Les 6 règles de bonne gestion d’une société de service organisée par affaire

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Les 6 règles
de bonne gestion
d’une société de service
organisée par affaire

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Les 6 règles de bonne gestion d’une société de service organisée par affaire

Sommaire

Règle n° 1 – Prendre soin de ses collaborateurs 03

Règle n° 2 - Fiabiliser les prévisions commerciales 05
Règle n° 3 – Planifier, facturer et encaisser avec réalisme ! 07
Règle n° 4 - Maîtriser les dépenses 09
Règle n° 5 - Faire des arrêtés réguliers 11
Règle n° 6 – Partager ! 12

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Règle n° 1
Prendre soin de ses
collaborateurs
Au cœur de votre entreprise se
trouvent vos collaborateurs.
Parce que ce sont eux qui créent
l’essentiel de la valeur, vous devez
être présent et bienveillant pour
vos talents. Cela passe par deux
démarches.
Mieux les connaître
Qui possède quelle compétence ? Qui travaille
avec qui ? Sur quels projets ? Quelles sont les
expériences de chacun ? Forcez-vous à vous
poser ces questions pour bien connaître vos
collaborateurs. Cela passe par des rencontres,
bien sûr, mais aussi par une bonne gestion des
forces en présence et des compétences.
Et si cette prise de connaissance débute par un
onboarding collaborateur rondement mené,
pas question de la laisser tomber par la suite.
Les fondamentaux sont-ils suivis, formalisés
et actualisés ? Si certaines compétences
sont à acquérir ou à renforcer, vous devez
pouvoir modeler votre plan de formation en
conséquence.
Soyez confiant : Rome ne s’est pas faite en un
jour, et encore moins sans fondation !
Suivre pour mieux accompagner
Un être humain est avant tout une incroyable
éponge à connaissance. Chaque collaborateur
s’enrichit des expériences vécues lors d’un projet :
c’est un actif précieux qu’il faut savoir cultiver !
Responsabilisez vos équipes en ce sens : chacun
doit pouvoir suivre son activité et avoir une
tenue rigoureuse des plannings – jours
convenus avec les clients, ceux à confirmer,
journées sur les projets internes, ce qui est
facturable et ce qui ne l’est pas… Et tout cela
doit être réuni dans un seul et même outil.
Vous pouvez également y recenser les
compétences de chacun pour toujours mieux
planifier vos ressources !
Sensibilisez tout le monde avec pédagogie,
puis laissez chaque collaborateur saisir ses
temps comme il le souhaite – au moins une fois
par semaine, par contre ! Ce n’est pas là une
question de flicage : vous devez simplement
avoir une vue d’ensemble des temps passés pour
améliorer le pilotage des projets et envisager
le futur.
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Les talents qui

composent une société Le temps, c’est de l’argent
de service représentent Évidemment, le travail de vos
son principal actif, mais collaborateurs reste un coût majeur.
aussi 80 % de ses coûts ! En fonction du suivi des temps et des
plannings, attachez-vous également à
mesurer l’impact économique de cette
main d’œuvre sur les projets de votre
structure :

• valorisez les temps passés ;

• optimisez le recrutement,
compte-tenu du plan de charge ;

• analysez la perte lorsque le temps

alloué à un projet explose ;

• etc.

La prestation, c’est un bon mix

d’opérationnel et de financier :
réconciliez les deux en
convertissant les heures en
euros !

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Règle n° 2
Fiabiliser les prévisions
commerciales

Centraliser les données client

« Philippe ! Tu ne m’as pas envoyé ton

reporting pour la revue de pipe commercial ! »

En tant que DAF ou DG, qui n’a jamais vécu cette

scène magique de la « grande consolidation Miser sur l’agilité !
Excel » de tous les fichiers des commerciaux ?
Une bonne gestion commerciale passe aussi par
Une sacrée histoire, rythmée par les retards, les
la reprévision et le rolling forecast. Vous devez
décalages de lignes et autres « C’est Excel
pouvoir assurer une réestimation du budget,
qui a flanché »...
puis mettre en place une prévision glissante pour
Dans votre métier, la visibilité commerciale est ajuster l’activité avec précision au fil du temps.
capitale. Vous devez donc pouvoir tout saisir au Ce pilotage, qui s’affine pas à pas, vous permettra
même endroit et disposer d’un référentiel de piloter au mieux votre activité, avec une
unique, fiable et actualisé. Cela passe avant fiabilité optimale !
tout par un bon outil, idéalement un CRM
intégré, pour regrouper toutes les informations
client et faciliter l’analyse des données. Car on ne
Des prévisions
parle pas uniquement des fiches prospects et de commerciales fiables
leurs contacts, mais aussi des opportunités et des servent à anticiper
propositions commerciales !
le plus tôt possible
Pour aller plus loin, des outils de tracking peuvent les transformations à
changer la vie de vos commerciaux : si Philippe apporter à l’organisation.
sait à quel moment tel prospect ouvre tel
document, il pourrait gagner un temps précieux !
Et tout sera enregistré. Que demander de mieux ?

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Aller au-delà de la date de signature
Une fois de plus, vous êtes DG ou DAF d’une
société de service : savoir quand un prospect va
signer est fondamental, mais connaître l’impact
de cette future commande sur vos éventuels
recrutements l’est tout autant. Invitez donc vos
équipes de vente à vous fournir une estimation
sur la réalisation prévisionnelle de leurs
propositions commerciales.
Il ne s’agit pas de sortir une boule de cristal,
mais de faire des « hypothèses raisonnables » !
Un client sait généralement quand il veut que le
projet soit fini, un commercial sait généralement
quel est le phasage classique du projet qu’il vend.
CQFD.
Bien entendu, expliquez-lui qu’il ne doit pas
signer ces dates de son sang : celles-ci sont faites
pour être mises à jour, que ce soit par ses soins
ou par le chef de projet.
Apprendre à dire non, pour le mieux
Être efficace en phase commerciale, c’est parfois
aussi savoir dire « non »... même si c’est un peu
contre-nature pour vos commerciaux ! Pour les
aider, essayez de mettre en place une étape
systématique de « Go / No Go » à laquelle vous
prendrez soin de convier un représentant des
services et un financier.
Vos équipes commerciales perdront moins
de temps à se battre pour des projets « pas
tout à fait dans la cible », et vous éviterez les
déconvenues après signature. La communication
n’en sera que renforcée, les risques inutiles évités
et les prévisions fiabilisées !
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Règle n° 3
Planifier, facturer
et encaisser avec
réalisme !

Planifier sans cesse

Vos collaborateurs doivent assurer une bonne

planification des missions et garantir le bon
suivi des prestations. Sans cela, les prévisions
de facturation, de CA et de trésorerie seront
fausses ! Les chefs de projet doivent donc
toujours restituer avec réalisme l’économie de
leurs prestations : compétences disponibles,
congés prévisionnels ou formations doivent être
toujours accessibles. Et toutes ces informations
doivent remonter au plus tôt : ce n’est pas à vous,
que vous soyez DAF ou DG, d’aller les chercher
systématiquement !

La tenue des plannings est évidemment

essentielle. Pour un pilotage optimal, rien de
Les plans de charges, la
tel que la planification opérationnelle,
assignant à chaque activité des dates précises et
capacité de production
des collaborateurs donnés. Cela peut sembler et la facturation
contraignant, mais ce n’est qu’une question prévisionnelle doivent
d’habitude. Surtout, vous pourrez ainsi mettre
être constamment
à jour régulièrement le prévisionnel et toujours
affiner l’hypothèse de départ !
alignés !

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Facturer et encaisser avec justesse Mettre du rythme !

Comme vous le savez déjà, une bonne trésorerie N’en déplaise à Paul, vous n’êtes pas obligé
se prépare bien en amont. d’attendre la fin du mois pour facturer. Vous
avez généralement négocié avec vos clients des
Tout commence avec des factures rigoureu-
conditions de règlement, certes, peut-être même
sement établies, en bonne conformité avec les
un échéancier de facturation, mais celui-ci ne
attentes du client, reprenant les libellés des bons
fait pas mention d’une facturation à la fin du
devis. Mais pour facturer justement, vous devez
mois. C’est plus une – mauvaise ? – habitude
d’abord savoir ce qui est facturable, et ce qui ne
qu’une condition contractuelle. Alors, faites vos
l’est pas. Et entendons-nous, Paul, votre facturator
factures au fil de l’eau. Vous pourrez gagner
national, n’en a aucune idée ! Encore une fois, ce
des jours de trésorerie, anticiper vos besoins
sont les chefs de projet ou les opérationnels
associés et lisser la charge de travail de vos
qui en sont les premiers informés : ils sont ancrés
équipes. Ça ne se refuse pas, non ?
dans la réalité du terrain.

Alors… inversez la vapeur ! Demandez à Paul de

ne pas prendre son téléphone tous les mois pour
Recouvrez le plus
faire le tour des chefs de projet : demandez à ces rapidement possible
derniers de prévenir Paul quand quelque chose de les créances arrivées
facturable se présente. C’est celui qui a l’info qui
à échéance !
la donne, et non pas celui qui la veut qui part à sa
recherche. C’est une règle de base du 21e siècle !

Au passage, les chefs de projets doivent informer

leurs clients quand ils s’apprêtent à recevoir
une facture : c’est l’occasion d’éviter toute
perte de temps.

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Règle n° 4
Maîtriser les dépenses

Saisir et suivre les dépenses

Pour assurer la rentabilité de vos projets, quatre

niveaux de dépenses sont à maîtriser :

• Les dépenses par projet ou affaire

– le chef de projet doit assurer un suivi
budgétaire poste par poste, et sécuriser
à minima la rentabilité du service vendu.

• Les frais généraux.

• Les investissements commerciaux et

marketing.

• Les stocks éventuels. Considérer les coûts d’avant-vente

En fonction des volumes et des montants en
jeu, il peut être utile de mettre en place un suivi
budgétaire des dépenses ainsi qu’un processus
de demandes internes d’achat par affaire.
Les deux étapes clés pour maîtriser vos
dépenses ? La saisie des commandes, puis le
suivi de l’engagé. Cela comprend évidemment
la sous-traitance et la co-traitance, interne ou
externe à votre groupe.
Les prospects sont de plus en plus frileux : il
faut sans cesse les rassurer, leur apporter des
preuves, organiser des ateliers ou des POC
– proof of concept – rarement financés.
Et tout ça a un coût ! Toutes les journées passées
par les commerciaux, les consultants venus les
appuyer et les ingénieurs ayant dimensionné
l’offre font partie des charges liées au projet,
même si celui-ci n’est pas encore signé.

Alors, pourquoi ne pas imputer ces temps sur

Les achats sont bien trop souvent, à tort,
le projet en lui-même ? Il ne s’agit pas ici de
gérés en mode « rétroviseurs ». À l’inverse,
« fliquer » les dépenses des uns et des autres,
certaines sociétés ayant des projets longs et / ou
mais tout simplement de mesurer l’impact
nécessitant beaucoup d’achat ont pris l’habitude
économique des efforts commerciaux
de réaliser une courbe de cash-flow par projet
grandissants.
avant même le démarrage !

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Ainsi, vous aurez deux nouvelles armes...
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Le ratio entre ces dépenses investies
et le montant prévu du projet. Il est
parfois inutile d’engager 10 jours d’avant-
vente pour un projet de quelques milliers
d’euros... À l’inverse, sur les très grosses
affaires, les dépenses investies sont à
suivre comme un mini-projet dans le
projet : budget réalisé, limites à ne pas
dépasser…
La marge – négative ! – au démarrage
de l’affaire. En effet, une fois ces efforts
commerciaux réalisés, vous pourrez
aborder différemment un projet pour
lequel 20 % de la marge prévisionnelle a
été consommée et un autre pour lequel
la phase d’avant-vente n’a présenté
qu’un coût marginal. C’est un autre
instrument précieux dans la gestion de
vos projets !
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Règle n° 5
Faire des arrêtés
réguliers

Pour bien gérer une société de service,

l’arrêté – ou le cut-off comme disent
les anglo-saxons – est un instrument
fondamental : régi par des règles
similaires à celles de votre clôture
annuelle, il vous permet de faire des
points d’étapes très fidèles.

Questionner la méthode S’organiser pour être régulier

Vous ne fabriquez pas des boulons ? Dommage,
votre reconnaissance des revenus aurait été
beaucoup plus simple. En attendant, faites le
ménage dans vos méthodes de reconnaissance :
les projets forfaitaires à l’avancement, la régie à la
facturation, les prestations périodiques au
prorata temporis…
Centralisez tous ces calculs – avec la production
des prestas, pas dans un autre système ! – et ne
faites plus que du contrôle en fin de période.
Eh oui, vous vivez dans une entreprise où
opérationnel et financier ne font qu’un !
D’ailleurs, comment calculez-vous vos avance-
ments ? Par rapport aux nombres de jours vendus ?
Et si vous vous mettiez à les calculer par rapport
aux ré-estimations des chefs de projet ? C’est
plus prudent et cela évite, en fin de projet, les
phénomènes de revenus qui plafonnent à 100 %
pendant que les coûts explosent !
L’idéal est de réaliser un arrêté tous les mois.
Cependant, un arrêté trimestriel est déjà un bel
objectif en soi : il témoigne d’un certain niveau de
maturité de l’entreprise, ce qui est très apprécié
des interlocuteurs financiers.
Pour ce qui est de la fréquence, ce n’est pas tant
une question d’outil que d’organisation.
90 % du temps d’une clôture mensuelle est passé
au contrôle des données et aux allers-retours
avec les opérationnels…
Dans les sociétés de service, toutes vos écritures
de cut-off sont pilotées par la réalité terrain de vos
projets, puis nuancées par vos talents financiers.
C’est donc toute l’entreprise qui doit
s’aligner sur cette nouvelle fréquence d’arrêtés !

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Règle n° 6
Partager !

Nous sommes entrés dans une ère

de partage, de collaboration, de co-
création, de co-traitance ou encore d’open
innovation. Les fonctions financières n’y
échappent pas !

En interne, misez sur les messageries

instantanées, beaucoup plus souples
pour la plupart des échanges internes, et
sur un espace collaboratif de travail
plutôt que sur des serveurs, afin que
chacun puisse apporter ses modifications
et ses commentaires.
Questionnez également vos relations
avec l’extérieur : clients, fournisseurs,
partenaires, financeurs… vous devez
miser sur une communication optimale !
Peut-être que vos nouveaux outils
pourraient, eux aussi, les intéresser !
Au pire, vous les laisserez indifférents…
au mieux, vous valoriserez l’entreprise.
Pas trop risqué, non ?
Quelques exemples
• Mettre à disposition des clients leurs
factures en téléchargement – en
traquant qui a téléchargé quoi,
bien sûr.
• Relancer automatiquement (par mail,
cette fois) les factures client qui vont
arriver à échéance : « Bonjour, vous
pensez à nous les régler, hein ? ».
Et il en va de même pour les factures
en retard !
• Mettre en place un espace
collaboratif avec les sous-traitants
ou co-traitants, que ce soit pour
l’opérationnel mais aussi pour
l’administratif et le financier du
marché.

• Prévenir automatiquement vos

Augmenter et améliorer la fournisseurs quand un bon à payer a
quantité et la qualité des été apposé et / ou quand vous vous
échanges, internes comme apprêtez à payer sa facture.
externes, augmente la valeur
ajoutée de vos services, vos
marges et votre productivité !

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En bref...
Vous êtes un DAF ou un DG du 21e siècle !
Si ce n’est pas encore fait, il est temps de
dépoussiérer vos pratiques. Facilitez la
communication au sein de vos équipes avec
des nouveaux outils collaboratifs, soignez les
plannings, les prévisions commerciales, restez
toujours au plus près de la réalité et, surtout,
veillez sur vos collaborateurs : ce sont eux,
les véritables piliers de votre entreprise !

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En synthèse
La bonne gestion en 6 règles
Prendre soin de ses collaborateurs
Je connais mes collaborateurs et ils me le
rendent bien !
Je sais quelles compétences sont
présentes et celles qui font défaut.
Je sensibilise tout le monde à la saisie des
temps pour mieux piloter.
Je suis capable de mesurer l’impact
financier de chaque minute de temps
passé.
J’ai une vue fiable sur l’activité des
prochains mois.
Fiabiliser les prévisions commerciales
Je réunis mes données et je mise sur l’agilité !
Je mets fin aux fichiers Excel à compiler et
je centralise tout.
Je mise sur la reprévision et le rolling
forecast.
Je sensibilise les commerciaux aux dates
de facturation prévisionnelles.
J’instaure une étape de « Go / No Go »
commercial.
Planifier, facturer et encaisser
avec réalisme
Fini les vieilles habitudes : je me rapproche
du terrain et je mets du rythme !
Je demande aux opérationnels d’impulser
la facturation.
Je sensibilise les chefs de projet à
l’importance du réalisme terrain.
Je fais valider les grosses factures par le
client avant de les émettre.
J’émets mes factures dès que possible,
pas forcément à la fin du mois !
Maîtriser les dépenses
Je construis étape par étape la maîtrise des
dépenses !
Je mets en place un suivi budgétaire pour
chaque niveau de dépenses.
J’optimise la saisie des commandes et le
suivi de l’engagé.
Je mesure le coût des avant-ventes et
l’impact sur les projets – et je l’impute aux
projets.
J’en tire les bons enseignements dans ma
manière de poursuivre les projets.
Faire des arrêtés réguliers
J’ai le cut-off pour nouvel ami !
Je vise la mise en place d’un arrêté
trimestriel voire mensuel.
Je mets au propre toutes mes méthodes
de reconnaissance de CA et les
automatise.
Je n’oublie pas les charges et les
amortissements.
J’aligne toute l’entreprise autour de cette
optimisation !
Partager
Je m’équipe pour communiquer toujours
mieux !
Je mise sur une messagerie instantanée
en interne.
Je revois ma communication auprès des
clients, fournisseurs, partenaires.
J’améliore la qualité et la quantité des
échanges.
Je dématérialise lorsque c’est possible !
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