STRATÉGIE ET CONTRÔLE DE GESTION EN

ENVIRONNEMENT PUBLIC
CHAPITRE 1 - LA STRATÉGIE: POURQUOI ?

Examen : Étude de cas, diagnostic interne ou externe/ou un outil de diagnostic interne ou externe

A. Le champ de la stratégie

1. La stratégie, un art militaire

La stratégie est un art militaire, art de celui qui mène les armées au combat, en coordonnant
l’action de l’ensemble des forces militaires pour conduire une guerre. L’ouvrage « L’art de la
guerre » du général chinois Sun Tsu met en évidence que la stratégie est à la fois une pensée et
une action. Pour l’action, il faut être au commande, de ce fait dans ce cours nous allons voir
seulement la pensée. Si le meilleur plan stratégique est conçu et qu’il est mal exécuté ou mal
adapté sur le terrain cela conduira obligatoirement à un échec.

Le maréchal Foch faisait quant à lui référence aux principes:

- de concentration des forces et de supériorité de moyens par rapport à l’adversaire

- de liberté d’action ou capacité d’agir selon sa volonté

- d’économie des forces dans le but de rendre l’action e cace

2. Dé nition du management stratégique

L’avénement de la décentralisation a conduit les organisations publiques à devoir élaborer et

mettre en oeuvre des décision stratégiques permettant de décliner les PP sur un territoire donné.
Et l’introduction des mécanismes de marché dans l’o re de biens et services d’intérêt général les
oblige à chercher à satisfaire les attentes des usagers.

D’après Johnson et alii : « La stratégie est la recherche de l’orientation et des champs
d’activités à long terme de l’organisation, qui lui donne un avantage concurrentiel dans un
environnement changeant et lui permette de satisfaire les attentes des parties prenantes
par une con guration des ressources et compétences »

De ce fait, le management stratégique consiste à répondre à six questions :

1) Quels sont les objectifs et buts à long terme poursuivis par l’organisation ?

• La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme
d’une organisation

La stratégie est une orientation à long terme de l’organisation, elle comporte des objectifs à long
terme (pas moins de 4 ou 5 ans) et est une projection dans l’avenir. Elle est in uencée par les
valeurs et les aspirations de ceux détenant le pouvoir dans l’organisation les parties prenantes
clés et par les politiques publiques. Les parties prenantes sont les groupes d’intérêt, des
acteurs, des institutions qui a ectent ou sont a ectés par les actions, comportements et
politiques de l’organisation.

2) Quels sont les périmètres d’activités et les frontières de l’organisation ?

• Le choix stratégique est le choix des périmètres d’activités et des frontières de

l’organisation.

Les choix stratégiques portent sur le développement de l’organisation, de ses activités et de ses
frontières : le choix des domaines à développer ou abandonner, le choix de se spécialiser ou au
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 contraire se diversi er. Mais les choix de développement sont encore souvent contraints ou
suscités par les PP et le cadre juridiques (réglementaire ou législatif) auxquels sont soumises les
OP. De ce fait, les OP évoluent dans un cadre juridique où les missions sont dé nies dans le
cadre de la loi. L’action stratégique des OP est limitée par le système des politiques
publiques qui sont élaborées à un échelon supérieur.

3) Comment peut-on s’adapter à son environnement ?

• La stratégie permet à l’organisation de s’adapter et de s’ajuster aux changements

d’environnement.

La stratégie est le processus continu d’ajustement aux changements d’environnement, par lequel
des dirigeants assurent l’adaptation à long terme de la rme à son environnement. Avec les
politiques de décentralisation apparaît clairement une nouvelle fonction de la stratégie celle de
permettre l’adaptation de PP à un environnement local. L’OP peut modi er son environnement
par des stratégies d’innovation ou des stratégies collectives conduites par d’autres
concurrents.

4) Comment peut-on construire un avantage concurrentiel ou un positionnement favorable face à

la concurrence ?

• La stratégie vise à créer un avantage concurrentiel.

L’organisation cherche un positionnement favorable vis-à-vis des di érents acteurs de
l’environnement en termes de public, de prix, de qualité ou de légitimité. L’Etat abandonne de
plus en plus son pouvoir de contrainte sur la demande et laisse dans une certaine mesure aux
usagers le libre choix de leur prestataire de service public. Toutefois la stratégie des OP s’élabore
dans un contexte plus ou moins concurrentiel, elle se construit soit en référence ou en
opposition à celle des autre, et/ou plus ou moins aussi coopératif. Le besoin d’élaborer des
stratégies de coopération s’est renforcé suite à la décentralisation : dans un territoire, les parties
prenantes apportent des points de vue et des ressources di érentes, de ce fait, ces acteurs
doivent travailler en réseau dans la perspective d’un projet et ce en vue d’un partage des
ressources et de la dé nition d’objectifs communs qui permettront de fédérer les actions locales.
Le nombre et la diversité des connexions (avec les concurrents, les fournisseurs, les clients, les
institutions, etc) de l’OP et sa place dans les réseaux conditionnent sa capacité à l’action.

5) Quel modèle de création de valeur faut-il utiliser pour assurer la pérennité de l’organisation ?

• Le contexte concurrentiel dépend de la réglementation en vigueur du secteur dans lequel

évolue l’OP.

Les stratégies concurrentielles employées sont pour partie di érentes du secteur privé. Par
exemple, les prix restent souvent administrés et certaines stratégies de di érenciation ou de
focalisation peuvent s’opposer aux valeurs et principes de l’égalité de traitement des usagers et
d’équité, principes qui régissent l’action publique. Tandis que certaines stratégies d’innovation et
de di érenciation par la qualité des services permettent de construire un avantage concurrentiel
en répondant aux attentes individuelles des usagers tout en étant alignées aux objectifs des PP
de modernisation de l’administration.

6) Quelles sont les ressources et compétences mobilisées et comment sont-elles allouées ?

• La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des ressources et
leur articulation en vue d’atteindre un objectif.

La stratégie consiste à allouer les ressources ( nancières, humaines, techniques,

commerciales) entre les activités au sein de l’organisation mais aussi entre fonctions, en vue
de l’obtention des positions fortes et défendables.

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 3. « CorporateStrategy »/« Business strategy »

La corporate strategy est une stratégie d’ensemble. C’est l’ensemble des décisions qui vont
déterminer les frontières de l’organisation ou l’ensemble de ses domaines d’activité, et
conditionner l’allocation des ressources entre ces domaines d’activités et les choix
d’investissement privilégiés pour le développement.

Les grandes décisions en termes de corporate strategy sont la diversi cation, la spécialisation,
l’externalisation, l’intégration verticale, et les modes de développement sont la croissance
interne, la croissance externe et les alliances.

La business strategy est la stratégie mise en oeuvre dans un des sous-ensembles

d’activités ou domaines d’activités de l’entreprise, elle vise à se positionner favorablement
par rapport à la concurrence dans ce sous-ensemble d’activités.

Il en existe 3 : une stratégie de domination par les coûts (de prix), une stratégie de
di érenciation et une stratégie de concentration ou de niche.

4. La stratégie action ou processus

Le processus de management stratégique en 5 phases :

(1) Fixation des objectifs et buts en fonction des missions et des politiques publiques,

(2) Analyse externe et interne,

(3) Formulation de la stratégie,

(4) Mise en œuvre de la stratégie,

(5) Évaluation et le contrôle

Le projet d’établissement est le document dans le secteur public qui incarne le discours
stratégique de façon rationnelle sous forme de plan, il dé nit les grands axes de développement
d’une organisation à 4 ou 5 ans à partir d’un diagnostic stratégique préalable.

Le contrat d’objectifs, est une voie permettant à une tutelle, d’in échir le comportement du
délégataire ou de l’opérateur. Il est un mécanisme de contrôle pour la tutelle et un mécanisme
de dédouanement pour le délégataire qui ainsi peut garantir qu’il poursuit bien les intérêts des
parties prenantes. Ce contrat établit en cohérence avec le projet d’établissement, des objectifs à
atteindre à une échéance de 3 à 5 ans sous la forme d’un programme d’actions et détermine les
indicateurs permettant d’apprécier l’atteinte des objectifs.

F. Stratégie et système de nalisation

1. Missions, objectifs buts

La stratégie est au service des missions, des buts et des objectifs. La mission c’est la raison
d’être d’une organisation. Les objectifs, représentent des buts concrets et mesurables (Résultats
attendus en termes qualitatif et/ou quantitatif dans un délai imparti). Les objectifs les plus courants
en termes stratégiques sont :

- les objectifs de croissance ;

- les objectifs de exibilité en termes organisationnel, de personnel (formation, horaires, ...) ;

- les objectifs d’équilibre nancier.

Les dirigeants doivent construire par la stratégie leur légitimité et celle de leur organisation tant
vis-à-vis de leur supérieur hiérarchique que des autres parties prenantes. La légitimité est « une
perception ou une présomption généralisée que les actions d’une entité sont désirables, correctes
et appropriées à l’intérieur d’un système de normes, de valeurs, de croyances socialement
construits » (Suchman, 1995).

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 2. Chaîne de gouvernance et processus de nalisation

La chaîne de gouvernance pour la stratégie, c’est l’ensemble des délégations de droits

décisionnels concernant les décisions stratégiques c’est ce qui relie l’impulsion en termes
d’objectifs généraux provenant du sommet stratégique à l’adaptation contextuelle de ces
objectifs dé nies dans le cadre de l’entité délégataire ayant la possibilité de prendre des décisions
stratégiques.

Nouvelle gouvernance, et nouvelle articulation entre politiques publiques et objectifs stratégiques

3. Typologie des parties prenantes

Freeman dé nit le concept de PP : « Une partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui
peut a ecter ou être a ecté par la réalisation des objectifs organisationnels ». Seuls ceux qui ne
peuvent pas a ecter l’entreprise et ceux qui ne sont pas a ectés par celle-ci sont exclus des PP.
À noter qu’un PP peut être a ecté sans pouvoir a ecter l’entreprise (et réciproquement).

Ashforth et Gibbs (1990) considèrent que les organisations utilisent deux approches de gestion
stratégique quali ées respectivement de symbolique et de réelle ( « substantive management »).
La gestion réelle correspond aux changements réels et tangibles de buts, structures et activités
de l’organisation réalisés pour répondre aux demandes des stakeholders, alors que la gestion
symbolique vise essentiellement à modi er le sens donné aux activités organisationnelles.et à
répondre de façon incantatoire par le discours aux attentes des parties prenantes non clés.

Les parties prenantes d’un lycée - interne : le personnel enseignement, personnel

administratif, personnel éducatif - externe: les parents d’élève, la CT qui nance, la région,
restaurateur

Le but de la classi cation est de caractériser et d’identi er pour conditionner les contacts
(qui vas les contacter, la fréquences des contacts, comment en répond à leur attentes).

Autre classement selon le degré d’implication et d’a ectation des stakeholders :

- Primaire en directe, qui peuvent peser sur l’organisation
- Les secondaire sont impacté par l’organisation
- Les primaires non - sociaux
- Secondaire non - sociaux

Typologie de parties prenantes sur trois critères (Mitchell) : leur pouvoir d’in uencer sur les
décisions, leur légitimité dans les relations avec l’organisation et le caractère urgent des
droits qu’elles peuvent prétendre exercer sur la rme.

Exemple d’une analyse des parties prenantes :

Pouvoir
Représentation dans les organes de direction

Position hiérarchique

Maîtrise de ressources clés : humaines, nancière, matérielle

Action en justice

Existence de charges, droits ou conventions

Capacité de mobilisation
Dépendance de cette partie prenante vis-à-vis de l’organisation

Degré d’impact de l’organisation sur la partie prenante

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 Moyens d’actions sur cette partie prenante

Capacité à jouer des zones d’incertitudes des procédures et règlements

Légitimité de cette partie prenante

Charisme de l’individu ou du groupe

Rôle social de l’organisation vis-à-vis de cette partie prenante a chée en tant que mission

Plus la partie prenante sera importantes plus les contacts seront fréquents

CHAPITRE 2 - LA CORPORATE STRATEGY

Le diagnostic stratégique

1ère phase - PREPARATION

Les éléments de base du diagnostic stratégiques : segmentation stratégique (DAS)

Possibilité 1) Diagnostic externe Possibilité 2) Diagnostic interne

Macro environnement : PESTEL

Capacités et ressources stratégiques :

- Analyse de la chaîne de valeur

Positionnement concurrentiel :
- Ressources/ compétences distinctives

- Modèle des forces concurrentielles

- Groupes stratégiques

2ème phase - PHASE DE DIAGNOSTIC

3ème phase - CHOIX STRATEGIQUE

Portefeuille d’activités
matrice BCG, McKinsey, AD Little
Stratégies de développement possibles

Cette dernière phase va ensuite conduire à la mise en oeuvre de la stratégie.

A. Les grands choix en termes de corporate strategy

1. Les voies de développement

Les principales voies de développement pour une organisation en termes de corporate strategy
sont la :

La diversi cation : Correspond au développement de nouvelles activités, ou à un

développement dans de nouvelles zones géographiques. Elle consiste à s’engager vers d’autres
activités sur lesquelles l’organisation n’est pas présente. Elle correspond à l’entrée de l’entreprise
dans un nouveau domaine d’activité stratégique : trouver un nouveau couple marché-produit.

Cinq motifs justi ent la diversi cation:

- L’existence de Slack

- Les économies de champs

- La mobilisation de la capacité managériale de la direction générale

- Le pouvoir du marché

- La diversi cation permet par l’extension de son portefeuille à l’organisation de sortir des
domaine d’activités actuels peu prometteurs et d’assurer sa survie en se déployant vers un
marché ou une activité « porteur »


La diversi cation concentrique ou liée où les activités sont fortement liées par les
compétences, le type de clientèle, la technologie.

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La diversi cation conglomérale : lancement d’une activité qui di ère complètement des
activités initiales, et ce, dans une logique nancière.

La spécialisation : L’organisation concentre ses ressources et ses compétences sur une seule
activité a n d’y atteindre la meilleure position concurrentielle: on peut se spécialiser sur un seul
produit ou un service une famille de produits ou de services.

Avantages :

L’externalisation : vise à con er le management de certaines fonctions à des prestataires

extérieurs pour béné cier d’un coût plus faible et d’une plus grande qualité.

Avantages :

- Délégation à des spécialistes

- Réduction des e ectifs et coûts moindres

L’intégration verticale : Lorsque l’entreprise se développe en intégrant les phases amont ou aval
de la lière

Possible Etude de cas: un établissement s’est rapproché d’un autre type d’établissement, savoir
s’il agit dune diversi cation liée, une intégration verticale? En justi ant toujours.

2. Les modalités de mise en œuvre – modes de développement

La croissance des entreprises se fait par croissance interne lorsque l’entreprise développe ses
moyens de production, par croissance externe lorsque l’organisation acquiert des capacités de
production déjà existantes, ou par alliance lorsqu’elle se développe en s’appuyant sur ses
ressources et compétences et celles d’autres entreprises alliées.

B. La segmentation stratégique

La segmentation stratégique est une technique consistant à repérer les di érents


sous-ensembles d’activités pour lesquels il est pertinent de dé nir et mener des stratégies
spéci ques. Elle permet d’identi er les frontières des domaines d’activités ou sous-ensembles
d’activités partageant les mêmes facteurs clés de succès et faisant donc objet d’une même
stratégie.

Un facteur clé de succès (FCS) est par dé nition …

Exemple : le prix, la gamme, la marque, lobby

Les critères de segmentation stratégique permettent de diviser les activités de l’entreprise en

segments homogènes.

Les critères externes à l’organisation sont :

• La clientèle : les activités ont les mêmes clients.

• Le périmètre géographique : les activités ont le même périmètre.

• La distribution : les activités ont le même réseau de distribution.

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 • La concurrence : les activités ont les mêmes concurrents. 


Les critères internes à l’organisation : 


• Les compétences : les activités mobilisent des compétences identiques.

• Les technologies : les activités utilisent les mêmes technologies.

• Les synergies : les synergies sont fortes entre les activités.

• La structure de coûts : les coûts partagés sont prépondérants.

C. Les outils du diagnostic stratégique 


1. Les outils du diagnostic externe

L’analyse de l’environnement doit permettre de comprendre la logique de son environnement

(contours, facteurs et acteurs structurants, potentiels, évolutions) a n de s’y adapter mais aussi
de béné cier voire de créer des opportunités (repérer/concevoir les marchés les plus
prometteurs...)



Dans les relations de l’organisation avec son environnement il convient de distinguer : 


- les relations dites sectorielles d’échanges ou de marché avec des clients, des fournisseurs (des
concurrents, des partenaires (dynamique de lière, de secteur, de réseaux,

intersecteur...) ;

- les relations hors marché avec les pouvoirs publics et autres facteurs hors secteur... relations
faisant partie du macro-environnement.

Analyse du macro-environnement


Une organisation, système social, est in uencée par de multiples facteurs environnementaux. Ces
di érents facteurs environnementaux sont classi és ainsi que le stipule l’acronyme PESTEL en
six catégories : les facteurs d’ordre

- Politique (Politiques scales et sociales; la dépense publique; réglementation…)

- Économique ( Taux de croissance, taux d’intérêt, taux d’in ation, taux de chômage, niveau de
revenu disponible…)

- Socio-Culturel (Démographie, répartition des revenus, mobilité sociale, changement de style

de vie, consumérisme…)

- Technologique (Nouvelles découvertes/innovation, vitesse de di usion, taux

d’obsolescence…)

- Écologique (Protection de l’environnement écologique, culturelle, économies d’énergie)

- Législatif ( la concurrence, l’emploi, la santé, la sécurité)

Analyse sectorielle par le modèle des forces concurrentielles de Porter

L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son
secteur et donc de générer du pro t en prenant en compte les réalités présentes et la pression
des forces qui s’exercent sur elle.

La rentabilité sectorielle est la résultante de cinq forces concurrentielles qui correspondent aux
ensembles d’acteurs qui structurent un secteur :

- la concurrence actuelle ou rivalité existante (fonction du nombre de concurrents, de leur taille

respective, de la présence de barrières à la sortie, du taux de croissance du marché...)

- le pouvoir de négociation des fournisseurs (fonction de la concentration de l’o re, de la

di érenciation des produits et services délivrés par les fournisseurs)

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 - le pouvoir de négociation des clients (fonction de la concentration de la demande, de
l’élasticité de la demande par rapport au prix, du degré de di érenciation, des coûts de
transfert)

- la menace de produits de substitution (existence ou non de technologies di érentes...)

- la menace de nouveaux entrants (existence de barrières à l’entrée, phase du cycle de vie de

l’activité...) 


2. Les outils du diagnostic interne

Les ressources et compétences

Les ressources d’une organisation sont classées en cinq catégories:

- Ressources nancières (ex: réserve, résultat opérationnelle qui équivaut à la marge…)

- Ressources humaines (le nombre de salariés, leur niveau de quali cation, pou CFA les
conseillers de formation)

- Ressources physiques (bâtiments, matériel disponibles, etc)

- Ressources organisationnelles (système d’information, de contrôle de la qualité, procédures)

- Ressources technologiques (brevets…)

Pour que les ressources soit des sources d’avantage concurrentiel, elles doivent :

- Avoir de la valeur pour la rme parce qu’elles contribuent à la valeur du produit ou service nal
pour le client

- Être rares et peu di usées par les organisations concurrentes

- Être di cilement imitables par les concurrents, et ne point avoir de substituts

- Avoir une longue durée de vie voire se développer au fur et à mesure de leur utilisation

Quélin (2000) distingue trois niveaux de compétences : 


- un niveau élémentaire, qui comprend les compétences directement liées aux activités
opérationnelles de l’organisation (le savoir-faire de production) ;

- un niveau intermédiaire où les compétences spécialisées sont agrégées dans des

compétences fonctionnelles (exemple : le marketing) ;

- un niveau supérieur, où sont les compétences générales et celles impliquant une large
intégration intra ou interfonctionnelle, elles concernent la totalité de l’organisation
(processus de coordination, routines). 


Analyse par la chaîne de valeurs



L’analyse de la valeur permet d’identi er les activités cruciales en termes de valeur et d’y
concentrer les ressources pour que cette chaîne soit réalisée plus e cacement que chez les
concurrents.

La chaîne de valeur de l’organisation permet une classi cation des processus de l’organisation en
activités principales, contribuant directement à la valeur ajoutée au produit (la logistique interne
ou externe, la production, les ventes et la distribution), les activités secondaires ou de soutien qui
contribuent indirectement à la création de valeur : direction, gestion des ressources humaines,
technologie, approvisionnement.

D. Les matrices stratégiques et les portefeuilles d’activités

Analyse SWOT

E. La coporate strategy source d’avantage concurrentiel 


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 F. Coopétition 


G. Stratégies collectives 


H. L’usage des outils d’analyse stratégique par les organisations publiques

CHAPITRE 3 - LA CREATION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS LE SECTEUR

PUBLIC

A. Avantage concurrentiel durable

B. Stratégies génériques pour un avantage concurrentiel (Porter)

1. La domination par les coûts

2. La di érenciation

3. Concentration ou stratégie de niche ou focalisation

4. Critique des stratégies génériques de Porter

C. Le benchmarking au service de l’avantage concurrentiel

D. L’horloge stratégique

E. La préservation d’un avantage concurrentiel

F. Analyse de Treacy et Wiersema

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