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INSTITUT UNIVERSITAIRE DE FORMATION

PROFESSIONNELLE

SUPPORT DE COURS
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Filière : AG/CFA/HT
Niveau : L1

Volume horaire : 30 heures :

▪ CM : 20 heures
▪ TD/TP : 10 heures

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
▪ Cadin et al. (2004), Gestion des ressources Humaines, édition dunod
▪ Weiss et al. (2005), Ressources Humaines, édition d’organisation
▪ PERETTI Jean Marie (2016), Gestion des Ressources Humaines, édition
Vuibert 21e édition
▪ GNAKPA Vincent (2010), la gestion des Ressources Humaines, comprendre
les principes essentiels, Afrique chalenge édition
▪ Encyclopédie des ressources humaines, 2e édition Vuibert

ANIMATEUR DU COURS :
Bouyaki FOFANA
Tél : 65 58 48 38
Email : bouyaki_fofana@yahoo.fr

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 Avril 2018

Table des matières

1. Généralités sur la gestion des ressources humaines .................................................... 4
1.1 Définition : ............................................................................................................................... 4
1.2 Historique de la fonction et contenus ..................................................................................... 4
1.3 Les objectifs de la GRH ............................................................................................................ 4
1.4 Les activités de la GRH :........................................................................................................... 5
1.5 Caractéristiques de la GRH ...................................................................................................... 5
2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC) ................................................................................................................................................... 5
2.1
Définition ..................................................................................................................................... 6
2.2. LES ETAPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE .............................................................................. 6
3 LE RECRUTEMENT .................................................................................................................. 6
3.1 Définition : ............................................................................................................................... 6
3.2 Les objectifs du recrutement :................................................................................................. 6
3.3 Les motifs du recrutement ...................................................................................................... 6
3.4 Le processus du recrutement .................................................................................................. 7
4 L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL ................................................................................ 7
4.1 Définition : ............................................................................................................................... 7
4.2 LA LEGISLATION DU TRAVAIL .................................................................................................. 7
4.3 LA TENUE DES DOCUMENTS LEGAUX...................................................................................... 8
4.4 LES ACTES DE GESTION INDIVIDUELLE .................................................................................... 8
4.5 LES ACTES DE GESTION COLLECTIVE........................................................................................ 8
5 LA GESTION DES CARRIERES ............................................................................................. 8
5.1 Définition : ............................................................................................................................... 8
5.2 Les types de carrière :.............................................................................................................. 8
5.3 Caractéristiques d’un système de gestion des carrières : ....................................................... 8
5.4 Importance de la gestion des carrières ................................................................................... 9
6 La mobilité ................................................................................................................................... 9
6.1 Définition : ............................................................................................................................... 9
6.2 Type de mobilité : .................................................................................................................... 9
6.2.1 mobilité interne ou intra organisationnelle : ......................................................... 9
6.2.2 mobilité externe ou extra organisationnelle : ........................................................ 9
7 LA FORMATION.......................................................................................................................... 9
7.1 Définition : ............................................................................................................................... 9
7.2 Objectif : ................................................................................................................................ 10
7.3 Les motifs de la formation : ................................................................................................... 10
7.4 Types de formation : ............................................................................................................. 10
7.5 Les partenaires de la formation ............................................................................................ 10
7.5.1 Les employeurs et formateurs : .................................................................................... 10
7.5.2 Les participants et les syndicats : .................................................................................. 11
7.6 Procédure de gestion de la formation :................................................................................. 11
7.7 Evaluation de l’effort de formation : ..................................................................................... 11
8 LA REMUNERATION............................................................................................................... 11
8.1 Définition : ............................................................................................................................. 11
8.2 Composition : ........................................................................................................................ 11
8.3 Importance de la rémunération ............................................................................................ 12

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8.4 Les facteurs influant sur la rémunération ............................................................................. 12
8.5 Le processus de détermination des salaires.......................................................................... 13
8.5.1 L’élaboration des structures salariales : .......................................................... 13
8.5.2 La détermination de la structure salariale : ................................................... 13

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 1. Généralités sur la gestion des ressources
humaines
1.1 Définition :
La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des
hommes au travail dans des organisations (Martory et Crozet, 2010).

La GRH peut être également définit comme un ensemble de politiques et d’action

conçu et mise en œuvre par une organisation pour acquérir, développer, fidéliser,
assurer la gestion permanente, anticiper les compétences dont elle a besoin à un
moment donné en cohérence avec ses objectifs stratégique qui peuvent être socio-
économique dans un climat social favorable.

1.2 Historique de la fonction et contenus

Les prémices de la fonction remontent, selon les auteurs à 1850 ou après la première
guerre mondiale (Bourreau et alii, 1997). C’est vers 1920 que l’on voit apparaître une
fonction autonome, qui prend son plein essor avec les « trente glorieuses », après la
deuxième guerre mondiale et qui arrive « à l’âge adulte » vers 1960 (Fombonne). A
chaque période, l’activité est centrée sur différents domaines, et les appellations
courantes évoluent (voir tableau ). Ainsi, ce n’est qu’au début des années 1990 que
l’appellation « Ressources Humaines se généralise.

Phase de Phase de
Phase d’administration
gestion développement
A B C D
1850- 1916-
1940 1950 1960 1970 1980 1990
Période 1916 1936
Emergence
Vers le
Les d’une Essor de la Age Les
management
prémices fonction fonction adulte managers
stratégique
autonome
Négociation,
Administration, Motivation, Adaptation,
Activité social,
règlements, paie, dynamisation, prévision,
dominante relation
sanction formation gestion
sociale
Nom
Service paie, service Relations Ressources
commun de Relation humaines
personnel sociales humaines
la fonction

1.3 Les objectifs de la GRH

– Définir la politique sociale ;
– Mettre en œuvre de la politique sociale ;
– Gérer les plans de carrière (formation, mobilité, promotion) pour améliorer les
performances économiques ;
– Gérer de façon préventive et immédiate les mouvements de personnel
(recrutement, départ en retraite, licenciement, démission à partir des
indicateurs de turn-over) afin de les adapter aux
besoins quantitatifs et qualitatifs de l’entreprise ;
– Créer et maintenir un climat social propice à un investissement du personnel.
Pour cela, il faut négocier avec les partenaires sociaux, prévenir les
conflits. Il faut également établir un climat de confiance
par la communication.

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– Gérer le facteur coût du personnel (salaire brut et charges patronales) en arbitrant
entre motivation des salariés et impact sur la compétitivité-prix de l’entreprise.
– Plan d’accompagnement des projets internes et externes (internationalisation,
fusion, etc.).
1.4 Les activités de la GRH :
Le Périmètre de la fonction Ressource Humaines se dessine autour de trois
types d’activités qui sont :
Les activités de base,
Les activités mobilisatrices,
Les activités d’équilibre et de rééquilibre.

Les activités de base sont : Inventaire présent des RH et Prévision futur

en fonction des besoins ; Analyse et évaluation de l’emploi ; Gestion de
la rémunération ; Acquisition des RH ; Développement des RH.
Les activités mobilisatrices sont des activités qui impliquent une
mobilisation directe de la part des salariés et des employeurs pour le
meilleur fonctionnement possible de l’ensemble de l’organisation. On
rassemble sous ce titre les activités de leadership, satisfaction et
motivation, partenariat salarié/employeur, communication, rapport
collectif de travail, contrat de travail et santé et sécurité au travail.

On regroupe sous les activités d’équilibre des sujets qui font l’objet d’étude
de la part des spécialistes, de controverses dans le milieu de travail et le
point de départ d’une réflexion chez les intervenant sur le marché du travail
ce sont la gestion de l’équité, la gestion des emplois, la gestion du stress
et la gestion du temps.

Sous les activités de rééquilibre, on rassemble des phénomènes qui exigent

une intervention à la fois délicate et ferme de la part du gestionnaire RH
dans le but de rétablir l’équilibre perturbé par les comportements des
salariés, à savoir d’une part la discipline au travail et d’autre part
l’absentéisme, le conflit dans les organisations.

1.5 Caractéristiques de la GRH

La GRH est :
• Une discipline pluridisciplinaire,
• Une fonction partagée,
• Une fonction stratégique,
• Une fonction innovante,
• La gardienne des valeurs culturelles
La GRH, c’est aussi :
• Une gestion individuelle, collective
• Une gestion des éléments quantitatifs et qualitatifs,
• Une gestion formelle et informelle,
• Une gestion à court terme et long terme.

2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET

DES COMPETENCES (GPEC)

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2.1 Définition
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut se définir comme :
« la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans
d’actions cohérents :
- visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’organisation (en termes d’effectifs et de
compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à
moyen terme bien identifiés),
- et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnelle »

2.2. LES ETAPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE

La gestion prévisionnelle du personnel comprend 6 étapes :
▪ Etude des ressources existantes
▪ Projection des Ressources Humaines
▪ Définition des évolutions prévisibles
▪ Estimation des besoins futures
▪ Analyse des écarts entre besoins et ressources
▪ Définition d’une politique GRH pour réduire les écarts (plan d’ajustement)

3 LE RECRUTEMENT
3.1 Définition :
Le recrutement est un processus qui consiste à approvisionner une entreprise
en potentiel humain afin de pourvoir des postes de travail vacants ou
nouvellement crées ou à créer.
3.2 Les objectifs du recrutement :
- Le recrutement a plusieurs objectifs :
- Le rajeunissement du personnel ;
- Le réajustement ou le renforcement du niveau de compétence ;
- L’augmentation de l’effectif ;
- L’amélioration de la qualité du service et des résultats.
3.3 Les motifs du recrutement
Plusieurs raisons peuvent amener un chef d’entreprise ou un responsable des
ressources Humaines à effectuer des recrutements. Ces raisons sont :
Les motifs liés à la vacance de poste
- Les départs de l’entreprise (décès, retraites et pré retraite, licenciement,
démission, départ négocié ;
- Les mouvements internes (promotion, rétrograde, mutation)
- Les vacances provisoire (formation de longue durée, congé maladie de longue
durée, congé maternité, congés annuels)
Les motifs liés à l’apparition de nouveaux besoins
- Création de nouvelle structure en cas de restructuration ou de
développement (création de nouvelle activité, création de nouveau produits,
création de nouveaux postes)
- Nouveaux objectifs nécessitant plus de travailleurs (augmentation de la part
de marché, viser un objectif de rang du secteur d’activité)
- Augmentation du volume de travail dans certaines unités de travail du fait de
la demande.

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3.4 Le processus du recrutement
Le processus de recrutement est un ensemble d’actions cohérentes qui respecte une
démarche d’efficacité.
Il comprend 4 étapes essentielles :
 Définition du besoin,
 Recherche de candidats,
 Sélection des candidats,
 Concrétisation.

4 L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
4.1 Définition :
L’administration du personnel est l’activité qui assure la gestion du contrat de
travail depuis l’embauche jusqu’au départ de l’entreprise et parfois au-delà
(assistance pour la constitution des dossiers de retraite).
C’est une activité de support indispensable pour les autres fonctions, car elle
fournit toutes les indications de base sur les salariés et sur l’évolution de leur
situation administrative et contractuelle.

Le service administration du personnel est le garant de la bonne application des

procédures et des obligations légales et conventionnelles.

4.2 LA LEGISLATION DU TRAVAIL

Le droit social (ou droit du travail), est défini par le Code du Travail. Le code du
travail indique toutes les dispositions minimales applicable aux différents aspects
des relations de travail (entre le salarié et l’employeur).

Le code du travail de la plupart des pays comprend les dispositions suivantes

relatives aux :
• Syndicats professionnels ;
• Contrat de travail ;
• Salaire ;
• Conditions de travail ;
• La sécurité et la santé au travail ;
• L’organisation des moyens d’exécution : administration du travail et de la
prévoyance sociale et les moyens de contrôle ;
• Institutions professionnelles ;
• Commission nationale et consultative du travail ;
• Commission nationale de santé et de sécurité du travail ;
• Délégués du personnel ;
• Différends de travail ;
Le code est complété par des textes d’application, en particulier ceux relatifs à :
• La formation professionnelle ;
• Syndicats et délégués du personnel ;
• Salaire : montant et saisie ;
• Travailleurs étrangers ;
• Fêtes légales, congés et durée du travail ;
• Logement, déplacement, nutrition et transport du personnel déplacé ;
• Licenciement, travail temporaire et suspension du contrat de travail ;
• L’engagement à l’essai ;
• La déclaration d’établissement ;
• Conventions collectives ;

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 • Accident de travail et maladies professionnelles ;
• La médecine du travail ;
• L’organisation du ministère de l’emploi, du travail et de la prévoyance sociale.

4.3 LA TENUE DES DOCUMENTS LEGAUX

Parmi ces documents nous pouvons citer :
 Le registre employeur,
 Le registre de paiement,
 Le registre d’hygiène et de sécurité,
 Le registre des délégués du personnel,
 Le règlement intérieur,
 Contrat de travail

4.4 LES ACTES DE GESTION INDIVIDUELLE

 Les visites médicales d’embauches
 Tenue du dossier du personnel
 La gestion des congés et autres absences du personnel
 La gestion des conflits individuels

4.5 LES ACTES DE GESTION COLLECTIVE

 L’organisation des élections des délégués du personnel
 La gestion des conflits collectifs
• La gestion de la paie et des rémunérations
 L’immatriculation des employés à l’INPS
 L’hygiène et la sécurité dans l’entreprise
 L’application des mesures disciplinaires
5 LA GESTION DES CARRIERES
5.1 Définition :
La carrière est l’ensemble s des activités, des postes et fonctions occupés par
une personne pendant sa vie professionnelle.

5.2 Les types de carrière :

Dans la vie des travailleurs, plusieurs itinéraires professionnels sont possibles :
▪ La trajectoire stationnaire : le travailleur occupe le même poste, exerce les
mêmes fonctions et les mêmes activités durant toute la carrière ;
▪ La trajectoire horizontale : le travailleur occupe la même fonction à des
poste différents ;
▪ La trajectoire verticale : le travailleur occupe des postes dont le niveau
hiérarchique croit régulièrement mais à un rythme très rapide ;
▪ La trajectoire oblique : le travailleur connait une ascension régulière et
progressive à un rythme dit normal (entre 3 à 5 ans) ;
▪ La trajectoire en dents de scie : durant sa carrière professionnelle, le
travailleur occupe des postes et des fonctions de niveau très variable, tantôt
croissant, tantôt décroissant.
5.3 Caractéristiques d’un système de gestion des carrières :
Le système de gestion des carrières doit avoir des caractéristiques qui garantissent
sa crédibilité et sa réussite.
▪ Il doit écrit, clair, dynamique, évolutif et connu de tous ;
▪ Les progressions ou les évolutions professionnelles doivent tenir compte
des responsabilités, les projets réalisés, les formations, des évaluations.

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5.4 Importance de la gestion des carrières
Individu
• Opportunités d’évolution dans
l’entreprise (plan de carrière,
objectifs de carrière).
• Possibilités de développement
professionnel : développement
des compétences et de
l’employabilité.
• Plus grande satisfaction,
notamment en termes
d’estime et
d’accomplissement.
Organisation
• Gestion des promotions.
• Développement des
compétences des salaries.
• Meilleure satisfaction des
besoins RH du fait d’une
meilleure utilisation des
ressources disponibles dans
l’entreprise.
• Plus grande motivation et
productivité des salaries.
• Reduction du turnover.
• Meilleur équilibre entre l’offre
et la demande de travail a
l’intérieur de l’entreprise.

6 La mobilité
La notion de carrière est étroitement liée a celle de mobilité et renvoie donc à
son aspect dynamique.
6.1 Définition :
La mobilité est le fait pour un salarié de changer d’emploi.
6.2 Type de mobilité :
La mobilité peut être interne (Mobilité intra organisationnelle) ou externe
(Mobilité extra organisationnelle).
6.2.1 mobilité interne ou intra organisationnelle :
La mobilité interne ou intra organisationnelle est le fait pour un salarié de
changer d’emploi tout en restant dans la même organisation. Il existe la
mobilité verticale (promotion), la mobilité horizontale (changement de
fonction de même niveau), la mobilité géographique (changement du lieu de
travail), mobilité souhaitée (démission), mobilité subie (licenciement).

6.2.2 mobilité externe ou extra organisationnelle :

La mobilité externe ou extra organisationnelle est le fait pour un salarié de
changer d’emploi et d’employeur

7 LA FORMATION
7.1 Définition :
La formation du personnel est le fait de modifier l’état de connaissance d’une
personne par apport d’informations nouvelles ou par transfert de savoir et de
savoir-faire en vue de changer son comportement au travail dans le sens d’une plus
grande efficacité. Ces connaissances peuvent être théoriques, technique,
technologique, pratique.

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7.2 Objectif :
La formation vise plusieurs objectifs qui sont :
▪ Améliorer les performances du personnel par le développement des
compétences ;
▪ Accroitre le résultat global de l’entreprise ;
▪ Améliorer la compétivité de l’entreprise ;
▪ Adapter les travailleurs aux évolutions de l’environnement ;
▪ Motiver des salariés qui aspirent à une promotion sociale.
7.3 Les motifs de la formation :
Les raisons qui sont à l’origine des actions de formations peuvent être regroupées
en cinq catégories principales :
▪ Motifs liés à des indicateurs statistiques ;
▪ Motifs structurels et de performance ;
▪ Motifs d’adaptation ;
▪ Motifs d’image ou de prestige ;
▪ Motifs de publicité.
7.4 Types de formation :
Les types de formation qu’une entreprise envisage à l’endroit de son personnel
sont :
▪ La formation dite interne ;
▪ La formation intra (entreprise) ;
▪ La formation inter (entreprise) ;
▪ La formation diplômante ;
▪ Les stages.

7.5 Les partenaires de la formation

7.5.1 Les employeurs et formateurs :

Les employeurs doivent jouer un rôle d’intégration et d’apprentissage afin de
répondre aux exigences du marché du travail. Il souhaitable qu’ils apportent une
attention particulière à chaque salarié afin de lui faire apprendre le nouveau savoir
exigé pour son maintien, son évolution et son développement dans son poste.

Cependant il existe un déséquilibre dans la façon de gérer la formation, qu’elle soit

réalisée par les grandes ou petite entreprise.

Les directions des organisations ne peuvent prendre à la légère le choix des

formateurs. On peut regrouper les formateurs sous deux catégories :

Les formateurs internes, généralement constitués des supérieurs immédiats, les

spécialistes en formation de l’entreprise. Quel que soit leur statut, ils doivent
répondre à de nombreuses exigences.

Les formateurs externes se divisent en deux catégories : ceux qui appartiennent aux
organismes privés et ceux qui font parties des organismes publics. La formation
externe constitue pour l’organisation un apport de sang neuf dont on ne doit pas
sous-estimer l’importance si l’on souhaite faire progresser le potentiel de
l’organisation.

Le formateur idéal doit posséder deux qualités primordiales : maitriser un savoir-

faire à transmettre et en même temps un pédagogue.

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7.5.2 Les participants et les syndicats :
Les premiers concernés par leur formation en milieu organisationnel, ce sont les
salariés. Ils doivent avoir de l’initiative pour s’intéresser à leur formation
personnelle car chaque salarié est d’abord responsable de sa propre recherche de
compétence professionnelle. Mais la volonté personnelle a beau être présente chez
les salariés, il se produit souvent qu’aucune condition ne contribue à leur
formation.

Dans certains secteurs les syndicats revendiquent et obtiennent des possibilités de

toutes sortes pour que les membres gardent leur compétence à jour.
7.6 Procédure de gestion de la formation :
En entreprise, la formation est gérée selon une certaine procédure qui sont :
▪ Identification et analyse des besoins
▪ Planification et conception de la formation
▪ Diffusion de la formation
▪ Evaluation et suivi post formation.

7.7 Evaluation de l’effort de formation :

Pour avoir une idée de l’importance de la formation dans une entreprise, il faut
passer par les indicateurs de mesure de la formation tels que :

 Part de salariés formés : nombre de stagiaires sur l’effectif inscrit

 Durée moyenne de formation des stagiaires : nombre d’heures de stage

sur le nombre de stagiaires

 Budget formation par salarié : dépenses réelles de formation sur effectif

inscrit

 Coût moyen d’une heure de formation : dépenses réelles de formation

sur le nombre d’heures de stage.

 Budget formation en pourcentage de la masse salariale : dépenses

réelles de formation sur la masse salariale.

8 LA REMUNERATION
8.1 Définition :
La rémunération est la contrepartie de la force de travail que le travailleur apporte à
l’entreprise. Elle peut être versée en numéraire et en nature et peut représenter un
symbole de statut social, un pouvoir d’achat, un symbole de réussite et de liberté
économique.
8.2 Composition :
La rémunération se divise en trois catégories :
Une partie fixe : Elle rémunère la fonction remplie et la compétence avec laquelle
elle est exercée selon les principes, l’équité et de compétitivité par rapport aux
marchés extérieurs.
Une partie variable : elle est liée à la réalisation d’objectifs individuels ou collectifs
selon les principes de la motivation du salarié et de sa responsabilisation.

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Une couverture sociale et fiscale : elle libère les salariés de préoccupation d’ordre
familial liées à des risques personnels (décès, maladie,… ) ou concernant leur
retraite.

8.3 Importance de la rémunération

L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu’elle poursuit à savoir
attirer, retenir et motiver mais cette satisfaction des objectifs dépend aussi de
l’importance qu’accordent les employés aux revenus monétaires qui varient selon les
besoins de chacun.

En effet, les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs
qui dépassent souvent la seule question monétaire. Des récompenses non monétaires
telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité d’emploi, le climat du travail,
les responsabilités et la variété des tâches que comporte le poste peuvent ainsi jouer
un rôle important dans la motivation au travail.

De ce point de vue la rémunération globale qui entretient des relations avec les autres
activités de la GRH demeure une des plus importantes composantes.

Elle dépend des données fournies par certaines activités comme l’analyse des postes
et l’évaluation du rendement mais influe d’autres activités comme le recrutement, la
sélection les relations patronat syndicat notamment.

8.4 Les facteurs influant sur la rémunération

Le marché, le secteur d’activité, la politique gouvernementale et la localisation de
l‘entreprise sont parmi les facteurs environnementaux qui influent sur le système de
rémunération.

En effet le marché influe directement et indirectement sur la détermination des taux

de salaires via les emplois repères à partir desquels les organisations peuvent fixer le
taux de salaire de leurs emplois.

Les organisations réalisent d’abord une évaluation des emplois puis établissent les
échelles de salaires et les familles ou classe d’emploi avant d’examiner ensuite le
marché pour connaître les salaires payés par les autres organisations.

Mais en général, la politique de rémunération vient répondre à des questions

fondamentales pour les organisations : l’entreprise veut elle jouer un rôle de
leadership en matière de rémunération ? Et quels critères l’entreprise désire-t-elle
utiliser pour la fixation du salaire (contenu de l’emploi, l’ancienneté, le rendement ou
le coût de la vie, etc.)

Ces questions sont prioritaires pour la détermination des salaires de base dans la
plupart des organisations.

Par ailleurs, les salaires sont fixés en fonction du secteur d’activité économique selon
l’ampleur de la concurrence dans le secteur et la proportion des coûts de
rémunération dans les coûts d’exploitation. L’organisation est généralement partagée
entre le contrôle de sa masse salariale et d’user de l’outil rémunération pour attirer
fixer et motiver ses RH.

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Ainsi en réponse à la crise économique et des mutations techniques et socioculturelle,
les organisations ont commencé à opter pour des politiques d’individualisation de la
rémunération.

Les syndicats, comme facteur interne, jouent un rôle majeur dans la détermination
des structures salariales, et des niveaux de salaires. En effet, l’action syndicale
influence chaque phase de l’application depuis l’analyse des postes et de l’évaluation
des emplois jusqu’à l’établissement des taux de salaire et la sélection des critères
utilisés pour définir ceux-ci.

8.5 Le processus de détermination des salaires

La gestion des salaires se fait en trois étapes :
L’évaluation des emplois : qui a pour principal objectif d’établir une équité interne
dans la manière d’attribuer les salaires.
Les enquêtes salariales : ont pour effet de concilier équité interne et équité sur le
marché.
L’établissement les différences salariales entre les individus occupant une
même catégorie d’emplois.

8.5.1 L’élaboration des structures salariales :

Elle comporte plusieurs étapes en commençant par la détermination des familles ou
des classes d’emplois qui permettent de d’attribuer à tous les emplois d’une même
famille un taux de salaire ou un éventail de taux de salaires. En effet la constitution
de familles d’emplois facilite l’administration des salaires et permet de justifier les
faibles différences de salaires existant entre certains postes.

8.5.2 La détermination de la structure salariale :

Une fois les emplois évalués et les familles d’emplois définies, il s’agit de déterminer
l’éventail des salaires. La plupart des entreprises ont des structures salariales
fortement établies et ne ressentent le besoin de définir des familles d’emplois que
pour y intégrer de nouveaux emplois ou pour procéder à une analyse approfondie des
postes.

Les enquêtes salariales servent à fixer les niveaux de rémunération, les structures
salariales et le mode de rémunération.

Lorsque l’évaluation des postes de travail assure l’équité interne, les enquêtes
salariales fournissent une information susceptible de garantir une équité externe.
Les deux formes d’équité salariale sont importantes si l’organisation souhaite attirer
des candidats qualifiés, les retenir et les motiver.

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