Programme

Mesure de la
productivité

Module 1.06
Séminaire Responsable de Progrès
Contenu et objectifs du sous-module

Contenu Objectifs
▪ Définition du TRS (Taux de rendement ▪ Apprendre à utiliser et interpréter les
Synthétique) données permettant de calculer le
▪ Définition de l’OPE (Overall People TRS
Effectiveness) ▪ Reconnaître le TRS comme
indicateur de performance
de l’entreprise
▪ Comprendre l’intérêt de l’OPE pour les
postes à forte main d’œuvre.

| 1
Contents

▪ Mesurer la productivité

▪ Le TRS

▪ L’OPE

| 2
Qu'est ce que la productivité ?

Habituellement le temps
homme ou machine Unité ou Volume de
consacré à la production biens produits

La productivité est un rapport entre la production d’un bien et la

quantité de facteurs de production utilisés pour produire ce bien.
Elle se mesure par le ratio de la valeur ajoutée à la quantité de
travail investi.

Exemple :
Tonnes produites par heure

| 3
Source: Production Systems Design Centre
Il n’est pas toujours facile d’être d’accord sur le niveau de productivité

“Il est impossible

▪ Comment est mesurée
d’augmenter notre
capacité de production” la productivité ?

▪ Tout le monde est-il

aligné sur la méthode
“il faut investir dans une
machine plus grosse pour de mesure ?
répondre à la demande”
▪ Sait-on détecter toutes
les pertes de
productivité ?
“Notre productivité est
déjà de 90%”
▪ L’investissement est-il
le meilleur moyen pour
gagner rapidement des
points de productivité ?

| 4
Pourquoi avons-nous besoin de définitions standard pour
mesurer la performance ?
« Ce qui ne peut être mesuré ne peut être atteint »

Mesurer la performance Mais, la plupart du temps, Il est important d’avoir

d’une ligne de production les indicateurs varient des définitions standard
est une question de bon d’une usine à l’autre
sens

D AT E: 13/01/2005 RAMES:
ROLLING STOCK - F46 - FRET - SUIVI JOURNALIER - JANVIER 2005
57/52
▪ Parfois, les défauts ▪ Pour disposer d’une base
de qualité survenant de référence commune
SECURITE PRODUCTION QUALITE

Nombre de jours sans accident 1449 1 EFFICACITE OPERATIONNELLE

4
RESPECT DU DELAI
Nbre retards pour restrictions/mois 7
RECORD 1449 Temps standar d des gammes r éalisées 6
Temps disponible

5
100%
Nbre de retards/jour

1 2 3 4

4 5 6

sur la ligne ne sont pas lorsque l’on parle de pertes

3
80%

7 8 9 10 11 12 13 2

14 15 16 17 18 19 20
60% 1

21 22 23 24 25 26 27
0
Jan

Jui n

1
2
3
4
5
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30
Févr
M ar
Avr
Nov
Déc

Nov
Déc
Oct

Août
Sept
Oct
Mai

Juil

28 29 30 P as d'ac cident 40%

Accide nt sa ns arrê t (TF3)
31 Accide nt sa ns arrê t avec poste
a mé nagé (T F2) Nbre de retards dus à des problèmes technique s
Accide nt a vec arrêt (TF1) Nbre de retards dus à des re stri ctions diverses
Equipe Description de l 'accident Contre mesure Responsabl e E ch éance
20% Nbre de retards dus au reprofilage
Mai

Jui l
Jan

Juin

1
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31
Févr
Mar
Avr
Nov
Déc

Nov
Déc
O ct

Août
Sept
O ct

Nbre de retards dus à la dépose

Cible

10,00%
TAUX D'ABSENTEISME
TAUX D'ABSENTEISME
N bre d 'heu res MAL+ACC
Nbre d 'he ures d ispo nib le s
2 105%

100%
RESPECT DU PROGRAMME

Nbre de WO fermés
Nbre de WO planifiés
5

2
QUALITE APRES MA INTENANCE
Nombre de défauts rencontrés en PC après visite (Navette + Loco) 8
considérés comme
Nbre de défauts rencontrés lors des PC

95%
7,50%

des défauts Pour jeter les bases de

90%

▪
85%
5,00%
1
80%

2,50% 75%

70%

0
0,00% 65%
Déc

Juin

Déc
Oct
N ov
Janv
Févr
Mar
Avr
Mai
Juil
Août
Sept
Oct
N ov

11

21

31
2
3
4
5
6
7
8
9
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Nov

Nov
Oct

Août
Sept
Oct
Mai

Juil
Jan

Juin

1
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Févr
Mar
Avr
Déc

Déc

60%
Jan

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Févr
Mar
Avr
Nov
Déc

Nov
Déc
Oct

Août
Sept
Oct
Mai

Juil

Cible
Respect pr éventif (%) Respect cor rectif ( %) Nbre de défauts par train rencontrés lors de s PC locos
Cible Prev Cible cor Nbre de défauts par train rencontrés lors de s PC navettes
Taux d'absentéisme Cible

l’amélioration continue
PRINCIPAUX EVENEMENTS % DE TRAVAIL DIRECT
6 TAUX DE SATISFA CTION DES EQUIPAGES
9
100%

95% 90%

90%

70%

Les changements dans le

85%

80%

50%

▪
Jan

Jui n

1
2
3
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31
Févr
M ar
Avr
Nov
Déc

Nov
Déc
Oct

Août
Sept
Oct
Mai

Juil

75%
Mai

Juil
Jan

Juin

1
2
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8
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31
F évr
Mar
Avr
Nov
Déc

Nov
Déc
Oct

Août
Sept
Oct

Taux de satisfaction client Moyenne cumulée Cible

Objectif non atteint mais problème identifié Objectif non atteint. Problème à traiter
Objectif atteint et sous contrôle

temps ne sont pas toujours ▪ Pour faire office de

pris en compte
▪ Ralentissements et arrêts
non programmés ne sont
pas consignés
benchmark et permettre
ainsi de comparer différents
processus / entreprises

Source : McKinsey
| 5
Contents

▪ Mesurer la productivité

▪ Le TRS
– Comment calculer le TRS ?
– Comment mesurer le non-TRS ?
– Comment améliorer le TRS ?

▪ L’OPE

| 6
INTRODUCTION AU TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (T.R.S.)

Indicateur de progrès Définition

pour l’usine/le Définitiondes
despriorités
prioritésdes
desplans
plans
d’investissement
d’investissement
marketing/le commercial

Taux d’utilisation des

investissements Vision
Visionde
delalamarche
marchede
del’usine
l’usine

Traitement
Traitementdes
desanomalies
anomalies: :
Indicateur de réactivité
••Actions
Actionsimmédiates
immédiates
pour le Management
••Système
Systèmedederésolution
résolutionde
deproblèmes
problèmes

Il est indispensable d’analyser toutes les causes de perte de T.R.S.

| 7
POURQUOI MESURER LE TRS ?

Car le TRS rend

visibles les écueils de
production; améliorer le
TRS signifie éliminer
ces écueils

Changement de Pannes
niveau de stock
produits

Pertes
matière
Micro Pertes de
arrêts Qualité PF vitesse

| 8
LE SUIVI DU T.R.S. EST UNE DEMARCHE D’AMELIORATION CONTINUE

L'amélioration du TRS ne doit pas être ponctuelle.

C'est une démarche de progrès qui suit le schéma suivant :

MESURE DU TRS

REALISATION ANALYSE
DES PLANS DU
D'ACTIONS NON-TRS

ETABLISSEMENT DE PLANS
D'ACTIONS

| 9
Contents

▪ Mesurer la productivité

▪ Le TRS
– Comment calculer le TRS ?
– Comment mesurer le non-TRS ?
– Comment améliorer le TRS ?

▪ L’OPE

| 10
COMMENT CALCULER LE T.R.S.?

Temps utile
T.R.S.
Temps d'ouverture

Temps utile = Nombre pièces A bonnes * temps de cycle théorique A +...

+ Nombre pièces Y bonnes * temps de cycle théorique Y

Temps d'ouverture = ouverture planifiée

- temps planifié des pauses et réunions d’équipe pour des
équipements dont le fonctionnement n’est pas automatique

| 11
EXEMPLE DE CALCUL DU T.R.S. SUR LE TERRAIN

Temps de
Nombre de
cycle
pièces de bonne
théorique
qualité
(en sec.)
A 3500 1,5 5250

B 2000 1,9 3800

C 2500 2,5 6250

TOTAL DES TEMPS

15300
DE CYCLES THEORIQUES :

Temps d’ouverture
15300 planifiée, équipe de 7h
T.R.S.
24000
63,7% – 20 min de pauses :

24000 sec. = 6h40 x

3600 sec.
| 12
LE T.R.S. EST CALCULE PAR REFERENCE A UN TEMPS DE CYCLE
THEORIQUE

METHODE DE DETERMINATION DU TEMPS DE CYCLE THEORIQUE :

- temps minimum répétable (TMR) :

- temps de cycle mesurés sur des cycles de production observés
- temps de cycle répété au moins 3 fois

- ou temps de cycle gamme :

- temps de cycle défini en fonction de la performance nominale des
équipements

Dans les 2 cas ces temps de cycle sont amenés à être modifiés / améliorés en
fonction des améliorations apportées à l’équipement

Toutes les hypothèses (réglage machine, rendement matière, …) du temps

standard doivent être codifiées et validées.

| 13
DEFINITION DE TEMPS D’OUVERTURE
Les temps d’ouverture standards doivent être fixés selon le type d’équipement et la logique
industrielle

▪ MOD faible : Nombre d’équipes entières correspondant à la

Moyens « légers » demande avec le temps de pause (remplacement
et/ou dédiés possible)
▪ MOD forte : Nombre d’équipes entières correspondant à la
demande moins le temps de pause (remplacement
difficile)

Moyens "lourds" ▪ Multi-Produits : Par défaut 24 heures par jour et minimum 5 jours
partagés par semaine et en ligne avec le chiffrage
d’investissement. Le week-end peut servir de
réserve en cas de gros problème ponctuel et
permet ainsi de retirer toutes les réserves en
semaine

Production à la cadence maximale de la machine

avec des changements de produit fréquents
(objectif : rentabiliser la machine au maximum sans
augmentation de stock)

| 14
EXEMPLE DE SUIVI DE TRS

TRS quotidien, ligne 55 Pics de TRS liés à des

(%) productions avec peu de
changements et peu d’incidents
100%

90%
▪ Une
80% décomposition
du non-TRS est
Objectif pilote
70% nécessaire pour
= 75%
60%
hiérarchiser les
ateliers à mener
50% ▪ Des chutes
Moyenne diagnostic fortes de TRS
40% = 49,6 %
sont liées à des
30% événements peu
fréquents
20% (affûtage lame,
Fortes
TRS chutes
excessivement
de TRS :bas
problèmes
en raison
liés
d’xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
à la machine problème
10%
machine, qualité
0% matière)
Date
8

/8

/8

/8

/8

/8

/8

/8

/8

/9

/9

/9

/9

/9

/9
2/

4/

6/

1/

6/

8/
10

12

16

18

20

24

26

30

10

14

16

20

22

24

| 15
Source: Relevé TRS Fines Tranches ligne 55
Contents

▪ Mesurer la productivité

▪ Le TRS
– Comment calculer le TRS ?
– Comment mesurer le non-TRS ?
– Comment améliorer le TRS ?

▪ L’OPE

| 16
Exercice : Quels types de pertes de productivité rencontrez-vous?
Quelles solutions voyez-vous?

Pertes TRS
...

| 17
DECOMPOSITION DU TEMPS D’OUVERTURE

Temps total journée = 24 h.

Temps d’ouverture de production =_________h. Arrêts

planifiés

Temps de fonctionnement = _________h. Arrêts de

production Essais, pauses

Temps net =_______h. Ecarts Pannes, réglages,

d'allure changements de série,
dysfonctionnements liés à
l'organisation..
Temps utile =______h Non
qualité Micro-arrêts
ralentissements

Temps de travail Retouches,

efficace rebut

| 18
Les différentes pertes de temps ont une définition standard
Voir détail en annexes

Définition

Source de
données

Contre -
mesures

Pièges

Source : McKinsey
| 19
T.R.S. : ETUDE DE CAS (1/4)

DONNEES DE FONCTIONNEMENT D’UNE MACHINE PLANIFIEE EN 2x7 :

TEMPS DE CYCLE : PROBLEMES :

- produit A : 5 sec - manque d'approvisionnement
- produit B : 3 sec = 2 x 10 min

PRESENCE OPERATEUR : PANNES :

- 2*7 - 30 min

PRODUCTION :
PAUSES : rebuts bonnes
- 20 minutes par équipe pièces A 88 5250
pièces B 100 3700

CHANGEMENT DE SERIE :
- 10 min en moyenne
- 5 changement par jour

NETTOYAGE EN EQUIPE :
15 min / jour / équipe

| 20
T.R.S. : ETUDE DE CAS (2/4)

CALCUL DU T.R.S.

* Temps utile = h.

* On peut donc calculer le TRS = = %

CONCLUSION

un TRS de .......%, cela signifie que sur 7 heures d'équipe moins 20 minutes de pause,
l'équipement a produit efficacement de bonnes pièces pendant ....... h

| 21
T.R.S. : ETUDE DE CAS (3/4)

Temps d'ouverture journée = 24 h.

Temps d’ouverture de production =_________h.

h.

Temps de fonctionnement = _________h. h. Essais, pauses

Temps net =_______h. h. Pannes, réglages,

changements de série,
manque appros...

Temps utile =______h Micro-arrêts

h. ralentissements

Temps de travail Retouches,

utile rebut

| 22
T.R.S. : ETUDE DE CAS (4/4)

ANALYSE DES CAUSES DE PERTE DE TRS, c'est-à-dire le NON TRS

• Taux d'arrêts planifiés =

(sous charge, essais, pauses)

• Taux d'arrêts divers = = %

(probl. organisation, appros, réunions.. )

• Taux de changement = = %

• Taux de nettoyage = = %

• Taux de panne = = %

• Écarts d'allure = = %

• Non qualité = = %
(rebuts, retouches...)

| 23
SOLUTION DU CAS (1/3)

Temps d’ouverture Production utile

2 équipes x 7 heures 840 mn Pièces Quantité Temps Temps

produite unitaire utile (s)
- Pauses 2x20 mn 40 mn
A 5250 5 26 250
= 800 mn
B 3700 3 11 100

Total 37 350 s
= 622 mn
=10h 22mn

622 minutes
77,8% de TRS
800 minutes

| 24
SOLUTIONS DU CAS (2/3)

Temps total journée

1
= 24 h

Temps d’ouverture
10h40m Manque charge,essais, pauses -
= 13 h 20 min pas de présence opérateurs 10H, 3
2x20 min de pauses
Temps de fonctionnement
2h10m
= 11 h 10 min Pannes, réglages, changements de série, 4
manque appros...-
Changement produit: 10 min x 5 = 50 min
Temps net
Pannes : 30 min
= 10 h 35 min 35 m Manque appro : 20 min
Nettoyage : 15min x 2 équipes = 30 min

Temps utile 6
Micro-arrêts, ralentissements (« bouclage »)
= 10 h 22 min 13 m Calcul par différence= Tps de fonctionnement –temps utile -
2 temps de non qualité= 35 m
5
Temps de travail Retouches, rebut
efficace (voir calcul Temps théorique de fabrication des pièces A et B non conformes:
précédent) 88 x 5s + 100 x 3s = 770 s = 13 min
| 25
SOLUTIONS DU CAS (3/3)

ANALYSE DES CAUSES DE PERTE DE TRS, c'est-à-dire le NON TRS

• Taux d'arrêts planifiés = 10h40m A suivre hors TRS

(sous charge, essais, pauses)
20 m
• Taux d'arrêts divers = = 2,5 %
13h20m
(probl. organisation, appros, réunions.. )
50m
• Taux de changement = 13h20m = 6,3 %
30m
• Taux de nettoyage = = 3,7 %
13h20m
30 m
• Taux de panne = = 3,7 %
13h20m
35m
• Écarts d'allure = 13h20m
= 4,4 %

• Non qualité = 13m = 1,6 %

13h20m
(rebuts, retouches...)

| 26
EXEMPLE DE MESURE DU TRS
SUIVI DE LA PRODUCTION AU SAC
LIGNE DE CONDITIONNEMENT 1
Equipe : A Poste : 5 H - 13 H Date: 10/04/2000
HEURE PRODUC PANNES INTER ARRÊT ARRÊT Sacs OBSERVATIONS
CAMPAGNE PLANNIFIE NON bons/ Cause=Temps perdu (min)
PLANNIFIE Heure DUREE

TOTAL

Référence/code N° de Lot Sacs déchirés Sacs bons Tps Standards

RH34 / 2375 0009091 5 6OO 29" 17400
PS / 9293 00690 20

T38A / 4512 0009091 10 140 34" 4760

Total 22160
* Footnote 28800
Taux d'Exploitation 77 %
| 27
Source: Source
Contents

▪ Mesurer la productivité

▪ Le TRS
– Comment calculer le TRS ?
– Comment mesurer le non-TRS ?
– Comment améliorer le TRS ?

▪ L’OPE

| 28
COMMENT AMELIORER LE TRS ?

Mesurer le • Calcul du TRS

TRS et les • Observation sur le terrain
pertes • Relevés de production

• Estimer le potentiel sur les

Prioriser les
différentes pertes, prioriser
sujets et mettre
(impact, facilité de mise en
des objectifs
oeuvre), définir des objectifs
ambitieux

Employer les • Choisir les outils adaptés aux

outils adaptés types de perte et les employer
en respectant rigoureusement
la méthode

Source: McKinsey | 29
OUTILS D’AMELIORATION DE TRS
Type de perte Outils
▪ Démarrage de poste ▪ Analyse de déroulement
Fin de poste ▪ Analyse de VA/Non-VA
Nettoyage ▪ SMED de nettoyage Standardiser
les solutions
▪ Pannes ▪ TPM
– Maintenance préventive
– Organisation de la maintenance
– Amélioration des équipements

▪ Arrêts courts ▪ Résolution de problème en groupe

(Pareto, 5 Pourquoi, Ishikawa, …)
▪ Changements de série ▪ SMED

▪ Problème ▪ VSM
d’approvisionnement ▪ Résolution de problème en groupe
▪ Standardisation du transport

▪ Pertes de vitesse ▪ Visualisation

▪ Stabilisation de processus
▪ Résolution de problème en groupe

▪ Pertes de non-qualité ▪ Standardisation de la détection

Source: McKinsey ▪ Résolution de problème en groupe | 30
QUE FAIT-ON DU TRS GAGNÉ ?

Options Implications
Rajouter du • Récupération de marchés
volume sans • Base de coûts améliorée
investissement • Éviter des investissements supplémentaires

Réduire les • Utiliser toutes les lignes, mais moins longtemps dans la
heures journée
• Déplacer le personnel en fonction de la demande Difficile
d’ouverture des
• Éliminer le travail de nuit/week-end à gérer
lignes

Fermer des • Maintenir la tension sur l’amélioration de TRS

lignes entières • Gagner les frais d‘entretien et d‘énergie (Filtration,
Climatisation)
• Mettre la capacité a disposition

Réinvestir de la • Productivité : Ajuster la vitesse de ligne aux besoins

capacité gagnée d‘équilibrage optimal
dans autres • Réactivité Produire en petits lots avec des
améliorations changements très fréquents

Source: Equipe INMAA | 31

Contents

▪ Mesurer la productivité

▪ Le TRS

▪ L’OPE

| 32
L’OPE est une mesure d’efficience des équipes
▪ L’analyse de l’OPE permet de mesurer
l’écart entre la réalisation des tâches
et les meilleures pratiques identifiées
▪ La meilleure pratique est celle qui
respecte le Temps Minimum Répétable
(TMR)
▪ On améliore l’OPE :
– en formant les opérateurs aux
meilleurs pratiques
– En améliorant ces dernières
(baisse du TMR)
Quand l’utiliser ?
▪ Quand un poste de travail a
essentiellement des coûts de main
d’œuvre (pas de machine), ou lorsque
c’est un poste en surcapacité
▪ Quand on veut comprendre l’écart avec
les meilleures pratiques et améliorer ces
celles-ci
| 33
 Le temps de valeur ajoutée doit être comparé au temps quand RAPPEL
tout va bien ou TMR
Définition
▪ Minimum : il s’agit du temps quand tout va bien, donc hors aléas
▪ Répétable : il n’y a pas eu d’erreurs de chronométrage ou autre phénomène exceptionnel Temps maxi
▪ Il doit se faire sur un échantillon représentatif. A titre d’exemple, sur 10 itérations, cela
sera souvent le 2ème temps le plus faible (voir exemple page suivante) Variabilité

Pourquoi? Temps moyen

• Minimum : parce que nous visons l’excellence

▪ Répétable : il n’y a pas de doute sur son ‘atteignabilité’ TMR
▪ L’objectif n’est pas d’aligner tout le monde sur le minimum, mais d’identifier les causes de
variabilité

Pourquoi ne pas prendre un temps moyen ?

▪ En terme de charge opérateur, les deux démarches se rejoignent, car il est équivalent de
charger un opérateur à 100% avec un temps moyen, ou à 85% sur la base d’un temps
minimum répétable. Contenu
▪ En revanche, en terme de gestion de la performance, se comparer à un temps moyen, de
revient à ignorer 50% des problèmes (un problème = un écart à la cible). La problématique l’opération
n’est pas d’aligner tout le monde sur le minimum, mais d’identifier les cause de variabilité
▪ Toutes les méthodes basées sur des temps moyens intègrent des coefficients correcteurs
divers (jugement d’allure, coefficient de repos….). En pratique, même avec des méthodes
basées sur un chronométrage, le temps final retenu n’est plus un temps réel. Il est donc
difficile de faire l’analyse des causes d’écart. Un temps minimum répétable est par définition
filmable, donc comparable.
▪ Les méthodes basées sur des tables de temps (type MTM*…) supposent qu’il existe un
temps « absolu » et tuent l’idée fondamentale suivant laquelle le kaizen n’a pas de fin
Source : McKinsey * Mesure des Temps et Mouvements
| 34
 Modèle de calcul de l’OPE*
Les arrêts planifiés et 6 grands types de pertes réduisent l’utilisation de l’installation

Temps total des équipes

(ex. semaine : 5 x 8 = 40 heures)

Arrêts planifiés**
Tps disponible

Heures non travaillées

Tps programmé programmées ***

Opérateur ne travaille pas

Temps travaillé Heures non travaillées

non programmées****

Temps standard
Pertes de performance Opérateur ne respecte pas TMR
des gammes réalisées

Tps standard des gammes réalisées

* Overall People Effectiveness
OPE = %
** Vacances, WE, Déjeuner Temps disponible
*** Réunions, points d’équipes
**** Absences, réunions imprévues perturbant le travail
Source: McKinsey | 35
Il existe une définition standard pour chaque type de perte de temps
Voir détail en Annexes

Définition

Source des
Mesures correctives
données

Pièges

| 36
 Comment accroître l’OPE ?

Leviers pour réduire la durée des opérations

standards
Temps disponible ▪ Pour accroître l’OPE,
Autres le temps
(ex. travail Réduction des tâches administratives, etc.
hors standard doit être
admin.…) proportion-nellement
Temps davantage réduit que
maximum Risque / Réduction de la variabilité le contenu
variabilité ▪ Ateliers Kaizen du standard
Temps moyen
▪ Gestion de la performance
▪ Suivi permanent de la production ▪ Le gain d’OPE
Temps minimum ne sera effectif
répétable que si l’on rééquilibre
Réduction du temps minimum répétable : la ligne (i.e
▪ Ateliers Kaizen augmentation de
▪ Investissement l’OPR)

Contenu
du
standard

Source : McKinsey
Durée
de la gamme
| 37
Quels sont les
points clés que
vous avez retenus
de cette
présentation ?

| 38
 TRS et OPE sont utilisés pour mesurer la performance
Question Indicateur

Machine
▪ Son utilisation est-elle ▪ Taux de Rendement Synthétique
optimisée ?
Temps utile
TRS =
▪ La machine respecte-t-elle Temps d’ouverture
le temps de cycle ?

Opérateur
▪ Quel est l’écart entre ▪ Overall People Effectiveness
la performance de l’opérateur
et les meilleures pratiques
pour cette tâche ? Temps standard de réalisation
OPE =
Temps total disponible

Source : McKinsey
| 39
Suivant la problématique rencontrée (surcapacité ou goulet
d’étranglement), on se focalise sur l’amélioration deChargement
l’OPE manuel
(taux d’occupation d’une équipe) ou du TRS Machine

Surcapacité Goulet d’étranglement

En cas de surcapacités, le TRS n’est pas En cas de goulet d’étranglement, l’OPE n’est
la priorité. Essayez d’optimiser l’OPE, pas la priorité. Essayez d’optimiser le TRS,
même si cela implique une baisse du TRS même si cela implique une baisse du TRS.

▪ Surcapacités

OPE 1 Machine attendant 4”

1
Mach. 1 Opérateur attendant 4” Mach. 1
Une machine 8 12 8 12
8 12 8 12 3
non utilisée est
Mach. 2 8 12 8 ajoutée sur la ligne Mach. 2 8 12 8
2
2 Mach. 3 8 12
TRS
L’opérateur attend les machines Les machines attendent l’opérateur

▪ Goulet d’étranglement
Machine attendant 4” OPE Opérateur 1 attendant 8”
1 1
Mach. 1 12 8 12 Mach. 1 12 8 12
Un opérateur est
Mach. 2 12 8 ajouté sur la ligne Mach. 2 12 8
2 2
TRS Opérateur 2 attendant 8”
Les machines attendent l’opérateur Les opérateurs attendent les machines
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ANNEXES

TRS

OPE

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TRS

| 42
En quoi consistent les pannes ?

Définition Mesures à prendre

Temps perdu en raison de pannes machine
Sources de données
Journal de production (de préférence)
Données archivées par l’installation
Maintenance
Pièges
▪ Maintenance productive totale (TPM)
▪ Analyse des causes premières (utiliser un
diagramme de Pareto pour classer les pannes)
Focaliser l’attention sur les
pannes les plus perturbantes

Le temps perdu en raison de pannes peut ne pas Exemple

être entièrement consigné : Heures PannesPannes
de la machine
Laminoir X
▪ Pour les longues pannes, si plusieurs équipes 90
80
ne peuvent pas travailler, les heures sont 70
souvent comptabilisées comme des « arrêts 60
50
planifiés ». 40
30
▪ Le temps de panne doit être consigné à partir 20
de la minute où la machine s’arrête jusqu’à ce 10
0
qu’elle produise la première pièce bonne à la n
io
r u r ue g
e g g e
Cgae erargrae
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bonne cadence. La plupart du temps, la ur u
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n
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d’intervention des techniciens de maintenance pa
n n
e
d e
pa ba s
nn ne
▪ Il est possible que certaines pannes soient p a
pa
n

uniquement partiellement identifiées, non

déclarées ou évaluées
▪ Méfiez-vous des solutions temporaires
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En quoi consistent les changements de série ?

Définition Mesures correctives

Temps perdu lié aux changements de série, ▪ Techniques de changement rapide d’outils
calculé entre la dernière bonne pièce produite ▪ Journal de maintenance ou de production
et la première nouvelle bonne pièce produite à consignant tous les changement de série
vcadence nominale et leur durée
▪ Pilotage de la performance pour comparer le
Source de données temps d’un changement de série effectué avec
Journal de production (de préférence) la durée standard
Données archivées par l’installation
Maintenance ▪ 150 minutes = temps pris en compte pour le
calcul du TRS alors que le changement peut
se faire en 81 minutes
Pièges ▪ Equilibrage de la charge de travail entre les
techniciens pouvant permettre d’économiser
Parfois, les pertes dues à un changement de série jusqu’à 48% du temps
ne sont pas totalement consignées :
▪ Changement pouvant ne pas être pris en Exemple
compte pour le calcul du TRS, pas de mesure Temps machine pour un changement de série
prise pour en réduire la durée Gaspillage
Rééquilibre
▪ Si le changement a lieu juste avant un arrêt -46%
de la charge de travail
planifié (ex. week-end), il est possible qu’il ne 150
39 -48%
soit pas consigné
81
▪ La durée consignée peut être inexacte : 42
– Ce n’est pas le temps entre la dernière Pris en Réel Potentiel Objectif
bonne pièce et la première nouvelle pièce compte du chgt
– Le temps est simplement évalué de série
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En quoi consistent les arrêts non planifiés ?

Définition Mesures correctives

Temps perdu en raison d’arrêts non programmés ▪ Management de terrain pour faire respecter les
autres que les pannes et les changements de horaires de production
série ▪ Suivi permanent ou horaire de la production
pour identifier tout écart par rapport au
Sources de données standard
Journal de production (de préférence) ▪ Consignation de tous les petits arrêts
Données archivées par l’installation ▪ Analyse et résolution des causes premières
▪ Possibilité de consigner les arrêts non planifiés
Pièges via un ordinateur relié à la machine et d’inciter
le personnel à préciser le motif de l’arrêt
La plupart du temps, les arrêts non planifiés
Consignation des petits arrêts
ne sont pas consignés : Exemple et de leur cause première
▪ Niveau de consignation des arrêts non planifiés
dépendant de l’efficacité de la gestion de la
performance et de la répétabilité du processus.
▪ Arrêts inférieurs à 5 min. non consignés :
personne n’y accorde d’importance
▪ Lorsqu’une machine est équipée d’un
ordinateur, ils sont souvent consignés sous une
dénomination erronée (ex. autres arrêts)
▪ Arrêts non planifiés prenant également en
compte les retards dans le démarrage ou les
départs anticipés des équipes postées
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En quoi consistent les ralentissements ?

Définition Mesures correctives

Pertes de temps liées à une machine
fonctionnant à une cadence inférieure
à sa cadence nominale
Sources de données
Données archivées par l’installation
Production
Pièges
▪ Ralentissements rarement consignés
▪ Cadence devant être comparée à la cadence
nominale, qui doit être vérifiée physiquement
▪ Souvent difficile de distinguer ralentissements
et pertes dues à de petits arrêts non planifiés
▪ Vérifier physiquement à l’aide d’un
chronomètre la vitesse effective de la machine.
Elle peut être supérieure à la vitesse standard
donnée par la production
▪ Dans ce cas, actualiser la vitesse standard en
tenant compte de la répétabilité de la vitesse
physiquement mesurée pour en faire la
nouvelle vitesse nominale
▪ Réduire l’écart par rapport à la vitesse
standard grâce aux ateliers Kaizen
▪ Améliorer si possible la vitesse standard grâce
à l’amélioration continue
▪ Parfois, l’ordinateur de la machine enregistre
le temps de fonctionnement et vous pouvez
déterminer la vitesse par rapport au nbre de
pièces produites
Exemple Ralentissement
m/min
3,5 enregistré par l’ordinateur
Observation
3 de la machine en
2,5 l’absence
2 des observateurs
1,5
1

0,5
0

2
0

6
12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

84

90

96
10
| 46
En quoi consiste le gaspillage sur la ligne de production ?

Définition Mesures correctives

Temps perdu à produire des pièces hors ▪ Analyse des causes premières et résolution de
tolérances rejetées au cours ou en fin de problèmes pour éliminer les sources de
processus. défauts
▪ Si le problème est lié à la matière première,
Sources de données définir des spécifications strictes en matière
Qualité de qualité.
Production (rapports de la ligne de production) ▪ Le gaspillage sur la ligne doit être consigné à
l’endroit où il se produit. Vous pouvez utiliser
une matrice d’auto-qualité pour comptabiliser
les défauts et indiquer leur origine.
Exemple
Pièges
Matrice d’auto-qualité
▪ Si une machine spécifique située à côté de la
ligne répare les pièces défectueuses et que ces
pièces sont ensuite réinjectées sur la ligne, elles
n’apparaîtront pas dans le calcul du TRS
▪ Partir de l’hypothèse que l’ensemble du cycle
est perdu pour les pièces perdues sur la ligne
en raison de défauts qualité
▪ Ne pas comptabiliser les pièces produites
pendant le réglage de la machine, elles sont
déjà prises en compte dans les pertes liés
aux changements de série

| 47
En quoi consistent les défauts qualité ?
Définition
Temps de production perdu à produire
des pièces hors tolérances rejetées
ultérieurement.
Sources de données
Rapports de production
Qualité
Pièges
▪ Les défauts qualité doivent également inclure
les défauts trouvés ultérieurement sur d’autres
lignes, et pas uniquement lors du contrôle qualité
final de la ligne
▪ Parfois, les pièces comportant des défauts
peuvent servir pour une autre commande ayant
des spécifications différentes et ne sont alors
pas comptabilisées comme défauts qualité
▪ Les défauts attribués à un autre processus
ne sont parfois pas consignés
* Contrôles qualité effectués sur la base des cartes et de la périodicité indiquée sur le tableau
Mesures correctives
▪ Consigner manuellement tous les défauts
qualité identifiés sur la ligne
▪ Analyse des causes premières et résolution
des problèmes
▪ Suivi horaire de la production
▪ Définition de standards clairs pour
les opérations et l’acceptation qualité
▪ Tableau avec exemples visuels pour identifier
les limites ou tous les problèmes qualités
pouvant être identifiés
▪ Tableaux pour suivre la production
▪ Techniques Kamishibai* pour effectuer les
contrôles qualité à des points spécifiques
Exemple
Panoplies claires montrant les problèmes de qualité
| 48
OPE

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Valeur ajoutée et temps minimum répétable sont deux notions
différentes
Question : quelle est l’importance de l’écart séparant l’opérateur des meilleures pratiques pour cette tâche ?

Overall People
Efficiency = OPE

Performance

Tps
standard
des ordres
de travail

Temps Interruptions Temps Gaspil- Temps Travail Gaspillage Valeur

total program- total lage minimum incident ajoutée
équipes mées* disponible répétable

▪ Temps minimum répétable pouvant inclure

une part de gaspillage et de tâches accessoires
*Déjeuner, réunions ▪ Il est supérieur à la valeur ajoutée
prévues
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Qu’entend-on par arrêts planifiés ?

Définition Mesures correctives

Temps consacré aux vacances, pauses En cas de problème de capacités, il est
déjeuners, etc. : toutes les interruptions prévues très important que les équipements soient utilisés
par le contrat de travail en permanence
▪ Faire respecter la durée des pauses /
Source des données interruptions
Production ▪ Rémunérer le temps de douche en fin d’équipe
Ressources humaines en heures supplémentaires peut être
intéressant
▪ Organiser les équipes de façon à ce que les
Pièges opérateurs en pause déjeuner soient
remplacés par d’autres afin que les
équipements continuent à être utilisés en
▪ Souvent, le personnel peut rester assez flou permanence
sur le temps consacré au déjeuner ▪ Avoir recours à des intérimaires pendant
ou à la douche les vacances
▪ Cela vaut la peine de vérifier car cela
peut constituer un énorme gisement
d’amélioration

Source : McKinsey
| 51
Qu’entend-on par heures non travaillées programmées ?

Définition Mesures correctives

Heures disponibles mais non prises en compte ▪ Gérer la performance pour réduire les heures
dans la programmation pour compenser non travaillées programmées
le nettoyage, la maintenance préventive, ▪ Réduire la variabilité du processus
les réunions ou la variabilité

Source des données

Planification
Production

Pièges

▪ Longues pannes parfois considérées comme

des heures non travaillées programmées
▪ Ne pas sous-estimer le facteur charge
▪ Lorsque des personnes ayant une charge
de travail de 110 % peuvent effectuer le travail,
cela signifie que les temps standard ne sont
pas corrects

Source : McKinsey
| 52
Qu’entend-on par heures non travaillées non programmées ?

Définition Mesures correctives

Heures initialement programmées pour la
production alors que rien n’est produit (ex.
absence ou réunion imprévue, arrêt machine)
Source des données
Production
▪ Mettre en place la gérer la performance et
résoudre les problèmes
▪ Effectuer un suivi des absences non prévues
répétées
▪ Améliorer la fiabilité du processus

Pièges

▪ Absences non prévues

▪ Arrêts machines non prévus

Source : McKinsey
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Qu’entend-on par pertes de performance ?

Définition Mesures correctives

Consacrer à une opération davantage de temps ▪ Analyser les causes premières et résoudre
qu’initialement prévu les problèmes
▪ Réduire la variabilité du processus
Source des données ▪ Définir des standards et modes opératoires
Production clairs et les faire appliquer
▪ Former le personnel aux standards
▪ Effectuer un suivi horaire ou permanent
Pièges de la production
▪ Aller sur le terrain
▪ Variabilité du processus étant souvent la principale ▪ Réaliser des audits sur le respect
raison invoquée pour justifier le non-respect des standards
du temps standard, même si ce n’est pas toujours
le cas
▪ Personnel pouvant indiquer avoir consacré plus
de temps à une opération alors qu’il
en a effectué une autre non programmée
(ex. maintenance)
▪ Chaque fois que deux personnes travaillent en
même temps, des pertes de temps dues à la
coactivité sont possibles (ex. maintenance).
Vérifier s’il est réellement nécessaire d’avoir deux
personnes.

Source : McKinsey
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