GRH

Partie 1 - RÉFORME DE LA GRH PUBLIQUE DEPUIS LES ANNÉES 2000, QUEL BILAN ?
QUEL AVENIR AUJOURD’HUI POUR LA GRH ?

Chapitre 1 : Le bilan des réformes, de 2002 à 2016

A. Apprécier les réformes de la GRH publique

Classement des réformes

Le mouvement de réformes de la fonction publique entre 2002 et 2016 est marqué par la mise en
place de réformes pouvant être classer :

- Les réformes qui permettent des avancées essentielles et qui modi ent ainsi les modes de
management ( au sens large = gestion, direction, pilotage, au sens plus étroit = recouvre la
conduite des hommes au travail. L’objectif du management est de faire travailler e cacement
un ensemble de personnes et de fonctions en portant attention tout à la fois aux résultats et à
la motivation.) = Évaluation, la réforme des concours, la réforme des critères de
progression de carrière
- Les réformes utiles et nécessaires mais qui ne modi ent pas la réalité = Le dialogue social

- Les réformes intéressantes dans leur principe mais incomplètes (qui ne se réalise pas
pleinement) = Les réformes d’encouragement à la mobilité, la création de corps
interministériels, la réforme des rémunérations accessoires

- Les réformes simplistes ou déclaratoires = Formation professionnelle, gestion prévisionnelle

(emplois et compétences)

- Les réformes qui correspondent à une analyse idéologique (fonctionnaires moins nombreux
mais mieux rémunérés, culture de la performance) = « Rémunération au mérite »

Altération du statut causée par les réformes ?

Le rapport Silicani de 2008 a rme que pour dé nir une GRH qui ne se réduise pas à l’application
de règles juridiques, le statut devait être largement amendé. Cette thèse, au moins jusqu’en 2012,
a incité les organisations syndicales de la fonction publique à craindre la remise en cause du
statut et à adopter, à l’égard des réformes, une position souvent négative. La plupart des
organisations dénoncent les réformes comme annonciatrices d’une privatisation rampante. Elles
se sont opposées à l’adoption des techniques managériales empruntées au secteur privé. En
2008, la révision général des politiques publiques RGPP a fédéré contre elle l’ensemble des
syndicats, les craintes contre le statut sont devenues plus vives.

Pourtant, le mouvement des réformes, pour ambitieux qu’il ait été, n’a pas altéré les principes
statutaires même s’il a conduit à emprunter au secteur privé des techniques de management
que l’on peut juger tantôt enrichissantes, tantôt inappropriées. Le statut de le FP (ensemble des
textes qui régissent la situation professionnelle des fonctionnaires) reste une « situation
juridiquement protégée », il se caractérise par le fait que les fonctionnaires ne sont pas, à
l’inverse des salariés ordinaires, dans une situation contractuelle. Le statut repose sur certains
principes essentiels : l’organisation d’un recrutement spéci que, le concours et l’existence d’une
fonction publique de carrière.

Les emprunts faits au droit du travail (résultant de l’application de la réglementation

européenne au secteur public) applicable aux salariés du secteur privé sont limités, souvent de
nature technique ou ponctuelles, avec parfois une altération des principes statuaires,
paradoxalement validée par les organisations syndicales. Le droit privé s’est montré plus
protecteur du droit des agents que le droit traditionnel de la FP.

B. La période des réformes : un jugement globalement négatif

Les évaluations o cielles : un bilan sévère

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 Les rapports d’expertise de la Cours des comptes sont sévères pour la période : ils mettent
surtout en cause la méthode utilisée, très autoritaire voire méprisante ou arbitraire (suppression
des emplois lors de la RGPP), ou certains aspects de la réforme territoriale (organisations des
directions déconcentrées en 2013, DREAL et DIRRECCTE) qui ont regroupé autoritairement des
agents sans veiller à créer des communautés professionnelles et humaines.

Le rapport des Inspections générales sur le bilan de la RGPP est plus nuancé : il distingue, dans
le domaine de la GRH et du management, entre des points positifs (création dans les ministères
de secrétaires généraux) et des points négatifs (caractère autoritaire et brutal d’une démarche
menée rapidement et sans concertation).

Le rapport Pêcheur de 2013 est favorable aux réformes, mais considère que les avancées en

GRH dans la fonction publique de l’État sont minces. La gestion reste rigide, on parle d’une
« gestion statutaire, des corps ».

De fait, la con ance des fonctionnaires d’État envers leur employeur s’est alors érodée et ceux-ci
semblent redouter l’altération d’une culture professionnelle assise sur des valeurs qu’ils jugent
menacées. Surtout, nombre d’experts soulignent que la situation a, au nal, peu évolué, la gestion
des fonctionnaires restant essentiellement « statutaire ». Il est vrai que les organisations rigides
ont besoin de temps pour évoluer.

➡ Culture professionnelle : un ensemble de valeurs et de règles de fonctionnement qui

distingue une organisation, auxquelles il est loisible d’ajouter des habitudes de la vie courante.

➡ Évaluation d’une politique : l’objectif de l’évaluation d’une politique ou d’une réforme est de
rechercher si les moyens juridiques, administratifs ou nanciers mis en œuvre permettent de
produire les e ets attendus et d’atteindre les objectifs assignés. La dé nition évoque l’ensemble
des objectifs poursuivis : il peut s’agir d’objectifs nanciers ou quantitatifs mais aussi d’objectifs
qualitatifs (réformes de la GRH publique, modes de management, adhésion des personnels).
Les techniques utilisées peuvent varier : recherche d’indicateurs, enquête d’opinions, rapports
d’expertise qui apportent souvent une appréciation plus qualitative.

L’adhésion progressive des agents

Chapitre 2 : Les choix en matière de politique de GRH de 2010 à 2017

La période post-RGPP a connu, en réaction, à partir de 2012, une volonté de revalorisation du

statut de la fonction publique : c’est le but que poursuit la loi du 20 avril 2016 relative à la
déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires, en inscrivant dans la loi statutaire un
ensemble de valeurs jusqu’alors dé nies par la seule jurisprudence, en insistant sur la prévention
des con its d’intérêts, en ajoutant en n des dispositions très symboliques comme l’abrogation de
la situation de « réorientation professionnelle » utilisée à partir de 2009 pour gérer les
suppressions d’emploi de la RGPP.

Le retour à une gestion traditionnelle plus favorable aux agents se traduit par la mise en œuvre
d’un protocole sur les parcours professionnels, les carrières et les rémunérations qui améliore la
rémunération de tous les corps en début et en n de carrière, pour augmenter l’attractivité des
emplois publics et gérer l’allongement de la vie professionnelle, ainsi que par le dégel de la valeur
du point en 2016.

La période a été également marquée par une évolution engagée dès 2009 par la signature d’un
protocole relatif à la santé et à la sécurité dans la fonction publique qui crée des CHSCT (Comités
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) sur le modèle de ceux du secteur privé :
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 l’intérêt pour les conditions de travail s’est alors développé, ce qui s’est traduit notamment, en
2013, par l’adoption d’un accord- cadre relatif à la prévention des risques psycho-sociaux
(obligation faite à tous les employeurs publics d’établir un plan adapté au contexte local).

➡ Valeur du point d’indice : le point d’indice est la base permettant de calculer le traitement

« indiciaire » des fonctionnaires (hors primes), en multipliant le nombre de points correspondant
au grade et à l’échelon atteints par la valeur du point. Cette valeur, gelée à 4,63 € mensuels
depuis 2010, va augmenter de 1,2 % en deux étapes, juillet 2016 et février 2018.

➡ CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) : les CHSCT sont des
instances de concertation créés à la suite d’un protocole d’accord avec les organisations
syndicales de 2009 (repris dans la loi du 5 juillet 2010). Ils participent à l’amélioration des
conditions de travail et veillent au respect des textes relatifs à la santé et la sécurité au travail
applicable à la fonction publique. Ils participent également à l’analyse et à la prévention des
risques professionnels, par le biais, notamment de la visite régulière des sites relevant de sa
compétence et d’enquêtes menées en matière d’accident de travail, de service et de maladie
professionnelle. Les CHSCT comprennent des représentants désignés par les organisations
syndicales les plus représentatives proportionnellement au nombre de voix obtenues aux
élections aux comités techniques, le président (autorité auprès de laquelle le comité est placé)
et le responsable ayant autorité en matière de gestion des ressources humaines. Le CHSCT
ainsi que le Comité technique sont remplacés en 2022 par les Comités sociaux, instance unique
de dialogue social instituée par la loi TFP du 6 août 2019.

➡ Conditions de travail : les conditions de travail recouvrent l’organisation du travail, sa durée,

les rythmes, horaires, et environnement physique du travail, les conditions de sécurité et de
protection de la santé. On y adjoint les questions relatives aux locaux et l’incidence sur le travail
des nouvelles technologies.

➡ Accord-cadre : un accord-cadre dé nit les grandes orientations d’une politique appelée à être
ensuite, lors de sa mise en œuvre, adaptée aux services ou administrations concernées. La
technique est utilisée pour obliger les services à se saisir d’une question jugée nationalement
importante mais qui ne peut être traitée concrètement qu’au niveau local. La méthode a pour
avantage de mobiliser les ressources locales et d’inciter à une meilleure concertation.

➡ Risques psycho sociaux : Les risques psycho-sociaux sont dé nis comme le fait pour des
salariés d’être exposés à un risque de stress ou de sou rance dans leur travail, dès lors que les
causes ne sont pas à rechercher dans les seules contraintes physiques imposées. Les facteurs
de risques (exigences dans le travail, absence d’autonomie, faible soutien...) sont désormais
bien identi és.

➡ Con its de valeur : con it entre les exigences imposées professionnellement et les valeurs du
salarié. Le fait de traiter trop rapidement une situation qui mériterait davantage d’attention ou
d’appliquer une réglementation qui ne semble pas é quitable correspond à un con it de valeurs.

Ce dispositif, comme l’intégration récente de la fonction publique dans les études du Ministère du
travail sur les conditions de travail et les sur les risques professionnels, montre que la fonction
publique cesse d’être considérée comme un milieu de travail à part : elle rencontre les mêmes
problèmes qu’ailleurs, ce qui donne aux employeurs publics les mêmes responsabilités que celles
qui incombent aux entreprises. C’est un progrès apporté à la GRH publique par les évolutions de
la période 2010-2017, avant que ne soient engagées, en matière d’action et de fonction
publiques, les réformes consécutives à l’élection présidentielle de 2017.

Chapitre 3 : Les réformes engagées depuis 2017 face aux dé s de la GRH publique

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 La compilation des propositions qui gurent dans les di érents rapports et études sur l’avenir de
la fonction publique parus des années 2000 à 2017 a permis d’identi er 5 domaines essentiels de
progrès pour la GRH publique :

1. La GRH doit être davantage partie prenante des e orts de modernisation de l’action
publique : sa qualité (en tout cas le climat social et la motivation des agents) dépend pour
une large part de la qualité de l’action publique. Lorsque celle-ci se dégrade (c’est le cas à
l’Éducation nationale ou à la Justice), la GRH perd de son e cacité. Les entreprises privées
intègrent bien davantage la GRH à leur projet stratégique ; dans le secteur public, la GRH est
trop traitée à part, sans su sante considération du contexte.

2. La ré exion prospective sur les métiers et sur les besoins en emplois est insu sante : la
GRH impose la rénovation de certains métiers, le développement d’une formation
professionnelle adaptée pour faciliter cette évolution, ainsi que d’une prospective à moyen
terme des emplois publics, inexistante aujourd’hui. La di culté de ces objectifs est réelle, tant
les réponses dépendent des choix de politiques publiques ; le débat mérite cependant d’être
ouvert.

3. La gestion des fonctionnaires d’État est restée centralisée, avec un risque de

déresponsabilisation des cadres de proximité, des conséquences sur la mauvaise utilisation
des RH et sur le coût de la fonction GRH. Des obstacles juridiques existent (en particulier la
di culté de déconcentrer les organismes consultatifs que sont les CAP) mais ils peuvent être
contournés.

➡Déconcentration : correspond à une délégation de compétences au sein des autorités de

l’État, allant des autorités centrales (le ministre) aux autorités déconcentrées (le Préfet, le
Directeur d’une direction territoriale déconcentrée) situées sous son autorité hiérarchique.

4. Il serait souhaitable que l’État dé nisse sur le moyen terme les principes de sa politique
salariale et que celle-ci soit assise sur un contrat social passé avec les organisations
syndicales, ce qui serait de nature à revivi er le dialogue social.

5. En n le management des cadres publics mérite d’être évalué et sans doute amélioré. Le
contexte est toutefois di cile, notamment parce que les cadres sont soumis depuis plusieurs
années à de fortes contraintes et que, dans une période de modernisation, la cohérence entre
les intentions et la réalité n’est pas toujours établie. Les cadres devraient en tout cas être
mieux avertis des travaux existants sur la motivation des personnels

➡ Égalité entre membres d’un même corps : le principe d’égalité entre les membres d’un
même corps est un principe jurisprudentiel dégagé par le Conseil d’État selon lequel les textes
ne peuvent prévoir de di érences de carrière entre les membres d’un même corps en
fonction de critères comme leur origine ou leur formation. Ce principe n’empêche ni les
di érences de carrière liées à la valeur professionnelle ni, en principe, la déconcentration des
actes de gestion des personnels. Cependant, au nom de ce principe, le Conseil d’État ne
permet pas la délégation d’actes pris après comparaison des mérites dès lors que n’existerait
pas au niveau considéré un nombre minimal de ressortissants du corps.

➡ Avant la mise en place de la réforme TFP de 2019, il s’agissait des actes qui impliquaient
l’appréciation des mérites des agents et nécessitaient l’avis préalable d’une CAP (avancements
de grades, réductions d’ancienneté, promotions).

➡ Actes de gestion ne portant pas comparaison des mérites : il s’agit pour l’essentiel des
congés, des absences, de la mise à disposition, des sanctions disciplinaires du 1er groupe ou
de la disponibilité de droit.

➡ Motivation : facteur qui déclenche l’engagement au travail. Les études distinguent en général
les facteurs externes (les avantages ou récompenses que l’on attend du travail) et les facteurs
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 internes, qui tiennent à l’intérêt du travail, à la qualité des relations interpersonnelles et à
l’épanouissement de soi.

PARTIE 2 - OUTILS DE LA GRH

Chapitre 1 : Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) permet d’anticiper les
écarts entre les besoins futurs et les ressources humaines de l’entreprise à court et moyen
termes. Dans cette démarche, le fondement de la GPEC est constitué par des outils de base :

- le plan d’e ectif = un tableau de bord RH et outil de pilotage et d’aide à la décision, le plan
d’e ectif permet à la GRH de faire un état des lieux et de ré échir sur les besoins en
compétences stratégiques pour l’avenir et sur les moyens à mettre en place pour répondre aux
besoins futurs

- la description d’emploi ( che de poste, che de fonction, référentiel métier) = un document

« standardisé » qui permet de formaliser les tâches à être e ectuées dans un emploi. Présentée
sous une forme d’un texte, elle liste la nature du travail, les méthodes, les conditions de travail,
les obligations et les responsabilités de la personne qui occupe cet emploi. Elle permet à
l’entreprise, d’avoir une vision claire des activités, des missions et des compétences rattachées
à l’emploi, d’identi er les écarts d’emplois et de compétences, d’évaluer et recruter un salarié,
de classer l’emploi dans la convention collective, d’attribuer un coe cient à l’emploi pour la
rémunération.

➡ Emploi : désigne la liste de tâches à e ectuer dans le travail. C’est un ensemble de tâches,
de devoirs et de responsabilités à accomplir au travail. Ce terme est souvent utilisé de
manière interchangeable avec le poste et la fonction de nos jours.

- les référentiels de compétences = outil qui permet de dresser toutes les compétences (façon
de faire son travail, di érents savoirs, observable lors d’une mise en situation) recherchées pour
bien exercer un métier ou un niveau de responsabilité.


La GPEC permet ainsi d’identi er des emplois types dans chaque branche professionnelle qui
sont transposables d’une entreprise à l’autre et qui o rent les mêmes garanties à tous les
titulaires de ces emplois. Elle permet également de déterminer pour chaque emploi type le niveau
de diplôme et de compétences requis pour réaliser les tâches et assumer les responsabilités
rattachées. La GPEC est obligatoire pour toute entreprise de plus de 300 salariés et les groupes
de dimension communautaire d’au moins 150 salariés en France.

La gestion des écarts s’accompagne d’outils souvent bâtis par le législateur, dans un souci de
protection et d’accompagnement des salariés. Par ailleurs, cette démarche sert également de la
base des autres dispositifs RH, notamment les cartes des métiers, les revues de hauts
dirigeants, la grille d’évaluation. Pour les employeurs comme pour les agents publics, la GPEEC
intègre la gestion des emplois et compétences et celle des e ectifs. Elle constitue à la fois un
enjeu et un dispositif auxquels les réformes conduites depuis 10 années accordent une place de
plus en plus importante dans la GRH publique.

➡Lignes directrices de gestion (LDG) : Dispositif instauré par la loi TFP du 6 août 2019. Dans
leur volet « dispositif de pilotage pluriannuel des ressources humaines », les LDG ont pour objet
de dé nir et d’expliciter les règles collectives permettant d’anticiper les évolutions relatives à la
gestion des emplois, e ectifs et compétences sur un horizon temporel maximal de six années.

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