Support de Formation PMP-Part03

28/09/2015
FORMATION PMP
PMBOK V5
Chapitre 6:
Management des délais
du projet
1
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6. Management des délais du projet :

3
 Le management des délais du projet comprend les processus

permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps
voulu.
 Les processus de management des délais du projet, les outils
et techniques qui leur sont associés sont documentés dans le
plan de management de l’échéancier.
 Le plan de management de l’échéancier fait partie du plan
de management du projet ou en est un plan subsidiaire.
 L’échéancier achevé et approuvé constitue la référence de
base qui sera utilisée par le processus Maîtriser l’échéancier

4
 Rôle de l’échéancier:
 Lister les activités du projet et les dates prévues pour
leurs exécutions.
 Lister les ressources humaines qui sont affectées pour
exécuter les activités.
2
28/09/2015

5

6
 Formes de l’échéancier:
 Diagrammes de jalons: Ces diagrammes sont similaires aux
diagrammes a barres, mais ils identifient uniquement les
dates planifiées de début ou d’achèvement des livrables
majeurs et les interfaces externes clés.
 Diagrammes à barres: Ces diagrammes, dont les barres
représentent les activités, montrent les dates de début et de
fin des activités, ainsi que leurs durées prévues.
 Diagrammes de réseau du projet: Ces diagrammes,
comportant des informations sur les dates des activités,
montrent habituellement a la fois la logique du réseau et les
activités de l’échéancier situées sur le chemin critique du
projet.
3
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 6.1 Planifier le management de l’échéancier;

 6.2 Définir les activités;
 6.3 Analyser le séquencement des activités;
 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités;
 6.5 Estimer la durée des activités;
 6.6 Élaborer l’échéancier;
 6.7 Maîtriser l’échéancier.

8
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
Démarrage Planification d’exécution de clôture
de maîtrise
6.1 Planifier le management de l’échéancier

6.2 Définir les activités.
6.3 Analyser le séquencement les activités. 6.7 Maîtriser
6. Management
6.4 Estimer les ressources nécessaires aux l’échéancier
des délais du
activités.
projet 6.5 Estimer la durée des activités.
6.6 Élaborer l’échéancier.
4
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6.1 Planifier le management des délais
9
 Etablir les politiques internes, les procédures et la

documentation pour la planification, le
développement, le management, l’exécution et la
maitrise de l’échéancier du projet.
 Fournir les directives et les orientations relatives à
l’échéancier du projet tout au long du projet.
 Définir les méthodes d’estimation, les provisions
relatives aux aléas et aussi les seuils de contrôle
appropriés
Management des délais du projet :

10
DE OT DS
• Plan de management de projet • Jugement d’expert • Plan de management de
• Charte de projet • Techniques analytiques l’échéancier
• Facteurs environnementaux de l’etse • Réunions
• Actifs organisationnels
5
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6. Management des délais du projet

11
A ne pas oublier !
1. NE PAS confondre le plan de mangement des

délais avec l’échéancier du projet !
2. Le plan de mangement des délais spécifie la façon
avec laquelle l’échéancier du projet sera
développé et géré.

6.2 Définir les activités
12
 Identifier les actions spécifiques à entreprendre pour

produire les livrables du projet ;
 Identifier les livrables au niveau le plus bas de la SDP,
c’est-à-dire, le lot de travail. Les lots de travail du
projet sont habituellement décomposés en composants
plus petits, appelés activités, qui représentent le travail
nécessaire à l’achèvement du lot de travail;
 Les activités servent de base à l’estimation, l’échéancier,
l’exécution, la surveillance et la maîtrise du travail du
projet.
6
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6.2 Définir les activités
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DE OT DS
• Plan de management de l’échéancier • Décomposition • Liste d’activités
• Référence de base du contenu • Planification par • Attributs des activités
• Facteurs environnementaux de l’entreprise vagues • Liste des jalons
• Actifs organisationnels •Jugement d’expert

6.3 Analyser le séquencement des activités
14
 Identifier et documenter les relations entre les activités du

projet.
 Les activités sont organisées en séquence sur la base de
liens logiques.
 Chaque activité et chaque jalon, à l’exception des premiers
et des derniers, est lié à au moins un prédécesseur et un
successeur.
 Il peut être nécessaire de placer entre les activités un
décalage avec avance ou avec retard, de façon à établir
un échéancier du projet réaliste et faisable.
 L’organisation des activités en séquence peut être effectuée
à l’aide d’un logiciel de gestion de projet, ou de techniques
manuelles ou automatisées.
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 Dépendances obligatoires:
 Inhérentes à la nature du travail.
 Dépendances optionnelles:
 Décidées par l’équipe projet pour respecter les bonnes
pratiques relatives à un domaine de compétence
particulier
 Dépendances externes:
 Entre le projet et activités qui n’appartiennent pas au
projet.

16
 Liaison fin-début (FD). Le démarrage de l’activité

successeur dépend de l’achèvement de l’activité
antécédente.
 Liaison fin-fin (FF). L’achèvement de l’activité

successeur dépend de l’achèvement de l’activité
antécédente.
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 Liaison début-début (DD). Le démarrage de

l’activité successeur dépend du démarrage de
l’activité antécédente.
 Liaison début-fin (DF). L’achèvement de l’activité

successeur dépend du démarrage de l’activité
antécédente.

18
DE OT DS
• Plan de management de • Méthode des antécédents • Diagramme de réseau du
l’échéancier • Détermination des dépendances projet
• Liste d’activités • Application des décalages avec • Mises à jour des
• Attributs des activités avance et des décalages avec retard documents du projet
• Liste des jalons • Modèles de diagrammes de réseau
• Énoncé du contenu de projet
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A ne pas oublier !
1. Le diagramme réseau est la sortie principale de ce processus;
2. Le diagramme réseau illustre les activités du projet, ainsi que les relations
avec les prédécesseurs et les successeurs. Il permet d’identifier le chemin
critique.
3. Le chemin critique est le chemin le plus long du diagramme réseau. Il définit
Le délai le plus court dans lequel le projet pourrait être accompli.
4. Le diagramme fléché et la méthode des antécédents sont les deux
représentations principales.
5. Un calcul au plus tôt (Forward pass) permet de déterminer les dates de
démarrage au plus tôt et la date de fin au plus tôt de chacune des activités du
projet.

20
A ne pas oublier ! (Suite)
6. Un calcul au plus tard (backward pass) permet de déterminer les dates de

démarrage au plus tard et la date de fin au plus tard de chacune des
activités du projet.
7. Marge totale (ou Slack, float, path float, total float, reserve) = LS-ES ou
=LF-EF.
8. Marge libre: Temps maximum dont une activité de l’échéancier peut être
retardée sans retarder la date de début au plus tôt de l’une des activités
successeurs.
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6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités
21
 Définir le profil des personnes à estimer, leur

nombre, le type et la quantité de matériels,
d’équipements ou de fournitures, nécessaires à
l’accomplissement de chaque activité.

22
DE OT DS
• Plan de management de l’échéancier • Jugement d’expert • Besoins en ressources
• Liste d’activités • Analyse des possibilités nécessaires aux activités
• Attributs des activités • Données d’estimation • Structure de découpage
• Calendriers des ressources publiées des ressources
• Registre des risques • Estimation ascendante • Mises à jour des
• Estimation du coût des activités • Logiciels de gestion de documents du projet
• Facteurs environnementaux de projet
l’entreprise
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A ne pas oublier!
1. Le processus « Estimer les ressources nécessaires aux activités » consiste en la
détermination des ressources physiques nécessaires à la réalisation des
activités du projet.
2. Parmi les ressources physiques, on trouve les personnes, les équipements et
les matériaux.
3. La principale sortie de ce processus est constituée par les besoins en
ressources nécessaires aux activités.
4. Les estimations de bas en haut (Ascendantes) produisent généralement les
estimations les plus fiables, mais elles sont en termes d’argent et de temps plus
coûteuses contrairement aux estimations par analogie.
5. Les ressources identifiées seront par la suite obtenues via l’application des
processus de la gestion des RH et les processus d’approvisionnement .

6.5 Estimer la durée des activités
24
DE OT DS
• Plan de management de l’échéancier • Jugement d’expert • Estimation de la durée
• Liste d’activités • Estimation par analogie des activités
• Attributs des activités • Estimation paramétrique • Mises à jour des
• Besoins en ressources nécessaires aux • Estimation à trois points documents de projet
activités • Technique de Delphe
• Calendrier des ressources • Analyse de la réserve
• Énoncé du contenu du projet
• Registre des risques
• Structure découpage des ressources
• Facteurs environnementaux de l’etse
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A ne pas oublier !
1. Le processus « Estimer la durée des activités » est appliqué pour donner
une estimation de durée pour chacune des activités du projet afin d’établir par
la suite l’échéancier du projet.
2. Il est important de différencier la charge de la durée calendaire nécessaire
à l’accomplissement de l’activité. Certaines activités peuvent comprendre des
durées de « non travail ».
3. Les estimations déterministes sont généralement établies en utilisant une
seule valeur.
4. Les estimations probabilistes le sont en termes de probabilité.
5. Les estimations doivent être faites par la ou les personnes qui ont le plus
d’expertise et de connaissance sur le travail à réaliser. Idéalement la personne
qui va réaliser le travail.

26
A ne pas oublier ! (Suite)

6. Les estimations par analogie consistent à se baser sur des
activités réalisées précédemment. Elles sont rapides et peu
fiables.
7. Les estimations à trois points utilisent la moyenne de 3 points.
8. Les estimateurs peuvent choisir d’inclure des réserves dans
leurs estimations, afin de compenser un risque éventuel.
9. Les estimations de durée sont typiquement représentées en
termes d’unité de travail ou de périodes de travail.
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6.6 Élaborer l’échéancier
27
 Élaborer l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences

d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes
de l’échéancier.
 La saisie des activités, de leur durée et des ressources dans l’outil de
planification permet d’obtenir un échéancier comportant les dates
prévues pour l’achèvement des activités du projet.
 L’élaboration d’un échéancier du projet acceptable est souvent un
processus itératif qui détermine les dates de démarrage et de fin
planifiées des activités et des jalons du projet.
 La révision et le maintien d’un échéancier réaliste se poursuivent au
fur et à mesure que le travail progresse, que le plan de management
du projet est modifié et que la nature des événements à risque
évolue.

6.6 Élaborer l’échéancier
28
DE OT DS
• Plan de management de l’échéancier • Analyse du diagramme • Échéancier du projet
• Liste d’activités de réseau • Référence de base de
• Attributs des activités • Méthode du chemin l’échéancier
• Diagramme de réseau du projet critique • Données de l’échéancier
• Besoins en ressources nécessaires aux • Méthode de la chaîne • Calendriers du projet
activités critique • Mises à jour des
• Calendriers des ressources • Techniques d’optimisation documents du projet
• Estimations de la durée des activités des ressources
• Énoncé du contenu du projet • Analyse des éventualités
• Registre des risques • Application des
• Affectation du personnel du projet décalages avec avance et
• Structure de découpage des ressources des décalages avec retard
• Facteurs environnementaux de • Compression de
l’entreprise l’échéancier
• Actifs organisationnels • Outil de planification
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6.7 Maîtriser l’échéancier
29
 Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour

les progrès effectués et à gérer les modifications
affectant la référence de base de l’échéancier.
 La maîtrise de l’échéancier porte sur:
 la détermination de l’état actuel de l’échéancier du projet,
 l’influence des facteurs qui provoquent des modifications de
l’échéancier,
 la constatation de ce que l’échéancier du projet a été
modifié,
 et la gestion des modifications effectives au fur et à mesure
qu’elles se réalisent.

30
DE OT DS
• PMP • Revues de performance • Mesures de la performance
• Échéancier du projet • Analyse de l’écart du travail
• Données de performance • Logiciel de gestion de projet • Prévisions sur l’échéancier
du travail • Techniques d’optimisation des • Demandes de modification
• Calendriers du projet ressources • Mises à jour du PMP
• Données de l’échéancier • Analyse des éventualités • Mises à jour des documents
• Actifs organisationnels • Ajustement des décalages avec de projet
avance et des décalages avec retard • Mises à jour des actifs
• Compression de l’échéancier organisationnels
• Outil de planification
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A ne pas oublier!
1. Le processus « Maîtriser l’échéancier » permet de surveiller l’état du
projet dans le but de mettre à jour les progrès effectués et à gérer
les modifications affectant la référence de base de l’échéancier.
2. Les livrables principaux sont la mise à jour de tous les documents et
plans associés, ainsi que les demandes de modifications.
3. Quand les modifications sont légitimes, elles doivent être faites en
conformité avec le processus de contrôle des modifications.
4. Pour des raisons de surveillance et de mesure des performance, les
références de base doivent restées inchangées sauf en cas de
situation extrême.
32
Chapitre 7:
Management des coûts
du projet
16
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7. Management des coûts du projet

33
 Comprend les processus relatifs à la planification,

l’estimation, à l’établissement du budget et à la
maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en
restant dans le budget approuvé.

34
 7.1 Planifier le management des coûts

 7.2 Estimer les coûts.
 7.3 Déterminer le budget.
 7.4 Maîtriser les coûts.
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35
Groupe de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
processus de processus processus
connaissance de surveillance et
Planification d’exécution de clôture
Démarrage de maîtrise
7. Management 7.1 Planifier le management des coûts

7.4 Maîtriser
des 7.2 Estimer les coûts.
les coûts
coûts du projet 7.3 Déterminer le budget.

36
 Etablir les politiques internes, les procédures et la

documentation pour la planification, le management,
les dépenses et la maitrise des coûts du projet;
 Fournir les directives et les orientations sur la façon
de gérer les coûts du projet tout le long du projet;
 Déterminer et spécifier, entre autres, les devises, les
seuils de contrôle, les méthodes d’estimation.
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37
 Le plan de management des coûts permet d’établir,

entre autres, les éléments suivants :
 Niveau de précision (Estimations en centaines ou Milliers
de $)
 Unités de mesure (semaine, jour/homme, $,…)
 Seuils de maîtrise (seuils d’écarts à partir desquels on
doit réagir)
 Règles de mesure de performance
 Formats des rapports et fréquence
 Descriptions des processus de gestion des coûts

38
Cycle de vie des coûts:
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39
 L’analyse de la valeur
 Appelée aussi l’ingénierie de la valeur, elle consiste à
trouver le moyen pour faire le même travail avec moins
de dépenses.
Exemple: l’équipe projet réduit les coûts tout en essayant
de garder le même contenu du projet;
 Cette analyse repose sur l’utilisation des techniques
d’identification des fonctions requises par le projet,
assigner des valeurs à ces fonctions et les fournir à des
coûts plus petits.

40
 Les types de coûts

 Coûts directs : Attribuable directement au travail du projet.
exemples: Frais de voyage de l’équipe projet, formation,
matériel utilisé dans le projet, salaires, etc.
 Coûts indirects : Liés indirectement au projet et concernent
plusieurs projets à la fois:
exemples: taxes, électricité, personnel administratif, etc. ------
 Coûts fixes : Ne changent pas en fonction de la production.
exemples: loyer, installation , location, etc.
 Coûts variables : Changent en fonction de la production.
exemples: Salaire
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7.1 Planifier le management des coûts
41
DE OT DS
• Plan de management de projet • Jugement d’expert • Plan de management des
• Charte de projet • Techniques analytiques coûts
• Facteurs environnementaux de • Réunions
l’entreprise

7.2 Estimer les coûts
42
 Calculer une approximation des ressources monétaires

nécessaires à l’accomplissement des activités du
projet;
 Prévision basée sur les informations disponibles à un
moment donné;
 S’exprime généralement en unités:
 monétaires (MAD, USD, Euro,..)
 heures-personne ou les jours-personne pour faciliter les
comparaisons en éliminant les effets des fluctuations des
devises.
 Doit être affinée au cours du projet.
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43
 Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui

seront imputées au projet. Ceci comprend, entre
autres:
 la main d’œuvre,
 les matériaux,
 Les équipements,
 les services
 les installations,
 réserves contre l’inflation
 Provisions pour aléas sur les coûts.

44
DE OT DS
• Plan de management des coûts • Jugement d’expert • Estimation du coût des
• Plan de management des • Estimation par analogie activités
ressources humaines • Estimation paramétrique • Base des estimations
• Référence de base du contenu • Estimation ascendante • Mises à jour des documents
• Échéancier du projet • Estimation des trois points du projet
• Registre des risques • Analyse de la réserve
• Facteurs environnementaux de • Coût de la qualité
l’entreprise • Logiciel d’estimation des
• Actifs organisationnels coûts du projet
• Analyse des offres
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45
A ne pas oublier!
1. Le processus « Estimer les coûts » permet d’obtenir la valeur

approximative des coûts des ressources nécessaires à l’achèvement
des activités du projet. Les coûts comprennent les coûts directs
(personnel, matériaux, équipements…) et les coûts indirects (réserves
d’urgence…);
2. Les estimations doivent être faites par la personne ou le groupe de
personnes qui ont le plus de connaissance et d’expertise du travail à
élaborer. (Idéalement la personne qui doit réaliser le travail);
3. Les estimations par analogie consistent à baser les l’estimation sur
des activités réalisées antérieurement. Ce type d’estimation est
rapide mais mois précis;

46
A ne pas oublier! (suite)
4. Les estimations ascendantes produisent

généralement les estimations les plus fiables et
précises, mais elles demandent plus d’investissement
en terme de temps et de coûts;
5. Les estimations de coûts devraient plutôt
préparées et documentées dans des intervalles, au
lieu de valeur unique et fixes.
 Les coûts et prix ne signifient pas la même chose.
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7.3 Déterminer le budget
47
 Cumuler les coûts estimés de chaque activité

individuelle ou de chaque lot de travail de façon à
établir une référence de base des coûts approuvée.
 Les budgets du projet représentent les fonds
autorisés pour l’exécution du projet. La
performance des coûts du projet sera mesurée par
rapport au budget autorisé.

48
DE OT DS
• Plan de management des coûts • Agrégation des coûts • Référence de base des coûts
• Référence de base du contenu • Analyse de la réserve • Exigences en financement du
• Estimation des coûts des activités • Jugement d’expert projet
• Base des estimations • Liens historiques • Mises à jour des document
• Échéancier du projet • Réconciliation des limites du projet
• Calendriers des ressources de financement
• Registre des risques
• Contrats
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49
La référence de base des coûts:

50
A ne pas oublier!
1. La budgétisation est la consolidation des estimations
pour obtenir un budget global .
2. Le livrable principal est la référence de base des
coûts.
3. Cette référence de base servira à mesurer la
performance du projet durant toutes ses phases.
4. La référence de base des coûts contient les provisions
pour aléas.
5. Le budget total du projet = la référence de base des
coûts + les provisions pour imprévus (Management
Reserve).
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7.4 Maîtriser les coûts
51
 Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour son budget et

à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts.
 La mise à jour du budget implique l’enregistrement des coûts réels
dépensés à ce jour.
 La maîtrise des coûts du projet consiste à :
 surveiller la performance des coûts de façon à identifier et comprendre
les écarts par rapport à la référence de base des coûts,
 éviter d’inclure des modifications non approuvées dans les rapports sur
l’utilisation des coûts et des ressources,
 informer les parties prenantes concernées de toutes les modifications
approuvées et des coûts associés,
 agir de façon à maintenir les surcoûts prévus dans des limites
acceptables.

52
DE OT DS
• Plan de management de • Management par la Valeur • Mesures de performance du
projet Acquise travail
• Exigences en financement • Prévisions • Prévisions budgétaires
du projet • Indice de performance pour • Demandes de modification
• Données sur la l’achèvement du projet (BAC– • Mises à jour du PMP
performance du travail VA)/(BAC– CR) ou (BAC-VA)/(EAC- • Mises à jour des documents
• Actifs organisationnels CR) du projet
• Revues de performance • Mises à jour des actifs
• Analyse des écarts des coûts organisationnels
• Logiciel de gestion de projet
• Analyse de la réserve
26
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53

54
 Management par la valeurs acquise.

 EVM est une technique de mesure de la performance
du projet qui intègre le contenu, les délais et les couts.
 Selon une ligne de base donnée (plan initial+ les
modifications approuvées) vous pouvez déterminer
comment le projet progresse et si les objectifs de délais
et de couts seront atteint.
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55
 Qu’est ce que la valeur acquise?

 Valeur du travail achevé, définie selon le budget
approuvé et affecté à ce travail pour une activité de
l’échéancier ou un composant de la structure de
découpage du projet.
 La valeur acquise permet de séparer une dépense en
deux composantes:
 Une dépense relative à la variance de l’échéancier.
 Une dépense relative à la variance des couts

56
 La gestion par la valeur acquise permet d’obtenir:

 Une image instantanée du progrès du projet à un
instant spécifique.
 Les projections pour la fin du projet.
28
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57
 Définitions:
 PV: Planned value (valeur planifié-VP)
 AC: Actual cost (cout réel-CR)
 BAC: Budget at complétion (Budget à l’achèvement)

58
 La valeur planifiée (VP) est le budget autorisé alloué au

travail à accomplir pour une activité ou un composant
de la structure de découpage du projet. Elle comprend
le travail détaillé autorisée ainsi que le budget pour
accomplir ce travail autorise ;
 Ce budget est allouée par phase au cours de la vie du
projet.
 La VP totale est parfois désignée comme étant la
référence de base des mesures de performances.
 La valeur planifiée totale pour le projet est également
appelée budget à l’achèvement.
29
28/09/2015

59
 La valeur acquise (VA) est la valeur du travail effectué exprimée

en termes de budget approuvé alloué à ce travail pour une activité
ou un composant de la structure de découpage du projet. C’est le
travail autorise qui a été accompli, plus le budget autorisé pour ce
travail achevé. La VA mesurée doit correspondre a la référence de
base de la VP et ne doit pas être supérieure au budget approuvé
pour un composant;
 Le terme VA est souvent utilise pour décrire le pourcentage
d’avancement d’un projet. Un critère de mesure de l’avancement
doit être établi pour chaque composant de la SDP, de façon a
mesurer le travail en cours;
 Les chefs de projet surveillent la VA, à la fois par incrément pour
établir l’état actuel, et en cumul pour établir les tendances de
performance à long terme.

60
 Le cout réel (CR) est la somme des couts réellement encourus

et enregistres au cours de l’accomplissement du travail pour
une activité ou un composant de la structure de découpage
du projet. C’est la somme des couts encourus pour accomplir
le travail mesure par la VA;
 La valeur CR doit correspondre, par sa définition, à ce qui a
été budgété pour la VP et mesure dans la VA (c’est-a-dire,
des heures de main d’oeuvre directe uniquement, des couts
directs uniquement, ou tous les couts y compris les couts
indirects);
 Le CR n’a pas de limite supérieure, car tout ce qui a été
dépensé pour obtenir la VA sera mesuré.
30
28/09/2015

61
 Avec ces trois données , on calcule généralement

les:
 Variances;
 Indices;
 Projections.

62
 Formules pour le délais:

 Es-t-onen avance ou en retard sur l’échéancier?
 Écart de délais: SV=EV-PV.
 Si SV>0, Nous sommes en avance.
 Si SV=0, Nous sommes dans les délais.
 Si SV<0, Nous sommes en retard.
31
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63
 Formules pour le délais:

 Quels est l’efficacité?
 SPI=EV/PV.
 Si SPI>1, Nous sommes en avance.
 Si SPI=1, Nous sommes dans les délais.
 Si SPI<1, Nous sommes en retard.

64
 Formules pour le cout:

 En dessous ou au dessus du budget?
 Écart de cout: CV=EV-AC
 Si CV>0, Nous sommes en avance.
 Si CV=0, Nous sommes dans les délais.
 Si CV<0, Nous sommes en retard.
32
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65
 Formules pour le cout:

 Quels est l’efficacité?
 CPI=EV/AC.
 Si CPI>1, Nous sommes en avance.
 Si CPI=1, Nous sommes dans les délais.
 Si CPI<1, Nous sommes en retard.

66
 Quel sera le cout finale du projet?

 Quels est l’efficacité?
 EAC=BAC/CPI.
 EAC- Estimate at completion.

 BAC-Budget at completion.
 CPI-Cost Performance Index
33
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67
A ne pas oublier!
1. Ce processus consiste en la surveillance de l’état du projet dans le but de mettre à jour son
budget et à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts.
2. Le chef de projet est tenu à décourager les modifications de coûts.
3. Quand elles sont légitimes, les modifications doivent être réalisées en conformité avec le
processus de contrôle des modifications.
4. La gestion de la valeur acquise est un outil fondamental utilisé dans la mesure de la
performance du projet.
5. La gestion de la valeur acquise intègre les coûts, le contenu et l’échéancier pour déterminer les
valeurs permettant d’établir l’état d’avancement du projet et de prédire les performances
futures
6. La valeur planifiée est la ligne de base . Elle indique le coût budgété du travail qu’il était prévu
de réaliser pour une activité donnée de la SDP à une date précise de l’échéancier.
7. La valeur acquise est le montant budgété du travail réellement réalisé à une date donnée.
8. Le coût réel est le montant effectivement dépensé à une date donnée.
9. Le budget à l’achèvement est le montant budgété pour l’ensemble du projet

68
Formules à retenir
Nom Formule
AC (Actual Cost) -
PV (Planned Value) % planifié *BAC
EV (Earned Value) % Complété *BAC
CV (Cost Variance) EV-AC
SV (Schedule Variance) EV-PV
CPI (Cost Performance Index) EV/AC
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69
Formules à retenir
Nom Formule Quand l'utiliser
cette formule utilise le coût réel plus la
nouvelle estimation du travail à faire.
AC + Bottom-Up ETC
Elle utilisée quand l'ancienne estimation
n'est plus valable
Utilisée si le même rythme de dépenses
BAC/ Cumulative CPI
sera suivi (CPI passé = CPI futur)
EAC (Estimate At Cette formule utilise le coût réel plus ce

Completion) le coût du travail qui reste à faire. Elle
AC+ (BAC-EV)
est utilisée quand les variances sont
atypiques dans le futur.
cette formule se base sur une
performance des coûts négative et la
AC+[(BAC-EV)/(CPI
nécessité de s'engager sur des délais
Cumulé+SPI cumulé)]
fermes (SPI). CPI passé différent du CPI
Futur.

70
Formules à retenir
Nom Formule Quand l'utiliser
Quel est le CPI que doit on

TCPI (To Complete avoir pour accomplir le travail
(BAC-EV)/(BAC-AC)
Performance Index) qui reste tout en ne dépassant
pas le budget?
Combien va coûter le travail qui

ETC (Estimate To Complete) EAC-AC
reste
A combien on va finir en
VAC (Variance At
BAC-EAC dessous ou en dessus du
Completion)
Budget?
35
28/09/2015
71
Chapitre 8:
Management de la qualité
du projet
8. Management de la qualité du projet

Concepts généraux
72
 Qualité : Le degré auquel un ensemble de

caractéristiques intrinsèques satisfait à des
exigences;
 Management de la qualité : Le management de la
qualité du projet comprend les processus et les
activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent
la politique qualité, les objectifs et les
responsabilités en matière de qualité, afin que le
projet réponde aux besoins pour lesquels il a été
entrepris.
36
28/09/2015

Concepts généraux
73
 L’analyse marginale : Elle consiste à chercher l’état dans lequel les

bénéfices/revenus qui seront obtenus par l’amélioration de la
qualité sont égaux aux coûts nécessaires pour avoir la qualité
recherchée.
 JIT ou le Just In Time: A cause des coûts de la gestion du stock, des

locaux…, Certaines entreprises ont choisi de travailler avec des
fournisseurs qui peuvent leurs délivrer le matériel, la marchandise ,
etc. juste avant l’instant prévu. Ces entreprise qui utilisent le JIT
doivent faire très attention à leurs management de la qualité.
 Total Quality Management: Cette démarche a comme objectif

l’engagement de toute l’organisation dans l’amélioration continue de
la qualité des pratiques, des produits,…

Concepts généraux
74
 L’impact d’une mauvaise qualité:

 Plus de travail
 Des retards dans les délais
 Augmentation des risques
 Moins de satisfaction client
 Plus de coûts
37
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75
We don’t know what we don’t measure

 –If we don’t know, we cannot understand or manage
 –If we cannot understand, we cannot improve
 –If we cannot improve, we are at the mercy of chance
Quality does not rely on chance
Dr Michael Harry

Théoriciens de la qualité
76
 Philip B. Crosby
 Prévention plutôt qu’inspection
 Coût de la mauvaise (Non) Qualité
 La qualité est la conformance aux exigences
 Les zéro défauts
 W. Edwards Deming
 Roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act)
 Amélioration continue de la qualité
38
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77
 Philip B. Crosby
 Son système se base sur la planification de la qualité et la
prévention des défauts. Si vous empêchez le défaut
d’apparaître, les coûts sont inférieurs et la conformité aux
exigences est plus facile à réaliser.
 La réponse de Crosby à la crise de qualité était le principe
de « le faire juste la première fois ». Il se basait sur quatre
principes importants :
 la définition de la qualité est la conformité aux exigences
 le système de la prévention de la qualité
 les zéro défauts
 la mesure de la qualité est le coût de la non-conformité.

78
 Joseph M. Juran
 Juran a développé une méthode qui souligne que le
client et les espérances des parties prenantes devraient
être atteintes ou excédées, elle se concentre sur l'avis
des clients autour des attentes en matière de qualité, la
satisfaction des besoins réels tout en assurant la
fiabilité et la sûreté;
39
28/09/2015

79
 8.1 Planifier le management de la qualité

 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité.
 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité.

80
Groupe de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
processus de processus processus
connaissance de surveillance et
Planification d’exécution de clôture
Démarrage de maîtrise
8.2 Mettre en
8. Management 8.3 Mettre en
8.1 Planifier le œuvre
de la qualité du œuvre le contrôle
management de la qualité l’assurance
projet qualité.
qualité.
40
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81
 Comprend les processus et les activités de l’entreprise

réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les
objectifs et les responsabilités en matière de qualité, afin
que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été
entrepris;
 Il met en œuvre le système de management de la qualité
par le biais de la politique qualité, des procédures et, en
fonction des besoins, la mise en œuvre d’activités
d’amélioration continue des processus tout au long du projet;
 Porte à la fois sur le management du projet et de son
produit.
 La qualité est « le degré auquel un ensemble de
caractéristiques intrinsèques satisfait à des exigences »;

82
 Satisfaction du client: Elle repose sur la compréhension, l’évaluation,

la définition et la gestion des attentes afin de satisfaire aux
exigences du client;
 Prévention plutôt qu’inspection: Le coût de la prévention des
erreurs est généralement bien inférieur au coût de leur correction
lorsqu’elles sont détectées par une inspection;
 Amélioration continue: doit permettre d’améliorer la qualité du
management du projet aussi bien que la qualité du produit du
projet;
 Responsabilité de la direction: Le succès exige la participation de
tous les membres de l’équipe de projet, mais la fourniture des
ressources nécessaires à ce succès est de la responsabilité de la
direction;
 Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts
liés à la qualité tout au long du cycle de vie du produit.
41
28/09/2015

8.1 Planifier la qualité
83
 Identifier les exigences et/ou les normes de qualité

applicables au projet et au produit, et à documenter
comment la conformité du projet sera démontrée.
 la politique qualité, approuvée par la direction
générale et établissant les orientations attendues d’une
entreprise réalisatrice en matière de qualité.
 l’équipe de management de projet doit s’assurer que
les parties prenantes du projet ont clairement
connaissance de la politique qualité mise en oeuvre
pour le projet, et ce par une diffusion appropriée de
l’information.

84
DE OT DS
• Plan de management de • Analyse coût-bénéfice • Plan de management de la
projet • Coût de la qualité qualité
• Registre des parties • Les 7 outils de base de la • Plan d’amélioration des
prenantes Qualité processus
• Registre des risques • Étalonnage • Métriques qualité
• Documentation des • Plan d’expérience • Liste de contrôle qualité
exigences • Echantillonnage statistique • Mises à jour des documents
• Facteurs environnementaux • Outils supplémentaires de du projet
de l’entreprise planification la qualité
• Actif organisationnel • Réunions
42
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85

86
43
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87

88
A ne pas oublier !
1. Le Processus Planifier la qualité est utilisé pour identifier les standards à
appliquer au projet et la manière de les utiliser;
2. Le plan de management de la qualité et le plan d’amélioration des
processus sont les principaux livrables de ce processus;
3. En management de projet, la qualité est synonyme de la livraison précise de
ce qui a été convenu. (Délais, budget et exigences)
4. La qualité dans un projet doit être planifiée au lieu d’être inspectée;
5. La politique qualité est un engagement de l’organisation souvent représenté
sous la forme d’un manuel d’assurance qualité;
6. Le coûts de la qualité comprend les coûts et dépenses associées à l’atteinte
des objectifs qualité du produit ou du service;
7. Le plan d’expérience est une méthode statistique qui aide à identifier les
facteurs susceptibles d’influencer des variables spécifiques d’un produit
44
28/09/2015

89
A ne pas oublier !
8. Les diagrammes de flux (Flow chart) de système ou de processus, montrent
comment les divers éléments d’un système sont en relation les uns avec les
autres, ainsi que les mécanismes de causalité;
9. Les diagrammes Cause à Effet ou Ishikawa sont souvent utilisés pour illustrer
les différents facteurs qui sont liés aux problèmes et qui aideront
spécifiquement à générer les idées et les réflexions lors de l’analyse des
problèmes qualité;
10. L’étalonnage ou le Benchmark implique de comparer les pratiques réelles
ou planifiées du projet avec celle d’autres projets afin de trouver des idées
d’amélioration et de fournir un base de mesure des performances;
11. Une métrique qualité est une définition opérationnelle qui décrit, en termes
très spécifiques ce qu’est un objectif et comment le processus de contrôle
qualité le mesure.
12. Une mesure est une valeur réelle.

8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité
90
 Auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures

du contrôle qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise
les normes de qualité et les définitions opérationnelles
appropriées;
 Un département d’assurance qualité ou une organisation
similaire supervise souvent les activités d’assurance qualité;
 Couvre également l’amélioration continue des processus,
qui est un moyen itératif d’améliorer la qualité de tous les
processus;
 L’amélioration continue des processus réduit le gaspillage et
élimine les activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux
processus de fonctionner à des niveaux supérieurs
d’efficience et d’efficacité.
45
28/09/2015

91
DE OT DS
• Plan de management de la • Outils et techniques de • Demandes de modification
qualité planification de la qualité et • Mises à jour du PMP
• Plan d’amélioration de la qualité de mise en œuvre du contrôle • Mises à jour des documents
• Métriques qualité qualité du projet
• Mesures de contrôle qualité • Audits qualité • Actif organisationnel (mis à
• Documents de projet • Analyse des processus jour)

92
A ne pas oublier !
1. Le Processus Mettre en œuvre l’assurance qualité consiste en l’application

des activités destinées à assurer que le projet utilisera tous les processus
nécessaires à la satisfaction des exigences.
2. Il consiste aussi à auditer les exigences qualité et les résultats des mesures
du contrôle qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de
qualité et les définitions opérationnelles appropriées.
3. Ces activités doivent être appliquées durant tout le cycle de vie du projet.
4. Un résultat de l’application de l’assurance qualité est l’amélioration continue.
Cette amélioration est assurée par la démarche Kaizen (Petits incréments)
5. Le chef de projet est le responsable de la qualité du projet.
6. Le Senior Management a l’ultime responsabilité de la qualité au sein de
l’organisation.
46
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8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité
93
 Surveiller et enregistrer les résultats des activités qualité pour évaluer la

performance et à recommander les modifications nécessaires;
 Le contrôle qualité est exécuté tout au long du projet;

 Les normes de qualité concernent les processus du projet et les objectifs du
produit;
 Les résultats du projet incluent les livrables et les résultats du management

de projet, tels que les performances en matière de coût et de délais;
 Le contrôle qualité est souvent effectué par un département de contrôle

qualité ou une unité organisationnelle portant un nom similaire;
 Les activités de contrôle qualité permettent d’identifier les causes de non

qualité du processus ou du produit, et de recommander et/ou
d’entreprendre des actions pour les éliminer.

8.3 Mettre en oeuvre le contrôle qualité
94
 prévention (éviter les erreurs dans les processus) et

inspection (éviter que les erreurs se retrouvent chez
le client).
 échantillonnage par attributs (le résultat est
conforme ou non conforme) et échantillonnage par
variables (le résultat est évalué sur une échelle
continue qui mesure le degré de conformité).
 tolérances (plage spécifiée de résultats
acceptables) et les limites de contrôle (seuils
indiquant quel processus est hors contrôle).
47
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95
DE OT DS
• Plan de management de la • Les 7 outils de base de la Qualité • Mesures de contrôle qualité
qualité • Echantillonnage statistique • Modifications validées
• Métriques qualité • Inspection • Livrables validés
• Liste de contrôle qualité • Revue des demandes de • Information sur la
• Données de performance modification approuvées performance du travail
du travail • Demandes de modification
• Demandes de modification • Mises à jour du PMP
approuvées • Mises à jour des documents
• Livrables du projet
• Documents de projet • Mises à jour des actifs
• Actifs organisationnels organisationnels

96
A ne pas oublier !
1. Le Processus Mettre en œuvre le contrôle qualité consiste en la
surveillance et l’enregistrement des résultats des activités de qualité
pour évaluer la performance et à recommander les modifications
nécessaires;
2. Le principal livrable de ce processus est le(s) livrable(s) validé(s)
3. Le contrôle qualité s’applique aussi bien sur livrables produit que sur
les livrables projet;
4. La prévention : C’est Garder les erreurs en dehors du processus;
5. L’inspection : C’est garder les erreurs en dehors des clients;
6. L’échantillonnage par attributs est : le résultat est conforme ou non
conforme;
7. L’échantillonnage par variables: Le résultat est évalué sur une
échelle continue qui mesure le degré de la conformité.
48
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97
A ne pas oublier !
8. Causes spéciales: Ces sont les événements inhabituels.
9. Causes communes: C’est l’écart normal du processus. Les causes
communes sont aussi appelées causes aléatoires.
10. Tolérance: la fourchette dans laquelle le résultat est acceptable.
11. Limites de contrôle: le processus est sous contrôle si le résultat se
situe dans les limites de contrôle indiquées
12. L’échantillonnage statistique est le fait de choisir une partie de la
population étudiées pour l’inspecter.
13. Diagramme de contrôle : Représentation graphique de l’évolution
des données d’un processus dans le temps par rapport à des limites
de contrôle définies, sur laquelle une ligne centrale (moyenne) aide
à détecter les tendances d’évolution des valeurs tracées.

98
A ne pas oublier !
14. Ecart type (Standard Deviation)

nommé Sigma indique la distance de la
moyenne:
•1 sigma = 68.26% (~ 32 % de défauts)
•2 sigma = 95.46% (~ 5% de défauts)
•3 sigma = 99.73% (~ 0.3% de défauts)
•6 sigma= 99.99985% (~0% de défauts)
49
28/09/2015

99
Approche DMAIC
 Define: Définir le problème/l’opportunité, les processus,

et les exigences des utilisateurs.
 Measure: Définir les métriques, collecter, compiler et
visualiser les données.
 Analyze: Analyser en détail les processus pour
rechercher les opportunités d’amélioration.
 Improve: Dégager les solutions pour l’amélioration
 Control: Tracer et vérifier la stabilité des améliorations
50

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6. Management des délais du projet :

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6. Management des délais du projet :

6. Management des délais du projet :

6. Management des délais du projet :

6. Management des délais du projet :

 6.1 Planifier le management de l’échéancier;

6. Management des délais du projet :

6.1 Planifier le management de l’échéancier

6. Management des délais du projet :

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 Liaison fin-fin (FF). L’achèvement de l’activité

6. Management des délais du projet

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 Liaison début-fin (DF). L’achèvement de l’activité

6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

A ne pas oublier ! (Suite)

6. Un calcul au plus tard (backward pass) permet de déterminer les dates de

6. Management des délais du projet

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6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

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 Élaborer l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences

6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

 Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour

6. Management des délais du projet

6. Management des délais du projet

7. Management des coûts du projet

 Comprend les processus relatifs à la planification,

7. Management des coûts du projet

 7.1 Planifier le management des coûts

7. Management des coûts du projet

7. Management 7.1 Planifier le management des coûts

7. Management des coûts du projet

 Etablir les politiques internes, les procédures et la

7. Management des coûts du projet

 Le plan de management des coûts permet d’établir,

7. Management des coûts du projet

Cycle de vie des coûts:

7. Management des coûts du projet

7. Management des coûts du projet

 Les types de coûts

7. Management des coûts du projet