GES804-H23-M02 (Culture, Stratégie Et Structure-Pt1) - Étudiant

GES804
Gestion de portefeuille de projets
Module 2
Culture, stratégie et structure d’entreprise (partie 1)
Source d’inspiration
▪ SIMS, J., ANSERSON, P., BLACK, A., STANLEY-SMITH, J., MCDOUGALL, P., How Business Works
▪ JOHNSON, Gerry, SCHOLES, Kevan, WHITTINGTON, Richard, FRÉRY, Frédéric, Stratégique, 8e édition
▪ LEVINE, Harvey A., Project Portfolio Management. San Francisco
▪ LETAVEC, Craig J., The Program Management Office
▪ SIMONS, Robert, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy
▪ SANWAL, Anand, Optimizing Corporate Portfolio Management
▪ MAIZLISH, Brian, HANDLER, Robert, IT Portfolio Management, Step-by-Step
▪ Chu Hsi et the great learning – diverses pages Wikipédia
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Hiver 2023

Culture, stratégie et gestion de portefeuille de projets
Objectif
• Explorer les notions de culture d’entreprise et de stratégie d’entreprise
• Démontrer la relation entre la culture et la stratégie d’entreprise
• Mettre en évidence leur lien avec la gestion de portefeuille de projets à
travers le programme de travail annuel
À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

• Énumérer les piliers du succès d’une entreprise
• Expliquer ce qu’est la culture d’une entreprise et sa contribution dans la
gestion de portefeuille de projets
• Expliquer ce qu’est une stratégie d’entreprise et sa contribution dans la
gestion de portefeuille de projets
• Définir les composantes d’un VMOT et son utilité pour le gestionnaire de
portefeuille et sa contribution à la valeur de l’entreprise
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets Diapositive 2
Un grand visionnaire a dit…
Dans la vie personnelle comme en entreprise,
➢ Sans un but bien défini à atteindre
➢ Sans un plan pour y arriver
➢ Sans des principes qui

guident les actions
Il est peu
probable de
réaliser de
grandes choses
Piliers du succès personnel
Pour bien réussir dans la vie, il faut :
Avoir
de bons
principes
de vie
Individu
Un plan
Un but à
pour y
atteindre
parvenir
Piliers du succès d’une entreprise
Pour qu’une entreprise ait du succès, il faut :
Valeurs
d’entreprise
Entreprise
Organisation,
VMOT fonctions et
opérations
Piliers du succès d’une entreprise
Les piliers du succès d’une entreprise servent de base au gestionnaire de
portefeuille de projets internes pour créer et réaliser le programme de
travail annuel.
L’optimisation de la création et de la réalisation du programme de travail

interne est un des facteurs déterminants dans le succès d’une entreprise.
Entreprise
Valeurs
Organisation,
d’entreprise
VMOT fonctions et
opérations
Gestion de portefeuille de projets
Programme de travail
Culture, stratégie et structure
Mise en garde
Les définitions relatives aux termes :

• Culture et valeur d’entreprise
• Stratégie, vision, mission, objectif et tactique
• Structure, cadre de travail et modèle d’affaires
diffèrent grandement selon les auteurs.
Attention à la sémantique. Il est important de comprendre le contexte dans

lequel ces termes sont utilisés.
Dans les diapositives suivantes, les définitions utilisées dans le cadre du

cours seront expliquées plus en détail.
Culture d’une entreprise
Pour qu’une entreprise réussisse bien, il faut :
Valeurs
d’entreprise
Entreprise
Organisation,
VMOT fonctions et
opérations
Culture d’une entreprise → Valeurs d’entreprise
La culture d’une entreprise englobe l’ensemble des valeurs de l’entreprise.

• Elle est souvent appelée l’ADN d’une entreprise.
Elle dicte la façon d’agir d’une entreprise envers :

• ses clients,
• ses employés (partenaires internes),
• ses fournisseurs de produits ou services (partenaires externes).
La culture est basée sur le facteur humain de l’entreprise.

• Cependant, il ne faut pas oublier que la façon d’agir des employés est
dictée par les règles officielles et tacites misent de l’avant par
l’entreprise.
• Les règles officielles sont supportées par les processus que l’on
retrouve dans l’entreprise.
Charles Handy, ancien professeur de la London Business School, définit la

culture d’entreprise selon quatre grandes catégories.
• La culture fondée sur le rôle Bureaucratique et contrôlante
C
• La culture fondée sur le pouvoir U
L
T
U
• La culture fondée sur la tâche R
E
• La culture fondée sur la personne Entrepreneuriale et flexible
Culture d’une entreprise → sur le rôle
La culture d’entreprise fondée sur le rôle
Chaque personne dans l’organisation a un rôle précis, bien défini et

encadré.
Chaque décision est prise sur la base de procédures et de règles
déterminées.
Le remplacement d’un individu par un autre dans le même poste n’a pour
ainsi dire aucun impact sur le déroulement des activités puisque chacune
des actions et des décisions sont prédéterminées.
Ce genre de culture se retrouve au sein du gouvernement, de l’armée et

de toute entreprise qui ne peut, ou ne veut pas, laisser de place aux
décisions individuelles.
Culture d’une entreprise → sur le pouvoir
La culture d’entreprise fondée sur le pouvoir
L’organisation est dirigée d’une « main de fer » par une personne qui se
trouve au cœur de l’entreprise et qui détient toute l’autorité.
Les gestionnaires proches de cette personne ont le plus de pouvoir dans
l’organisation.
L’organisation se fie au « grand » dirigeant pour prendre les décisions
importantes et pour le succès de l’entreprise.
Ce genre de culture se retrouve généralement au sein des entreprises

familiales ou des petites PME.
Culture d’une entreprise → sur la tâche
La culture d’entreprise fondée sur la tâche
Le travail est orienté vers une approche « projet » ou l’atteinte d’objectifs.

La réussite du projet ou des objectifs est la base de la motivation des
employés.
Le succès dépend de l’efficacité de l’équipe et de l’expertise individuelle.
Ce genre de culture se retrouve entre autres au sein des entreprises

technologiques et d’informatique.
Culture d’une entreprise → sur la personne
La culture d’entreprise fondée sur la personne
La force et l’influence de l’entreprise sont partagées par les employés.

Chaque personne travaille d’une façon semi-autonome.
L’employé compte plus que l’entreprise — les clients choisissent plus
l’employé que l’entreprise.
L’entreprise est principalement composée d’employés ayant la même
spécialité.
Ce genre de culture se retrouve au sein de bureau d’avocats, d’architectes

et d’ingénieurs-conseils.
Que ce soit par rôle, par pouvoir, par tâche ou par personne, la culture
sert de toile de fond ou de guide à l’ensemble des décisions qui sont
prises dans l’entreprise.
Elle peut inclure des balises qui sont plus restrictives que les guides, à
l’intérieur desquelles l’entreprise tente de prendre la majorité de ses
décisions.
Culture d’une entreprise
Clients
Guides à ne pas franchir

X
X X X
X X
X
X
Partenaires Décisions Partenaires
X
externes X
X
internes
X X
X X
X X
Balises à
l’intérieur
des guides
X = Décisions
Exemple de valeur qu’une entreprise pourrait avoir :
Guide : Toujours respecter les normes environnementales
Balise : 1) Être un leader provincial de la protection de l’environnement

- Si cela est possible, avoir un pourcentage très inférieur à la norme
provinciale de résidus chimiques et des polluants générés par
l’entreprise
2) Faire des choix écologiques, même s’il n’y a pas de norme

officielle
- Utilisation de produits nettoyants biodégradables dans l’entreprise
Pour le gestionnaire de portefeuille de projets, les valeurs d’entreprise

servent à encadrer le choix et la réalisation des projets qui seront inclus au
programme de travail annuel.
Lors de l’étude de la structure et de la stratégie de l’entreprise, une

caractéristique commune aux trois piliers du succès sera mise en lumière.
On parle ici de l’emboîtement, comme une poupée gigogne (poupée

russe), des composants de la culture. Le terme de structure fractale sera
utilisé.
En d’autres termes, la culture de l’entreprise est la somme de la façon

d’agir de chaque employé. En général, la façon d’agir (culture) des
membres de la haute direction se reflète sur les subordonnés. Cette
cascade continuera jusqu’au plus bas niveau de la pyramide
organisationnelle et influencera la culture de l’entreprise.
La façon d’agir des employés guide les prises de décision. Avec le temps,
les politiques et les processus reflèteront cette façon de penser et d’agir.
La culture, la structure et la stratégie d’entreprise sont indissociables et

s’influencent mutuellement.
Succès d’entreprise
Pour qu’une entreprise réussisse bien, il faut :
Valeurs
d’entreprise
Entreprise
Organisation,
VMOT fonctions et
opérations
Planification et stratégie
Une stratégie se définit d’une façon générale comme l’organisation des actions
à prendre pour atteindre un but.
Afin de bien organiser des actions, il faut les planifier adéquatement.
En entreprise, le terme planification est utilisé pour décrire de multiples

activités qui décrivent ce qui doit ou devrait être fait pour avancer dans la
direction de sa vision d’entreprise.
La définition de planification en entreprise est très «élastique» pour ne pas dire

qu’elle manque souvent de rigueur. Les variations viennent habituellement du
qualificatif que l’on associe au terme planification.
• Ce qui ne veut pas dire que la planification manque de rigueur, mais
que la définition du terme planification et de ses qualificatifs varie
souvent d’un groupe à l’autre dans la même entreprise.
Ces activités de planification se retrouvent dans des documents, des
présentations et des rapports qui guident les prises de décision et les employés
dans leurs activités quotidiennes.
• Les différents noms que l’on donne aux documents de planification sont
l’illustration de ces variations.
• Plan d’orientation
• Plan directeur
• Plan d’action «Blueprint» / plan «courant»
• Livre blanc / Livre vert (gouvernement)
• Rapports d’évolution
• Rapport d’étapes
• Et bien d’autres appellations
Il est possible de regrouper toutes les activités de planification dans trois
grandes catégories. (Là aussi, il n’y a pas unanimité dans la définition)
• Planification prospective
• Planification stratégique
• Planification tactique
Planification prospective
La planification prospective est l’évaluation de différents scénarios qui

pourraient impacter massivement l’entreprise. À chacun de ces scénarios, des
réponses stratégiques sont analysées et détaillées.
D’une façon simplifiée, la planification prospective peut se comparer aux plans
d’urgence que chaque entreprise et chaque gouvernement devraient avoir en
cas de catastrophe.
• Un bel exemple de cette planification est la réaction (et les actions) que
les entreprises et les gouvernements auraient dû avoir lors de l’arrivée de
la pandémie de la COVID-19.
• Restaurant : que faire si les clients ne peuvent plus entrer dans les salles à
manger?
• Gouvernement : que faire si les hôpitaux ont une augmentation massive des
cas de malades contagieux?
La planification prospective permet d’éviter l’état de panique.
La planification prospective est aussi appelée la planification par scénario
(scenario planning).
Planification stratégique
Contrairement à la planification prospective qui analyse les situations

possibles, mais qui ne sont pas encore arrivées, la planification stratégique se
concentre sur la situation réelle dans laquelle se trouve l’entreprise.
Les domaines analysés donnent l’orientation vers laquelle doit se diriger
l’entreprise pour avancer vers la vision qu’elle s’est donnée.
L’horizon d’une planification stratégique est généralement assez lointain.
Les recommandations donnent des directions générales que doit prendre
l’entreprise.
Cette planification donne des approximations sur les étapes, la durée et les
coûts de réalisation de ces recommandations.
Cette planification peut donner des guides décisionnels sans avoir de durée ou
de coût.
Dans tous les cas, la planification stratégique sert d’outil de prise de décision.
Planification tactique
La planification tactique s’inspire fortement de la planification stratégique et des

besoins actuels de l’entreprise.
L’horizon d’une planification tactique est généralement beaucoup plus court
que celui de la planification stratégique.
Les étapes, la durée et les coûts sont plus précis (sans être parfait) que ceux
de la planification stratégique. Ils servent de base aux études détaillées qui
seront faites par le gestionnaire de projets et son équipe.
La planification tactique est la fondation sur laquelle sont élaborées les chartes
de projets.
Comme les autres activités de planification, la planification tactique sert d’outil
de prise de décision.
Les documents de planification servent de références et cautionnent les projets
inclus au programme de travail et présentés au conseil de gouvernance.
Dans le cadre de ce cours, nous n’avons malheureusement pas le temps
d’approfondir la notion de planification.
Nous ne ferons pas de distinction entre les différents genres de planification,

mais nous garderons à l’esprit que les documents de planification sont la
source de la prise de décision des gestionnaires de l’entreprise.
En revanche, nous prendrons comme hypothèse que la planification est

l’instrument qui permet de définir les stratégies de l’entreprise.
Mais qu’est-ce qu’une stratégie?
Stratégie d’une entreprise
Dans leur livre intitulé « Stratégique », Johnson, Scholes, Whittington
et Fréry décrivent une stratégie de la façon suivante.
« Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties

prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel, la stratégie
consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation
dans le long terme en configurant son périmètre d’activité. »
La stratégie consiste :
• en une allocation de ressources,
• qui engage l’organisation dans le long terme,
• en configurant son périmètre d’activité,
• avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes,
• et l’obtention d’un avantage concurrentiel.
Une stratégie peut être plus ou moins détaillée selon l’intention et les besoins.
Bien que juste, cette définition nécessite d’être élargie et détaillée afin de
mieux s’adapter au contexte de la gestion de portefeuille de projets.
Stratégie d’une entreprise
Dans le cadre de ce cours, le terme stratégie représente le regroupement

d’une mission, des objectifs pour atteindre cette mission et des tactiques
qui permettront d’atteindre les objectifs de la mission.
• La mission décrit le périmètre d’activité et les

ressources humaines impliquées.
Mission
• Les objectifs servent de référence à l’avancement de

Objectifs
la mission et la mesure du succès de la mission.
Tactiques
• Les tactiques définissent les actions qui devront être
prises et les outils utilisés afin de réussir les objectifs Stratégie
et par conséquent la mission.
• Il est à noter que les tactiques sont rarement
incluses dans les stratégies.
Stratégie – verticale/imbriquée
Dans leur livre intitulé « Stratégique », Johnson, Scholes, Whittington et
Fréry font mention de trois niveaux stratégiques.
• La stratégie d’entreprise
• La stratégie par domaine d’activité
• La stratégie opérationnelle
Le modèle hiérarchique vertical ou imbriqué présente les stratégies de
l’entreprise en ordonnant les périmètres d’activité du plus général jusqu’au
plus précis.
Les stratégies La stratégie

selon une d’entreprise
relation
hiérarchique
verticale La stratégie par
domaine d’activité
La stratégie
opérationnelle
Dans leur livre intitulé « Stratégique », Johnson, Scholes, Whittington et
Fréry font mention de trois niveaux stratégiques.
• La stratégie d’entreprise
• La stratégie par domaine d’activité
• La stratégie opérationnelle
Le modèle hiérarchique vertical ou imbriqué présente les stratégies de
l’entreprise en ordonnant les périmètres d’activité du plus général jusqu’au
plus précis.
Les stratégies La stratégie

selon une d’entreprise
relation
hiérarchique
verticale La stratégie par
domaine d’activité
La stratégie
opérationnelle
Il est possible de représenter ces niveaux stratégiques sous la forme d’un

modèle hiérarchique imbriquée. Chaque périmètre d’activité est organisé
dans une structure parent-enfant.
Stratégie d’entreprise
Mission Objectifs Tactiques
Stratégie par domaine d’activité

Stratégie opérationnelle
Il est possible de représenter ces niveaux stratégiques sous la forme d’un

modèle hiérarchique imbriquée. Chaque périmètre d’activité est organisé
dans une structure parent-enfant.
Stratégie d’entreprise
Stratégie par domaine d’activité Stratégie par domaine d’activité

Mission Objectifs Tactiques Mission Objectifs Tactiques
Stratégie opérationnelle Stratégie opérationnelle Stratégie opérationnelle Stratégie opérationnelle
Stratégie – horizontale
Le modèle hiérarchique horizontal regroupe les stratégies ayant des
périmètres d’activité comparable les uns aux autres.
Les stratégies ont une

relation horizontale
Mission Mission Mission
Objectifs Objectifs Objectifs
Tactiques Tactiques Tactiques
Stratégie du Stratégie du Stratégie du

département 1 département 2 département 3
Prenons l’exemple de trois départements dans une entreprise ayant le

même genre de stratégie (mission, objectifs et tactiques), mais qui gèrent
des technologies ou des clients différents.
Stratégie – Plan stratégique/tactique
Les véhicules de communication les plus utilisés pour présenter les stratégies
d’une entreprise sont appelés les plans stratégiques et les plans tactiques.
• Un plan stratégique donne des orientations et des guides pour la prise de
décision.
• Un plan tactique définit plus en détail les choses à faire.
Prenez garde, dans l’industrie, les termes de plans stratégiques et de plans

tactiques peuvent avoir des significations adaptées à leurs besoins et qui varient
un peu de notre définition.
Dans d’autres cas, un terme différent peut être utilisé pour décrire ces concepts.
• Plan directeur
• Plan d’orientation
• « Blueprint » en anglais
• Autres
Dans ce cours, le terme « stratégie » est considéré comme un synonyme à

plan stratégique et à plan tactique.
Stratégie – Plan stratégique/tactique
Généralement, un plan stratégique/tactique couvre une période de quelques

années à plusieurs années (exemple : 3 ans, 5 ans, ou plus).
Il est recommandé de faire la mise à jour d’un plan stratégique/tactique chaque

année en utilisant une fenêtre de temps prédéfinie (3 ans, 5 ans, ou plus)
[anglais : « rolling window/sliding window »].
• À moins d’avis contraire, les objectifs de la mise à jour sont pour la période
qui débute avec le programme de travail de l’année suivante.
• Il existe aussi des plans stratégiques/tactiques qui sont limités dans le
temps. Habituellement, c’est une allocation budgétaire prédéterminée qui
dicte cette limite dans le temps.
La mise à jour annuelle d’un plan stratégique/tactique est le meilleur moment pour
mesurer l’avancement des stratégies qui ont été approuvées précédemment.
Stratégie – Mission (sous-mission)
La création d’un plan stratégique est d’orienter l’entreprise dans la bonne

direction afin que chaque décision soit prise à l’intérieur de certaines balises.
Le plan stratégique/tactique est le véhicule qui décrit la mission que doit

exécuter chaque membre de l’entreprise.
La diversité des activités réalisées par une entreprise requiert plusieurs

missions associées aux différents types d’activité.
La façon la plus efficace et la plus structurée de définir ces missions est par
une approche semblable aux stratégies.
• Structure hiérarchisée/imbriquée
• Structure horizontale
Les stratégies de l’entreprise se retrouveront sous la forme de :

• Missions
• Sous-missions
Stratégie – Objectifs à court et long terme
Puisque les plans stratégies/tactiques définissent des missions/sous-missions

qui ont en général une durée supérieure à un an, leurs objectifs seront donc
réalisés sur une période de plus d’un an. On appelle ces objectifs des objectifs
à long terme.
En contrepartie, on appelle objectifs à court terme les objectifs qui seront

réalisés avant la fin de l’année qui suit leur inclusion dans le plan
stratégique/tactique.
• Notez que les objectifs à court terme sont rarement inclus dans les
plans stratégiques, mais probablement dans les plans tactiques.
La caractéristique temporelle qui différencie les objectifs à court et long terme

est importante dans le contexte de la gestion de portefeuille de projets internes.
• Les objectifs à court terme servent de base à la sélection et au maintien
des projets internes dans le programme de travail.
Stratégie – Tactiques à court et long terme
Les tactiques à court et long terme sont associées aux objectifs à court et
long terme.
Ces tactiques donnent l’orientation sur la façon de réussir les objectifs.
Comme pour les objectifs à court terme, les tactiques à court terme
servent de base à la sélection et au maintien des projets internes dans le
programme de travail.
• Les tactiques à court et à long terme sont rarement incluses dans les
plans stratégiques.
• Il est possible de retrouver les tactiques à court et à long terme dans

les plans tactiques. Cependant, ce n’est pas toujours le cas. Les
plans tactiques vont en général dire ce qui doit être fait, mais pas
nécessairement la raison pour laquelle cela doit être fait et la façon
d’y arriver à court et long terme.
Plan stratégique/tactique idéal
Le plan stratégique/tactique idéal pour une gestionnaire de portefeuille de projets

internes qui a la responsabilité de bâtir un programme de travail annuel devrait
avoir toute l’information nécessaire et une structure d’implantation en étape.
L’information complète comprendrait les éléments suivants.

• La mission
• Les objectifs à court, moyen et long terme
• Les tactiques à court, moyen et long terme
Ces informations seraient présentées en étapes de réalisation.

• Le mode d’opération actuel [anglais : Present mode of operations (PMO)]
• Le mode d’opération transitoire [anglais : Transition mode of operations (TMO)]
• Inclut les objectifs et les tactiques à court terme
• Inclut les objectifs et les tactiques à moyen terme
• Le mode d’opération futur [anglais : Future mode of operations (FMO)]
• Inclut les objectifs et les tactiques à long terme
Plan stratégique/tactique idéal
Structure arborescente
Plan stratégique/tactique
(idéal)
Mission Mission
Sous- Sous- Sous- Sous-
mission mission mission mission
Objectif Objectif Objectif Objectif

Long Court Long Court Long Court Long Court
terme terme terme terme terme terme terme terme
Tactique Tactique Tactique Tactique Tactique Tactique Tactique Tactique
Long Court Long Court Long Court Long Court Long Court Long Court Long Court Long Court
terme terme terme terme terme terme terme terme terme terme terme terme terme terme terme terme
Stratégie versus VMOT
À moins d’exception, il semble évident que les plans stratégiques/tactiques

ne contiennent pas toute l’information nécessaire à un gestionnaire de
portefeuille de projets pour préparer un programme de travail annuel.
En partant de l’hypothèse que l’information nécessaire existe dans

l’entreprise, il y a moyen de construire un véhicule d’information qui
comblerait les lacunes des plans stratégiques et contiendrait toute
l’information requise pour que le gestionnaire de portefeuille de projets
puisse bâtir adéquatement le programme de travail annuel.
Ce véhicule d’information est appelé VMOT.

«V» → Vision
«M» → Missions
«O» → Objectifs
«T» → Tactiques
Stratégie versus VMOT
Sauf exception, il est possible de dire que :

• Les plans stratégiques sont d’une nature conceptuelle et ils donnent la
direction que l’entreprise devrait adopter.
• Les plans tactiques sont d’une nature opérationnelle et ils sont orientés
vers l’exécution des activités/projets.
• Le VMOT permet de prendre en considération la vision de l’entreprise, les

orientations des plans stratégiques et de valider les recommandations des
plans tactiques.
Le VMOT n’est pas seulement utile au gestionnaire de portefeuille, mais bien

à toute personne qui veut comprendre le lien entre la vision de l’entreprise et
le périmètre d’activité (MOT) du VMOT qui l’intéresse.
VMOT versus Stratégie
V Vision
M Missions
O Objectifs Stratégie
T Tactiques
VMOT – Concept
Le VMOT est un amalgame de la vision d’une entreprise qui se concrétise

par la réalisation de missions dont les succès se mesurent par l’atteinte
d’objectifs à travers la réussite de tactiques.
• On dit du VMOT qu’il est un amalgame parce qu’il existe rarement un seul
document qui regroupe toute cette information. Le gestionnaire de portefeuille
doit donc bâtir ce document pour avoir l’ensemble de l’information nécessaire
à la création et la gestion des portefeuilles de projets.
• Pour bâtir un VMOT, il s’agit de regrouper les divers documents disponibles
dans l’entreprise et d’en extraire l’information spécifique à l’entité sur
laquelle le VMOT doit porter.
Entreprise
Il est possible de bâtir un VMOT pour :
Organisation
• L’entreprise en entier
Équipe
• Une des organisations de l’entreprise Employé
• Une des équipes d’une organisation
• Et même un employé d’une des équipes.
VMOT – Source de l’information
Sources d’information qui

permettent de bâtir un VMOT
Plan stratégique d’entreprise

V Plan stratégique d’unité d’affaires
Plan d’orientation (affaires/technique)
Rapport annuel (actionnaires)
M Autres documents
Buts à réaliser (qualitatifs et quantitatifs)
Indicateurs de performance
Objectifs
O • À long terme (avec ou sans transition)
• À court terme
Plans d’action
T • À long terme (avec ou sans transition)
• À court terme
VMOT versus Stratégie
Le VMOT et la stratégie sont des concepts très complémentaires. Cependant,

un VMOT est par définition plus vaste et plus détaillé qu’une stratégie.
• Plus vaste parce qu’il contient obligatoirement tous les éléments
constituants du VMOT (vision, missions, objectifs et tactiques).
• Plus détaillé parce qu’il doit inclure les objectifs et les tactiques à court
terme qui servent de point de départ pour la sélection et le maintien des
projets qui sont inclus dans le programme de travail annuel.
Une des caractéristiques du VMOT est qu’ils ont tous la même vision alors que
la partie MOT (le périmètre d’activité) varie selon l’entité visée par le VMOT.
Comme pour les plans stratégiques, les VMOT sont généralement révisés et
mis à jour chaque année.
VMOT – Utilité
Répond aux questions
V Pourquoi Pourquoi l’entreprise existe-t-elle?
Sur quoi porte le travail à réaliser et

M Sur quoi / par qui
qui est mandaté pour le réaliser?
Combien / Quel est le but ou la cible à atteindre

O Quand / qui permettra de mesurer le succès
Où de la mission?
T De quelle façon va-t-on réussir la

Comment
mission et atteindre les objectifs?
VMOT et nomenclature des stratégies
Puisque le VMOT et la stratégie sont des concepts complémentaires, il est
possible de faire des liens entre eux sous différentes formes.
Reprenons La stratégie
l’exemple de d’entreprise
Johnson, Scholes,
Whittington et
La stratégie par
Fréry dans leur domaine d’activité
livre intitulé
« Stratégique ». La stratégie
opérationnelle
Cet exemple montre que comme pour les stratégies, les VMOT
VMOT peuvent avoir un modèle hiérarchique vertical ou d’entreprise
imbriqué.
VMOT
Le plus « haut » dans la hiérarchie étant le VMOT domaine d’activité
d’entreprise, suivi du VMOT du domaine d’activité et VMOT
finalement le plus « bas » est le VMOT opérationnel. opérationnel
VMOT
Vision Vision Vision
Missions Missions Missions Missions Missions Missions Missions Missions Missions
Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs
Tactiques Tactiques Tactiques Tactiques Tactiques Tactiques Tactiques Tactiques Tactiques
VMOT VMOT VMOT

Grandes Moyennes Petites
entreprises entreprises entreprises
Voici un exemple de VMOT qui pourraient être associés à trois organisations

d’une même entreprise.
• VMOT pour l’organisation qui gère les clients des grandes entreprises
• VMOT pour l’organisation qui gère les clients des moyennes entreprises
• VMOT pour l’organisation qui gère les clients des petites entreprises
Cette représentation illustre un modèle hiérarchique horizontal des VMOT.
Cet exemple montre bien que les VMOT ont la même vision d’entreprise, mais
qu’ils ont des périmètres d’activité (MOT) différents.
La vision dans le VMOT
Pinterest: soy Lae a enregistré dans

happiness and magic - Follow that dream
Pinterst: Black and White - My favorite photo Studió

Parrucchieri Lory Via Cinzano 10, Torino, Italy.
« I have a dream »
Martin Luther King Jr. [1963]
Extrait du discours de Martin Luther King Jr sur les

droits civiques aux États-Unis d’Amérique
http://www.youtube.com/watch?v=ZQwwSCNOUq8
« I have a dream »
Martin Luther King Jr. [1963]
La vision décrit ce qu’une entreprise tend à devenir dans un horizon lointain
La vision répond à la question → Pourquoi l’entreprise existe-t-elle?

Elle représente la raison d’être de l’entreprise
La vision du VMOT
• S’écrit du point de vue de l’entreprise (c’est l’entreprise qui parle au futur)
• exemple : Éco-Vert sera l’une des plus grandes entreprises de…
• S’applique à la vision de l’ensemble de l’entreprise
• Exprime la situation de l’entreprise dans un futur lointain, sans date précise
• Représente une situation stable qui ne changera qu’exceptionnellement
• Est un énoncé court, de quelques lignes au maximum, presque un slogan
• N’est pas quantifié (pas de valeur de temps, dollar, pourcentage, etc.)
Les missions dans le VMOT
« Votre mission si vous l’acceptez… »

Mission impossible
Mission :
Les missions dans le VMOT
« Votre mission si vous l’acceptez… »

Mission impossible
Une mission détaille une partie de la vision de l’entreprise
Une mission répond aux questions → Sur quoi portent les efforts de l’entreprise
pour réaliser sa vision?
→ Qui est mandaté pour réaliser la mission?
Une mission décrit un périmètre d’activité que l’entreprise doit réaliser afin
d’atteindre sa vision, ainsi que la ou les ressources humaines qui auront le
mandat de la réaliser.
Le regroupement de toutes les missions représente l’ensemble des activités de
l’entreprise. Donc, la totalité des périmètres d’activité de l’entreprise et le travail
fait par l’ensemble des ressources humaines, employés et contractuels.
Les missions dans le VMOT (suite)
Une mission dans le VMOT
• Est un énoncé court de quelques lignes ou paragraphes
• S’énonce du point de vue de celui qui réalisera la mission ou la sous-mission

• C’est l’entreprise, le département, l’équipe de travail ou l’employé qui parle
• Éco-Vert [verbe d’action]…
• Le département des TI [verbe d’action]…
• L’équipe d’approvisionnement en équipement mécanique [verbe d’action]…
• Représente le périmètre d’activité et les ressources humaines du VMOT

• D’une entreprise
• D’une division/département/secteur
• D’une équipe de travail
• D’un employé
• Peut être morcelée en autant de sous-missions qu’il est nécessaire pour

mieux définir les mandats et les personnes qui en sont responsables
• Doit être capable de mesurer son succès (sa réussite) par des objectifs
quantitatifs ou qualitatifs
Les missions dans le VMOT (suite)
Mise en garde, une mission N’EST PAS un énoncé de valeur d’entreprise

(culture d’entreprise) :
• Sur lequel un groupe de travail n’est pas ou ne peut pas être précisément
mandaté pour le réaliser (trop général)
• «nous offrirons des produits de qualité» → qui sera mesuré pour ce travail?
• «nous serons les meilleurs» → qui sera mesuré pour ce travail?
• Qui n’est pas mesuré ou ne peut pas être mesuré par un objectif et
réalisé par une tactique → comment voir si la mission est réussie?
Les expressions Vision et Mission sont souvent

considérées comme des synonymes dans la littérature.
Les objectifs dans le VMOT
Un objectif définit un but mesurable à long et à court terme d’une mission
Les objectifs répondent aux questions → Combien (quantité en $, % ou nombre)

Quand (durée ou date finale – années ou mois)
Où (l’endroit physique ou conceptuel)
Les objectifs dans le VMOT
• Définissent les paramètres quantitatifs et qualitatifs de mesure de chacune
des missions, et des sous-missions.
• Permettent de mesurer le niveau de réussite, le succès, de chacune des
missions, et des sous-missions.
• Se divisent en deux catégories :
• Objectifs à long terme
• Représente les buts à atteindre dans plusieurs années
• Objectifs à court terme
• Représente les buts à atteindre dans l’année à venir
Les objectifs dans le VMOT (suite)
Objectif à long terme → But à atteindre dans plus d’un an
• Les objectifs à long terme couvrent une période de plus d’un an :

• Triennale (3 ans)
• Quinquennale (5 ans)
• Période plus longue selon le genre d’entreprise
• Éco-Vert sera présent en Ontario d’ici 3 ans avec 8 nouveaux magasins
• Les objectifs à long terme doivent être mis à jour chaque année dans le cadre
de la mise à jour annuel des VMOT.
• La mise à jour annuelle des objectifs prend effet au programme de travail en

préparation pour l’année suivante.
• Les objectifs à long terme sont souvent les mêmes que ceux que l’on retrouve
dans les divers plans stratégiques de l’entreprise.
Les objectifs dans le VMOT (suite)
Objectif à court terme → But à atteindre lors de la réalisation du prochain

programme de travail (programme en préparation)
Les objectifs à court terme sont un sous-ensemble des objectifs à long terme et
servent de fondation au programme de travail de l’année suivante
Un objectif à court terme doit être atteint dans les 12 mois de réalisation du
programme de travail de l’année suivante (programme en préparation)
• Le département TI réduira de 5 % le coût de ses contrats de licence logiciel
Un objectif à court terme peut être atteint par la réalisation d’un projet :
• commencé et terminé dans l’année du programme de travail en préparation;
• qui a commencé dans un programme de travail précédent et se termine
durant le programme de travail en préparation;
• par la réalisation partielle d’un projet (achèvement d’une phase mesurable)
durant le programme de travail en préparation et qui est planifié pour se
terminer dans un programme de travail plus tard que celui en préparation.
Les tactiques dans le VMOT
Une tactique décrit une activité qui contribue à la réalisation d’un objectif
Une tactique répond à la question : Comment, de quelle façon, seront atteints

les objectifs du VMOT?
Les tactiques dans le VMOT
• Une tactique décrit les activités qui devront être réalisées dans le but de
réussir un objectif de chaque mission et sous-mission
• Une tactique peut décrire le livrable d’un seul projet
• Une tactique peut décrire les livrables de plusieurs projets
• Une tactique peut être une description générale qui représente un regroupement
de livrables en attente d’être subdivisée en plusieurs projets (placeholder)
• Comme pour les objectifs, les tactiques se divisent en deux catégories

• Tactiques à long terme
• Tactiques à court terme
Les tactiques dans le VMOT (suite)
Les tactiques à long terme
• Indiquent les activités qui seront nécessaires pour réussir les objectifs à
long terme
• Décrivent les étapes principales sur la façon d’atteindre le mode

opération futur
• Servent de base à la préparation de projets qui ont plusieurs phases et

qui durent plusieurs années
• Peuvent être semblable, ou les mêmes, que les éléments d’un document
de planification stratégique à long terme
Les tactiques dans le VMOT (suite)
Les tactiques à court terme
• Indiquent les activités qui seront nécessaires pour réussir les objectifs à
court terme
• Peut dans certains cas représenter le morcellement d’une tactique à

long terme
• Devraient être aussi détaillées que possible, afin de permettre la

planification du programme de travail en préparation
• Servent de point de départ pour la création des chartes de projet

• Une charte de projet est constamment remise à jour avec l’arrivée
de nouvelles informations, et cela, jusqu’à son approbation finale
De l’idéation à la réalisation
Les VMOT sont préparés à partir des informations fournies par les dirigeants
et les gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques, par les stratégistes de
différents domaines de l’entreprise et par les planificateurs de produits et
services.
À ce stade, tout le travail accompli demeure un ensemble de documents

décrivant conceptuellement les intentions de l’entreprise. Ceci est l’étape
« d’idéation ».
Pour passer de la parole aux actes, l’entreprise doit s’engager dans un

processus de réalisation réelle de ces idées.
Cette étape de « réalisation » permet d’obtenir des résultats concrets qui

permettront d’augmenter la valeur de l’entreprise. Cette étape se divise en
trois catégories de véhicules de livrables. L’acronyme utilisé est PPP.
• Projet
• Programme
• Production
De l’idéation à la réalisation
V Vision
M Missions
Idéation
O Tactiques à
long terme
Objectifs à
long terme
T Tactiques à
court terme
Objectifs à
court terme
PPP Projet Programme Production Réalisation
Mandataires des étapes d’un VMOT
Vision
Haut dirigeant
V (Président, VPE)
Missions
M Tactiques à long terme Objectifs à long terme

Cadre supérieur
Tactiques à court terme Objectifs à court terme
(VPE, VP)
O Sous-
missions Cadre intermédiaire
(VP, DG)
Tactiques à long terme Objectifs à long terme
T Tactiques à court terme Objectifs à court terme

Cette segmentation des
mandataires n’est
qu’approximative et varie selon
les entreprises.
Le concept de structure fractale
PPP Projet Programme Production
s’applique aussi au VMOT.
VMOT – multiniveaux
Les raisons du morcellement et de la subdivision en plusieurs niveaux des
missions, des objectifs et des tactiques varient selon les entreprises
• Structure organisationnelle Vision
• nombre d’organisations internes

• nombre de niveaux hiérarchiques Mission Mission
• nombre d’employés
Sous-Mission Sous-Mission
• Mono produit versus multiproduits
• Étalement géographique Tactique
long terme
Objectif
long terme
Objectif
long terme
Tactique
long terme
• provincial
• national Sous-Tactique
court terme
Sous-Objectif
court terme
Sous-Objectif
long terme
Sous-Tactique
long terme
• international
Sous-Mission Sous-Mission
• Classification des clients
• clients – grande entreprise Tactique Objectif Objectif Tactique
long terme long terme court terme court terme
• clients – petite/moyenne entreprise
• clients – individuel Sous-Tactique
court terme
Sous-Objectif
court terme
Sous-Objectif
court terme
Sous-Tactique
court terme
• Etc. Projet Programme Production
VMOT – exemple simplifié (Recy-Bec)
Pourquoi existe-t-on, sur quoi travaille-t-on et qui le fait?
Vision/ V • Recy-Bec sera la plus grande compagnie de recyclage au Québec
Missions M1 • Chaque usine augmentera la diversité des produits recyclés
M2 • Chaque usine augmentera sa capacité de traitement
SM2.1 • Usine de Québec - Verre : passer du stade 1 (tri simple) au stade 2
(transformation initiale)
But à atteindre (combien, quand et où)
O1 (SM2.1) LT • Convertir 75 % du traitement du verre de stade 1 au stade 2 dans les
Objectifs 5 prochaines années
O1 (SM2.1) CT • Convertir 6 % du traitement du verre de stade 1 au stade 2 dans la
prochaine année
Comment
T1 (O1-SM2.1) LT • Centraliser le traitement du verre de stade 2 à l’usine de Québec
Tactiques T1 (O1-SM2.1) CT • Faire l’acquisition des équipements et commencer le traitement du
verre de stade 2 à l’usine de Québec
Projets
Réalisation • Usine de Québec
(projet,
R1 (T1-O1-SM2.1) • Mise en place de la chaine de production (mai)
programme R2 (T1-O1-SM2.1) • Essai et réglage de la mise en production (août)
& production) R3 (T1-O1-SM2.1) • Début de la production commerciale incluant la livraison (septembre)
VMOT – exemple simplifié (Recy-Bec)
Représentation graphique
V : Recy-Bec sera la plus grande...
M1 : Augmenter la diversité… M2 : Augmenter la capacité…
SM : Québec, Verre : passer du stade 1…
T(LT) : Centraliser le traitement du verre… O(LT) : Convertir 75 % du traitement…
T(CT) : Faire l’acquisition des équipements… O(CT) : Convertir 6 % du traitement…
Dans une situation réelle, les missions,

R1 : Mise en place… R2 : Essai et réglage… les sous-missions, les objectifs et les
sous-objectifs à long et court terme
R3 : Début de la production… ainsi que les tactiques à long et court
terme sont BEAUCOUP plus
nombreux et se retrouvent dans une
grande quantité de documents.
Vision et valeur pour l’entreprise
Valeur
Vision
d’entreprise
Somme des valeurs
individuelles qui donne sa
Valeur à l’entreprise
V
M
O
T
Morcellement de la Vision PPP

en de multiple PPP
Du rêve à la réalité
Les portefeuilles de projets, les portefeuilles divisionnaires et le portefeuille
d’entreprise sont le lien entre la conceptualisation de ce que l’entreprise
tend à devenir et les actions spécifiques qu’elle prend pour le réaliser
Missions Objectifs
Vision Tactiques
Portefeuille de projets
Portefeuille divisionnaire
Portefeuille d’entreprise
Réalisation
Du rêve à la réalité
V Missions Objectifs
Idéation
M Vision Tactiques de la stratégie d’entreprise
O
T Portefeuille de projets
Portefeuille divisionnaire Portefeuille de projets
Portefeuille d’entreprise Portefeuille divisionnaire
Portefeuille d’entreprise
Projet Production
Réalisation
PPP Programme de la stratégie d’entreprise
VMOT et portefeuille de projets
De la définition de la valeur à la création de la valeur
Missions Objectifs
Définition de la valeur
Le VMOT définit ce qui
Vision Tactiques apporte la valeur à l’entreprise.
Portefeuille de projets Lien entre la

Portefeuille divisionnaire définition de la valeur et
Portefeuille d’entreprise la création de la valeur
Projet Production Création de la valeur

Le PPP crée la valeur qui
permet de réaliser le VMOT de
Programme l’entreprise
Accès au VMOT
À l’intérieur d’une entreprise
Les employés devraient avoir accès au VMOT en totalité ou en partie
• En totalité
• Pour la fonction et le travail qui leur est assigné
• L’employé doit être en mesure de faire le lien entre ce qu’il fait et la
vision de l’entreprise à travers le VMOT qui le concerne
• En partie – seulement la partie VM

• Pour des raisons de positionnement concurrentiel ou de risque de conflit
d’intérêt qui pourraient avoir des impacts financiers si l’information était
connue, l’entreprise doit rester discrète et ne pas divulguer les objectifs
et leurs tactiques d’implantation à d’autres personnes que celles
impliquées dans leur réalisation
• L’entreprise limite l’accès au VM aux employés qui ne sont pas
directement impliqués par un VMOT
Accès au VMOT
À l’extérieur d’une entreprise
L’accès au VMOT se limite habituellement aux VM les plus élevées pour éviter de
rendre publiques des informations qui pourraient nuire à la position concurrentielle
de l’entreprise ou avoir un impact financier si l’information était connue
Mise en garde
Dans les rapports annuels aux actionnaires et maintenant sur les sites web des
entreprises, l’on retrouve une partie du VMOT des entreprises. Il est très rare qu’une
entreprise donne plus d’information que la partie VM, même si elle utilise des termes
comme objectif et tactique dans leur présentation.
• Dans la documentation rendue publique, il faut bien comprendre le sens qu’ils
donnent à ces mots. Habituellement, ces documents ne présentent que des missions
ou des sous-missions assez générales.
Dans les documents publics, l’utilisation du terme « valeur » peut faire référence aux
valeurs « morales » de l’entreprise (culture d’entreprise) et non pas à la valeur que
l’entreprise se consacre à augmenter
• économique, service à un groupe ciblé ou à la population en générale
Absence de VMOT
Absence de VMOT
Raisons pouvant expliquer l’absence de VMOT dans une entreprise :
• Le manque de vision à long terme de l’entreprise

• L’on fait ce que l’on a toujours fait et l’on espère que tout va bien se passer
• Les décisions sont réactives plutôt que proactives
• L’ignorance de l’existence de l’outil de gestion VMOT

• Les gestionnaires ne connaissent pas les avantages qu’apporte le VMOT
• Le déni de l’utilité de l’outil de gestion VMOT

• Ne pense pas que cet outil de gestion est efficace et utile
• Ne pense pas que cet outil de gestion permettra d’augmenter la valeur de
leur entreprise
Exemple de VMOT
Prendre note que cet exemple devrait être beaucoup plus long
afin de montrer les VMOT à chaque niveau organisationnel ou
structurel.
Pour des fins de simplification et pour simplement illustrer le
concept, il englobe la « vision » de l’entreprise jusqu’au niveau
« tactique » de mise en place de projets comme s’il n’y avait
aucun niveau intermédiaire.
VMOT – Exemple de mise en situation
VMOT d’une armée
• Un gouvernement décide de définir la position de son armée sur

l’échiquier mondial.
• Il met en place un comité d’experts et de militaires pour définir les

paramètres, les processus et les réalisations qui définiront d’une
façon précise ce que leur armée sera et fera dans le futur.
• Le comité se rencontre et définit le rêve du gouvernement et la

façon de réaliser ce rêve.
Le comité décide d’utiliser le concept du VMOT pour capturer les

informations et les recommandations qui fera au gouvernement
VMOT – Exemple de mise en situation (suite)
Vision
Notre armée sera reconnue mondialement comme un modèle d’excellence
Vision
Notre armée sera reconnue mondialement comme un modèle d’excellence
Mission
M.1 Notre armée sera utilisée pour les activités offensives de protection de
notre territoire et d’aide à nos alliés dans le besoin pour rétablir la justice
M.2 Notre armée participera activement au maintien de la paix et à la

protection des populations civiles dans les zones de guerre
M.3 Notre infanterie, aidée par nos forces navales et aériennes, portera
secours aux populations dévastées par les ouragans, les inondations,
les séismes et toutes autres catastrophes naturelles ou humaines
M.4 Autres missions (pour compléter l’ensemble des activités de l’armée)
Sous-mission
M.3 Notre infanterie, aidée par nos forces navales et aériennes, portera
secours aux populations dévastées par les ouragans, les inondations,
les séismes et toutes autres catastrophes naturelles ou humaines
M.3.1 Notre groupe d’intervention tactique mettra en place des processus

de déploiement d’urgences de première ligne (évacuation, main-
d’œuvre d’intervention, etc.) pour les catastrophes nationales et
internationales
M.3.2 Notre groupe d’intervention tactique mettra en place des processus
de déploiement d’urgences de deuxième ligne (nourriture, tente, lit,
couverture, hôpital de campagne, communication, etc.) pour les
catastrophes nationales et internationales
M.3.3 Autres sous-Missions
Objectif – long terme
M.3.2 Notre groupe d’intervention tactique mettra en place des processus de
déploiement d’urgences de deuxième ligne (nourriture, tente, lit,
couverture, hôpital de campagne, communication, etc.) pour les
catastrophes nationales et internationales
O.3.2.1 Création de 10 points de ravitaillements - 3 prochaines années

• 4 entrepôts : année 1, 1 ent.; année 2, 2 ent.; année 3, 1 ent.
• 6 unités mobiles : année 1, 2 uni.; année 2, 4 uni.
O.3.2.2 Création d’un centre de coordination d’urgence

• Deuxième année : centre d’urgence nationale
• Troisième année : centre d’urgence internationale
O.3.2.3 Création d’un centre de formation des troupes en situation d’urgence

• Première année : formation de 200 personnes
• Deuxième année : formation de 500 personnes
• Troisième année : formation de 600 personnes
O.3.2.4 Autres objectifs à long terme

Tactique – long terme

T.3.2.1.1 Création d’un plan global de déploiement des centres de ravitaillement
T.3.2.1.2 Approbation du programme de 3 ans des centres de ravitaillement,

ainsi que la mise en disponibilité des fonds nécessaires
T.3.2.1.3 Préparation du programme annuel des activités de construction des

points de ravitaillement
T.3.2.1.4 Autres tactiques à long terme
Objectif – court terme

O.3.2.1.1 Création du premier point de ravitaillement fixe du programme

de 3 ans par l’aménagement d’un entrepôt
O.3.2.1.2 Création des deux premières unités mobiles de ravitaillement

du programme de 3 ans
O.3.2.1.3 Autres objectifs à court terme
Tactique – court terme
O.3.2.1.1 Création du premier point de ravitaillement fixe du programme

de 3 ans par l’aménagement d’un entrepôt
T.3.2.1.3 Préparation du programme annuel des activités de construction

des points de ravitaillement
T.3.2.1.3.1 Inclusion au programme de travail de la première année
T.3.2.1.3.2 Construction du premier entrepôt de ravitaillement
T.3.2.1.3.3 Mise en activité du premier site de ravitaillement
T.3.2.1.3.4 Autres tactiques à court terme
VMOT – Exemple de mise en situation
Représentation conceptuelle (graphique)
Notre armée sera une des grandes
V fiertés de notre population
M.1 Notre armée sera utilisée M.2 Notre armée participera M.3 Notre infanterie portera secours
pour les missions offensives… activement au maintien de la paix… aux populations dévastées …
M SM.3.1 Notre groupe d’intervention tactique SM.3.2 Notre groupe d’intervention tactique mettra en
mettra en place des processus de place des processus de déploiement d’urgences de
déploiement d’urgences de première ligne… deuxième ligne…
O T.3.2.1.3 (LT) Préparation du

programme annuel des
O.3.2.1 (LT) Création de 10 points
de ravitaillements - 3 prochaines
O.3.1.2 ….. O.3.1.2 …..
activités de construction années…

des points de ravitaillement
T T.3.2.1.3.2 (CT) Construction

du premier entrepôt de
O.3.2.1.1 (CT) Création du premier
point de ravitaillement fixe…
O.3.2.1.2 ….. O.3.1.1.2 …..
ravitaillement
PPP Projet 1 Projet 2 Projet 3
Piliers du succès et gestion de portefeuille
Les entreprises qui désirent augmenter leurs chances de succès devraient
fonder leurs décisions sur les trois piliers du succès
culture d’entreprise / stratégie d’entreprise / structure d’entreprise
La culture d’une entreprise détermine ses valeurs face à

ses clients / ses partenaires / ses employés
Les stratégies utilisées pour augmenter la valeur économique de l’entreprise

peuvent être représentées en détail par le concept du VMOT
Le VMOT représente l’idéation de ce qui définit la valeur pour une entreprise
La gestion de portefeuille fait le lien entre l’idéation des valeurs pour une
entreprise et la réalisation de ces valeurs par le PPP
La culture d’entreprise et les stratégies d’entreprise servent au gestionnaire

de portefeuille de projets internes pour sélectionner et réaliser les projets qui
ont le potentiel de valeur le plus élevé

GES804-H23-M02 (Culture, Stratégie Et Structure-Pt1) - Étudiant

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Gestion de portefeuille de projets

© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Hiver 2023

À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

➢ Sans un but bien défini à atteindre

➢ Sans un plan pour y arriver

➢ Sans des principes qui

L’optimisation de la création et de la réalisation du programme de travail

Gestion de portefeuille de projets

Les définitions relatives aux termes :

Attention à la sémantique. Il est important de comprendre le contexte dans

Dans les diapositives suivantes, les définitions utilisées dans le cadre du

Pour qu’une entreprise réussisse bien, il faut :

La culture d’une entreprise englobe l’ensemble des valeurs de l’entreprise.

Elle dicte la façon d’agir d’une entreprise envers :

La culture est basée sur le facteur humain de l’entreprise.

Charles Handy, ancien professeur de la London Business School, définit la

• La culture fondée sur le rôle Bureaucratique et contrôlante

• La culture fondée sur la personne Entrepreneuriale et flexible

La culture d’entreprise fondée sur le rôle

Chaque personne dans l’organisation a un rôle précis, bien défini et

Ce genre de culture se retrouve au sein du gouvernement, de l’armée et

La culture d’entreprise fondée sur le pouvoir

Ce genre de culture se retrouve généralement au sein des entreprises

La culture d’entreprise fondée sur la tâche

Le travail est orienté vers une approche « projet » ou l’atteinte d’objectifs.

Ce genre de culture se retrouve entre autres au sein des entreprises

La culture d’entreprise fondée sur la personne

La force et l’influence de l’entreprise sont partagées par les employés.

Ce genre de culture se retrouve au sein de bureau d’avocats, d’architectes

Guides à ne pas franchir

Guide : Toujours respecter les normes environnementales

Balise : 1) Être un leader provincial de la protection de l’environnement

2) Faire des choix écologiques, même s’il n’y a pas de norme

Pour le gestionnaire de portefeuille de projets, les valeurs d’entreprise

Lors de l’étude de la structure et de la stratégie de l’entreprise, une

On parle ici de l’emboîtement, comme une poupée gigogne (poupée

En d’autres termes, la culture de l’entreprise est la somme de la façon

La culture, la structure et la stratégie d’entreprise sont indissociables et

Afin de bien organiser des actions, il faut les planifier adéquatement.

En entreprise, le terme planification est utilisé pour décrire de multiples

La définition de planification en entreprise est très «élastique» pour ne pas dire

La planification prospective est l’évaluation de différents scénarios qui

Contrairement à la planification prospective qui analyse les situations

La planification tactique s’inspire fortement de la planification stratégique et des

Nous ne ferons pas de distinction entre les différents genres de planification,

En revanche, nous prendrons comme hypothèse que la planification est

Mais qu’est-ce qu’une stratégie?

« Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties

Dans le cadre de ce cours, le terme stratégie représente le regroupement

• La mission décrit le périmètre d’activité et les

• Les objectifs servent de référence à l’avancement de

Les stratégies La stratégie

Les stratégies La stratégie

Il est possible de représenter ces niveaux stratégiques sous la forme d’un

Stratégie par domaine d’activité

Il est possible de représenter ces niveaux stratégiques sous la forme d’un

Stratégie par domaine d’activité Stratégie par domaine d’activité

Stratégie opérationnelle Stratégie opérationnelle Stratégie opérationnelle Stratégie opérationnelle

Les stratégies ont une

Mission Mission Mission

Objectifs Objectifs Objectifs

Tactiques Tactiques Tactiques