Livrable Session 2 Management Avancé 1

Version pilote – usage interne – ne pas diffuser
SESSION 2 – Management Avancé 1
PARTIE 1
Préparation à la certification PMP®
PMI est une marque déposée du Project Management Institute, Inc.

4. Gestion de l'intégration du projet

5. Gestion du périmètre du projet
6. Management de l’échéancier du projet
7. Gestion des coûts du projet
8. Gestion de la qualité du projet
9. Gestion des ressources du projet
10. Gestion des communications du projet
11. Gestion des risques du projet
12. Gestion des approvisionnements du projet
13. Gestion des parties prenantes du projet
Domaine de connaissance
Rappel de la structuration du PMI
Groupe Processus Groupe Processus Groupe Processus Groupe Processus Groupe Processus
INITIALISATION PLANIFICATION EXECUTION MAITRÎSE CLÔTURE
LES 10 DOMAINES
4.1 Elaborer la charte du projet 4.2 Elaborer le plan de management 4.3 Diriger et gérer le travail 4.5 Maîtriser le projet 4.7 clôre le projet ou la phase
Gestion de
4
L'INTÉGRATION
4.4 Gérer les connaissances 4.6 Maîtriser les changements
5.1
Planifier la gestion du périmètre
5.5 Valider le périmètre
La matrice PMI est structurée selon une approche processus . Elle
et du contenu
5
Gestion du
PÉRIMETRE
5.2 Recueillir les exigences 5.6 Maîtriser le périmètre
est composée de :
5.3 Définir le périmètre
5.4 Créer le WBS
6.1 Planifier la gestion de l'échéancier 6.6 Maîtriser l'échéancier

• 5 GROUPES DE PROCESSUS
- INITIALISATION
6.2 Définir les activités
Gestion de
6 6.3 Organiser les activités en séquence
l'ECHEANCIER
6.4 Estimer les durées
6.5 Elaborer l'échéancier - PLANIFICATION

- EXECUTION
7.1 Planifier la gestion des coûts 7.4 Maîtriser les coûts
Gestion des
7 7.2 Estimer les coûts
CÔUTS DU PROJET
7.3 Déterminer le budget
8
Gestion de la
8.1 Planifier la gestion De la qualité 8.2 Gérer la qualité 8.3 Maîtriser la qualité
- MAÎTRISE
QUALITE DU PROJET
9.1 Planifier la gestion des ressources 9.3 Obtenir les ressources 9.7 Maîtriser les ressources - CLÔTURE
Gestion des Estimer les ressources nécessaires aux
9 9.2 9.4 Développer l'équipe
RESSOURCES DU PROJET activités
 10 domaines de connaissance
9.5 Gérer l'équipe
Gestion des
10 COMMUNICATIONS DU 10.1 Planifier la gestion des communications 10.2 Gérer les communications 10.3 Maîtriser les communications
PROJET
11.1 Planifier la gestion des risques
11.2 Identifier les activités

11.6 Appliquer les réponses aux risques 11.7 Maitriser risques
 49 processus liés entre eux
Gestion des
11 11.3 Mettre en œuvre l'analyse qualitative
RISQUES DU PROJET
11.4 Mettre en œuvre l'analyse quantitative
11.5 Planifier les réponses aux risques
Gestion des
Planifier la gestion des
12 APPROVISSIONNE 10.1 12.2 Procéder aux approvisionnements 12.3 Maîtriser les approvisionnements
Approvisionnements
-MENTS
Gestion des Planifier l'engagement des parties Gérer l'engagement des parties
13 13.1Identifier les parties Prenantes 13.1 13.2 13.3 Planifier l'engagement des parties Prenantes
PARTIES PRENANTES Prenantes Prenantes
Allman Professional University - PMI, PMP et PMBOK sont des marques déposées du Project Management Institute, Inc. 4
Rappel de la structuration du PMI
Extraction du PMBOK

Définition du domaine de connaissance
• Définition du PMBOK® Guide
• « Les processus et les activités qui identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de
management de projet au sein des groupes de processus de management du projet. »
• L’intégration permet de mettre en cohérence tous les domaines de connaissance

• Exemple :
• Ajout de ressources qui vont impacter les coûts et les délais
• Nouvelles exigences des parties prenantes modifiant le « scope » / périmètre
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 711.

• La gestion de l’intégration du projet est propre aux chefs de projets,
• La responsabilité de la gestion de l’intégration du projet ne peut être déléguée ni transférée.
• Le chef de projet combine les résultats dans tous les autres domaines
Par la vue d’ensemble qu’il possède il est en mesure de faire des choix dans les domaines suivants :
• l’allocation des ressources ;
• l’équilibre entre des contraintes divergentes ;
• l’examen d’approches alternatives ;
• l’adaptation des processus pour atteindre les objectifs du projet ;
• la gestion des interdépendances entre les domaines de connaissance en management de projet.
4.1 Elaborer la charte de projet

4.2 Elaborer le Plan de Management du Projet
4.3 Diriger et gérer le travail du projet
4.4 Gérer les connaissances du projet
4.5 Maîtriser le projet
4.6 Maîtriser les changements
4.7 Clore le projet ou la phase

4.1 Elaborer la charte de projet
• « Processus consistant à développer un document qui autorise formellement l'existence d’un projet et donne autorité au chef
de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. »
• La charte du projet approuvée démarre formellement le projet
• Documente les exigences initiales
• Donne la crédibilité et l’autorité au Chef de Projet

4.1 Elaborer la charte de projet - Processus
Données d’entrée Outils et techniques Données de sorties

1. Documents business 1. Jugement à dire d’expert 1. Elaborer la charte du projet
2. Accords 2. Collecte des données 2. Journal des hypothèses
3. Facteurs environnementaux de 3. Compétences interpersonnelles
l’organisation et d’équipe
4. Actifs organisationnels

4.1 Elaborer la charte de projet – Données d’entrée
1. Document business
• « Le business case est une étude de faisabilité économique documentée destinée à s’assurer de la viabilité d’un investissement. Il
servira de base pour autoriser l’initialisation d’un projet. »
• A l’origine de ce document :
- Une demande du marché
- Un besoin organisationnel
- Une demande de clients
- Une exigence légale, Etc.
• Le business case inclus le plan de gestion des bénéfices : « Explication documentée des processus de génération, d’optimisation et de
pérennisation des bénéfices issus d’un projet. »

4.1 Elaborer la charte de projet – Données d’entrée
2. Accords
• Données d’entrée lorsqu’il s’agit d’un projet pour un client externe
• Ex : Contrats, SLA, lettre d’intention, accords verbaux, emails…
3. Facteurs environnementaux de l’organisation
• Standards gouvernementales ou industrielles
• Infrastructure de l’organisation
• Conditions du marché
• Processus organisationnels, les politiques
• Les modèles de document
• Les informations historiques et la base de données des leçons apprises

4.1 Elaborer la charte de projet – Outils et techniques
1. Jugement à dire d’expert 2. Collecte des données

• Guide l’élaboration de la charte de projet
• Toute personne possédant la connaissance :
- Brainstorming
- Consultants - Groupes de discussion
- Parties prenantes (clients et commanditaires inclus) - Entretiens
- Associations professionnelles 3. Compétences interpersonnelles et d’équipe

- Groupes industriels • Gestion des conflits
• Facilitation
- Experts
• Gestion des réunions
- Bureau des projets (PMO)

4.1 Elaborer la charte de projet – Données de sortie
1. Charte projet
• Documente les besoins du client et du nouveau produit ou service
• Document émis par l'initiateur ou par le commanditaire du projet
• Autorise formellement l'existence du projet
• Donne autorité au chef de projet
• Valide les objectifs
• Document concis mais avec des informations clés
• Estimations réalisées à haut-niveau

1. Charte projet (suite)
• Le Contenu
- L’objet du projet
- Les objectifs mesurables du projet et leurs critères de réussite,
- Les exigences de haut-niveau,
- La description du projet, les limites et les principaux livrables,
- Le risque global du projet,
- Un échéancier à jalons récapitulatif,
- Les ressources financières préapprouvées,
- La liste des principales parties prenantes,
- Les exigences d’acceptation du projet
- Les critères de sortie du projet
- Le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité,
- Les noms et les niveaux d’autorité du sponsor

2. Journal des hypothèses
• Les hypothèses sont reprises du business case pour être suivies dans ce document
Il contient les hypothèses et les contraintes tant opérationnelles que stratégiques concernant des caractéristiques ou des
paramètres inconnus ou incertains :
• du produit,
• des tâches,
• des activités, des estimations (de coût et durée),
• de jalons
• De disponibilité de ressources
Il est utilisé pour conserver l’ensemble des hypothèses et des contraintes et les suivre jusqu’à leur levée.

4.2 Elaborer le Plan de Management du Projet
• « Processus qui consiste à définir, à préparer et à coordonner tous les éléments de plan et à les consolider dans un
plan de management du projet intégré. »
• Définit la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, et clos

• Elaboré progressivement par mise à jour et approuvé par le processus « Maîtrise les changements »

4.2 Elaborer le Plan de Management du Projet – concepts de base
• Le plan de management du projet définit la façon dont le projet sera exécuté et maîtrisé, puis clos.
• Il repose sur les 3 références de base (périmètre, échéancier et coût).
• Il ne peut être modifié que via le processus Maîtriser les changements.
• Dans le contexte d’un programme ou d’un portefeuille, le plan de management du projet doit être cohérent avec le plan de
management du programme ou du portefeuille.
• Il intègre les plans de management des domaines de compétence

4.2 Elaborer le Plan de Management du Projet - Processus

1. Elaborer la charte du projet 1. Jugement à dire d’expert 1. Plan de management du projet
2. Données de sortie d’autres 2. Collecte des données
processus 3. Compétences interpersonnelles
3. Facteurs environnementaux de et d’équipe
l’organisation 4. Réunion

4.2 Elaborer le Plan de Management du Projet – Données d’entrée
1. Charte du projet
2. Données de sortie d’autres processus :
• Les données de sorties d’autres processus (de planifications) sont intégrées pour créer le plan de management ou le mettre à
jour
3. Facteurs environnementaux de l’organisation :
• Standards gouvernementaux ou industrielles
• Infrastructure de l’organisation
4. Actifs organisationnels :
• Processus organisationnels, les politiques
• Les modèles de document
• Les informations historiques et la base de données des leçons apprises

4.2 Elaborer le Plan de Management du Projet – Outils et techniques
1. Jugement à dire d’expert : 2. Collecte de données :

• Toute personne possédant la connaissance : • Brainstorming
- Consultants • Résolution de problème/conflit
- Parties prenantes (clients et commanditaires
3. Compétences interpersonnelles et d’équipe
inclus)
- Association professionnelle 4. Gestion de réunion
- Groupes industriels
- Experts
- Bureau des projets (PMO)

4.2 Elaborer le Plan de Management du Projet – Données de sortie
1. Plan de Management du Projet :
• Décrit comment le projet sera exécuté, surveillé, maîtrisé et clos
• Correspond au « mode d’emploi » du projet
• Intègre et consolide tous les plans de managements subsidiaires :
- Plan de management de l’échéancier, des coûts, risques, …
- Décrit le cycle de vie du projet
- Présente la façon dont le travail sera effectué pour atteindre les objectifs du projet
- Présente la façon dont les modifications seront surveillées et maîtrisées
- Comprend les références (baseline) pour la mesure de performance

Contenu du plan de management
• Une base générique réalisée durant l’intégration
- Comment planifier, surveiller et maîtriser et clore le projet
• Un plan par domaine de connaissance :
Périmètre / Echéancier / Coûts / Qualité / Ressources / Communication / Risques / Approvisionnement /
Parties prenantes
• Plan de management des changements
• Plan de management des exigences
• Plan de management de la configuration
• …

Contenu du plan de management (suite)
• Les 3 références de base:
- Référence de base du périmètre
- Référence de base de l’échéancier
- Référence de base des coûts

• Plan de management, en synthèse : • Plan de management, en synthèse (suite) :
• Développé progressivement par itérations • Processus de management de projet sélectionnés

• Les parties prenantes sont impliquées • Outils et techniques à utiliser
• Responsabilité du Chef de Projet • Sert d’outil de communication
• Fournit une structure de travail • Fixe la manière dont les modifications et autres changements
• Cycle de vie du projet seront surveillés et maîtrisés
• Documente le projet • Planifier = décrire à l’avance
• Contient les références de base
Un modèle est disponible pour les membres PMI®

Le Plan de Management du Projet Le Plan de Management du Projet

"héberge" ou fait appel aux autres plans Répertorie les données du projet
- Plan de management du périmètre - Organigramme

- Plan de management de l’échéancier - hypothèses
- Plan de management des coûts - Echéancier
- Plan de management des changements - Risques
Plan de management - Métriques
- Plan de management des exigences
du projet
- Plan de management de la configuration - Coûts
- Plan d’amélioration des processus - Types de revues
- Plan de management de la qualité - Types de réunions
- Autres plans… - Etc…
Un modèle est disponible pour les membres PMI®


• « Processus qui consiste à diriger et à réaliser le travail défini dans le plan de management du projet et à appliquer les
changements approuvés pour atteindre les objectifs du projet. »
• Objectifs :
• Exécution des activités
• Création des livrables
• La constitution, le développement et la direction de l’équipe projet
• Mettre en œuvre le travail tel qu’il a été planifié dans le Plan de Management du Projet (communication, procédures, modèles
de documents, …)

Le chef de projet et l’équipe de management de projet :
• Pilotent l’exécution des activités du projet qui ont été planifiées
• Gèrent les diverses interfaces techniques et organisationnelles qui existent au sein du projet.
• Procèdent à la revue de l’impact de tous les changements apportés au projet
• Procèdent à l’application des changements approuvés à l’aide
• d’actions correctives,
• d’actions préventives,
• de corrections des défauts.
Les données de performance d’exécution sont collectées et analysées :
• Pour fournir des informations sur l’état d’avancement des livrables
• Comme données d’entrée des processus de maîtrise
• Comme retour d’information dans le cadre des retours d’expérience
DS1 Version pilote – usage interne – ne pas diffuser

4.3 Diriger et gérer le travail du projet - Processus

1. Elaborer le plan de management 1. Jugement à dire d’expert 1. Livrables
du projet 2. Système d’information de 2. Données de performance
2. Documents du projet gestion du projet (Project d’exécution
3. Demandes de changement Management Information 3. Journal des points à traiter
approuvées System, PMIS) 4. Demandes de changement
4. Facteurs environnementaux de 3. Réunions 5. Mises à jour du plan de
l’organisation management du projet
5. Actifs organisationnels 6. Mises à jour des documents du
projet
7. Mises à jour des actifs
organisationnels
Diapositive 31
DS1 David SULLY; 24/02/2019


4.3 Diriger et gérer le travail du projet – Données d’entrée
1. Plan de management du projet
• Sert de référence à la manière de gérer le projet
• Contient le référentiel pour la mesure des performances à partir des 3 références de base
2. Documents du projet
3. Demandes de changement approuvées - pour mise en application (voir données en sortie)
4. Facteurs environnementaux

4.3 Diriger et gérer le travail du projet – Outils et techniques
1. Jugement à dire d’expert
2. SI de gestion du projet
• Les logiciels de planification
• les systèmes d’autorisation de travail
• les systèmes de gestion de la configuration
• les systèmes de collecte et de distribution des informations
• les registres de la base de connaissances de l’organisation
• La collecte et l’établissement des rapports automatisés sur les indicateurs clés de la performance

4.3 Diriger et gérer le travail du projet – Outils et techniques
3. Réunions
• Les réunions de lancement, les comités de pilotage
• les réunions sur l’état d’avancement
• Les réunions techniques, les réunions de résolution des problèmes
• la planification d’itération, les Scrums (mêlées quotidiennes), et les réunions rétrospectives (mode agile)

4.3 Diriger et gérer le travail du projet – Données de sortie
1. Livrables
• « Tout type de produit, de résultat ou de capacité de réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui est produit pour
achever un processus, une phase ou un projet. »
2. Données de performance d’exécution
• Observations brutes
- Etat des livrables
- Avancement de l’échéancier
- Coûts engagés
- Aucune analyse n’est faite à ce stade
3. Journal des points à traiter :
• « To-do list » du projet permettant de suivre les problèmes, écarts, conflits

4.3 Diriger et gérer le travail du projet – Données de sortie
4. Demandes de changement :
• Demandes documentées pour modifier un quelconque document, un livrable ou une référence de base
• Quatre types :
Action corrective :
- « … réaligner la performance d’exécution du projet avec le plan de management du projet »
Action préventive :
- « … assurer que la performance future du travail du projet est alignée sur le plan de management du projet. »
Correction des défauts :
- Modifier un produit ou le composant d'un produit non conforme
Mises à jour :
- Changements de documents ou de plans du projet qui nécessitent des mises à jour formelles

4.4 Gérer les connaissances du projet
• Définition du PMBOK® Guide :
• « Processus qui consiste à utiliser les connaissances existantes et à acquérir de nouvelles compétences pour atteindre les
objectifs du projet et contribuer à l’apprentissage organisationnel.»
• S’assurer que les connaissances sont utilisées avant, pendant et après le projet
• Partager et intégrer des connaissances tacites (personnels et difficile à exprimer) et explicites (qui peuvent être décrites
immédiatement)
• Capitaliser uniquement ne suffit pas (compréhension, manque de contexte), des actions sont nécessaires pour partager et intégrer ces
connaissances

4.4 Gérer les connaissances du projet – concepts clés
• La gestion des connaissances permet le partage des :
 compétences, expériences et expertises
 Entre l’équipe projet et des autres parties prenantes
 pendant et après le projet.
• La gestion des connaissances consiste essentiellement à créer une atmosphère de confiance afin de favoriser le partage
des connaissances
• Elle peut s’appuyer sur des outils de recensement, et de documentation des expériences

4.4 Gérer les connaissances du projet - Processus

1. Elaborer le plan de management 1. Jugement à dire d’expert 1. Registre des retours
du projet 2. Gestion des connaissances d’expérience
2. Documents du projet 3. Gestion de l’information 2. Mises à jour du plan de
3. Livrables 4. Compétences interpersonnelles management du projet
4. Facteurs environnementaux de et d’équipe 3. Mises à jour des actifs
l’organisation organisationnels

4.4 Gérer les connaissances du projet – Outils et techniques
2. Gestion des connaissances

• Echanges informels (communauté sociale ou en ligne, pauses)
• Communautés de pratique
• Réunion, observation, récits
3. Gestion de l’information
• Méthodes et outils de capitalisation
• Système d’information de management du projet (PMIS)

4.4 Gérer les connaissances du projet – Outils et techniques
Exemple d’outil de suivi des

compétences :

4.4 Gérer les connaissances du projet – Données de sortie
1. Registre des retours d’expérience

• Description des situations vécues
• Créé à travers ce processus, par la suite utilisé comme données d’entrée, y compris de ce processus
2. Mises à jour du plan de management du projet
3. Mises à jour des actifs organisationnels

• « Processus qui consiste à suivre, passer en revue et communiquer les progrès généraux pour atteindre les objectifs de
performance définis dans le plan de management du projet. »
• Permettre aux parties prenantes de comprendre l’état actuel du projet

• Comparer la performance réelle du projet avec celle du plan de management du projet
• Prend en compte les informations sur la performance de l’ensemble des processus de maîtrise

Ce processus permanent consiste à collecter, mesurer puis évaluer les mesures et les tendances afin de :
• Améliorer les processus
• Comparer la performance réelle avec les références de base
• Evaluer le besoin d’actions correctives ou préventives, puis recommander celles qui sont jugées nécessaires ;
• Rechercher et vérifier l’état des risques individuels du projet ;
• Maintenir au cours du projet, une base d’informations sur le(s) produit(s) du projet et la documentation associée et configuration ;
• Fournir l’information nécessaire aux rapports d’état, à la mesure de l’avancement et aux prévisions ;
• Maîtriser la mise en œuvre des changements approuvés ;
• Fournir au management de programme des rapports appropriés sur l’avancement et l’état du projet, le cas échéant
• S’assurer que le projet reste conforme aux besoins de l’organisation

4.5 Maîtriser le projet - Processus

1. Elaborer le plan de management 1. Jugement à dire d’expert 1. Rapports sur la performance
du projet 2. Analyse des données d’exécution
2. Documents du projet 3. Prise de décision 2. Demandes de changement
3. Information sur la performance 4. Réunions 3. Mises à jour du plan de
d’exécution management du projet
4. Accords 4. Mises à jour des documents du
5. Facteurs environnementaux projet

4.5 Maîtriser le projet – Outils et techniques
2. Analyse des données
• Analyse des causes originelles (systématique)

• Analyse coût-bénéfice
• Analyse de la valeur acquise
• Analyse de la tendance
• Analyse des alternatives
• Analyse des écarts
 consiste à passer en revue les différences entre les performance prévues et réelles
 Concerne principalement les coût, les durées, les ressources, les caractéristiques techniques du produit
 Menée de manière intégrée par rapport aux domaines de connaissance


4.5 Maîtriser le projet – Données de sortie
1. Rapports sur la performance d’exécution
• Regroupe les informations sur la performance d’exécution afin de
 sensibiliser et de générer des décisions ou des actions
 rassurer sur le déroulement conforme aux prévisions
• Rappelle les références et expose clairement les écarts éventuels
• Comporte rapports d’état et rapports d’avancement,
 Sous forme de tableau, de graphiques, de textes …
2. Demandes de changement
• Principalement 3 types de modifications :
- Action corrective
- Action préventive
- Corrections des défauts

• Trois formats de données de performance dans le PMBOK® Guide :
• Données de performance d’exécution

• Observations et mesures brutes
• Données de sortie de l’exécution
• En entrée de tous les processus qui portent le nom « Maitriser … »
• Information sur la performance d’exécution

• Données analysées par les processus de surveillance et maîtrise
• Données de sortie des processus qui portent le nom « Maitriser … »
• Rapports sur la performance d’exécution

• Représentation de l’analyse, souvent graphique, des informations sur la performance du travail
• Données de sortie du processus « Maîtriser le travail du projet »

4.6 Maîtriser les changements
« Processus par lequel les modifications apportées aux documents, aux livrables ou aux références de base associés au projet
sont identifiées, documentées, approuvées ou rejetées. »
• Revue, approbation ou rejet des demandes de changement par le comité de gestion des changements (Change Control Board,
CCB)
• Gestion et suivi des modifications approuvées
• Documentation des impacts des demandes de modification réalisée en amont de la demande (modèle disponible pour les
membres PMI®)
• Avant que les baselines ne soient approuvées, il n’est pas nécessaire de maitriser formellement les changements

4.6 Maîtriser les changements – concepts clés
Une demande de changement doit être documentée : problème, solution, impacts sur les coûts délais, qualité / exigences
Chaque demande de changement doit être soit approuvée, soit rejetée par :
• Le sponsor du projet
• Le chef de projet dans la limite des seuils d’écart qui lui sont accordés
• Le Change Control Board - CCB
Les demandes de changement acceptées peuvent
• impacter tout document du projet
• Impliquer la révision des références de base
Avant d’établir les références de base, il n’est pas nécessaire de maîtriser formellement les changements.

4.6 Maîtriser les changements - Processus

1. Elaborer le plan de management 1. Jugement à dire d’expert 1. Demandes de changement
du projet 2. Outils de maîtrise des approuvées
2. Documents du projet changements 2. Mises à jour du plan de
3. Rapports sur la performance 3. Analyse des données management du projet
d’exécution 4. Prise de décision 3. Mises à jour des documents du
4. Demandes de changement 5. Réunion projet
5. Facteurs environnementaux de
l’organisation

4.6 Maîtriser les changements – Outils et techniques
Ces outils de maîtrise des changements doivent soutenir :
les activités suivantes de gestion de la configuration :
• Identification d’un élément de configuration
• Enregistrement et communication de l’état d’un élément de configuration
• Vérification et audit d’un élément de configuration, s’assurer :
 de la composition de l’éléments
 que les changements soient enregistrés approuvés et suivis dans leur application.
les activités suivantes de gestion des changements :

• Identification des changements.
• Documentation des changements
• Définition des changements (décision d’approbation)
• Suivi des changements sur leur cycle de vie

4.6 Maîtriser les changements – Outils et techniques
2. Outils de maîtrise des changements
• Identification, enregistrement et vérification de la configuration
• Identification, documentation, définition puis suivi des changements
• Analyse des alternatives
• Analyse coût-bénéfices
4. Prise de décision
• Vote
• Prise de décision autocratique
• Analyse décisionnelle multicritères
5. Réunion
• Réunions de maîtrise des modifications qui réunit le comité de gestion des changements
• La demande de modification est traitée lors de cette réunion pour définir si elle est approuvée ou rejetée
• L’analyse d’impact de la modification est toujours effectuée en amont de la réunion

4.6 Maîtriser les changements – Données de sortie
1. Demandes de changement approuvées
2. Mise à jour des documents du projet
Notamment le journal des changements

• Tableau répertoriant l’ensemble des demandes et leur état
• Il indique les raisons choisies quel que soit l’état
3. Mise à jour du plan de management du projet

4.7 Clore le projet ou la phase
• « Processus de finalisation de toutes les activités d’un projet, d’une phase ou d’un contrat. »
• Objectif : s’assurer que l’ensemble des objectifs sont atteints

• Passage en revue de l’ensemble de la documentation
• Comprend les activités nécessaires à la clôture administrative du projet ou de la phase et des accords contractuels

4.7 Clore le projet ou la phase – concepts clés
• Les informations du projet ou de la phase sont archivées, le travail prévu est achevé et les
ressources de l’équipe sont libérées afin de mener d’autres projets.
• Satisfaction des critères d’achèvement

• Les documents et livrables sont à jour et tous les points à traiter sont résolus
• Livraison et acceptation officielle des livrables
• Facturation de tous les coûts du projet
• Clôture les comptes du projet
• Réaffectation du personnel et des autres ressources du projet
• Elaboration des rapports finaux du projet
• Finalisation des accords contractuels

• Acceptation formelle du travail du fournisseur,
• Finalisation des réclamations en suspens,

4.7 Clore le projet ou la phase - Processus

1. Elaborer la charte du projet 1. Jugement à dire d’expert 1. Mises à jour des documents du
2. Elaborer le plan de management 2. Analyse des données projet
du projet 3. Réunions 2. Transfert du produit, du service
3. Documents du projet ou du résultat final
4. Livrables acceptés 3. Rapport final
5. Documents business 4. Mises à jour des actifs
6. Accords organisationnels
7. Documents
d’approvisionnements

4.7 Clore le projet ou la phase – Outils et techniques

• Analyse des documents
• Analyse des écarts entre ce qui a été prévu initialement et le résultat obtenu.
3. Réunions

4.7 Clore le projet ou la phase - Données de sortie
1. Mises à jour des documents du projet
• Tous les documents sont marqués comme finaux
• Le registre des retours d’expérience est finalisé
2. Transfert du produit, du service ou du résultat final
• Le résultat une fois livré par le projet, peut être remis à un autre groupe ou une autre organisation qui l’utilisera, en
assurera la maintenance et le support tout au long de son cycle de vie.

4.7 Clore le projet ou la phase - Données de sortie (suite)
3. Rapport final
• Résumé de la performance du projet
• Une brève description du projet ou de la phase ;
• Concernant les objectifs de périmètre, coûts, délais et qualité/exigences : objets initial, méthode d’évaluation
résultats, raison des écarts
• Une synthèse des informations concernant la validation du produit, service ou résultat final
• Les objectifs de bénéfices, les bénéfices atteins, une réévaluation des bénéfices attendus, la raison des écarts
• La façon dont le produit fourni répond aux besoins de l’organisation, la raison des écarts éventuels

4.7 Clore le projet ou la phase - Données de sortie (suite)
4. Mises à jour des actifs organisationnels :
• Documents du projets
• Documents de référence et documents opérationnels pour entretenir, exploiter et soutenir le produit ou le service livré par le projet
• Les documents de clôture du projet ou de la phase

• Archives des retours d’expérience
• Correspond à la capitalisation effectuée durant la phase ou le projet
Gestion de l'intégration du projet

Synthèse du domaine de connaissance
• La charte projet : autoriser formellement le projet et nommer le Chef de Projet Mettre en cohérence de l’ensemble des domaines
- Consolidation de la planification de l’ensemble des autres domaines
- Consolidation de la performance de l’ensemble des autres domaines
• Exécuter le travail tel que planifié dans le plan de management
• Approuver ou rejeter les modifications grâce au processus « Maîtriser les changements »
• Communiquer sur la performance globale grâce au processus « Maîtriser le projet »
• Vérifier que l’ensemble des besoins du projet ont été traités par la phase ou le projet
• Capitaliser l’expérience
QUIZZ - QCM
Gestion de
l’intégration du projet
63
QCM
Gestion de l’intégration
1. Le Sponsor du projet vient d'approuver la charte du projet, dans laquelle vous êtes nommé Chef de Projet. Quel est la
première activité à réaliser par le Chef de Projet ?
a) Constituer l’équipe projet

b) Commencer la réalisation des lots de travail / work package
c) Démarrer la maitrise intégrée des modifications
d) Débuter l’élaboration du plan de management du projet
QCM
1. Le Sponsor du projet vient d'approuver la charte du projet, dans laquelle vous êtes nommé Chef de Projet. Quel est la
première activité à réaliser par le Chef de Projet ?
a) Constituer l’équipe projet

b) Commencer la réalisation des lots de travail / work package
c) Démarrer la maitrise intégrée des modifications
d) Débuter l’élaboration du plan de management du projet
QCM
2. Dans quel processus est nommé le Chef de Projet :
a) Exécution
b) Maitrise
c) Initialisation
d) Planification
QCM
2. Dans quel processus est nommé le Chef de Projet :
a) Exécution
b) Maitrise
c) Initialisation
d) Planification
QCM
3. Un besoin client, un dysfonctionnement organisationnel, une exigence légale ou réglementaire sont des raisons pour :
a) Recruter un Chef de Projet

b) Lancer un projet
c) Mettre en place un PMO
d) Identifier les parties prenantes
QCM
3. Un besoin client, un dysfonctionnement organisationnel, une exigence légale ou réglementaire sont des raisons pour :
a) Recruter un Chef de Projet

b) Lancer un projet
c) Mettre en place un PMO
d) Identifier les parties prenantes
QCM
4. Quelle proposition décrit le mieux le Chef de Projet dans la gestion de l’intégration d’un projet ?
a) Prendre en compte les attentes et exigences du client

b) Organiser et synchroniser tous les éléments d'un projet dans un ensemble cohérent
c) Créer le WBS / SDP
d) Constituer une équipe performante
QCM
4. Quelle proposition décrit le mieux le Chef de Projet dans la gestion de l’intégration d’un projet ?
a) Prendre en compte les attentes et exigences du client

b) Organiser et synchroniser tous les éléments d'un projet dans un ensemble cohérent
c) Créer le WBS / SDP
d) Constituer une équipe performante
QCM
5. Une partie prenante soumet une demande de modification au Chef de Projet. Cette demande n'impacte pas les coûts et est
facile à réaliser. Quelle action doit d’abord entreprendre le Chef de Projet ?
a) Réaliser la modification dès que possible

b) Contacter le Sponsor du projet pour avoir sa validation
c) Soumettre la demande de modification au Comité d'approbation des modifications
d) Evaluer les impacts de la demande de modification sur les autres contraintes du projet
QCM
5. Une partie prenante soumet une demande de modification au Chef de Projet. Cette demande n'impacte pas les coûts et est
facile à réaliser. Quelle action doit d’abord entreprendre le Chef de Projet ?
a) Réaliser la modification dès que possible

b) Contacter le Sponsor du projet pour avoir sa validation
c) Soumettre la demande de modification au Comité d'approbation des modifications
d) Evaluer les impacts de la demande de modification sur les autres contraintes du projet
QCM
6. Votre PMO a émis une procédure de projet qui précise les modalités de maitrise des modifications. Cette procédure établit
que des demandes de modification peuvent avoir les caractéristiques suivantes, sauf :
a) Etre d'origine externe ou interne

b) Exprimer une exigence ou une obligation légale
c) Etre informelle
d) Etre écrite
QCM
6. Votre PMO a émis une procédure de projet qui précise les modalités de maitrise des modifications. Cette procédure établit
que des demandes de modification peuvent avoir les caractéristiques suivantes, sauf :
a) Etre d'origine externe ou interne

b) Exprimer une exigence ou une obligation légale
c) Etre informelle
d) Etre écrite
QCM
7. Votre projet de développement d’une application informatique accuse des retards et des surcoûts importants, le client annule
sa commande et la Direction Générale décide d’arrêter votre projet. En tant que Chef de Projet, que devez-vous faire ?
a) Analyser les causes de cet échec

b) Démanteler l'équipe de projet
c) Apporter des justifications aux décisions et actions entreprises
d) Clore le projet
QCM
7. Votre projet de développement d’une application informatique accuse des retards et des surcoûts importants, le client annule
sa commande et la Direction Générale décide d’arrêter votre projet. En tant que Chef de Projet, que devez-vous faire ?
a) Analyser les causes de cet échec

b) Démanteler l'équipe de projet
c) Apporter des justifications aux décisions et actions entreprises
d) Clore le projet
QCM
8. Quel document contient notamment la justification du projet, les principaux objectifs, les critères de succès, la synthèse les
exigences, la description et les limites du périmètre du projet, les hypothèses, les contraintes majeures, les risques initiaux, le
budget estimatif initial, un échéancier avec les principaux jalons, la liste des parties prenantes, le Sponsor, le Chef de Projet ?
a) Le plan de management du périmètre du projet

b) La charte du projet
c) Le Business Case ou plan d’affaire
d) Le plan de management du projet
QCM
8. Quel document contient notamment la justification du projet, les principaux objectifs, les critères de succès, la synthèse les
exigences, la description et les limites du périmètre du projet, les hypothèses, les contraintes majeures, les risques initiaux, le
budget estimatif initial, un échéancier avec les principaux jalons, la liste des parties prenantes, le Sponsor, le Chef de Projet ?
a) Le plan de management du périmètre du projet

b) La charte projet
c) Le Business Case ou plan d’affaire
d) Le plan de management du projet
QCM
9. Pour décider du choix de projets, une étude économique détermine que les cash-flows d'un projet s'élèveront à 100 000 $ la
3ème année. En considérant un taux d'intérêt de 10%, quelle est sa valeur actuelle ?
a) 75 131 $
b) 51 230 $
c) 82 320 $
d) 68 500 $
QCM
9. Pour décider du choix de projets, une étude économique détermine que les cash-flows d'un projet s'élèveront à 100 000 $ la
3ème année. En considérant un taux d'intérêt de 10%, quelle est sa valeur actuelle ?
a) 75 131 $
b) 51 230 $
c) 82 320 $
d) 68 500 $
QCM
10. La culture d'entreprise, les conditions de marché, les exigences légales et réglementaires, sont des exemples de :
a) Actifs organisationnels
b) Contraintes
c) Risques
d) Facteurs environnementaux
QCM
10. La culture d'entreprise, les conditions de marché, les exigences légales et réglementaires, sont des exemples de :
a) Actifs organisationnels
b) Contraintes
c) Risques
d) Facteurs environnementaux
QCM
11. Which of the following is included in a project charter ?
a) A Work Breakdown Structure

b) The Busines Case for the project
c) The stakeholder management plan
d) Detailed Resource estimates
QCM
11. Which of the following is included in a project charter ?
a) A Work Breakdown Structure

b) The Busines Case for the project
c) The stakeholder management plan
d) Detailed Resource estimates
QCM
12. All the following would be included in the project budget except ?
a) Sunk costs
b) Fixed costs
c) Varialble costs
d) Direct costs
QCM
12. All the following would be included in the project budget except ?
a) Sunk costs
b) Fixed costs
c) Varialble costs
d) Direct costs
QCM
13. Integration is performed by the :
a) Customer
b) Sponsor
c) Project Manager
d) Functional manager
QCM
13. Integration is performed by the :
a) Customer
b) Sponsor
c) Project Manager
d) Functional manager
QCM
14. Which of the following best describe a project management plan ?
a) The Work Breakdown Structure

b) A Gantt chart
c) The Business case
d) Scope, schedule, quality, risk, and other management plans
QCM
14. Which of the following best describe a project management plan ?
a) The Work Breakdown Structure

b) A Gantt chart
c) The Business case
d) Scope, schedule, quality, risk, and other management plans
QCM
15. As a project manager you are asked to identify the best project among four project with the following Internal Rate of
Return?
a) Project A IRR of 13 %
b) Project B IRR of 9 %
c) Project C IRR of 15 %
d) Project D IRR of 12 %
QCM
15. As a project manager you are asked to identify the best project among four project with the following Internal Rate of
Return?
a) Project A IRR of 13 %
b) Project B IRR of 9 %
c) Project C IRR of 15 %
d) Project D IRR of 12 %


• « comprend les processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué
pour mener le projet à son terme avec succès. »
• Le terme périmètre concerne essentiellement ce qui est inclus dans le projet et ce qui est exclus.
• Le « périmètre » peut faire référence :

• Contenu du produit : « Caractéristiques et fonctions qui caractérisent un produit, un service ou un résultat.»
• Périmètre du projet : « C’est le travail qui doit être accompli pour livrer un produit, un service ou un résultat possédant les
caractéristiques et les fonctions spécifiées. »
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6me Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 712 et 131.

• Tenir compte du type de cycle de vie des projets: (prédictif ou adaptatif)
• Collaboration avec les professionnels de la Business Analysis qui peuvent intervenir en amont des projets, notamment pour la collecte, la
documentation et la gestion des exigences des parties prenantes.
• Considérations relatives à l’adaptation :
• Système de gestion des exigences et des connaissances formels ou informels ?
• Politiques internes spécifiques pour la validation et la maîtrise ?
• Approches de développement : utilisation méthodes prédictives ou agiles par exemple ?
• Stabilité des exigences ?
• Mode de gouvernance ?
• Evolution du périmètre en méthodes agiles
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6me Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 132 et 133

5.1 Planifier la gestion du périmètre
5.2 Recueillir les exigences
5.4 Créer le WBS
5.6 Maîtriser le périmètre

5.1 Planifier la gestion du périmètre
« processus qui consiste à créer un plan de gestion du périmètre qui documente comment le périmètre du projet et le périmètre du produit est
appelé à être défini, validé et maîtrisé. »
• La planification de la gestion du périmètre vise à limiter les risques de dérive du contenu du projet :
La dérive est une série d’évolutions non contrôlées qui aboutissent à une inflation du contenu ou perte de cohérence avec l’objectif du projet.
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project
Management Institute, Inc., 2017, Page 720.

5.1 Planifier la gestion du périmètre - Processus
Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie
1. Charte du projet 1. Jugement à dire d’expert 1. Plan de gestion du périmètre

2. Plan de management du projet 2. Analyse des données 2. Plan de gestion des exigences
3. Facteurs environnementaux de 3. Réunions
l’entreprise

5.1 Planifier la gestion du périmètre – Données de sortie
1. Plan de gestion du périmètre
Le plan décrit les processus du domaine:
• De recueil des exigences
• D’élaboration de l’énoncé détaillé du contenu du projet
• De création de la SPD, sa mise à jour et son approbation
• De spécification de l’acceptation formelle des livrables du projet
• De maîtrise des demandes de modification du contenu

1. Plan de gestion du périmètre (suite)
• Plan de gestion du périmètre et du contenu : composantes du plan de management du projet
• Les composants du plan de gestion du périmètre :
- Processus d’élaboration de l’énoncé du périmètre
- Processus de création du WBS
- Comment la référence de base sera approuvée et conservée
- Comment sera obtenue l’acceptation formelle des livrables achevés
• Décrit comment le périmètre sera défini, développé, validé et maîtrisé
• Donnée d’entrée du processus « Elaborer le plan de management du projet »

2. Plan de gestion des exigences
• Composant du plan de management du projet
• Décrit comment les exigences seront analysées, documentées et gérées
• Ce plan est fortement dépendant du cycle de vie projet retenu : prédictif, adaptatif…
• Ces composantes décrivent entre autre :
 La planification, le suivi des activités relatives aux exigences
 La gestion de la configuration
 La hiérarchisation des exigences
 Les métriques du produit et leur justification
 La définition de la structure de la matrice de traçabilité des exigences

5.2 Recueillir les exigences
• «processus visant à déterminer, à documenter et à gérer les besoins et les exigences des parties prenantes dans le but
de satisfaire aux objectifs du projet. »
• Les exigences correspondent aux attentes, idées, besoins des parties prenantes
• Fournir des exigences quantifiées

5.2 Recueillir les exigences – concepts clés
• Les exigences concernent le produit du projet et le projet lui-même
 Caractéristiques techniques du produit
 Conditions de mise en route
 Niveau de service offert,…
• Les exigences doivent être :
 Non ambiguës, mesurables, testables, complètes, cohérentes entre elles et acceptées par les PP
• Les exigences sont obtenues grâce à la participation active des parties prenantes
 En particulier les personnes qui vont utiliser ou entretenir le produit
 Celle qui sont impactées par le changement qu’apporte le produit
• Une couverture exhaustive du projet par les exigences est un facteur important de réussite

5.2 Recueillir les exigences – concepts clés (suite)
• La matrice de traçabilité des exigences permet :
 D’établir la justification économique du produit en établissant des liens entre exigences produit et exigences
commerciales et objectifs du projet
 De garantir que le produit réalisé réponds aux exigences en établissant un lien entre exigences et documents
d’ingénierie :
Exigence  Spécifications  Plan de test  Résultats de test
 La gestion des exigences au long du cycle de vie du projet
• La matrice de traçabilité facilite la gestion des modifications du produit

5.2 Recueillir les exigences - Processus

1. Charte du projet 1. Jugement à dire d’expert 1. Documentation des exigences
2. Plan de management de projet 2. Collecte des données 2. Matrice de traçabilité des
(périmètre, exigences, 3. Analyse des données exigences
engagement des parties 4. Prise de décision
prenantes) 5. Représentation des données
3. Documents du projet 6. Compétences interpersonnelles
4. Documents business et d’équipe
5. Accords 7. Schéma contextuel
6. Facteurs environnementaux 8. Prototypes

5.2 Recueillir les exigences – Outils et techniques
1. Jugement à dire d’expert 3. Analyse de données (analyse de documents tels que

business plan, accords, documents marketing, ….)
2. Collecte de données : 4. Prise de décision
• Brainstorming • L’unanimité
• Entretiens • La majorité
• Groupes de discussion • La pluralité

• Questionnaires et enquêtes • Autocratique
• Benchmarking • Analyse décisionnelle multicritères

5.2 Recueillir les exigences – Outils et techniques
5. Représentation des données
• Diagramme d’affinité
• Mind map
6. Compétences interpersonnelles et d’équipe

• Technique du groupe nominal
• Observation et discussion
• Facilitation (par exemple séances de développement logiciel, recueil besoin client, user stories)
7. Prototype
Permet de manipuler un modèle du produit et de recueillir des informations dans un contexte concret et non abstrait
8. Schémas contextuels
Représentations du contenu du produit et de son utilisation dans le contexte de l’entreprise

5.2 Recueillir les exigences – Données de sortie
1. Documentation des exigences
• « Décrit la façon dont chacune des exigences satisfait les besoins business du projet »
• Commence par les exigences de haut niveau, pour devenir progressivement détaillées
- Application du principe d’élaboration progressive et de planification par vagues
.
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Pages 147 et 148

1. Documentation des exigences
• Les exigence commerciales
 Opportunités business et justification du projet
• Les exigences des différentes parties prenantes
• Les exigences de la solution
 fonctionnelles et non fonctionnelles (performance, ergonomie, fiabilité, maintenabilité, niveau de service, sureté, sécurité.)
• Les exigences de transition
• Les exigences vis-à-vis du projet
 Concernent le déroulement du projet, son pilotage, la maîtrise de ces caractéristiques fondamentales CDP…
• Les exigences de qualité
 Critères d’acceptation du produit pour l’acceptation finale
.
roject Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Pages 147 et 148

2. Matrice de traçabilité des exigences
• La matrice de traçabilité des exigences relie les exigences aux éléments suivants :
• Les besoins, les opportunités, les buts, et les objectifs commerciaux
• Les objectifs du projet
• Le contenu, la SDP (WBS) des livrables projet
• Les documents de conception du produit
• Le développement du produit
• La stratégie de test et les scénarios de test
• Dans ce document les exigences sont documentées avec les attributs :

 Description, raison de son inclusion, PP propriétaire, source, priorité, version, état actuel…

5.2 Recueillir les exigences – Données de sortie Exemple
Matrice de traçabilité des exigences
Nom du projet:
Centre de coût:
Description du projet:
Besoins,
Référence Description opportunités, Objectifs du Livrables du Conception Développement
Référence Cas d’essais
associée des exigences finalités et projet WBS des produits des produits
objectifs business
1.0
1.1
1
1.2
1.2.1
2.0
2 2.1
2.1.1
3.0
3 3.1
3.2
4 4.0
5 5.0

• « Processus qui consiste à développer une description détaillée du projet et du produit»
• Sert à préparer l’énoncé détaillé du périmètre du projet

• Le processus peut être très itératif, notamment avec les cycles de vie AGILE

5.3 Définir le périmètre – concepts clés
• Le processus de définition du contenu sélectionne les exigences faisant partie du projet dans le cas ou l’entreprise ne
souhaite pas les retenir toutes
• La définition du périmètre est élaborée à partir des livrables principaux, des hypothèses et contraintes qui pèsent sur le
projet
• Ce processus peut être itératif dans la phase de planification du projet, chaque itération augmente la précision de la
description.
• Dans le cas du cycle de vie itératif la phase de planification débouche sur une vision générale. Lors de chaque itération, une
description précise de l’itération suivante est préparée

5.3 Définir le périmètre - Processus

1. Charte du projet 1. Jugement à dire d’expert 1. Énoncé du périmètre du projet
2. Plan de management du 2. Analyse des données 2. Mises à jour des documents
projet (dont plan gestion 3. Prise de décision du projet
périmètre) 4. Compétences
3. Documents du projet (journal interpersonnelles et d’équipe
des hypothèses, 5. Analyse du produit (dont
documentation exigences, organigramme produit,
registre des risques) analyse de la valeur, analyse
4. Facteurs environnementaux des exigences)
Management Institute, Inc., 2017,Page 150.

5.3 Définir le périmètre – Outils et techniques
3. Prise de décision (dont analyse décisionnelle multicritères)
4. Compétences interpersonnelles et d’équipe (dont ateliers et séances de travail)
5. Analyse du produit : Selon le champ d’application des méthodes d’analyse sont utilisées pour transformer une description générale en livrables tangibles
- Structure de découpage du produit
- Analyse des systèmes
- Analyse de la valeur
- Analyse des exigences

5.3 Définir le périmètre – Données de sortie
1. Enoncé du périmètre du projet
• « Description du périmètre du projet, des principaux livrables, des hypothèses et des contraintes.»
• Composants :
- Une description du périmètre du produit
- Les livrables
- Les critères d’acceptation du produit
- Les exclusions du projet
- Les contraintes du projet
- Les hypothèses du projet
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017,Page 154

5.3 Définir le périmètre – Données de sortie
1. Enoncé du périmètre du projet - Il permet une compréhension commune du contenu par l’ensemble des PP et contient :
 La description du contenu du produit
 Les livrables et leur description
 Les exclusions clairement formulées
 Les critères d’acceptation des livrables
 Les contraintes qui pèse sur le projet
o Elles portent fréquemment sur le délai, de budget, les réserves, le déroulement du projet
o Elles sont gérées dans le registre des hypothèses
 Les hypothèses
• Une hypothèse est un facteur posé comme vrai mais sans preuve. Lorsqu’une hypothèse s’avère fausse des objectifs du projet sont
remis en cause. Ainsi il convient de documenter les impacts potentiels ainsi qu’un plan d’action pour sa levée (déterminer si elle est
vraie ou fausse)
• Elles sont gérées dans le registre des hypothèses

5.4 Créer le WBS
• « Le processus qui consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser.»
• Décomposition hiérarchique des livrables à réaliser pour atteindre les objectifs du projet et les livrables requis
• Le WBS organise le périmètre total du projet spécifié dans l’énoncé du périmètre du projet actuellement approuvé
• Le travail à réaliser se situe au niveau le plus bas de la WBS : les lots de travaux
• Un lot de travaux peut être planifié, surveillé, maitrisé et son coût maitrisé
• En Anglais, WBS = WBS (Work Breakdown Structure)
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 704

5.4 Créer le WBS
• Le WBS est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet
• Elle définit le travail que l’équipe de projet doit réaliser pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables requis
• Le WBS (ou SDP*) organise et définit le contenu total du projet et représente le travail spécifié dans l’énoncé du contenu du projet.
Le travail prévu se trouve au niveau le plus bas des composants du WBS, qui sont appelés work package (ou lots de travail).
Le travail correspond aux livrables du projet
SDP* : Structure de Découpage du Projet

5.4 Créer le WBS- Processus

1. Plan de gestion du périmètre 1. Jugement à dire d’expert 1. Référence de base du périmètre
2. Documents projet : énoncé du 2. Décomposition 2. Mises à jour des documents du
périmètre du projet et projet (journal hypothèses,
documentation des exigences documentation des exigences)
l’entreprise
Management Institute, Inc., 2017,Page 156.

5.4 Créer le WBS– Outils et techniques
2. Décomposition (suite)
2. Décomposition
• Le premier niveau peut être structuré :
• Découper et subdiviser le projet jusqu’aux
lots de travaux • Suivant les phases du cycle de vie du projet
• Démarche : • Suivant les livrables principaux
• Identification et analyse des livrables et du travail nécessaire • …

• Structuration et organisation du WBS
• Compléter avec les niveaux inférieurs
• Utilisation de code WBS
• Vérification du niveau de précision
• Top down ou Bottom up

5.4 Créer le WBS– Outils et techniques – « Décomposition »
Décomposition
• C’est une technique utilisée pour diviser et sub-diviser le contenu du projet.
• Le plus bas niveau de décomposition est le lot de travail. C’est à ce niveau que l’on estime puis gère le coût et la durée de
manière efficace
• Activités de décomposition :
 Identification et analyse des livrables
 Structuration et organisation du WBS
 Décomposition des niveaux supérieurs de la WBS en composants détaillés de niveaux inférieurs
 Etablissement de codes d’identification et leur attribution aux composants de la WBS
 Vérification que le degré de décomposition des livrables est approprié

5.4 Créer le WBS– Outils et techniques – « Jugement à dire d’expert »
Jugement à dire d’expert
• Il est utilisé pour analyser les données pertinentes et aboutir à une décomposition du contenu du projet efficace pour sa
gestion
• Il est utilisé pour rapprocher les divergences quant aux différentes approches de décomposition
• La structuration du WBS est faite à l’aide de critères de décomposition parmi ceux-ci :
 Phases du cycle d’ingénierie
 Constituants du produit
 Equipes (pour les projets de taille importante)
 Technologies ou savoirs faire
 Lots de travaux (Work package) …




5.4 Créer le WBS – Données de sortie
1. Référence de base du périmètre
• Composant du plan de management de projet

• La référence de base du périmètre est la version approuvée de 3 documents :
 L’énoncé du contenu du projet
 Le WBS dont les lots de travaux
 Le dictionnaire du WBS (cf. fiches de lots)
• La référence de base ne peut être modifiée que dans le cadre de procédures formelles de la maîtrise des changements
• Elle est utilisé comme base de comparaison pour la mesure de l’avancement du projet

5.4 Créer le WBS – Données de sortie
Pour chaque élément de découpage, il peut contenir :
 l’identifiant de découpage,
 la description du travail,
 les hypothèses et les contraintes (ou un lien vers le registre)
 l’organisation responsable,
 les jalons de l’échéancier,
Le dictionnaire du WBS vient en complément du  les activités associées de l’échéancier,
WBS  les ressources nécessaires,

 les estimations de coûts,
 les exigences de qualité,
 les critères d’acceptation,
 les références techniques,
 les informations concernant le contrat

• « Processus qui consiste à formaliser l'acceptation des livrables terminés du projet.»
• Revue des livrables vérifiés, issus du process Maîtriser la qualité, avec le client ou le commanditaire
• S’assurer que le travail a été accompli de manière satisfaisante : répondre aux besoins et aux exigences

• Le processus « Valider le périmètre » diffère du processus « Maîtriser la qualité »
 La validation du contenu concerne principalement l’acceptation formelle des livrables,
 La maîtrise de la qualité vise principalement à s’assurer que les livrables sont corrects et qu’ils satisfont aux
exigences de qualité spécifiées pour les livrables.
• Au cours du processus chaque livrable est soit accepté soit refusé. Dans ce second cas il est susceptible d’être modifié puis
contrôlé et accepté

5.5 Valider le périmètre - Processus

1. Plan de management du 1. Inspection 1. Livrables acceptés
projet 2. Techniques de prise de 2. Information sur la
2. Documents du projet : décision en groupe performance d'exécution
Registre des retours 3. Demandes de changement
d’expérience, rapports 4. Mises à jour des documents
qualité, Documentation des du projet
exigences, Matrice de
traçabilité des exigences
3. Livrables vérifiés
4. Données de performance
d'exécution

5.5 Valider le périmètre – Données d’entrée
1. Plan de Management du Projet
• Plan de gestion du périmètre
• Plan de gestion des exigences
• Contient la référence de base du périmètre
• Registre des retours d’expérience
• Rapports de qualité (dont récapitulatif des résultats du processus « Maîtriser la qualité »)
• Documentation des exigences
• Matrice de traçabilité des exigences
3. Livrables vérifiés
• Données de sortie du processus « Maîtriser la qualité »
4. Données de performance d’exécution (degré de conformité aux exigences, nombre et gravité des non conformités, nombre de cycles de validation au cours d’une période)

5.5 Valider le périmètre – Outils et techniques
1. Inspection
• Activité qui permet de déterminer si des livrables sont conformes aux exigences.
• Vérifier que le travail et les livrables sont conformes aux exigences et aux critères d’acceptation
• Synonymes courants : revues, revues de produit, audits, mesure, examen, vérification
2. Techniques de prise de décision en groupe

• Parvenir à une conclusion concernant la validation du périmètre
L’unanimité / La majorité / La pluralité / La dictature

5.5 Valider le périmètre – Données de sortie
1. Livrables acceptés
• Conformes aux critères d’acceptation
• Formellement acceptés et approuvés par le client ou le sponsor
• La Documentation d’acceptation est donnée d’entrée du processus « Clore le projet ou la phase »
2. Information sur la performance d’exécution
• Informations relatives à l’avancement du projet (dont livrables acceptés et ceux non acceptés)
• Les livrables non acceptés sont documentés avec les raisons de la non-acceptation
• Peuvent faire l’objet d’une demande de changement pour correction de défauts
• Traité par le processus « Maîtriser les changements»
4. Mises à jour des documents projet
• Registre des retours d’expérience, Documentation des exigences, Matrice de traçabilité des exigences

• « Processus qui consiste à surveiller l'état du périmètre du projet et le contenu du produit, et à gérer les changements affectant la
référence de base du périmètre.»
• S’assurer que les changements demandés et les actions correctives ou préventives recommandées ont été traitées par le processus
« Maîtriser les changements »
L'extension non contrôlée du périmètre du projet ou du contenu du produit (demandes de nouvelles fonctionnalités en encours d’exécution)
du produit est appelée dérive du périmètre du projet (scope creep)

• La maîtrise du périmètre du projet assure que :
 toutes les modifications demandées,
 toutes les actions correctives ou préventives recommandées
 ont été traitées par le processus « Maîtriser les changements »
• La maîtrise du périmètre gère également les modifications réelles, et en particulier tiens à jour la référence de base du contenu
• L’expansion non contrôlée du contenu du produit ou du projet sans ajustements de la durée, du coût et des ressources est
appelée dérive du contenu.
 Pour l’éviter les processus de maîtrise sont intégrés afin de maintenir cohérents les références de base du projet
(contenu, échéancier et coûts)
• Au cours d’un projet les changements sont inévitables et, de ce fait, un processus de maîtrise des changements est obligatoire

5.6 Maîtriser le périmètre - Processus

1. Plan de management du projet 1. Analyse des données 1. Information sur la performance
2. Documents du projet (analyse des écarts, analyse de la d'exécution
3. Données de performance tendance) 2. Demandes de changement
d'exécution 3. Mises à jour du plan de
4. Actifs organisationnels management du projet
4. Mises à jour des documents du
projet

5.6 Maîtriser le périmètre – Outils et techniques
1. Analyse des écarts

• Mesure de performance entre la référence de base initiale du périmètre du projet et la mesure réelle de la performance
• Met en lumière la nécessité d’une action corrective ou préventive
• Nécessité de rechercher les causes de l’écart
• Alimentent la décision d’approuver ou non les modifications lors du processus « 4.6 Maîtriser les changements »
2. Analyse de la tendance
• Analyse des performances de projet dans le temps pour examiner leur amélioration ou leur dégradation
• Permet de suivre l’amélioration ou la détérioration du niveau d’écarts

5.6 Maîtriser le périmètre – Données de sortie
1. Information sur la performance d'exécution
• Peuvent contenir les catégories de changement reçues, les écarts identifiés par rapport au périmètre et leurs causes, la façon dont
elles affectent l'échéancier ou le coût et les prévisions de performance futures du périmètre
• Suivant le plan de projet des informations comme les écarts à la référence peuvent être utilisées pour mettre à jour la performance
et les prévisions de performance future.
• Permet de demander le changement de la référence de base du périmètre du projet ou de l'échéancier ou d’autres composants du
Plan de Management
• Peut être une action corrective ou préventive
• Ces demandes sont passées en revue par le processus Maîtriser des changements

• Définir un plan de gestion des exigences et du périmètre
• Définir les exigences, attentes des parties prenantes
• Formalisé par la documentation des exigences et la matrice de traçabilité des exigences
• Définir les hypothèses de solution, les solutions puis la solution du projet
• Formalisé par l’énoncé du périmètre du projet
- Correspond à un cahier des charges techniques, document de conception ou d’ingénierie
- Présente les fonctions et spécifications des livrables du projet
• Créer un WBS qui représente la totalité du projet jusqu’aux livrables ou lots de travaux
- La structuration des niveaux est à discrétion de l’équipe projet
- Notion d’exhaustivité de ce document importante
• Surveiller que l’on respecte bien le plan et les spécifications du périmètre
• Faire valider les livrables par le commanditaire
• Equivalent d’une recette avec le client
QUIZZ - QCM
La gestion du
périmètre
144
QCM
Gestion du périmètre
1. Dimanche matin, votre Sponsor vous demande un nouveau rapport de vérification de l’alignement des lots de travail du projet
avec les objectifs stratégiques de SONATRACH. Il lui faut ce rapport pour la fin de la semaine. Le travail pour créer ce rapport est
un exemple de :
a) Document du projet
b) Contenu du produit
c) Traçabilité des exigences
d) Attentes des parties prenantes
QCM
1. Dimanche matin, votre Sponsor vous demande un nouveau rapport de vérification de l’alignement des lots de travail du projet
avec les objectifs stratégiques de SONATRACH. Il lui faut ce rapport pour la fin de la semaine. Le travail pour créer ce rapport est
un exemple de :
a) Document du projet (la demande concerne le projet et non le produit)

b) Contenu du produit
c) Traçabilité des exigences
d) Attentes des parties prenantes
QCM
2. Quels documents utilisez-vous pour créer le périmètre du projet ?
a) La charte projet et la documentation des exigences

b) La charte projet et le WBS
c) La documentation des exigences et le plan de management du projet
d) Le plan de management des exigences et la charte projet
QCM
2. Quels documents utilisez-vous pour créer le périmètre du projet ?
a) La charte projet et la documentation des exigences

b) La charte projet et le WBS
c) La documentation des exigences et le plan de management du projet
d) Le plan de management des exigences et la charte projet
QCM
3. La référence de base du contenu comprend :
a) Le WBS, l'énoncé du contenu, la charte du projet

b) Le WBS, le dictionnaire du WBS, l'énoncé du contenu
c) La charte du projet, l'énoncé du contenu, Le WBS
d) Le WBS, la documentation des exigences, l'énoncé du contenu
QCM
3. La référence de base du contenu comprend :
a) Le WBS, l'énoncé du contenu, la charte du projet

b) Le WBS, le dictionnaire du WBS, l'énoncé du contenu
c) La charte du projet, l'énoncé du contenu, Le WBS
d) Le WBS, la documentation des exigences, l'énoncé du contenu
QCM
4. Vous êtes le chef de projet d'un projet de forage et vous avez informé votre client que vos estimations de délai et de coûts sont
correctes si le matériel répond bien aux caractéristiques techniques. Ceci est un exemple de :
a) Contrainte
b) Risque
c) Hypothèse
d) Estimation
QCM
4. Vous êtes le chef de projet d'un projet de forage et vous avez informé votre client que vos estimations de délai et de coûts sont
correctes si le matériel répond bien aux caractéristiques techniques. Ceci est un exemple de :
a) Contrainte
b) Risque
c) Hypothèse
d) Estimation
QCM
5. Vous êtes le chef de projet d'un important projet « non conventionnel ». Plusieurs centaines d'exigences doivent être
documentées, annotées, et communiquées aux parties prenantes. Le Sponsor souhaite que vous précisiez les dates de
réalisation pour ces actions par l’équipe projet Quel document peut vous aider à suivre les caractéristiques de chaque exigence ?
a) Plan de management du contenu

b) Matrice de traçabilité des exigences
c) Documentation des exigences
d) Plan de management de la configuration
QCM
5. Vous êtes le chef de projet d'un important projet « non conventionnel ». Plusieurs centaines d'exigences doivent être
documentées, annotées, et communiquées aux parties prenantes. Le Sponsor souhaite que vous précisiez les dates de
réalisation pour ces actions par l’équipe projet Quel document peut vous aider à suivre les caractéristiques de chaque exigence ?
a) Plan de management du périmètre

b) Matrice de traçabilité des exigences
c) Documentation des exigences
d) Plan de management de la configuration
QCM
6. Vous remplacez un Chef de Projet et vous examinez les demandes de modification concernant le projet. Pour évaluer l’impact
de chaque demande de modification sur le périmètre du projet, vous devez comparer ces demandes de changement avec quel
document ?
a) L'énoncé du périmètre
b) Le WBS
c) Le plan de management du projet
d) Le plan de management du contenu
QCM
6. Vous remplacez un Chef de Projet et vous examinez les demandes de modification concernant le projet. Pour évaluer l’impact
de chaque demande de modification sur le périmètre du projet, vous devez comparer ces demandes de changement avec quel
document ?
a) L'énoncé du périmètre
b) Le WBS
c) Le plan de management du projet
d) Le plan de management du contenu
QCM
7. Pendant une réunion, un membre de l'équipe suggère une amélioration du contenu, bien que cela soit en dehors du contenu
spécifié dans la charte du projet. Le chef de projet signale que l'équipe doit se concentrer sur la réalisation du travail requis, de
tout le travail requis et uniquement le travail requis. Ceci est un exemple de :
a) Management du changement
b) Management du contenu
c) Contrôle qualité
d) Décomposition du contenu
QCM
7. Pendant une réunion, un membre de l'équipe suggère une amélioration du contenu, bien que cela soit en dehors du contenu
spécifié dans la charte du projet. Le chef de projet signale que l'équipe doit se concentrer sur la réalisation du travail requis, de
tout le travail requis et uniquement le travail requis. Ceci est un exemple de :
a) Management du changement
b) Management du contenu
c) Contrôle qualité
d) Décomposition du contenu
QCM
8. Votre projet respecte les délais et le budget., mais les parties prenantes ne sont pas satisfaites des livrables. Cette situation va
très certainement entrainer un retard de deux mois par rapport à l’échéancier. Le processus le plus important qui aurait pu éviter
cette situation est :
a) Maitriser les risques

b) Maitriser l'échéancier
c) Définir le contenu
d) Maitriser le contenu
QCM
8. Votre projet respecte les délais et le budget., mais les parties prenantes ne sont pas satisfaites des livrables. Cette situation va
très certainement entrainer un retard de deux mois par rapport à l’échéancier. Le processus le plus important qui aurait pu éviter
cette situation est :
a) Maitriser les risques

b) Maitriser l'échéancier
c) Définir le contenu
d) Maitriser le contenu
QCM
9. Le plan de gestion du périmètre est une donnée d’entrée de quel processus
a) Créer le WBS
b) Maitriser le périmètre
c) Valider le périmètre
d) Exécuter le périmètre
QCM
9. Le plan de gestion du périmètre est une donnée d’entrée de quel processus
a) Créer le WBS
b) Maitriser le périmètre
d) Exécuter le périmètre
QCM
10. Quel document est une sortie du processus 'Recueillir les exigences’ ?
a) La matrice de traçabilité des exigences

b) L'énoncé du périmètre
c) Le WBS
d) Les demandes de modification
QCM
10. Quel document est une sortie du processus 'Recueillir les exigences’ ?
a) La matrice de traçabilité des exigences

b) L'énoncé du périmètre
c) Le WBS
d) Les demandes de modification
6. Management de l’échéancier du
projet
6. Gestion de l’échéancier du projet

• « La gestion de l’échéancier du projet comprend les processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu.»
• Exécuter à chaque début de phase

• La maîtrise de l’échéancier est exécutée tout au long de la vie du projet

• La construction de l’échéancier du projet fournit un plan détaillé qui indique comment et quand le projet livrera les produits,
les services et les résultats définis dans le périmètre du projet.
• Cet outil, qui permet de gérer les attentes des parties prenantes, sert de base à la communication des performances.
• On distingue :
 La méthode de planification
 L’outil de planification
 Le modèle d’échéancier établit à partir des informations du projet
 Les échéanciers du projet qui sont des données de sorties du modèles : diagrammes PERT, Gantt, liste de tâches

Données spécifiques au projet

(WBS, activités, ressources, durées,
dépendances, contraintes,
calendriers, retards des jalons, etc.
Méthode de Outil de planification Modèle Informations sur le

planification d’échéancier projet
Par exemple, Génère

méthode du
chemin critique
Données
de sortie
Echéancier du projet

6.1 Planifier la gestion de l’échéancier
6.3 Organiser les activités en séquence
6.4 Estimer la durée des activités
6.5 Elaborer l’échéancier
6.6 Maîtriser l’échéancier

6.1 Planifier la gestion de l’échéancier
• « Processus qui consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le
développement, le management, l'exécution et la maîtrise de l'échéancier du projet. »

6.1 Planifier la gestion de l'échéancier - Processus
1. Plan de management du projet 1. Jugement à dire d’expert 1. Plan de gestion de l’échéancier

2. Charte du projet 2. Techniques analytiques
3. Facteurs environnementaux de 3. Réunions
l’entreprise

6.1 Planifier la gestion de l’échéancier – Données de sortie
1. Plan de gestion de l’échéancier
• Développement du modèle d’échéancier de projet
• Délais des releases et des itérations
• Niveau d’exactitude (estimation réaliste avec une fourchette acceptable et peut comprendre une provision pour aléas)
• Unité de mesure
• Liens avec les procédures de l’entreprise (dont WBS)
• Maintenance du modèle d’échéancier (dont modalités de mise à jour de l’état et de l’enregistrement de l’avancement dans le
modèle de l’échéancier pendant l’exécution du projet
• Seuils de contrôle
• Mesure de performance
• Format des rapports

• « Processus qui consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables
du projet. »
• Dans ce domaine de connaissance, l’objectif principal est qu’il décompose les lots de travaux en activités de l’échéancier
afin de servir de base à l’estimation, à la planification, à l’exécution et à la maîtrise du travail du projet

6.2 Définir les activités - Processus

1. Plan de management du projet : 1. Jugement à dire d’expert 1. Liste d’activités
plan de gestion de l'échéancier, 2. Décomposition 2. Attributs des activités
Référence de base du périmètre 3. Planification en vagues 3. Liste des jalons
2. Facteurs environnementaux de 4. Réunions 4. Demandes de changement
l’entreprise 5. Mises à jour du plan de
3. Actifs organisationnels management du projet : Référence
de base de l’échéancier, Référence
de base des coûts

6.2 Définir les activités – Outils et techniques
• Expertise des membres d’équipe lors de la définition des activités
2. Décomposition
• Subdivision des lots de travaux en activités
• Activité nécessaire à la réalisation des lots de travaux
• Faire participer les membres de l’équipe projet
3. Planification par vagues
• Elaboration progressive
• Travail à court terme planifié en détail
• Travail à long terme planifié à haut niveau sur la WBS

6.2 Définir les activités – Données de sortie
1. Liste d’activités
• Liste exhaustive de toutes les activités nécessaires au projet
• Comprend l’identifiant de l’activité et une description de chaque activité
• Révisée régulièrement à mesure que le projet avance pour les techniques agiles ou de planification par vagues
2. Attributs des activités
• Complètent la description avec des informations associées aux activités : pendant les premières phases contient identifiant activité,
identifiant WBS et le nom et libelle; puis les descriptions des activités, les prédécesseurs, les successeurs, les liens logiques,
avances, retards, besoins en ressources, dates imposées, contraintes, hypothèses, zone d’exécution du travail,…
3. Liste des jalons
• Evénement significatif du projet
• Précise les jalons obligatoires (contrat) et optionnels

• « Processus qui consiste à identifier et à documenter les relations entre les activités du projet.»
• Organiser les activités en séquence avec des liens logiques (prédécesseurs, successeurs)
• Construire un échéancier réaliste et faisable
• Obtenir une efficacité maximale compte tenu de toutes les contraintes du projet
• Peut être réalisé avec l’aide d’un logiciel

• Organiser les séquences d’activités permet :
 Construire les séquences logiques de travail
 Constituer un graphe des tâches reliant le début et la fin du projet
 De mettre en évidence les dépendances et les indépendances entre tâches ou séquences de tâches
• A partir des durées et des dépendances est possible de calculer (à l’aide d’un outil ou manuellement ) :
 la durée du projet et
 les dates prévisionnelles des jalons

6.3 Organiser les activités en séquence - Processus

1. Plan de management du 1. Méthode des antécédents 1. Diagrammes de réseau du
projet : plan de gestion de 2. Détermination et intégration projet
l'échéancier, référence de des dépendances 2. Mises à jour des documents
base du périmètre 3. Avances et retards du projet : attributs des
2. Documents du projet : 4. Système d’information de activités, liste d’activités,
attributs des activités, liste gestion du projet (Project journal des hypothèses, liste
d’activités, journal des Management Information des jalons
hypothèses, liste des jalons System, PMIS)
de l’entreprise

6.3 Organiser les activités en séquence – Données d’entrée
1. Plan de management de projet : 3. Facteurs environnementaux de l’entreprise : PMIS, outil de
• Plan de gestion de l'échéancier : Méthode utilisée, exactitude
planification, …
et autres critères pour définir l’organisation des activités en
séquence
• Référence de base du périmètre 4. Actifs organisationnels
2. Documents du projet : • Plans du portefeuille ou du programme
• Attributs des activités • Les modèles d’échéanciers
- Antériorité et postériorité • Politiques, procédures internes dont la méthode de
- avances et retards… planification
• Liste des activités • L’archive des retours d’expérience

• Liste des jalons

6.3 Organiser les activités en séquence – Outils et techniques
1. Méthode des antécédents

• Utilisée dans la méthode du chemin critique
• Activités représentées par des rectangles ou des triangles appelées nœuds
• Activités reliées par des flèches montrant les dépendances logiques
• Parfois nommé « Activités sur nœuds » ou Precedence Diagramming Method (PDM)
• Représentation opposée à l’Arrow Diagramming Method (ADM)

1. Méthode des antécédents

1. Méthode des antécédents (suite)

• Types de dépendances/liens logiques :
- Fin-début (FD)
- Fin-fin (FF)
- Début-début (DD)
- Début-fin (DF)

1 LIEN STANDARD : FIN - DÉBUT AU PLUS TÔT (FD)
A B

- LIEN DÉBUT - DÉBUT (DD) - LIEN FIN - FIN (FF) - LIEN DÉBUT - FIN (DF)
A A A
B B B
A A A
B B
B



2. Détermination des dépendances
• Dépendances obligatoires
• Contractuelles
• Inhérentes à la nature du travail
• Parfois appelées « logique forte »
• Dépendances optionnelles
• Déterminées par l’équipe projet
• Parfois appelées « liens logiques faibles »
• Documenter la raison d’être
• Définies sur la base d’une connaissance des meilleures pratiques dans un champs d’application donné

2. Détermination des dépendances (suite)
• Dépendances externes
• Déterminées par l’équipe de management
• Mettre un lien sur des activités du projet avec d’autres externes au projet
• Dépendances internes
• Lien entre des activités du projet et sous la maîtrise de l’équipe de projet

3. Décalages avec avance et décalages avec retard
• Déterminer les dépendances pouvant nécessiter un décalage avec avance ou retard pour définir le lien logique
• Retard (lag)
• Avance (lead)

6.3 Organiser les activités en séquence – Données de sortie
1. Diagramme de réseau du projet
• Représentation schématique des activités de l’échéancier du projet et de leurs liens logiques
• Il est important de laisser des commentaires sur les raisons associées aux choix de planification
- en particulier pour les liaisons de type DD, FF et DF
2. Mises à jour des documents du projet

• Attributs des activités
• Listes d’activités
• Journal des hypothèses
• Liste des jalons

6.4 Estimer la durée des activités
• « Processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever les activités individuelles avec les
ressources estimées. »
• Se base sur le périmètre du travail des activités, les types de ressources identifiées, …
• Elaboré progressivement
• Estimation de l’effort et de la quantité de ressources
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 543.

6.4 Estimer la durée des activités – concepts clés
• L’estimation augmente en précision à mesure de l’avancement des phases d’analyse et de conception.
• La durée d’une activité n’est pas nécessairement fonction de la charge de travail divisée par le nombre de ressources
disponibles.
 Le niveau de compétence, le calendrier de disponibilité des ressources, les moyens techniques à disposition sont des
facteurs importants.
• De ce fait il est important de formaliser, partager et valider les hypothèses d’estimation des charges de travail et des durées.
• La précision et le réalisme sont obtenus en faisant participer les personnes en charge de la conduite opérationnelle des lots
de travaux.

6.4 Estimer la durée des activités - Processus
1. Plan de management du projet : plan 1. Jugement à dire d’expert 1. Estimations de durées
de gestion de l'échéancier, référence 2. Estimation par analogie 2. Base des estimations
de base du périmètre 3. Estimation paramétrique 3. Mises à jour des documents du projet :
2. Documents du projet : attributs des 4. Estimation à trois points attributs des activités, journal des
activités, liste d’activités, journal des 5. Estimation ascendante hypothèses, registre des retours
hypothèses, registre des retours 6. Analyse des données : analyse des d’expérience
d’expérience, liste des jalons, alternatives, analyse de la réserve
affectation des membres de l’équipe 7. Prise de décision
projet, organigramme des ressources, 8. Réunions
calendrier des ressources, besoins en
ressources, registre des risques
l’entreprise

6.4 Estimer la durée des activités – Outils et techniques
• Sur la base de la connaissance de projets antérieurs similaires
• Peut décider d’utiliser une combinaison de méthodes d’estimation
2. Estimation par analogie

• Utilise les données d’un projet antérieur similaire
• Méthode peu onéreuse et plus rapide mais moins précise
3. Estimation paramétrique
• Méthode algorithmique
• Ex : multiplication d’un nombre d’unité de production par une unité de temps

4. Estimation à 3 points :
Cette estimation prend en compte la fiabilité des hypothèses en incluant dans l’estimation 3 scénarios définis par des experts connaissant les activités à
réaliser:
• La durée le plus probable (tPP),
• La durée optimiste (tO), Estiaation de la Durée
plus
TACHES Optimiste Pessimiste tE (triangulaire) tE (beta)
• Le durée pessimiste (tP). probable
Tache 1 20 30 35
Tache 2 25 30 50
Tache 3 10 20 40
Tache 4 30 62 70
Tache 5 5 10 30
Tache 6 70 80 100
Tache 7 10 20 50
Tache 8 10 10 40

4. Estimation à 3 points :
 Distribution triangulaire:
Temps Estiméte = tE = = moyenne
 Calcul Beta :

5. Estimation ascendante
• Agrégation des estimations à partir des estimations inférieures du WBS
• Analyse des alternatives : comparaison des différents niveaux de capacité ou compétences des ressources, choix des techniques
de compression de l’échéancier, outils, décisions de produire ou acheter, ….
• Analyse de la réserve
- Prise en compte des incertitudes de l’échéancier
- Réaliser des provisions pour aléas
- Pourcentage de la durée
7. Technique de prise de décision collective (vote, « cinq doigts de la main » en méthode Agile)
8. Réunions (dont en méthode Agile : réunions quotidiennes)

6.4 Estimer la durée des activités – Données de sortie
1. Estimation de durées
• Ne comprend pas les décalages avec retard (uniquement dans le processus « Organiser les activités en séquence »)
• Les estimations peuvent être formulées sous forme de plages de résultats (ex : plage de 2 semaines + ou - X jours)
• Ou sous forme de retard (ex : probabilité de 10% de dépasser X semaines)
2. Base des estimations

• La façon dont les estimations a été faite est documentée
3. Mises à jour des documents de projet

• Documentation des estimations de durée dans les attributs des activités
• Journal des hypothèses : ex: niveaux de compétences et de disponibilité utilisées pour les estimations

6.5 Elaborer l’échéancier
• « Processus qui consiste à élaborer le modèle de l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d'activités, des
durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier.»
• Saisie des activités

• Servira de base de référence
• Maintenu tout au long de la progression du travail, et des révisions du Plan de Management
• Processus itératif

6.5 Elaborer l’échéancier - Processus
1. Plan de management de projet : plan de 1. Analyse du diagramme de réseau 1. Référence de base de l’échéancier
gestion de l’échéancier, référence de base 2. Méthode du chemin critique 2. Echéancier du projet
du périmètre 3. Optimisation des ressources 3. Données de l’échéancier
2. Documents de projet : Attributs des 4. Analyse des données 4. Calendrier du projet
activités, liste d’activités, journal des 5. Avances et retards 5. Demandes de changement
hypothèses, bases des estimations, 6. Compression de l’échéancier 6. Mises à jour du plan de management du
estimations de durées, retours 7. Système d’information du Management de projet
d’expérience, liste des jalons, diagrammes projet (PMIS) 7. Mises à jour des documents projet
de réseau du projet, affectations des 8. Planification des releases AGILE
membres de l’équipe, calendriers des
ressources, besoins en ressources des
activités, registre des risques
3. Accords

6.5 Elaborer l’échéancier – Outils et techniques
1. Analyse du diagramme de réseau
• Méthode du chemin critique

• Techniques d’optimisation des ressources
• Techniques de modélisation
• Evaluation de la nécessité de regrouper les réserves d’échéancier lorsque plusieurs chemins se rejoignent en un moment unique
ou plusieurs chemins divergent au même moment
• Vérification du réseau pour voir si le chemin critique a des activités à haut risque ou de longues avances qui nécessitent le
recours à des réserves d’échéancier ou de la réalisation de réponses aux risques pour réduire le risque sur le chemin critique

2. Méthode du chemin critique
• Calculs sans aucune limitation de ressources

• Calculs avec dates de début au plus tôt (Dto) et dates de début au plus tard (Dta)
• Calculs des marges et du chemin critique
• Objectif : indiquer les périodes auxquelles l’activité peut être planifiée


Marge Libre


3. Techniques d’optimisation des ressources

• Ressources indisponibles sur certaines périodes ou partagées
• Nécessaire lorsque les allocations de ressources excèdent la capacité maximum
• Peut entrainer la modification du chemin critique
• Deux techniques :
• Nivellement
• Lissage

Le nivellement consiste à supprimer

totalement la sur-utilisation de la
ressource en repoussant, si besoin est,
la date de fin.

Le nivellement consiste à supprimer

totalement la sur-utilisation de la
ressource en repoussant, si besoin est,
la date de fin.

Le lissage consiste à équilibrer l’utilisation de la

ressource dans la limite des marges libres des tâches
(pas de remise en cause de la date de fin). Il peut donc
subsister des sur-utilisations, en nombre réduit.

3. Techniques d’optimisation des ressources (suite)
• Lissage
• Le chemin critique n’est pas affecté
• Tâches retardées dans la limite de la marge libre et de la marge totale

• Analyse par scénario
- « Si tel ou tel scénario survenait, quelles seraient les conséquences sur le projet ? »
- Introduction de facteurs de retards potentiels (internes et externes au projet)
- Evaluation de l’échéancier dans les conditions les plus défavorables
- Préparation des réserves d’échéancier et des plans de réponse
• Simulation
• Utilisation possible de la méthode Monte Carlo
5. Avances et retards

6. Compression de l’échéancier
• Raccourcis sans modifier le périmètre du projet
• Compression des délais (crashing)
• Mise en parallèle (fast-tracking)




7. Système d’information de management de projet (PMIS)
8. Planification des release AGILE

• Calendrier récapitulatif de haut niveau des releases (3 à 6 mois) avec vision du produit
• Nombre d’itérations dans le cadre de chaque release

6.5 Elaborer l’échéancier – Données de sortie
1. Référence de base de l’échéancier
• Version acceptée et approuvée de l’échéancier par les parties prenantes appropriées
• Base de comparaison avec les données réelles
• Composant du plan de management du projet
• C’est une version partagée et approuvée qui ne peut être modifiée qu’à l’issu d’une procédure formelle
N° Mode Nom de la tâche Durée Début Fin Prédécesseurs 02 Mars 09 Mars 16 Mars
Tâche S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
0 Démo 13 jours Lun 02/03/15 Mer 18/03/15 0%
1 Ac1 3 jours Lun 02/03/15 Mer 04/03/15 0%
2 Ac2 2 jours Jeu 05/03/15 Ven 06/03/15 1 0%
3 Ac3 5 jours Lun 09/03/15 Ven 13/03/15 2 0%
4 Ac4 2 jours Lun 16/03/15 Mar 17/03/15 3 0%
5 Ac5 1 jour Mer 18/03/15 Mer 18/03/15 4 0%
6 Fin 0 jour Mer 18/03/15 Mer 18/03/15 5 18/03

2. Echéancier du projet
• Pour chaque activité :
- Date prévue de début
- Date prévue de fin
• Echéancier sous forme préliminaire si les ressources ne sont pas confirmées
• Formats
- Diagrammes de jalons
- Diagrammes à barre
- Diagrammes de réseau du projet

Format 1 : Diagramme de jalon

Format 1 : Diagramme à barre

Format 3 : Diagramme de réseau

3. Données de l’échéancier
• Jalons
• Activités
• Leurs attributs
• Documentation des hypothèses et contraintes rencontrées et/ou identifiées
• Autres : besoins en ressources sous forme d’un histogramme, réserves de l’échéancier utilisées
4. Calendrier du projet
• Identifie les jours ouvrables et les horaires disponibles pour les activités planifiées
6. Mise à jour du plan de management de projet (plan de gestion échéancier, référence de base des coûts)

7. Mises à jour des documents projet

• Attributs des activités (dont besoins en ressources actualisés)
• Journal des hypothèses
• Estimation des durées : provenant de l’actualisation du nombre et de la disponibilité des ressources
• Registre des retours d’expérience
• Besoins en ressources
• Registre des risques

6.6 Maîtriser l’échéancier
• «Processus qui consiste à maîtriser l'état des activités du projet dans le but de mettre à jour les progrès effectués et à gérer
les changements affectant la référence de base de l'échéancier pour exécuter le plan. »
• Porte sur :
- La détermination actuelle de l’échéancier
- L’influence des facteurs qui provoquent des modifications de l’échéancier
- Le réexamen des réserves de l’échéancier
- Détermination de tout changement de l’échéancier du projet
- La gestion des changements effectifs au fur et à mesure qu’elles se réalisent.
- En méthode AGILE : conduite des revues rétrospectives pour fournir des corrections aux processus, nouvelle hiérarchisation
de la partie restante de la liste des besoins en attente (« backlog »), vélocité

6.6 Maîtriser l’échéancier – concepts clés
• Conserver la référence de base de l’échéancier à jour :
 Déterminer l’état actuel du projet et l’impact éventuel sur les réserves
 Analyser les influences et les tendances
 Mettre en place si possible des actions correctives
 A défaut lancer et suivre une demande de changement
• La maîtrise de la référence de base est un travail régulier et fréquent

6.6 Maîtriser l’échéancier - Processus
1. Plan de management du projet : 1. Analyse des données : analyse de la 1. Information sur la performance
plan de gestion de l'échéancier, valeur acquise, diagramme du d’exécution
référence de base de l’échéancier, travail restant (« burndown ») sur les 2. Prévisions de l’échéancier
référence de base du périmètre, itérations, revues de performance, 3. Demandes de changement
référence de base de la analyse de la tendance, analyse des 4. Mises à jour du plan de
performance écarts, analyse par scénario management du projet
2. Documents du projet : registre des 2. Méthode du chemin critique 5. Mises à jour des documents du
retours d’expérience, calendriers du 3. Système d’information de gestion projet
projet, échéancier du projet, de projet (PMIS)
calendriers des ressources, 4. Optimisation des ressources
données de l’échéancier 5. Avances et retards
3. Données de performance de 6. Compression de l’échéancier
l’exécution
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017,Page 222.

6.6 Maîtriser l’échéancier – Données d’entrée
1. Plan de Management du Projet
• Comprend le Plan de gestion de l'échéancier , la référence de base de l’échéancier, la référence de base du périmètre, la référence de
base de performance
- Registre des retours d’expérience considérés au début du projet
- Calendriers du projet : potentiellement plusieurs périodes de travail sur un projet
- Version la plus récente de l’échéancier
- Calendriers des ressources : disponibilité de l’équipe et des ressources physiques
- Données de l’échéancier
3. Données de performance d’exécution
• Information sur l’avancement du projet,

6.6 Maîtriser l’échéancier – Outils et techniques
• Méthode de la valeur acquise (traitée dans le management des coûts)
• Diagramme du travail restant « burndown chart » en méthode AGILE
• Revues de performance
• Analyse des écarts
• Analyse par scénario

6.6 Maîtriser l’échéancier – Outils et techniques

• Le suivi des performances et des réserves, leur analyse renseigne directement sur l’évolution de la date de fin du projet
3. Système d’information de gestion de projet (PMIS)
4. Techniques d’optimisation des ressources

5. Avances et retards
• Techniques à mettre en œuvre pour éviter un changement de référence de base de l’échéancier

6.6 Maîtriser l’échéancier – Données de sortie
1. Information sur la performance du travail
• Documentation des écarts
• Basée sur l’état du projet et les tendances constatées
2. Prévision de l’échéancier
• IPD, CFE (Cf Valeur Acquise)
4. Mises à jour du Plan de Management du Projet
- Le Plan de gestion de l'échéancier
- La référence de base de l’échéancier
- La référence de base des coûts
- La référence de base de la performance
5. Mises à jour des documents du Projet

• Définir les activités pour atteindre les objectifs du projet,
• …les organiser en séquence,
• Relations FD, FF, DD et DF
• Intégration de retard et d’avance par rapport à la relation de base
• Commenter les choix
• …estimer la durée,
• 4 méthodes d’estimations :
• Analogique / paramétrique / Ascendante
• Méthodes « 3-points »:
• Distribution triangulaire : tE=(tO + tPP + tP)/3
• Distribution bêta : tE=(tO + 4 tPP + tP)/6

• …établir l’échéancier :
• Méthode du chemin critique
- Calculs Dto, Dta, marge libre, marge total et chemin critique
• Analyse diagramme réseau
- Prise en compte des incertitudes en mutualisant des tampons de durées (ponctionnés sur la durée d’origine des activités)
• Analyse des données
- Techniques de modélisation (dont simulation Monte Carlo : calcul de l’ensemble des combinaisons de valeur sur chacune des
activités pour établir une distribution de probabilité
• …l’optimiser :
• Ressources Nivellement - Lissage
• Durées Fast-tracking - Crashing

• …en établir une référence de base de l’échéancier

• Photo figée de l’échéancier afin de comparer la performance réelle avec celle d’origine
• Ne peut-être mis à jour que par le processus « Maîtriser les changements »
• …suivre la performance et effectuer les ajustements nécessaires
QCM
Gestion de l’échéancier
1. Le passage de jalon de la fin de la conception détaillée est planifié une semaine après la fin de la conception générale. Ceci
est un exemple de :
a) Relation Fin-Fin avec une avance

b) Relation Fin-Début avec un retard
c) Relation Fin-Fin avec une avance
d) Relation Fin-Début avec une avance
QCM
1. Le passage de jalon de la fin de la conception détaillée est planifié une semaine après la fin de la conception générale. Ceci
est un exemple de :
a) Relation Fin-Fin avec une avance

b) Relation Fin-Début avec un retard
c) Relation Fin-Fin avec une avance
d) Relation Fin-Début avec une avance
QCM
2. Vous êtes nommé chef d'un projet. Le projet est dans sa phase de conception générale. Vous avez déjà réalisé ce type de
projet dans le passé. Vous avez une bonne compréhension des exigences clients et autres parties prenantes, et la structure de
découpage du projet / WBS est simplement décomposée sur 2 niveaux. Le Sponsor souhaite une simple liste de jalons avec des
dates prévisionnelles. Quelle technique d'estimation allez-vous utiliser ?
a) Estimation par analogie

b) Estimation paramétrique
c) Estimation 3 points
d) Estimation ascendante
QCM
2. Vous êtes nommé chef d'un projet. Le projet est dans sa phase de conception générale. Vous avez déjà réalisé ce type de
projet dans le passé. Vous avez une bonne compréhension des exigences clients et autres parties prenantes, et la structure de
découpage du projet / WBS est simplement décomposée sur 2 niveaux. Le Sponsor souhaite une simple liste de jalons avec des
dates prévisionnelles. Quelle technique d'estimation allez-vous utiliser ?
a) Estimation analogique
b) Estimation paramétrique
c) Estimation 3 points
d) Estimation ascendante
QCM
3. Quelle est la durée d'un jalon ?
a) Sa durée est plus courte que la durée de la plus longue activité

b) Sa durée est plus courte que la durée de l'activité qu'il représente
c) Il n'a pas de durée
d) Sa durée est égale à la durée de l'activité qu'il représente
QCM
3. Quelle est la durée d'un jalon ?
a) Sa durée est plus courte que la durée de la plus longue activité

b) Sa durée est plus courte que la durée de l'activité qu'il représente
c) Il n'a pas de durée
d) Sa durée est égale à la durée de l'activité qu'il représente
QCM
4. Lors de l'élaboration de votre échéancier, vous devez utiliser l'optimisation des ressources pour respecter l'allocation
maximale de certaines ressources 4 jours par semaine. Que va-t-il très probablement advenir de l'échéancier de votre projet ?
a) La durée va augmenter
b) La durée va diminuer
c) Le chemin critique va changer
d) Il faut utiliser la méthode PDM
QCM
4. Lors de l'élaboration de votre échéancier, vous devez utiliser l'optimisation des ressources pour respecter l'allocation
maximale de certaines ressources 4 jours par semaine. Que va-t-il très probablement advenir de l'échéancier de votre projet ?
a) La durée va augmenter
b) La durée va diminuer
c) Le chemin critique va changer
d) Il faut utiliser la méthode PDM
QCM
5. La marge libre d'une activité est déterminée par :
a) Une analyse de Monte-Carlo

b) Le temps que l'on peut attendre entre 2 activités
c) Le retard
d) Le nombre de jours qu'une activité peut être différée sans retarder le chemin critique
QCM
5. La marge libre d'une activité est déterminée par :
a) Une analyse de Monte-Carlo

b) Le temps que l'on peut attendre entre 2 activités
c) Le retard
d) Le nombre de jours qu'une activité peut être différée sans retarder le chemin critique
QCM
6. Quand utilise-t-on une liste de jalons plutôt qu'un diagramme de Gantt ?
a) Pour la planification
b) Pour le reporting au sponsor ou au management
c) Pour le suivi de l'équipe
d) Pour l'analyse des risques
QCM
6. La liste de jalons est utilisée plutôt qu'un diagramme de Gantt dans quel cas ?
a) Pour la planification
b) Pour le reporting au sponsor ou au management
c) Pour le suivi de l'équipe
d) Pour l'analyse des risques
QCM
7. L’échéancier de votre projet de construction de pipeline est trop long, le diagramme de réseau du projet ne peut être changé et
vous avez des ressources additionnelles. Quelle est la meilleure chose à faire ?
a) Compresser les délais du projet

b) Optimiser les ressources
c) Réaliser une exécution accélérée par chevauchement du projet
d) Réaliser une simulation de Monte-Carlo
QCM
7. L’échéancier de votre projet de construction de pipeline est trop long, le diagramme de réseau du projet ne peut être changé et
vous avez des ressources additionnelles. Quelle est la meilleure chose à faire ?
a) Compresser les délais du projet

b) Optimiser les ressources
c) Réaliser une exécution accélérée par chevauchement du projet
d) Réaliser une simulation de Monte-Carlo
QCM
8. Vous souhaitez réduire la durée du projet, quelle activité allez-vous essayer de réduire ?
Activité Durée Prédécesseur

a) Activité B Début 0 /
A 3 Début
b) Activité C B 6 Début
C 18 Début
c) Activité D D 30 A
E 3 B,C
d) Activité H F 6 C
G 9 D
H 27 E
I 3 F
Fin 0 G,H,I
QCM
8. Vous souhaitez réduire la durée du projet, quelle activité allez-vous essayer de réduire ?

a) Activité B Début 0 /
A 3 Début
b) Activité C (sur le chemin critique) B 6 Début
C 18 Début
c) Activité D D 30 A
E 3 B,C
d) Activité H F 6 C
G 9 D
H 27 E
I 3 F
Fin 0 G,H,I
QCM
9. Le WBS, le diagramme PDM et l’estimation des durées ont été réalisés, quelle est l’étape suivante à réaliser ?
a) Séquencer les activités

b) Créer l’échéancier
d) Compléter le plan de management des risques
QCM
9. Le WBS, le diagramme PDM et l’estimation des durées ont été réalisés, quelle est l’étape suivante à réaliser ?
a) Séquencer les activités

b) Créer l’échéancier
d) Compléter le plan de management des risques
QCM
10. Quel est la durée du chemin critique?

a) 22
Début 0 /
b) 28
A 4 Début
c) 18 B 8 A,E
d) 26 C 12 A
D 6 B,C
E 14 Start
F 4 E
Fin 0 D,F
QCM
10. Quel est la durée du chemin critique?

a) 22
Début 0 /
b) 28
A 4 Début
c) 18 B 8 A,E
d) 26 C 12 A
D 6 B,C
X2
E 14 Start
F 4 E
Fin 0 D,F
Merci pour votre participation

Merci pour votre participation

Livrable Session 2 Management Avancé 1

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Livrable Session 2 Management Avancé 1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Version pilote – usage interne – ne pas diffuser

SESSION 2 – Management Avancé 1

Préparation à la certification PMP®

PMI est une marque déposée du Project Management Institute, Inc.

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

5.4 Créer le WBS

6.1 Planifier la gestion de l'échéancier 6.6 Maîtriser l'échéancier

6.4 Estimer les durées

6.5 Elaborer l'échéancier - PLANIFICATION

7.3 Déterminer le budget

11.1 Planifier la gestion des risques

11.2 Identifier les activités

11.4 Mettre en œuvre l'analyse quantitative

11.5 Planifier les réponses aux risques

4. Gestion de l'intégration du projet

• L’intégration permet de mettre en cohérence tous les domaines de connaissance

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4.1 Elaborer la charte de projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

Données d’entrée Outils et techniques Données de sorties

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

1. Jugement à dire d’expert 2. Collecte des données

- Associations professionnelles 3. Compétences interpersonnelles et d’équipe

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

• Définit la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, et clos

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

Données d’entrée Outils et techniques Données de sorties

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

1. Jugement à dire d’expert : 2. Collecte de données :

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

• Plan de management, en synthèse : • Plan de management, en synthèse (suite) :

• Développé progressivement par itérations • Processus de management de projet sélectionnés

Un modèle est disponible pour les membres PMI®

4. Gestion de l'intégration du projet

Le Plan de Management du Projet Le Plan de Management du Projet

- Plan de management du périmètre - Organigramme

Un modèle est disponible pour les membres PMI®

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet

Données d’entrée Outils et techniques Données de sorties

DS1 David SULLY; 24/02/2019

4. Gestion de l'intégration du projet

1. Plan de management du projet

• Sert de référence à la manière de gérer le projet

3. Demandes de changement approuvées - pour mise en application (voir données en sortie)

4. Gestion de l'intégration du projet

4. Gestion de l'intégration du projet