GES804-H23-M04 (Info-Sensibilité-Incertitude) - Étudiant

GES804
Gestion de portefeuille de projets
Module 4
• Qualité de l’information et mesure
• Étude de sensibilité
• Diagramme de comparaison et incertitude
Source d’inspiration
• HUBBARD, Douglas W, How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business
▪ LEVINE, Harvey A., Project Portfolio Management. San Francisco
▪ Guide PMBOK quatrième édition
▪ http://www.palisade.com
▪ MOUSTAFAEV, Jamal, Delivering exceptional projects results
▪ PMI, The Standard for Portfolio Management, deuxième édition, 2008
▪ Sources multiples
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Hiver 2023

Qualité de l’information, mesure et étude de sensibilité
Objectifs
• Définir ce que signifie une information de qualité
• Expliquer l’environnement de la mesure et de son impact sur la qualité
de l’information en gestion de projets et de portefeuille de projets
• Présenter deux méthodes d’analyse de sensibilité utilisées en gestion
de projets pour mesurer la fragilité d’un projet à certaines variations
• Voir les notions de création d’un diagramme de comparaison et son
utilisation dans un contexte d’incertitude
À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

• Décrire les concepts fondamentaux de la mesure et de l’incertitude
• Faire des analyses de sensibilité avec un graphique en tornade ou la
méthode Monte-Carlo
• Bâtir un diagramme de comparaison et un tableau d’analyse et de
recommandation
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets Diapositive 2
Importance de la qualité de l’information
Trois raisons (parmi plusieurs autres) illustrent l’importance de
la qualité de l’information
Aide à la décision
La qualité de l’information influence grandement la valeur des décisions
prises par les gestionnaires
• Les gestionnaires ne devraient pas se fier uniquement à leur expérience et à leur
instinct pour prendre des décisions
Impact économique
La qualité des décisions a un impact économique direct sur l’entreprise
• En affaires, chaque décision représente des gains ou des pertes d’argent pour
l’entreprise
Valeur marchande
M
L’information de qualité a une valeur marchande intrinsèque o
d 1
• L’information se vend et s’achète u 3
l
• C’est une source de revenus pour les firmes d’analystes d’affaires e
La qualité de l’information
La qualité de l’information relative aux projets doit être aussi bonne que
possible durant tout le processus de gestion du portefeuille de projets. Elle
permet d’analyser, de sélectionner et d’ordonnancer les meilleurs projets qui
seront inclus à un programme de travail.
Comment définir la qualité de l’information?
La meilleure façon de décrire la qualité d’une information se fait à l’aide de

différents qualificatifs.
En gestion de portefeuille de projets, six qualificatifs principaux s’appliquent
afin d’obtenir une information de qualité.
• Vraie • Comparable
• Vérifiable • Complète
• Diversifiée • Précise
L’information doit être VRAIE
• Une condition non négociable en tout temps est la véracité de l’information.

• L’information doit être vraie et en aucun cas embellie ou falsifiée afin de
favoriser la sélection ou le maintien d’un projet dans un programme de
travail.
• Les «faits alternatifs» sont inacceptables
• La crédibilité présente et future des personnes impliquées dans la
présentation de l’information est affectée par ce critère.
Situations fréquentes où la véracité de l’information peut être contestable

• Un responsable du marketing ou des ventes peut être tenté de
surestimer les revenus potentiels d’un nouveau produit
• Un gestionnaire de projet peut être tenté de sous-estimer les coûts d’un
projet pour le rendre plus intéressant
• Un politicien peut sous-estimer les coûts d’un projet lors d’une
conférence de presse afin d’augmenter l’acceptabilité de la population
L’information doit être VÉRIFIABLE
• L’information qui est donnée serait la même si elle était fournie par d’autres
personnes ou des entités indépendantes.
• La source de l’information doit être disponible si elle vient d’une étude,
d’une présentation, d’un livre ou tout autre document.
• Le nom de la personne, du groupe ou de l’entité qui à l’origine de
l’information doit être donné avec l’information.
Situations où l’information peut être contestable

• L’information est fondée sur des sources :
• Limitées ou douteuses (une seule étude ou un seul expert)
• D’origine incertaine ou anonyme (internet, Facebook, etc.)
• Fondées sur des études ou des rapports non disponibles
• Extrapolées d’études ou de données qui ne peuvent pas être validées ou
qui sont bonnes hors de tout doute
L’information doit être DIVERSIFIÉE
• Les données fournies doivent permettre une analyse complète du projet et

ne pas se limiter à un seul aspect
• Financier
• Technique
• Marketing
• Environnemental
• Impact sur les ressources

• L’erreur la plus fréquente est d’avoir une information limitée aux données
financières, techniques, marketing, environnementales sous prétexte de :
• Manque de temps
• Manque d’information disponible
• Domaine d’intérêt ou de connaissance
L’information doit être COMPARABLE
• L’information fournie doit être la même, ce qui permet de comparer les

projets sur des bases communes.
• Selon le portefeuille de projets, l’éventail des informations peut varier, mais
les mêmes catégories d’information doivent être utilisées à l’intérieur d’un
même portefeuille de projets
• Portefeuille de projets de nouveaux produits
• Portefeuille de projets de nouveaux services
• Portefeuille de projets de maintenance (préventif ou curatif)
• Portefeuille de projets informatiques

• La comparaison des projets d’un même portefeuille de projets ne sera pas
possible si les informations utilisées pour faire les études ne sont pas les
mêmes.
L’information doit être COMPLÈTE
• L’information fournie doit être aussi complète que possible.

• La quantité d’information disponible varie avec l’avancement du projet.
• Selon l’étape de planification ou de réalisation du projet, il peut être
difficile d’obtenir l’information, mais il est nécessaire de fournir au
minimum une approximation.
• Si l’information n’est pas disponible immédiatement, elle devra être fournie
aussitôt que possible.
• Le manque d’information peut devenir une cause de retard ou de
suspension d’un projet lorsqu’il sera présenté au conseil de gouvernance.

• La comparaison des projets d’un même portefeuille de projets ne sera pas
possible si les informations utilisées pour faire les études ne sont pas les
mêmes.
L’information doit être PRÉCISE
• La notion de précision de l’information est souvent une source de

discussion et même de dispute en gestion de portefeuille de projets.
• La précision de l’information varie tout au long de la durée de vie d’un
projet, de l’étape de planification jusqu’à la fin de sa réalisation.
• La précision de l’information augmente (dois augmenter!) à chaque
étape de la vie d’un projet.
• Cette précision et l’ajout de nouvelle information sont validés lors de la
revue au conseil de gouvernance.
Notion importante
En gestion de projets et de portefeuille de projets, il est pratiquement
impossible d’obtenir une information exacte avant de devoir prendre
une décision.
Il faut donc accepter de prendre des décisions avec une information
limitée et incertaine.
L’information doit être PRÉCISE
Réalisation Précise
Gouvernance 3
Information
Réalisation
Gouvernance 2
Réalisation
Gouvernance 1
Planification
Approximative
Étape d’évolution d’un projet
La précision de l’information augmente avec l’avancement

du processus de planification et réalisation d’un projet
La précision dans l’évaluation d’un projet
Il existe une différence fondamentale dans l’évaluation du coût d’un projet entre
un projet interne et un projet externe.
Il faut d’abord différencier :
• Coût de réalisation du projet

• Coût final lorsque le client prend possession des livrables du projet
• Arrêt des frais imputés au projet
• Coût d’évaluation de l’étude économique du projet

• Coût estimé lors de l’étude économique qui inclut le coût de réalisation
du projet et les coûts subséquents durant la durée de vie estimée des
livrables
• Coût réel total du projet

• Coût cumulatif jusqu’à la fin de la vie utile des livrables
• Moment du retrait des livrables
Coût d’un projet externe.
Pour l’entreprise qui réalise le projet et qui le vend à un client externe, les trois
définitions de coût sont synonymes.
Une fois que le projet est «livré» :

• Les frais de réalisation du projet sont arrêtés
• Le coût estimé dans l’étude économique peut être comparé au coût
encouru à la remise des livrables au client
• Puisque l’entreprise n’a plus d’implication dans la durée de vie et
d’utilisation des livrables, le coût encouru à la livraison est considéré
comme le coût réel total.
Coût d’un projet interne.
La différence avec un projet externe tient du fait que le client est l’entreprise
elle-même. C’est l’entreprise qui prend en charge et utilise les livrables.
L’entreprise devra prendre en considération toute la durée de vie des livrables.
La précision de l’évaluation du coût du projet a donc une grande importance.
Le niveau de précision (incertitude) du coût varie dans le temps.

• Avant la fin de la réalisation du projet, le coût est estimé et garde une
part d’incertitude. L’incertitude est décroissante avec l’évolution dans
le temps du projet.
• Le coût exact de réalisation d’un projet sera connu lorsque le client
interne prendra possession des livrables et que tous les frais associés
à la réalisation du projet seront complétés et comptabilisés.
• L’estimation du coût du projet est faite au début projet et comporte

toujours une marge d’erreur (incertitude) puisqu’il est impossible de
prévoir avec exactitude l’avenir. À moins de cas d’exception, l’étude
économique n’est pas recalculée durant ou après la réalisation du
projet. L’incertitude reste donc constante jusqu’à la fin.
• Il faut attendre la fin de la période de l’étude économique pour vérifier

la déviation des coûts estimés et la valeur des coûts à cette date.
L’ampleur de cette déviation est rarement mesurable puisque la durée de

l’étude est beaucoup plus longue que la période de contrôle fait par le
gestionnaire de portefeuille. Cependant, une approximation de la valeur de
cette estimation est faite lors de l’étape du suivi par le conseil de gouvernance
après une période raisonnable d’utilisation des livrables.
• Le coût réel total est calculé lorsque l’entreprise décide de ne plus

utiliser les livrables et que tous les frais associés sont complétés et
comptabilisés.
• Le coût de retrait ou d’arrêt des livrables du projet doit être ajouté au

coût réel total.
• Cet évènement peut survenir avant ou après la période de durée de

vie qui a été utilisée lors des calculs de l’étude économique du projet.
• Si les coûts, de la réalisation du projet jusqu’à son retrait complet, sont

regroupés, il est possible de déterminer le coût réel total du projet. Ce
qui donne une valeur exacte (précise – sans incertitude) du coût du
projet.
La précision de l’information dans la prise de décision
Pour prendre une décision éclairée, doit-on avoir :

• Une information exacte sur le sujet de la prise de décision ?
• Une plage de valeurs de l’information pour prendre une décision ?
Quel âge a le professeur ?

Tout dépend de l’utilisation que l’on prévoit en faire
Date exacte Ordre de grandeur
• Demande de passeport • Sondage
• Permis de conduire • Liste de clients
• Contrat d’assurance • Etc.
Dans les deux cas, il est très important d’avoir une information de qualité.
La précision de l’information dans la prise de décision
En gestion de projets, au début du processus,

lorsque l’on demande quels seront le coût et la
durée du projet, l’erreur la plus fréquente et la
plus dangereuse est de donner une valeur
exacte à ces deux questions.
→ Les gens se référeront toujours à ces
https://www.dreamstime.com/royalty-free-
valeurs même si vous expliquez que ce stock-photo-wise-man-guru-handing-out-
sage-advice-image39446815
sont des valeurs approximatives.
Psychologie : Principe d’ancrage
Valeur précise du coût → plage de valeurs
Valeur précise de la durée → plage de valeurs

→ élément déclencheur du compte à rebours
La précision et la qualité de l’information
Que ce soit par une valeur précise ou une plage de valeur, la précision de
l’information est un élément crucial de la qualité de l’information.
La prise de mesures est le processus qui sert à obtenir des données qui,
une fois traitées, augmentent la précision de l’information en réduisant
leur niveau d’incertitude.
Mesures Données Information
L’information nécessaire à chaque étape d’un projet doit être aussi

précise que possible, mais :
• La précision doit être adaptée à l’étape du projet
• La précision doit être obtenue par des mesures raisonnables
La précision et la qualité de l’information
À chaque étape d’un
Mesure adaptée projet, il faut accepter de
limiter la prise de mesures
afin d’obtenir juste ce qui
Mesure raisonnable est nécessaire pour
prendre des décisions.
Durant l’étape de planification du

programme de travail, des études
détaillées (économique, technique
et de marché) ne seraient pas Bonne
précision
«adaptées» et «raisonnables». À
cette étape, l’information n’est Approximatif
nécessaire que pour décider si le (planification)
projet est plus intéressant que les
autres et qu’il mérite d’être inclus
au programme de travail.
La bonne mesure……. un mystère?
Le concept de mesure est souvent tenu pour acquis.

Savons-nous bien ce qu’est une bonne mesure?
• Quel genre de mesures est utile en gestion de portefeuille?

• Comment mesure-t-on les données?
• Quel niveau de précision doivent avoir les mesures?
• Le niveau de précision doit-il être parfait?
• Doit-on avoir une incertitude de zéro?
• À quel moment doit-on arrêter de dépenser du temps et de l’argent à
faire des mesures pour améliorer le niveau de précision des
informations?
Qu’est-ce qu’une mesure et quel niveau de précision

doit avoir une mesure pour être de qualité?
La mesure, les données et l’information
Objet
Concept Méthode
Aide à la
Environnement décision
Impact
Mesure Donnée Information
économique
Objection Valeur
marchande
Économique Connaissance
Éthique
L’objet de la mesure
Objet
Concept Méthode
Environnement
Dans la vie de tous les jours, tout le monde sait ce que veut dire Économique
Objection
Connaissance
prendre une mesure. Éthique
Cependant, la plus grande source de confusion et de difficulté

dans le processus de prise de mesure est la définition précise
de ce que l’on veut mesurer et du niveau de précision que doit
avoir cette mesure.
Avant de s’engager dans un processus de mesure, il est

important d’avoir la réponse aux questions suivantes.
Que veut-on mesurer exactement ?
Quel est le niveau de précision de la mesure?
Objet
Concept Méthode
Environnement
Objection
Que doit-on mesurer Économique

Éthique
Connaissance
lorsqu’on demande
d’améliorer…
La sécurité
L’efficacité d’un
informatique
programme de
d’une
mentorat?
entreprise?
La qualité d’un
La valeur d’un
produit, d’un
programme de
service, d’un
formation?
processus?
Objet
Concept Méthode
Environnement
Que doit-on mesurer Mesure Donnée Information
lorsqu’on demande Objection

d’améliorer… Économique Connaissance
Éthique
La sécurité L’efficacité
informatique d’un
d’une programme de
entreprise? La qualité d’un mentorat?
La valeur d’un
produit, d’un
programme de
service, d’un
formation?
processus?
Vouloir mesurer la « sécurité », la « qualité »,

la « valeur », et « l’efficacité », sont-elles des
demandes suffisamment précises pour
permettre de faire des mesures valables ?
La chaine de clarification est une méthode qui permet de déterminer

le ou les éléments qui serviront pour mesurer le succès d’un mandat
→ L’objet de la mesure
Objet
Concept Méthode
La chaine de clarification Environnement
Il faut poser des Économique

Objection
Connaissance
questions jusqu’à ce que Éthique
l’on définisse exactement

ce qui doit être mesuré
• Si une chose est importante, elle doit être détectable et observable

Détectable
Observable
• Si cette chose est détectable et observable, elle peut être quantifiée

exactement ou avoir un ordre de grandeur
Quantifiable
• Si cette chose est quantifiable, elle peut être mesurée

Mesurable
Objet
Concept Méthode
Environnement
Objection
Éthique
Élément tangible
L’objet de la
mesure ou les Que l’on peut
éléments à mesurer habituellement
peuvent faire partie «toucher ou voir»
de l’un des deux
domaines suivants
Élément intangible
Fait partie du
monde de
l’abstrait
L’objet de la mesure – Élément tangible
Objet
Concept Méthode
Environnement
La mesure d’un élément tangible sous-entend qu’il est Mesure Donnée Information
Objection
possible de le toucher ou de le voir grâce à nos sens ou un Économique

Éthique
Connaissance
appareil de mesure.
Les termes « toucher et voir » doivent être utilisés au sens large.

• Il est possible de toucher un grain de blé, mais il serait fastidieux, même si
cela est possible, de compter un par un les grains contenus dans un silo
• Il est possible de voir les étoiles dans le ciel, mais il est impossible, pour le
moment, de les compter une par une.
Cela dit, il est toujours possible de mesurer des éléments tangibles.

• La méthode la plus précise, sans erreur, est de compter un par un.
• D’autres méthodes de mesure donnent des valeurs moins précises qui
incluent un facteur d’erreur – l’échantillonnage, le quadrillage, etc.
L’objet de la mesure - Élément intangible
Objet
Concept Méthode
Intangible Environnement
Objection
Éthique
Souvent perçu à tort comme

n’étant pas «mesurable»
Positionnement
Valeur ajoutée virtuelle
stratégique
• Valeur de la vitesse Ne peut pas être touché • L’importance de l’impact
d’implantation d’un ou compté d’un nouveau processus
produit ou d’un service, d’affaires sur l’entreprise
• N’est pas un objet solide
• L’importance d’être le • L’amélioration de la qualité
premier sur le marché, • La qualité, du service aux clients
• L’amélioration de la • La sécurité, • L’image publique de
qualité du service, • L’efficacité, l’entreprise à travers un
• etc. • etc. nouveau site internet
Les éléments intangibles ne peuvent pas être mesurer d’une façon directe,
mais il devrait toujours exister un moyen indirect de les mesurer
L’objet de la mesure - Élément intangible
Objet
Concept Méthode
Environnement
En gestion de portefeuille, il arrive qu’un projet Mesure
Objection
Donnée Information
intéressant soit refusé parce que ses bénéfices Économique

Éthique
Connaissance
sont «intangibles» et difficilement mesurables
On lui préfère un projet de moindre valeur qui a

des bénéfices que l’on peut mesurer
… ou plutôt que l’on sait mesurer!
Delà l’importance de trouver une méthode de mesure qui permettra

d’obtenir des valeurs de bénéfices, même si ces bénéfices sont intangibles
Le concept de mesure
Objet
Concept Méthode
Mesure Environnement
Objection
Une mesure est définie par une quantité Éthique
ou par un qualificatif (petit, moyen, grand)

et d’une unité qui lui est associée.
Types de mesure
Mesure précise Mesure approximative
Aucune incertitude dans le résultat Comprend une incertitude dans le résultat

(Précision absolue) (Marge d’erreur & niveau de confiance)
Gestion de portefeuille Gestion de portefeuille

• Inventaire d’équipement • Les prévisions de ventes annuelles
• Production de pièces sont de 100 000 unités ± 10 % avec
un niveau de confiance de 90 %
Objet
Concept Méthode
Environnement
En gestion de portefeuille, même si l’on souhaiterait toujours Mesure Donnée Information
réaliser des mesures complètes et obtenir des résultats précis Économique

Objection
Connaissance
à 100 %, cela n’est pas possible. Éthique
En général, il ne sera possible d’obtenir que des résultats approximatifs.

La précision des données est une indication du niveau de certitude de
l’information mise à la disposition du gestionnaire qui doit prendre des
décisions.
Présentée différemment, l’imprécision des données obtenues par des
mesures limitées est un indicateur de l’incertitude.
L’augmentation de la précision des données diminue l’incertitude.
Incertitude
Précision
=
Objet
Concept Méthode
Environnement
Deux facteurs servent à mesurer le niveau d’incertitude. Mesure Donnée Information
Le premier est de nature plus scientifique et le deuxième Économique

Objection
Connaissance
est de nature humaine. Éthique
La « marge d’erreur » ou le « niveau de précision » dépend des outils — au

sens large du mot outil — qui sont utilisés pour faire les mesures.
La grande majorité des mesures en gestion de portefeuille sont basées sur des
prévisions (coûts, revenus, ventes…) et sur des hypothèses (conception technique,
grosseur du marché…) qui dès le départ contiennent des imprécisions.
Le « niveau de confiance » dépend des individus qui font les mesures.

Les facteurs principaux qui impactent le niveau de confiance dans les résultats des
mesures sont la nouveauté des projets, l’expérience de l’équipe d’analyse et de
réalisation, la complexité des projets, le niveau de risque.
Ce deuxième facteur de précision ou d’incertitude est un facteur non négligeable en
gestion de portefeuille de projets. Ce facteur est souvent utilisé d’une façon
inconsciente par les gestionnaires en entreprise.
La méthode de mesure
Objet
Concept Méthode
Environnement
Objection
Les méthodes de mesure se divisent Économique Connaissance
Éthique
en deux grandes catégories
Méthode de mesure directe Méthode de mesure indirecte
Méthode de calcul qui

Méthode de calcul qui implique la mesure
implique la mesure des d’éléments autres que celui
éléments observés dont la valeur est recherchée
Objet
Concept Méthode
Environnement
Les méthodes de mesure se divisent en Mesure Donnée Information
Objection
deux grandes catégories Économique

Éthique
Connaissance
La mesure directe La mesure indirecte
Observation Le clonage
Comptage L’estimation
Outil de mesure L’échantillonnage
Etc. Etc.
La méthode de mesure indirecte
Objet
Les mesures ne sont pas toujours aussi «directe» qu’on

Concept Méthode
Environnement
le voudrait bien Mesure
Objection
Donnée Information
Éthique
Avant l’arrivée des satellites et des autres outils spécialisés,

comment était-il possible de mesurer :
• La hauteur d’une montagne?
• La circonférence de la terre?
Comment pouvez-vous mesurer «directement» :

• Qu’un chef cuisine de meilleurs repas qu’un autre?
• Qu’un chef d’orchestre est meilleur que son prédécesseur?
En entreprise,
• Comment savoir si un processus est optimisé?
• Comment savoir qu’un gestionnaire est meilleur qu’un autre?
Bien mesurer peut demander de l’imagination

→ Et des mesures indirectes
Objet
Concept Méthode
Environnement
La méthode du clonage Mesure Donnée Information
Objection
Éthique
• La méthode de clonage est habituellement utilisée lors de la phase de

planification d’un projet lorsque l’on cherche une solution à un problème.
• Elle permet de comparer le statu quo par rapport à des scénarios alternatifs.
• Les résultats obtenus influencent grandement la décision d’aller ou non de
l’avant avec un projet.
Cloner virtuellement l’organisation ou le
domaine impacté par un changement
« Conserver une copie » de l’organisation ou

du domaine comme élément de référence
Appliquer théoriquement le changement à

Exemple: analyser au clone
Impact d’un
changement dans un Vérifier ce qui est différent entre les deux
processus d’affaires organisations ou domaines
Mesurer ce qui est différent ou qui a varié
Objet
Concept Méthode
La méthode de l’estimation Environnement
Objection
Éthique
• L’estimation d’une valeur (quantité, coût, etc.) permet de réduire

l’incertitude associée à cette valeur.
• Plus les variables utilisées dans une méthode d’estimation sont

précises, plus l’incertitude de la valeur recherchée sera réduite.
• La méthode de l’estimation permet de passer :

• d’une incertitude presque complète → je n’en ai aucune idée!
• à une connaissance plus précise → j’en ai une bonne idée!
• Même avec une réduction minime de l’incertitude, les prises de

décision seront automatiquement améliorées.
Objet
Concept Méthode
La méthode de l’échantillonnage
Environnement
Objection
Éthique
Il existe différentes techniques d’échantillonnage qui permettent

d’évaluer une quantité en extrapolant une valeur à partir d’une petite
portion de l’ensemble.
Exemple :
Estimation d’une foule à partir d’une photo aérienne
1) Quadrillage de la surface
2) Comptage des éléments dans un des carrés
3) Multiplication des éléments par le nombre de carrés semblables
Inventaire dans un entrepôt
1) Nombre d’articles dans une boîte
2) Nombre de boîtes par étagère
3) Nombre d’étagères par rangée
4) Nombre de rangées
Objet
Concept Méthode
Environnement
Ne réinventez pas la roue! Mesure Donnée Information
Objection
Éthique
Votre problème n’est pas aussi Dans votre domaine ou un autre

unique que vous le croyez avec un problème semblable
Face au choix
d’une méthode Vous avez plus d'information L’organisation accumule
que vous le croyez une tonne d’information
de mesure,
il faut toujours
se rappeler : Vous avez besoin de moins Une approximation
d'information que vous le croyez peut-elle suffire?
Il y a toujours une méthode de On a toujours le réflex de penser

mesure qui est plus simple que à des solutions complexes →
celle que vous pensez Ératosthène, Fermi, Emily Rosa
Objections contre la prise des mesures
Objet
Concept Méthode
Environnement
Objection
Objection économique Éthique
Réduit ou dépasse les

Le coût élevé des mesures
bénéfices du projet
Objection de connaissance
Mesure basée sur une approche qui Outil spécialisé
requière des connaissances
• Questionne la méthode Probabilités et statistiques
• Questionne les résultats « Monte-Carlo »
Objection éthique
Mesure perçue comme immorale

Valeurs de société
Mesure rejetée pour éviter la confrontation Croyance/religion
Fragilité aux changements
Malgré la sélection rigoureuse des initiatives ayant le plus de valeur

pour l’entreprise, pourquoi certaines entreprises sont/ont :
• Plus impactés à la suite de changements d’intérêt du marché pour un de leurs produits?

• Plus fragiles à la mauvaise performance d’un produit ou d’un service?
• Toujours en retard sur les compétiteurs dans leur offre de produits et services?
• Un résultat global inférieur aux autres sur leur retour sur l’investissement (ROI)?
• Des difficultés à obtenir du financement externe des institutions financières?
• Etc.
Plusieurs réponses existent et expliquent cette situation,

mais dans plusieurs cas la sensibilité des projets aux
variations de certaines variables impacte leurs résultats et
de ce fait impacte la qualité du portefeuille de projets.
Plan d’affaires robuste?
Mise en situation
Dans le but de simplifier
Le département de la production évalue la possibilité l’exemple, assumons (même
si cela n’est pas réaliste) les
de remplacer une vieille machine-outil par la location mêmes économies et coûts
chaque année de l’étude
d’une nouvelle afin d’améliorer sa production
L’évaluation de votre groupe d’experts établit les valeurs probables suivantes :
• Coût de location 400 000 $ par année
• Économies d’entretien (EE) 15 $ par unité produite
• Économie de main-d’œuvre (EMO) 3 $ par unité produite
• Économie du matériel brut (EMB) 6 $ par unité produite
• Quantité produite (QP) 25 000 unités produites par année
• Économie par année 600 000 $ [(EE+EMO+EMB)*QP]
Tout va bien jusqu’à ce que le gestionnaire responsable vous demande :

• Êtes-vous certain de la précision de vos hypothèses de calcul?
• Quelles sont les variables les plus instables dans votre analyse?
• Quel est l’impact financier sur le projet de la sensibilité au
changement des principales variables qui la composent?
• Etc.
Mesures incertaines ou variables instables
Parmi plusieurs facteurs de décision, l’analyse économique d’un
projet permet de décider s’il est économiquement avantageux
pour une entreprise d’aller de l’avant avec ce projet
Une analyse économique se fait en deux étapes

• Mesurer la valeur la plus probable des variables économiques
• Faire le calcul des indicateurs économiques
Que faire si le résultat final d’une analyse économique est incertain

à cause de variables économiques qui ont de grandes probabilités
de varier en plus ou en moins par rapport à leur valeur probable?
Analyse de sensibilité
Les méthodes d’analyse

de sensibilité évaluent
Le risque financier sur Le meilleur scénario

le projet des variables principales selon la tolérance aux risques
d’un scénario de l’entreprise
L’ampleur de l’instabilité
d’un scénario
Permet de vérifier l’impact des variables économiques qui

peuvent fluctuer en plus ou en moins et ainsi impacter le
résultat final de l’étude économique d’un projet.
Le but ultime est d’identifier et de corriger la ou les
variables qui on le plus d’effets négatifs sur le projet.
Étapes d’une analyse de sensibilité

1) Identifier les variables soupçonnées d’avoir un impact majeur sur le résultat final
2) Faire une mesure en trois points : optimiste, réaliste (probable) et pessimiste
3) Faire l’analyse de sensibilité
4) Corriger ou améliorer la situation des variables qui ont le plus d’impact négatif
5) Évaluer l’impact sur le résultat en refaisant l’analyse de sensibilité
Graphique en Méthode de
tornade Monte-Carlo
Analyse en trois points
L’évaluation de votre groupe d’experts établit les valeurs réalistes suivantes :

• Économies d’entretien (EE) 15 $ par unité produite
• Économie de main-d’œuvre (EMO) 3$ par unité produite
• Économie du matériel brut (EMB) 6$ par unité produite
• Quantité produite (QP) 25 000 unités produites par année
• Économie par année 600 000 $ [(EE+EMO+EMB)*QP]
Les experts déterminent les valeurs pessimistes et optimistes suivantes :

• Économies d’entretien (EE) 8$ à 21 $ par unité produite
• Économie de main d’œuvre (EMO) 0 $ à 8 $ par unité produite
• Économie du matériel brut (EMB) 4$ à 9 $ par unité produite
• Quantité produite (QP) 15 000 à 35 000 unités produites par année
• Économie par année ??? $
Analyse de sensibilité – Graphique en tornade
Graphique en tornade*
www.lapeerconty911.org
Ne fait varier qu’une
appliquée sur une série de
variable à la fois
variables choisies
Le diagramme en tornade ne considère pas l’impact du changement

d’une variable sur les autres variables lors de l’analyse de sensibilité
* À l’occasion aussi appelé un graphique en entonnoir ou diagramme en tornade
Graphique tornade
Scénario à variation symétrique
Valeur de référence
de l’élément analysé
(valeur probable/réaliste) Valeurs de l’impact de la
variation de chaque variable
(VPE ou autre)
Variable 1 – Variation de ± A (ou %)
Variable 2 – Variation de ± B (ou %)
Variable 3 – Variation de ± C (ou %)

Variables
qui ont le
potentiel
maximum
d’impacter
le résultat
La variation symétrique
(valeur ou %) suppose
que la variable doit
fluctuer de la même valeur
en plus ou en moins
Graphique tornade
Scénario à variation asymétrique
Valeur de référence
de l’élément analysé
(valeur probable/réaliste)
Axe des valeurs de l’impact
de la variation d’une variable
(VPE ou autre)
Variable 1 – Variation de A à B (ou %)
Variable 2 – Variation de C à D (ou %)
Variable 3 – Variation de E à F (ou %)
Variables
choisies
aux fins
d’analyse
La variation asymétrique
(valeur ou %) représente
plus adéquatement la
réalité des variations d’un
scénario
Graphique tornade
Scénario à variation asymétrique
Deux façons de présenter le graphique en tornade
A C
B A
C B
D E
E D
Ordre décroissant de la valeur Ordre décroissant

de l’écart (delta) entre l’impact des valeurs les plus négatives
minimum et maximum des (minimum) de l’impact de
variables sur le projet chaque variable sur le projet
Graphique tornade
Exemple
Machine-outil louée Axe de référence
Valeur du scénario de base obtenu
avec les valeurs réalistes (probables)
300 k $ 400 k $ 500 k $ 600 k $ 700 k $ 800 k $ 900 k $
Quantité Produite (QP)
Économie d’entretien (EE) 750 k Variable qui

425 k
influence le plus le
résultat final
Économie de main d’œuvre
(EMO)
Économie du
matériel brut (EMB) Variable qui
influence le moins
le résultat final
(8+3+6) 25000 = 425k

Les valeurs dans le tableau ont été prises dans
l’exemple donnée plus tôt dans le module. Pes. Réa. Opt. Pes. Réa. Opt.
Pour illustrer et simplifier le propos, la valeur
EE 8 15 21 425k 750k
de l’économie selon la formule
[(EE+EMO+EMB)*QP] a été utilisée. EMO 0 3 8 525k 725k
600k
Habituellement, la valeur présente équivalente EMB 4 6 9 550k 675k
(VPE) est utilisée pour faire les calculs. QP 15000 25000 35000 360k 840k
Graphique tornade
Exemple commercial d’un graphique tornade
http://www.palisade.com/TopRank/
Méthode Monte-Carlo
Le nom de cette méthode fait référence aux jeux
de hasard pratiqués au casino de Monte-Carlo
www.francestickers.com
Technique mathématique
probabiliste
Processus de
calcul aléatoire
Contrairement au diagramme en tornade, la méthode de

Monte-Carlo fait varier toutes les variables en même
temps et analyse leur impact sur le résultat final.
La méthode de Monte-Carlo
permet d'introduire une approche probabiliste du risque
Elle consiste à isoler un certain nombre

de variables-clés d’un projet
À affecter une distribution des

probabilités aux variables-clés
À effectuer un grand nombre de tirages

aléatoires dans les distributions de
probabilité déterminées précédemment
De déterminer la probabilité d'occurrence

de chacun des résultats
Exemple de la machine-outil louée
Simulation de calcul manuel selon la méthode de Monte-Carlo.

Créons 5 000 scénarios aléatoires dans les limites pessimistes et optimistes de chaque variable.
Scénario EE EMO EMB QP Économie

1 9.27$ 4.30$ 7.79$ 23 955 512 k
2 15.92$ 2.64$ 9.00$ 31 512 869 k
14 % de chance
3 17.70$ 4.63$ 8.10$ 15 142 461 k
que le projet va
4 15.50$ 6.75$ 5.19$ 17 644 484 k perdre de l’argent
86 % de chance
que le projet
4 999 14.68$ 0.22$ 5.32$ 33 175 671 k fasse de l’argent
5 000 8.49$ 0.01$ 8.97$ 24 237 423 k
14 % 86 %
Une distribution en courbe 750
Nombre de scénarios
normale avec 90 % de 3.5 % de chance que
confiance a été utilisée le projet va perdre 600
plus de 100 k$
450
300
3.5 %
150
1100
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1200
1300
1400
Économie par année
(k$ par incrément de 100 k$)
Exemple commercial de l’application de la méthode Monte-Carlo
http://www.palisade.com/Risk/
Il existe plusieurs façons de représenter l’information relative à un projet et à
un portefeuille de projets
• Graphiques et diagrammes de différentes formes
• Tableaux numériques des données
• Tableaux de bord
• Etc.
Un diagramme de comparaison est une façon élégante de représenter :
• La fragilité ou la sensibilité d’un projet face à son environnement
• La distribution ou l’équilibre d’un portefeuille de projets
Le diagramme de comparaison et son tableau d’analyse et de

recommandation sont d’une aide précieuse pour les gestionnaires pour cerner
rapidement une problématique et entamer des discussions sur de possibles
solutions.
Il existe de multiples façons de créer un diagramme de comparaison

• Attention, cette grande flexibilité peut vous jouer de mauvais tours
Choix du modèle de présentation
Le choix du modèle de présentation pour un diagramme

de comparaison dépend directement
du but que l’on veut atteindre
Le choix du modèle de présentation est basé

sur trois décisions
Facteurs à Nombre de
comparer dimensions
Nombre de
quadrants
Choix des facteurs à comparer
Les facteurs comparés sont

la toile de fond des
Facteurs variables que l’on veut
à comparer
mettre en lumière
Le choix des facteurs de comparaison (deux ou plus) permet :

• de structurer l’information qui est analysée,
• de mettre l’accent uniquement sur les variables pertinentes.
En gestion de portefeuille de projets, les facteurs que l’on peut mettre en
relation pour fin d’analyse sont très nombreux
Genre de projets Facteurs spécifiques

par catégorie à l’entreprise
• Stratégique • Ressource
• Obligatoire (RH et matériel/équipement)
• Santé et sécurité • Recherche & Développement
• Amélioration de l’efficacité • Géographique
• Augmentation des revenus • Infrastructure/installation/usine
• Toutes les autres sous • Etc.
catégories spécifiques
au portefeuille
• Etc.
Facteurs communs
• Alignement stratégique
• Positionnement stratégique
• Coûts / Valeur financière
• Probabilité de succès / Risques
• Rapidité de mise en marché
• Etc.
Exemples de facteurs de comparaison pouvant être utilisés
Comparaison Axe par Axe
Risques vs. Finance Probabilité d’échec X PE, TRI, DR, etc.
Catégories de nouveautés Nouveauté technologique X Nouveauté du marché
Faisabilité vs. Attrait Faisabilité technique X Attrait du consommateur
Robustesse vs. Attrait Position compétitive X Attrait du consommateur
Coûts vs. Mise en marché Coût d’implantation X Rapidité de mise en marché
Stratégie vs. Bénéfices Alignement stratégique X PE, attrait, risque, etc.
Coûts vs. Bénéfice Coût total X Rémunération globale

Choix du nombre de quadrants
Présentation des éléments

à comparer dans un, deux
ou quatre quadrants
Nombre de
quadrants
Le choix du nombre de quadrants (un, deux ou quatre) dépend des facteurs de

comparaison choisis et de l’information que l’on veut mettre en évidence grâce
au graphique/diagramme de comparaison.
Les quadrants indiquent les zones de préférence ou les zones à éviter pour les
projets ou l’ensemble des projets d’un portefeuille de projets.
Choix du nombre de quadrants
Q2 Q1
Q1 Q2 Q1
Q3 Q4
1 quadrant 2 quadrants 4 quadrants
Le choix du nombre de quadrants permet de visualiser rapidement la

relation d’un projet ou d’un portefeuille de projets par rapport aux facteurs
de comparaison choisis.
Dans le contexte de la représentation de la sensibilité d’un projet ou d’un
portefeuille de projets à son environnement, le nombre de quadrants peut
servir à délimiter les objectifs ou les seuils des critères d’analyse
(facteurs comparés).
Choix du nombre de dimensions
Représentation des variables avec

de multiples dimensions pour
augmenter l’impact du message
Nombre de
dimensions
L’utilisation de multiples dimensions est une façon visuelle très efficace de

présenter les caractéristiques des variables.
Il est possible de présenter les éléments analysés avec plus de deux

dimensions, mais cela peut avoir des conséquences fâcheuses.
• Prudence de ne pas créer de la confusion
• Une grande quantité de dimensions peut nuire à la compréhension
• Peut ouvrir la porte à une mauvaise interprétation de l’information

• Le présentateur devra corriger l’interprétation de l’auditoire
• Le présentateur perdra l’impact recherché du graphique
Choix du nombre de dimensions (exemple)
1.0 2 dimensions
Diagramme à deux • 2 axes
Probabilité de succès technologique

dimensions
0.75
Projet
0.50
0.25
0 5 10 15 20 VPE (k$)
Analyse du diagramme
• Ce diagramme a deux axes de mesure
• Probabilité de succès technologique
• Valeur Présente Équivalente (VPE)
• Le « point » indique l’intersection des axes et la position d’un projet
Puisque le « point » ne donne que l’information relative aux deux axes, on

dit que le diagramme est en deux dimensions
1.0 3 dimensions
Diagramme à trois • 2 axes

dimensions • forme
0.75
Projet d’infrastructure
0.50
Nouveau produit dans une famille
de produits existants
0.25
Nouveau produit dans une
nouvelle famille de produits
0 5 10 15 20 VPE (k$)
En général, les projets d’infrastructure informatique n’apportent que peu
de valeur (VPE), mais ils ont un pourcentage élevé de réussite
Les nouveaux produits dans une famille de produits existants ont un bon
potentiel de valeur (VPE) et une chance de réussite assez élevée
Les nouveaux produits dans les nouvelles familles de produits ont une
valeur (VPE) supérieure aux autres projets, mais un plus grand risque
de ne pas réussir
4 dimensions
Diagramme à quatre • 2 axes
dimensions • grosseur

1.0
R • couleur
M
0.75
R V
Un cercle représente un projet V
M R V
0.50 R R M
La couleur du cercle représente
R M V le genre de produit M R V
0.25 M V
La grosseur du cercle
représente le coût du projet
0
5 10 15 20 VPE (k$)
Ajout de dimensions au diagramme précédent.
• La couleur du cercle remplace la forme du graphique précédent
• La grosseur du cercle ajoute la dimension du coût du projet
Attention aux excès – Il y a risque de créer plus de mal que de bien!

Il est possible d’augmenter le nombre de « dimensions »
• Mettre des formes à la place des cercles pour ajouter le « risque »
• Mettre des rayures variées dans les formes pour indiquer le « temps »
• Etc.
Quadrants et dimensions (exemple)
Diagramme à quatre quadrants
et quatre dimensions Haute

R
M
Un cercle représente un projet R V
V
M R V
La couleur du cercle représente 0 R 5 R 10

M 15 20 VPE (k$)
M V
Basse
Analyse du diagramme avec une classification à plusieurs quadrants
La séparation des quadrants (gauche/droite et bas/haut) indique les limites

que l’entreprise juge acceptables pour prendre un projet en considération.
Pour l’analyse de projets ou d’un portefeuille de projets, la position des axes
qui forment les quadrants est habituellement fixée en fonction des objectifs
ou des seuils attribués aux critères d’analyse.
Quadrants et dimensions (exemple)
Diagramme à quatre quadrants
et quatre dimensions Haute

R
M
Un cercle représente un projet R V
V
M R V
La couleur du cercle représente 0 R 5 R 10

M 15 20 VPE (k$)
M V
Basse
À la suite de la revue d’un tel diagramme, les gestionnaires pourraient se poser

les questions suivantes.
Sur quel projet ou quel groupe de projets devrait-on mettre les efforts pour :
• Réduire les risques technologiques du portefeuille de projets ?
• Augmenter le potentiel de valeur du portefeuille de projets ?
Comment peut-on réduire les risques et augmenter la valeur du portefeuille de projets ?
Densité d’un diagramme de comparaison
Il n’y a pas de règle officielle qui dicte la quantité des éléments que l’on devrait
placer dans un diagramme de comparaison ou des dimensions à utiliser.
Cependant, afin d’en tirer le maximum de valeur, la pratique montre que l’on devrait
suivre la règle de la «cuisson du calmar ». Dans le cas contraire, il y a possibilité de
confusion dans l’interprétation du diagramme.
Peu Beaucoup
fr.dreamstime.com
Quantité limitée de projets
Pourquoi présenter un nombre limité de projets dans un diagramme de
comparaison ?
• Limiter le nombre des projets afin d’éviter la surinformation qui crée de la confusion
lors de l’interprétation.
• Tracer un seul projet afin d’illustrer l’anomalie qui le concerne.
• Tracer quelques projets qui ont un lien (anomalie commune ou lien entre les projets)
et qui justifient de les regrouper dans un même diagramme plutôt que dans des
diagrammes séparés.
• Les projets peuvent être indépendants, dépendants (inclus ou non dans un
programme) ou mutuellement exclusifs.
• S’ils sont indépendants, il ne faut pas les comparer, même s’ils font
partie du même diagramme.
Une à
quelques unes
(pas plus)
Grande quantité de projets
Comment savoir si un portefeuille de projet est équilibré?
• Créer un diagramme de comparaison à deux dimensions (maximum 3) pour éviter
la confusion de l’interprétation.
• Tracer l’ensemble des projets du programme de travail afin de bien illustrer la
distribution des projets par rapport aux facteurs de comparaison qui ont été choisis.
• Analyser et interpréter la forme de la distribution et la densité des regroupements.
• Analyser et recommander, si nécessaire, des actions pour les projets hors tendances
1.0
0.75
0.50 Ce portefeuille est-il à

0.25
risque ou conservateur ?
0 5 10 15 20 VPE (k$)
Un portefeuille équilibré ne veut pas dire que tout est distribué uniformément.
L’équilibre est calculé selon le profil et les intentions de l’entreprise.
• Exemple : certaines entreprises sont agressives et d’autres prudentes.
Diagramme de comparaison et incertitude
Il est possible et intéressant de combiner la notion d’incertitude à celle du
diagramme de comparaison.
Le facteur d’incertitude devient une nouvelle dimension.
La valeur réaliste ou la plus probable du projet est représentée par un point

obtenu à l’intersection des valeurs réalistes que l’on trouve dans une étude
en trois points ou dans le tableau des résultats de l’étape de planification.
La surface qui représente l’incertitude du projet est obtenue à partir des

valeurs optimistes et pessimistes des variables utilisées dans le
diagramme de comparaison pour les axes X et Y.
Optimiste
Réaliste
(probable)
Incertitude
Pessimiste (surface)
Le diagramme de comparaison couplé au facteur d’incertitude permet de
visualiser les mêmes informations que dans un diagramme de comparaison
classique, mais il y ajoute une information par rapport à :
• L’amplitude de l’incertitude du projet par rapport aux axes X et Y
• L’impact de l’incertitude par rapport au positionnement du projet dans
les quadrants
Impact selon la position Amplitude de

dans un quadrant l’incertitude
(Q1, Q2, Q3 ou Q4) (variation de l’amplitude)
Q2 Q1
Q3 Q4
L’analyse du diagramme de comparaison et de l’impact de l’incertitude sur

un projet permet de :
• Mettre en évidence une ou des anomalies
• Générer des discussions sur la situation du projet et qui n’auraient

peut-être pas eu lieu si ces anomalies n’avaient pas été mises en
lumière par cette représentation
• Proposer des recommandations qui servent d’actions correctives pour

minimiser les problèmes potentiels liés à l’incertitude.
Les recommandations qui découlent de cette analyse ne servent pas à

décider si le projet sera retenu ou non dans le programme de travail. Ce
sont les valeurs réalistes qui sont utilisées pour prendre cette décision.
L’unité des axes utilisés pour ce genre de diagramme peut être :
• En pourcentage
• Les chances de succès
• Les risques financiers
• Les risques temporels (chance de finir selon la planification)
• Les risques techniques
• En valeur absolue
• Les économies
• Les revenus/bénéfices
• Les coûts
• La durée de vie
• Le temps de réalisation du projet/programme
Exemple simple d’interprétation d’un diagramme avec incertitude
Une interprétation plus

Probabilité de succès
technologique détaillée et spécifique au
1.0
Q2 Q1 projet serait nécessaire
E
A dans un cas réel
0.75
C
0.50
B
D
-5 0 0.25 5 10 15 VPE (k$)
Q3 0 Q4
Valeur réaliste (probable)
• Positionnée dans le quadrant de préférence (Q1)
• Position élevée selon les deux axes – rend le projet intéressant à réaliser
• Coin supérieur droit – toute variation risque de diminuer l’intérêt dans les deux axes
Incertitude
• Positionnée entièrement dans le quadrant de préférence (Q1)
• Surface symétrique (carrée) – l’incertitude semblable dans les deux axes
• Petite surface – le résultat prévu à la fin du projet devrait être assez précis et sans surprise
• Loin des axes – peu de chance que le résultat se déplace dans un quadrant moins intéressant
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets

1.0
E
A dans un cas réel
0.75
C
0.50
B
D
-5 0 0.25 5 10 15 VPE (k$)
Q3 0 Q4
• Position assez élevée selon les deux axes – rend le projet intéressant à réaliser
• Partie supérieure de l’incertitude – toute variation risque de diminuer la valeur selon l’axe Y
Incertitude
• Positionnée en majorité (x %) dans le quadrant de préférence (Q1), mais y % dans le Q4
• Surface asymétrique (rectangle vertical)
• Axe X – Incertitude réduite – valeur finale assez prévisible
• Axe Y – Incertitude grande – valeur finale risque de varier
• Chevauche l’axe X – risque potentiel, mais faible dans ce cas-ci que le résultat se déplace dans
un quadrant moins intéressant Q4

1.0
E
A dans un cas réel
0.75
C
0.50
B
D
-5 0 0.25 5 10 15 VPE (k$)
Q3 0 Q4
• Position moyennement élevée selon les deux axes – rend le projet acceptable à réaliser
• Au centre de l’incertitude – toute variation peut être avantageuse ou désavantageuse
Incertitude
• Grande surface – le résultat prévu à la fin du projet est imprécis et peut varier grandement de la
prévision de la valeur probable
• Limite inférieure proche de l’axe X – Proche de l’objectif ou du seuil défavorable – augmentation
du risque de s’étirer sous l’axe X (Q4)

1.0
E
A dans un cas réel
0.75
C
0.50
B
D
-5 0 0.25 5 10 15 VPE (k$)
Q3 0 Q4
• Positionnée dans le quadrant Q2 – sous l’objectif ou le seuil pourrait être rejeté
• Position basse selon l’axe Y – risque de basculer en Q3
• Partie droite (+2/3) de l’incertitude – risque élevé de se déplacer vers la gauche (défavorable)
Incertitude
• Positionnée en majorité (x %) dans le quadrant Q2, mais y % dans le Q1
• Surface asymétrique (rectangle horizontal)
• Axe X – Incertitude grande – valeur finale risque de varier
• Axe Y – Incertitude réduite – valeur finale assez prévisible
• Chevauche l’axe Y – faible chance dans ce cas-ci que le résultat se déplace dans le quadrant de
préférence Q1

1.0
E
A dans un cas réel
0.75
C
0.50
B
D
-5 0 0.25 5 10 15 VPE (k$)
Q3 0 Q4
• Position éloignée de l’axe X – rend le projet intéressant à réaliser
• Position proche de l’axe Y –rend le projet moins intéressant (risqué) à réaliser
• Coin inférieur gauche – toute variation risque d’augmenter l’intérêt dans les deux axes
Incertitude
• Petite surface – le résultat prévu à la fin du projet devrait être assez précis et sans surprise
• Loin de l’axe X – peu de chance que l’incertitude se déplace dans le quadrant moins intéressant Q4
• Proche de l’axe Y – possibilité que l’incertitude se déplace dans le quadrant moins intéressant Q2
La règle sur la quantité de projets à inclure dans un diagramme de
comparaison s’applique lorsque l’incertitude est utilisée comme dimension.
Il ne devrait y avoir qu’un seul projet de représenté ou un nombre limité de
projets inclus dans un diagramme de comparaison.
Il n’est pas possible d’utiliser l’incertitude comme dimension pour représenter
l’ensemble d’un programme de travail. Une des raisons est que l’on ne veut
pas que les surfaces des incertitudes se chevauchent et nuisent à la
compréhension et l’analyse du diagramme de comparaison.
technologique
1.0
Q2 Q1
0.75
Programme de travail
Impossible de faire 0.50
une analyse valable

-5 0 0.25 5 10 15 VPE (k$)
Q3 0 Q4
Le diagramme de comparaison avec incertitude peut être utilisé pour tous les
genres de portefeuilles de projets.
• Portefeuille de projets de maintenance
• Portefeuille de projets d’innovation
La même chose est aussi vraie pour les différentes catégories de projets. Les
projets peuvent être indépendants, dépendants ou mutuellement exclusifs.
• La représentation d’un projet indépendant permet à montrer d’une façon

ciblée l’anomalie liée à la position de la valeur réaliste ou à l’incertitude
associée au projet.
• Lorsque plus d’un projet indépendant est représenté dans un
diagramme de comparaison, ceux-ci n’ont aucune influence les uns
sur les autres et ne doivent pas être comparés.
• La représentation des projets dépendants sert à démontrer l’incertitude

ou le risque de chacun des projets et de l’ensemble de ceux-ci.
• Si les projets font partie d’un programme, il sera possible de voir si
l’ensemble du programme est à risque.
• Il y a aussi possibilité d’identifier si un des projets met le programme
en danger.
• La représentation de projets mutuellement exclusifs permet de comparer

les forces et les faiblesses des projets pour faciliter la sélection du meilleur
projet du groupe.
• Une fois le meilleur projet identifié, il éliminera automatiquement les
autres projets du groupe analysé.
Tableau d’analyse et de recommandations
Un diagramme de comparaison, bien que visuellement attrayant et bon
pour attirer l’attention sur un ou des éléments particuliers, peut laisser
place à différentes interprétations.
L’utilisation d’un tableau d’analyse et de recommandations permet de

s’assurer que les éléments principaux sont mis en évidence et que les
recommandations appropriées sont adéquatement présentées.
Le tableau d’analyse et de recommandations s’il est bien fait pourrait être lu

à une personne non voyante et celle-ci pourrait se faire une image mentale
précise de ce à quoi le diagramme de comparaison ressemble.
Un tableau d’analyse et de recommandations peut être utilisé dans de

multiples situations telles que :
• la présentation du profil d’incertitude ou d’anomalie d’un projet
durant la phase préparatoire d’un programme de travail
• l’analyse complémentaire durant la phase de réalisation du projet
• Ce tableau d’analyse et de recommandations peut être joint
avec son graphique de comparaison dans le document qui est
présenté au conseil de gouvernance. Le comité de gouvernance
est ainsi en mesure de voir selon des facteurs de comparaison
prédéterminés les éléments qui doivent retenir leur attention ou
qui doivent être suivis avec plus d’attention.
Un tableau d’analyse et de recommandations peut prendre différentes formes
selon les besoins ou les préférences de l’organisation. Les diapositives
suivantes présentent un modèle général qui contient les informations utiles à
l’analyse et aux recommandations pour un ou quelques projets.
Identifiant Faits Analyses Impacts Recommandations
Projet
Donne l’information qui identifie précisément le projet analysé.

• Le tableau peut être utilisé pour un ou plus d’un projet si
cela est pertinent.
• Le tableau peut être utilisé pour tous les genres de
portefeuilles de projets
• Les projets peuvent être indépendants, dépendants ou
mutuellement exclusifs.
Identifiant Faits Analyses Impacts Recommandations
Les « faits » sont utilisés pour compléter les colonnes :

Projet analyses, impacts et recommandations
Valeur seuil/objectif sur l’axe vertical Valeur et unité
Axes
Valeur seuil/objectif sur l’axe horizontal Valeur et unité
Surface de Petite, grande, symétrique, allongée verticalement, allongée
Les « faits » donnent : l’incertitude horizontalement
% surface dans Q1 %
• la position des seuils ou des % surface dans Q2 %
Position de
objectifs ; l’incertitude % surface dans Q3 %
• le pourcentage d’incertitude % surface dans Q4 %
pour chaque quadrant ; Quadrant Q1, Q2, Q3 ou Q4

Valeur et unité
• la position de la valeur Valeur réaliste (coordonnées)
Valeur et unité
réaliste dans un quadrant Distance de l’axe vertical Valeur et unité
Distance de l’axe horizontal Valeur et unité
ainsi que la position par
Distance horizontale de la périphérie de
rapport aux axes et au Position de la l’incertitude vers la gauche Valeur à gauche
valeur réaliste
périmètre de l’incertitude. Distance horizontale de la périphérie de
Valeur à droite
l’incertitude vers la droite
Un « fait » est un constat de la
Distance verticale de la périphérie de
situation et non pas une l’incertitude vers le haut
Valeur vers le haut
« analyse » de la situation. Distance verticale de la périphérie de

Valeur vers le bas
l’incertitude vers le bas
Id. Faits Analyses Impacts Recommandations

1 1
2 2
3 3
Projet
4 4
• La colonne « analyses » sert à l’analyse des « faits ».

• La colonne « impacts » explique sommairement l’impact ou les
conséquences découlant de ces analyses.
Les colonnes « analyses et impacts » expliquent l’effet potentiel :
1. de la position des seuils ou des objectifs par rapport aux axes ;
2. de la forme générale de la surface de l’incertitude ;
3. du pourcentage de la surface de l’incertitude dans les quadrants ;
4. de la position de la valeur réaliste par rapport au quadrant, aux axes et au
périmètre de l’incertitude.
Id. Faits Analyses Impacts Recommandations

1 1
2 2
3 3
Projet
4 4
Les « recommandations » se basent sur les « analyses et impacts ». Elles indiquent

si des actions correctives supplémentaires à celles qui sont habituelles dans un
projet sont nécessaires pour réduire les impacts négatifs de l’incertitude :
• revoir et changer la définition/portée d’un projet (dans le cas de grande incertitude);
• la mise en place de mesures correctives supplémentaires avant la réalisation du projet;
• la mise en place d’un plan de mesure/contrôle supplémentaire pendant la réalisation du projet;
• n’ajouter aucune mesure corrective supplémentaire à celles qui sont habituelles.
Utilité des diagrammes de comparaison
En résumé, le diagramme de comparaison et son tableau d’analyse :

• sont complémentaires au tableau des résultats (ne le remplace pas);
• illustrent et simplifient la présentation de certains aspects de
l’information;
• ne sont pas utilisés pour décider si un projet est inclus ou non au
programme de travail;
• sert d’élément déclencheur aux discussions des dirigeants;
• suggèrent des actions correctives supplémentaires, si cela est nécessaire;
• sont utilisés dans le document présenté au conseil de gouvernance

• Phase préparatoire (planification)
• Phase de réalisation.
Variation sur un quadrant
Une variante de la représentation à un quadrant inclut de multiples zones.

Ces zones servent à catégoriser les projets dans ce quadrant.
Facteur de comparaison Y
Fort Prudence
Très
intéressant
Moyen
Faible
Ne pas
Prudence
investir
Faible Moyen Fort
Facteur de comparaison X
The Standard for Portfolio Management – Second Edition, page 59
Incertitude de la mesure et étude de sensibilité
La mesure et l’incertitude des résultats sont des éléments inhérents
à la qualité de l’information en gestion de portefeuille
Les études de sensibilité (diagramme en tornade et Monte-Carlo)

permettent de déterminer les variables qui sont les plus susceptibles de
nuire au choix et à la réalisation d’un projet
L’utilisation d’un diagramme de comparaison et de son tableau

d’analyse et de recommandation permet de faire ressortir des éléments
d’information qui seraient perdus ou noyés dans une masse d’information
L’utilisation d’un diagramme de comparaison en combinaison avec le

facteur d’incertitude permet une analyse plus poussée des anomalies
d’un projet ou d’un portefeuille de projets

GES804-H23-M04 (Info-Sensibilité-Incertitude) - Étudiant

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GES804-H23-M04 (Info-Sensibilité-Incertitude) - Étudiant

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GES804

Gestion de portefeuille de projets

© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Hiver 2023

À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

Comment définir la qualité de l’information?

La meilleure façon de décrire la qualité d’une information se fait à l’aide de

• Une condition non négociable en tout temps est la véracité de l’information.

Situations fréquentes où la véracité de l’information peut être contestable

Situations où l’information peut être contestable

• Les données fournies doivent permettre une analyse complète du projet et

Situations où l’information peut être contestable

• L’information fournie doit être la même, ce qui permet de comparer les

Situations où l’information peut être contestable

• L’information fournie doit être aussi complète que possible.

Situations où l’information peut être contestable

• La notion de précision de l’information est souvent une source de

Étape d’évolution d’un projet

La précision de l’information augmente avec l’avancement

Il faut d’abord différencier :

• Coût de réalisation du projet

• Coût d’évaluation de l’étude économique du projet

• Coût réel total du projet

Coût d’un projet externe.

Une fois que le projet est «livré» :

Coût d’un projet interne.

• Coût de réalisation du projet

Coût d’un projet interne.

• Coût d’évaluation de l’étude économique du projet

• L’estimation du coût du projet est faite au début projet et comporte

• Il faut attendre la fin de la période de l’étude économique pour vérifier

L’ampleur de cette déviation est rarement mesurable puisque la durée de

Coût d’un projet interne.

• Coût réel total du projet

• Le coût réel total est calculé lorsque l’entreprise décide de ne plus

• Le coût de retrait ou d’arrêt des livrables du projet doit être ajouté au

• Cet évènement peut survenir avant ou après la période de durée de

• Si les coûts, de la réalisation du projet jusqu’à son retrait complet, sont

Pour prendre une décision éclairée, doit-on avoir :

Quel âge a le professeur ?

En gestion de projets, au début du processus,

Psychologie : Principe d’ancrage

Valeur précise du coût → plage de valeurs

Valeur précise de la durée → plage de valeurs

Mesures Données Information

L’information nécessaire à chaque étape d’un projet doit être aussi

Durant l’étape de planification du

Le concept de mesure est souvent tenu pour acquis.

• Quel genre de mesures est utile en gestion de portefeuille?

Qu’est-ce qu’une mesure et quel niveau de précision

Mesure Donnée Information

prendre une mesure. Éthique

Cependant, la plus grande source de confusion et de difficulté

Avant de s’engager dans un processus de mesure, il est

Mesure Donnée Information

Que doit-on mesurer Économique

Que doit-on mesurer Mesure Donnée Information

lorsqu’on demande Objection

Vouloir mesurer la « sécurité », la « qualité »,

La chaine de clarification est une méthode qui permet de déterminer

La chaine de clarification Environnement

Mesure Donnée Information

Il faut poser des Économique

questions jusqu’à ce que Éthique