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com/le-changement/aborder-le-changement-skier-offensif/
L’autre : l’impression d’une pente raide mais pas trop, surtout l’envie d’en découdre gentiment mais
sûrement, une dynamique d’action pleine de confiance, un goût de jeu voire de risque. On accepte la pente,
on la cherche même. Le corps en avant, les skis dans la pente, le regard anticipe, les muscles décident du tracé.
L’accélération est maîtrisée, parfois moins – mais c’est le jeu.
Deux expériences diamétralement opposées, et pourtant elles ont eu lieu… sur la même pente, le même jour,
avec les mêmes skis et la même personne dessus.
Alors qu’est-ce qui fait la différence entre un mauvais moment à passer et un moment agréable et plutôt
vivifiant ?
Sur cette neige malicieuse, le déclic a été de comprendre que l’on ne skie bien que de l’avant :
le poids en avant,
le regard en avant (dans la pente)
les skis pointés dans la pente,
et de sentir que la glisse est ainsi bien plus facile, fluide, plus agréable et paradoxalement moins risquée !
Exemples :
Un client historique pour lequel il vous suffisait de maintenir un même niveau de prestation, décide
brusquement de remettre en jeu votre titre en lançant un appel d’offres ambitieux. Vous devez rapidement
repartir à zéro pour le conquérir.
Un projet dont les charges avaient été sous-estimées, dérape : retard de production, engagement
d’équipes supplémentaires avec un surcoût à votre charge, et un client qui n’a que faire de votre
mésestimation initiale et maintient à 100% son exigence de qualité et de délai.
Vous devez fusionner deux entités de votre groupe, elles présentent de nombreux doublons d’activités
mais il vous semble impossible de départager les équipes toutes aussi compétentes et importantes pour
l’avenir du groupe.
De telles situations sont courantes et s’incarnent dans un moment particulier où le mur paraît infranchissable :
cela ne « passe pas », on ne voit pas de solution pour continuer à avancer dans de bonnes conditions… c’est la
piste noire verglacée.
Les conséquences :
Le freinage ! Le manager ou les équipes risquent de se décourager et baisser les bras. Dans le premier cas, ils
ne donneront pas toute leur énergie à (re)conquérir leur client, dans le second, un directeur de projet pourrait
laisser le projet déraper davantage et cesser de lutter, pris dans une forme de fatalisme.
Et puis décomposer la difficulté pour trouver les réponses. A mieux regarder ce couloir verglacé, on y trouve des
passages plus aisés. A reconsidérer les données de l’appel d’offres, on s’y découvre de nombreuses possibilités
de marquer des points décisifs. Finalement !
S’adapter à l’imprévu et au changement, c’est aussi un processus bien identifié: « la courbe du changement »
>lire : Courbe du changement et résistance au changement (ou courbe du deuil)