Table de matières

INTRODUCTION..................................................................................................................................2
I. PRESENTATION DES THEORIES DE CONFLITS..............................................................3
a. Théorie de Karl Max................................................................................................................3
b. Le conflit de George Simmel....................................................................................................3
II. DIFFERENT TYPES DE CONFLITS DANS UNE ORGANISATION..............................4
a. Les conflits constructifs ou destructifs....................................................................................4
b. Les conflits d'intérêt et d'identité............................................................................................4
c. Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir.....................................................................5
d. Les conflits de concurrence ou de rivalité...............................................................................5
e. Les conflits de génération.........................................................................................................5
f. Le conflit d’opinion ou idéologique.........................................................................................5
III. LES SOURCES ET ROLE DES CONFLITS.........................................................................5
a. Les sources de conflits..............................................................................................................5
b. Rôle des conflits........................................................................................................................6
CONCLUSION.....................................................................................................................................8
Bibliographie........................................................................................................................................9

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INTRODUCTION

Le conflit peut se définir comme étant une lutte d’opinion ou d’intérêt. Cela nous
permets de distinguer principalement quatre genre de conflits : le conflit interpersonnel qui
désigne une situation d’affrontement entre de deux ou plusieurs personnes. Le conflit intra
personnel, il fait référence au conflit vécu par un seul individu, lorsque ses propres objectifs,
valeurs ou rôles divergent. Le conflit intra-groupe ; il  désigne les heurts qui se produisent
entre tous les membres d'un groupe, ou certains d'entre eux. Le conflit inter groupe il renvoie
aux conflits entre deux ou plusieurs groupes.

Dans le cadre de notre cours sur la sociologie du travail nous accentuerons notre travail sur
les conflits intra groupe ou encore conflit organisationnel.

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 I. PRESENTATION DES THEORIES DE CONFLITS
a. Théorie de Karl Max

La théorie des conflits, présentée pour la première fois par Karl Marx au XIX siècle, est
une théorie selon laquelle la société est dans un état de conflit perpétuel en raison de la
compétition pour des ressources limitées. Elle soutient que l'ordre social est maintenu par la
domination et le pouvoir, plutôt que par le consensus et la conformité. Selon la théorie des
conflits, ceux qui ont la richesse et le pouvoir essaient de s'y accrocher par tous les moyens
possibles, principalement en supprimant les pauvres et les impuissants. Une prémisse de base
de la théorie des conflits est que les individus et les groupes au sein de la société
s'efforceront de maximiser leur propre richesse et leur propre pouvoir. La théorie des conflits
se concentre sur la compétition entre les groupes au sein de la société pour des ressources
limitées. La théorie des conflits considère les institutions sociales et économiques comme des
outils de lutte entre les groupes ou les classes, utilisés pour maintenir l'inégalité et la
domination de la classe dirigeante. La théorie marxiste des conflits considère la société
comme divisée selon des lignes de classe économique entre la classe ouvrière prolétarienne
et la classe dirigeante bourgeoise. Les versions ultérieures de la théorie des conflits
examinent d'autres dimensions du conflit entre les factions capitalistes et entre divers types
de groupes sociaux, religieux et autres.

b. Le conflit de George Simmel

Georg Simmel est l'un des pères fondateurs de la théorie moderne des conflits, grâce à des
recherches sociologiques fortement inspirées de sa Lebenphilosophie ("philosophie de la vie")
et de la double conceptualisation du moi et de la culture qui en découle (l'opposition tragique
entre Vie et Forme). Der Konflikt der modernen Kultur (1918) scelle cette voie originale.

« Le conflit n'est pas là pour être résolu » peut être considéré comme l'aphorisme qui résume
l'idée de Simmel d'une dialectique non conciliante où chaque pôle, y compris le négatif, joue
un rôle qui lui est réservé, à savoir celui de dialoguer avec l'autre dans un état de
complémentarité. Il n'y a pas d'unité de départ une bonne nature originale ou une stabilité de
paix romantique qui à un moment donné serait rompue pour que, une fois réglé, le conflit
puisse être restauré. Au contraire, c'est le devenir d'opposés toujours conflictuels qui produit
une réalité commune. Les individus, les groupes et les institutions se construisent au sein d'un
« tissu de conflits » dense qui produit « l'unité entre les différences », qui sera à son tour

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questionnée. D'où la proposition théorique : ce qui est commun, la paix, ne se gagne pas
seulement en éliminant la composante négative, ni en augmentant la composante positive. La
méthode simmelienne appelle implicitement à une rationalité non-violente, visant à atteindre
un « montant modeste de conflit » ou d'intolérance, afin de préserver un degré relativement «
suffisant » de paix ou d'intégration sociale, elle résulte au contraire de la gestion de forces à la
fois constructives et destructrices, coopératives et égoïstes. Le conflit coule dans les sphères
les plus infimes, donnant matière à la fois à la vie individuelle et collective « le conflit est
l'école de l'ego ».

II. DIFFERENT TYPES DE CONFLITS DANS UNE ORGANISATION

Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes
normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à
opérer le choix d’une action. Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières
suivant les acteurs en présence.

a. Les conflits constructifs ou destructifs

-Constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui
entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels,
il améliore le niveau des évaluations il est source de production d'idées créatives il permet le
réexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il augmente
la cohérence du groupe.

-Destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits
comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être
néanmoins le moins visible pour l'extérieur comme dans le problème de la qualité.

b. Les conflits d'intérêt et d'identité

- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un
pouvoir.

- Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en
tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente
en tant que personne physique ou en tant que personne morale.

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 c. Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui
s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle
immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin
d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.

d. Les conflits de concurrence ou de rivalité

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du

résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu
qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain
point.

e. Les conflits de génération

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

f. Le conflit d’opinion ou idéologique

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement

difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

III. LES SOURCES ET ROLE DES CONFLITS

a. Les sources de conflits

Un certain nombre de facteurs sont connus pour faciliter les conflits organisationnels dans
certaines circonstances.
Interdépendances des tâches : Le premier antécédent se trouve dans la nature
des interdépendances des tâches. Essentiellement, plus l'étendue de l'interdépendance des
tâches entre les individus, plus la probabilité de conflit est grande si des attentes ou des
objectifs différents existent entre les entités, en partie car l'interdépendance rend plus difficile
l'évitement du conflit. Cela se produit en partie parce que l'interdépendance élevée des tâches
augmente l'intensité des relations. Par conséquent, un petit désaccord peut très rapidement
devenir un problème majeur.
Ambiguïtés juridictionnelles : Des conflits peuvent également naître d’ambiguïtés
juridictionnelles des situations où l'on ne sait pas exactement où réside la responsabilité de
quelque chose. Par exemple, de nombreuses organisations utilisent une procédure de sélection

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des employés dans laquelle les candidats sont évalués à la fois par le service du personnel et
par le service dans lequel le candidat travaillerait réellement. Étant donné que les deux
ministères sont impliqués dans le processus d'embauche, que se passe-t-il lorsqu'un ministère
veut embaucher une personne, mais pas l'autre?

Des problèmes de communication : Qu'il suffise de dire que les divers problèmes de

communication ou ambiguïtés dans le processus de communication peuvent faciliter les
conflits. Lorsqu'une personne comprend mal un message ou lorsque des informations sont
cachées, la personne répond souvent avec frustration et colère.

Absence de normes de performance communes : Les différences dans les critères de

performance et les systèmes de récompense augmentent le potentiel de conflit
organisationnel. Cela se produit souvent en raison d'un manque de normes de performance
communes entre les différents groupes au sein de la même organisation. Par exemple, le
personnel de production est souvent récompensé pour son efficacité, et cette efficacité est
facilitée par la production à long terme de quelques produits. Les services commerciaux, en
revanche, sont récompensés pour leur réponse à court terme aux changements du marché,
souvent au détriment de l'efficacité de la production à long terme. Dans de telles situations,
des conflits surgissent lorsque chaque unité tente de répondre à ses propres critères de
performance.

Différences individuelles. Enfin, une variété de différences individuelles, telles que les

capacités personnelles, les traits et les compétences, peuvent influencer de manière non
négligeable la nature des relations interpersonnelles. La domination individuelle, l'agressivité,
l'autoritarisme et la tolérance à l'ambiguïté semblent tous influencer la façon dont un individu
gère un conflit potentiel. En effet, de telles caractéristiques peuvent déterminer si oui ou non

un conflit est créé.

b. Rôle des conflits

Nous distinguons plusieurs points de vue sur le rôle du conflit :

Le point de vue traditionnel : Le point de vue traditionnel croyait que le conflit est nocif
pour l'organisation. Ce point de vue considérait le conflit comme un phénomène totalement
négatif et le considérait comme synonyme de violence et de destruction. Dans la vision
traditionnelle, le conflit était considéré comme le résultat d'un dysfonctionnement de facteurs
tels qu'une mauvaise communication, un manque de confiance entre les employés et un échec
de la direction à répondre aux besoins et aux désirs des employés. On croyait que les conflits

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pouvaient entraîner une perte de productivité et que trop de conflits sur le lieu de travail
pouvaient également empêcher les gestionnaires de s'acquitter efficacement de leurs
tâches. De cette façon, nous voyons que la vision traditionnelle considérait le conflit comme
une chose totalement mauvaise et préconisait son évitement complet. Cela a parfois entraîné
une tendance à supprimer le conflit et à le mettre sous le tapis.

Point de vue sur les relations humaines : les partisans du point de vue sur les relations
humaines croient que le conflit était un phénomène naturel dans tous les groupes et
organisations et que la direction devrait accepter le conflit sur le lieu de travail. Cette théorie
dit que le conflit est évitable en créant un environnement de bonne volonté et de
confiance. Mais des conflits ne manqueront pas de se produire en raison de divergences
d'opinions, de politiques et de procédures défectueuses, d'un manque de coopération, d'une
allocation de ressources qui entraînera une distorsion et un blocage de la communication. En
conséquence, la direction devrait toujours être soucieuse d'éviter les conflits si possibles et de
les résoudre rapidement si possible, dans l'intérêt des organisations et des individus.

La vision des interactions : L'approche interactionniste est allée un peu plus loin de
l'approche des relations humaines qui acceptait le conflit, mais la vision interactionniste
encourageait en fait le conflit. Ce point de vue est basé sur la conviction que le conflit pourrait
être une force positive dans un groupe, mais il est même nécessaire qu'un groupe fonctionne
efficacement. Ainsi, cette approche encourage les conflits car ces approches croient que s'il y
a harmonie, paix et coopération dans un groupe, il peut devenir statique et insensible aux
besoins de changement et d'innovation. Par conséquent, il devient impératif que le leader du
groupe autorise certains conflits dans le groupe afin qu'il reste créatif, viable et
autocritique. Ce conflit doit cependant être maintenu sous contrôle à tout moment afin que les
conséquences de dysfonctionnement du conflit soient évitées.

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CONCLUSION

Les conflits sont normaux et un processus constant dans toute organisation. Il est important de
gérer ces conflits de manière positive. Les conflits peuvent être à la fois productifs et
destructeurs pour l'organisation ; les conflits productifs peuvent vous aider en vous motivant à
mieux travailler. Les conflits destructeurs nécessitent une attention de gestion et doivent être
triés afin qu'ils ne gâchent pas l'atmosphère d'une organisation en démoralisant les autres.

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Bibliographie :

-Gestion des conflits : communication à l’épreuve, des éditions Liaison, de Pierre Pastor.

-Comprendre et gérer les conflits entreprise et dans les organisations, édité par chronique
social, de Pierre Rousseau.

- https://www.educba.com/10-ways-of-conflict-resolution-in-the-workplace (06/01/2022)

- https://ca.achievecentre.com/blog/six-sources-of-conflict-at-work/ (06/01/2022)

-https://www.investopedia.com/terms/c/conflict-theory.asp