GES804-H23-M01 (Valeur-Projets-Portefeuille) - Étudiant

GES804
Gestion de portefeuille de projets
Module 1
Valeur, projets et portefeuille de projets
Source d’inspiration
▪ Multiples sources - se référer à la liste des livres du plan de cours
▪ MOUSTAFAEV, Jamal, Delivering exceptional project results
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Hiver 2023
Création de valeur et projet/programme/portefeuille
Objectifs
• Initiation au concept de valeur et de son cycle de création
• Définir les concepts de projet/programme/portefeuille, ainsi que leurs
déclinaisons
• Introduction à la notion d’attribut différenciateur des projets
• Différentiation des catégories de projets internes et de projets externes
À la fin de ce module, l’étudiant pourra :

• Expliquer la différence entre la valeur pour les entreprises/gouvernement,
ainsi que le cycle d’augmentation/réduction de la valeur
• Différencier un projet, d’un programme et d’un portefeuille, ainsi que les
déclinaisons et les attributs différenciateurs rencontrés en entreprise
• Reconnaitre et expliquer les différences entre les projets internes et les
projets externes et leurs liens avec les programmes et les portefeuilles
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets Diapositive 2
Une des grandes vérités de l’existence…
Individus, entreprises et gouvernements
Quel est le mot qui décrit le mieux :

• Leur raison d’être ?
• Leur but ultime ?
• Leur finalité ?
• Leur mesure du succès ?
La « VALEUR » http://a395.idata.over-blog.com/550x400/
0/23/21/25/penseur-de-rodin-2.jpg
Que signifie la valeur ?
Le dictionnaire Larouse définit la valeur d’une façon générale :

«Ce que vaut un objet susceptible d’être échangé,
vendu et, en particulier, son prix en argent.»
Larouse ajoute d’autres variations de la définition reliée à :

• Littérature
• Beaux-arts
• Linguistique
• Mathématiques
• Musique
La valeur se définit donc d’une façon différente selon le contexte et

selon la perception de ce qui a une valeur.
Valeur : signification différente pour chacun
Raison d’être, but ultime,
finalité, succès
Richesse
Individu Reconnaissance
Rang social
Entreprise Économique,
À but lucratif
À quoi est Finance
(privée ou publique)
associée la
VALEUR ? Services offerts à
Entreprise une communauté
À but non lucratif
d’intérêts
Services offerts
Gouvernement
à la population
Entreprise à but lucratif
Dans le cadre de ce cours, la valeur et les autres concepts présentés

durant le trimestre seront faits en utilisant les entreprises à but lucratif.
Cette approche est justifiée pour deux raisons :
• Les entreprises à but lucratif englobent l’éventail le plus large de
possibilités et de concepts.
• Les autres groupes (individus, entreprises à but non lucratif et
gouvernements) utilisent les mêmes concepts ou des variations de
ces concepts. Il est facile d’adapter les concepts des entreprises à
but lucratif aux autres groupes.
• Puisque les concepts présentés pour les entreprises à but
lucratif sont applicables aux autres groupes, cette approche
permet d’éviter les lourdeurs et les doublons de la même
information dans les présentations.
Valeur de l’entreprise
La valeur d’une entreprise est l’amalgame

et l’équilibre de la perception de la valeur
Valeur de
de plusieurs parties prenantes.
l’entreprise
L’amalgame :
• Parties prenantes Propriétaires/
Actionnaires
• Propriétaires/actionnaires
• Clients
• Partenaires internes
(employés)
Partenaires Partenaires
• Partenaires externes externes internes
(fournisseurs)
• L’intersection de la perception de la
valeur des parties prenantes définit
la valeur de l’entreprise Clients
Valeur d’entreprise – valeur économique
La gestion de la perception de la valeur d’une entreprise est donc
orientée vers la satisfaction des parties prenantes.
Mais, par définition, une entreprise à but lucratif a pour objectif principal
d’augmenter sa valeur économique.
La gestion de la satisfaction des parties prenantes sera donc orientée
et mesurée de façon à augmenter la valeur économique de l’entreprise.
Augmentation de la
satisfaction des clients Augmentation de la valeur
économique
Augmentation de la
satisfaction des
Augmentation de la
partenaires internes
satisfaction des
Augmentation de la propriétaires/actionnaires
satisfaction des
partenaires externes
Valeur d’entreprise :
Valeur pour les clients
Augmentation de la valeur économique

Augmentation de la
satisfaction des clients Augmentation de la satisfaction des
propriétaires/actionnaires
I
m
p
a
c
t • Augmentation des achats
• Augmentation de la loyauté
• Recommandation positive
• Rétention supérieure
Valeur pour les partenaires internes

Augmentation de la
satisfaction des
Augmentation de la satisfaction des
partenaires internes
I
m
p
a
c
t • Réduction de la rotation du personnel
• Amélioration de la productivité
• Augmentation de la créativité
• Changement de culture/appartenance
Valeur pour les partenaires externes

Augmentation de la
satisfaction des
partenaires externes
I
m
p
a
c
t • Partenariat solide
• Lien économique préférentiel
• Entente à long terme
• Confiance mutuelle
Valeur d’entreprise
Valeur pour les propriétaires/actionnaires
• Clients
• partenaires externes
Conséquences
• Nouvelles idées/innovation
• Nouveaux produits/services Augmentation de la valeur
économique
• Liens solides entre parties prenantes
• Augmentation de la productivité Augmentation de la
satisfaction des
• Augmentation des revenus
• Augmentation des profits
Augmentation de la valeur de l’entreprise
Afin d’optimiser la valeur, les entreprises ont développé une approche de

gestion appelée la «gestion basée sur la valeur» ou «gestion par la valeur».
Cette méthode de gestion définit un cadre décisionnel utilisé par toute

l’entreprise et qui optimise la valeur de l’entreprise.
Cette méthode de gestion se divise en 3 grandes étapes :

• La définition de la valeur → ce qui est perçu comme la valeur
• La gestion de la valeur → les processus/outils de gestion de la valeur
• L’évaluation de la valeur → la mesure de la valeur
Bien qu’orientée sur l’augmentation de la valeur économique pour les

entreprises à but lucratif, cette méthode de gestion de la valeur s’adapte aussi
aux autres domaines de perception de la valeur.
Gestion basée sur la valeur → Value-based Management
Gestion basée sur la valeur
L’efficacité du processus de gestion basée sur la valeur se mesure par

un ensemble d’indicateurs économiques et des relations entre eux.
Ces indicateurs économiques et leurs relations mesurent la valeur
présente des bénéfices futurs.
Voici quelques exemples d’indicateurs utilisés pour faire ces mesures :
• Valeur initiale du marché [Initial Market Value]
• Coût moyen pondéré du capital [Weighted Average Cost of Capital]
• Marge bénéficiaire [Profit Margin]
• Rendement du capital investi [Return on Capital Invested]
• Flux de trésorerie libre [Free Cash Flows]
• Valeur opérationnelle [Operating value]
• Autres
Ces indicateurs financiers ne sont mentionnés que pour information et ne font

pas partie de la matière de ce cours.

de plusieurs parties prenantes. Valeur de
l’entreprise
Propriétaires/
L’équilibre : Actionnaires
• L’équilibre entre les perceptions de

la valeur des parties prenantes
permet d’optimiser la valeur de Partenaires Partenaires
l’entreprise externes internes
• Le déséquilibre réduit la valeur de

l’entreprise
Clients
de plusieurs parties prenantes.
L’équilibre :
• Le déséquilibre réduit la valeur de
l’entreprise
Les propriétaires Les clients seront La conséquence

augmentent leurs moins satisfaits et la directe est la
bénéfices en réduisant perception de la réduction de la
la qualité du service ou valeur de l’entreprise valeur de
en augmentant les prix sera réduite l’entreprise
Opérationnalisation de la valeur
Puisque le concept de valeur a une si grande importance pour les entreprises,

celles-ci doivent :
• Au minimum → Conserver leur valeur actuelle
• Idéalement → Accroître leur valeur future
La difficulté est que la valeur est un concept basé sur la perception.
Comment peut-on efficacement opérationnaliser une perception?
Dans un environnement compétitif dont les règles sont dictées par le marché
[market-driven], le statu quo n’est pas une option.
Il est donc primordial pour les entreprises d’être dans un état constant de
maintien et d’amélioration de leur position compétitive.
Les entreprises doivent évoluer dans une dynamique de changements.
Changements proactifs et réactifs
Les changements peuvent être proactifs ou réactifs.
Changements proactifs
Une vision précise de la direction de l’entreprise, des missions bien définies et
attribuées aux bonnes personnes, le tout encadré par une bonne planification
permettent d’anticiper les besoins et les opportunités.
Changements réactifs
Les marchés, la concurrence, la technologie et bien d’autres facteurs peuvent
être plus imprévisibles. L’entreprise doit donc être en mesure de réagir
rapidement, d’une façon dynamique, à tous ces imprévus.
Faire des changements c’est bien, mais :

Que peut-on changer ?
Domaines de changement
Une entreprise a la possibilité de changer une multitude de choses.

• L’organisation (processus, fonctions, structure, etc.)
• La culture
• L’infrastructure
• L’offre de produits/services
Certains éléments déclencheurs sont sous son contrôle

• Entretien préventif et innovation
D’autres éléments déclencheurs ne sont pas sous son contrôle

• Ce qui oblige l’entreprise à réagir en faisant des changements qui
permettent de maintenir sa valeur.
• Dans certains cas, l’entreprise peut utiliser ces facteurs de perturbation
comme une opportunité afin d’accroitre sa valeur.
Oui, mais:
Comment fait-on ces changements?
Comment fait-on des changements en entreprise?
La tendance mondiale des entreprises est de réaliser autant de changements
que possible avec une «approche par projet».
Contrairement à la méthode plus traditionnelle où les changements

nécessaires étaient intégrés aux activités opérationnelles courantes, une
approche par projet donne un mandat, avec une durée et un budget à une
équipe responsable du résultat.
Cette approche par projet est aussi efficace pour les changements qui
maintiennent la valeur de l’entreprise que pour les projets d’innovation qui
permettent d’accroitre la valeur de l’entreprise.
La reconnaissance de l’efficacité de cette approche a mené à la création d’un

domaine de gestion appelée la :
“Project-Based
Management”
Gestion par projet
Gestion par projet et valeur
La gestion par projet s’intègre parfaitement avec la notion de valeur.
Les projets réalisent des changements qui ont pour but de satisfaire
les attentes des parties prenantes.
• Propriétaires/actionnaires
• Clients
• Partenaires externes
Les changements permettent de maintenir et d’augmenter la

satisfaction des parties prenantes et de ce fait la valeur de l’entreprise.
La gestion par projet est un élément clé du :
Cycle de gestion de la valeur
Cycle de gestion de la Valeur
Le cycle de gestion de la valeur :
• Générer/obtenir des influx d’argent
• Rendre disponible un budget d’investissement
• Réaliser des projets qui génèreront de la valeur
Ventes
Dons
Impôts/taxes
Valeur
Projets Budget
(changements) d’investissement
Ce cycle de gestion de la valeur est-il suffisant pour :

• Maintenir/augmenter la valeur ?
• Obtenir le maximum de valeur ?
Gestion de la Valeur
La VALEUR est une variable instable
Afin d’augmenter la valeur de l’entreprise, il faut

un processus rigoureux de gestion de la valeur
Augmentation de la valeur
basé sur la gestion de ces investissements.
Diminution de la valeur
Cette gestion a pour but de maximiser la portée

des investissements par la réalisation des
projets qui rapportent le maximum de valeur
à l’entreprise.
Ce processus se divise en deux étapes :

• sélectionner les meilleurs projets,
• gérer la réalisation des projets,
• ne conserver que les projets qui
apportent le maximum de valeur.
Spirale ascendante Ces étapes sont l’essence même de la :

et descendante Gestion de portefeuille de projets
Valeur → gestion de portefeuille de projets
Gestion de
la valeur
Gestion
par projet
Gestion de
Valeur de
portefeuille
l’entreprise
de projets
Portefeuille de projets
Avant de pouvoir gérer (planifier et réaliser) un portefeuille de projets, il faut
s’assurer d’avoir la même définition et savoir ce qui le compose.
=?≠ Regroupement de projets
Est-ce aussi simple et évident ?

Attention : ce qui semble évident ne l’est pas toujours!!!
Est-ce qu’un portefeuille de projets contient uniquement des projets ?
Avons-nous tous la même définition de ce qu’est un projet ?
Existe-t-il différentes variétés de projets?
PROJET
Définition simple, mais acceptable, d’un projet :
Un projet est une activité réalisée dans un temps prédéterminé
et à un coût prédéterminé dans le but d’obtenir un livrable
Cette définition contient les trois éléments clés que l’on

Il est raisonnable de retrouve dans la littérature sous le nom de la triple contrainte.
penser que cette définition
simple d’un projet est Livrable
acceptée par la majorité
des gens impliqués de Budget Temps
près ou de loin à un projet.
La complexité augmente lorsqu’on ajoute des attributs différenciateurs aux

projets pour des besoins particuliers tels que la gestion de portefeuille de projets.
À quoi fait-on référence lorsque l’on parle d’attribut différenciateur?
Portefeuille de projets – attribut de projet
Les attributs différenciateurs

permettent de caractériser les projets
Les attributs caractérisent les méthodes/processus de réalisation des projets

• Cascade (Waterfall), Agile, adaptative, chemin critique, etc.
• Les processus de gestion de projets sont en constante évolution.
Beaucoup de travail est fait pour améliorer l’efficacité du processus.
De nouvelles façons de travailler sont développées.
Les attributs caractérisent les organismes «officiels» et corporatifs

• PMI (PMBOK), OGC (PRINCE2), gouvernement, entreprise, etc.
• Les organismes « officiels » et les corporations définissent leur
processus de gestion de projets selon des angles différents et selon
leurs besoins respectifs.
Portefeuille de projets – attribut de projet
Les attributs différenciateurs

permettent de caractériser les projets
Les attributs caractérisent la définition des variétés de projets à partir de la

sémantique utilisée dans le langage courant pour les nommer
Protoprojet Projet
Sous-projet Programme
• À tort, différents noms sont utilisés selon la grosseur du budget, la

complexité de la tâche à accomplir ou du nombre de groupes impliqués
• Exemples fautifs de cette approche
• Projet de moins de 20 k$ → protoprojet
• Projet de 20 k$ à 50 k$ → sous-projet
• Projet de 50 k$ à 500 k$ → projet
• Projet de plus de 500 k$ → programme
• Plusieurs petits projets forment automatiquement un programme
Protoprojet, sous-projet, projet et programme
Structure d’analyse comparative
Protoprojet
Sous-projet Entité
Projet Fonction
Programme Organisation
Entité
Protoprojet
Entité à vocation temporaire dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique, avec un budget limité, mais qui en
Protoprojet soi ne « vie » pas par lui-même. Sa valeur est révélée lorsqu’il est
intégré à un autre projet.
Sous-projet
service ou un résultat unique, avec un budget limité, en tant
Sous-projet qu’élément sous-jacent d’un autre projet. Il peut être considéré
comme un projet et avoir une « vie » en lui-même.
Projet
Projet service ou un résultat unique, avec un budget limité.
Programme
Projet Projet Entité à vocation temporaire qui regroupe des projets ayant un
Projet Projet objectif final commun et dont la gestion coordonnée permet un
contrôle supérieur et l’obtention d’avantages que n’apporterait
Projet Projet
pas la gestion des projets d’une façon individuelle.
Gestion (ou management) de protoprojet Fonction
Exécution du processus de réalisation (RH, activités, outils et interconnexions) d’un projet dans le
but de satisfaire les contraintes (temps, coût et livrables/qualité) qui lui sont imposées. Le client
direct dans ce cas-ci est le gestionnaire de projet dont il fait partie.
Gestion (ou management) de sous-projet

but de satisfaire les contraintes (temps, coût et livrables/qualité) qui lui sont imposées. Le client
direct dans ce cas-ci est le gestionnaire de projet dont il fait partie.
Gestion (ou management) de projet

but de satisfaire les contraintes (temps, coût et livrables/qualité) qui lui sont imposées.
Gestion (ou management) de programme

Exécution du processus de réalisation (RH, activités, outils et interconnexions) d’un regroupement
de projets ayant un objectif final commun, afin d’obtenir par un contrôle accru des avantages
supérieurs à leur gestion individuelle.
Si les projets n’ont en commun que des clients, des partenaires, des technologies ou des ressources
humaines, mais que leur objectif final n’est pas commun, la gestion de l’optimisation de ces projets doit
se faire dans le cadre de la gestion d’un portefeuille de projets plutôt que dans un programme.
Diapositive 31
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets
Organisation
Bureau de gestion de protoprojet
Structure organisationnelle pouvant se rapporter à n’importe Le nom de ces structures
quelle organisation dans l’entreprise organisationnelles ainsi que
→ Unité fonctionnelle responsable de réaliser la proposition la distribution de leurs
de valeur d’un protoprojet. responsabilités varient d’une
entreprise à l’autre et même
d’un département à l’autre
Bureau de gestion de sous-projet
Structure organisationnelle pouvant se rapporter à n’importe quelle organisation dans l’entreprise
→ Unité fonctionnelle responsable de réaliser la proposition de valeur d’un sous-projet.
Bureau de gestion de projet

→ Unité fonctionnelle responsable de réaliser la proposition de valeur d’un projet.
Bureau de gestion de programme

→ Unité fonctionnelle responsable de réaliser la proposition de valeur d’un programme.
Variation dans la présentation des relations entre
les protoprojets, les sous-projets et les projets
Sous-projet Notez que dans la diapositive

Protoprojet décrivant les «bureaux de
Protoprojet
gestion», l’accent a été mis
Projet sur l’unité fonctionnelle :
• d’un protoprojet,
• d’un sous-projet,
Protoprojet Sous-projet
• d’un projet,
Projet • d’un programme.
Selon certaines
conditions
En entreprise, le bureau de
gestion de projets (au pluriel)
Projet Projet fait habituellement référence
Projet Projet à la fonction de gestion de
Programme portefeuille de projets.
Dans ce contexte, comment définir un portefeuille de projets ?
Un portefeuille est l’ensemble de projets, de programmes, de

portefeuilles sous-jacents et d’exploitation, le tout regroupé pour
faciliter la gestion efficace de ce travail pour atteindre les objectifs
stratégiques d’affaires.
Traduction libre de la définition dans le document PMI,

The Standard for Portfolio Management,
quatrième édition, 2017
Notez que la définition de portefeuille donnée

par PMI décrit le niveau de portefeuille le plus
élevé (portefeuille d’entreprise) dans la
hiérarchie fonctionnelle des portefeuilles.
Portefeuille de projets, divisionnaire et d’entreprise
Les changements en entreprise (innovation et maintenance) se font dans une

grande proportion par des projets. Les activités de planification et de réalisation
de ces projets sont la responsabilité fonctionnelle de la gestion de portefeuille.
De façon générale, la littérature présente la gestion de portefeuille comme une
entité unique tout en mentionnant la possibilité d’avoir des sous-portefeuilles.
Afin de bien différencier les différentes facettes de la fonction de gestion de
portefeuille, il est utile de la fragmenter en trois grandes fonctions. Ces fonctions
pourront être autonomes ou regroupées selon les besoins de l’entreprise.
Gestion de portefeuille
Portefeuille Portefeuille Portefeuille
de projets divisionnaire d’entreprise
Entité Fonction Organisation

Projet
Entité
Programme Portefeuille de projets
Entité qui regroupe et gère des projets et des programmes dans
le but de satisfaire à la réalisation des objectifs et d’optimiser la
valeur de l’entreprise.
Les projets peuvent être dépendants ou interdépendants.
Portefeuille Portefeuille divisionnaire ou intermédiaire

de projets
Entité qui regroupe des portefeuilles de projets ayant des
affinités (caractéristiques semblables ou qui sont gérées par une même
entité organisationnelle) dans le but d’équilibrer et d’optimiser les
budgets d’investissement.
Portefeuille
Portefeuille
divisionnaire
d’entreprise
Portefeuille Portefeuille d’entreprise
de projets
Entité qui regroupe des portefeuilles de projets ayant des
affinités (caractéristiques semblables ou qui sont gérées par
une même entité organisationnelle) ou des portefeuilles
divisionnaires dans le but d’équilibrer et d’optimiser les budgets
d’investissement.
Fonction
Gestion (ou management) de portefeuille de projets
Exécution du processus de gestion de portefeuille de projets par la coordination de la
planification et de la réalisation des projets et des programmes dans le but de satisfaire à la
réalisation des objectifs de l’entreprise et d’en tirer le maximum de valeur.
Gestion (ou management) de portefeuille divisionnaire ou intermédiaire

Exécution du processus de gestion de portefeuille par la planification et l’optimisation des
budgets d’investissement entre les portefeuilles de projets dans le but de satisfaire à la
réalisation des objectifs de l’entreprise et d’en tirer le maximum de valeur.
Gestion (ou management) de portefeuille d’entreprise

Exécution du processus de gestion de portefeuille par la planification et l’optimisation des
budgets d’investissement entre les portefeuilles divisionnaires et les portefeuilles de projets
dans but de satisfaire à la réalisation des objectifs de l’entreprise et d’en tirer le maximum de
valeur.
Les portefeuilles divisionnaires et d’entreprise ont une fonction purement financière.

• Ils ne sont pas impliqués directement dans la sélection et la réalisation des projets et des
programmes. Ce rôle est la responsabilité du portefeuille de projets. La seule exception est
lorsqu’il n’y a qu’un portefeuille pour toute l’entreprise. Le portefeuille joue alors les deux rôles.
Diapositive 37
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets
Organisation
Bureau de gestion de portefeuille de projets
Structure organisationnelle pouvant se rapporter au groupe Le nom de ces structures
des finances ou se rapporter à n’importe quelle organisation organisationnelles ainsi que
dans l’entreprise. la distribution de leurs
→ Unité fonctionnelle responsable de réaliser la proposition responsabilités varient d’une
de valeur d’un portefeuille de projets. entreprise à l’autre et même
d’un département à l’autre
Bureau de gestion de portefeuille divisionnaire ou intermédiaire

Structure organisationnelle se rapportant au groupe des finances de l’entreprise.
→ Unité fonctionnelle responsable de réaliser la proposition de valeur de plusieurs portefeuilles de
projets.
Bureau de gestion de portefeuille divisionnaire et d’entreprise

Structure organisationnelle se rapportant au groupe des finances de l’entreprise.
→ Unité fonctionnelle responsable de réaliser la proposition de valeur :
a) de portefeuilles de projets, s’il n’y a pas de portefeuille divisionnaire pour en prendre charge
b) de l’ensemble des portefeuilles divisionnaires de l’entreprise
Donc, un portefeuille contient :
• Des projets Comme le dit l’expression québécoise
• Des programmes Pourquoi faire simple lorsque
• Des portefeuilles sous-jacents l’on peut faire compliqué ?!?!
• Des éléments d’exploitation
C’est tout ? Essayons d’illustrer tout ça
Hé! non :
• Les projets sont parfois classés comme :
• Des protoprojets
• Des sous-projets
Et pour finir, les portefeuilles peuvent être subdivisés en trois fonctions :

• Portefeuille d’entreprise
• Portefeuille divisionnaire ou intermédiaire
• Portefeuille de projets
Projet, programme et portefeuille
Structure
Cadre de travail Modèle d’affaires
organisationnelle
Projet Gestion d’un Bureau de gestion

Projet
(unité de base) projet de projet
Programme Gestion d’un Bureau de gestion

Programme
(composé de projets) programme de programme
Gestion d’un Bureau de gestion

Portefeuille Portefeuille
portefeuille de de portefeuille de
de projets de projets
projets projets
Portefeuille Portefeuille Gestion de Bureau de gestion
divisionnaire divisionnaire ou portefeuilles de portefeuilles
et d’entreprise d’entreprise (activité financière) (groupe des finances)
Relation «fonctionnelle»
Quels genres d’attributs différenciateurs de projets doivent être

considérés lors de la gestion d’un portefeuille de projets ?
En gestion de portefeuille de projets, le premier attribut à être considéré est la

catégorie à laquelle il appartient.
Projet externe Projet interne
La gestion de portefeuille de projets de ces deux catégories comporte plusieurs

différences. Il est donc important de les séparer.
D’autres attributs vont influencer la façon de gérer un portefeuille de projets.

• Obligatoire, augmentation ou maintien de la valeur, hors catégorie
• Initiative par rapport à projet en cours de réalisation
• Indépendant, dépendant, mutuellement exclusif
• Discrétionnaire, non discrétionnaire
Projet externe et projet interne
Entreprise
à but lucratif
Projet externe Projet interne

Projet qui est «vendu» à des clients à Projet qui est réalisé pour les équipes
l’extérieur de l’entreprise de production de l’entreprise
(Offre de service [projet] à l’intention (Activités d’innovation ou de
d’un client externe à l’entreprise) maintenance des actifs de l’entreprise)
• La réalisation des projets externes ou internes utilise les mêmes méthodologies

de gestion de projets (PMI, Prince 2, Agile, variante d’entreprise)
• Une entreprise devrait utiliser les mêmes règles pour la sélection et la
réalisation de ses projets externes et de ses projets internes
• Cependant, le niveau de sévérité des critères d’application de ces règles sera différent
Offre de produits et services – projet externe
Les produits et les services, incluant les projets externes, sont des offres faites
aux clients extérieurs à l’entreprise et qui auront comme impact d’augmenter la
«valeur financière» de l’entreprise
(Pour une entreprise à but lucratif, c’est
ce qui augmente sa Valeur)
Physique/virtuel
Vente
Produits Support à la clientèle
& Centre d’appel
Services Etc.
Entreprise Projet « externe »
à but lucratif
• Service professionnel
• Construction
• Installation
• Rénovation
• Etc.
Projet externe
Produits
& Projet « externe »
Services
Entreprise
à but lucratif
• Un projet implique des particularités qui sont uniques à sa réalisation

• Une entreprise bâtit des maisons. Chaque maison est un projet puisque c’est une
activité qui a un début et une fin ainsi que des particularités spécifiques à chaque
maison. Ce qui est différent d’offrir des produits ou des services toujours identiques.
• Le service «projet externe» est dédié aux clients externes de l’entreprise
• Le client externe signe un contrat (entente légale) pour la réalisation d’un

projet externe
• L’entreprise n’a pas à se préoccuper du bienfondé ou de la valeur que le projet

externe apportera au client
• La décision ultime de réaliser un projet externe est la responsabilité du client
Projet externe (suite)
• L’entreprise qui réalise un projet externe tente d’optimiser les contraintes
de temps, de coût et de qualité des livrables. Ce qui aura comme impact de
maximiser les bénéfices financiers et ainsi augmenter la valeur de l’entreprise
• Dans certains cas particuliers, l’entreprise peut réduire son apport financier pour
obtenir un positionnement stratégique par rapport à un client
• La coordination de l’ensemble des projets externes se fait à travers un ou des

portefeuilles de projets spécifiques aux projets externes
• Ils portent divers noms comme carnet de commandes, liste de projets clients, etc.
• Sont classés selon les clients, les catégories d’offres, etc.
• Les gestionnaires de portefeuilles de projets externes doivent s’assurer que

l’entreprise est en mesure de réaliser tous les projets externes selon les
critères des contrats.
• Malheureusement, il arrive trop souvent que l’entreprise ne réussisse pas à
respecter ses contrats. Cette situation entraine le mécontentement des clients avec
toutes les conséquences qui s’y rattachent et de possibles poursuites judiciaires.
Projet externe (suite)
Il est à noter que selon les produits et services offerts par une entreprise, les
projets externes peuvent être réalisés par :
• Des équipes de la production dédiées à la gestion de projets externes
• Des équipes mixtes composées de membres de la production et de
membres des équipes de projets internes (experts d’un domaine)
• Des équipes mixtes composées de membres de la production et de
contractuels (inclus dans l’équipe de projet ou des sous-traitants)
• Des équipes de projets internes assignés aux projets externes (avec ou
sans contractuel dans l’équipe de projet)
• Cette situation se voit habituellement lorsqu’une entreprise offre ses
propres logiciels d’exploitation à des compagnies externes en y
apportant des modifications spécifiques aux besoins des clients
• La personnalisation et les modifications subséquentes incombent
aux spécialistes « internes », mais pour des clients externes
Projet externe
Entreprise qui construit des maisons selon les exigences du client
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Projet externe - Programme
Programme
Plusieurs projets avec un
but commun et dont le
regroupement apporte plus
de bénéfices et de contrôle
Le programme serait de bâtir un

nouvel ensemble résidentiel pour
un client externe (ex. : une ville).
Chaque maison est un projet individuel,
mais chaque projet doit respecter les
paramètres imposés par la ville pour ce
https://www.dreamstime.com/stock-images-new-suburb-image17315114
nouvel ensemble résidentiel. L’un des
critères pourrait être de construire un
ensemble résidentiel «du futur» pour
démontrer le concept d’une ville
«intelligente» avec les aménagements
domotiques les plus nouveaux dans
chaque maison.
Projet externe – Portefeuille de projets
Portefeuille de projets externes
Carnet de commandes
Portefeuille
de projets
Projet externe – Portefeuille de projets
Portefeuille de projets externes
Carnet de commandes
A-t-on ce qu’il faut pour faire ces projets?

Ressources humaines?
Équipement?
? Matériaux?
Argent?
Est-ce le créneau de notre entreprise?

Est-ce que l’on peut faire tous ces projets?
Est-ce dans notre vision à long terme?
En même temps?
En séquence?
Va-t-on en tirer des profits ou
Quel sera le premier?
des bénéfices intéressants?
Sur quelle période de temps?
Profil d’entreprise et projet interne
Passive Ne se renouvelle pas (pas d’innovation/maintenance)

(stagnante)
Prend du retard sur la compétition
Disparait à plus ou moins long terme
Nouveaux produits et services

Entretien préventif et curatif
Entreprise • Technologique
à but lucratif • Processus
• ---
Projet
Proactive Croissance organique
«interne»
• Territoire élargie
• Points de vente
• ---
Fusion & acquisition
Projet interne
Passive
Proactive Projet «interne»
Entreprise
à but lucratif
• Un projet interne est dédié aux clients internes de l’entreprise
• Un projet interne a comme impact de créer des changements

dans l’entreprise
• Un projet interne a pour but ultime de faire évoluer l’entreprise dans la direction
de sa vision stratégique
• Le succès des projets internes permet de :

• De créer ou augmenter la capacité de l’offre de produits et services
(offre P/S) de l’entreprise par l’innovation
• De faire la maintenance des infrastructures et des processus de l’entreprise
• Entretien préventif ou curatif
Projet interne
• L’équipe de projet interne a un engagement moral avec son
client interne
• L’entreprise doit se préoccuper du bienfondé et de la valeur du projet interne

• Le gestionnaire de portefeuille de projets est responsable de la sélection et du maintien des
meilleurs projets internes afin d’optimiser l’utilisation de son budget d’investissement
Exemples de projets internes

• Développement d’un nouveau produit ou service
• Construction d’un nouvel entrepôt pour le matériel et les produits complétés
• Installation d’une nouvelle machine-outil
• Analyse et amélioration physique et logique d’une des chaines de production
de pièces d’équipement
• Installation et intégration d’un nouveau logiciel d’entreprise
• Acquisition ou fusion avec d’autres entreprises pour augmenter ou
compléter la capacité d’atteindre la vision à long terme de l’entreprise
Projet interne
Exemples de projets internes
Analyse et
Développement
amélioration d’une
d’un nouveau
des chaines de
produit ou service
production
Installation et
Construction d’un Projet intégration d’un
nouvel entrepôt interne nouveau logiciel
d’entreprise
Acquisition ou
Installation d’une
fusion avec
nouvelle machine-
d’autres
outil
entreprises
Projet interne
Il est à noter que selon les entreprises ou les départements d’une entreprise,
les projets internes peuvent être réalisés par des équipes composées :
• Des équipes dédiées à la gestion de projets internes
• Des gens de la production
• Des contractuels (individu seul ou équipe complète)
• Un mélange des trois groupes précédents
Projet interne – Programme
Exemple de programme interne
Programme d’installation d’une nouvelle

infrastructure réseau de données à l’université
Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet X

Installation du Installation des Installation des
réseau de câblage équipements logiciels de gestion ---
Chaque projet réalise une partie du programme

Projet 2a Projet 2b Projet 2X Le but commun du programme est l’installation d’une
(Sous-projet) (Sous-projet) (Sous-projet) nouvelle infrastructure réseau de données et dont le
Installation sur Installation sur Installation sur regroupement des projets apporte plus de bénéfices
le site A le site B le site X
que de les faire séparément et un meilleur contrôle
dans la réalisation de l’ensemble des projets
Projet interne – Programme
Exemple de programme interne Variation possible :
Tout dépend du rôle joué par le gestionnaire
Programme d’installation d’une nouvelle

infrastructure réseau de données à l’université
Projet 1 Programme Projet 3 Projet X

Installation du (Sous-programme) Installation des
réseau de câblage logiciels de gestion ---
Installation des
équipements
Projet 2a Projet 2b Projet 2x

Installation Installation Installation Chaque projet réalise une partie du programme
sur le site A sur le site B sur le site X Le but commun du programme (sous-programme) est
l’installation des équipements terminaux de données
Projet interne – Programme (suite)
Mise en garde
Le terme « programme » est utilisé pour décrire une grande variété de situations :
• Un programme annuel de maintenance des bâtiments
• Un programme de plusieurs années du remplacement des filtres ou des
accumulateurs utilisés dans chacun des sites de l’entreprise
• Un programme gouvernemental d’aide aux personnes dans le besoin
• Etc.
Le terme « programme » est aussi souvent utilisé pour décrire un « gros » projet
ou un portefeuille de projets
Il est important de se souvenir que dans le cadre du cours, un programme est
un ensemble de projets qui ont un but commun, que le regroupement des
projets donne un bénéfice supérieur à la réalisation indépendante des projets
qui le constitue et que cette structure donne plus de contrôle sur son processus
de réalisation
Projet interne – Portefeuille de projets
Projet Projet
Développement d’un Analyse et
nouveau produit ou amélioration d’une
service chaines de production
Projet
Projet Installation et
Construction d’un intégration d’un
nouvel entrepôt logiciel d’entreprise
Portefeuille
de projets Projet
Projet Acquisition ou fusion
Installation d’une avec d’autres
nouvelle machine-outil entreprises
Programme
Installation d’un
réseau de données
Projet interne– Portefeuille de projets
Portefeuille de projets internes
Programme de travail
A-t-on ce qu’il faut pour faire ces projets?

Ressources humaines?
Équipement?
Matériaux?
Argent?
Est-ce le créneau de notre entreprise?

Est-ce que l’on peut faire tous ces projets?
Est-ce dans notre vision à long terme?
En même temps?
En séquence?
Va-t-on augmenter la valeur de
Quel sera le premier?
l’entreprise?
Sur quelle période de temps?
Offre d’entreprise – projets internes et externes
Produits & Services

• Physique (ex. matériel, équipement)
• Virtuel (ex. logiciel)
• Comptoir/téléphone/électronique
Offre de • Information/support/etc.
Entreprise produits et
services • Projet externe
• Consultation
• Construction
• Rénovation
• Installation
• Etc.
Innovation Maintenance
produits et services infrastructures et processus
(ex. : Prototype prêt pour la
mise en production)
Entreprise
Produits & Services

• Physique (ex. matériel, équipement)
• Virtuel (ex. logiciel)
• Comptoir/téléphone/électronique
Offre de • Information/support/etc.
Production produits et • Projet externe
services • Consultation
• Construction
• Rénovation
• Installation
• Etc.
Innovation Maintenance
produits et services infrastructures et processus
Le mandat implique un bien livrable ou un
service fait pour une partie prenante
intérieure à l’entreprise — Production
Le mandat est conclu avec les parties

prenantes à l’intérieur de l’entreprise sous
Projet
forme d’engagement moral (sans entente
interne légale), structuré et documenté d’une façon
plus ou moins rigoureuse selon l’entreprise
Le mandat est géré à travers le programme

Entreprise de travail de l’équipe de projet interne, mais
peut inclure des partenaires externes
Le mandat implique un bien livrable ou un

Produits service fait pour une partie prenante
extérieure à l’entreprise
Le mandat entre les parties prenantes est

Production Projet
défini par un contrat qui implique une
externe entente légale
Le mandat est géré à travers le programme

Services de travail de l’équipe de projet de
production
Valeur d’entreprise et gestion de portefeuille
Toutes les entreprises, à but lucratif ou non lucratif, ainsi que les
gouvernements, désirent augmenter leur valeur.
Les projets/programmes/portefeuilles ne sont pas définis de façon uniforme

selon l’endroit où l’on se trouve et les politiques locales de l’entreprise.
Les projets, les programmes et les portefeuilles peuvent se décliner de

différentes façons et avoir des attributs différenciateurs.
En lien avec la gestion de portefeuilles, les projets se divisent

en catégories, les projets internes et les projets externes.
Les projets internes sont le levier du changement

(innovation et maintenance) en entreprise.
Les projets internes sont sélectionner et gérer par

le processus de gestion de portefeuille de projets.

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Les changements peuvent être proactifs ou réactifs.

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Avons-nous tous la même définition de ce qu’est un projet ?

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Les attributs différenciateurs

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