BARNEY 1991 La littérature dans le champ

de la PME et de
l’entrepreneuriat a tendance
à réduire la gestion des
ressources humaines à la
gestion d’une ressource. Cette
focalisation sur la ressource
s’expliquerait par la proximité
entre ce domaine de
recherche et le management
stratégique. L’entreprise est
vue comme un portefeuille de
ressources et compétences.
L’ouvrage : Management &
Avenir 2010/9 (n° 39),
pages 87 à 95
DESHPANDE ET GOLHAR 1994 La gestion des ressources et
en particulier des ressources
humaines est une source
d’avantage concurrentiel et
contribue ainsi au
développement de
l’entreprise. Le rôle des
ressources humaines est
important en grande
entreprise et en PME. Dans
une étude menée auprès
d’une centaine d’entreprises,
Deshpande et Golhar ,
montrent que ce facteur est
encore plus critique en PME.
L’ouvrage : Management &
Avenir 2010/9 (n° 39),
pages 87 à 95

TORRÈS 1997 De manière générale, les PME

sont caractérisées par le rôle
clé du dirigeant et sa relative
solitude face aux décisions
stratégiques, et par un faible
degré d’explication des
processus RH et de la
stratégie.
BARRETT ET MAYSON 2007 Plusieurs de ces études
indiquent que dans les PME, il
existe réellement, quoique
restreint, un éventail de
pratiques de GRH, bien
qu’elles demeurent
généralement peu
formalisées.
 L’ouvrage : Revue
Congolaise de Gestion
2019/1 (Numéro 27).
ULRICH, LAKE ; BAE, 1990 Certaines études ont
2000 effectivement démontré que
LAWLER, 2005 la GRH constitue une source
LACOURSIÈRE, FABI, d’avantage compétitif
ST-PIERRE ET exerçant un effet positif sur la
productivité des PME.
ARCAND
HALL, LOTTI, MAIRESSE 2009 D’autres études ont démontré
GARSOMBKE, GARSOMBKE 1989 que la productivité des PME
RAYMOND 2005 pouvait aussi être influencée
par la R-D (Hall, Lotti,
Mairesse) et par le recours
aux TFP (Garsombke,
Garsombke,Raymond)
L'ouvrage : Management &
Avenir 2010/9 (n° 39),
pages 110 à 123

SAWSAN KACIMI EL HACANI 2007 Ce travail a pour but de

LUDIVINE ADLA, VIRGINIE 2018
GALLEGO-ROQUELAURE
clarifier l'impact qu'ont les
pratiques de GRH sur
l'efficience et performance de
la PME, et ce, en apportant un
éclairage sur cette relation
positives qui existe entre ces
différentes variables. La
plupart des chefs d'entreprise,
quelque soient le secteur
d'activité et la taille (de la
toute petite entreprise" TPE"
à la toute grande entreprise "
TGE") s'accorde à reconnaître
leur entreprise comme un
système complexe et un
changement permanents
soumis à un environnement
instable.
L'ouvrage : Alger, Institut
National de Commerce.
Dans la continuité des travaux
de Psyhogeos et al. (2016), cet
article propose une nouvelle
forme de GRH construite
conjointement par le dirigeant
et les salariés en contexte de
PME. Notre analyse théorique
intègre la littérature sur la
GRH en PME et la théorie
 meusienne du don/contre-
don. Une étude longitudinale
et rétrospective menée
auprès d’une PME du secteur
de l’Économie Sociale et
Solidaire aboutit à la
construction d’une
modélisation processuelle
d’une GRH partagée révélant
les étapes du don : le don
initial du dirigeant,
l’abonnement des salariés et
le contre-don attendu.
L'ouvrage : Revue de
gestion des ressources
humaines, 32-43

BURKE 2011 La vision de BURKE est que la

GRH est un ensemble des
pratiques permettant de
fournir à l'organisation en
quantité suffisante du
personnel possédant les
qualités nécessaires pour
contribuer à la réalisation des
objectifs de l'organisation.
GARDON et STEVENS 2004 Se sont intéressés à un sous-
groupe spécifique de PME, les
entreprises en période de
démarrage.
JULIEN 1990 Les PME définies le plus
souvent en fonction du
nombre d'employés ou chiffre
d'affaires et les seuils établis
dépendent du secteur
d'activité économique et du
pays.
HYMAN et OSBORNE 2006 cette vision se limite la culture
et la relation d'emploi dans
les petites entreprises
entreprenueurial.