléphonie mobile réussies.

Exemple : Exemples d'éléments d'information

Direction de l'emplacement du lieu de service

- Horaires

- Prix

- Données sur l'utilisation du service de base et des services périphériques

15
 - Rappels

- Avertissements

- Conditions de ventes et de services Notification de modifications Documentation Confirmation des

réservations Résumé de l'activité du compte Reçus et factures

- Confirmation des réservations

- Résumé de l'activité du compte

- Reçus et factures

L'information fournie par une entreprise doit être exacte et pertinente, sous peine de tromper ou contrarier les
clients. Ce sont prioritairement les employés au contact de la clientèle qui informent (même s'ils ne sont pas
toujours aussi bien documentés que les clients pourraient le désirer). Nous trouvons également les imprimés, les
catalogues, les manuels d'utilisation, sans oublier les cassettes vidéo, les logiciels de démonstration, les
ordinateurs à écrans tactiles, les messageries vocales commandées à distance, etc. L'innovation la plus récente et
la plus significative est l'utilisation d'Internet et de la téléphonie mobile dans le cadre de l'entreprise. Les
horaires de train ou d'avion, les prestations des hôtels, l'aide à la localisation de lieux spécifiques (restaurants,
magasins, etc.) ou l'information sur les services de certaines entreprises sont autant d'exemples d'applications
d'Internet et de téléphonie mobile réussies. De nombreuses entreprises de

logistique offrent par exemple aux expéditeurs la possibilité de suivre la progression de leurs colis qui sont
identifiés par des numéros personnalisés.

1.2. La prise de commande

Quels que soient les circonstances, le service et le canal utilisé, le processus de commande doit être courtois,
rapide et efficace pour que les clients ne perdent pas de temps et ne fassent pas d'efforts inutiles, de quelque
nature que ce soit. La clé du problème réside dans le fait de minimiser autant que possible les efforts requis par
chacune des parties, tout en assurant l'exactitude et l'intégralité des informations.

La technologie peut être utilisée pour rendre la prise de commande plus rapide tant pour les vendeurs que pour
les acheteurs. Aujourd'hui, par exemple, un grand nombre de compagnies aériennes recourent aux technologies
de l'information pour faciliter la réservation (prise de commande) et améliorer la rentabilité de l'entreprise et de
ce type d'opérations. Un numéro de commande est attribué au client (par téléphone ou Internet) et il lui suffit
de le montrer au guichet d'enregistrement.

1.3. La facturation
La facturation est le dénominateur commun à tous les services. Des factures inexactes, illisibles ou incomplètes
risquent de décevoir les clients jusqu'alors plutôt satisfaits et d'accroître le mécontentement de ceux déjà
insatisfaits.

La facturation doit aussi être contrôlée dans le temps, être émise rapidement pour stimuler la rapidité du
règlement. Les procédures de facturation vont de l'indication du prix de vive voix à une gestion informatisée.
L'approche la plus simple consiste peut-être à faire de l'autofacturation, c'est-à-dire payer à la commande,
comme lorsque le client règle le montant d'une commande avec sa carte de crédit. Dans ces cas-là, la
facturation et le paiement sont combinés en un seul acte.

Dans une très grande majeure partie des cas, la facturation est informatisée.

Les clients attendent des factures claires, informatives et formulées de manière que le calcul du montant total à
payer soit aisé à comprendre.

16
1.4. Le paiement
Dans la plupart des cas, un paiement implique un acte de la part du client, et un tel acte peut être lent. De plus
en plus de clients souhaitent obtenir des facilités de paiement ou un crédit lorsqu'ils font des achats, aussi bien
dans leur propre pays que lorsqu'ils voyagent à l'étranger.

Un ensemble de possibilités existe pour faciliter le paiement des factures (voir tableau 3.3). Les systèmes de
paiement automatique, par exemple, nécessitent que les clients insèrent des pièces, des billets, des jetons ou des
cartes dans des automates. Les paiements rapides sont essentiels pour les entreprises et les clients.

2. Les services de soutien

Les services de soutien sont ceux qui aident le client à choisir les options qu'il peut prendre, rendent la
prestation plus confortable et proposent des options non prévues dans l'offre initiale. Ils sont au nombre de
quatre : le conseil, l'hospitalité, la sécurité et les exceptions.

2.1. Le conseil
Le conseil propose une réponse simple et neutre aux questions des clients (ou une information imprimée qui
anticipe leurs besoins), le conseil implique un dialogue, un échange pour sonder les désirs des clients et
proposer une solution sur mesure. Il consiste à donner un avis souvent immédiat mais fondé sur une réelle
connaissance du service en réponse à la question : « Que me suggérez-vous ? » (Par exemple, vous pourriez
demander des conseils sur les différents styles de coupes de cheveux, ainsi que sur les services capillaires à
votre coiffeur, idem pour contracter un abonnement téléphonique qui corresponde à votre style de vie et
attentes, etc.) Pour être efficace, un conseil doit s'appuyer sur une réelle compréhension de la situation de
chaque client. De bonnes informations (à jour) sur les clients, leur profil sont alors souvent d'une grande utilité,
en particulier si les données pertinentes peuvent être consultées rapidement, via un terminal informatique par
exemple.

Exemple : Quelques exemples de services périphériques appartenant à cette catégorie des services de
conseil :
- Conseil

- Écoute

- Conseils personnels Conseils techniques Formation à l'utilisation des services

Le conseil peut aussi prendre des formes plus subtiles. Il peut consister à aider les clients à mieux comprendre
leur situation afin qu'ils puissent trouver leurs propres solutions et programmes d'action. C'est le cas pour des
services liés à la santé, quand il s'agit de convaincre les personnes d'avoir une vision à long terme et d'adopter
des comportements plus bénéfiques pour leur santé, souvent au prix d'un sacrifice initial. Par exemple, des
centres d'amincissement comme Weight Watchers ont recours au conseil pour aider leurs clients à changer leurs
comportements, afin que leur perte de poids demeure effective même après la fin de la cure.

17
 Enfin, il existe des formes de conseil plus formelles, telles que le conseil en management ou la « vente de
solutions », qui inclut les services et les équipements nécessaires à leur mise en œuvre. Dans ce dernier cas de
figure, les ingénieurs commerciaux évaluent la situation du client et lui donnent ensuite des conseils objectifs
sur l'ensemble des systèmes et équipements à mettre en œuvre pour obtenir les meilleurs résultats. Certains
services de conseil sont offerts dans l'espoir de réaliser une vente. Le conseil peut aussi être fourni à l'aide de
supports pédagogiques, de programmes de formation et de démonstrations publiques.

2.2. L'hospitalité
Les services liés à l'hospitalité devraient idéalement refléter le plaisir de rencontrer de nouveaux clients et/ou
d'en retrouver d'anciens. Les entreprises bien gérées essaient de s'assurer que leurs employés traitent les clients
comme des invités. Courtoisie et considération des besoins s'imposent donc lors de rencontres en tête à tête
comme lors d'échanges téléphoniques (voir tableau le tableau ci-dessous). L'hospitalité trouve son expression la
plus complète dans les rencontres en tête à tête. Elle peut par exemple commencer (et finir) avec un service de
transport gratuit aller-retour vers l'emplacement du service. Si les clients doivent attendre à l'extérieur avant que
le service ne soit délivré, prévoir une protection contre les intempéries fait aussi partie de l'hospitalité. S'ils
doivent attendre à l'intérieur, il faut leur proposer un espace aménagé avec des sièges, voire des distractions
(télévision, journaux, magazines). Certains grands magasins (et d'autres plus modestes) proposent, par exemple,
des fauteuils au rayon pour Dames, afin que les époux attendent dans de bonnes conditions que leurs épouses
aient fait leurs courses.

Recruter des employés naturellement chaleureux, accueillants et soucieux du client, aide à créer une atmosphère
hospitalière et agréable.

La qualité des services d'hospitalité peut augmenter ou réduire la satisfaction relative au service de base. C'est
particulièrement vrai pour les services à processus de traitement des personnes. À titre d'exemple, les hôpitaux
et cliniques privées cherchent souvent à se rendre plus attractifs en proposant un niveau de service en chambre,
repas compris, qui pourrait être celui d'un bon hôtel. Des compagnies aériennes cherchent à se différencier avec
de meilleurs repas et une équipe de cabine plus attentive. Singapore Airlines est une compagnie aérienne
connue pour être un modèle de référence en la matière. Plus récemment, l'entreprise Nespresso s'est distinguée
par la présence d'hôtesses, de salons de dégustation et d'attente.

Exemple : Exemples d'hospitalité

- Salutations
- Nourriture et boissons
- Sanitaires
- Salle d'attente agréable (sièges, magazines, etc.)
- Transport
- Sécurité

2.3. La sécurité
La sécurité pour les clients un facteur décisif et différenciateur. Elle peut inclure un vestiaire, un service de
transport des bagages, la mise en sûreté des objets de valeur et éventuellement la surveillance des enfants ou des
animaux de compagnie. Citons à titre d'exemple Ikea, qui propose à ses clients parents de garder leurs enfants,
afin qu'ils puissent faire leurs courses tranquillement et en toute quiétude. Carrefour a fait de même en
proposant le « service Kids » dans les Carrefour Planète. Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises accordent une
réelle attention à la sécurité des clients. Autre exemple, celui des banques qui veulent apprendre à leurs clients

18
 comment protéger leur carte de retrait ou eux-mêmes en cas de vol ou d'agression physique, via des brochures
d'information. Pour renforcer ce sentiment de sécurité, les banques implantent leurs machines dans des endroits
éclairés, fréquentés et visibles.

Exemple : Exemples de dispositions pour la sécurité

Prendre soin de ce qui appartient aux clients : garde des enfants, garde des animaux, parking, vigile dans le
parking, vestiaire, coffre-fort, local à bagages

Prendre soin des marchandises achetées ou louées : emballage, transport, livraison, installation, inspection
et diagnostic, nettoyage, maintenance préventive, réparation et rénovation, mise à niveau

2.4. Les exceptions

Les exceptions sont les services que l'entreprise propose à ses clients et qui sont hors du cadre standard de
l'offre existante et proposée à tous. L'exemple ci-dessous en donne des exemples. Les entreprises les plus
inventives les anticipent et développent des actions particulières et des solutions adéquates. De cette façon, les
employés ne sont pas pris au dépourvu et sont prêts quand les clients ont besoin d'une assistance particulière.
Des procédures bien définies leur permettent de répondre rapidement et avec efficacité aux demandes.

Il y a de nombreux et différents types d'exceptions :

- Les demandes spéciales. Nombreuses sont les circonstances au cours desquelles un client peut demander
un service « extra ». Elles sont souvent liées à des besoins personnels exceptionnels : s'occuper des
enfants, respecter un régime alimentaire ou diététique particulier, recevoir des soins médicaux spéciaux,
observer certaines pratiques religieuses, etc.

- La résolution des problèmes. Le cas se présente quand le processus normal de livraison (ou la
performance du service) échoue en raison d'accidents, de non-respect des délais, de défauts dans les
équipements, ou lorsque les clients rencontrent des diffi¬cultés à utiliser le service.

- Le traitement des plaintes, les suggestions et compliments. Cette activité nécessite des procédures bien
définies. Les clients doivent pouvoir facilement exprimer leur insatisfaction, proposer des améliorations
ou faire un compliment. Les fournisseurs de services doivent être capables de recevoir la plainte et d'y
apporter une réponse appropriée rapidement pour que le client se sente compris et éprouve un sentiment
d'équité.

- La restitution. De nombreux clients s'attendent à recevoir une compensation en cas de déficiences graves.
Cette compensation peut prendre la forme de réparation sous garantie, d'accords juridiques, de
remboursements, d'offres de services gratuits ou d'autres formes de dédommagement.

Si proposer des exceptions est un service périphérique différenciateur et apprécié des clients, les responsables
marketing doivent cependant garder un œil sur la quantité des demandes exceptionnelles. Trop élevée, cela peut
signifier que les procédures doivent être revues, car elles ne correspondent plus aux besoins du plus grand
nombre. Par exemple, si un restaurant reçoit constamment des demandes de plats végétariens alors qu'il n'en a
pas au menu, c'est le signe qu'il est temps de revoir celui-ci et d'y ajouter au moins un plat de ce type. Une
approche flexible des exceptions est en général conseillée, car cela reflète une prise en compte scrupuleuse des
besoins des clients.

Exemple
Exemples d'éléments exceptionnels :

19
 Les implications managériales

- Demandes spéciales avant la livraison du service  : besoins des enfants, régime diététique, besoins
médicaux, pratique religieuse, exception par rapport aux procédures standards

- Traitement de communications particulières : plaintes, compliments, suggestions,

- Résolution de problèmes  : garantie contre les malfaçons, résolution des problèmes d'utilisation du
service, résolution des problèmes causés par les personnels ou d'autres clients, assistance aux clients
ayant souffert de problèmes médicaux

- Restitution : remboursement, compensation amiable, réparation gratuite des marchandises défectueuses

3. Les implications managériales

Les huit catégories de services périphériques qui forment la fleur des services fournissent collectivement de
nombreuses options pour améliorer le service de base. La plupart des services périphériques représentent (ou
devraient représenter) des réponses aux besoins des clients. Certains sont des services facilitant, comme
l'information et les réservations, permettant aux clients d'utiliser le service de base de façon plus efficace. Les
autres sont des « extras » qui améliorent le service de base ou même réduisent ses coûts non financiers (repas,
magazines et éléments de divertissement et d'accueil qui aident à passer le temps). Certains éléments, en
particulier la facturation et le paiement, sont imposés par le prestataire de services : même s'ils ne sont pas
réellement désirés par le client, ils constituent une partie de l'expérience globale de service. Les pétales «
information » et « conseil » traduisent le besoin de formation et de promotion pour une meilleure
communication avec les clients.

Tous les services de base ne sont pas entourés par un grand nombre de services périphériques issus des huit
pétales. Les services à processus de traitement des personnes tendent à être les plus demandeurs en services
périphériques. Quand les clients ne se rendent pas sur le lieu de livraison du service, le besoin d'accueil est
limité à la courtoisie dans les lettres et les communications téléphoniques.

Les services classés dans la catégorie des processus de traitement des biens mettent souvent l'accent sur les
éléments de sécurité, mais on peut très bien ne pas en avoir besoin dans le cas d'un service lié aux processus
d'informations où clients et fournisseurs négocient en tête à tête. Les services financiers qui sont fournis
électroniquement constituent une exception, mais les entreprises doivent s'assurer que les actifs financiers
intangibles de leurs clients sont réellement sécurisés lors des transactions par téléphone ou via Internet.

Les responsables marketing sont confrontés à de nombreuses possibilités dans les types de services
périphériques qu'ils doivent offrir, en particulier dans le cadre de l'élaboration d'une politique de service et de
positionnement. En ce qui concerne la politique de prix des services de base et périphériques, il n'existe pas de
règles simples et universelles. Les dirigeants doivent revoir en permanence leurs politiques de prix et celles de
leurs concurrents, pour s'assurer qu'ils sont bien alignés sur le marché et en cohérence avec les besoins des
clients.

Étudions à présent la troisième phase de l'élaboration d'une offre globale de services : établir le portefeuille
d'offres et gérer la marque de service.

20
 Le portefeuille d'offres et la gestion de la marque de service

Le portefeuille d'offres et
la gestion de la marque III
de service

Ces dernières années, de plus en plus d'entreprises de services ont commencé à parler de leurs services comme
étant des « produits », terme auparavant associé aux services manufacturés. Certaines parlent même de leurs
produits et services, une expression aussi utilisée par les entreprises dont la production est dirigée par les
services. Quelle est la distinction entre ces deux termes ?

Un produit implique un ensemble d'outputs défini et cohérent, bien distinct. Dans un contexte industriel, le
concept est facile à comprendre et à visualiser. Les entreprises de services peuvent différencier leurs « produits
/services » de la même façon avec leurs différents, modèles. La restauration rapide est souvent décrite comme
un service quasi industriel car il produit un output fortement tangible. Les adeptes de burgers font facile¬ment
la différence entre un Whopper de chez Burger King et un Whopper au fromage, ou entre un Whopper et un
Big Mac. Or, le service existe bien : il s'agit de la livraison rapide d'un aliment fraîchement préparé, de la
possibilité (dans certains cas) de commander et d'emporter des plats frais sans sortir de la voiture, de la mise à
disposition dans le restaurant de boissons, de condiments et de serviettes, ainsi que de la possibilité de
s'as¬seoir à une table pour manger son repas.

Cette approche « produits » du métier peut se comprendre lorsque l'activité de l'entreprise de services est de
délivrer et/ou proposer des produits tangibles (comme dans le cas de la restauration rapide). En revanche, des
entreprises de services qui proposent des services très intangibles (comme la banque, l'assurance ou
l'éducation) adoptent également cette posture « produits ». Par exemple, les banques offrent une variété de «
produits » tels que le compte chèque, l'assurance, le prêt à la consommation ou le prêt à l'habitat, les « produits
» retraite et placement, etc. Les assurances proposent différents types de polices d'assurance et les universités
et ou écoles de commerce différents diplômes ou programmes chacun composés de cours et d'électifs
spécifiques.

21
1. La gamme de services et les stratégies de marque
1.1. La gamme de services et les stratégies de marque
La plupart des entreprises de services offrent non pas un service mais une gamme de services. L'entreprise de
services a le choix entre la marque ombrelle, les sous-marques, la marque propre ou la marque générique.

1.1.1. La marque ombrelle

David Aacker et E. Joachimsthaler (2000) utilisent le terme « marque ombrelle » pour décrire une société
comme Virgin Group qui applique son nom de marque à de multiples offres dans des secteurs d'activité très
différents : Virgin Aviation, Virgin Télévision, Virgin Mobile, Virgin Radio, Virgin Travel, Virgin Games,
Virgin Australia, Virgin Holidays, Virgin Money Going, Virgin Red Room. De par son exposition, une politique
de marque ombrelle court le risque de se diluer et de perdre du sens chez les consommateurs (trop d'activités
différentes = où est le savoir-faire ?). En revanche, l'avantage tient dans l'absence de risque de cannibalisation,
tant les domaines d'activités sont différents.

1.1.2. Les sous-marques

C'est le cas des entreprises de services qui conservent le nom de la marque, tout en y ajoutant une appellation
pour différencier les offres. Par exemple, FedEx détient plusieurs sous-marques : FedEx Home Delivery,
FedEx Freight, FedEx Custom Critical, FedEx Trade Network, FedEx Supply Chains Services et FedEx
Kinko's. L'avantage est de conserver la notoriété de l'enseigne en l'adjoignant à ses « sous-marques » dans le but
de promettre pour chacune d'elles la rapidité et la fiabilité, les deux traits fortement distinctifs de cette enseigne.

Chacune de ces sous-marques s'adresse à des segments de clientèle différents et propose des services adaptés à
chacun d'eux :

• FedEx Home Delivery : service de livraison rapide qui s'adresse, comme son nom l'indique, à des personnes
physiques. Les colis sont livrés à domicile.

• FedEx Freight : service de livraison et de transport de « colis » lourds ou de matériels spécifiques.

• FedEx Custom Critical : service non stop, 24 h sur 24 h, porte-à-porte qui assure de délivrer des objets dans
des temps dits « critiques » (très rapides).

• FedEx Trade Network : concerne la livraison et le suivi international. Il vient en appui de toutes les entreprises
qui font du commerce international.

• FedEx Supply Chain Services : offre qui propose des solutions pour une meilleure synchronisation des
mouvements de marchandises.

• FedEx Kinko's : service de bureau, photocopies, impressions, services appuyés par des technologies de
l'information proposés en centre-ville ou dans des quartiers d'affaires.

1.1.3. Les marques propres

Lorsqu'une entreprise est positionnée sur différents secteurs d'activité, chacun est distinct. Une entreprise peut
choisir de proposer de nombreux produits/services qui ont des noms et des positionnements différents. Pour
illustrer ce cas, prenons l'exemple, en France, du groupe Accor qui propose différentes marques d'hôtellerie
sous l'ombrelle de la marque Accor. Parmi ces marques on trouvera :

22
 • Sofitel. Très grands hôtels dans lesquels le service est le plus complet possible dans les centres-villes, offrant
des zones accessibles à des groupes nombreux, ainsi que des installations pour organiser des réunions.

• Mercure et Novotel. Grands hôtels dans lesquels le service est le plus complet possible dans des zones
résidentielles et/ou d'affaires, offrant des installations pour faire des réunions, ainsi que des accès à des
installations de sport et de loisirs.

• Ibis. Hôtels de taille moyenne sans installations prévues pour faire des conférences, destinés aux voyageurs
d'affaires qui ont besoin de chambres confortables, ainsi que de quelques services axés sur les affaires.
Récemment, le groupe Accor a créé deux types d'Ibis : l'Ibis Budget et l'Ibis Styles.

• Ibis Budget : chambre au prix abordable conçue pour 2, 3 voire 4 personnes avec des services limités mais
attractifs. C'est en quelque sorte la Formule 1 revisité, modernisé et repositionné

• Ibis Style : chambre à prix attractif avec des services adaptés à une clientèle de passage au budget compté. Ce
sont les anciens Etape Hotel.

• Formule 1. Chambres peu chères avec des services limités

Chaque marque promet un ensemble distinct de bénéfices destiné à des segments de clientèle différents. Les
niveaux de services (et donc de prix) varient d'une enseigne à l'autre. Les chambres sont bien évidemment
différentes, à la fois dans le style et la superficie, mais la ligne directrice du design est la modernité. La
stratégie d'extension de marque est suggérée lorsque les clients sont enclins à utiliser les différents « produits »
d'une même enseigne ombrelle en fonction de leurs situations d'achat.

1.1.4. La marque générique

Cette stratégie de marque est assimilée à Procter & Gamble, entreprise connue pour détenir un très grand
nombre de marques génériques. Prenons l'exemple de la marque Yum! Brands Inc. Si vous ne la connaissez pas,
vous connaissez certainement les enseignes suivantes : Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, Taco Bell ou Long
John's Silver, qui toutes appartiennent à Yum! Brands.

1.2. Valoriser le sens de la marque de service

La marque peut être employée tant au niveau de l'entreprise (corporate) que du « produit » (enseigne). La
marque d'une entreprise bien dirigée n'est pas seulement facilement reconnaissable, elle est aussi porteuse de
sens pour les clients : elle représente une relation commerciale spécifique. Certaines entreprises choisissent
d'associer leur marque d'entreprise avec des marques de « produits » (souvent décrites comme étant des
marques dérivées). Elles véhiculent les valeurs de l'entreprise mais aussi tout ou partie de la promesse client.
Elles doivent proposer des expériences spécifiques, ainsi que des bénéfices associés à un processus de service
donné.

Forum Corporation, un cabinet de conseil, fait la différence entre (1) l'expérience aléatoire d'un client avec une
forte variabilité, (2) une expérience de marque générale dans laquelle la majorité des prestataires offrent des
expériences plus ou moins similaires qui se différencient uniquement par la marque (celles des distributeurs de
banque sont de bons exemples), et (3) une « expérience de marque de la part du client » qui est modelée de
façon spécifique et sensée.

Forum Corporation identifie huit étapes de base pour développer et valoriser l'expérience de marque du client :

1. Cibler des clients rentables, employer une segmentation liée au comportement plutôt que des considérations
démographiques.

2. Avoir une connaissance approfondie de ce que les clients ciblés valorisent.

23
3. Créer une promesse de marque - une évocation de ce que les clients cibles peuvent espérer retirer de leur
expérience avec votre entreprise - qui réponde à un besoin, sur laquelle on puisse jouer, qui puisse être intégrée
aux standards de l'entreprise et qui attire l'attention des clients sur l'entreprise et ses employés.

4. Utiliser cette connaissance pour construire une expérience réellement différente pour le client.

5. Donner aux employés les connaissances, les outils, ainsi que les supports nécessaires pour délivrer
l'expérience définie au client.

6. Faire de chacun un gestionnaire de marque.

7. Faire des promesses que vos processus peuvent tenir et dépasser.

8. Mesurer et contrôler. Le respect des délais de livraison est très important.

Partout dans le monde, de nombreuses entreprises de services financiers continuent de créer des noms de
marques pour distinguer les différents services qu'elles offrent. Leur objectif est de transformer une série
d'éléments de services et de processus en une expérience de service cohérente et reconnaissable, offrant un
rendement défini et annoncée à un prix spécifique.

Un challenge important pour les responsables marketing des entreprises de services est de maîtriser
parfaitement tous les aspects de la marque dont ils ont la responsabilité, d'en être familier et de la construire en
cohérence avec chacun des aspects de l'expérience de service du client. Nous pouvons établir un lien entre la
notion d'expérience de marque et la métaphore de la fleur des services en mettant l'accent sur le besoin de
cohérence dans la couleur et la texture de chaque pétale. Malheureusement, de nombreuses expériences de
services demeurent très hasardeuses et donnent le sentiment d'être face à une fleur composée de pétales d'autres
fleurs.

24
 Le développement de nouveaux services

Le développement de
nouveaux services IV

Au fil du temps, la concurrence s'intensifie dans tous les secteurs d'activité de services et les attentes des
clients évoluent dans le temps et l'espace. Afin d'être toujours en accord avec leur environnement et leur(s)
marché(s), toutes les entreprises, même les plus fameuses, doivent réajuster leurs offres, proposer de nouveaux
services et/ou revoir les processus de mise à disposition de leurs offres globales de services existantes.

1. Les catégories de nouveaux services

Nous avons identifié sept catégories de nouveaux services, allant des innovations majeures aux simples
changements de style.

Comme le montre cette typologie, une innovation de service peut apparaître à différents niveaux ; tous les types
d'innovations n'ont pas un impact sur les caractéristiques du service ou ne sont pas expérimentés par les clients.
Une entreprise de services peut choisir d'innover sur les sept catégories. Toute décision doit se faire en fonction
: des pratiques du ou des marchés sur lesquels l'entreprise officie, d'une réelle compréhension des nouvelles
attentes des consommateurs et de leur capacité à coproduire la nouveauté, des capacités de l'entreprise et de ses
savoir-faire distinctifs, et enfin du nombre de marques et de sous-marques que l'entreprise a en portefeuille
pour éviter tout risque de cannibalisation (par exemple, que le site Fnac.com diminue la fréquentation des Fnac
installées en centre-ville ou en centres commerciaux).

1.1. Les innovations majeures

Il s'agit de nouveaux services de base encore jamais définis et qui n'existent pas. Ils incluent généralement des
caractéristiques et des processus radicalement nouveaux. C'est par exemple, l'introduction par FedEx de la
livraison express de colis de nuit dans l'ensemble des États-Unis en 1971, ou la naissance du service global
d'informations de CNN, ou encore le lancement des services en ligne d'eBay en sont quelques exemples.

1.2. Les innovations de processus

Elles consistent à utiliser de nouveaux processus pour fournir des services de base (ou périphériques) qui
existent déjà. Citons à titre d'exemple l'Open University en Grande-Bretagne, qui concurrence d'autres
universités en proposant des programmes d'études supérieures ou non de manière non traditionnelle. Elle n'a pas
de campus permanent, mais dispense ses cours en ligne ou le soir dans des locaux en location. Ses étudiants ont
presque tous les avantages d'un diplôme en deux fois moins de temps et pour un prix bien inférieur aux autres
universités. Beaucoup d'écoles de commerce, mais aussi d'universités proposent maintenant des cours à distance
(distance learning) voire des MOOC. Ces dernières années, l'expansion d'Internet a entraîné la création de

25
 nombreuses entreprises qui proposent des nouveaux modèles de vente qui excluent l'utilisation de magasins
traditionnels et font gagner du temps aux clients en leur évitant de se déplacer. Souvent, ces modèles ajoutent
de nouveaux avantages, principalement la fourniture d'informations périphériques, la possibilité de dialoguer
avec d'autres clients (chat) et d'émettre des avis et suggestions sur les « produits » et les services de l'entreprise.
Citons par exemple Yoox.com, Netaporter.com, Sarenza et bien d'autres encore. Ici, les innovations sont de
nature processorale, supportées par des technologies de l'information avant-gardistes aussi bien en front office
qu'en back office.

1.3. Les extensions de gammes de services

Comme son nom l'indique, il s'agit de nouveaux services qui s'ajoutent à l'offre globale de services existante.
Ces nouveaux services peuvent être destinés à répondre à un plus grand nombre de clients existants ou à en
attirer de nouveaux ayant différents besoins (ou les deux). Delta Airlines est l'un des principaux transporteurs à
tenter le lancement séparé d'un modèle de transport à bas prix pour concurrencer d'autres compagnies, telles
que Jet Blue et Southwest Airlines. Les entreprises de téléphonie ont introduit de nombreux services à valeur
ajoutée, tels que l'attente en ligne, ainsi que le transfert d'appel. Dans le milieu bancaire, de nombreuses
banques proposent à présent des services d'assurance dans l'espoir d'augmenter le nombre de relations rentables
avec les clients déjà existants. La première entreprise sur un marché précis à offrir un service peut être perçue
comme innovatrice ; les autres seront vues davantage comme suiveuses, agissant souvent de manière défensive.

1.4. Les extensions de processus d'accès

Ces innovations sont moins novatrices que les innovations sur les processus eux-mêmes, mais elles proposent
réellement de nouvelles façons de délivrer des services existants. Plus communément, elles entraînent l'ajout
d'une chaîne de distribution réduisant les contacts à une chaîne de distribution à contacts plus fréquents, comme
la création des services bancaires par téléphone ou par Internet. La Fnac, la plus importante enseigne de vente
de livres en France, a ajouté à son activité un site Internet, Fnac.com, pour faire concurrence à Amazon.fr.
Créer des options en libre-service pour compléter la livraison du service par les employés est une forme
d'extension de lignes de processus. Citons également l'enseigne Auchan, avec la création de Auchan Drive
(d'autres enseignes concurrentes ont suivi, tant la formule a eu du succès), ou Carrefour, avec ses boutiques
virtuelles dans les métros et les gares qui proposent aux clients de scanner des articles qu'ils pourront retirer
dans un des Carrefour de proximité déjà présélectionnés ou dans un point relais. Mc Donald's s'est aussi
distingué en proposant la prise de commande sur une borne interactive.

1.5. Les innovations des services périphériques

C'est le cas lorsqu'une entreprise décide d'ajouter de nouveaux services périphériques ou d'en améliorer la
qualité ou la pertinence. Par exemple, Wanadoo offre aux clients plusieurs possibilités d'accès à haute vitesse à
Internet en moins d'une heure, sept jours par semaine dans la plupart de ses lieux d'implantation. Des
innovations sur un service déjà existant et nécessitant peu de technologie peuvent être aussi simples que
l'installation d'un parking sur un lieu de vente, ou le fait d'accepter les cartes de crédit comme moyen de
paiement. Des améliorations multiples peuvent transformer ce que les clients perçoivent comme une nouvelle
expérience, même si elle est construite sur la même base. Les restaurants à thème tels que les Blue Eléphants
améliorent le service de base de nourriture à l'aide de nouvelles expériences. Les cafés sont conçus pour
distraire les clients avec des aquariums, des perroquets, des chutes d'eau, des singes en fibre de verre, des arbres
parlants qui communiquent des informations sur la sauvegarde de l'environnement.

26
1.6. Les améliorations de services.
Comme son nom l'indique, la nouveauté consiste à améliorer le service existant (qu'il soit de base ou
périphérique). Ces améliorations entrainent des changements mineurs dans la performance des services déjà
existants.

1.7. Les changements de style.

Ils représentent le plus simple des types d'améliorations : ils n'entraînent aucun changement tant sur le processus
que sur la performance. Cependant, ils sont souvent très visibles, suscitent l'intérêt et peuvent servir à motiver
les employés. Citons par exemple : repeindre les lieux de vente ou les véhicules, changer les uniformes des
employés, introduire un nouveau type de mobilier ou effectuer des changements mineurs dans les procédures
utilisées par les employés.

2. Les produits comme source de nouveaux services

Les produits et les services peuvent être des substituts concurrents quand ils offrent les mêmes bénéfices. Par
exemple, si votre pelouse a besoin d'être tondue, vous pouvez acheter une tondeuse à gazon et le faire vous-
même, ou engager un jardinier pour s'en occuper. Le choix des clients peut être fondé sur leurs connaissances,
leurs capacités physiques et leur temps disponible, en comparant le coût de l'achat du matériel et celui de
l'utilisation, la place requise pour le stockage des objets achetés ou l'estimation de la fréquence d'utilisation. Le
tableau ci-dessous montre les quatre possibilités qui s'offrent au client dans le cas d'un trajet en voiture et dans
le cas de la dactylographie d'un texte. Trois d'entre elles présentent des opportunités de services.

Posséder un bien matériel Louer un bien matériel

Faire le travail soi même Conduire sa voiture Louer une voiture et la conduire
Utiliser son traitement de texte

Embaucher quelqu'un pour faire le Se faire conduire par un chauffeur Prendre un taxi ou louer une
travail Embaucher un secrétaire pour limousine
saisir et mettre en forme un texte Faire faire le travail par une
entreprise

Les services en tant que substitut à la possession et< :ou à l'utilisation de biens

Chaque produit physique détient l'opportunité de créer un service et plus particulièrement, si le service est à
forte valeur ajoutée et durable dans le temps. Un équipement industriel peut nécessiter des services au cours de
son cycle de vie, commençant par le transport et l'installation et continuant avec la maintenance, le nettoyage,
les conseils d'utilisation, la résolution des problèmes, l'amélioration, la réparation et la destination finale.
Historiquement, de tels services après-vente génèrent d'importants revenus au cours des années qui suivent la
vente pour des produits comme les camions, le matériel de production industriel, les locomotives, les
ordinateurs, voire les voitures.

Une autre façon de développer de nouveaux services consiste à revoir les processus de livraison du service.

27
 Réorganisation des processus de services

3. Réorganisation des processus de services

La conception et la mise en place des processus de livraison du service ont des conséquences non seulement sur
les clients (la contribution attendue), mais aussi sur les coûts, la vitesse de mise à disposition du service et la
productivité de l'entreprise, ainsi que celle du client. Améliorer la productivité dans les services (objectif de
toutes les entreprises de services) nécessite souvent d'accélérer l'ensemble des processus conçus pour délivrer le
service (ou le cycle du temps). Leur réorganisation nécessite d'analyser et de repenser les processus pour
accomplir plus rapidement une meilleure performance. Pour réduire la durée du processus de mise à disposition
du service, il faut identifier chaque étape, mesurer sa durée, regarder quelles sont les possibilités de réduire le
temps nécessaire à son achèvement (ou même l'éliminer) et supprimer les temps morts. Pour accélérer ces
processus, des tâches peuvent être effectuées en parallèle plutôt qu'en séquence. Les entreprises de services
peuvent utiliser la technique du blueprint pour représenter sur des logigrammes les opérations de services d'une
manière systématique.

C'est le cas, par exemple, de Domino's Pizza qui a fait de son processus de fabrication de pizza l'un de ses
facteurs clés de succès. En effet, la prise de commande du client et la fabrication de la pizza sont faites en
simultané. Il ne faut pas plus de 2 minutes pour prendre la commande et enfourner la pizza. Il en reste donc 28
minutes pour la livrer. Le défi de la livraison en 30 minutes est donc réalisable.

L'examen des processus peut aussi entraîner la création de méthodes alternatives et différentes de livraison,
d'où peuvent naître des concepts de services entièrement nouveaux. Ces nouvelles options peuvent éliminer
certains services périphériques, en rajouter de nouveaux, promouvoir des formules en libre-service, mais aussi
repenser la façon et le moment de livraison du service.

Nous pouvons citer, à titre d'exemple, le cas des machines de caisses de sortie en libre- service dans les
hypermarchés et supermarchés, ou l'utilisation du scan (les clients scannent eux-mêmes leurs articles lorsqu'ils
les mettent dans leur caddy).

Le secteur de la santé a lui aussi fortement contribué à créer de nouveaux services en modifiant les processus
d'accès. Il existe des centres de dialyse en libre-service, des suivis de malades à distance avec le recours du wifi
et la télésurveillance. Nous pouvons aussi citer l'exemple de la télémédecine ou du diagnostic médical en ligne.
Les centres sportifs ont aussi innové en organisant des cours individualisés programmables sur chaque machine.

Les technologies de l'information ont fortement contribué à innover dans les processus de livraison du service.
La figure ci-desosus illustre ce principe à l'aide de simples logigrammes présentant quatre modèles de
fourniture de repas (type restauration rapide, vente à emporter, livraison à domicile, traiteur). Du point de vue
client, qu'a-t-il été ajouté ou supprimé à ce qui était proposé par un restaurant proposant un service complet ?
Et dans chaque situation, comment ces changements affectent-ils les activités de back office ?

28
 Recourir à la recherche et aux experts pour créer de nouveaux services

4. Recourir à la recherche et aux experts pour créer de nouveaux services

Si une entreprise crée un nouveau service à partir de rien (aucun antécédent, aucun service concurrent),
comment peut-elle savoir quelles caractéristiques et quel prix créeront la meilleure valeur pour le
consommateur ciblé ? Pour apporter des réponses à ces questions, elle doit s'adresser aux clients potentiels, d'où
la nécessité de recourir à des recherches particulières qui requièrent des techniques particulières.

Examinons enfin comment assurer le succès dans le développement de nouveaux services.

5. Assurer le succès dans le développement de nouveaux services

Storey et Easingwood affirment que dans le développement de nouveaux services, le service de base n'a qu'une
importance secondaire. C'est la qualité de l'offre globale de services, ainsi que le support marketing qui va avec
qui ont une importance capitale. Le succès viendrait donc prioritairement de la connaissance du marché : Sans
compréhension du marché, sans connaissance des clients et sans connaissance des concurrents, il est
très improbable qu'un nouveau service puisse être un succès.

Tax et Stuart, tous deux professeurs associés à l'université de Victoria, affirment que les nouveaux services
devraient être définis en fonction des possibilités d'extension du système de services existant, ou repensés
autour des interactions entre le personnel en contact et les clients, ou dans la mise en place de nouveaux
processus de mise à disposition du service ou la refonte des éléments physiques du ou des services.

Jusqu'à quel point les processus de développement de nouveaux services peuvent-ils être conduits et contrôlés
pour assurer leur réussite ? Une étude d'Edgett et de Parkinson, respectivement professeur à l'université
Hamilton à Ontario et professeur au centre de gestion de l'université de Bradford, s'est concentrée sur les
facteurs discriminants entre les nouveaux services financiers qui ont eu du succès et ceux qui n'en ont pas eu.
Nous trouvons ainsi par ordre d'importance :

1. La synergie avec le marché. Le nouveau service est cohérent avec l'image existante de l'entreprise, lui
procure un avantage sur les concurrents en termes de rencontre des besoins connus des clients, et reçoit un
support efficace de l'entreprise et de ses filiales pendant et après le lancement ; de plus, l'entreprise a une bonne
connaissance des comportements d'achat de ses clients.

29
 Assurer le succès dans le développement de nouveaux services

2. Les facteurs organisationnels. Coopération et coordination doivent exister entre les différents secteurs de
l'entreprise ; le personnel chargé du développement est totalement impliqué et convaincu de l'importance du
nouveau service.

3. Les facteurs de recherche marketing. Des études de marché détaillées et menées scientifiquement sont
réalisées tôt dans le processus de développement avec une idée claire du type d'informations qu'il faut obtenir ;
une bonne définition du concept du service doit être développée avant de lancer l'étude.

Une autre étude sur les services financiers a apporté des résultats plus ou moins similaires. Pour ces entreprises,
les facteurs clés - dont dépendait le succès - étaient identifiés comme la synergie (en termes d'expérience,
d'existence d'un lien entre le service, l'entreprise et les ressources proposées) et le marketing interne (le support
apporté au personnel avant le lancement des nouveaux « produits »).

*  *

Créer un service est une tâche complexe qui nécessite de comprendre comment les services de base et périphériques
doivent être combinés, ordonnés et programmés pour créer une offre qui rencontre les besoins des segments cibles
du marché. De nombreuses entreprises créent un éventail d'offres avec des attributs ayant des performances
différentes, et donnent à chaque ensemble une marque ou un nom différent. Cependant, si aucune de ces marques
dérivées n'apporte une valeur chargée de sens, cette stratégie sera inefficace d'un point de vue concurrentiel. En
particulier, la création de marques de services distinctes nécessite une certaine cohérence de tous les éléments à tous
les niveaux du processus de livraison du service.

Les innovations majeures de services sont relativement rares, alors qu'elles sont l'élément central d'une action
marketing efficace. Le recours aux nouvelles technologies pour délivrer différemment un service existant est
beaucoup plus courant. La recherche d'avantages concurrentiels se concentre souvent sur des améliorations portant
sur la création de valeur grâce aux services périphériques qui entourent le service de base. Dans ce chapitre, nous
avons regroupé les services périphériques en huit catégories. Gravitant autour du service de base comme les pétales
autour d'une fleur, l'ensemble se nomme la fleur des services. Un des éléments clés de la fleur des services réside
dans le fait que plusieurs services de base dans un système d'offre peuvent se partager des services périphériques
similaires.

La pertinence de certains services périphériques proposés dans une entité de services et pas dans une autre suggère
au client de procéder à des différences de services rendus.

À titre d'exemple, « Si mon gestionnaire de portefeuille peut me donner une information claire sur l'activité de mon
compte, pourquoi le magasin dans lequel je fais mes courses ne le pourrait-il pas ? », ou « Si ma compagnie aérienne
préférée peut prendre des réservations efficacement, pourquoi mon restaurant chinois favori ne le pourrait-il pas ? »

30
 Exercice : Questions de cours + mise en situation

Exercice : Questions de
cours + mise en situation V

1- Il est demandé aux étudiants d'élaborer une offre de services en mettant un point d'honneur sur les services
de base et les services périphériques.

Pour ce faire, il faudra s'appuyer sur les notions suivantes :

- Service de base : Service de base principale, service de base dérivé

- Services périphériques : pour ce type de service, il est demande d'élaborer la fleur des services.

- Et enfin d'élaborer le processus de livraison de ce service.

2. Expliquez la différence entre services périphériques de soutien et services périphériques facilitants. Donnez
plusieurs exemples tirés de services que vous avez récemment utilisés.

NB : Ce travail se fera en groupe de cinq (5) étudiants.

31
 Conclusion
Créer un service est une tâche complexe qui nécessite de comprendre comment les services de base et périphériques
doivent être combinés, ordonnés et programmés pour créer une offre qui rencontre les besoins des segments cibles
du marché. De nombreuses entreprises créent un éventail d'offres avec des attributs ayant des performances
différentes, et donnent à chaque ensemble une marque ou un nom différent. Cependant, si aucune de ces marques
dérivées n'apporte une valeur chargée de sens, cette stratégie sera inefficace d'un point de vue concurrentiel. En
particulier, la création de marques de services distinctes nécessite une certaine cohérence de tous les éléments à tous
les niveaux du processus de livraison du service.

Les innovations majeures de services sont relativement rares, alors qu'elles sont l'élément central d'une action
marketing efficace. Le recours aux nouvelles technologies pour délivrer différemment un service existant est
beaucoup plus courant. La recherche d'avantages concurrentiels se concentre souvent sur des améliorations portant
sur la création de valeur grâce aux services périphériques qui entourent le service de base. Dans ce chapitre, nous
avons regroupé les services périphériques en huit catégories. Gravitant autour du service de base comme les pétales
autour d'une fleur, l'ensemble se nomme la fleur des services. Un des éléments clés de la fleur des services réside
dans le fait que plusieurs services de base dans un système d'offre peuvent se partager des services périphériques
similaires.

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 Bibliographie

Bibliographie
[Marketing des services]
Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, Annie Munos, (2011), Marketing des services, Édition Pearson
Education
[Marketing des services]
Patrick Gabriel, Ronan Divard, Marine Le Gall-Ely, Isabelle Prim-Allaz (2014), Marketing des services, Edition
Dunod
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Kenneth J. Klassen et Thomas R. Rohleder, « Combining Operations and Marketing to Manage Capacity and
Demand in Services », The Service Industries Journal 21, avril 2001, p. 1-30.
[Marketing des services]
Jerry Wind, Paul E. Green, Douglas Shifflet et Marsha Scarbrough, « Courtyard by Marriott : Designing a Hotel
Facility with Consumer-Based Marketing Models », in Interfaces, janvier-février 1989, p. 25-47

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