CHAPITRE II : STRATÉGIES DE CONQUÊTE ET DE FIDÉLISATION DE

LA CLIENTÈLE BANCAIRE

Objectifs : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :

 Définir le concept de stratégie et les notions lexicales ;

 Présenter les différentes stratégies de conquête et de fidélisation de la clientèle
bancaire.

GENERALITES

Parler de la conquête des clients par une banque suppose une bonne maîtrise de
la notion de marketing. Dans le cadre du secteur bancaire qui fait l’objet de ce travail, il
est question d’identifier et d’analyser toutes formes de stratégies (formelles ou
informelles) construites par les acteurs responsables des banques afin de conquérir et de
fidéliser leur clientèle. Ces banques qui ont aujourd’hui une légitimité juridique,
institutionnelle et sociale établie, sont aussi intéressantes du fait de l’ingéniosité des
responsables qui, loin des plans de marketing classiques, construisent leurs stratégies
sur les valeurs culturelles des communautés concernées. En réalité, le dynamisme des
banques repose sur deux forces principales : la conquête et la fidélisation des clients. En
effet, conquérir consiste à acquérir une forte influence sur quelqu’un ou quelque
chose alors que la stratégie renvoie à un plan d’actions coordonnées mis en œuvre
sur le moyen ou long terme par une entreprise pour atteindre ses objectifs.
Pour ce qui est de la conquête des clients, celle-ci s’organise à la fois au sein de
la structure qu’à l’extérieur. Les responsables soulignent de multiples actions qui sont
menées dans l’environnement externe de la structure.

SECTION 1 : LES STRATEGIES DE CONQUETE

I/ LE MARKETING EXTERNE DANS LES BANQUES

La conquête des clients dans les banques passe par une sorte de marketing externe
menée par les responsables de ces structures. Pour avoir le maximum de clients, les
acteurs des banques organisent des stratégies de sensibilisation auprès des populations
pour leur expliquer les atouts et la nécessité d’une adhésion dans une banque. Ces
stratégies développées par les banques transparaissent dans les propos des informateurs
suivants : « Notre marketing externe va jusqu’à la sphère des réunions familiales. Nous
allons vers les familles, les associations, etc. pour leur faire comprendre la nécessité de
sécuriser leur argent dans notre banque. » (Caissière, banque de la place, août 2020). «
Nous avons des services comme le transfert d’argent (national et international). Nous
encourageons les citoyens à ouvrir leur compte après avoir perçu leurs revenus. Nous
donnons souvent des tables bancs aux écoles. Nous organisons des campagnes de santé.
Nous faisons souvent le porte-à-porte pour sensibiliser les populations. Mais, la
première sensibilisation part de la qualité du service offert aux clients. Nous réduisons
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le taux de crédit, le système d’amortissement, il y a la facilité d’accès. Nous faisons
aussi la politique de bouche à oreille. Sur le plan de la gouvernance, le banquier participe
effectivement à la prise des décisions. Il vit sa banque. Il sent la démocratie, la clarté, la
transparence… ». (Secrétaire Général d’une banque de la place, août 2020). Des propos
des différents responsables des banques visitées, il apparaît que la conquête de la
clientèle repose globalement sur la sensibilisation. Celle-ci est organisée aussi bien
auprès des individus que des groupes/associations. Les canaux les plus utilisés restent
le porte-à-porte, les prospectus, les réseaux relationnels, bref les communications
médias (mass média) et hors médias.

II/ LE MARKETING INTERNE DANS LES BANQUES

Au sein de la banque, plusieurs facteurs institutionnels sont essentiels pour la mise au

point d’un programme de marketing efficace : son système d’information de gestion,
l’encadrement des agents de crédit et le système d’intéressement. Les employés du
secteur bancaire constituent généralement la source principale d’information d’une
banque, parce qu’ils sont en contact direct avec la clientèle. L’aptitude des agents à jouer
ce rôle d’information conditionne la performance globale de l’institution. Dans une
banque en principe, le personnel de marketing est réparti sur deux niveaux : (1) les
experts du marché et les planificateurs stratégiques, et (2) les agents de terrain et
autres personnes en contact avec les clients. Néanmoins, le gestionnaire de la clientèle
reste le premier contact sur le terrain et le lien principal entre le client et l’institution
dans les banques. Toute politique Marketing prend racine à l’intérieur de l’entreprise.
Ce marketing interne a une place importante et stratégique dans la productivité de toute
entreprise qui veut réellement conquérir et maîtriser le marché (C. Gronroos, 1984). À
travers ce Marketing, dont l’objectif est de motiver le personnel et d’éveiller les clients,
les dirigeants de l’entreprise, qui constituent son niveau stratégique, créent un
environnement interne qui agit sur les clients, en satisfaisant le personnel
produisant le service pour l’inciter à fournir des offres plus performantes aux
clients. Ce personnel définit le niveau tactique dont l’objectif est de fournir des services
satisfaisants aux clients, c’est-à-dire des services susceptibles de gagner leur confiance
et de faire d’eux des agents de promotion de l’entreprise (A.D. Biboum et C. Bekolo,
2008 ; C. Bekolo, 1991 : 83). Cette grille de lecture a permis d’observer et d’analyser
ce qui se passe dans l’environnement interne des banques opérant dans certains coins
du Cameroun. De façon générale, le marketing interne de la plupart de banques reste à
construire. Jusqu’ici, peu de responsables ont pensé à un véritable plan marketing auprès
du personnel. Ce qui est intéressant à retenir, c’est que le personnel de ces structures
semble avoir une véritable conscience professionnelle. Chaque employé sait qu’il doit
donner le maximum de lui-même pour accroître la production ou le rendement de
l’institution. Pour le personnel, conquérir, bien accueillir la clientèle constituent un fait
évident, comme prodiguer d’amples informations rassurantes et convaincantes. Pour ces
structures qui ont une forte dimension communautaire, chaque personnel voudrait bien
travailler pour sauvegarder son image personnelle auprès de la communauté. Ces
différentes dimensions qui permettent de comprendre le dynamisme interne des banques
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transparaissent dans les propos de l’informateur suivant. « Nos chefs ne font rien pour
nous stimuler à travailler. Nous nous contentons de notre salaire. Même s’il est petit,
c’est quand même régulier. Chacun sait qu’il doit bien travailler pour que la maison
survive. Si la maison tombe et on la ferme, ce sera une honte pour nous-mêmes, car je
vais perdre mon travail. Je vais perdre ma crédibilité devant la population. Chacun va
me demander ce que nous faisions là pour que la maison chute. On comprendra que
nous n’avons pas bien fait notre travail. Vous comprenez que nos chefs n’ont pas besoin
de nous stimuler au travail. Chacun sait qu’on est obligé de travailler ». (Employé de
banque de 45 ans de la place, 12 août 2010). Dans certaines banques, les responsables
n’ont donc pas encore envisagé des primes internes d’encouragement. Si la plupart des
banques n’a pas encore envisagé des stratégies de marketing interne, il faut néanmoins
noter que certaines d’entre elles ont initié des formes d’encouragement admirables pour
stimuler le personnel au travail. Nous recevons aussi souvent un 13e mois de salaire
pour encouragement ». À côté de ces formes d’encouragement susceptibles de stimuler
le personnel au travail bien fait ou de qualité, il convient de souligner que dans la plupart
des banques, l’un des supports de motivation au travail est apparu être le type de
management appliqué par les responsables. Ceux-ci semblent accorder un intérêt majeur
à un « management hyper-affectif ».

III. LA VALORISATION D’« UN MANAGEMENT HYPER-AFFECTIF »

Le marketing des banques est aussi marqué par la dimension managériale

valorisée par la plupart des acteurs responsables. Ces derniers, pour davantage stimuler
le personnel au travail bien fait, mettent un accent sur un « management hyper-affectif
». Les Chefs d’agence, sans être dictatoriaux, ont le sens de l’autorité ; ils manifestent
une véritable capacité de séduction dans le travail. Dans leurs actions et comportements,
ils font preuve d’une dimension « séductrice » considérable, ils ne manquent pas de «
lancer » des paroles allant dans le sens de l’humour, des compliments, de la flatterie et
des jeux. Dans cette perspective de « management affectif » (A. Mucchielli, 2005), les
responsables des banques dirigent en cherchant à plaire, à séduire, à être admiré. Cette
stratégie favorise au sein de la structure une motivation du personnel et une ambiance
au travail qui privilégie la confiance mutuelle et les « relations affectives » entre les
différentes catégories professionnelles. On peut souligner que l’environnement interne
de ces banques est marqué par la motivation des acteurs, par un sentiment
d’appartenance fort. Les « relations humaines » se trouvent davantage consolidées, avec
un effet significatif sur le rendement de la structure (P. Cabin, 2005 :262). Le travail en
équipe est la règle, la division des tâches est rationnelle, moins bureaucratique et
bénéficie d’une « supervision rapprochée » des secrétaires trésoriers. Aussi, dans
certaines salles d’accueil des banques, on remarque la présence des écrans de télévision
dont le but est d’éveiller les clients ; cette intention est appuyée par l’offre gratuite des
tasses de café à boire.

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SECTION 2 : LES STRATEGIES DE FIDELISATION

« Les stratégies de fidélisation sont les stratégies marketing visant à mettre en œuvre
tous les moyens techniques, financiers ou humains nécessaires afin d’instaurer une
relation durable de type «gagnant/gagnant» avec les segments de clientèle à fort
potentiel commercial. »
La stratégie de fidélisation peut de définir encore comme suit : «la stratégie de
fidélisation découle d’une réflexion approfondie, sur les éléments de différenciation que
l’entreprise pourrait mettre en avant afin d’apparaître aux yeux de ses consommateurs
étant véritablement différente de ces concurrents».

Il est à noter qu’il n’existe pas de type standard des stratégies de fidélisation que
toutes les entreprises peuvent les appliquer, mais ceux-ci différeront selon les objectifs
poursuivis, du secteur d’activité, de la culture de l’entreprise ou encore des moyens
disponibles.

I. LA STRATEGIE DE FIDELISATION PAR LA SATISFACTION CLIENT

Cette stratégie est centrée sur la satisfaction des clients. Fidéliser niveaux de la
chaine commerciale : accueil, qualité de service, disponibilité en linéaire ou
référencement pour les produits de grande consommation, pricing.

II. LA STRATEGIE DE FIDELISATION PAR LES SERVICES

La stratégie de fidélisation par les services est centrée sur les produits et les
services, des offres n’avant aucun rapport avec le métier du l’entreprise. Cette stratégie
de fidélisation est généralement appliquée dans les établissements bancaires, Les
banques rivalisent de créativité pour fidéliser leurs clients.

III. L’APPROCHE CAPITALISTE DE LA STRATEGIE DE FIDELISATION

Fidéliser consiste à investir une part importante du capital-ressources humain et du

capital financiers, afin de pérenniser et de développer le capital client dans le respect, si
ce n’est au profit, du capital marque.

IV. LA STRATEGIE PREVENTIVE « ANTI-ATTRITION »

La stratégie des actions à mener quand le client demande à se désabonner ou à

fermer son compte de plus en plus les stratégies sont conçues pour déclencher des
actions particuliers dès que les indicateurs de comportement.

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V. LA STRATEGIE DU PRODUIT FIDELISANT

Cela consiste, dès la conception du produit, de la gamme et des ces déclinaisons,

à « suivre ». Le consommateur tout au long de sa vie et donc offrir pour un même besoin,
des produits adaptés à son évolution dans la vie, à son âge, à sa génération.

VI. LA STRATEGIE DE LA CONQUETE FIDELISANT

La rentabilité de la fidélisation est généralement plus tangible et importante que

celle de la conquête, et ce du fait du caractère captif du « noyau dur » constitué des
meilleurs clients.
Ceci étant, nombreux sont ceux, notamment dans les services, à communiquer sur
leur politique de fidélisation pour pratiquer le recrutement de nouveaux clients. Les
exemples sont légion et facilement indentifiable. En effet, dès l’entreprise communique
auprès de ses prospects autour des bienfaits et du bien fondé de ses outils de fidélisation,
le recrutement devient « fidélisant ».
Cette stratégie consiste à traiter les clients sur un pied d’égalité, peut amener le
consommateur du produit ou service à sentir, et ce du fait même d’un traitement
indifférencié. Par conséquence, il est dangereux de conquérir et fidéliser dans réelle et
potentielle clients.
En effet une attitude de la part de l’entreprise conduits le client à ne pas se sentir
considéré. Ce type de fidélisation en « aveugle » amoindrit le capital-client, puisque
chaque client ne se sentant pas « privilégié » dans sa relation commerciale, peut
demeurer « fidèle » par paresse ou faute de choix, puis devenir infidèle devant une offre
concurrente personnalisée et donc plus valorisante.

VII. LA STRATEGIE DU CLIENT AMBASSADEUR

Pour que l’entreprise puisse fidéliser ses clients, elle doit étudier le
développement de celui-ci. Au départ, il y a me suspect il y a le suspect ; toute personne
susceptible d’acheter le produit, l’entreprise le qualifie ou non le prospect selon le profit
et/ou sa solvabilité. Elle encourage alors le premier achat et le rachat afin d’en faire un
client fidèle, si possible un adapte, qui non seulement achète le produit de l’entreprise
mais le recommande aux autres. Cette stratégie consiste à, motiver les clients pour qu’ils
deviennent ce qu’on appelle ambassadeur. Elle permet d’augmenter la confiance des
clients potentiels (prospects) qui trouveront des réponses à leurs questions auprès
d’autres clients (clients ambassadeurs), ces derniers seront bien récompensés et primés
par l’entreprise et ne seront que plus en plus motivés à préserver leurs relations avec
l’entreprise.

VIII. LA STRATEGIE DE FIDELISATION PAR L’EVENEMENTIEL

Le principe de ce type de stratégie consiste à saisir l’opportunité d’un événement

ou une quelconque occasion de l’entreprise prendra l’initiative d’inviter ses meilleurs
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clients pour leur présenter un nouveau produit ou les informer d’un renouvellement de
produit et tentera de se rapprocher de sa clientèle en le stimulant avec des cadeaux et
des présents, ou quelque privilège par rapport à d’autres clients.
Cette démarche peut s’annoncer très efficace dans le cas de produit dont la
période entre deux achats est très longue, et puis il signale que cette démarche demande
des opérations ponctuelles évènementielles et surtout constitues.

IX. LA STRATEGIE DE FIDELISATION INDUITE

Fidéliser la force de vente pour mieux fidéliser les clients. Cette stratégie
concerne le réseau sur cinq facteurs principaux :

IX.1) Les intentions de renouvellement d’achat

Vous pouvez demander à des clients s’ils ont l’intention de renouveler leurs
achats, Cette information est peu fiable et un client fait souvent autre chose que ce qu’il
annonce. Un tel indicateur peut avoir de l’intérêt si l’on constate qu’il se dégrade ou
qu’il progresse .Mais il est plus commode de mesurer la fidélité effective comme nous
le proposons plus loin.

IX.2) Le renouvellement de contrat

Tout dépend du rythme normal de renouvellement du contrat comme nous l’avons

indiqué plus haut pour un achat à renouvellement annuel,(par exemple la carte de crédit-
bancaire ou un contrat d’assurance habitation) on considère le nombre de clients de
l’année N et on calcule la proportion par rapport aux meilleurs concurrents.

IX.3) L’intensité de la relation

L’intensité de la relation commerciale se traduit par un volume d’achat il y a forte

intensité si les commandes sont fréquentes et si le montant moyen est élevé. C’est
l’intensité de la relation commerciale vue par le fournisseur .Mais il faut aussi considérer
cette intensité de la relation du point de vue de l’acheteur .Il dispose d’un budget pour
un type d’achat ; il peut consacrer 80 à 100 % de son budget, ce qui est le signe d’un
fort attachement au fournisseur.

IX.4) La durée de vie du client

La durée de la vie du client permet de constater la fidélité sur le long terme. C’est
ce qui est important pour une bonne rentabilité du client, ainsi l’investissement fait pour
obtenir un nouveau client est très bien amorti .On raisonne en nombre d’années
d’anciennetés du client.

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 Vous pouvez calculer l’ancienneté d’un client, pour raisonner sur l’ensemble
d’une clientèle calcule par exemple : le nombre de clients qui ont un 1 an d’ancienneté,
le nombre de ceux qui ont deux 2 à trois 3 ans d’ancienneté, et ainsi de suite par tranche.

IX.5) Le parrainage

Signe de confiance, un client parraine un futur client .Sur un formulaire adéquat,

il vous communique les coordonnées d’une personne de sa connaissance à contacter
pour faire une offre .LE Nombre de parrainages peut être en rapport avec le nombre de
clients qui peuvent penser et dire du bien de vos produits / services .Mais c’est une
mesure imparfaite et biaisée si vous offrez un avantage à celui qui parraine.

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