Formation MP

MANAGEMENT DE
PROJET
DECEMBRE 2021
Khalid Sabouri,PMP. PMM INSTRUCTUR LSSBB.NLP.SCM.CSM

Rencontre
• Votre nom
• L’activité de l’entreprise et vos fonctions ?
• Avez-vous déjà participé dans un projet ?
– Quel a été votre rôle au sein de ce projet ?
– Succès ou échec et pourquoi ?
VOS ATTENTES PRATIQUES

2
Présentation de l’intervenant :
Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.DCA .IMCM
• Certifié en PROJECT MANAGEMENT PMP

• Consultant Expert en achat , approvisionnement et management de projet
• 28 ans d’expérience dans le monde industriel dans plusieurs multinationales et groupe nationaux
• 12 ans d’expérience dans la formation et le consulting
• Pilote de plusieurs projets dans plusieurs domaines
• Pilote de mission de diagnostique projets
Diplômes et certificat
•
 Ingénieur d’état
•
 Master achat logistique global ISCAE
 Certifié Project management professionnel PMP
 Formateur PMP
 Formateur certifié ACP
 Certifié en PNL
 certifié LSSBB
 Certifié en Supply chaine management
 Certifié en stratégie achat responsable RSE
 SCRUM Master certifié
 DCA
 IMCM
 RISK MANAGEMENT
Mettre en place une culture du
mode de management de projet
• Définir les documents
types de projet (charte
• Harmoniser le de projet , fiche de
langage des acteurs lancement , …)
du projet
1 • Uniformiser les
outils de
• Uniformiser la
gestion et de
méthode de
conduite des 6 2 suivi du projet
projets
Culture
projet
• Former équipes et • Standardiser le
services au management
de projet et aux
5 3 reporting ,les
KPI’s et la
principes du travail en communication de
mode projet projet
4 4
Objectifs de la formation
• Connaitre les fondements du management de projet selon le

référentiel PMP PMBOOK
• Etre en mesure de suivre un projet depuis son élaboration et
sa fin
• Connaitre les domaines de compétence du chef de projet
• Traiter le management de projet dans sa globalité en tenant
compte des tendances agiles
• Maitriser les contraintes liées au trio cout délai qualité
• Maitriser les risques des projets
• Utiliser l’outils MS PROJECT
• Connaître et pratiquer en atelier quelques outils de la gestion
projet ( Project Cahrter /WBS/ Ms Project/ PERT/
GANTT/Risk/Raci/Commuincation )
© Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified Scrum Master

Programme
Jour 1 Jour 2
Introduction Mangement des ressources

La certification La notions de ressources en projet
Fondamentaux du projet PMP Tableau des ressources
Le enjeux Matrice RACI
Charte de projet PMP Les théories de management des ressources
Le contenu L’affectation et la planification des ressources
Workshop 1 charte de projet « projet interne » Workshop 6 Application MS Project
Gestion des parties prenantes Tableau des ressources
Le chef de projet le leader Mangement de la qualité
Le triangle des compétences PMP Les outils qualité pertinents à connaitre
Découpage et organisation du projet WBS Mangement des risques
La structure de découpage projet Le processus
Workshop 2 WBS « projet interne » Le registre de risque
Mangement de l’échéancier Workshop 7 Management de risque « projet interne »
La planification Les stratégies et plan de réponse aux risques
Les digrammes PERT et GANT Indicateur et tableau de bord
Workshop 3 PERT et GANT « projet interne » Application MS Project
Valorisation de GANT Tableau de bords
Workshop 4 Application MS Project Les KPIS disponibles
Introduction
Gestion de la communication
Paramétrage
Clôture du projet
Application PERT
La clôture administrative
Application GANT
La satisfaction clients
Gestions des couts en projet / courbe des couts
La valeur acquise PMP Les leçons apprises
La courbes des couts
Workshop 5 Application MS Project
Le budget
La courbe des couts
QUIZ
Introduction globale
La certification PMP ® pourquoi
?
• La certification PMP ® est reconnue dans le monde entier ;

• Certificat accrédité 17024,
• Acquérir de la légitimité auprès de votre employeur, mais aussi de votre équipe
• La certification PMP ® prouve que son possesseur maitrise le référentiel PMI ®,
• Le certifié PMP sera capable de gérer un projet selon un standard reconnu qui lui permettra de le
réussir.
• Le certifié PMP aura le même langage international en management de projet identique à celui
des autres chefs de projets certifiés PMP ®
• Le certifié sera parmi le million de certifiés PMP ® dans le monde. Et les parmi plus de 500
certifiés au Maroc
9
Le PMBOK® Guide c’est
• Le corpus des connaissances : 10 sections de 4 à 13 définissent les lignes

directrices des :
-49 processus
-5 groupes de processus (phase de projet)
-10 domaines de connaissance
-Une centaine de données d’entrée/sortie et d’outils
& techniques, liées aux processus
10
Le processus de certification
Acquérir les
connaissance
Formation «35
Heures Justifier votre
Avoir votre expérience Envoie du Placer votre
formulaire Passer et
certificat de 4500 ou 7500 examen
Confirmatio réussir
formation h
Adhésion n de l’examen
Lire le pmbook Déclarer réception
sur le pmi
Faire beaucoup votre diplôme
Choix
de test
optimal
Member: US$405.00
Pour devenir Non-member: US$555.00
membre 129$
Accès au Pmbook et à des milliers de livres

Audit (15% des
dossiers)
11
LES FONDAMENTAUX DU
MANAGEMENT DE PROJET
Le pourquoi
• Pourquoi la gestion du projet ?
• Quelle est la définition d’un projet ?
13
Most large-scale transformation programs do not succeed, mainly driven by inadequate
governance and poor planning
Why Projects / Programs Fail
Others
Poor
Technical Problems
Organization and
11%
Problems with Suppliers 4% Project
4%
36%
Management
Insufficient Project Personnel Practices
10%
Resources
15%
20%
Ineffective Project
Planning
Poorly Defined or Missing Project Objectives
Source: Standish Group International, Survey from 2500 personnel attending project management training
LES ENJEUX
15
Selon le PMI (Project Management Institut)
Un projet est une initiative temporaire entreprise,

dans le but de créer un produit ; un service ou
résultat unique.
It's a temporary endeavor undertaken to create a

unique product, service or result.
‫م‬
‫سعى مؤقت يتخذ من اجل انشاء منتج او خذمة او يتتخة متفردة‬
6 ième Edition du PMBOK Guide®
16
Les projets induisant le
changement
Valeur commercial
ORGANISATION
Situation futur
Les activités du projet

• Activité A
• Activité B
• Activité C
Situation actuelle
Temps
18
Projet /opération
quelles différences ?
19
Projet /opération quelles
différences ?
Projet Opérations ou Activités traditionnelles
Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu
Équipe temporaire Organisation stable
Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris
Tournée vers le changement Tourné vers la stabilité
Cash-flow négatif, il faut investir avant d’avoir un retour Cash-flow positif, le fonctionnement dégage un bénéfice
Orienté produit Orienté processus
Difficulté : gérer un “saut dans l’inconnu” complexe Difficulté : intervenir rapidement en cas de blocage
Leadership & management Management
Le projet crée une fonctionnalité nouvelle

L’opération crée une fonctionnalité existante
20
Question …
21
4 logiques de projet
En cascade
Séquentielle
Par sous projets

Spiral
22
Phases de projet
Interactions entre les processus
Initiation Planification
Intiating Planing
‫البدء‬ ‫التخطيط‬
Réalisation
Executing
‫التنفيذ‬
Contrôle
Monitoring and controlling
‫المتابعة والتحكم‬ Fermeture
Closing
‫االغالق‬
23
Discussion
• À votre avis quels sont les «outs put » de chaque
phase ?
• Quels sont les caractéristiques de chaque phase
?
24
Le fil conducteur simplifié d’un
projet
wbs
Planification
•Charte de projet
•Liste de taches
•Le travail
Monitoring •Satisfaction du client
•Identification des parties
•WBS •Le management des équipe •Transfert du produit
prenante •Le plan de management de projet et des connaissances •Les base de suivi sont les •Leçons apprises
tous les plans relatives au domaine •Le respect du PMP PMP et la charte de projet
de connaissance : •Le respect de la charte •Validation des demandes de
• le scope du projet l’échéancier •Demande de changement changement
du projet •Validation du produit
• le plan des coûts le plan
initiation qualité , le plan de la gestion
des ressources le plan de
Exécution Clôture
Gestion des communications ,
le plan de Gestion des risques
le plan de la Gestion des
approvisionnements et le plan
de la gestion des des parties
prenantes
25
Cycle de vie projet et
Superposition des processus
Degré d’activité
Exécution
Planification
Initialisation Clôture
Contrôle
Début de phase Fin de phase

26
Les 10 domaines de connaissance
4. Project Intégration Management 4. Gestion de l’intégration du projet

5. Project Scope Management 5. Gestion du périmètre du projet
6. Project Schedule Management 6. Gestion de l’échéancier du projet
7. Project Cost Management 7. Gestion des coûts du projet
8. Project Quality Management
8. Gestion de la qualité du projet
9. Project Resources Management
9. Gestion des ressources du projet
10. Project Communication Management
10. Gestion des communications du projet
11. Project Risk Management
12. Project Procurement Management
11. Gestion des risques du projet
13. Project Stakeholder Management 12. Gestion des approvisionnements du projet
13. Gestion des parties prenantes du projet
27
Jeu domaines de connaissance
Les parties prenantes
29
Parties Prenantes
• Quiconque :
• -- Est affecté par les activités ou résultats d ’un projet
• -- Peut influencer, supporter un résultat ou s ’y opposer
• -- A un intérêt personnel, financier ou professionnel dans
le résultat final
•L ’échec à traiter les soucis ou

problèmes des Parties Prenantes
entraîne souvent « l ’échec » du Projet
IL FAUT CONNAITRE QUELLE TYPE DE PARTIE
PRENANTE NOUS AVONS ?
• + PARTISANE (est une partie prenante pour le projet)

• - OPPOSANTE (est une partie prenante contre le projet)
31
Les Parties prenantes
Mandataire Comité de Project office

Equipe de projet Chef de projet Maître d'ouvrage Maître d'oeuvre
(sponsor) pilotage bureau de projet
•Définit le cadre •Donneur d’ordre •Soutien •Travaille •Responsable des •Personne •Personne
financier du projet, logistique pour le efficacement résultats du physique ou physique ou
•Garant du projet décision finale chef de projet pour livrer un projet morale morale qui reçoit
sur la solution •Garant de la produit qui •Définit les buts et propriétaire de une mission du
proposée par la méthodologie de satisfait le client les objectifs (avec l'ouvrage maître d'ouvrage
Direction de la gestion de •Talents et le client) •Il détermine les •Il assure la
Projet projet compétences de •Développe la objectifs, le conception et la
•Représentatif des •Garant du chaque membre planification du budget et les réalisation de
principaux portefeuille de se complètent projet délais de l'ouvrage
intéressés projets •S’assure que le réalisation
projet soit
exécuté
efficacement
32
LE CHEF DE PROJET
Est la personne désigné par l’organisation

réalisatrice pour diriger l’équipe chargé
d’atteindre les objectifs du projet
33
Compétence du chef de projet
La technique de management de projet
Connaissance ,Compétences , et comportements liées au domaine spécifique du

management de projet , de programme et portefeuilles et aussi les aspect techniques
Le leadership
Connaissance ,Compétences , et comportements nécessaires pour guider
,motiver et diriger une équipe afin d’aider l’organisation à attendre ses objectifs
La management stratégique et organisation
Connaissance et expertise dans le secteur et l’organisation qui permettent

d’améliorer les performance et d’obtenir les meilleurs résultats
34
Votre Leadership
Profil du leadership
• Différentes dimensions du leader :

– Modérateur
– Porte-parole
– Organisateur
– Animateur
– Super-technicien
– Entrepreneur
35
LE MODE DE PROJET CLASSIQUE ET LE MODE
AGILE
36
INTRODUCTION À L’AGILITÉ
• TRAVAIL DÉFINISSABLE ET TRAVAIL FORTEMENT INCERTAIN
• Les projets fortement incertains présentent des niveaux élevés de

changement, de complexité et de risque.
• Certains projets comportent un degré important d’incertitude autour des

exigences du projet et de la façon de les satisfaire à l’aide des
connaissances et des technologies actuelles. Ces incertitudes peuvent
contribuer à des taux de changement élevés et au niveau de la complexité
du projet.
37
Les contraintes projet
jeu de classement
classez selon vous les 3 contraintes les plus prioritaires pour chaque type de projet
Jeu
• Compétence
• Communication
DELAI
• Partie prenante PROJET WATERFALL COUT
• Cout QUALITE EXIGENCE
• Risque
•
COUT
Périmètre
DELAI
PROJET AGILE (adaptative)
• Qualité (exigences) FONCTIONALITE
• Délai
• Les fonctionnalités du livrable
38
Waterfall vs. Agile
Command & Control Self-Organizing
39
40
Chapitre 2 : L’avant projet
41
Le contexte du lancement du
projet
Qui ? Les dirigeants ou toutes autres
personnes
Comment ? En fonction des facteurs qui
influencent leur organisation.
Ces facteurs sont répartis en quatre

catégories fondamentales qui illustrent le
contexte d’un projet
42
Avant projet
Idée Analyse Etude faisabilité Définition du

Problématique stratégique projet
Dysfonctionnement Economique
Amlioration Direction SWOT
La définition des objectifs
Cohérence interne SMART du projet
Faisabilité
Présélection des projets Décision go or no go
technique
Formulation sommaires Spécifications
Acceptabilité
des objectifs Exigences
Réflexion sur le chef de
projet et l’équipe
Business case du projet

Étude de faisabilité économique , base d’autorisation d’initiation , les besoins de l’organisation , analyse de la situation, recommandations ,
évaluation
Plan de gestion du bénéfice de projet

Explication documenté des générations d’optimisation et de pérennisation des bénéfices du projet
GO ou NO GO
43
Processus Exemple 1 Exemple2 Exemple 3 Exemple 4 Exemple 5
Achat Achat de machine Achat de logiciel AO Digitalisation des Classement et

achats archivage des
documents achats
Inventaire Plan Automatisation des Implémentation des Management des

d’approvisionnement besoins codes à barre au RFID emplacement
annuels
Approvisionnement
Etude et Traçabilité des produits EDI
Installation des
rack de stockage
Logistique Amélioration du Etude de réseau de Amélioration des ou de mouvements haute qualité

cout de transport transport modes de transport intra magasins ou environnementale
avec les clients
Processus Exemple 1 Exemple2 Exemple 3 Exemple 4 Exemple 5
Qualité Projet de Projet 5S Projet Lean Projet archivage Audit de vérification

certification iso ( DMAIC
toute norme)
RH Projet plan de Formation Mise en place d un Mise en place d un Un évènement team

formation système d’ évaluation système de prime building
Processus Exemple 1 Exemple 2 Exemple 3 Exemple 4 Exemple 5
Commercial et Etude de PIC Le Plan Industriel externalisation Nouveau produit Augmentation du

marketing marché et Commercial, chiffre d’affaire
Finance Budget annuel Audit financier Digitalisation Archivages Numérisation de

Et classement documents
Production Mise en place Réduction de cout de Amélioration du Maintenance

du Plan production taux de préventive
Directeur de productivité
Production
(PDP)

Processus Exemple 1 Exemple 2 Exemple 3 Exemple 4 Exemple 5
Projet Voyage Evènement /fête PFE Master Certification

De
vie
Construction de Aménagement Santé ( exp Gestion trésoreries La gestion de carrière
sa maison réduction de poids)
CHOIX DE PROJET
Chapitre 3 : Le démarrage de
projet
CHARTE DE PROJET
50
DEFINITION CHARTE DE PROJET
• GUIDE PMBOK
• ®
Document émis par l’initiateur ou le commanditaire du

projet, qui en autorise formellement l’existence et donne
autorité au chef de projet pour affecter des ressources de
l’organisation aux activités de ce projet.
Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du

projet. Etablie en début de projet, est approuvée par les parties prenantes
• 3
Merci de m’indiquer quel sont les
éléments que nous devons avoir
dans un support de charte de
projet
Charte du projet
La charte du projet documente les besoins commerciaux, la compréhension actuelle des
besoins du client et le nouveau produit, service, ou résultat que le projet doit apporter ;
on y trouve, par exemple :
• la finalité ou la justification du projet,
• les objectifs mesurables du projet et les critères de succès correspondants,
• les exigences à haut niveau,
• une description du projet à haut niveau,
• les risques à haut niveau,
• un échéancier récapitulatif des jalons,
• un budget récapitulatif,
• les exigences d’acceptation du projet (ce qui constitue le succès du projet, qui décide
que le projet est réussi et qui appose la signature d’acceptation du projet),
• le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité, et les noms et
niveaux d’autorité du commanditaire ou des autres personnes qui autorisent la charte
du projet.
Project Management Institute. Guide du Corpus des

connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) 53
EXERCICE TRAVAIL EN
GROUPE
• Est-ce que vous avez un model interne de charte de projet ou de
cahier de charge ? Examinons le ?
• MODEL DE CHARTE DE PROJET IDEAL
• Prenons un cas de projet de votre choix
Chapitre 3 : La planification
et Le management de projet
Tâche
la tâche constitue le fractionnement élémentaire

du travail à fournir pour produire le résultat :
une tâche définit le livrable attendu ;
sa bonne exécution est dévolue à un
responsable identifié ; elle peut se voir allouer
des ressources particulières et se voir enserrée
dans des contraintes (échéance, durée,
conditions d'enclenchement).
•Le responsable projet
Qui estime les éléments de la taches ?
•L’opérateur
56
La structure de découpage
 11
• le Niveau 0 correspond à l’ensemble du projet

• Le niveau 1 correspond à diverses phases du projet
• Le niveau 2 correspond à différents livrables composants d’une phase 
• Le niveau 3 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

SDP basé sur les livrables
59
Atelier 3
• Merci de dresser la structure de découpage de projet
• 1 Lister les taches et les activités
• 2 Mettez les dans l’organigramme

GESTION DE L’ÉCHÉANCIER DU
PROJET
Planification de projet
• C’est un processus dynamique qui repose sur une
évaluation constante. Elle consiste également à répartir
les actions dans le temps pour atteindre l'objectif. Le
secret d'une planification réussie consiste à définir :
• ce qui doit être fait, qui doit le faire et à quel moment

cela doit être fait.
63
Planification de projet
Planifier la gestion de l’échéancier
Définir les activités ( ou taches)
Organiser les activité en séquences
Estimer la durée des activités
Elaborer l’échéancier
Maitriser l’échéancier
64
65
Estimation la durée des activités
comment?
.1 jugement d’expert Basé sur l’information historique

.2 Estimation par analogie projet antérieur similaire / moins onéreuse et
moins précise
.3 Estimation paramétrique L’estimation paramétrique utilise une

relation statistique entre les données historiques et les autres variables
(par exemple, la superficie en mètres carrés) pour estimer les
paramètres d’une activité, tels que le coût, le budget et la durée.
. Si, par exemple, les ressources allouées sont capables d’installer 25
mètres de câble par heure, la durée requise d’installation de 1 000
mètres de câble sera de 40 heures. (1 000 mètres divisé par 25 mètres
par heure).
66
PERT:
Project Evaluation and Review Technique
67
EXERCICE FAST
La tâche La durée de la tâche
L’antecedance
QUELLE LE CHEMIN CRITIQUE ?
68
EXERCICE PRATIQUE
• TRACER LE DIAGRAMME PERT
Tache Désignation durée Précédant
A Achat de pièce 3 DEPART
B Construction moteur 4 A
C Construction chassie 10 A
D Câblage électrique 5 B
E Montage moteur chassie 3 C ET D
F FIN Finition du prototype et test 3 E

Chemin/Tâche critiques
• Chemin critique
– Tout chemin qui permet d’aller du début du projet à la fin du projet en

mettant le temps le plus élevé possible
– Ce sera le temps minimum pour terminer le projet
70
La date de lancement doit être respectée !
GANTT
Temps (jour)
1 2 3 4 5 6 7
Tâche A
Tâche B
Tâche C
72
Gantt
Visualisation graphique et temporelle des activités et de leurs enchaînements
Gantt
73
EXERCICE PRATIQUE
• TRACER LE GANTT
Tache Désignation durée Précédant
A Achat de pièce 3 DEPART
B Construction moteur 4 A
C Construction chassie 10 A
D Câblage électrique 5 B
E Montage moteur chassie 3 C ET D
F FIN Finition du prototype et test 3 E

Les marges
• Marge libre
–durée dont une tâche peut être prolongée ou
retardée sans que ceci n’affecte une autre
tâche du projet
• Marge totale
–Indique la durée dont une tâche peut être
prolongée ou retardée sans retarder la fin du
projet
Un exemple ML-MT
Tâche 1 17 s
7s
Tâche 2 5s 2s
5s
Tâche 3 5s
Tâche 4 7s 5s
Tâche 5
Marge Totale
Marge Libre
VOS COMMENTAIRES
Tache Désignation durée Précédant RESPNSABLE
A Achat de pièce 3 DEPART AHMED
B Construction moteur 4 A SAID
C Construction chassie 10 A AHMED
D Câblage électrique 5 B SAID
E Montage moteur chassie 3 C ET D ADIL
F FIN Finition du prototype et test 3 E AHMED

EXERCICE TRAVAIL EN
GROUPE
• Merci d’estimer les durées des différentes activités et lot de travail
• Ressortez les liaisons entres les différentes taches
• Tracez le diagramme PERT
• Tracez le diagramme GANT
APPLICATION MS PROJECT
• PARAMETRAGE
• INTRODUCTION DES TACHES
• PERT
• GANTT
Ouverture d’un nouveau fichier
Le paramétrage fichier options
Le paramétrage fichier options affichage
Le paramétrage fichier options échéancier
Le paramétrage fichier options enregistrer
Le paramétrage fichier options langue
Le paramétrage fichier options option
avancée
Le paramétrage fichier options option avancée
Le paramétrage fichier options personnaliser le
ruban
Fichier diagramme de Gantt
RAPPORT DE PROJET
PLANIFICATEUR AUTOMATIQUE
Insérer prédécesseur
DIAGRAMME DE PERT
Abaisser des taches pour
consolider
Abaisser des taches pour
consolider
Un jalon
TABLEAU DES RESSOURCES
Insérer les ressources
Un jalon
Cas de sur utilisation des
ressources
Insérer les couts
103
Le management des coûts
Le management des coûts du projet
comprend les processus relatifs à
la planification du cout
 l’estimation,
 Détermination du budget
 et à la maîtrise des coûts
Dans le but d’achever le projet en restant

dans le budget approuvé.

LES TROIS COUTS DANS UN
PROJET ?
Coûts budgétisés ou planifiés

Coût
Coûts réels ou dépensés Budget
Temps
Valeur acquise
Comment© Khalid
lesSabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified
avoir ? Scrum Master
105
La valeur acquise
C’EST LA Valeur du travail achevé,
définie selon le budget approuvé et affecté à ce travail pour
une activité de l’échéancier ou un composant de la
structure de découpage du projet.
• La valeur acquise (VA) ou (EV)1 est calculée en multipliant le

budget approuvé ou, selon la terminologie PMI, le budget à
l’achèvement (BA) ou (BAC)2 par son pourcentage
d’avancement.
• VA=BA*% d’avancement
• Formule en langue anglaise 1EV ou Earned Value dans la terminologie en langue anglaise
• (EV= BAC * % of completion) 2 BAC ou Budget at Completion dans la terminologie en langue
anglaise
106
Valeur acquise, valeur planifiée et coûts
réels
PERIODE 1 2 3 4 5 6
CP 100 150 200 400 400 150
CUMUL C PLANIFIE
100 250 450 850 1250 1400
CR
Obtenu au fur et à mesure de l’avancement
CUMUL C R
VA
• Courbe de référence officielle

qui relate l’évolution prévue
des coûts du budget cumulés
depuis l’origine, en cohérence
avec le planning de référence
pour l’ensemble concerné (à
partir du budget initial).
107
LES INDICATEURS COUTS
L’écart des coûts (EC) ou (CV) : L’indice de performance des coûts (IPC) OU (CPI)
Mesure le rendement des coûts pour un projet donné à un moment donné.

CV (Cost Variance : l’écart entre la valeur acquise et le Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par le coût réel
budget réellement consommé permet d’identifier des dérives (CR) ou (AC). La formule de calcul de l’indice de performance des délais est
budgétaires la suivante :
• EC = VA – CR IPC =VA/CR
Un résultat égal ou supérieur à 1 indique une situation favorable

un CV > 0 indique un travail moins consommateur que prévu.
Un résultat inférieur à 1 indique une situation problème
: un CV < 0 indique dépassement de budget (le coût réel du

travail effectué (AC) est inférieur au cout estimé du
travail effectué (EV))
108
INDICE DE SUIVI DES DELAIS (
PMI)
L’écart de délais (ED) ou (SV) : L’indice de performance des délais (IPD) ou (SPI) :
Mesure la situation d’un projet eu égard à mesure l’efficacité d’un échéancier pour un projet donné à un
l’échéancier prévu et approuvé. moment donné. Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise (VA)
Cet écart se calcule en soustrayant la valeur ou (EV) par la valeur planifiée (VP) ou (PV)9
planifiée (VP) ou de la valeur acquise.. La La formule de calcul de l’indice de performance des délais est la
formule de calcul de l’écart de délais est la suivante :
suivante :
IPD=VA/VP
ED=VA-VP
.
Un résultat positif indiquera Une Un résultat égal ou supérieur à 1 indique une situation favorable
situation favorable
qu’un résultat inférieur à 1 indique une situation problème.

un résultat négatif indiquera que Le
projet prend du retard
© Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified Scrum Master 109

WORKSHOP COUT
TACHES ANTECEDANT DURRE EN MOIS COUT FIXE/TACHE CHARGE X 3000 DHS CHARGE Y 5000 DHS
/MOIS /MOIS
A 4 10 000 4 2
B A 8 20 000 3
C A 12 30 000 4 4
D B 12 40 000 3
E C.D 8 10 000 4 4
F E.G 4 20 000 5
G C 4 18 000 2
COUT TOTAL PROJET

GESTION DES
RESSOURCES
L’objectif projet
111
Le processus gestion des
ressources
• Planifier la gestion des ressources
• Estimer les ressources nécessaires aux activités
• Obtenir les ressources
• Développer l’équipe
• Gérer l’équipe
• Maîtriser les ressources

Formats de définition des rôles et responsabilités

114
Développement d’une équipe
projet
Formation
Turbulence
Normalisation
Performance
Dissolution
115
Matrice RACI
R
A
C
I
•Un R si l’acteur réalise l’action (Réalise). Il y a au moins un R pour
chaque action.
•Un A si l’acteur est responsable de l’action (Assume). Il n’y a qu’un et
un seul A pour chaque action. Un A peut également être R (indiquer
alors A,R).
•Un C si l’acteur est consulté lors de la réalisation de l’action
(Consulté). Les C sont consultés par le A qui intègre leurs avis.
•Un I si l’acteur est informé lors de la réalisation de l’action (Informé).
116
THEORIE EN MANAGEMENT DE
RH
•Maslow
•Theories de mac grégor
118
La pyramide de Maslow
CHAPITRE
CHAPITRE10
11
9 MANAGEMENT
MANAGEMENT DES DES RESSOURCES
RESSOURCES
© Khalid HUMAINES
Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified Scrum
SourceMaster
image
119
McGregor
120
Management des Risques Projet
121
Définitions: Management des risques du projet
Le management des risques est le processus

systématique d’identification,d’analyse et
de réponse aux risques du projet.
122
Objectif du management des risques du projet
• Minimiser la probabilité de manifestation

et les conséquences des évènements
défavorables aux objectifs du projet ou
exploiter et profiter l’inverse pour les
opportunités positives .
123
Identification
• Quels risques peuvent affecter le projet?
• Quelles sont leurs caractéristiques?
 Revoir en détail la liste des contraintes et des assomptions

 Identifier les risques et leurs déclencheurs, leurs
symptômes, voire leurs signes avant-coureurs
 Ne pas se focaliser sur la réponse pour l’instant (sans pour
autant négliger des réponses simples et rapides)
 Faire plusieurs itérations avec les divers partenaires:
o Équipe de projet et spécialistes du domaine
o Clients, utilisateurs finaux, et autres personnes concernées
o Autres sources d’information (Project Office, équipes métier,
autres projets…)
124
TYPOLOGIE DE RISQUE
125
Merci de dresser pour l’exemple interne les
différents risques SELON VOTRE
PROJET
LES TACHES OU ACTIVITES LES RISQUES
126
Estimation des risques
CRITICITE
 Activité qui consiste à affecter, pour chaque

risque identifié, une valeur à sa probabilité
d’apparition, à sa gravité, à la probabilité
de non-détection du risque.
F fréquence
G gravité
D detectabilté
AMDEC => RPN = G * F * D

127
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur Criticité
On utilise en général des grilles d'évaluations adaptées au problème à étudier. Les différents éléments sont notés la
plupart du temps de 1 à 10 (il ne faut jamais coter zéro).
Cependant, l'expérience peut amener certaines entreprises à utiliser une notation de 1 à 5.

À titre d'exemple, voici 3 grilles de cotation graduées de 1 à 10 ; seuls trois niveaux sont présentés (1, 5 et 10).
Fréquence ou probabilité
Note F Note G Gravité Note D Probabilité de non-détection
d'apparition
10 Permanent 10 Mort d'homme 10 Aucune probabilité de détection
Conséquences financières Un système de détection est en place mais n'est

5 Fréquent 5 5
et/ou matérielles pas infaillible
1 Rare 1 Pas grave 1 Le système de détection est infaillible

Définissons une échelle standard
pour vos projets
Fréquence:/probabilité Note Impact /gravité Note
Très élevé /certain 5 Très élevé ( mort) 5
Elevés /probable 4 Elevés 4

Moyenne/ possible 3 Moyenne 3
Faible /improbable 2
Faible 2
Nul /rare 1
Nul 1
Il faut définir pour chaque niveau le nombre Il faut définir pour chaque niveau le type de gravité volu
de fois correspondant à la note / période

Représentation de l’AMDEC
La matrice probabilité impact
G P CRITICITE
1 4 5
20
2 2.5 3.5
8,75
3 1.5 1.5
2,25
4 4 1
4
5 5 3
15
6 3 3
9
7 1 4
4
L’échelle de 1 à 5

MATRICE PROBALITE IMPACT
Stratégies pour affronter
les risques

Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces
 • Éviter. L’évitement des risques implique la modification du plan de management du

projet afin d’éliminer entièrement la menace. Le chef de projet peut également isoler
les objectifs du projet
 Transférer. Le transfert des risques exige de détourner vers un tiers tout ou une
partie de l’impact négatif d’une menace, ainsi que la responsabilité de la réponse.
mais ne les élimine pas. Exemple : L’assurance ou le Contrat à prix forfaitaire qui
peut transférer le risque au vendeur.
 • Atténuer. L’atténuation du risque consiste à abaisser à un seuil acceptable la

probabilité et/ou l’impact d’un événement à risque défavorable.
Par exemple, concevoir des redondances dans un système peut atténuer l’impact
d’une panne du composant d’origine.
 • Accepter. Cette stratégie est adoptée car il est rarement possible d’éliminer toutes
les menaces du projet. Elle indique que l’équipe de projet a décidé de ne pas
modifier le plan de management du projet pour traiter un risque

Un exemple de registre de risque
Code désignation responsable impact probabilité criticité action Impact Probabilité criticité
risque après après
Permet d'agréger en un document unique la totalité des risques identifiés pour un projet.
Il facilite par ailleurs la mise en commun des risques d'un portefeuille de projets de l'entreprise.
Il comprend les données descriptives essentielles de chacun des risques. Il est mis à jour au fur et à mesure de
l'avancement du projet.

Evaluation des risque de notre
projet
Code risque désignation responsable impact probabilité criticité action
Echelle à utiliser

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

OBJECTIF QUALITE PROJET
• la compréhension, • la qualité est planifiée, • Le cycle Planifier- • la fourniture des

l’évaluation, la conçue et intégrée (et Dérouler-Contrôler- ressources nécessaires
définition et la gestion non inspectée). Agir est la base de à ce succès est de la
des attentes l’amélioration de la responsabilité de la
qualité (suivant la direction.
définition de Shewhart
Prévention
Responsabilité
Satisfaction plutôt Amélioration
de la
du client. qu’inspection. continue.).
direction.
.
Outils qualité
140
Les outils les plus utilisés
BRAINSTORMIN Ishikawa Loi de

G Pareto
• Une technique de créativité • Diagramme • 20% des causes sont
• Se pratique en groupe causes-effet, ou responsables de 80% des
• Objectif : résolution de diagramme impacts
problème • .. Sont les 20% de causes qui
d’Ishikawa ou …
• Conçue dans les années 30
par Alex Osborn, qui
5M ou arrête de • provoquent 80% des dégâts
travaillait pour une agence poisson • Objectif : priorisation
de publicité américaine. • Une variante
• En quatre phase
• Objectif :
• Méthode ABC en gestion des
• 1 La constitution du groupe résolution de stocks
• 2 Le cadrage et la définition problème • Classe A : Les produits
accumulant 80% de l'effet
de la question de départ observé
• 3 La collecte des idées • Classe B : Ceux accumulant les
• 4 La sélection des solutions 15% suivants
applicables Matière Machine Méthod • Classe C : Ceux accumulant les
es
5% restants
Main
Milieu
d’œuvre
/
Manage
ment
LA MÉTHODE QQOQCP
• Q - Quoi : objet, action, phase, opération.

• Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.
• O - Où : lieu, distance, étape.
• Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence.
• C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières,
modalités, procédures.
• P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc.
 Résolution de problèmes
 Définition d'un plan d'action
 Élaboration d'un projet
 Rédaction d'un compte-rendu de réunion
 Management des hommes , notamment dans le cadre de la gestion
des conflits
 Prospection
Sa version anglaise est connue sous le nom des "5 W's" - Who
dit What ? Where, When and Why ?.
142
Coût de la qualité
Le coût de la qualité comprend tous les coûts encourus au cours de la vie du produit
Coût de la conformité Coût de la non-conformité
Coûts de la prévention Coûts d’échec internes

(Fabriquer un produit de qualité)
(Échecs identifiés par l’équipe de projet)
 Formation
 Documenter les processus  Reprises
 Équipements  Déchets
 Temps pour le faire correctement
Coûts d’échec externes
Coûts d’évaluation (Évaluer la qualité) (Échecs identifiés par le client)
 Tests  Responsabilités
 Pertes dues aux tests destructifs  Travail sous garantie
 Inspections  Pertes d’affaires
TABLEAU DE BORD & ET
INDICATEURS
144
Pour piloter,
il est nécessaire de savoir à chaque instant
• Où l’on va,
• Où l’on se trouve,
• Dans quel état on est,
• Quel est notre environnement.
• Quelles sont nos possibilités de
manœuvre (quels sont nos contraintes et
degrés de liberté) © Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified Scrum Master
145
Exercice
• Citez les indicateurs que vous utilisez et leur valeur cibles et

les formule de calcul

MODELE
TDB
1. Cadran haut gauche

Suivi des coûts et des délais,
courbes en S
2. Cadran haut droit
Suivi des "menaces" voir Le
référentiel de valeurs
3. Cadran centre gauche
Suivi des budgets et des cash-
flow voir les indicateurs
budgétaires projet
4. Cadran centre droite
Suivi des risques, la gestion des
risques
5. Cadran Bas
Suivi des enjeux du projet
148
Les4KPIS
• On distingue catégories dans lesquelles classer vos KPI :
1. Les délais : assurez-vous que votre projet sera réalisé dans

les délais.
2. Le budget : avez-vous dépassé le budget alloué au projet ou
êtes-vous toujours dans les clous ?
3. La qualité : la progression du projet est-elle satisfaisante ?
4. L’efficacité: gérez-vous votre projet efficacement ? Le temps
et l’argent sont-ils utilisés de façon appropriée ? Les
ressources et leur compétences
Les KPI doivent être choisis conjointement par le chef de projet
et son équipe avant de démarrer le projet.

PAR QUOI COMMENCER
Les KPIS
• Ratio des projets terminés avec succès sur tous les projets du portefeuille (par
période)
• Rapport entre les coûts estimés du projet et les coûts réels
• Rapport entre la durée estimée du projet et la durée réelle
• Nombre de formations terminées par rapport aux années précédentes
• Nombre d'employés affectés simultanément à plusieurs projets
• Analyse du retour sur investissement annuel de tous les projets coordonnés par le
PMO
• Pourcentage de projets dans le budget convenu (par rapport aux années
précédentes)

EXEMPLE

MANAGEMENT DE LA
COMUNICATION
153
La communication
– Succès ou de l’échec d’un projet.

– 90 % du temps de chef de projet
155
Buts de la communication en projet
1. Informer
2. Gérer les attentes des parties prenantes
3. Comprendre la signification exacte et les buts des autres
4. Etre compris par les autres
5. Se faire accepter et faire accepter ses idées
6. Induire des actions et du changement
156
Modèle de communication
Encodage Décodage
Moyen
Décodage Encodage
157
Qui Impact le plus dans un message de communication
•Mots (7%)
•Tonalites vocales (38%)
•Expressions faciales (55%)

QUELQUES TECHNIQUES DE
COMMUNICATION EN PROJET

Modes de Communication :
 • Interne (au sein du projet) et externe (client, autres projets,
médias, public),
 • Formel (rapports, mémos, instructions) et informel (courriels,
discussions ),
 • Vertical (plus haut et plus bas dans l’organisation) et horizontal
(entre pairs),
 • Officiel (bulletins d’information, rapport annuel) et officieux
(communications officieuses),
 • Écrit et oral,
 • Verbal et non verbal (inflexions vocales, gestuelle).
161
CLOTURE DU PROJET
162
La clôture ou la fermeture de
projet
Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour
l’ensemble des groupes de processus de management
du projet afin d’achever formellement le projet ou l’une
de ses phases.
Guide PMBOK®
Project Management Institute
163
La clôture administrative
 Consiste dans l’approbation écrite du produit ou du

livrable par le client à qui il est destiné.
164
Clôture projet
• Acceptation formelle par le client
• -- Éléments en suspens finalisés
• -- Documents d ’acceptation finale signés
par le client
leçons apprises
Identifier et de documenter les difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui
émergent du projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire.
Elles constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité.
Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
 Le produit livré est-il conforme aux spécifications?
 Les objectifs ont-ils été atteints?
 Le client s’est-il déclaré satisfait?
 L’échéancier a-t-il été respecté?
 Le budget a-t-il été respecté?
 La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné?
 Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature?
OBJECTIFS
168
169
Khalid SABOURI Eng.PMP.LSSGB.NLP
2019
170
Rencontre
171

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MANAGEMENT DE

Khalid Sabouri,PMP. PMM INSTRUCTUR LSSBB.NLP.SCM.CSM

VOS ATTENTES PRATIQUES

Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.DCA .IMCM

• Certifié en PROJECT MANAGEMENT PMP

• Connaitre les fondements du management de projet selon le

© Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified Scrum Master

Introduction Mangement des ressources

• La certification PMP ® est reconnue dans le monde entier ;

• Le corpus des connaissances : 10 sections de 4 à 13 définissent les lignes

Accès au Pmbook et à des milliers de livres

• Quelle est la définition d’un projet ?

Why Projects / Programs Fail

Un projet est une initiative temporaire entreprise,

It's a temporary endeavor undertaken to create a

Les activités du projet

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Tournée vers le changement Tourné vers la stabilité

Orienté produit Orienté processus

Leadership & management Management

Le projet crée une fonctionnalité nouvelle

Par sous projets

Début de phase Fin de phase

4. Project Intégration Management 4. Gestion de l’intégration du projet

•L ’échec à traiter les soucis ou

• + PARTISANE (est une partie prenante pour le projet)

Mandataire Comité de Project office

Est la personne désigné par l’organisation

© Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified Scrum Master

Connaissance ,Compétences , et comportements liées au domaine spécifique du

La management stratégique et organisation

Connaissance et expertise dans le secteur et l’organisation qui permettent

• Différentes dimensions du leader :

• Les projets fortement incertains présentent des niveaux élevés de

• Certains projets comportent un degré important d’incertitude autour des

• Cout QUALITE EXIGENCE

Command & Control Self-Organizing

Ces facteurs sont répartis en quatre

Idée Analyse Etude faisabilité Définition du

Business case du projet

Plan de gestion du bénéfice de projet

Achat Achat de machine Achat de logiciel AO Digitalisation des Classement et

Inventaire Plan Automatisation des Implémentation des Management des

Logistique Amélioration du Etude de réseau de Amélioration des ou de mouvements haute qualité

Qualité Projet de Projet 5S Projet Lean Projet archivage Audit de vérification

RH Projet plan de Formation Mise en place d un Mise en place d un Un évènement team

Commercial et Etude de PIC Le Plan Industriel externalisation Nouveau produit Augmentation du

Finance Budget annuel Audit financier Digitalisation Archivages Numérisation de

Production Mise en place Réduction de cout de Amélioration du Maintenance

© Khalid Sabouri,PMP.LSSBB.NLP.SCM.Certified Scrum Master

Projet Voyage Evènement /fête PFE Master Certification

Document émis par l’initiateur ou le commanditaire du

Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du

Project Management Institute. Guide du Corpus des

la tâche constitue le fractionnement élémentaire

• le Niveau 0 correspond à l’ensemble du projet

• Le niveau 3 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

• 1 Lister les taches et les activités

• 2 Mettez les dans l’organigramme

• ce qui doit être fait, qui doit le faire et à quel moment

Définir les activités ( ou taches)

Organiser les activité en séquences

Estimer la durée des activités