Contrôle 

de gestion bancaire
par  Jean‐Luc Pagnon

Chapitre 2 : Spécificités de 
Chapitre 2 : Spécificités de
l’activité bancaire
 L’activité bancaire
’ i i éb i
Analyse de l’exploitation
Analyse de l exploitation d
d’une
une banque
banque
Les métiers de la banque
Qu’est
Qu est ce qu
ce qu’une
une banque ?
banque ?
 Les métiers de la banque
Les métiers de la banque

Une banque est une entreprise qui fait 
Une banque est une entreprise qui fait
commerce de l’argent .

L ’argent n ’est pas un produit comme un autre       
=> L’activité bancaire est réglementée.
> L’ ti ité b i t é l té

Tout repose sur la confiance dans le «

Tout repose sur la confiance dans le « banquier ».
»
Les opérations de banque selon la loi bancaire
Les opérations de banque selon la loi bancaire

Opérations pour lesquelles les banques ont un monopole :
– Réception des fonds du public,
Ré i d f d d bli
– Opérations de crédit,
– Gestion des moyens de paiement. 
Gestion des moyens de paiement

Opérations pour lesquelles les banques n’ont pas de monopole :
– Opérations de change et sur or,
– Gestion de valeurs mobilières et de tous produits financiers,
– Gestion de patrimoine,
– Ingénierie financière pour entreprises.
 Analyse économique
Analyse économique

1 Intermédiation bancaire  =>  MARGE D
1 ‐ Intermédiation bancaire > MARGE D ’INTERET

2 ‐ Prestations de services =>  COMMISSIONS

3 Gestion d’actif =>  PLUS VALUES
3 ‐ Gestion d’actif => PLUS VALUES

6
 LL’intermédiation
intermédiation bancaire
bancaire
L’intermédiation consiste à collecter des dépôts à court 
terme pour octroyer des prêts à court, moyen et long terme 
aux particuliers aux entreprises et aux collectivités
aux particuliers, aux entreprises et aux collectivités.
L’objectif est de réaliser une marge d’intérêt (= Intérêts 
perçus ‐ Intérêts versés).
perçus  Intérêts versés).

La collecte des dépôts nécessite un réseau d’agences offrant 
d
des services complémentaires aux clients.
lé l

L octroi de crédit fait courir un risque car, en cas de 
L’octroi de crédit fait courir un risque car, en cas de
défaillance de l’emprunteur, les fonds perdus sont souvent 
beaucoup plus importants que les intérêts perçus.
 Prestations de services
Prestations de services
Il s’agit de :
• la gestion de moyens de paiements (chèques, virements, tenue de 
compte),
• La gestion d’actifs pour compte de tiers (Sicav, FCP, assurances 
vie, salles de marché,...),
• L’ingénierie financière et des conseils (Introduction en Bourse, 
OPA – OPE, Restructurations financières).

Les prestations de service exigent des moyens humains 
Les prestations de service exigent des moyens humains
(personnel disponible, compétences), et matériels (réseaux d ’agences, 
équipements pour la gestion des moyens de paiement, gestion des actifs 
financiers…) importants.
La gestion d’actif
La gestion d actif (ou Asset Management)…
(ou Asset Management)

… Consiste à réaliser des opérations d’arbitrage et 
de spéculation pour le compte de la banque avec 
l’objectif de réaliser des plus‐values.
Arbitrer ? C
Arbitrer ? C’est
est effectuer une opération à dénouement 
effectuer une opération à dénouement
immédiat pour réaliser sans risque une plus value certaine. 
C’est profiter de l’inefficience ponctuelle du marché.
p f ff p

Spéculer ? C’est prendre une position de taux, de change ou 
sur un titre par anticipation d’une appréciation ou d’une 
dépréciation. Cette position génère un risque.
 Ce qu’est
Ce qu est et n
et n’est
est pas une banque
pas une banque

• Le métier de base de la banque est de prêter de l’argent  
et d’obtenir
et d obtenir, en retour, des intérêts en plus du 
en retour des intérêts en plus du
remboursement des fonds prêtés. 

• La banque n’est pas un investisseur (d’où son aversion pour le risque).   
Ce n’est pas à elle de supporter le risque de l’entrepreneur 
avec des fonds qui ne lui appartiennent pas.

• La
La banque est une entreprise commerciale comme les 
banque est une entreprise commerciale comme les
autres. Elle n’est pas là pour aider les entreprises, mais 
pour gagner de l’argent
pour gagner de l argent.
 Profils de banque
Profils de banque

• Banque traditionnelle
Banque traditionnelle
• Banque d’affaires 
• Banque de marché
• Établissements spécialisés
• Banque universelle
 Banque traditionnelle
Banque traditionnelle

Banque à vocation généraliste dotée d’un 
réseau d’agences commerciales.

– Prédominance des opérations avec la clientèle.
– Beaucoup de commissions et de marge d’intérêt.
– Peu d
Peu d’opérations
opérations sur titres.
sur titres.
– Peu de gestion d’actif
 Banque d’affaires
Banque d affaires 

Sans réseau commercial, la banque d’affaires 
se consacre à l’ingénierie financière et/ou à 
la prise de participation.
la prise de participation. 

(E
(Exemples : Banque Rothschild, Arjil & Associés, Partanéa, CIC Banque de Vizille, etc.) 
l B R th hild A jil & A ié P t é CIC B d Vi ill t )
 Banque de marché
Banque de marché

La banque de marché est spécialisée dans la 
gestion d ’actif => prédominance des 
p
opérations sur titres et interbancaires.

(Exemples : Calyon, Banque Postale Asset Management, etc.)
 Établissements spécialisés
Établissements spécialisés

Ils sont spécialisé dans le financement :
– aux particuliers :
• Immobilier 
Immobilier (Ex : Crédit Foncier, Banque Patrimoine et Immobilier , etc.)
(Ex : Crédit Foncier, Banque Patrimoine et Immobilier , etc.)

• Crédits à la Consommation (Ex : Cetelem, Sofinco, Mediatis, etc) 

– aux entreprises
• Crédit bail  (Ex : Sogelease, Sofinabail, Lixxbail, Ucabail, Slibail,etc.)
• OSEO financement (ex BDPME)
 Banque universelle
Banque universelle
Elle offre une gamme complète de services :
• activités classiques
– distribution de crédits
– collecte des dépôts
– gestion des moyens de paiement

• mais aussi :
– opérations sur les marchés financiers
– placement de titre
– prise de participation dans des entreprises
i d i i i d d i
– activités internationales

Exemples : Les trois « vieilles » : Crédit Lyonnais, Société Générale, BNP
 Le refinancement des banques
Le refinancement des banques

Une banque se finance d'abord par le montant 
des dépôts de ses clients et par ses fonds 
p p
propres. Ces sommes étant cependant 
g
généralement insuffisantes, les établissements 
,
se refinancent par plusieurs autres canaux :
a) La mise en pension directe d'actifs
a) La mise en pension directe d actifs 
b) Les emprunts sur le marché interbancaire
c) Les émissions sur le marché
c) Les émissions sur le marché
d) Les opérations de titrisation

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

 Le refinancement des banques (suite 1)
Le refinancement des banques  (suite 1)

a) La mise en pension directe d'actifs (ou " repo ")
Par cette opération, les banques confient pour un temps donné des actifs 
p , q p p
(titres d'Etat et autres actifs solides) à des investisseurs (gestionnaires 
d'actifs, fonds de pension, caisses de retraite) en échange de cash.

b) Les emprunts sur le marché interbancaire
Selon leur situation de besoin ou d'excédent de capitaux, les 
établissements s'échangent
établissements s échangent directement entre eux des fonds sur le 
directement entre eux des fonds sur le
marché interbancaire, pour des périodes allant d'un jour à quelques 
mois (trois mois en général). En Europe, ces emprunts interbancaires 
sont réalisés au taux d'intérêt Eonia (en théorie proche du taux directeur 
d l B
de la Banque Centrale Européenne) pour les échanges du jour ou au taux 
C l E é ) l é h d j
Euribor pour des durées plus longues (par exemple trois mois).

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

 Le refinancement des banques (suite 2)
Le refinancement des banques  (suite 2)

c) Les émissions sur le marché
Un autre mode de financement classique des banques est l'emprunt par émission de 
papier sur les marchés Il peut s'agir
papier sur les marchés. Il peut s agir d
d'emprunts
emprunts de long terme (obligations de la 
de long terme (obligations de la
banque) ou de court terme (certificats de dépôts, ou BMTN en France, d'une maturité 
d'un à deux ans), qui sont souscrits par des investisseurs.

d) Les opérations de titrisation
) é d
Les opérations de titrisation consistent à revendre sur les marchés financiers des 
paquets de crédits (ABS, RMBS, CDO) qui sont rachetés par des investisseurs. C'est 
globalement dans cette catégorie qu'interviennent
globalement dans cette catégorie qu interviennent les fameux conduits ou SIV, 
les fameux conduits ou SIV
structures de refinancement en général créées par les banques. Les conduits 
rachètent les crédits des banques avant de les revendre sur le marché en échange de 
l'émission de papier commercial, les asset backed commercial papers (ou ABCP). 
Ceux‐ci bénéficient de la garantie des banques sous la forme d'une
Ceux‐ci bénéficient de la garantie des banques sous la forme d une ligne de liquidité. 
ligne de liquidité
Les opérations de titrisation se sont multipliées ces dernières années à la fois pour 
permettre aux banques de se refinancer et tenter de diluer le risque de crédit.

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

 Le refinancement des banques (suite 3)

Les établissements bancaires communiquent très peu 
sur la répartition entre ces différents modes de
sur la répartition entre ces différents modes de 
financement qui constituent des données très 
sensibles.
sensibles
En général, les émissions sur le marché 
En général, les émissions sur le marché (courtes ou longues) 
(courtes ou longues)
constituent le principal mode de refinancement des 
banques commerciales, tandis que les banques
banques commerciales, tandis que les banques 
d'investissement pratiquent beaucoup la mise d'actifs 
e pe s o
en pension.

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

 Le refinancement des banques 
q (suite 4)
Actualité d’octobre 2008

Création d’une structure de refinancement  
Création d’une structure de refinancement
détenue par les banques à 66 % et à 34 % par 
l'Etat (qui bénéficie d'une minorité de blocage et d'un droit de veto).

La société de refinancement lève des fonds 
g
sur les marchés avec la garantie de l’Etat et 
les prête aux banques à un tarif plus élevé.        
(Les banques apportant des actifs en garantie).
(Les banques apportant des actifs en garantie).
La formation du résultat 
La formation du résultat
de la banque
de la banque
 Le Produit Net Bancaire (P.N.B.)

Marge d’intérêt 
+ Commissions
+ Plus ou moins values sur gestion d’actifs
+ Plus ou moins values sur gestion d actifs
= Produit Net Bancaire (P.N.B.)

Le P.N.B. n’est pas un chiffre d ’affaires ou un volume 
d ’activité. Il présente la MARGE dégagée par la banque sur 
l ’ensemble de ses activités bancaires. 
 Le Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)

Produit Net Bancaire (P.N.B.)
‐ Frais généraux
= Résultat Brut Exploitation (R B E )
= Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)

Le RBE représente la marge dégagée sur l’ensemble des 
activités courantes après prise en compte des frais de 
ti ité t è i t d f i d
structure (Frais de Personnel, impôt et taxes, services extérieurs, dotation aux amortissements). 
C’est
C est le résultat de l
le résultat de l’activité
activité « opérationnelle ».
« opérationnelle »
 Le coefficient d’exploitation bancaire

Le coefficient d’exploitation est égal au ratio :
Frais généraux /Produit Net Bancaire

Le coefficient d’exploitation bancaire mesure l’importance 
des frais de gestion dans la marge brute. 

C’est un indicateur de productivité.
 Coefficient d’exploitation des principales banques européennes et françaises 

Etablissement  Coefficient Produits

(Pays) d'exploitation d'exploitation
BBVA (Espagne) 46,47% 17 678 M€
HBOS (Royaume Uni)
( ) 46,54% 18 958 M€
Santander (Espagne) 47,28% 27 573 M€
HSBC (Royaume Uni) 50,12% 54 450 M€
Lloyds TSB (Royaume Uni)
l d ( ) 52,00% 14 556 M€
Royal Bank of Scotland (Royaume Uni) 54,55% 35 979 M€
Dexia (Belgique‐France) 57,08% 6 744 M€
Barclays (Royaume Uni)
l ( i) 58,48% 31 328 M€
ING Group (Pays‐Bas) 59,76% 27 753 M€
UniCredit (Italie) 59,99% 26 716 M€
C édi
Crédit Mutuel (France)
l( ) 6 6 %
61,61% 10 578 M€
0 8 €
BNP Paribas (France) 62,50% 30 020 M€
Société Générale (France) 68,14% 20 994 M€
C édi A i l (F
Crédit Agricole (France) ) 68 66%
68,66% 29 524 M€
29 524 M€
Groupe Banque Populaire (France) 79,34% 7 445 M€
Groupe Caisse d'Epargne (France) 84,43% 10 071 M€
L B
La Banque Postale (France)
P l (F ) 89 16%
89,16% 4 745 M€
4 745 M€

D'après le classement 2007 des 100 premières banques européennes ("Les Echos" du 17/07/2008)
 Résultat Courant (R.C.A.I.)                     
et Résultat Net (R.N.)

Résultat Brut Exploitation  (R.B.E.)
+/‐
/ Dotations ou reprises de provisions
Dotations ou reprises de provisions
= Résultat Courant Avant Impôt (R.C.A.I.)
+/‐ Produits et charges exceptionnelles.
‐ Impôt sur les bénéfices
Impôt sur les bénéfices
=  Résultat Net (R.N.)
En résumé, compte de résultat simplifié d’une banque :

Marge d’intérêt 
+ Commissions
+ Plus ou moins values sur gestion d’actifs
= Produit Net Bancaire
‐ Frais généraux
= Résultat Brut Exploitation
+/‐ Dotations ou reprises de provisions
= Résultat Courant Avant Impôt
+/‐ Produits et charges exceptionnelles.
‐ Impôt sur les bénéfices
=  Résultat Net
Exemple : Résultats du groupe CIC en 2005 et 2006
Exemple : Résultats du groupe CIC en 2005 et 2006

(Source : CIC, communiqué de presse du 22 février 2007)

Rentabilité opérationnelle des principales banques européennes et françaises 

Etablissement  Rentabilité Rentabilité des Fonds

(Pays) opérationnelle fonds propres propres
BBVA (E
BBVA (Espagne) ) 30 86%
30,86% 25 50%
25,50% 27 992 M€
27 992 M€
Lloyds TSB (Royaume Uni) 28,53% 26,60% 16 897 M€
ING Group (Pays‐Bas) 27,35% 23,60% 39 531 M€
HBOS (Royaume Uni)
HBOS (Royaume Uni) 25 48%
25,48% 18 30%
18,30% 30 075 M€
30 075 M€
Santander (Espagne) 23,19% 19,70% 50 617 M€
Barclays (Royaume Uni) 22,63% 16,30% 44 119 M€
Société Générale (France)
( ) 20,15%
, 5,60%
, 26 853 M€
BNP Paribas (France) 19,42% 16,90% 50 725 M€
HSBC (Royaume Uni) 19,09% 16,10% 90 437 M€
Dexia (Belgique‐France) 17,63% 16,60% 14 915 M€
UniCredit (Italie) 15,65% 12,60% 63 177 M€
Crédit Mutuel (France) 15,16% 11,70% 26 864 M€
Royal Bank of Scotland (Royaume Uni) 14,42% 10,90% 125 056 M€
L B
La Banque Postale (France)
P l (F ) 12 99%
12,99% 14 10%
14,10% 3 918 M€
3 918 M€
Crédit Agricole (France) 10,04% 10,20% 67 233 M€
Groupe Caisse d'Epargne (France) 7,30% 6,80% 22 420 M€
Groupe Banque Populaire (France)
Groupe Banque Populaire (France) 5 16%
5,16% 5 50%
5,50% 20 796 M€
20 796 M€

D'après le classement 2007 des 100 premières banques européennes ("Les Echos" du 17/07/2008)
Calcul et analyse de la 
Calcul et analyse de la
marge sur intérêts
marge sur intérêts 
 Calcul de la marge sur intérêts (exemple)
Agence X
Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12% Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 2 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€ Total ressources = 6 000 M€

Taux moyen pondéré des emplois :
[(2 500 x 12%) + (500 x 12.%) + (3 000 x 13%)] / 6 000 = 12.54%

Taux moyen pondéré des ressources :
[(1 000 x 11%) + (2 500 x 10%) + (2 500 x 5%)] / 6 000 = 8.08%

Marge globale = 12.54% ‐ 8.08% = 4.46%

PNB =  En
PNB  En‐cours
cours moyens x Marge globale 
moyens x Marge globale =  6 000 M€
6 000 M€ x 4.46% 
x 4.46% =  267.6 M€
267.6 M€

(D’après Mohamed Ben MZOUGHIA, Contrôle de gestion bancaire, ESSEC 2007)

 Analyse de la marge sur intérêts
Méthode du pool unique 

La méthode du pool unique repose sur le principe que toutes les ressources 
d’
d’une banque, indépendamment de leur origine, sont mises en commun et 
b i dé d td l i i t i t
versées dans un pool de fonds dans lequel la banque puise pour financer ses 
emplois. On calcule à la sortie du pool un taux moyen unique de financement des 
emplois.
l i

Taux de financement du pool = coût monétaire des ressources / capitaux réemployables

(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)

 Décomposition de la marge en LT, MT et CT 
(Méthode du pool unique) 
Agence X
Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12% Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 2 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€ Total ressources = 6 000 M€

Taux moyen pondéré des ressources :  8.08%

=> PNB (LT) = 2 500 x (12% 8.08%) =  98 M€

=> PNB (LT) =  2 500 x (12% ‐ 8 08%) = 98 M€

=> PNB (MT) =  500 x (12.5% ‐
( ) ( 8.08%) =  22 M€
)

⇒ PNB (CT) =  3 000 x (13% ‐ 8.08%) =  147.6 M€

PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 98 + 22.1 + 147.6 =  267.6 M€
 Analyse de la marge sur intérêts
Méthode des pools multiples

La méthode du pool unique essaie de tenir compte de l’hétérogénéité des 
emplois et des ressources. Les ressources sont classées en fonction de leur 
l i td L t l é f ti d l
exigibilité. Les emplois sont classés selon leur liquidité.
Les emplois à forte exigibilité financent des emplois à forte liquidité, etc. 
Il y a autant de pools que de strates d’emplois.

(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)

Décomposition de la marge en LT, MT et CT 
(Méthode des pools multiples)
Agence X
Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12% Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 2 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€ Total ressources = 6 000 M€

Agence X
Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12% Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Dépôts (à 5 ans) : 1 500 M€ à 10%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€ Total ressources = 6 000 M€
 Décomposition de la marge en LT, MT et CT (pools multiples)
Agence X
Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12% Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Dépôts (à 5 ans) : 1 500 M€ à 10%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€ Total ressources = 6 000 M€

Taux moyen des ressources finançant les crédits LT : [(1 000 x 11%) + (1 500 x 10%)] / 2 500 = 10.4%
=> PNB (LT) =  2 500 x (12% ‐ 10.4%) =  40 M€

PNB (MT) =  500 x (12.5% ‐ 10%) =  12.5 M€

Taux moyen des ressources finançant les crédits CT : [(500 x 10%) + (2 500 x 5%)] / 3 000 = 5.83%
=> PNB (CT) =  3 000 x (13% ‐ 5.83%) =  215.1 M€

PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 40 + 12.5 + 215.1 =  267.6 M€
 Les principaux indicateurs
SIG et ratios d’exploitation

• Les S.I.G., et avant tout le PNB, 
L SIG t t t t l PNB

• Les ratios d’exploitation : 
– PNB / Actif moyen (niveau de revenu généré par les actifs de la banque), 
– Coefficient d'exploitation 
p ((= Frais généraux /PNB), 
g / ),

– ROA (Return On Assets) =  Résultat net / total du bilan, 
– ROE 
ROE (Return On Equity) =  Résultat net / fonds propres. 
Résultat net / fonds propres
 Les principaux indicateurs
Ratios d’activité 

– Crédits nets / Actif 
Crédits nets / Actif (= importance de l
(= importance de l’activité
activité de crédits), 
de crédits)

– Crédits nets / Dépôts 
Crédits nets / Dépôts ((= niveau d
niveau d’indépendance
indépendance de la banque 
de la banque
en matière de financement de ses crédits), 

– Intermédiation / PNB 
I édi i / PNB (= poids de l’activité d’intermédiation 
bancaire dans le revenu de la banque), 

– Commissions / PNB (= poids des commissions bancaire dans le 
revenu de la banque).
 Les principaux indicateurs
Ratios de productivité

– PNB / Effectif,
– Concours clients nets / Effectif
– Dépôts / Effectif, 
Dépôts / Effectif
– Commissions / Frais de personnels. 
 Les principaux indicateurs
Coût du risque et ratios de sinistralité

C ût d i
Coût du risque :
– Dotations nettes aux provisions / RBE,
p / ,
– Pertes nettes sur créances irrécupérables / RBE 

Ratios de sinistralité : 
– Créances douteuses brutes / Concours clients bruts
– Provisions sur créances douteuses / Créances douteuses brutes
Provisions sur créances douteuses / Créances douteuses brutes
Les risques bancaires
Le fondement du métier de banquier
Le fondement du métier de banquier
 Évolution du métier de banquier
Évolution du métier de banquier

• Années 1970 : Les banques sont en situation 
oligopolistique sur des marchés peu 
li li i d hé
concurrentiels => Rente de situation sans 
risque.
i
• A
Années 1990 : Accroissement de la 
é 1990 A i td l
concurrence, instabilité financière et montée 
d i
des risques => Nécessité de maîtriser les 
Né ité d ît i l
risques pour maximiser les profits.

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Nécessité de prendre des risques
Nécessité de prendre des risques

• Il faut prendre des risques pour faire des profits.
( p f
(Le profit est la  rémunération du risque assumé.)
q )

• Il
Il faut faire des profits pour supporter le risque.
faut faire des profits pour supporter le risque
(Les profits non distribués constituent des réserves 
nécessaires pour couvrir les pertes éventuelles )
nécessaires pour couvrir les pertes éventuelles.)

44
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 LL’arbitrage
arbitrage risque‐rendement 
risque rendement

Plus l’espérance de gain est grande, plus les risques encourus sont importants.

E
Exemple : Répartition des performances sur 5 ans de fonds classés suivant leur volatilité :
l Ré titi d f 5 d f d l é i tl l tilité

Les profils types correspondants sont qualifiés de « Prudent », « Equilibré

Les profils types correspondants sont qualifiés de « Prudent » « Equilibré » et « Dynamique
» et « Dynamique ».
»
(La volatilité est égale à l'écart type de la série des cours sur une période. Elle mesure le risque d'une valeur. Plus 
la volatilité d'un titre est importante, plus le risque, mais aussi les perspectives potentielles de gain sont grands.)
 Le risque par métier
Le risque par métier

A ‐ Risque d ’INTERMEDIATION

B ‐ Risque de MARCHE

C ‐ Risques POLITIQUES et TECHNIQUES

46
 A ‐ Risque d
A ‐ Risque d ’INTERMEDIATION
INTERMEDIATION

Risque de 
Risque d’  crédit (= de 
illi idité
illiquidité contrepartie)

Risque
de taux 
Collecte des Octroi de
dépôts
crédits
édi

Risque d ’INTERMEDIATION = risque de CREDIT + risque d’ILLIQUIDITE + risque de TAUX d ’INTERET
47
 Risque de CREDIT (ou de CONTREPARTIE)
Risque de CREDIT (ou de CONTREPARTIE)

Le risque de CREDIT ou de contrepartie est le risque 
de ne pas être remboursé à l’échéance
de ne pas être remboursé à l échéance d
d’un
un crédit. 
crédit
(Sa gestion est la responsabilité essentielle du métier de banquier car 
la perte du capital prêté est  difficile à compenser par des intérêts.)

Le RISQUE PAYS est un risque de contrepartie 
indépendant de la situation de l’emprunteur
indépendant de la situation de l emprunteur 
étranger. Ce risque est lié à la situation de l ’État du 
pays de l’emprunteur :
– Risque économique et monétaire du pays
– Risque politique ou « souverain ».

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Le risque d’ILLIQUIDITE
Le risque d ILLIQUIDITE

C’est le risque pour la banque d’être dans 
C’ l i l b d’ê d
l’incapacité de rembourser ses dettes à court 
t
terme, parce que les actifs qu’elle détient sont à 
l tif ’ ll déti t tà
plus long terme. 
Ce risque est lié :
– au risque de TRANSFORMATION de dépôts court 
au risque de TRANSFORMATION de dépôts court
terme en financement Moyen long terme.,
– au risque de RETRAIT DES DEPÔTS 
au risque de RETRAIT DES DEPÔTS (besoin de fonds 
(besoin de fonds
pour les déposants, perte de confiance des déposants, 
nouvelles opportunités de placement).

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Le risque de TAUX d ’INTERET
Le risque de TAUX d  INTERET

La marge d’intérêt  est déterminée par les intérêts 
p ç
perçus sur les prêts et les intérêts versés pour le 
p p
coût de la ressource. 
Or les taux peuvent être fixes ou variables
Or les taux peuvent être fixes ou variables.
Les augmentations du coût de la ressource seront 
difficilement transférables sur les crédits accordés.

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 B ‐ Risques de MARCHE
B ‐ Risques de MARCHE

Risque de marché
sque de a c é
• Prix des actifs
• Taux de change

Gain 
ou perte
latent
Prix d ’ ACQUISITION Prix de CESSION

51
 Le risque de marché
Le risque de marché 

Le risque de marché est un risque lié à l’instabilité des 
marchés financiers. On peut distinguer :
– Le risque de TAUX D ’INTERET :
Les emplois et les ressources n’ont pas la même 
p p
sensibilité aux variations de taux du marché.
– Le risque de TAUX DE CHANGE :
q
La variation du cours des devises étrangères a une 
incidence sur les positions de changes.
– Le risque de marché sur le PRIX DES ACTIFS :
= Variation de la valeur des portefeuilles.
Variation de la valeur des portefeuilles.

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 C ‐ Risques POLITIQUES et TECHNIQUES
C ‐ Risques POLITIQUES et TECHNIQUES

Risques  Risques 
politiques techniques
• management • environnement
• stratégie • sur systèmes
• éthique • opérationnels

Les risques POLITIQUES : 
‐ Risques de management et de stratégie (Direction défaillante, actionnariat divisé)
‐ Risques éthiques  (Non respect des règles et de la déontologie)
Risques éthiques (Non respect des règles et de la déontologie)
‐ Risques extérieurs (Politique, social, humain)

Les risques TECHNIQUES :
q Q
Risques opérationnels (Risque administratif ou de procédure, risque juridique, fiscal, risque 
informatique), risques environnementaux, risques des services d’informations.
53
 Risque global de la banque
Êt b
Être banquier, c’est savoir gérer le risque
i ’ t i é l i
Risque de marché
• prix des actifs
• taux de changes
taux de changes

Risque de  Risque de 
illiquidité contrepartie

Risques 
Risques Risques 
Risques
politiques techniques

• management • environnement
• stratégie • sur systèmes
• éthique • opérationnels

54
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Illustration du risque (1)
Illustration du risque  

Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.

Ses actifs sont évalués à 100 M€.
Son ratio “Capital/Actif” est de 1/10.
1 € de capitaux propres couvre le risque de 10 € d’actif.

Il suffira d’une dépréciation de 10% de ses actifs pour

absorber la totalité des capitaux propres de la banque.

55
(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)
 Illustration du risque (2)
Illustration du risque  

Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.

Ses actifs sont évalués à 100 M€. 
Sur ces 100 M€, 40 M€ sont concentrés sur un seul
client et sur
li une seule
l ligne
li d édi
de crédit. 
Le “credit rating” accordé au client par Fitch Ratings 
Ltd St d d & P ' t M d ' ’ t dégradé.  
Ltd, Standard & Poor's et Moody's s’est dé dé

La banque est‐elle en bonne santé ? 

56
(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)
Fréquence et ampleur des pertes

(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)

La gestion des risques bancaires
 C
Comment gérer le risque ?
t é l i ?
1 - Limiter le risque.
2 - Diversifier : répartir le risque.
3-S
Se doter
d t d’une
d’ surface
f
financière adaptée au risque

4 - Surveiller les engagements.

5 - Provisionner les risques

encourus
encourus.
59
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Comment gérer le risque ?

1 ‐ Limiter le risque : Contrôler la prise initiale de risque et 
savoir sortir d’une position défavorable.
2 ‐ Diversifier : Repartir les risques encourus par secteurs, 
par pays, par produits,...
3 ‐ Se doter d’une surface financière adaptée au risque : 
Niveau de fonds propres, respect des équilibres bilanciels.
4 ‐ Surveiller les engagements pris : Suivi des encours des 
créanciers, évaluation des positions de marché.
5 ‐ Provisionner les risques : Pour chaque cas de défaillance 
identifié et pour l’ensemble des risques généraux.

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Les banques sont soumises à un  cadre 
réglementaire et législatif très strict

A l’échelon national, 
– le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière (CRBF) 
réglemente les activités des établissements de crédit.
– La Commission Bancaire surveille leur situation financière.

A l’échelon international, le Comité de Bâle exerce une 
A l’é h l i t ti l l C ité d Bâl
surveillance des groupes internationaux et fixe des normes 
prudentielles minimales (exemple : le ratio COOKE contraint les 
prudentielles minimales  (exemple : le ratio COOKE contraint les
établissements de crédit à couvrir l'ensemble de leurs engagements par un 
minimum de fonds propres : Fonds propres > 8 % des risques pondérés).

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Le ratio Cooke (Accords de Bâle 1)
Le ratio Cooke (Accords de Bâle 1)
C ffi i t d
Coefficients de pondération du risque :
dé ti d i
– Emprunteurs souverains OCDE : 0 %,
– Banques des pays de l’OCDE : 20 %,
q p y ,
– Collectivités locales + prêts hypothécaires : 50 %,
– Le solde : 100 %.

=> Problème d’antisélection évident :
– 0
0 % de fonds
% de fonds propres requis pour couvrir
pour couvrir un prêt accordé
un prêt accordé au 
au
gouvernement coréen, mais 100 % de fonds propres requis
pour couvrir un prêt accordé à la SNCF!

Seul risque pris en compte = risque de défaut (risque de 
crédit) => Une nouvelle régulation est apparue : Bâle 2.

(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)

 Les accords de Bâle 2
Les accords de Bâle 2
Pilier I : exigences minimales de fonds propres :
Pilier I : exigences minimales de fonds propres : 
Pour l’appréciation du risque de crédit, l’approche 
standardisée peut être remplacée par une notation interne.

Pilier II : surveillance par les autorités prudentielles : 
Supervision des banques ayant opté pour l
Supervision des banques ayant opté pour l’approche
approche 
notation interne (stress tests) et « veille prudentielle » de 
l’autorité de supervision : les banques peuvent rendre des 
comptes sur les nouveaux produits, les engagements hors 
p p , g g
bilan, les dérivés…

Pilier III : transparence et discipline de marché :

Pilier III : transparence et discipline de marché : 
Harmonisation des normes comptables par l’IASB : IAS 32 et 
surtout IAS 39 relatif aux instruments financiers.

(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)

 LL’État
État : préteur en dernier ressort
: préteur en dernier ressort

« La faillite d
La faillite d’un
un établissement important peut 
établissement important peut
provoquer par effet de contagion la défaillance de 
ses créanciers et toute la sphère financière
ses créanciers et toute la sphère financière.

Pour endiguer une crise systémique, l
Pour endiguer une crise systémique l’État
État peut 
peut
assurer à titre exceptionnel, en dernier ressort, le 
refinancement des banques »
refinancement des banques.

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 La gestion des risques OPERATIONNELS
La gestion des risques OPERATIONNELS

Les banques sont dépendantes d’une infrastructure sophistiquée 
(systèmes informatiques : ordinateurs, logiciels,..., télécommunications).

Les risques opérationnels (dysfonctionnements, pannes informatiques, 
accidents, erreurs, fraudes) sont susceptibles d
accidents, erreurs, fraudes) sont susceptibles d’occasionner
occasionner des 
des
risques de pertes considérables. 

Cette vulnérabilité a conduit à la mise en place d 
Cette vulnérabilité a conduit à la mise en place d ’un
un véritable 
véritable
contrôle interne qui édicte des mesures organisationnelles et 
logistiques telles que :
– La séparation des fonctions.
– La gestion par délégation 
– Des systèmes de contrôle du « back office ».
y ff

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 La gestion des risques d ’INTERMEDIATION
La gestion des risques d  INTERMEDIATION

Gestion du risque de contrepartie : 
– Évaluation de la solvabilité : Scoring, notation,
g, ,
– Limitation des engagements,
– Diversification des risques,
– Dotation aux provisions pour dépréciation des créances
Dotation aux provisions pour dépréciation des créances.

Gestion du risque d’illiquidité :
– Mise en place d’un échéancier des ressources,
i l d’ é hé i d
– Gestion des liquidités et des besoins de financement

Gestion du risque de TAUX D ’INTERET :
– Gestion des masses d ’encours en taux avec des produits de 
couverture.

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 La gestion des risques de MARCHE
La gestion des risques de MARCHE

Suivi des « positions » prises dans la gestion d’actif :
– Limitation des engagements, 
– Évaluation des risques encourus (back office),
– Diversification et couvertures,
– Suivi comptable des engagements hors bilan. 
Suivi comptable des engagements hors bilan.

Pour les risque de TAUX D 
Pour les risque de TAUX D ’INTERET
INTERET, de TAUX DE 
de TAUX DE
CHANGE et de PRIX DES ACTIFS, Il existe des modes de 
couverture avec des instruments financiers appropriés.
couverture avec des instruments financiers appropriés.

(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 En résumé, la gestion du risque 
En résumé, la gestion du risque
bancaire repose sur 4 piliers

Régulation 
Ré l ti Régulation 
Ré l ti
EXTERNE INTERNE

DISCIPLINE  CONTRÔLE  Techniques de 

Régulation 
de MARCHE INTERNE : COUVERTURE
PUBLIQUE :
• Conseil administration  • Prises garanties 
• Réglementation
• Agences de notation  • Contrôle hiérarchique • Techniques financières
• Autorités de tutelle
• Investisseurs  • Tableaux de bord • Modèles de gestion 
• Ratios prudentiels
• Actionnaires • Comptabilisation de risques 

68
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
 Stratégie des banques
… et contrôle de gestion
 La réduction des coûts au 
centre des stratégies bancaires

« Deux phénomènes, parmi de nombreux 
autres illustrant les stratégies bancaires les plus 
récentes, ont une incidence directe sur la 
dimension coût : 
– la concentration des établissements 
la concentration des établissements
– et l’automatisation et la standardisation des 
produits et des processus rendus possibles 
d i d d ibl
par la technologie. »

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

 Logique de croissance (exemples français)
Logique de croissance  (exemples français)

– 1996 : Le Crédit Agricole achète Indosuez
– 1997 : La Société Générale achète le Crédit du Nord
– 1998 : Le Crédit Agricole achète Sofinco
1998 : Le Crédit Agricole achète Sofinco
– 1998 : Le Crédit Mutuel achète le C.I.C.
– 2000 : La B.N.P. achète Paribas
2000 L B N P hè P ib
– 2006 : Le Groupe Caisse d'Épargne et le Groupe 
Banque populaire fusionnent leurs banques 
d'investissement pour constituer Natixis
 Arguments des promoteurs 
d’opérations de fusions

« Les deux grands arguments apportés par les 
promoteurs d’opérations de fusions sont 
d’ é i d f i
– la possibilité de créer des synergies, et 
la possibilité de créer des synergies et
ainsi trouver de nouvelles sources de 
revenus, 
revenus
– et la réalisation d’économies de coûts par 
la centralisation et la mise en commun de 
services. » 

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

 Les économies d’échelle
Les économies d échelle dans la banque
dans la banque

La possibilité de réaliser des économies de coûts par 
la centralisation et la mise en commun de services 
repose sur l’hypothèse 
l’h thè (encore aujourd’hui pas totalement 
( j d’h i l
vérifiée) que des économies d’échelle sont possibles 
dans la banque. 
q
S’il n’existe pas de corrélation entre la taille des 
établissements et le niveau de leurs coûts au niveau
établissements et le niveau de leurs coûts au niveau 
global, il existerait en revanche un niveau optimal 
(une taille optimale) avant lequel des économies sont 
réalisables en augmentant la taille mais au‐delà 
é li bl l ill i d là
duquel les coûts augmentent à nouveau (cf. tableau 
suivant). 
)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

Les économies d’échelle dans la banque

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

 Au‐delà de la taille optimale les 
coûts augmentent à nouveau 

« L’explication la plus souvent avancée 
revient à considérer qu’avec l’augmentation 
de la taille et du nombre de produits ou
de la taille et du nombre de produits ou 
services offerts les coûts de gestion, 
d’organisation
d organisation et de coordination dépassent 
et de coordination dépassent
les économies possibles par la centralisation 
et l’augmentation des volumes traités           
(cf. tableau suivant). 

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

Augmentation de la taille et hausse des coûts

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

Validité de l’argument
Validité de l argument des économies d
des économies d’échelle
échelle ??

L’argument des économies d’échelle n’apparaît en 
fait valable que dans certains métiers de la
fait valable que dans certains métiers de la 
banque aux caractéristiques bien particulières à 
savoir, une part importante de coûts fixes 
, p p
symbolisée notamment par la présence 
d’investissements informatiques élevés comme 
par exemple : 
– la gestion des moyens de paiement 
la gestion des moyens de paiement
– la conservation des titres.

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

 Rôle joué par la technologie 
dans la dimension coût

Deux domaines principaux semblent être 
Deux domaines principaux semblent être
positivement affectés par les évolutions 
technologiques de ces deux dernières
technologiques de ces deux dernières 
décennies : 
– L’automatisation des back offices 
– La distribution  

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

 Automatisation des back offices
Automatisation des back offices 
• La plupart des taches administratives nécessaires à la réalisation et au 
La plupart des taches administratives nécessaires à la réalisation et au
traitement des opérations réalisées par les clients (compensation des chèques, 
virements, gestion des dossiers clients, gestion des titres détenus par les clients) sont 
j
aujourd’hui standardisées et automatisées. 
• La mise en place de Guichets Automatiques a permis une diminution des 
coûts pour des opérations traditionnellement réalisées en agence. 
• Le coût unitaire de traitement des chèques a été divisé par 2 voir 2,5 en 
moins de vingt ans. 
• L arrivée d
L’arrivée d’Internet
Internet et la généralisation de la micro
et la généralisation de la micro‐informatique
informatique 
permettent une plus grande décentralisation des systèmes de 
transaction de fonds et de paiement avec un coût nettement plus faible. 
• Par ailleurs, le progrès technologique a amélioré considérablement les 
Par ailleurs le progrès technologique a amélioré considérablement les
capacités et le coût de stockage des informations sur les clients. Les 
systèmes d’information se sont largement modernisés et ils ont gagné en 
ff
efficacité.

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

 Incidences sur la distribution
Incidences sur la distribution

Le principal avantage de l’externalisation de 
nombreuses tâches auprès du client (opérations courantes 
sur le compte par l’intermédiaire des Guichets Automatiques de Banque) 
l t l’i t édi i d G i h t A t ti d B )
réside dans la libération de plages de travail 
maintenant réservées à une activité strictement 
a e a ése ées à u e a és e e
commerciale accompagnée d’une réduction des coûts 
d’exploitation en raison de la diminution des frais de 
personnel et des frais liés au réseau d’agence. 

Le développement de la banque à distance s’inscrit 
Le développement de la banque à distance s’inscrit
complètement dans cette logique (cf. tableau suivant). 

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

Economies de coûts et banque à distance

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

Rôle stratégique du contrôle de gestion
Rôle stratégique du contrôle de gestion

La connaissance des coûts, des gains de 
, g
productivités, de la rentabilité des produits et des 
clients constitue un réel avantage concurrentiel. 
g

En apportant des réponses précises, le contrôle de 
gestion contribue de façon déterminante à la prise 
de décision stratégique. 

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

La stratégie du « multicanal »
 Les priorités stratégiques des banques
Les priorités stratégiques des banques

Les 2 priorités  Les leviers :

stratégiques de la
stratégiques de la  • Augmenter le nombre de clients
banque de détail : Î Compétitivité / efficacité commerciale

• Augmenter la valeur clients

Î Segmenter / Fidéliser

• Maîtriser les coûts

• Accroître le PNB
î l ƒ Commerciaux / Service / Risques

• Moderniser les canaux

• Réduire le coef. d
Réduire le coef d’exploitation
exploitation
• Réformer les processus.

(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) 
 La nécessité d’agir dans le cadre 
d’une stratégie de la valeur clients

Contexte général :

– Multi‐bancarisation L’intensité relationnelle

client‐banque doit être:
– Les bons clients sont 
de moins en moins  • Plus intense
tentés de rentrer 
dans l’agence • Plus éclatée
Pl é l té

(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) 
Exemple du réseau du Groupe Banque Populaire :
“Le
Le multicanal
multicanal n n’a
a pas eu
pas eu d
d’effet
effet structurant sur la 
la
taille et le maillage des réseaux d’agence”.

(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) 
 Exemple du réseau BNP PARIBAS :
“Le
Le multicanal
multicanal ss’inscrit
inscrit dans un contexte
un contexte de 
de
“reingéniérie” des réseaux d’agence.”

(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) 
Le multicanal, composante essentielle de gestion de la relation client
p g

(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) 
 Les priorités stratégiques du multicanal
Les priorités stratégiques du multicanal

Pour le client : Pour la 
Pour la banque
banque :
– Plus de liberté dans le mode  • Plus de disponibilité des 
de consommation des  commerciaux,
produits et services,
• Plus d’efficacité
Plus d’efficacité dans le contact 
le contact
– Plus de confort : facilité client : rapidité de réaction et 
d’utilisation des canaux personnalisation par la connexion des 
interactifs, canaux en temps réel,

– Qualité améliorée par la  • Plus de contacts utiles à l’initiative

fiabilité et rapidité des  de la banque,
traitements courants à faible
valeur ajoutée, • Plus de productivité grâce au 
pilotage précis de l’action des 
– Continuité dans le suivi des  commerciaux.
contacts.

(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) 
Contrôle de gestion bancaire
vs contrôle de gestion dans le
vs contrôle de gestion dans le 
commerce de détail organisé
g
 Comparaison entre industrie de masse, banque 
commerciale et commerce de détail organisé

commerce de détail
industrie de masse banque commerciale
organisé
secteur secondaire tertiaire tertiaire
particuliers professionnels
nature de la entreprises particuliers
PME-PMI autres
clientèle principalement essentiellement
entreprises
nombre limité
iimplantation
l t ti réseau
é d'établissements
d'ét bli t réseau
é d'établissements
d'ét bli t
d'établissements
physique homogènes homogènes
hétérogènes
nombre de
transactions
s c o s avec
vec moyen
oye très
ès élevé
é evé très
ès élevé
é evé
les clients
un grand nombre avec
montant des
montant faible
transactions avec montant élevé montant faible
un p
petit nombre avec
l clients
les li t
montant élevé
proportion des
effectifs en
faible élevée élevée
contact avec la
clientèle
importance des
éléments moyenne forte forte
immatériels
 

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
« La banque commerciale semble plus proche 
g q
du commerce de détail organisé que de 
l'industrie de masse... 
… Pourtant les systèmes de contrôle de 
g
gestion bancaires apparaissent fortement 
pp
inspirés par le modèle industriel traditionnel 
et semblent à l'opposé
et semblent à l opposé du modèle utilisé par 
du modèle utilisé par
les entreprises de distribution. »

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
 Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion
Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion

Banque Grande distribution
• Comptabilité
Comptabilité analytique 
analytique • Comptabilité
Comptabilité analytique d
analytique d’une
une 
sophistiquée. grande simplicité.
• Centres
Centres de responsabilités 
de responsabilités • Centres
Centres de responsabilités 
de responsabilités
érigés en centre de profits  évalués sur le critère de la 
grâce à un système de  marge sur coûts contrôlables.
cessions internes
cessions internes. 
• Rôle majeur de  • Légèreté des systèmes 
ll’informatisation
informatisation dans la mise 
dans la mise informatiques liés au contrôle 
q
en place des systèmes. (NB : Le  de gestion. (NB : les systèmes 
déploiement complet des schémas  associés à la gestion des ventes et des 
directeurs exige plusieurs années.) stocks sont très puissants.)

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des systèmes de comptabilité analytique
Comparaison des systèmes de comptabilité analytique

Banque Grande distribution
• Le système vise à calculer des 
y • Le système a pour objectif de 
Le système a pour objectif de
marges sur coûts complets par  mesurer l'activité et la rentabilité par 
produit ou famille de produit  famille de produit; il s'arrête au 
ainsi que par client ou groupe de  calcul de la marge sur coût d'achat.
clients
clients. 
• Le raisonnement en coûts directs est 
• Beaucoup d'efforts sont  privilégié. Les systèmes de 
déployés en vue d'une
déployés en vue d une  prestations réciproques y sont 
p p q y
répartition optimale des charges  inconnus. Lorsque des répartitions 
indirectes (sur les centres de  sont effectuées, elles portent sur de 
responsabilité, les produits, les  grandes masses (frais de siège, 
informatique, publicité...) et utilisent 
) et de la mise en 
clientèles...) 
li tèl et de la mise en des clés de répartition simples et en 
équation à grande échelle des  nombre réduit (chiffre d'affaires, 
prestations réciproques. nombre de points de vente, nombre de 
f ). 
m2 de surface de vente)

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des systèmes de comptabilité de responsabilité
Comparaison des systèmes de comptabilité de responsabilité

Banque Grande distribution
La performance des centres de 
La performance des centres de • Pour les centres les plus autonomes, 
Pour les centres les plus autonomes
responsabilités (notamment les  la performance est appréciée en 
agences) érigés en centre de  termes de contribution, exprimée 
sous forme d'une marge sur coûts 
profits grâce à un système de 
p g y contrôlables; pour les autres elle est
contrôlables; pour les autres, elle est 
cessions internes, est  appréciée simultanément en termes 
principalement appréciée en  de développement du chiffre 
p
termes de résultat comptable.   d'affaires et de maîtrise des coûts. 
( même si peuvent être également pris en 
compte des indicateurs quantitatifs non  • L'évaluation des éléments qualitatifs 
(animation de l'équipe de vente, qualité de 
comptables tels que "le nombre de  l'accueil, adéquation de l'assortiment aux 
clients, de comptes à ouvrir, de produits à 
li t d t à i d d it à b i d
besoins des clients, tenue du magasin ou du 
li t t d i d
placer ou d'argent à placer", voire des  rayon...) repose plus sur l'appréciation 
indicateurs qualitatifs comme les délais  subjective du supérieur hiérarchique 
et le nombre d'anomalies). que sur un système formalisé de 
mes res
mesures. 

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des performance des systèmes (1/3) 
Comparaison des performance des systèmes   (1/3)

Peter Drucker, théoricien du marketing américain 
(1909‐2005), oppose les piètres résultats obtenus par 
les banques dans leur volonté "d'appliquer les 
techniques de comptabilité analytique 
conventionnelles à leur activité, c'est‐à‐dire de chiffrer 
individuellement le coût des opérations et des services", à la 
pertinence des choix faits par les distributeurs, 
"surtout ceux d'Europe occidentale".

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des performance des systèmes (2/3) 
Comparaison des performance des systèmes   (2/3)

Pour Dominique Bessire, « les différences dans les systèmes de 
contrôle de gestion entre la banque et le commerce de détail 
organisé illustrent de manière presque caricaturale l'opposition 
i é ill t t d iè i t l l' iti
entre "paradigme computationnel" ‐qui sous‐tend le modèle 
industriel traditionnel‐ et "paradigme interprétatif" .

« L'orientation fortement comptable des systèmes de contrôle de 
gestion bancaires les entraîne à des distorsions dans la prise en 
compte de la qualité de service et du risque.
t d l lité d i td i »

« Le système met en outre l'accent sur un résultat, dont la 
maîtrise échappe en grande partie aux opérationnels, en raison du 
î é h é l
degré élevé de centralisation des décisions et du système des 
cessions internes. »

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des performance des systèmes (3/3) 
Comparaison des performance des systèmes   (3/3)

Pour Dominique Bessire, « l’appréciation, portée à partir 
q q y ,
des caractéristiques intrinsèques des systèmes, est 
confortée par les performances comparées des 
entreprises des deux secteurs : aux médiocres résultats 
de nombre de banques françaises s'opposent les 
réussites des entreprises de la grande distribution. »

« Certaines banques ont porté le même diagnostic; elles 
ont en conséquence recruté des contrôleurs de gestion
ont en conséquence recruté des contrôleurs de gestion 
issus de la grande distribution pour mettre en place de 
nouveaux systèmes de contrôle de gestion. »
nouveaux systèmes de contrôle de gestion.

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Fin du chapitre
i d h i