Formation Management de Proximité

Module 1 – 21 & 22 avril 2022

Stagiaires Broons et St Renan

Programme des 21 & 22 avril 2022

Jour 2 VENDREDI : 8h-15h30

Mise en route

2. ASSUMER SES RESPONSABILITÉS

3. ADOPTER UNE POSTURE DE

MANAGER

Bilan

2
JOUR 2

3
Bulletin météo du jour

■ Comment abordez-vous cette 2ème journée ?

4
Qu’avez-vous retenu de la journée d’hier ?

■2 points essentiels de ce qu’on a vu/qui me sera utile ?

- La communication non violente
- Faire reformuler un message/une consigne pour s’assurer
qu’il est compris
• Expliquer différemment
- Les valeurs du Groupe
- L’importance de la posture, la communication non verbale
- Communiquer positivement
- Complimenter, valoriser
- Qu’en penses-tu ? Que proposes-tu ? n s es
ré po
Vo s

5
Rappel J1
■ Brise glace
■ Définir le rôle de l’encadrant et les missions clés du manager de proximité Mademoiselle
Desserts
- Définitions manager, management (top, middle et proximité)
- Qualités/défauts du manager
- Présentation et prise en main du référentiel

■ Comprendre les enjeux de sa mission et le contexte de l’organisation

- Les enjeux clés liés à ma fonction
- L’importance de l’environnement/entreprise/acteurs
- La grille SWOT/FFOM
- La place du manager dans l’organisation
- Grands principes managériaux :
• différence entre encadrant et collaborateur
■ COMMUNIQUER
- Valeurs, culture d’entreprise (site Internet, compte LinkedIn), RSE et charte éthique
- Émetteur/récepteur, filtres et interprétations
- Non verbal/para verbal/verbal
- Vidéo Laurent Tillie
- Cas pratiques
■ Plan d’actions

6
MEMO : Notions clefs, bonnes pratiques et astuces

■ Communication et exemplarité : piliers du management

- Communiquer avec des faits/observations/constats
- Communiquer positivement
■ Forces/faiblesses et Tops & Flops
- S’appuyer sur les forces pour valoriser et donner de la reconnaissance à
l’équipe
- S’appuyer sur les points faibles/flops pour identifier des pistes de
progrès/d’amélioration
■ « Qu’en penses-tu ? Que proposes-tu ? »
■ Répéter, expliquer différemment, faire reformuler
■ Poser le cadre/le contexte et rappeler les règles
■ Expliquer les impacts des actions/demandes pour l’équipe/l’entreprise
■ Ne pas réagir/s’engager à chaud
■ Garder son calme, ne pas perdre le contrôle

7
4 – Assumer ses responsabilités

8
Mission 1

9
L’outil de positionnement

■ Votre positionnement

10
Pourquoi je dois le faire ?

■ C’est notre rôle, on est responsable de nos décisions

■ Pour être crédible

n s es
ré po
Vo s

11
Pourquoi je dois le faire ?

■ J’assume mon rôle de manager

■ Je fais preuve de professionnalisme
■ Jesuis responsable des faits de mon équipe et je
partage ses succès comme ses échecs
■ Je renforce ma légitimité, ma crédibilité
■ J’assume les décisions prises et je suis en mesure
d’expliquer mes choix
■ Lorsd’un échec, je ne cherche pas à tout prix un
responsable, je fais en sorte que les erreurs soient
apprenantes et ne se reproduisent pas
■ Je sécurise mes collaborateurs
■ Je crée un climat de confiance

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Comment faire ?

■ En connaissant son rôle et son périmètre

■ En prenant les décisions
■ En reconnaissant ses erreurs et les assumant
■ En étant force de propositions

n s es
ré po
Vo s

13
Comment faire ?

■ Jefais appliquer les règles de travail et suis le 1er à les

appliquer
■ Je suis neutre et juste
■ J’instaure
une limite entre le professionnel et le personnel,
je ne me laisse pas influencer par mes sentiments
■ Je reste cohérent : les décisions arbitraires ou
changeantes sont déstabilisantes
- Un chef « girouette » crée du stress et de l’insécurité chez ses
collaborateurs
■ Je privilégie la franchise
- Si j’ai une remarque à faire à un membre de l’équipe, je la
formule directement, en étant factuel, sans chercher à l’enrober
sous prétexte de la faire passer plus facilement

14
1. Appliquer les points clés de la réglementation
sociale en matière de temps de travail

15
QUIZZ !

16
Point réglementation

■ La durée légale du travail :

- fixée à 35 heures de travail effectif par semaine
- ne doit pas dépasser 46 heures au cours d'une même
semaine civile (code du travail)
• 44 heures sur 12 semaines consécutives (Accord
Modulation St Renan)
• 42h30 en période haute sur Broons
• la durée maximale hebdomadaire peut atteindre 48h sur 12 semaines,
consécutives ou non, dans l'année, après information du CSE, pendant
les périodes de surcroît de travail

- La durée quotidienne maximale de travail effectif par

salarié ne peut excéder 10 heures (dérogations possibles
jusqu’à 12h maxi – code du travail)

17
 Les horaires Niveau BAS Broons

37h30 hebdo

ouverture atelier sur 5 jours, travail du personnel sur 5 jours

NOUVEAU Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

niveau bas debut 5 5 5 5 5
fin 13 13 13 13 13
pause 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
temps d'ouverture 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5

debut 13 13 13 13 13
fin 21 21 21 21 21
pause 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
temps d'ouverture 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5

temps d'ouverture TOTAL 75,00 /semaine

temps de travail 37,50 /semaine
modulation 2,50 /semaine
 Les horaires Niveau BAS
adapté pour ne pas finir à 21 h - Broons

37h30 hebdo

Dimanche lundi mardi mercredi jeudi vendredi

H début 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75
H fin 12,75 12,75 12,75 12,75 12,75
pause 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
temps d'ouverture 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5

H début 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5

H fin 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5
pause 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
temps d'ouverture 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5
 Les horaires Niveau HAUT - Broons

42h30 hebdo

ouverture atelier sur 5 jours, travail du personnel sur 4 jours

niveau haut
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
debut 4 4 4 4 4
fin 13 13 13 13 13
pause 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
temps d'ouverture 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5

debut 13 13 13 13 13
fin 22 22 22 22 22
pause 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
temps d'ouverture 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5

temps d'ouverture TOTAL 85,00 /semaine

temps de travail 34,00 /semaine
modulation -1,00 /semaine
+ les samedis matins en période de PFA
Point réglementation

■ Accord annualisation du temps de travail St Renan

2017 :

21
Point réglementation

■ Temps de pause :
- Dès que le temps de travail quotidien atteint 6 heures, le salarié
bénéficie d’un temps de pause d’une durée minimale de 20 minutes
consécutives.
- Pour les jeunes travailleurs de moins de 18 ans, aucune période de
travail effectif ininterrompue ne peut excéder une durée maximale de
4h30
■ Repos hebdomadaire :
- 24 heures de repos consécutives auxquelles s'ajoutent 11 heures de
repos quotidien
- Les horaires de travail des salariés à temps plein peuvent être répartis
de manière égale ou inégale sur 6 jours par semaine
- Dérogations possibles par rapport au travail du dimanche dans votre
branche
- Les salariés bénéficient, pour les heures de travail effectuées le
dimanche de 0 à 24 heures, d'une majoration de 15 % calculée sur
leur taux horaire de base.

22
Point réglementation
■ Délais de prévenance des changements de durée ou d'horaire de travail
des salariés 
- Sauf circonstances imprévisibles, les salariés sont prévenus des changements de leurs
horaires de travail dans les délais suivants : 
• s'il s'agit d'une augmentation ou d'une diminution de la durée hebdomadaire prévue, au moins 1
semaine à l'avance ; 
• s'il s'agit seulement d'un changement de l'horaire de travail, sans modification de la durée
hebdomadaire, 48h à l'avance. 
- En cas de circonstances imprévisibles rendant nécessaire une modification immédiate de la
programmation, les salariés concernés sont avertis au moins 24 heures à l'avance.
■ Heures supplémentaires :
- Est considérée comme heure supplémentaire, toute heure de travail effectif
réalisée au-delà de 35h hebdomadaires
- Donnent lieu à majoration de salaire dont le taux est fixé à 25 % pour les 8
premières heures et à 50 % pour les suivantes
- Remplacement possible de tout ou partie des heures supplémentaires et/ ou des
majorations y afférentes par un repos compensateur, après information et
consultation du CSE
- Le personnel des services concernés doit être informé de l'application de cette
disposition au moment de l'exécution de ces heures. 
- Par ailleurs, le personnel sera informé chaque mois de son droit à repos.

23
CAS PARTICULIER DU TEMPS PARTIEL

■ Les collaborateurs en temps partiel ne sont pas concernés par

l’accord de modulation du temps de travail

■ Les heures déclarées et prévues doivent être réalisées

dans la semaine, pas de modulation possible.

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EN RESUME, JE RETIENS

■ La
durée maximale quotidienne de travail est de 10h (7h pour les
mineurs)

■ La durée maximale du travail hebdomadaire est de

- 42 heures 30 à Broons (période haute)
- 48h ou 44 heures sur 12 semaines consécutives à St Renan
- 35 heures pour les mineurs

■ Mon rôle de manager est de :

- connaître ces règles
- de les partager
- d’alerter en cas de problème ou risque ou besoin de dérogation

25
Sources et Ressources

- Site du Ministère du travail, de l’emploi et de l’insertion

• https://travail-emploi.gouv.fr
- Convention collective nationale des activités industrielles de
boulangerie et pâtisserie
• https://www.legifrance.gouv.fr/conv_coll/id/KALICONT00
0005635691?idConteneur=KALICONT000005635691
- Accord d’entreprise relatif à la modulation
- Service RH

26
Responsabilité et non respect des règles

■ Responsabilité du manager :
- Vous êtes tenu de faire respecter pour votre équipe les horaires de travail et
temps de pause obligatoires applicables dans l’entreprise.
• Pendant ces pauses, vous ne pouvez pas obliger les salariés à rester à votre
disposition prêts à répondre à vos directives. Vous pouvez, en revanche et si les
circonstances le justifient, leur interdire de sortir de l’entreprise.

■ Refus du salarié de respecter les horaires :

• Le salarié qui arrive fréquemment en retard ou qui part trop tôt commet une
faute. Le manager doit alors l’enjoindre à respecter les horaires de travail. S’il
continue à ne pas les respecter, il peut initier une procédure disciplinaire.
• De simples retards occasionnels ne sont pas suffisants pour justifier un
licenciement.
• Remarque : le refus du salarié d’utiliser la pointeuse ou le fait de pointer pour
un autre salarié est fautif et peut être sanctionné.

27
CAS PRATIQUES

■ Un collaborateur oublie souvent de pointer

■ Un collaborateur arrive en retard
■ Comment anticiper le dépassement d’horaires quotidien
ou hebdomadaire ?
■ Absence imprévue: besoin de rappeler un collaborateur
pendant ses repos

28
2. Maîtriser et appliquer le règlement intérieur

29
QUIZZ !

30
Règlement intérieur

■ C’est quoi ?
■ Qui le fait ?
■ Qui le valide ?
■ Ça sert à quoi ?
■ Le connaissez-vous ?
■ Quand l’utilisez-vous ?

31
Règlement intérieur

32
L’intérêt du RI

■ Outil d’information entre l’employeur et les employés qui :

- établit la liste des droits et obligations de ses
collaborateurs dans l'entreprise en matière d'hygiène et de
sécurité, de discipline, et de défense des salariés
- rappelle les dispositions visant à prévenir les accidents du
travail et les maladies professionnelles, le harcèlement
moral et sexuel, et les agissements sexistes.
- Il précise également la nature de la sanction disciplinaire
et la procédure prévue en cas de non-respect des règles
établies.
• Ces règles peuvent concerner les horaires, l’alcool sur le lieu de
travail, les conditions de circulation dans les locaux (et en dehors),
le vol de matériel professionnel, ou encore le principe de neutralité
en matière de manifestation des convictions religieuses.

33
La réglementation relative au RI

Source :
https://travail-emploi.gouv.fr/droit-du-travail/le-reglement-interieur-et-le-p
ouvoir-de-direction/article/le-reglement-interieur
■ Obligatoire dans les entreprises ou établissements de 50
salariés ou + (depuis 2020, avant 20 salariés)
■ Comment est-il établi ?
- Projet de RI rédigé par l’employeur
- Soumis au CSE pour avis
- Déposé au greffe du conseil de prud’hommes et à
l’inspecteur du travail
■ Publicité :
- Il est porté par tout moyen (affichage, intranet…) à la
connaissance des personnes ayant accès aux lieux de
travail et locaux où se fait l’embauche

34
 La réglementation relative au RI

■ Les clauses obligatoires du RI, il fixe exclusivement :

- les règles générales et permanentes relatives à la discipline (conditions de circulation dans ou
en dehors de l’établissement, respect de l’horaire de travail…) et notamment, la nature et
l’échelle des sanctions (avertissement, mise à pied, …).
• Une sanction ne peut alors être prononcée à l’encontre d’un salarié que si elle est prévue par
le règlement intérieur ; s’il s’agit d’une mise à pied disciplinaire, celle-ci ne sera licite que si
le règlement fixe sa durée maximale (Cass. soc., 26 oct. 2010) ;
- les mesures d’application de la réglementation en matière de santé et de sécurité dans
l’entreprise ou l’établissement, notamment les instructions prévues à 
l’article L. 4122-1 du code du travail ;
- les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés à participer, à la demande de
l’employeur, au rétablissement de conditions de travail protectrices de la santé et de la sécurité
des salariés, dès lors qu’elles apparaîtraient compromises

■ Le RI rappelle :
- les dispositions relatives aux droits de la défense des salariés (procédure
disciplinaire) définis aux articles L. 1332-1 à L. 1332-3 du code du travail ou par la
convention collective applicable ;
- les dispositions relatives aux harcèlements moral et sexuel et aux agissements
sexistes prévues par le code du travail.

35
 La réglementation relative au RI – focus sanctions

■ Agissements fautifs du salarié : de quoi s’agit-il ?

■ L’employeur peut juger que le comportement du salarié ne correspond pas à
l’exécution normale du contrat et constitue une faute.
■ Peuvent notamment être considérés comme fautifs :
- le non-respect des règles de discipline fixées par le règlement intérieur ou par
note de service ;
- le refus de se conformer à un ordre de l’employeur ;
- le non-respect de l’obligation de discrétion et de loyauté ;
- les critiques, les injures, les menaces, les violences ;
- les erreurs ou les négligences commises dans le travail.

■ Délai de prescription :
- Aucun fait fautif ne peut à lui seul donner lieu à sanction, passé un délai de
deux mois à compter du jour où l’employeur en a eu connaissance (sauf en cas
de poursuites pénales).
- De même, aucune sanction datant de plus de trois ans ne peut être invoquée à
l’appui d’une nouvelle sanction.

36
SANCTIONS PREVUES AU RI DE BROONS & St RENAN

Broons Saint Renan

■ En cas d’écart ou de besoin de recadrage d’un collaborateur, on peut

faire un rappel écrit mais il ne s’agit pas d’une sanction, c’est le
dernier « joker » avant sanction

37
Fautes simples, graves et lourdes

■ https://www.juritravail.com/Actualite/Faute-grave-lourde/Id/210281
- La faute simple est une cause réelle et sérieuse de licenciement, sans pour autant être
d'une gravité suffisante pour mettre un terme immédiat à la relation de travail.
- Est une faute grave, la faute d'une telle gravité que l'employeur ne peut maintenir, même
temporairement, le salarié dans l'entreprise. Elle justifie la cessation immédiate du
contrat.
• Vous bénéficiez d'une dispense de préavis. Néanmoins, contrairement à la faute
simple, vous n'avez pas droit à une indemnité de préavis.
• En cas de licenciement pour faute grave, vous êtes privé de toute indemnité
de licenciement.
- La faute lourde justifie la rupture immédiate du contrat de travail, sans
préavis et prive ainsi le salarié de l'indemnité de préavis mais également de
l'indemnité de licenciement
• Vous pouvez seulement prétendre au versement d'une indemnité de congés payés si vous
n'avez pas pris tous vos congés à la date de votre licenciement.
• La différence entre la faute grave et la faute lourde réside dans l'intention de
nuire du salarié.

38
Fautes simples, graves et lourdes (exemples)

39
Rôle du manager

■ Connaître le RI, s’y référer en cas de besoin

■ S’assurer de son affichage/accès pour l’équipe
■ Le faire respecter auprès de son équipe

■ Le manager est responsable du respect des règles au

sein de son équipe
■ Encas de manquement ou de dérive, il doit en informer
son supérieur hiérarchique au plus tôt

40
REX et Etudes de cas

■ Votre retour d’expérience concernant les sanctions :

- Quel motif ? Quelle procédure ? Quelle sanction ?

■ Que faire ?
- Non respect de consignes
- Absence injustifiée
- Propos injurieux, racistes…

41
3. Participer au processus de recrutement de l’équipe

42
NOTIONS SUR LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

43
DEFINITION DE LA COMPETENCE

La compétence :

Une personne sait « agir avec compétence » si elle :

• sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances,
savoir-faire, qualités…),
• pour gérer un ensemble de situations professionnelles, chacune d’entre elles étant
définie par une activité clé à laquelle sont associées des exigences professionnelles
(ou critères de réalisation de l’activité),
• afin de produire des résultats (services, produits) satisfaisant à certains critères de
performance pour un destinataire (client, usager, patient…).

• (Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Editions

d’Organisation, 2004).

44
 Savoir-faire, savoirs et savoir-être

■ Lesavoir-faire correspond à la maîtrise des modes

opératoires et des processus : il correspond à la
pratique d’un métier
■ Les savoirs correspondent aux connaissances qui
s’apprennent par des apports théoriques
■ Lessavoir-être correspondent aux attitudes, aux
qualités personnelles
■ Autre
notion : SAVOIR FAIRE/POUVOIR FAIRE/
VOULOIR FAIRE

45
Illustration par la compétence « Conduire une voiture
à boîte de vitesse manuelle »

SAVOIRS SAVOIR-FAIRE SAVOIR-ETRE

= • Démarrer • Vigilance
Code de la route • Faire un créneau • Courtoisie
= • Passer les vitesses • Respect
• Doubler • Attention
• Manipuler les outils, les • …
fonctionnalités : marche arrière,
clignotant, Ce sont les qualités
• Tourner personnelles qu’on
• Débrayer embrayer mobilise dans
Il s’apprend • Anticiper… l’action
C’est en faisant qu’on apprend

L’ensemble combiné des savoirs + savoir-faire + savoir-être constitue la

compétence « conduire une voiture à boîte de vitesse manuelle »

46
Pourquoi évaluer les compétences?

Connaître le degré de maîtrise collective des compétences

Identifier les compétences insuffisamment maîtrisées

collectivement

Définir les moyens à mettre en œuvre pour les développer

Rendre objectives les décisions de progression

professionnelle ou les choix de référents/d’experts/de
formateurs/de tuteurs
• Fidéliser ses collaborateurs, les faire progresser

Mesurer la polyvalence et l’améliorer si nécessaire

• Sécuriser l’organisation

Faire des plans de développement individuels ou des plans

d'actions collectifs.

Faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs, suivre

leurs acquis pendant et à l’issue de la période d’essai

47
Pourquoi je dois le faire ?

■ Jedois m’assurer des compétences actuelles et futures

de mon équipe
■ Je dois connaître mes collaborateurs et leurs attentes
■ Jedois pouvoir répondre aux besoins de compétences
de l’entreprise sur du court et du long terme
■ Lagestion des compétences et des carrières permet
d’améliorer les performances de mon équipe
■ Je repère les potentiels et je soutiens leur
évolution/promotion de manière argumentée
■ J’atteste de l’intérêt que je porte à mes collaborateurs,
je les fidélise et j’accrois leur motivation

48
Les outils pour vous aider à évaluer

■ Définition d’emploi ou de
fonction
■ Référentiel de compétences ?
■ Grille d’évaluation des
intérimaires
■ Grilles d’acquisition ?
■ Support d’entretien professionnel
■ Autres ?

o Les connaissez-vous ?
o Les utilisez-vous ?
o Qu’en pensez-vous ?

49
4. Participer aux décisions relatives aux évolutions
salariales ou évolutions professionnelles

50
Pourquoi je dois le faire ?

■ Je dois connaître mes collaborateurs et leurs attentes

■ Lagestion des compétences et des carrières permet
d’améliorer les performances de mon équipe
■ Je repère les potentiels et je soutiens leur
évolution/promotion de manière argumentée
■ J’atteste de l’intérêt que je porte à mes collaborateurs,
je les fidélise et j’accrois leur motivation

■ Comment ?
- Je m’appuie notamment sur les outils d’évaluation des
compétences
- J’échange avec mon N+1 et avec le service RH

51
Vos retours d’expériences

■ Difficultés rencontrées ?

■ Pistes de solutions ?

52
 Mon plan d’actions de progrès

OBJECTIF SUIVI
ACTION ACTEURS ECHEANCE MOYENS/OUTILS
ACTIVITE Pour quoi ? Comment ?
Quoi ?
Résultat ?
Qui ? Quand ? REALISATION

COMMUNIQUER

53
5 – Adopter une posture de manager

54
ETUDES DE CAS et PISTES d’AMELIORATION

■ En 2 sous-groupes :
- Chacun(e) choisit une situation managériale vécue dans
laquelle il/elle s’est senti(e) en difficulté
- Il la présente au sous-groupe, explique comment il/elle a réagi
- Ensemble ils échangent sur les pistes d’améliorations, bonnes
pratiques

■ En grand groupe :
- Présentation du cas et des pistes de solutions

■ Debrief

55
Pourquoi je dois le faire ?

■ Jerenforce le sentiment d’appartenance à mon service

et à mon entreprise
■ Jesuscite l’adhésion de l’équipe aux objectifs et je crée
un environnement de performances
■ J’assure la cohésion de mon équipe
■ Je favorise le travail en commun
■ Je développe le dialogue entre mes collaborateurs
■ Je maintiens la motivation de l’équipe
■ Je facilite mon management

56
Mission 1

57
L’outil de positionnement

■ Votre positionnement

58
1. Relayer et assumer auprès de son équipe, les décisions prises
par les supérieurs hiérarchiques, sans les critiquer ou se
désolidariser

59
Ce que je dois faire

■ Posture de loyauté à l’égard de l’entreprise à laquelle

j’appartiens,
■ Notion « d’alignement managérial »
■ Jesuis porte-parole des décisions de ma hiérarchie et je
les mets en œuvre au sein de mon équipe

60
2. Respecter ses engagements et faire preuve d’exemplarité et de
cohérence auprès de son équipe, être équitable

61
Comment être un manager exemplaire ?

■ Qualités ? Comportements ?
- Etre neutre et équitable
- Respecter les règles
- Montrer l’exemple
- Être assidu/ponctuel

n s es
ré po
Vo s

62
La notion d’exemplarité

■ L’exemplarité managériale est incontournable pour un manager et son équipe

■ Elle
permet au manager de montrer à son équipe l’attitude et les procédures qu’il
souhaite qu’ils adoptent.  Il s’agit d’être en adéquation entre son discours et
ses actes. « je fais ce que de dis et ce que je veux voir dans mon équipe »

■ Les
collaborateurs sont très sensibles à l’attitude de leurs managers. Ils les
observent pour s’assurer de faire correctement, mais aussi pour vérifier qu’ils
peuvent avoir confiance et que leur manager est digne de son poste.
■ leur motivation, ou plutôt leur démotivation est en jeu :
- nous avons tous entendu un employé dire à propos de son patron : « Mon
manager c’est : faites ce que je dis, pas ce que je fais ».

■ Pourle manager, l’exemplarité managériale est donc une question de crédibilité

auprès de ses équipes.
■ Savoir être exemplaire, c’est montrer que nous savons faire et que nous faisons ce
que nous disons. Il est donc indéniable que cela nous fera gagner en charisme. À
l’inverse, ne soyons pas surpris de manquer de leadership si nous ne sommes
pas exemplaires.

63
6 attitudes pour être un manager exemplaire

1. Faire de son mieux

- Etre exemplaire ne veut pas dire être parfait

2. Se mettre à la place de l’autre pour voir comment je devrais

réagir pour être juste 
- être capable de se dire « si cela m’arrive, comment j’aimerais que mon
manager réagisse ? » ou encore : « cela peut potentiellement m’arriver, je
peux comprendre mon collaborateur »
3. Passer du temps sur le terrain (message de proximité et
d’action)
- Etre présent avec ses équipes pour comprendre ce qu’elles font et leurs
attitudes professionnelles.
- Cela permettra de les aider, si elles en expriment le besoin
- La bonne compréhension de leurs problématiques crédibilisera le manager
qui montrera qu’il est compétent pour les évaluer

64
6 attitudes pour être un manager exemplaire

4. Etre disponible pour écouter

- Etre respectueux
- Entretenir un bon climat social
- Créer une relation de confiance
5. Tenir au maximum ses engagements ou ne pas s’engager
- s’engager uniquement dans les actions que nous pouvons réaliser. En
cas de doute, mieux vaut ne pas s’engager, ne pas « vendre du
rêve ». Et ce n’est pas parce que nous ne nous sommes pas
engagés que nous ne pourrons pas agir.
- Engagements non tenus
• -> déception -> baisse de motivation
• Perte en crédibilité
- Mieux vaut en dire moins et en faire plus.

65
6 attitudes pour être un manager exemplaire

6. Reconnaitre ses torts

- C’est reconnaître son erreur. De ce fait, c’est maintenir la règle

en place. Les collaborateurs savent donc qu’il faut la respecter.
Cela témoigne de la lucidité du manager.
- C’est le droit à l’erreur qui est valable pour chacun. C’est valable
pour les collaborateurs, mais aussi pour les managers.

66
3. Encourager, prendre en compte, analyser et répondre aux
suggestions des équipes

67
Les points forts de votre équipe

■ Reprenez la grille SWOT de votre équipe

■ Votre équipe a-t-elle conscience de ses points forts ?

■ Comment pourriez-vous lui communiquer ces points

forts ?

68
4. Faire preuve d’affirmation de soi dans son relationnel

69
 AFFI
RMA
TION
DE
SOI
Mes
comp
étenc
es
relati
CONFIANCE
onnelEN SOI
les
Mes compétences
personnelles

ESTIME DE SOI
Mon opinion de moi-même

70
Comment oser s’affirmer et être soi-même

■ Si vous voulez apprendre à vous défendre avec tact, à vous

faire entendre sans agressivité et à exprimer vos idées ou
votre désaccord avec franchise, il vous faut vous efforcer
d’améliorer cette compétence de l’affirmation de soi.
■ La passivité est l’ennemi de l’affirmation de soi
■ Conseils :
1. Ne pas attendre que les solutions viennent de quelqu’un d’autre
que vous
2. Arrêter de croire que les autres sont plus forts, plus légitimes,
plus avantagés que vous.
3. Arrêter de se comparer aux autres ou de rechercher leur
approbation.

71
Pour aller plus loin

■ Vidéo de 7’ :
https://osezbriller.com/affirmation-de-soi-au-travail/

72
5. Favoriser au sein de l’équipe un bon climat relationnel

73
Comment faire pour entretenir l’esprit d’équipe ?

■ Je fédère l’équipe autour d’un objectif partagé

■ Je valorise mon équipe quand cela est justifié
■ J’assure
la cohésion de mon équipe, que chacun ait sa
place, notamment lors de l’intégration d’un nouveau
membre
■ Je crée des moments de partage/conviviaux
■ Jesuis attentif à l’ambiance de travail, je réagis aux
signaux de baisse de motivation
■ Je décèle les problèmes, même privés
■ Avoirune attitude positive dans toute situation afin de
réguler et d'entrainer son équipe
■ Susciter l’enthousiasme

74
Les comportements à éviter

■ Je dénigre ou je discrimine
■ J’adopte la tactique du pourrissement ou je laisse un
conflit dégénérer
■ Je m’isole, je reste dans mon bureau en permanence
■ Jefavorise trop la relation individuelle au détriment du
travail en groupe
■ Je tombe dans le copinage pour obtenir ce que je veux

75
NOTIONS DE CNV
■ La Communication Non Violente de Marshall Rosenberg
permet de gérer des conflits et facilite la communication
au sein des équipes

■ Elle repose sur 4 principes (OSBD):

- 1 - L’Observation : observez sans généralisation ni jugement de
valeur 
• Chacun apprend à faire des observations claires, précises et
objectives : je vois que… je constate que…
• => Exemple : « Pierre, tu es arrivé quatre fois avec plus de dix minutes
de retard cette semaine » au lieu de « Pierre, tu es systématiquement
en retard »
- 2 - Le Sentiment : exprimez ce que vous ressentez et partagez
vos émotions 
• Exprimer les sentiments que cette observation provoque en vous :
quand…, je me sens, je suis, j’ai le sentiment que…
• => « lorsque tu ne respectes pas les horaires, cela m’agace… »

76
 NOTIONS DE CNV
■ Elle repose sur 4 principes (OSBD):
- 3 - Le Besoin : identifiez vos besoins insatisfaits en vue d’y inscrire une
action réparatrice 
• Exprimer le besoin qui provoque ce sentiment : j’ai besoin que, c’est
important pour moi que…
• => « …car j’ai besoin que les consignes données soient respectées. »
- 4 - La Demande : exprimez vos besoins, n’attendez pas que les autres les
devinent sous peine de porter des jugements prématurés
• En faisant une demande concrète pour satisfaire le besoin identifié.
• => « Je te demande dorénavant de respecter l’horaire de début des
réunions »

- À ce stade, il s’agit bien d’une demande et non d’une exigence. Selon

les principes de la CNV, si « Pierre » continue à arriver systématiquement
en retard, le manager devra rechercher les motivations de ce retard avant
d’adopter les compromis ou mesures adéquates.

77
 CNV cas pratique

■ Appliquez la méthode CNV à une situation sur laquelle vous avez

besoin de communiquer

78
6. Etre facilitateur des relations entre services

79
Améliorer les relations interservices

■ Reprenez la carte des acteurs

■ Quelles difficultés rencontrez-vous avec les autres

services ?
- Fluidifier les relations prod/maintenance/qualité/sécurité

■ Quelles pistes pour améliorer la situation ?

- Éviter d’envoyer des mails quand on est à côté, privilégier
les échanges de vive voix
- Faire des points de fond sur des sujets à améliorer
- Cadrer les temps d’échanges

80
 Coordination & Coopération
■ Par définition, l’efficacité d’une organisation dépend de la capacité
de ses différentes parties à travailler ensemble
-> La coopération constitue donc un enjeu massif pour les
entreprises

De la coordination… … à la coopération

81
La coordination
■ Si l’objectif principal du feu comme du rond-point est de gérer le
lien entre les automobilistes (flux de circulation), la coordination
le fait principalement à l’aide de systèmes tiers (les feux),
secondairement par des hommes (quand les systèmes tombent en
panne par exemple).
■ Le top management, qui pourrait être symbolisé par les
responsables de la circulation, définit à la fois les grandes
règles (comment circuler avec des feux) et les modes
opératoires (timing des feux).
■ Les opérationnels (automobilistes) ont uniquement à appliquer
les modes opératoires
- ils peuvent, sans risque pour eux, se focaliser sur leur objectif propre ;
- ils n’ont pas besoin de partager des objectifs communs
- ils n’ont pas à tenir compte des contraintes des autres

-> La coordination est un mode de

fonctionnement adapté aux organisations riches
en ressources et requérant des collaborateurs au
niveau d’autonomie modeste

82
La coordination (Suite)

■ Ses avantages :
- Les modes de fonctionnement sont relativement sécurisés, prévisibles
- Le fonctionnement est plutôt confortable sur le plan humain puisqu’il
évite la confrontation, la discussion, la négociation
■ Ses inconvénients :
- Les délais sont allongés pour atteindre l’objectif (les automobilistes
doivent passer les uns après les autres)
- Les coûts fixes sont élevés (maintenance des systèmes, masse salariale
des personnes en charge de la coordination)
- Lourdeur de fonctionnement pour le top management qui assure le lien
entre les individus
- Le fonctionnement est cloisonné (chacun dans sa rue)
- Les acteurs sont peu autonomes : en cas de panne des feux c’est la
pagaille

83
La coopération

■ L’objectif principal (gérer le lien entre les individus) est pris en

charge par les acteurs concernés.
■ Le top management a peu besoin d’intervenir : il se focalise sur les
grandes règles (règles de priorité…)
■ Les opérationnels :
- sont totalement responsabilisés sur l’atteinte de l’objectif
- ils sont liés par un objectif commun (circuler sans accident) et donc dans
l’obligation de tenir compte des autres -> en un mot : COOPERER
■ Ses avantages :
- Les coûts fixes sont plus faibles puisqu’il y a peu voire pas de système
technique (feux), peu de masse salariale (pas de coordinateur)
- Le mode coopératif est adapté à des opérationnels ayant ou réclamant un haut
degré d’autonomie et de responsabilisation

84
La coopération (suite)

■ Ses inconvénients :
 Reposant sur l’intelligence des acteurs, le mode de fonctionnement
coopératif est potentiellement plus risqué que la coordination ; en tout
cas, le fonctionnement humain est plus exigeant
 Le top management doit consacrer du temps au développement de
l’autonomie des acteurs si celle-ci est faible. Il doit aussi accepter de faire
confiance, ce qui ne va pas de soi dans toutes les cultures
 Les opérationnels doivent accepter un fort degré de responsabilisation et
développer de fortes compétences relationnelles (observer, prendre en
compte les contraintes des autres, négocier…)

85
 Comment développer la coopération
Management
• Discours et valeurs
• Objectifs communs
• Abondance de signes de reconnaissance

LES LEVIERS DE
LA
COOPÉRATION

GRH Organisation
• Recrutement • Explication des besoins de coopération (charte
• Plan de développement des compétences, team- d’engagements mutuels, contrat…)
building • Elargissement des périmètres de responsabilités
• Gestion de carrière

86
 Mon plan d’actions de progrès

OBJECTIF SUIVI
ACTION ACTEURS ECHEANCE MOYENS/OUTILS
ACTIVITE Pour quoi ? Comment ?
Quoi ?
Résultat ?
Qui ? Quand ? REALISATION

COMMUNIQUER

87
6 – Retour à chaud et suites à donner

88
Mon plan d’actions de progrès

OBJECTIF SUIVI
ACTION ACTEURS ECHEANCE MOYENS/OUTILS
ACTIVITE Pour quoi ? Comment ?
Quoi ?
Résultat ?
Qui ? Quand ? REALISATION

89
Suites à donner

■ Mise en œuvre de vos plans d’actions

■ Planification des points visio de suivi intersession en mai

■ Dépôt des documents et supports sur Digiforma

■ Prochaines dates :
- Module 2 : 31 mai et 1er juin
- Module 3 : 27 et 28 juin

90
 VOS RETOURS A CHAUD

• des méthodes, des outils, • formation adaptée à •

•
des conseils l’entreprise
•
• révisions du CQP • la dynamique de groupe
• Communiquer positivement • les échanges, les cas •
pratiques
• La prise de recul

Difficultés rencontrées
J’ai appris Ce que je
J’ai apprécié
Je retiens ferai/traiterai
différemment

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On se retrouve fin mai

■ Clôture par Marion Chevalier & Alexandre Guérin

Merci et bravo pour votre

participation et votre
implication !

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