GES804-H23-M03 (Culture, Stratégie Et Structure-Pt2) - Étudiant

GES804
Gestion de portefeuille de projets
Module 3
Culture, stratégie et structure d’entreprise (partie 2)
Source d’inspiration
• SIMS, J., ANSERSON, P., BLACK, A., STANLEY-SMITH, J., MCDOUGALL, P., How Business Works
• A.Osterwalder, Y. Pigneur, Business Model Generation, Wiley, 2010
• Meier, O et al., Stratégies et changement, 2013
• Source diverses
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Hiver 2023

Structure d’entreprise et
gestion de portefeuille de projets
Objectif
• Démontrer l’importance de choisir la bonne structure d’entreprise afin
de modéliser l’entreprise et ses composantes.
• Analyser les composantes qui constituent les fondations des modèles de
structure d’entreprise et leurs liens avec le bureau de gestion de
portefeuille de projets à travers :
• Cadre de travail
• Modèle d’affaires
À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

• Énumérer les caractéristiques de différentes structures d’entreprise
• Expliquer ce que sont un cadre de travail et un modèle d’affaires
• Adapter le concept de structure d’entreprise à la gestion de portefeuille
de projets et au bureau de gestion de portefeuille de projets
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets Diapositive 2
Piliers du succès d’une entreprise
Pour qu’une entreprise ait du succès, il faut :
Valeurs
d’entreprise
Entreprise
Organisation,
VMOT fonctions et
opérations
Stratégie d’entreprise vs Structure d’entreprise
Entreprise
Organisation,
VMOT fonctions et
opérations
La Stratégie d’entreprise englobe

l’ensemble des plans d’action qui Stratégie d’entreprise
devraient être mis en œuvre dans le but (Idéation)
de réaliser la vision de l’entreprise à
travers les VMOT.
La Structure d’entreprise est l’amalgame de

la Structure organisationnelle, de la
Structure d’entreprise
Structure fonctionnelle et de la Structure
opérationnelle qui permettent de concrétiser (Réalisation)
les stratégies de l’entreprise (VMOT).
Structure fonctionnelle, structure organisationnelle et structure opérationnelle
Structure fonctionnelle : rôle/fonction d’une

personne ou d’un Président
groupe de personnes
dans une structure VP-Finances VP-Opérations
organisationnelle
Structure organisationnelle : lien d’autorité entre Bureau -

Présidence
les personnes et Dép. Finances Dép. Informatique
les groupes des Bureau - Bureau - Bureau - Bureau -

Paie Investissement Infrastructure TI Logiciel TI
personnes
Structure opérationnelle : réalisation de la Cadre de Cadre de Cadre de

travail travail travail
structure fonctionnelle
Cadre de
par les cadres de travail travail
et les modèles d’affaires
Modèle d’affaires
Structure d’entreprise et vision
Structure organisationnelle
Guide la création de Positionne les rôles/fonctions

l’architecture joués par les entités
organisationnelle de organisationnelles de la structure
l’entreprise
Vision Structure fonctionnelle
Définit qui (RH) fait quoi

Travaille à réaliser la (activités) avec quoi (outils) et
vision de l’entreprise avec qui (interconnexion)
Structure opérationnelle
Structure d’entreprise et vision
Version alternative
Structure fonctionnelle
Guide l’identification Positionne les rôles/fonctions

des rôles/fonctions dans une structure
qui sont nécessaires organisationnelle
à l’entreprise
Vision Structure organisationnelle
Définit qui (RH) fait quoi

Travaille à réaliser la (activités) avec quoi (outils) et
vision de l’entreprise avec qui (interconnexion)
Structure d’entreprise → fonctionnelle
Les structures fonctionnelles, organisationnelles, Président

et opérationnelles ont des liens très étroits,
mais aussi des différences importantes. VP-Finances VP-Opérations
La structure fonctionnelle :
• représente le rôle et les responsabilités que doit jouer une personne ou
un groupe de personnes dans l’organisation ;
• est représentée par le titre de la fonction d’une personne ou d’un
groupe de personnes (président, vice-président, directeur, technicien).
Une structure organisationnelle peut être différente d’une autre (pyramidale, en

division, etc.), mais elle peut avoir une structure fonctionnelle avec des
fonctions semblables.
• Les rôles de président, de vice-président, de directeur et techniciens
peuvent exister dans chacune des structures organisationnelles, même
si celles-ci sont différentes.
Structure d’entreprise → organisationnelle
Bureau -
Les structures fonctionnelles, organisationnelles, Présidence
et opérationnelles ont des liens très étroits, Dép. Finances Dép. Informatique
mais aussi des différences importantes. Bureau -

Paie
Bureau -
Investissement
Bureau -
Infrastructure TI
Bureau -
Logiciel TI
La structure organisationnelle :
• représente les liens hiérarchiques (autorité, chaine de commandement)
entre les personnes ou les groupes de personnes et le reste de la
structure organisationnelle ;
• est représentée schématiquement par un organigramme de
l’organisation ;
• bien que généralement limitée à l’entreprise, elle peut dans certains
cas, représenter l’organisation à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Structure d’entreprise → opérationnelle
Cadre de Cadre de Cadre de
Les structures fonctionnelles, organisationnelles, travail travail travail
et opérationnelles ont des liens très étroits, Cadre de

travail
mais aussi des différences importantes.
La structure opérationnelle :
• est constituée des cadres de travail et des modèles d’affaires.
Un cadre de travail :
• représente les éléments qui permettent de réaliser la fonction d’une
personne, d’un groupe de personnes ou de l’entreprise entière.
Un modèle d’affaires :
• à l’intérieur d’une entreprise – représente l’interaction entre les cadres
de travail (fonctions) de l’entreprise (processus) ;
• à l’échelle de l’entreprise – représente l’interaction entre l’entreprise et
les parties prenantes externes à l’entreprise.
Structure d’entreprise et gestion de portefeuille
Exemple : portefeuille de projets
La vision d’une entreprise guide les dirigeants dans le choix des fonctions
nécessaires et le plus efficace pour réussir.
Un groupe de personnes qui a pour fonction (rôle) de gérer les portefeuilles de

projets est nécessaire pour la gestion des projets d’innovation et de maintien de
l’entreprise. Il porte le titre de bureau de gestion de portefeuille de projets (BGP).
Ce groupe compose une entité organisationnelle responsable des portefeuilles

de projets et se rapporte selon le modèle organisationnel au département des
finances ou à une équipe opérationnelle.
Les BGP sont opérationnalisés en déterminant, qui (membres des équipes)

utilisent quoi (outils) pour faire quoi (activités – planifier, réaliser et suivre les
projets) et avec qui (interconnexion/interaction – échange d’information avec les
autres groupes).
L’exécution de ces opérations permet de tendre vers la réalisation de la vision.
Une structure fonctionnelle est souvent confondue avec une structure

organisationnelle parce que les deux sont habituellement représentées par un
organigramme en arborescence.
Cependant, l’information que l’on veut illustrer avec ces deux organigrammes
est différente.
• L’organigramme fonctionnel montre les rôles/fonctions à l’intérieur de
l’entreprise.
• L’organigramme organisationnel montre les liens d’autorité entre les
fonctions de l’entreprise.
Simplement dit, l’organigramme organisationnel représente des « contenants »

et les liens entre eux, alors que l’organigramme fonctionnel représente le
«contenu», ce qu’il y a dans les « contenants », en donnant le rôle ou la
fonction qu’ils doivent jouer dans l’entreprise.
Le « titre » donné aux « contenants » résume/indique le rôle ou la fonction

d’une personne ou d’un groupe de personnes.
N’est pas une
Fonction/Rôle Portefeuille hiérarchie d’autorité,
d’entreprise mais une hiérarchie
de rôle/fonction
Portefeuille Portefeuille Portefeuille

divisionnaire divisionnaire divisionnaire
Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille

de projets de projets de projets de projets de projets de projets
Bureau de gestion de portefeuille
(même si l’on parle de «bureau»)
d’une organisation orientée sur la
gestion de portefeuille de projets
Cadres supérieurs
(CTO-CEO-COO-CIO-CFO-Planification stratégique)
Conseils de gouvernance
Bureau de portefeuille de projets,

divisionnaire ou d’entreprise
Bureau de portefeuille de projets Bureau de

ou divisionnaire portefeuille divisionnaire
Bureau de Bureau de
portefeuille de projets portefeuille de projets
programme
programme
programme
programme
Bureau de
Bureau de
Bureau de
Bureau de
Bureau de
Bureau de
Bureau de
Bureau de
projet
projet
projet
projet
Structure d’entreprise - organisationnelle
Selon la grosseur d’une entreprise et la diversité de l’offre

de produit et service, la structure organisationnelle sera
Entreprise subdivisée pour répondre à ses besoins
à but lucratif
Division Division Division
Département Département
District District District District
Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur
Attention, le choix des noms pour chacun des niveaux de l’organisation est purement arbitraire
et ne sert qu’à illustrer le propos. Les noms peuvent être différents selon chaque entreprise.
Structure d’entreprise - fonctionnelle
Le domaine d’application des portefeuilles de projets
n’est pas obligatoirement la réplique de la structure
Entreprise organisationnelle, mais elle s’en inspire grandement
à but lucratif
Portefeuille d’entreprise
Portefeuille Portefeuille
divisionnaire divisionnaire
Division
Division
Portefeuille Portefeuille
divisionnaire divisionnaire
Département Département
Portefeuille Portefeuille Portefeuille

de projets de projets de projets
District District District District
Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur
Attention, le choix des noms pour chacun des niveaux de l’organisation est purement arbitraire
et ne sert qu’à illustrer le propos. Les noms peuvent être différents selon chaque entreprise.
Une structure organisationnelle peut être représentée assez facilement par un

schéma conceptuel appelé organigramme.
La représentation traditionnelle d’un

organigramme d’entreprise est de
forme pyramidale ou en
arborescence inversée.
Avec la création de nouveaux

modèles d’affaires, cette règle
n’est plus toujours vraie.
Un organigramme montre comment les groupes ou les personnes sont

structurés sur une base hiérarchique d’autorité dans l’entreprise.
Mais, par extension, dans certains genres de structure organisationnelle, des

groupes ou des personnes à l’extérieur de l’entreprise peuvent être inclus
dans l’organigramme.
La structure organisationnelle de chaque entreprise se retrouve à divers
niveaux entre une structure centralisée et une structure décentralisée. Cette
structure peut être décrite comme un spectre s’étalant d’une approche
mécaniste à une approche organique.
Structure centralisée Structure décentralisée
Le contrôle se trouve dans les Le contrôle est distribué à

mains de quelques personnes travers la compagnie et les
avec une longue chaine de employés prennent leurs
commandement propres décisions
• Le contrôle est en haut de l’échelle • Le contrôle est partagé
• Rigide • Fluide, changeant
• Classique, traditionnelle • Expérimental
• Inflexible • Flexible
• Réaction lente aux changements • Réaction rapide aux changements
• « Mécanique » • « Organique »
Comment peut-on schématiser ces structures organisationnelles ?
Chaque entreprise décide de la meilleure façon d’organiser sa structure afin
d’en tirer le maximum d’efficacité. Il existe donc un large éventail de structure
organisationnelle possible. Certaines sont même un amalgame de plusieurs de
ces structures organisationnelles. Il est cependant possible de les regrouper en
cinq grandes catégories.
Structure Structure Structure Structure Structure

pyramidale en division matricielle en réseau en équipe
Bonne pour un Bonne pour Bonne pour Bonne pour Bonne pour
contrôle strict des entreprises de grandes les entreprises les entreprises
et des relations avec des entreprises de création ou qui dépendent
formelles – bureaux à qui ont de de technologie de l’innovation
l’armée travers le gros projets entièrement et qui ont une
monde ou dans interconnec- orientation
des gammes plusieurs tées client
de produits endroits
Structure Structure
centralisée décentralisée
Structure organisationnelle pyramidale
La chaine de commandement est linéaire. L’organisation est dirigée en haut de
la pyramide par le président avec sous son commandement une structure
organisationnelle en cascade. Ces sous-groupes sont habituellement des
fonctions spécialisées (finances, production, TI, RH, service à la clientèle, etc.).
Cette structure est souvent décrite comme une structure en silo.
Les avantages et les limites
Avantages Limites
• Permet le développement • Chaine de commandement
de spécialisation et formelle qui diminue
d’expertise l’innovation et la créativité
• Encourage l’efficacité des • Les services ont de la
ressources et une difficulté à coordonner
économie d’échelle efficacement les activités
Dirigé par le • Établit une progression avec les autres services
président et la professionnelle claire • Lent à réagir aux problèmes
hiérarchie sous-
jacente • Structure simple et ou aux demandes des autres
efficace pour les services
manufacturiers ayant une • Beaucoup de décisions sont
gamme limitée de produits référées aux niveaux
supérieurs créant des délais
Structure organisationnelle en division
La compagnie se divise en division (mini compagnie) selon des territoires
géographiques, des gammes de produits ou des catégories de clients. Chaque
division a une autonomie de décision sous le contrôle d’un président divisionnaire
ou d’un directeur général qui lui se rapporte au président de l’entreprise.
Avantages Limites
Territoire Territoire Territoire
A B C
• Si une division a des • Dédoublement des
ou problèmes, elle ne met pas ressources — groupe des
en péril les autres finances dans chaque
• Peut répondre rapidement division
• Partage limité de l’expertise
Produit Produit Produit
A B C aux changements dans un
marché entre les divisions
ou • Orienté sur les besoins des • Progression professionnelle
clients restreinte à chaque division
Client
A
Client
B
Client
C
• Permet de mesurer • Engendre une concurrence
précisément les performances entre les divisions qui n’est
Dirigé par un président et des de chaque division pas toujours favorable
responsables (présidents)
divisionnaires
Structure organisationnelle matricielle
Structure qui combine une structure pyramidale et une structure en division. Les
équipes se rapportent à deux supérieurs hiérarchiques. On retrouve cette
structure chez les entreprises qui gèrent plusieurs gros projets pour un client ou
qui prend de l’expansion et vend ses produits dans plusieurs régions.

Avantages Limites
• Prise de décision • Coûteux à mettre en

plus rapide place et à maintenir
• Potentiel pour une • Confusion possible sur
augmentation de la la chaine de
Dirigé par le président et les commandement
directeurs opérationnels et
productivité
fonctionnels • Utilisation plus • Potentiel de conflit
efficace des interpersonnel dû à des
Président ressources objectifs d’équipe
Gardien de la matrice divergents
Directeur opérationnel
Directeur fonctionnel La rôle de gardien de matrice sert de conciliateur
Chef d’équipe entre les directeurs opérationnels et les directeurs
Membre d’équipe fonctionnels. Cependant, elle n’existe pas toujours.
Structure organisationnelle en réseau
Structure qui est aussi appelée structure virtuelle. L’entreprise est composée
d’une équipe réduite au maximum et qui interagit avec d’autres entreprises qui
réalisent les différentes fonctions qui seraient historiquement faites par
l’entreprise. Le concept est basé sur le principe des réseaux sociaux.

Avantages Limites
• Possibilité de travailler • Dépendance extrême à la
24/24 avec des technologie – impact majeur
partenaires mondiaux en cas de panne
• Travaille avec les • Possibilité d’incompréhension
meilleurs de la planète à cause du nombre limité de
La compagnie • Très peu de frais rencontres face-à-face
(le noyau – core company)
collabore avec une généraux (overhead) • Difficile de coordonner les
communauté virtuelle • Environnement très horaires de réunion à cause
flexible et créatif des multiples fuseaux
horaires
Structure organisationnelle en équipe
Comme son nom l’indique, une structure d’entreprise basée sur des équipes
(TBO – Team Base Organization). Les gestionnaires et les employés de
différents services, avec des fonctions particulières, se regroupent en équipe
autonome pour réaliser des projets sur une période plus ou moins longue.

Avantages Limites
• Réduction des frais • Si l’équipe manque
généraux (overhead) d’expertise, les décisions
parce qu’il y a peu de peuvent être erronées
Les gestionnaires niveaux de gestion • Indépendance des équipes
coordonnent eux-
mêmes les activités
• Prise de décision rapide et peut impacter le partage
réaction sans délai aux d’information et la
problèmes et défis de performance de
Président réalisation l’entreprise
Chef d’équipe
• Communication ouverte et • Décisions par consensus
Membre d’équipe
efficace sans crainte de sont plus difficiles à obtenir
représailles
Structure organisationnelle en équipe – HolacracyMC
Une version de structure en équipe qui va encore plus loin que la structure en
équipe est l’HolacracyMC. Cette structure retire entièrement le concept de gestion
(et de gestionnaire) centralisée. Les décisions se prennent à l’intérieur de
cercles/équipes qui ont un rôle précis. L’ensemble des objectifs est déterminé
par un cercle/équipe centrale qui comprend la situation globale de l’entreprise.
HolacracyMC est une marque de commerce (MC) en

même temps qu’un modèle de structure d’entreprise.
Groupe
de
décision Le modèle a été développé par la compagnie Ternary
Software et le nom de la structure est devenu officiel
en 2007. L’auteur a écrit un livre qui décrit en détail la
Les cercles/équipes structure et la façon de l’implanter et de l’utiliser.
coordonnent eux-
mêmes les activités à Plus d’information sur la structure peut être trouvée
partir des orientations
d’un groupe/cercle qui sur le site web de l’entreprise (www.holacracy.org/),
comprend l’ensemble dans le livre du même nom, dans Wikipédia et sur
de la situation
YouTube.
Il n’existe aucune structure organisationnelle idéale, mais comme vue

précédemment, il existe plusieurs modèles généraux (structure pyramidale, en
division, matricielle, en réseau et en équipe) et un grand nombre de combinaisons
hybrides.
Chaque entreprise adopte la structure organisationnelle qui est la plus efficace
pour gérer ses opérations.
Gestion de portefeuille et son bureau
Malgré des définitions généralement acceptées par la majorité des intervenants,
l’expérience montre que presque chaque personne a sa propre définition de la
gestion de portefeuille et du bureau de gestion de portefeuille de projets (BGP).
Les définitions sont presque aussi variées que le nombre de personnes à qui
nous le demandons. Chacun a sa façon de décrire le « qui fait quoi avec quoi et
avec qui ».
Les raisons de ces divergences peuvent s’expliquer entre autres par :

• des différences dans les définitions des organismes officielles,
• PMI, OGM, etc.
• de grandes variations dans l’étendue des propositions de valeur sous la
responsabilité des bureaux de gestion de portefeuille de projets,
• chaque organisation a des attentes différentes du bureau de gestion de
portefeuille de projets
• de multiples façons de répartir les tâches dans chaque entreprise ou organisation
• portefeuille, portefeuille principal, portefeuille d’entreprise
Bureau de gestion de portefeuille de projets
et structure opérationnelle
Quelle structure organisationnelle est la meilleure pour

un bureau de gestion de portefeuille de projets (BGP)?
??? BGP
Peut-on obtenir une définition commune de la structure

opérationnelle d’un BGP, qui permettrait de bien la
définir, quelle que soit la structure organisationnelle ?
Une difficulté survient lorsque l’on tente de mieux comprendre le bienfondé des
liens d’autorités (organisation) et les rôles (fonction) donnés à chacun dans
l’entreprise.
• Quel est le rôle/fonction de ce groupe dans l’entreprise?
• Qui fait partie de ce groupe organisationnel?
• Quels outils sont utilisés pour réaliser cette fonction ?
• Comment réalise-t-on cette fonction ?
• Avec quelle autre fonction interagit cette fonction ?
• De quelle façon interagit ce groupe avec les autres groupes ?
Répondre à ces questions pour un employé ou un groupe précis dans
l’entreprise est relativement facile. D’autres questions sont plus difficiles.
• Existe-t-il une définition commune pour décrire la fonction d’un employé
et d’un groupe d’employés et leurs interactions ?
• Comment déterminer si chaque employé est vraiment nécessaire ?
• Comment savoir s’il manque des employés ?
• Y a-t-il des fonctions qui sont dédoublées dans l’organisation ?
• Etc.
Bureau de gestion de portefeuille de projets
et structure opérationnelle
Un modèle général, mais rigoureux et adaptatif permettrait de s’entendre sur
une même définition des éléments composant une structure opérationnelle.
Le concept de cadre de travail et de modèle d’affaires remplit ce mandat.
Ce modèle a plusieurs avantages :

• il s’harmonise à toutes les structures fonctionnelles e torganisationnelles ;
• il répond à la question « qui fait quoi avec quoi et avec qui ? » ;
• il standardise les périmètres d’activité et leurs interconnexions.
Cadre de travail
BGP
Cadre de travail = Business Framework Modèle d’affaires = Business Model
Une structure opérationnelle décrit la façon dont une partie ou l’ensemble de

l’entreprise fonctionne (opérations).
Les composantes de la structure opérationnelle sont :

• Les personnes qui la composent (qui) ;
• Les actions qui sont réalisées (fait quoi) ; Cadre de travail
• Les outils qui sont utilisés (avec quoi) ;
• Les interconnexions avec d’autres composantes Modèle d’affaires
opérationnelles (avec qui).
La structure opérationnelle peut représenter la fonction d’une seule personne

dans l’entreprise ou l’ensemble de l’entreprise comme entité autonome.
Dans certaines structures organisationnelles, les composantes opérationnelles

peuvent se trouver à l’extérieur de l’entreprise (structure en réseau ou en équipe).
Portefeuille de projets : concepts clés
et organisationnelle
Projet
Programme
Portefeuille de projets
Portefeuille divisionnaire
Portefeuille d’entreprise
Structure opérationnelle Structure opérationnelle

Cadre de travail Modèle d’affaires
Cadre de travail
Structure opérationnelle – Cadre de travail
Un cadre de travail est une entité opérationnelle, qui regroupe l’ensemble des
éléments requis (RH/outils/activités/interconnexions) dans le but de réaliser
une proposition de valeur.
Malgré une définition en apparence simple, la représentation d’un tel cadre de

travail reste une tâche complexe en raison de la grande diversité des
périmètres d’activité qui peuvent être décrits par un cadre de travail.
• Un poste de travail (employé)
Périmètre • Un groupe de travail

d’activité • Une organisation (division/service/district/secteur/etc.)
• Une entreprise dans son ensemble
La meilleure façon de contourner cette difficulté est de définir un cadre de

travail qui a la même structure générale et qui s’adapte à chaque situation,
quel que soit le périmètre d’activité qu’il représente.
Analogie – Cadre de travail et modèle d’affaires
Le concept de cadre de travail peut être assez complexe à saisir.
Afin de mieux le comprendre, il est possible de faire une analogie avec :
• la brique LegoMC ;
LegoMC
Périmètre
d’activité
• la boite noire.
Comme toute analogie, il y a des faiblesses à les utiliser, cependant,

plusieurs similarités permettent de mieux comprendre les principes
entourant les cadres de travail.
Cadre de travail – Brique LegoMC
Analogie avec une brique LegoMC
À partir d’une unité de base (la brique),

il est possible de les agencer selon le
bon vouloir du créateur et de bâtir des
structures de plus en plus complexes
L’intérêt de cette analogie

est qu’elle montre que la
même caractéristique
s’applique autant à une
brique qu’à une structure
complexe (interconnexion)
Cadre de travail – Caractéristiques
Périmètre d’activité
d’un employé
Interconnexion
Périmètre d’activité
Cadre de travail d’un groupe
(employé)
Cadre de travail
(groupe de travail)
LegoMC
Un cadre de travail a les caractéristiques suivantes :
• il peut s’adapter à tous les genres d’entreprises ;
• il peut s’utiliser au niveau microscopique et macroscopique de

l’entreprise ;
• il se compose des mêmes éléments, quel que soit son emplacement

ou sa grosseur dans l’entreprise ;
Un cadre de travail a les caractéristiques suivantes :
• il est structuré de la même façon, qu’il décrive un employé, une partie

de l’entreprise ou l’ensemble de l’entreprise ;
• il peut s’interconnecter avec tous les autres cadres de travail dans

l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise ;
• Les briques LegoMC sont un exemple parfait de ce genre
d’interconnexion. Avec une unité de base semblable, il est possible
de faire tout ce que l’on veut.
Somme toute, il constitue un microcosme semi-autonome

• Il est semblable à un organisme qui est interconnecté au monde extérieur par
des intrants et des extrants.
Cadre de travail = Business Framework
Cadre de travail – Boîte noire
Un cadre de travail représente une unité organisationnelle/fonctionnelle de

l’entreprise, petite ou grosse, qui regroupe des composantes selon le principe
de la « boîte noire ».
La « boîte noire » est une représentation conceptuelle qui décrit un processus

qui prend une information d’un côté de la boîte (intrant), exécute une
transformation et produit quelque chose de différent de l’autre côté de la boîte
(extrant).
intrant extrant
intrant Boîte noire extrant

(Transformation)
intrant extrant
Cadre de travail – Boîte noire
La boîte noire ou ce qui est appelé en
structure d’entreprise le cadre de travail
Processus de
réalisation
se compose de quatre éléments.
•
Proposition de valeur
Flux monétaires
La proposition de valeur
• Le processus de réalisation
• Les flux monétaires
• Les points d’interconnexion
Cadre de travail
Cadre de travail – Intrants et extrants
intrant extrant Tout comme une boîte noire, le cadre de

travail interagit avec son environnement
Processus de
intrant réalisation extrant par des intrants et des extrants.
intrant
Flux monétaires
extrant Les échanges du cadre de travail avec les
intrants et les extrants se font par les
points d’interconnexion.
Cadre de travail
Intrants Extrants
Cadre de travail – Parties prenantes
Les intrants et extrants d’un cadre de
intrant extrant
travail sont les parties prenantes.
Processus de
intrant réalisation extrant Les parties prenantes se divisent en
Flux monétaires
quatre catégories qui ont chacune
intrant extrant
des caractéristiques différentes.
Cadre de travail
Cadre de travail – Détaillé et parties prenantes
Cadre de travail complet incluant les parties prenantes
Bien que représentées dans le schéma du cadre de travail, les

parties prenantes sont à l’extérieur du cadre de travail.
Par exemple, un partenaire fait partie d’un autre cadre de travail.
Cadre de travail
Ce cadre de travail s’adapte tout aussi bien à :

• une petite unité fonctionnelle, même réalisée par un seul employé;
• une organisation dans l’entreprise;
• une entreprise dans son ensemble;
• une industrie composée de plusieurs entreprises;
• une entreprise à but lucratif, à but non lucratif ou à un gouvernement.
Cadre de travail
Proposition de valeur (PV)
La proposition de valeur (PV) est l’essence même,

le cœur, d’un cadre de travail :
• elle est sa raison d’être
• elle définit pourquoi elle existe.
Proposition de valeur d’une entreprise → Vision

Proposition de valeur d’un employé → Mission (description de tâches)
Exemple
La proposition de valeur du cadre de travail d’un portefeuille de
projets d’entreprise pourrait être la suivante :
• Réaliser la stratégie d’entreprise (VMOT) par l’optimisation
(maximum de valeur) des portefeuilles de projets de l’entreprise.
Cadre de travail
Processus de réalisation (PR)
Le processus de réalisation (PR) est l’ensemble des

éléments constitutifs qui permet la réalisation de la
proposition de valeur (PV) d’un cadre de travail.
Le processus de réalisation (PR) transforme les intrants en extrants.
Fait à noter, le cadre de travail contient un processus principal qui permet

de réaliser la proposition de valeur. Cependant, puisqu’une proposition de
valeur peut être plus ou moins complexe, il est possible d’avoir des sous-
processus de réalisation (PR). Chaque sous-processus possède sa propre
proposition de valeur (PV).
• Cette structure s’harmonise avec le concept de propriété fractale.
Le processus principal en gestion de portefeuille de projets comprend

plusieurs sous-processus qui contribuent à la réalisation de sa proposition
de valeur (PV).
Cadre de travail
Processus de réalisation (PR) Processus de réalisation
Activités
Outils RH
Le processus de réalisation (PR) est composé de

trois éléments constitutifs.
• Les ressources humaines (PR-RH)

• Les employés permanents qui font le travail à l’intérieur du cadre de travail
• Les outils (PR-O)

• Tout ce qui est nécessaire aux ressources humaines pour réaliser la
proposition de valeur
• Les activités internes au processus de réalisation (PR-A)

• L’ensemble des étapes nécessaires pour transformer les intrants en extrants
Cadre de travail
Processus de réalisation – Ressources humaines (PR-RH) Processus de réalisation
RH
Les ressources humaines (PR-RH) représentent les

personnes qui font partie du cadre de travail et qui sont
nécessaires à la réussite de sa proposition de valeur (PV).
Les ressources humaines (PR-RH) utilisent les outils (PR-O) virtuels ou

réels et font les activités (PR-A) nécessaires à la réussite du processus
de réalisation (PR) du cadre de travail.
Ils interagissent directement ou indirectement avec les parties
prenantes pour réaliser la proposition de valeur (PV) du cadre de travail.
Selon le volume de travail associé à une activité, une personne peut
porter plusieurs « chapeaux » et réaliser plusieurs activités du
processus de réalisation (PR), ou à l’inverse, la même activité peut être
exécutée par plusieurs personnes à la fois.
Ces personnes vont constituer l’équipe du bureau de gestion de

portefeuille de projets.
Cadre de travail
Processus de réalisation – Outils (PR-O) Processus de réalisation
Outils
Les outils (PR-O), virtuels ou réels, regroupent l’ensemble

des équipements et des artéfacts qui sont nécessaires à
la réalisation de la proposition de valeur (PV) d’un cadre de travail.
Les outils (PR-O) sont adaptés à chaque processus de réalisation (PR) :

• équipements;
• de production (camion, machine-outil, etc.)
• systèmes informatiques de capture/traitement pour l’aide à la prise de décision
• artéfacts;
• document, rapport, présentation, tableau de bord, etc.
Les outils (PR-O) servent de levier et de véhicule de communication pour :

• réaliser le processus de réalisation (PR)
• interagir avec les parties prenantes du cadre de travail
Des outils en majorité informatiques vont servir l’équipe du bureau de

gestion de portefeuille de projets.
Cadre de travail
Processus de réalisation – Activités (PR-A) Processus de réalisation
Activités
Les activités (PR-A) représentent l’ensemble des

actions nécessaires à la réalisation de la proposition
de valeur (PV) d’un cadre de travail.
Les activités (PR-A) sont exécutées par les ressources humaines (PR-RH) en
utilisant les outils (PR-O) du processus de réalisation (PR) du cadre de travail.
Les activités (PR-A) sont plus ou moins nombreuses selon que le cadre de
travail représente le processus de réalisation (PR) d’un employé ou de
l’ensemble de l’entreprise.
Les activités (PR-A) représentent autant le travail manuel (production) que le

travail intellectuel (management) des employés de l’entreprise.
Les activités du cadre de travail de gestion de portefeuille de projets

représentent les activités du processus de réalisation du bureau de gestion de
portefeuille de projets. Il est important de noter que les cadres de travail en
amont et en aval vont contribuer au processus global de gestion de portefeuille.
Cadre de travail
Interconnexion (Int)
Les interconnexions (Int) représentent les échanges

d’information, de services et d’argent entre le processus
de réalisation (PR) du cadre de travail et les parties prenantes.
Il est le lien (canal d’échange) avec les autres cadres de travail.
Les cadres de travail des parties prenantes avec lesquelles le processus de

réalisation (PR) interagit sont ceux des :
• partenaires (P) • intervenants (IT & IF)
• bénéficiaires (B) • clients (CD & CI)
Les parties prenantes interagissent avec le processus de réalisation (PR)

en contribuant directement (P) ou indirectement (IT, IF, B, CD et CI) à la
réalisation de la proposition de valeur (PV) du cadre de travail.
Comme pour le concept de la boîte noire le flot principal du processus de

réalisation (PR) se déplace de la gauche (partenaire) vers la droite (client).
Cadre de travail
Les interconnexions (Int) avec un processus de

réalisation (PR) sont spécifiques aux rôles que jouent
les parties prenantes par rapport à celui-ci.
Quelques exemples d’échanges entre un cadre de travail et ses parties

prenantes :
• Partenaires (P) → Réception de produits/services
Outils : contrat/mandat, contrôle et suivi
• Intervenants (IT & IF) → Communication
Outils : réunions, conférence, médias sociaux, etc.
• Bénéficiaires (B) → Atteinte d’objectifs incluant la qualité du travail
Outils : indicateurs de performance
• Clients (CD & CI) → Offre de produits/services
Outils : qualité, satisfaction, prix, etc.
Cadre de travail
Les interconnexions (Int) avec les flux monétaires se

réalisent dans les deux directions, le flux monétaire
sortant et le flux monétaire entrant.
→ Sorties d’argent
Les parties prenantes avec lesquelles le cadre de travail interagit sont
différentes selon que le cadre de travail représente :
• une entité dans l’entreprise ;
• Le cadre de travail interagit avec le groupe des finances de l’entreprise
pour payer ses dépenses opérationnelles et pour payer les dépenses
des projets et des programmes internes qu’il réalise.
• l’entreprise elle-même ;
• Le cadre de travail (entreprise) interagit avec les parties prenantes
externes. L’argent sert à payer ses coûts opérationnels (fournisseurs
de produits/services), ses obligations financières (banques, créanciers,
actionnaires), ses impôts/taxes, etc.
Cadre de travail
Les interconnexions (Int) avec les flux monétaires se

réalisent dans les deux directions, le flux monétaire
sortant et le flux monétaire entrant.
→ Entrées d’argent
Les parties prenantes avec lesquelles le cadre de travail interagit sont
différentes selon que le cadre de travail représente :
• une entité dans l’entreprise ;
• Le cadre de travail interagit avec le groupe des finances de l’entreprise
pour obtenir de l’argent pour ses dépenses opérationnelles et pour
réaliser des projets et des programmes internes.
• l’entreprise elle-même ;
• Le cadre de travail (entreprise) interagit avec les parties prenantes
externes. L’argent viendra de la vente de produits/services, de dons,
de véhicules financiers, de banques, etc.
Cadre de travail
Flux monétaires – Sorties d’argent (SA)
Les sorties d’argent (SA) représentent l’argent

qu’un cadre de travail dépensera pour la Flux Sorties d’argent
monétaires
réalisation de sa proposition de valeur (PV).

→ Cadre de travail interne à l’entreprise (employé ou équipe de travail)
Les sorties d’argent (SA) représentent l’argent qui sera dépensé pour :
• les dépenses opérationnelles (salaire, primes, avantages sociaux,
formation, déplacements et autres frais d’exploitation) ;
• Ces dépenses sont imputées à l’entreprise (groupe des finances).
• les dépenses reliées au travail de l’équipe (proposition de valeur – PV) ;
• projets d’innovation ou de maintenance ;
• activités de marketing, évènementiel, concours ;
• autres.
• Les dépenses de réalisation sont imputées à l’entreprise par le
cadre de travail. L’entreprise facturera le travail au client dans un
deuxième temps.
Cadre de travail
Les sorties d’argent (SA) représentent l’argent

qu’un cadre de travail dépensera pour la Flux Sorties d’argent
monétaires
réalisation de sa proposition de valeur (PV).

→ Cadre de travail qui représente l’entreprise
Les sorties d’argent (SA) représentent les dépenses de l’entreprise.
L’argent servira à payer les coûts de :
• production (produits/services) ;
• projets d’innovation, projets d’entretien et projets spéciaux ;
• engagements financiers (dettes/emprunts/dividendes/impôts/taxes, etc.) ;
• autres.
Cadre de travail
Flux monétaires – Entrées d’argent (EA)
Les entrées d’argent (EA) représentent l’argent

qu’un cadre de travail recevra pour la réalisation Entrées d’argent Flux
monétaires
de sa proposition de valeur (PV).

Les entrées d’argent (EA) représentent le budget reçu de l’entreprise pour payer :
• les dépenses opérationnelles (salaire, primes, avantages sociaux,
formation, déplacements et autres frais d’exploitation) ;
• les dépenses reliées au travail de l’équipe (proposition de valeur – PV) si
c’est eux qui encourent les dépenses ;
• projets d’innovation ou de maintenance
• activités de marketing ;
• évènementiel ;
• concours ;
• autres.
Cadre de travail
Les entrées d’argent (EA) représentent l’argent

qu’un cadre de travail recevra pour la réalisation Entrées d’argent Flux
monétaires
de sa proposition de valeur (PV).

Les entrées d’argent (EA) représentent les revenus de l’entreprise.
L’argent vient de sources extérieures à l’entreprise :
• clients (vente de produits/services) ;
• investissements dans le but de faire des profits :
• donateurs (entreprise à but non lucratif ou organisation caritative)
• impôts/taxes (gouvernement) ;
• autres.
Cadre de travail
Flux monétaires – Sorties et entrées d’argent
L’objectif fixé pour les sorties et les entrées d’argent

n’est pas le même selon le cadre de travail. Entrées d’argent Flux Sorties d’argent
monétaires

L’objectif des entrées d’argent (EA) et des sorties d’argent (SA) est d’être égal.
Cependant, il existe certaines subtilités que l’on doit garder à l’esprit.
• Dans les groupes de vente, c’est l’entreprise qui fait les profits ou les
pertes et non pas l’employé/équipe. L’équilibre est maintenu entre les
entrées et les sorties d’argent opérationnelles. L’employé/équipe fait la
vente au nom de l’entreprise.
• Pour mesurer la performance financière de certains employés/équipes
de travail, le concept de profit et de perte est utilisé (Profit and Lost –
P&L). Les profits doivent être supérieurs aux pertes. Malgré l’utilisation
de ce concept, l’équilibre est maintenu entre les entrées et les sorties
d’argent opérationnelles.
• Un cas d’exception, l’objectif d’un employé qui est aussi le propriétaire
de l’entreprise est de faire des profits.
Cadre de travail
Flux monétaires – Sorties et entrées d’argent
L’objectif fixé pour les sorties et les entrées d’argent

n’est pas le même selon le cadre de travail. Entrées d’argent Flux Sorties d’argent
monétaires
L’objectif des entrées d’argent (EA) est supérieur aux sorties d’argent (SA).
• De cette façon, l’entreprise fait des profits et augmente sa valeur

économique. À l’inverse, si les sorties d’argent excèdent les entrées
d’argent cela entraine des pertes pour l’entreprise.
• Cette règle est aussi vraie pour les entreprises à but non lucratif.
Cependant, les surplus d’argent sont utilisés pour offrir plus de
services à sa clientèle et non pas dans le but d’enrichir l’entreprise.
• Les gouvernements aussi récoltent de l’argent dans le but d’offrir plus

de services à la population et non pas dans le but de s’enrichir.
Cadre de travail
P
a
Partenaires (P) r
t
e
n
a
Les partenaires (P) sont les parties prenantes qui i
r
e
contribuent par leurs produits ou services à la réalisation s
de la proposition de valeur (PV) d’un cadre de travail.
Un partenaire (P) a en sa possession des outils, une expertise ou des

ressources qui n’existent pas ou qui sont en quantité insuffisante dans le
processus de réalisation (PR) d’un cadre de travail.
Les partenaires (P) ne sont pas des employés qui font partie du cadre de travail.
Ils sont des contributeurs au processus de réalisation. Ils fournissent leurs
produits ou leurs services de l’extérieur du cadre de travail.
• Ils peuvent contribuer de l’extérieur de l’entreprise.
• Ils peuvent contribuer de l’intérieur de l’entreprise, mais d’un autre cadre
de travail.
Cadre de travail
P
a
Partenaires (P) r
t
e
n
a
i
Le cadre de travail a un contrôle limité sur la façon dont r

e
s
le travail est fait chez un partenaire (P).
Le contrôle s’exerce à partir d’indicateurs de qualité et de quantité au point

d’interconnexion (Int) entre les cadres de travail.
Les nombreux partenaires (P) du bureau de gestion de portefeuille de projets

peuvent se trouver à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Voir plus loin dans la présentation une diapositive qui montre des exemples de
partenaires d’un BGP.
Cadre de travail
D
Clients directs (CD) i

r
e
c
C t
s
l
i
Un client direct (CD) est une entité qui interagit e
n
t
directement avec le processus de réalisation (PR) s
d’un autre cadre de travail (son partenaire – (P)).

Un client direct (CD) fait l’acquisition d’un produit ou d’un service d’un
partenaire afin de le consommer ou d’y opérer une transformation dans son
propre processus de réalisation (PR).
Un client direct (CD) peut se trouver à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.
• Une personne (employé ou client externe) ;
• Une organisation (à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise) ;
• Une entreprise (autre que celle du cadre de travail).
Dans un portefeuille de projets internes, les clients directs (CD) sont des
entités à l’intérieur de l’entreprise (employé ou organisation).
Cadre de travail
Clients indirects (CI)
C
l
i nI
Un client indirect (CI) est une entité qui consomme ou e di
nr
e
t c
transforme un produit ou un service acquis par un client s st
direct (CD).
La notion de client indirect (CI) inclut le client intermédiaire et le client final.

Le client indirect (CI) intermédiaire transforme le produit/service et le client
indirect (CI) final le consomme. Notez qu’un client direct (CD) peut être le
consommateur. Il n’y a donc pas de client indirect (CI) intermédiaire ou final.
Le client indirect (CI) peut se trouver à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.
L’équipe qui réalise le produit/service de la proposition de valeur (PV) est
rarement en contact direct avec le client indirect (CI) (intermédiaire ou final).
Heureusement, l’équipe du cadre de travail en gestion de portefeuille de
projets internes a à l’occasion la chance de travailler plus ou moins étroitement
avec ses clients indirects (CI) pour s’assurer de produire exactement ce qui est
demandé par le client direct (CD).
• Les projets internes en TI peuvent être un exemple de cette situation.
Cadre de travail
Intervenants
Intéressés
Intervenant – Intéressé (IT)
Un intervenant intéressé (IT) est une personne ou un

groupe de personnes qui a un intérêt dans la réalisation de
la proposition de valeur (PV) du cadre de travail, mais qui
n’est pas un contributeur au processus de réalisation (PR).
Un intervenant intéressé (IT) n’est pas nécessairement impacté immédiatement

ou directement par la réalisation de la proposition de valeur (PV) d’un cadre de
travail, mais le produit/service du processus de réalisation (PR) a le potentiel
d’avoir un impact sur la proposition de valeur (PV) de leur cadre de travail.
Un intervenant intéressé (IT) peut être à l’intérieur ou à l’extérieur à l’entreprise.
En gestion de portefeuille de projets, le programme de travail est un des

livrables majeurs du processus de réalisation. Le groupe de la facturation est
un intervenant intéressé. Il vérifie le programme de travail parce que
l’introduction de plusieurs nouveaux produits ou services risque d’augmenter le
volume des ventes et de ce fait le nombre de factures qu’il devra traiter.
Cadre de travail
Intervenants
Influenceurs
Intervenant – Influenceur (IF)
Un intervenant influenceur (IF) est une personne ou un

groupe de personnes impacté d’une façon positive ou
négative par la réalisation d’une proposition de valeur (PV). L’intervenant
influenceur (IF) tente de modifier une proposition de valeur (PV), même s’il
n’est pas un contributeur au processus de réalisation (PR).
Un intervenant influenceur (IF) s’engage dans des activités de lobbying ou des

activités publiques afin d’influencer positivement ou négativement le bon
déroulement de la proposition de valeur (PV) de certains produits/services du
processus de réalisation (PR).
Un intervenant influenceur (IF) peut être à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.
Un intervenant intéressé (IT) peut devenir un intervenant influenceur (IF) s’il

décide de prendre des mesures pour modifier la proposition de valeur (PV) d’un
autre cadre de travail.
Cadre de travail
Intervenants
Influenceurs
Un exemple d’intervenant influenceur (IF) extérieur à l’entreprise.

• Greenpeace qui décide de prendre des actions pour influencer la pêche au
phoque et à la baleine.
Un exemple d’intervenant influenceur (IF) intérieur à l’entreprise.

• En gestion de portefeuille de projets, le programme de travail est un des
livrables majeurs du processus de réalisation. Le groupe de la facturation
est un intervenant intéressé (IT). Mais, s’il décide de rencontrer le
gestionnaire de portefeuille de projets pour lui demander de modifier le
programme de travail, il devient un intervenant influenceur (IF).
Cadre de travail
Intervenants
Intervenant – Compétiteur
Peut-être un intervenant à l’extérieur de l’entreprise

Intervenant intéressé (IT)
• Il veut savoir ce que l’on fait pour voir si cela aura un impact sur lui.
Celui-ci n’influence pas le processus de réalisation (PR)
Intervenant influenceur (IF)

• Si notre processus de réalisation influence le sien, il prendra des
mesures pour contrecarrer l’effet négatif sur lui.
• Il lancera sur le marché de nouveaux produits ou services.
• Il ouvrira une nouvelle succursale à proximité des nôtres.
• Il améliorera l’efficacité de ses processus.
Celui-ci tente d’influencer le processus de réalisation (PR)

Cadre de travail
Intervenants
Intervenant – Compétiteur
Peut-être un intervenant à l’intérieur de l’entreprise

Intervenant intéressé (IT)
• La compétition entre les divisions pour l’atteinte d’objectifs semblables
Celui-ci n’influence pas le processus de réalisation (PR)
Intervenant influenceur (IF)

• La compétition entre deux divisions pour l’obtention d’un budget
d’investissement supplémentaire.
• Lorsqu’une division obtiendra le budget supplémentaire, l’autre
division ne l’obtient pas.
Celui-ci tente d’influencer le processus de réalisation (PR)
Cadre de travail
P Intervenants D
Intéressés Influenceurs
Intervenant – Intéressé (IT)

i
a r
r e
c
t

t
e C s
n l I
a i n
Partenaire (P)
d
i e i
r n r
e
e t c
Client (CD/CI) s
s t
s
Il est important de noter que le rôle attribué à une personne ou à un groupe

dépend des actions réalisées. Si les actions réalisées changent, le rôle peut
aussi changer.
Il est possible qu’une personne ou un groupe migre entre les rôles d’intervenant
intéressé (IT), d’intervenant influenceur (IF), de partenaire (P) et de client (CD-CI).
Prenons l’exemple du groupe de facturation.
• Nous avons vu que le rôle du groupe de facturation a migré du rôle
d’intervenant intéressé (IT) à un rôle d’intervenant influenceur (IF).
• Une fois les ententes prises avec le gestionnaire de portefeuille de projets,
les projets de facturation pourraient être coordonnés avec ceux des nouveaux
produits ou services. Ainsi le groupe de facturation prendra le rôle d’un
partenaire (P) dans le processus de réalisation de la proposition de valeur.
Cadre de travail
Bénéficiaires
Bénéficiaires (B)
Comme son nom l’indique, le bénéficiaire (B) tire

avantage de la réalisation d’un cadre de travail.
Un bénéficiaire crée un cadre de travail parce qu’il n’a pas la capacité (volume)
de faire tout le travail ou il n’a pas l’expertise pour le faire.
Un bénéficiaire a comme responsabilité principale la qualité de la réalisation de
la proposition de valeur du cadre de travail dont il tire avantage.
Le bénéficiaire varie selon la raison d’être du cadre de travail.
Les bénéficiaires représentent la chaine de commandement du supérieur
immédiat jusqu’aux plus hautes instances de l’organisation (supérieur
hiérarchique, propriétaire de l’entreprise ou conseil d’administration).
La structure organisationnelle/fonctionnelle dicte qui sont les bénéficiaires.
Dans le cadre d’un portefeuille de projets, les bénéficiaires sont les membres
de la hiérarchie jusqu’à la haute direction.
Proposition de valeur et processus de réalisation
La réalisation de la proposition de valeur d’un bureau de
gestion de portefeuille de projets (BGP) permet à une
entreprise de faire la transition d’une gestion tactique à
une gestion stratégique de ses investissements
PV
Stratégie
Le diagramme en « diamant »
Valeur Équilibre
illustre la relation entre les
éléments tactiques de son
Gestion de portefeuille
processus de réalisation (PR)
Activités Outils
et les éléments stratégiques de
la proposition de valeur (PV).
RH
PR
Proposition de valeur et processus de réalisation
PV
Stratégie Stratégique
• Pourquoi faire les choses
Valeur Équilibre
Entité fonctionnelle
Activités Outils
Tactique
RH • Comment faire les choses
PR
Réalisation de la proposition de valeur d’un BGP
PV
Le processus de réalisation du cadre de
travail d’un bureau de gestion de
Stratégie
Valeur Équilibre
portefeuille inclut les éléments suivants :
Entité fonctionnelle
Activités Outils
• Activités
• Outils
RH
PR
• Ressources humaines (RH)
Des activités qui permettent de Les outils qui permettent de

• planifier/équilibrer, • capturer,
• créer/établir, • analyser,
• exécuter, • rapporter / communiquer / informer
• suivre/contrôler, (valeur, coûts, risques, alignement
• communiquer les réalisations stratégique et équilibre du portefeuille).
de son portefeuille.
Une structure RH dédiée ou mixte (fonctionnelle ou organisationnelle) qui

• définit et communique les principes, les politiques, les guides, les critères, les responsabilités,
l’étendu de l’autorité pour la prise de décision et les mécanismes de contrôle du portefeuille,
• exécute les processus.
Réalisation de la proposition de valeur d’un BGP
L’application rigoureuse du processus de

réalisation (PR) du cadre de travail d’un bureau
de gestion de portefeuille implique que chacun
des projets répond favorablement au moins à
PV trois questions fondamentales avant d’être
Stratégie considéré pour le programme de travail :
Valeur Équilibre • Ce projet est-il suffisamment arrimé aux
stratégies de l’entreprise?
Entité fonctionnelle • Contribue à la Vision d’entreprise
Activités Outils
• Ce projet améliore-t-il de façon significative
RH la valeur de l’entreprise?
PR • Financière ou stratégique
• Ce projet optimise-t-il l’équilibre à l’intérieur
des portefeuilles et entre eux?
• Portefeuille de projets, divisionnaires
ou d’entreprise
Bureau de gestion de portefeuille
BGP
Le cadre de travail qui réalise la proposition de valeur de la gestion de

portefeuille de projets s’appelle le bureau de gestion de portefeuille de
projets (BGP)
Le BGP exécute le processus de réalisation (PR) grâce à son équipe de
ressources humaines (PR-RH) qui font les activités (PR-A) de gestion de
portefeuille de projets en utilisant des outils (PR-O) nécessaires.
Le BGP s’interconnecte avec différentes parties prenantes pour former le
modèle d’affaires de la gestion de portefeuilles de projets.
Cadre de travail et structure fractale
Structure fractale
Mathématiquement infini
http://blog.zacharyabel.com/tag/fractals/
La nature nous offre d’innombrables exemples de structure fractale
Exemple, le chou-fleur romanesco
Service B
Service A Service C
Division A
Division A Division C Physiquement « fini »

Entreprise Division B • Semblable à une
structure opérationnelle
http://gourmetpedia.net/products/vegetables/romanesco-cabbage/
Le cadre de travail d’une entreprise (vision) a une structure de type fractal
jusqu’au cadre de travail de chaque employé (description de tâche).
(zoom in → zoom out)
P Intervenants Bénéficiaires
a
r Processus de réalisation
C
t Proposition de valeur l
e i
n e
a n
i t
r s
e
s Flux monétaires
Entreprise
(globale)
Organisations
(groupe ou fonction)
Employés
(description de tâches)
La proposition de valeur de l’entreprise (vision) se morcelle à travers une
structure fractale du cadre de travail jusqu’à la proposition de valeur de
chaque employé (description de tâche individuelle)
La structure fractale suit

une règle de type parent-
enfant.
La proposition de valeur
d’un cadre de travail
contribue à la proposition
de valeur de son parent et
sa proposition bâtit à partir
des propositions de valeur
de ses enfants.
À l’inverse, la somme des propositions de valeur de chaque employé

(description de tâche individuelle) s’amalgame à travers une structure fractale
du cadre de travail jusqu’à la proposition de valeur de l’entreprise (vision)
Cadre de travail – VMOT
La raison d’être d’un VMOT à
La raison d’être de la proposition
travers ses missions, ses objectifs
de valeur d’un cadre de travail est
et ses tactiques est de contribuer
de contribuer à la réalisation de la
à la réalisation de la vision de
vision de l’entreprise.
l’entreprise.
Les concepts de cadre de travail et de VMOT se complètent parfaitement

parce qu’à chaque cadre de travail lui est associé un VMOT
Cadre de travail VMOT

Entreprise Entreprise
(globale) (globale)

Organisations Organisations
(groupe ou fonction) (groupe ou fonction)

Employés Employés
(description de tâches) (description de tâches)
Cadre de travail – résumé
Un bon cadre de travail permet de bâtir sur une base solide et cohérente les éléments
structurels qui sont nécessaires à la bonne gestion d’une entreprise et à la réalisation du
VMOT qui lui est associé.
Cadre de travail de l’entreprise → Vision de l’entreprise

• Le cadre de travail de l’entreprise représente la raison d’être de l’entreprise et
contient l’ensemble des éléments nécessaires à sa réalisation.
Cadre de travail d’un employé → Description de tâches

• Le cadre de travail d’un employé permet à cette personne d’avoir une
définition précise de son mandat, du processus pour le réaliser et des parties
prenantes impliquées dans la réalisation de sa fonction
Structure fractale
• Le cadre de travail offre une structure de type fractal passant du cadre de
travail complet de l’entreprise, jusqu’à la plus petite entité qui le constitue,
l’employé. La force d’une telle structure fractale est de rapidement mettre en
évidence le dédoublement ou l’absence de cadres de travail.
Au jeu du labyrinthe, le participant part d’un point «A» et doit arriver de
la façon la plus efficace et rapide que possible au point «B».
Les règles sont les mêmes pour tous, mais les résultats et la vitesse de
réalisation varient selon la qualité des décisions des joueurs.
A B
Pour une entreprise, le principe est semblable. Des décisions sont prises sur
les étapes à franchir afin d’atteindre le plus efficacement et rapidement la
vision qu’elle s’est fixée.
Les règles et les possibilités sont les mêmes pour toutes les entreprises, mais
les résultats varient selon la qualité des décisions des dirigeants.
Une entreprise est composée d’une multitude de cadres de travail.
La séquence logique d’interconnexion entre chacun des cadres de travail,

selon une logique d’affaires prédéterminée, représente le modèle d’affaires de
l’entreprise et de ses sous-composantes.
Cette séquence logique d’interconnexions est bâtie de façon à réaliser la

vision de l’entreprise de la façon la plus efficace et la plus rapide possible.
Un modèle d’affaires est un processus d’interconnexion des cadres de travail.
Devient Devient
Intrant Extrant Intrant Extrant Intrant Extrant

Cadre de travail A Cadre de travail B Cadre de travail C
Le choix d’un modèle d’affaires différencie les entreprises et explique la

performance d’une entreprise par rapport à ses compétiteurs.
Modèle d’affaires = Business Model
Malgré la simplicité de la définition d’un modèle d’affaires, celui-ci se présente
sous une multitude de formes selon les besoins de l’observateur.
Il peut représenter des entités plus ou moins grandes.

• Modèle d’affaires d’un groupe de travail (avec des cadres de travail différents)
• Modèle d’affaires d’une organisation (division, service, district, etc.)
• Modèle d’affaires de l’entreprise dans son ensemble
Il peut représenter différentes façons de faire les choses.

• Face à l’extérieur de l’entreprise
• Modèle compétitif de l’industrie (compétiteur, niche, etc.)
• Modèle d’interaction avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, etc.)
• Face à l’intérieur de l’entreprise

• Structure organisationnelle (centralisée, décentralisée, bannière, franchise, etc.)
• Processus opérationnel (moment d’engagement du gestionnaire de projets, etc.)
Dans leur livre*, Osterwalder et Pigneur situent leur concept de modèle
d’affaires du point de vue de l’entreprise. Ils décrivent la structure et les liens
entre les éléments de l’entreprise relativement aux clients et aux compétiteurs.
Ils présentent leur modèle d’affaires en utilisant les cinq grands modèles
économiques reconnus dans l’industrie.
• Modèle dégroupé [anglais : Unbundling Business Model]

• La longue traîne [anglais : The long tail]
• Plates-formes multifaces [anglais : Multi-sided Platforms]
• Modèle économique du gratuit [anglais : Free as a Business Model]
• Modèles économiques ouverts [anglais : Open Business Models]
* Business model : nouvelle génération : un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers - PEARSON EDUCATION
Modèle d’affaires – Modèle dégroupé*
Les modèles dégroupés se divisent en trois grandes catégories.
• Modèles axés sur la relation client
• Modèles d’innovation de produits
• Modèles d’infrastructure
Une entreprise peut se constituer d’un mélange de celles-ci. Cependant, il est

préférable de créer des entités séparées pour éviter la confusion et les conflits.
Ces trois modèles ont des caractéristiques spécifiques en relation avec leurs
dimensions :
• Économique
• Culturelle
• Compétitive
Exemple : Entreprise de télécommunication
Modèle d’affaires – La longue traîne*
Le modèle d’affaires appelé «la longue traîne» offre beaucoup de produits
différents, mais qui se vendent en petite quantité.
Les entreprises traditionnelles La longue traîne regroupe et

font la plus grande partie de vend une grande quantité de
leur revenu sur un nombre produits de niche qui se
limité de produits vedettes. vendent sur une base limitée.
Chaque produit est conservé en quantité limitée (peu de produits en réserve),

mais disponible immédiatement pour le consommateur.
Exemple : Maison d’édition/librairie

Modèle d’affaires – Plates-formes multifaces*
Le modèle à plates-formes multifaces relie des clients qui font partie de groupes
de clients avec des champs d’intérêt différents, mais qui sont interreliés.
L’intérêt d’un client pour l’entreprise n’existe que si l’autre client est présent.
L’entreprise a donc un rôle d’intermédiaire entre les clients. Elle facilite leur
relation, ce qui représente la valeur ajoutée de l’entreprise comme lien entre les
clients.
La valeur de l’entreprise augmente si elle a la capacité d’attirer de nouveaux

utilisateurs du service.
C’est ce qui est appelé l’effet de réseau [anglais : network effect].
Exemple : Carte de crédit, You tube/Pinterest
Modèle d’affaires – Modèle économique du gratuit*
Le modèle économique du gratuit comprend au moins un segment majeur de
clients qui bénéficie d’une offre ou d’un produit gratuitement.
D’autres segments de clients paient indirectement pour l’offre gratuite offerte au

premier segment de clients.
Il existe différentes structures qui rendent possible ce modèle économique.
Les journaux distribués gratuitement, Skype, Zoom et les logiciels et jeux vidéos
avec une version limitée gratuite ne sont que quelques exemples de ce modèle
économique.
Modèle d’affaires – Modèles économiques ouverts*
Les modèles économiques ouverts partagent leur savoir (propriété intellectuelle)
et utilisent le savoir des autres entreprises pour évoluer.
Chaque entreprise tire bénéfice de l’échange de savoir.
Cet échange de savoir peut se faire dans les deux directions.
• De l’extérieur vers l’intérieur

• Utilisation du savoir d’autres entreprises à leur bénéfice
• De l’intérieur vers l’extérieur

• Mise à disponibilité d’autres entreprises le savoir qu’elles ont
développé ou qui leur appartient
Cadre de travail et modèle d’affaires
Comme le cadre de travail, le modèle d’affaires a une structure fractale.
• Le modèle d’affaires de l’entreprise décrit les interconnexions entre les cadres de
travail majeurs (ex. les divisions) de l’entreprise qui permettront d’atteindre sa vision.
• Le modèle d’affaires d’une division décrit les interconnexions entre les cadres de
travail plus spécifiques (ex. les services, les districts, etc.) qui permettront de réaliser
sa proposition de valeur.
Prise de commande Facturation

Produit X structure fractale
Commande
Produit X
Livraison
LegoMC Assemblage Chargement

Empaquetage
Produit X
Facturation
Produit X
Assemblage
Produit X
Chargement
Cadre de travail et modèle d’affaires
Cadre de
travail #1
Cadre de travail
Cadre de
travail #2
Cadre de
travail #X
Interrelation /
Interconnexion
Bureau de gestion de portefeuille – Modèle d’affaires
Un même cadre de travail peut être un client ou un partenaire selon

l’activité ou la fonction qu’il exécute avec un autre cadre de travail
Attribution du
Prévision de fin projet à l’équipe
d’année (PFA) de projet
Équipe Gestion de Équipe

de projet portefeuille de projet
Interrelation / Interrelation /
Interconnexion Interconnexion
Bureau de gestion de portefeuille – Modèle d’affaires
Équipe (exemple partiel) Équipe
de projet de projet
Groupe des Gestion de Groupe de planification

finances portefeuille des opérations
Groupe de BGP Usagers des groupes

planification opérationnels
Interrelation / Interrelation /
Interconnexion Interconnexion
Gestion de portefeuille – cadre de travail
• Groupe des finances • Responsables hiérarchiques de

• Groupe d’infrastructure l’équipe de gestion de portefeuille
• Groupe d’architecture • Groupe de planification
• Groupes opérationnels des opérations
• Etc. • Usagers des groupes
opérationnels
• Équipes de projets
• Bureaux de gestion de • Ensemble du travail
portefeuille princ. et entr. effectué par le bureau de
• Groupe de planification gestion de portefeuille
• Groupe des finances
• Groupe d’infrastructure • Réalisation des stratégies
• Groupe d’architecture d’entreprise (VMOT) par
• Etc. l’optimisation (maximum
de valeur) du portefeuille
• Coûts et paiements des dépenses opérationnelles de de projets, de
l’équipe de gestion de portefeuille, incluant les dépenses programmes et de sous-
générales et les salaires des employés et contractuels portefeuilles
Mise en garde, ceci ne représente qu’un exemple général du cadre de travail de la gestion de portefeuille
BGP – Bureau de gestion de portefeuille
Mise en garde
L’acronyme BGP décrit différentes choses.
Il faut être prudent et bien comprendre de quel BGP il s’agit en identifiant le cadre
de travail auquel il appartient et la fonction qu’il réalise.
Fait intéressant, cette mise en garde s’applique aussi bien à la version française
(BGP) qu’à la version anglaise (PMO) de l’acronyme.
Français Anglais
Bureau de gestion Portfolio
BGP PMO
de portefeuille Management Office
Bureau de gestion Program
BGP PMO
de programme Management Office
Bureau de gestion Project
BGP PMO
de projets Management Office
Exemple de cadre de travail et de modèle d’affaires
Sport +
La boutique du vêtement des athlètes
Les diapositives suivantes donnent un exemple de ce à quoi pourraient

ressembler les éléments d’un cadre de travail et de son modèle d’affaires.
Sport + est une petite boutique de vêtement de sport haut de gamme pour
les athlètes.
En situation réelle, chacun des éléments de cet exemple devrait être

beaucoup plus détaillé, mais cet aperçu donne une bonne idée de la façon
d’utiliser le concept de cadre de travail et de modèle d’affaires.
Proposition de valeur (PV)
Vision : Sport + sera une des boutiques de vêtement de sport haut de

gamme les plus populaires au Québec.
La proposition de valeur (PV) d’un cadre de travail représente la
raison pour laquelle il existe, sa raison d’être.
Chez Sport +, la proposition de valeur (PV) pourrait se présenter
de la façon suivante.
Sport + offre à sa clientèle une variété de vêtements de sport
haut de gamme, toujours à la mode et à un prix compétitif.
La proposition de valeur (PV) la plus globale

représente la Vision de Sport +, pour ensuite
se morceler jusqu’à la proposition de valeur
(PV) de chaque employé (description de tâche).
Sport +
Processus de réalisation – Ressources humaines (PR-RH)
Le processus de réalisation (PR) d’une proposition de valeur (PV) est réalisé par
l’entremise d’un ou de plusieurs employés (PR-RH).
Le ou les employés réalisent des activités (PR-A) en utilisant des outils (PR-O) à
travers le processus de réalisation (PR) du cadre de travail.
Selon le cadre de travail, les ressources humaines (PR-RH) représentent :
• au niveau le plus détaillé de l’entreprise, un seul employé
• au niveau le plus général de l’entreprise, l’ensemble des employés
Chez Sport +, les ressources humaines

Processus de réalisation (PR-RH) sont les employés qui exécutent les
RH
activités (PR-A) en utilisant les outils (PR-O)
nécessaires à l’approvisionnement et à la
vente des vêtements de sport haut de gamme.
Sport +
Processus de réalisation – Outils (PR-O)
Le processus de réalisation (PR) d’une proposition de valeur (PV) est

réalisé par l’entremise d’outils (PR-O).
Les outils (PR-O) utilisés par les employés (PR-RH) pour réaliser les
activités (PR-A) sont spécifiques à chaque processus de réalisation (PR)
d’un cadre de travail.
• Cependant, cela n’empêche pas de partager les mêmes outils
(PR-O) dans plusieurs cadres de travail.
Chez Sport +, les outils (PR-O) sont

Processus de réalisation
utilisés par les employés (PR-RH) qui
Outils
exécutent les activités (PR-A) nécessaires
à l’approvisionnement et à la vente des
Sport + vêtements de sport haut de gamme.
Processus de réalisation – Activités (PR-A)
Le processus de réalisation (PR) d’une proposition de valeur (PV)

est réalisé par une suite d’activités (PR-A).
Les activités (PR-A) sont exécutées par les employés (PR-RH) avec
les outils (PR-O) spécifiques au processus de réalisation (PR) d’un
cadre de travail.
Chez Sport +, les activités (PR-A) sont

Processus de réalisation
Activités exécutées par les employés (PR-RH) en
utilisant les outils (PR-O) nécessaires à
l’approvisionnement et à la vente des
Sport + vêtements de sport haut de gamme.
Interconnexions (Int)
Une proposition de valeur (PV) ne peut exister sans un échange

constant d’information et de services entre son processus de
réalisation (PR) et les parties prenantes de son cadre de travail.
Les interconnexions (Int) font partie du processus de réalisation
(PR) et servent de canaux de communication et d’échange entre
le cœur d’un cadre de travail et les parties prenantes nécessaires
à la réalisation de sa proposition de valeur (PV).
Cette règle demeure vraie, que ce soit pour le cadre de travail d’un
employé ou de toute l’entreprise.
Chez Sport +, les employés et l’équipe de

direction interagissent constamment avec les
fournisseurs (partenaires), les multiples médias
Sport + sociaux (influenceurs), le propriétaire et les clients.
Les entrées d’argent (EA) incluent toutes les sources de revenus

qu’obtiendra le cadre de travail par la réalisation de la proposition
de valeur (PV).
Chez Sport +, les entrées d’argent

(EA) sont les revenus qui découlent
de la vente des vêtements.
Entrées d’argent Flux

monétaires
Sport +
Les sorties d’argent (SA) servent à payer les coûts engendrés par la
réalisation de la proposition de valeur (PV), pour réaliser le cadre de
travail.
Chez Sport +, les sorties d’argent (SA)

représentent les frais fixes, tels que la location
du local utilisé par la boutique, et les frais
variables tels que les salaires, l’électricité et
Flux Sorties d’argent les achats chez les fournisseurs.
monétaires
Sport +
Partenaires (P)
Les partenaires (P) sont une extension virtuelle du processus de

réalisation (PR) du cadre de travail.
Ils sont nécessaires à la réalisation de la proposition de valeur (PV) à
cause de leur expertise ou de leur domaine d’activité qui n’existe pas
dans le processus de réalisation ou qui existe en quantité insuffisante.
Sport + s’approvisionne à travers le monde

chez des fournisseurs de produits de la
P
a
r
meilleure qualité. Étant donné la complexité et
t
e la diversité des règles d’importation qui varient
selon les pays, Sport + travaille avec une
n
a
i
r
e
s
firme spécialisée. Il en va de même pour la
Sport + publicité et son site internet.
Clients directs (CD)
Exemples de clients directs (CD)

• Clientèle générale (personne)
• Toutes les personnes intéressées par les produits de Sport + ont la
possibilité de les acheter directement en magasin ou en ligne.
• Clientèle ciblée
• Les organismes sportifs ou les représentants d’équipes de sport professionnel
peuvent acheter les produits de Sport +.
• Clientèle industrielle
• Les produits de Sport + sont achetés par des entreprises de revente
d’articles de sport professionnel.
D
i
r
Sport + transige avec une clientèle

e
c
C t
s
l
i
e
n
préétablie, qui est définie selon sa
t
s proposition de valeur (PV).
Sport +
Clients indirects (CI)
Exemples de clients indirects (CI)

• Clientèle générale (personne)
• La mère [client direct (CD)] d’une petite fille [client indirect (CI)] achète des
vêtements chez Sport + pour sa fille.
• Clientèle ciblée
• Le responsable [client direct (CD)] de l’équipe nationale de football achète de
nouveaux uniformes pour les membres [client indirect (CI)] de son équipe.
• Clientèle industrielle
• Les clients [client indirect (CI)] achètent d’entreprise de revente [client direct
(CD)] les produits achetés chez Sport +.
C Sport + transige avec ses clients

l
i nI
e di
directs (CD) afin de déterminer les
nr
e
t c
s st
besoins de ses clients indirects (CI).
Sport +
Intervenants – Intéressés (IT)
L’intervenant intéressé (IT) veut savoir ce que les autres cadres de travail
réaliseront afin de déterminer s’il y peut y avoir un impact sur leur propre
cadre de travail.
• S’il y a un impact sur son cadre de travail, l’intervenant intéressé (IT) pourra
réagir afin de faire face à la situation.
• Dans certains cas, l’intervenant intéressé (IT) pourra tenter d’influencer le
cadre de travail qui a un impact sur le sien. Il devient de ce fait un
intervenant influenceur (IF).
Intervenants
Chez Sport +, la compétition est féroce. Nos
Intéressés
compétiteurs sont constamment à l’affut de
nos nouveautés. Avec cette information, ils
tentent de s’ajuster pour ne pas perdre de
clients.
Sport +
Intervenants – Influenceurs (IF)
L’intervenant influenceur (IF) ne participe pas à la réalisation de la

proposition de valeur (PV) d’un autre cadre de travail, mais leur intérêt
pour les réalisations de ce cadre de travail les pousse à intervenir et à
tenter d’influencer leur réalisation.
Sport + peut-être influencer dans le choix

de ses fournisseurs ou des produits qu’il
Intervenants
Influenceurs
achète par les journalistes de revues
sportives. Ces journalistes tentent de dicter
les tendances vestimentaires par leurs
éditoriaux et leurs articles.
Sport +
Bénéficiaires (B)
• Le propriétaire de Sport + a trop de travail ou n’a pas les compétences.

• Il engage quelqu’un pour l’aider à faire une partie de son travail.
• Le travail qui devra être fait par le nouvel employé est décrit par la
proposition de valeur (PV) du cadre de travail de l’employé.
• Cette proposition de valeur (PV) sert de base à la description de tâches
de l’employé.
Celui qui bénéficie du travail fait par l’employé est le propriétaire

qui a «délégué» une partie de son travail.
Chez Sport +, le propriétaire

Bénéficiaires
profite du temps libéré par le
travail de l’employé pour faire
des activités qu’il n’a pas le
temps ou qu'il n'a pas
Sport + l’expertise de faire.
Chaussure d’exception
Italie
Équipe nationale
de football
Athlétique sport Sport +

Allemagne
Équipe nationale
de hockey
Jersey Ultra
États-Unis
Interrelation /
Interconnexion
Interrelation /
Interconnexion
Structure d’entreprise et gestion de portefeuille
Le troisième pilier du succès d’une entreprise est le concept
de structure d’entreprise.
Le concept de structure d’entreprise est composé de la structure

organisationnelle, fonctionnelle et opérationnelle
(cadre de travail et d’un modèle d’affaires).
Le cadre de travail offre à l’entreprise une proposition de valeur

qui lui permet d’avancer vers la vision de l’entreprise.
Le modèle d’affaires représente le processus d’interconnexion entre les

cadres de travail afin de réaliser la vision de l’entreprise.
La structure d’entreprise, avec son cadre de travail et son modèle d’affaires,

permet de définir la gestion de portefeuille de projets internes et le
bureau de gestion de portefeuille de projets internes.

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Gestion de portefeuille de projets

© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Hiver 2023

À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

La Stratégie d’entreprise englobe

La Structure d’entreprise est l’amalgame de

Structure fonctionnelle : rôle/fonction d’une

Structure organisationnelle : lien d’autorité entre Bureau -

les personnes et Dép. Finances Dép. Informatique

les groupes des Bureau - Bureau - Bureau - Bureau -

Structure opérationnelle : réalisation de la Cadre de Cadre de Cadre de

Guide la création de Positionne les rôles/fonctions

Vision Structure fonctionnelle

Définit qui (RH) fait quoi

Guide l’identification Positionne les rôles/fonctions

Vision Structure organisationnelle

Définit qui (RH) fait quoi

Les structures fonctionnelles, organisationnelles, Président

Une structure organisationnelle peut être différente d’une autre (pyramidale, en

Les structures fonctionnelles, organisationnelles, Présidence

mais aussi des différences importantes. Bureau -

et opérationnelles ont des liens très étroits, Cadre de

Un groupe de personnes qui a pour fonction (rôle) de gérer les portefeuilles de

Ce groupe compose une entité organisationnelle responsable des portefeuilles

Les BGP sont opérationnalisés en déterminant, qui (membres des équipes)

L’exécution de ces opérations permet de tendre vers la réalisation de la vision.

Une structure fonctionnelle est souvent confondue avec une structure

Simplement dit, l’organigramme organisationnel représente des « contenants »

Le « titre » donné aux « contenants » résume/indique le rôle ou la fonction

Portefeuille Portefeuille Portefeuille

Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille

Bureau de portefeuille de projets,

Bureau de portefeuille de projets Bureau de

Selon la grosseur d’une entreprise et la diversité de l’offre

Division Division Division

District District District District

Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur

Portefeuille Portefeuille Portefeuille

Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur

Une structure organisationnelle peut être représentée assez facilement par un

La représentation traditionnelle d’un

Avec la création de nouveaux

Un organigramme montre comment les groupes ou les personnes sont

Mais, par extension, dans certains genres de structure organisationnelle, des

Structure centralisée Structure décentralisée

Le contrôle se trouve dans les Le contrôle est distribué à

Comment peut-on schématiser ces structures organisationnelles ?

Structure Structure Structure Structure Structure

Les avantages et les limites

• Prise de décision • Coûteux à mettre en

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HolacracyMC est une marque de commerce (MC) en

Il n’existe aucune structure organisationnelle idéale, mais comme vue

Les raisons de ces divergences peuvent s’expliquer entre autres par :

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Peut-on obtenir une définition commune de la structure

Le concept de cadre de travail et de modèle d’affaires remplit ce mandat.

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Une structure opérationnelle décrit la façon dont une partie ou l’ensemble de

Les composantes de la structure opérationnelle sont :

La structure opérationnelle peut représenter la fonction d’une seule personne