DR zerouali ouariti ouafae Professeur de

l’Enseignement Supérieur (PES)

ENCG Agadir    

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 Chapitre  I  :  STRATÉGIE  DE  
L’ENTREPRISE  GÉNÉRALITÉS    
—  Objectifs    
—  Définir  la  stratégie  et  la  politique  générale  d’entreprise    
—  connaitre  les  composantes  de  la  stratégie  d’entrepris  
—   Comprendre  les  différents  niveaux  des  décisions  
stratégique.  
 
•  Plan  du  chapitreI    
I-­‐    Stratégie  :  définitions  &  concepts    
II-­‐  Les  composantes  de  la  stratégie    
III-­‐  Les  niveaux  des  décisions  stratégiques  

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I-­‐  Stratégie,  défini?ons  et  concepts  
La  notion  de  stratégie  a  vu  le  jour  dans  le  domaine  militaire,  elle  consiste  
à  mobiliser  des  moyens  pour  gagner  une  guerre.    
 
Il   s’agit   de   l'art   de   coordonner   l'action   de   forces   militaires,   politiques,  
économiques  et  morales  impliquées  dans  la  conduite  d'une  
guerre  ou  la  préparation  de  la  défense  d'une  nation  ou  d'une  coalition.  
 
Cette   notion   a   été   extrapolée   à   l’entreprise.   En   effet,   elle   définit   les  
actions  à  mener  pour  réaliser  les  objectifs.    
 
C’est  la  direction  générale  de  l’entreprise  qui  doit  procéder  au  choix  des  
voies  et  des  moyens  à  mettre  en  œuvre  afin  d’atteindre  les  objectifs  fixés.  
Ces   actions   devraient   lui   permettre   de   faire   face   aux   entreprises  
concurrentes  

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1-­‐Quelques  défini?ons  de  la  
stratégie  :  
—  On  trouve  dans  la  littérature  managériale  un  très  
grand  nombre  de  définitions  différentes  de  la  stratégie  
d’entreprise.  

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Défini?on  de  STRATEGOR  
«Elaborer  une  stratégie  c’est  choisir  les  domaines  d’activité  dans  lesquels  
l’entreprise  entend  être  présente  et  allouer  les  ressources  de  façon  à  ce  
qu’elle  s’y  maintienne  et  s’y  développe.  »  
 
Cette  définition  permet  d’identifier  deux  niveaux  de  stratégie  :  
 
—  La  stratégie  de  groupe  ou  corporate  strategy  :  qui  consiste  dans  le  
choix  du  ou  des  domaines  d’activité  de  l’entreprise.  L’entreprise  
s’engage  alors  dans  un  secteur  plutôt  qu’un  autre  ;  
—  La  stratégie  concurrentielle  ou  business  strategy  :  qui  consiste  dans  le  
choix  des  actions  et  des  manœuvres  à  mettre  en  place  afin  d’avoir  un  
positionnement  lui  permettant  de  faire  face  aux  concurrents  du  
secteur.  
 
Il  s’agit  donc  du  choix  d’allocation  de  ressources,  d’investissement  ou  
désinvestissement  qui  font  la  stratégie  

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Défini?on  de  DESREUMAUX  
«La   stratégie   est   l'ensemble   des   actions   spécifiques   devant   permettre  
d'atteindre  les  buts  et  objectifs  en  s'inscrivant  dans  le  cadre  de  missions  
et  de  la  politique  générale  de  l'entreprise.»  
 
Elle  consiste  en  2  choses  :  
—    à   préciser   les   activités   spécifiques   de   l'entreprise,   c'est-­‐à-­‐dire   les  
couples  
marchés  /  produits  ou  les  triplés  produits  /  marchés  /  technologies  sur  
lesquels  l'entreprise  concentrera  ses  efforts.  Elle  consiste  donc  à  définir  
le  portefeuille  d'activité  de  l'entreprise  qu'il  convient  d'équilibrer  en  
termes  de  rentabilité,  de  risque  et  de  perspective  de  développement,  
 
—   à  préciser  le  mode  de  développement  qui  sera  utilisé,  c'est-­‐à-­‐dire,  
l'expansion  en  volume,  l'extension  géographique,  l'intégration  verticale,  
la  diversification  des  produits  ou  au  contraire  la  focalisation  sur  une  
Activité.  
 
Les  choix  stratégiques  doivent  être  guidés  par  la  recherche  de  synergies  
entre  les  activités  de  l'entreprise .   7  
Défini?on  de  CHANDLER  

«La  détermination  des  buts  et  objectifs  à  long  terme  d’une  

entreprise  et  le  choix  des  actions  et  l’allocation  des  
ressources  nécessaires  pour  les  atteindre»  
 
Il  s’agit  donc  d’après  Chandler  d’un  processus  consistant  à  :  
—  Fixer  des  objectifs  à  LT;  
—  Choisir  le  plan  d’action  adéquat  permettant  d’atteindre  les  
objectifs  fixés  ;  
—  Allouer  les  ressources  nécessaires  afin  de  concrétiser  le  
plan  d’action.  

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Défini?on  de  M.  PORTER  

«L’art  de  construire  des  avantages  concurrentiels  durablement  défendables»  

 
M.  Porter  met  l’accent  sur  la  notion  de  l’avantage  concurrentiel.  Pour  lui,  une  
stratégie  doit  permettre  à  l’entreprise  de  construire,  garder  et  développer  un  
avantage  concurrentiel  lui  concédant  de  faire  face  à  la  concurrence.  
 
Ainsi,  nous  pouvons  résumer  la  notion  de  stratégie  comme  étant  les  moyens  mis  
en  
place  par  l’entreprise  afin  d’atteindre  les  objectifs  stratégiques  fixés  par  les  
dirigeants.  
Et  ce  pour  se  créer  un  positionnement  favorable  par  rapport  à  ses  concurrents.  
 
Il  s’agit  alors  de  répondre  à  trois  questions  :  
—  Quel  est  mon  métier?  
—  Quel  est  mon  avantage  concurrentiel  ?  
—  Comment  se  développer?  

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2-­‐Quelques  vocabulaires  de  la  
stratégie  :  
—  Mission:  Propos  fondamental  de  l’organisation,  en  rapport  avec  les  valeurs  et  
les  attentes  des  parties  prenantes.  Il  s’agit  de  la  raison  d’être  de  l’entreprise.  

—   Vision  ou  intention  stratégique:  Etat  futur  souhaité,  l’aspiration  de  
l’organisation,  projection  de  l’avenir.  
 
—  But  :  Déclaration  générale  d’intention.  

—   Objectif:  Quantification  ou  intention  plus  précise.  

—  Compétences  distinctives:  Ressources  procédés  et  aptitudes  qui  permettent  

d’obtenir  un  avantage  concurrentiel.  

—  Contrôle:  Evaluation  de  l’efficacité  de  la  stratégie  et  des  réalisations,  
Modification  de  la  stratégie  et/ou  des  réalisations  si  nécessaire.  

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3-­‐Stratégie  et  poli?que  générale  de  
l’entreprise  :  
Toute  entreprise  est  plus  ou  moins  orientée  par  une  politique  
générale  explicitée  ou  non  par  le  groupe  dirigeant.  Elle  est  le  
fruit   des   motivations,   de   la   formation   et   de   la   culture   des  
dirigeants.  
La   politique   générale   se   définie   comme   l'ensemble   des  
principes   directeurs   et   des   grandes   règles   et   normes   qui  
orientent  en  permanence  l'action.  
Cette  discipline  a  pour  objectif  de  connaître  les  déterminants  
de   l’entreprise   en   tant   qu’acteur   de   la   vie   économique,  
expliquer   ses   comportements   passés   et   orienter   ses  
comportements  futurs.  
 

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Contrairement   aux   autres   fonctions   de   l’entreprise   qui   ne  
concernent   qu’un   seul   aspect,   la   politique   d’entreprise,  
considère  l’entreprise  comme  une  totalité.  Elle  utilise  
des   informations   provenant   des   autres   fonctions   mais   se  
base  sur  ses  propres  Méthodologies.  
 
Elle   traduit   le   libre   arbitre   des   DIRIGEANTS   d’entreprise.  
Ainsi,   l’entreprise   est   libre   dans   le   choix   des   objectifs  
généraux   qu’elle   entend   poursuivre   et   des   stratégies   qu’elle  
développe  afin  d’atteindre  ces  objectifs.  
 
La  politique  générale  s'impose  à  la  stratégie  en  lui  fixant  des  
buts  à  atteindre,  des  contraintes  et  des  critères  à  respecter  et  
est  souvent  formalisée  dans  les  chartes  d’entreprises  

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4-­‐Objec?fs  de  la  stratégie  :  
 
La   stratégie   mise   en   place   par   les   dirigeants   de   l’entreprise  
vise   à   rechercher,   obtenir   et   garder   une   compétence  
distinctive,   ou   de   savoir-­‐faire   différentiel,   source   d’avantage  
compétitif  et  à  garantir  ainsi  la  compétitivité  et  la  rentabilité  
de   l'entreprise   sur   le   long   terme.   Cela   implique   de  
comprendre   l’environnement   afin   de   modifier   l’équilibre  
concurrentiel  à  son  avantage.  
 
Elle  englobe  la  conception  et  le  pilotage  d’actions  dans  le  but  
de  saisir  des  opportunités  tant  internes  qu’externes.  
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II-­‐Les  composantes  de  la  stratégie  :  
1-­‐La  stratégie  délibérée  et  la  stratégie  émergente  :  
 
D’après  Mintzberg,  la  stratégie  prend  forme  progressivement  
dans  un  flux  continu  d’actions.  Certaines  de  ces  actions  sont  
planifiées   et   délibérées,   et   vont   dans   le   sens   des   actions  
futures  prévues  par  les  dirigeants  :  on  parle  alors  de  stratégie  
planifiée.  
 
D’autres   répondent   à   des   événements   non   prévus   auxquels  
les   firmes   réagissent.   Elles   proviennent   suite   à   des  
changements  provenant  de  l’environnement  et  dont  la  
prévision   n’est   pas   possible   :   On   parle   alors   de   stratégie  
émergente  
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2-­‐La  stratégie  déduite  et  la  stratégie  construite  :  

La   stratégie   déduite   (de   l’environnement):   consiste   à  

élaborer   la   stratégie   en   identifiant   les   opportunités  
résultant   des   forces   externes   qui   s’exercent   sur  
l’organisation   et   en   adaptant   les   ressources   dont   elle  
dispose   de   manière   à   en   tirer   avantage.   Il   s’agit   de  
répondre,  plus  ou  moins  bien,  à  des  besoins  existants  
et   de     comprendre   les   changements   de   comportement  
des    consommateurs  ou  les  différences  qu’il  y  a  selon  
les     pays   afin   d’adapter   sa   stratégie   (locale)   à   ces  
éléments.  

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3-­‐  La  stratégie  construite    
La   stratégie   construite   (à   partir   des   ressources   et  
compétences):    
consiste   à   s’appuyer   sur   les   ressources   et   les  
compétences   de   l’organisation   afin   de   développer   un  
avantage   concurrentiel   qui   permet   d’exploiter   de  
nouvelles   opportunités.   Il   s’agit   d’identifier   les  
ressources   et   les   compétences   qui   pourront   servir   de  
base  à  la  création  de  nouvelles  opportunités  

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III-­‐Les  niveaux  des  décisions  
stratégiques  :  
Les  décisions  stratégiques  constituent  des  décisions  qui  
engageront   la   firme   sur   le   long   terme,   ainsi,   elles   sont  
souvent   irréversibles   et   impliquent   des   changements  
structurels  importants.    
La   décision   stratégique   diffère   selon   le   niveau  
hiérarchique.    
On  retrouve  trois  niveaux  de  la  décision:    
—  stratégie  d’entreprise  ou  corporate  strategy,    
—  stratégie  par  domaine  d’activité  ou  business  strategy    
—  Et  stratégie  fonctionnelle  

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1-­‐La  stratégie  générale  
d’entreprise    
Elle  concerne  le  schéma  et  le  périmètre  de  
l’organisation  dans  sa  globalité  et  la  manière  dont  elle  
ajoute  de  la  valeur  à  ses  différentes  activités.  
A  ce  niveau,  la  stratégie  permettra  la  détermination  du  
domaine  d’activité  dans  lequel  l’organisation  désire  
œuvrer.  
Il  s’agit  de  l’orientation  du  portefeuille  de  couples  
«produit  -­‐  marché»  de  la  détermination  de  ce  que  
l’organisation  doit  faire  pour  mettre  en  pratique  cette  
orientation  
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2-­‐  La  stratégie  par  domaine  d’ac?vité  :      
 —  Elle  consiste  à  identifier  les  facteurs  clé  de  succès  sur  
un  marché  particulier.  Il  s’agit  de  définir  comment  un  
avantage  peut  être  obtenu  par  rapport  à  ses  
concurrents  et  de  savoir  quels  nouveaux  marchés  
peuvent  être  identifiés  ou  construits.    
—  A  ce  niveau  la  stratégie  permet  de  définir  comment  
l’organisation  doit  s’y  prendre  pour  faire  face  à  la  
compétition  au  sein  du  domaine  d’activités  ou  du    
secteur  dans  lequel  elle  opère.    
—  Il  peut  s’agir  d’un  avantage  compétitif  de  coûts,  d’une    
différentiation,  d’une  focalisation  ou  d’une  niche  de  
marché.    

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3-­‐La  stratégie  fonc?onnelle  :  
Elle   consiste   à   assurer   la   mise   en   œuvre   des   stratégies  
globales   et   des   stratégies   par   domaine   d’activités   et   ce  
spécifiquement  pour  chaque  fonction  de  l’entreprise.  
(Marketing,  production,  distribution,  R&D,  etc.)  
 
A   ce   niveau,   la   stratégie   vise   à   mettre   à   profit   et   à  
intégrer  les  compétences  distinctives  et  les  capacités  de  
l’organisation   pour   chacune   des   différentes   fonctions  
qu’elle  assume.  

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 Chapitre  II:    
LES  ÉCOLES  DE  PENSÉE  EN  STRATÉGIE    
 Objectifs        
—     Saisir  la  différence  entre  l'approche  déterministe  et  
l'approche  volontariste      
—   Connaitre  la  classification  des  écoles  de  pensée  en  
stratégie  selon  Mintzberg          
Sommaire        
—               I-­‐  Les  deux  grandes  approches  stratégiques  :  entre  
déterminisme  et  volontarisme        
—               II-­‐  Les  écoles  stratégiques  selon  Mintzberg    

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I-­‐  Les  deux  grandes  approches  stratégiques  :    
Entre  déterminisme  et  volontarisme      
 —  Depuis  les  années  50,  on  assiste  à  une  évolution  dans  
la  pensée    en  stratégie.    L’évolution  de  ces  approches  
provient   de   l’évolution   de   l’environnement   des  
entreprises  qui  introduit  de  nouvelles  variables.        
—    On   peut   distinguer   deux   grandes   approches   (voir  
figure   1)   :   l’approche   de   l’adaptation   stratégique  
(basée   sur   le   positionnement)   et   l’approche   de  
l’intention  stratégique  (basée  sur  le  mouvement).    
   

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 L’approche  du  positionnement                                                                  L’approche  de  L’intention  stratégique                  
années  50                                                                                                                                                                        années  80    
Comment  créer  de  la  valeur  plus  que  les                                                                  Comment  créer  de  la  valeur  ?    
concurrents  ?        
 
         SWOT                                Avantage                                                                                                                                                  Approche                        Transformation                              
c                                                      concurrentiel                                                                                                                              par  les  ressources                permanente      
                                                       
 Origine                                                                                                                                                                              Origine      
       Spécificités  du  secteur  d’activité                                                                                  Spécificités  de  l’entreprise    
           Firme  =  portefeuille  de  DAS                                                              Firme  =  portefeuille  de  ressources  &  
compétences    
 
-­‐  S’adapter  à  l’environnement  (analyse)                              -­‐  Concilier  des  avantages  concurrentiels        
-­‐  Construire  un  avantage  concurrentiel                                                multiples  et  non  durables    
   durable  permettant  d’améliorer                                                    -­‐  la  stratégie  se  base  sur  la  capacité  à  la    
   son  positionnement  /  concurrents                                                transformation  et  sur  le  mouvement    

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1-­‐L’approche  de  l’adapta?on  stratégique  :      
 
C’est  l’école  classique  qui  renvoie  à  une  période  durant  
laquelle   la   stratégie   est   associée   à   des   principes  
d’adaptation   et   de   position.   Il   s’agit   du   déterminisme  
stratégique   où   la   stratégie   est   considérée   comme   une  
variable  contingente  à  l’environnement.    En  effet,  cette  
approche   considère   que   la   stratégie   suppose   une  
adaptation   permanente   à   l’environnement   pour  
acquérir   une   position   dominante   sur   le   secteur   et   la  
défendre.  Ainsi,  la  stratégie  ne  peut  qu’être  imposée  par  
l’environnement  de  l’entreprise.      

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Elle  débute  avec  le  modèle  «  SWOT  »,  qui  constitue  la  base  
sur   laquelle   toutes   les   autres   théories   se   développent.   Ce  
modèle   considère   que   la   stratégie   doit   constituer   une  
adéquation   entre   les   opportunités   et   menaces   de  
l’environnement   et   les   forces   et   faiblesses   de   l’entreprise.    
Elle   se   prolonge   par   une   réflexion   sur   l’avantage  
concurrentiel   et   s’achève   avec   M.   Porter,   dont   les   travaux  
représentent   la   référence   dans   le   domaine   des   stratégies   de  
positionnement.    
En   effet,   la   stratégie   devrait   permettre   de   construire   et   de  
garder   un   avantage   concurrentiel   durable   permettant  
d’améliorer   le   positionnement   de   l’entreprise   dans   son  
secteur  d’activité.    
26  
Ainsi,   la   stratégie   est   considérée   comme   un   moyen  
permettant   à   l’entreprise   d’atteindre   la   position   idéale  
(de   ses   DAS)   par   rapport   à   ses   concurrents   dans  
l’industrie.   Il   s’agit   d’une   position   unique   et   créatrice   de  
valeur.      
NB  :  Cette  approche  s’inspire  de  l’économie  industrielle,  
elle   est   également   appelée   «   l’approche   économique   et  
industrielle  ».    
 

27  
2-­‐L’approche  de  l’inten?on  stratégique  :      
 
Cette   approche   met   en   avant   une   conception   de   la  
stratégie  centrée  plutôt  sur  l’intention  et  le  mouvement.  
Il   s’agit   plutôt   d’une   vision   volontariste   où   l’entreprise,  
avec   ses   spécificités   (ressources,   compétences,  
connaissances),  peut  agir  sur  son  environnement.      
 
  La   stratégie   vise   dans   ce   cas   à   la   transformation  
permanente   du   jeu   concurrentiel   et   des   capacités   de  
l’entreprise.    

28  
Contrairement  à  l’approche  classique,  cette  approche  se  
base   sur   les   spécificités   de   l’entreprise   et   non   sur   le  
secteur   d’activité   dans   lequel   elle   se   trouve.   Elle  
considère,  d’une  part,  que  l’entreprise  doit  concilier  des  
avantages   concurrentiels   multiples   et   non   durables.  
D’autre   part,   l’objectif   clé   de   la   stratégie   n’est   plus  
l’adaptation  aux  conditions  de  la  concurrence,  mais  leur  
transformation  et  leur  renouvellement.    
 

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Cette   approche   débute   par   le   courant   de   l’intension  
stratégique  (l’école  basée  sur  les  ressources)  qui  propose  
une   conception   radicalement   opposée   à   l’adaptation  
stratégique   :   A   partir   de   ses   propres   ressources   et  
compétences   centrales,   une   entreprise   peut   transformer  
les   conditions   de   l’environnement   en   identifiant   les  
ressources   et   compétences   clés,   les   évaluer   dans   le  
contexte   environnemental   de   l’entreprise,   ensuite   les  
développer   et   valoriser   dans   le   cadre   d’un   apprentissage  
individuel  et  collectif.        

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—  Le   courant   de   l’intention   stratégique   s’est   développé  
récemment   pour   intégrer   le   concept   de   la  
transformation   et   du   mouvement,   et   ce,   car   le  
problème   central   devient   le   renouvellement   constant  
des   conditions   de   la   concurrence.   En   effet,   les  
nouvelles   conditions   de   la   concurrence   (on   parle   de  
l’hyper-­‐concurrence)  explique  cette  évolution  et  rend  
la  transformation  permanente  nécessaire.    

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 II-­‐Les  écoles  stratégiques  selon  H.  Mintzberg    
 
Mintzberg   a  classifié  les  approches  de  gestion  stratégique  en  10  écoles.    
 
1-­‐  L'école  de  la  conception,  la  créativité  ou  école  du  projet  :    
 
Cette   école   voit   la   formation   de   la   stratégie   comme   un  
processus   de   conception.   Elle   se   base   sur   la   rationalité     du  
dirigeant.  Cette  école  fonde  l’élaboration  de  la  stratégie  sur  la  
notion   du   diagnostic   stratégique.   Ainsi,   l’élaboration   d'une  
stratégie   consiste   à   trouver   la   meilleure   adéquation   possible  
entre   les   forces   et   faiblesses   internes   et   les   menaces   et  
opportunités  externes  (concept  bien  connu  d'analyse  SWOT).  
Les  dirigeants  formulent  des  stratégies  claires  et  simples,  dans  
un   schéma   délibéré   de   réflexion   consciente   -­‐   ni   analyse  
formaliste,  ni  flou  intuitif  -­‐  de  façon  à  ce  qu'elles  puissent  être  
mises  en  œuvre    par  tous.      
32  
Il   s’agit   d’établir   un   ajustement   qui   tendra   vers  
l'harmonie.    
 
Avantages  :  Ordre,  simplicité.  Cette  approche  convient  
aux   environnements   relativement   stables,   idéalement  
appuyée  par  un  leadership  visionnaire  fort.    
 
Limites  :  La  simplification  peut  déformer  la  réalité.  Elle  
adopte   la   rationalité   parfaite   du   dirigeant   alors   que  
celui-­‐ci  s’appuie  en  réalité  sur  la  rationalité  limitée.    
33  
—   2-­‐L'école  de  la  planification  :    

Cette   école   voit   la   formation   de   la   stratégie   comme   un  

processus   formel.   Elle   reprend   pour   l'essentiel   les  
hypothèses   de   l'école   du   projet,   sauf   une   -­‐   qui   a   son  
importance   :   le   processus   stratégique   n'est   pas  
seulement   cérébral,   mais   formel,   décomposable   en  
étapes   distinctes,   délimité   par   des   check-­‐lists   et   étayé  
par   des   techniques   (objectifs,   budgets,   programmes   et  
plans  opérationnels).  L'équipe  de  «  planning  stratégique  
»   remplace,   de   fait,   les   dirigeants   qui   n’a   plus   qu’une  
intervention  marginale.    

34  
La   stratégie   est   considérée   comme   un   processus  
objectif,  organisé  et  planifié  dans  ses  moindres  détails.    
Contributions  :  Donne  un  sens  clair  à  la  stratégie,    un  
axe   auquel   tout   le   monde   peut   se   rallier.   Permet   une  
bonne   répartition   des   ressources   de   l'entreprise,   ce   qui  
est   un   des   fondements   de   la   stratégie.   Les   analystes  
peuvent   pré-­‐visualiser   les   faits   et   juger   les   stratégies  
élaborées.   Permet   aussi   un   contrôle   ex-­‐post   de   la  
réalisation  sur  base  de  ce  qui  avait  été  planifié.    
Limites  :  Lenteur  du  processus  de  planification,  lenteur  
du   processus   de   mise   en   œuvre,   prise   de   pouvoir   de  
l’équipe   de   planification,   inadaptée   aux   situations  
d’incertitude   :   peut   entraver   l’émergence   de   certaines  
stratégies  en  les  masquant.      
35  
3-­‐L'école  du  positionnement  :    

Cette  école  voit  la  formation  de  la  stratégie  comme  un  processus  
analytique.   Par   l'analyse   de   l'industrie,   du   secteur   et   donc   de   la  
concurrence,   la   stratégie   va   déterminer   un   positionnement,  
choisir   un   endroit   où   le   potentiel   de   développement   est   le   plus  
élevé.   Le   positionnement   ici   est   principalement   vu   en   terme   de  
produits  /  marchés.  
 
 C'est  Michael  Porter,  qui  a  donné  son  élan  à  cette  école  en  1980,  
dans   la   foulée   d'autres   travaux   réalisés   sur   le   thème   du  
positionnement  stratégique,  tant  dans  le  monde  universitaire  que  
dans   celui   du   conseil   (notamment   par   le   Boston   Consulting  
Group).   Pour   cette   école,   la   stratégie   se   réduit   à   un   certain  
nombre   de   positions   génériques,   choisies   par   le   biais   d'une  
analyse   formelle   des   situations.   Cette   littérature   s'est   développée  
dans  toutes  les  directions,  englobant  les  groupes  stratégiques,  les  
chaînes   de   valeur,   la   théorie   des   jeux   et   d'autres   encore,   mais  
toujours  avec  une  tendance  analytique.    
36  
Elle  place  l'activité  dans  le  contexte  de  son  industrie,  et  
regarde  comment  l'entreprise  peut  améliorer  son  
positionnement  stratégique  dans  cette  industrie.    
 
—  Avantages  :  Particulièrement  utile  aux  premiers  
stades  du  développement  de  la  stratégie,  quand  les  
données  sont  analysées.    
—  Limites  :  Néglige  l'influence  de  la  politique,  la  
culture,  les  faits  sociaux.  Elle  est  plutôt  orienté  vers  
les  grandes  sociétés.  Orienté  chiffres.    
37  
4-­‐L'école  entrepreneuriale  :    
 
Le  courant  entrepreneurial  axe  le  processus  stratégique  
sur   le   dirigeant   de   l'entreprise,   et   insiste   sur  
l’importance   de   la   prise   en   compte   des   mécanismes  
mentaux   :   l’intuition,   le   jugement,   la   sagesse,  
l’expérience,   etc.   dans   le   processus   de   décision  
stratégique.  Les  stratégies  Ne  sont  plus  des  projets,  des  
plans   ou   des   positionnements   précis,   mais   des   visions  
floues,   ou   des   perspectives,   en   général   exprimées   de  
façon  imagée,  au  travers  de  métaphores.  Elle  se  base  sur  
la   vision,   c'est-­‐à-­‐dire   la   représentation   de   la   stratégie  
qui   se   créé   dans   le   cerveau   du   dirigeant   et   qui   constitue  
la  ligne  directrice  de  la  stratégie.      
38  
—  Contributions  :  Une  vision  claire  et  un  patron  visionnaire  
aident   les   organisations   à   naviguer   en   cohésion   dans   les  
eaux   troubles.   Particulièrement   dans   ses   débuts   ou   dans  
les  années  très  difficiles  pour  l'organisation  parce  que  dans  
ces  circonstances,  le  leadership  est  fondamental  pour  que  
tout  le  monde  rame  dans  la  bonne  et  même  direction.  On  
délibère  dans  les  grandes  lignes  et  on  est  souple  et  réactif  
dans  la  mise  en  oeuvre.    
 
—  Limites   :   La   navigation   d'un   cap   prédéfini   peut   aveugler  
quelqu'un   sur   des   dangers   ou   des   développements  
potentiels   inattendus.   Est-­‐ce   que   l'on   dispose   du   bon  
leader,  possédant  toutes  les  qualités  requises  ?  Les  leaders  
entrepreneuriaux   et   visionnaires   ont   une   tendance   à   aller  
trop   loin.   Être   Président   est   un   travail   extrêmement  
exigeant  dans  cette  perspective.    
39  
5-­‐L'école  cognitive  :      
 
Cette  école  voit  la  formation  de  la  stratégie  comme  un  processus  mental.  
L'intérêt  portait  sur  l'origine  des  stratégies.  Si  elles  se  développaient  dans  
l'esprit  humain  sous  formes  de  schémas  de  base,  de  modèles  ou  de  
cartes,  était-­‐il  possible  de  comprendre  le  cheminement  de  ces  processus  
mentaux  ?  Le  courant  cognitif  sert  à  bâtir  des  stratégies  sous  forme  
d'interprétations  créatives,  plutôt  qu'à  retracer  la  réalité  de  façon  plus  ou  
moins  objective.      
 
Cette  école  analyse  comment  les  personnes  perçoivent  les  modèles  et  le  
processus  d'information.  Elle  se  concentre  sur  qu'est-­‐ce  qui  se  produit  
dans  l'esprit  du  stratège,  et  comment  il  ou  elle  traite  l'information.    
Contributions  :  Voit  la  stratégie  comme  un  processus  cognitif  dans  
l'esprit  du  stratège.  Les  Stratégies  émergent  comme  concepts,  cartes,  
schémas  et  structures  de  la  réalité.  Souligne  le  côté  créateur  du  
processus  de  stratégie.    
Limites  :  Pas  très  pratique  au  delà  de  l'étape  conceptuelle.  Pas  très  
pratique  pour  concevoir  de  grandes  idées  ou  stratégies.  Actuellement  pas  
très  utile  pour  guider  des  processus  collectifs  de  stratégie.    
40  
6-­‐L'école  de  l'apprentissage  :    
Cette  école  voit  la  formation  de  la  stratégie  comme  un  
processus  émergent.  Ce  modèle  de  création  stratégique  
-­‐  totalement  différent  de  ce  ceux  des  écoles  précédentes  
-­‐  remonte  aux  premiers  travaux  sur  «  l'incrémentation  
»  (ou  la  notion  des  petits  pas  plutôt  que  de  grandes  
enjambées)  et  aux  concepts  tels  que  la  «  prise  de  risque  
»,  la  «  stratégie  émergente  »  (issue  de  décisions  
individuelles  plutôt  que  d'une  conception  dans  une  tour  
d'ivoire).  Dans  cette  optique,  les  stratégies  sont  
émergentes,  les  stratèges  sont  partout  dans  l'entreprise  
et  la  formulation  et  la  mise  en  oeuvre  de  la  stratégie  
sont  inextricablement  liées.  On  introduit  le  concept  
d'organisation    
41  
apprenante.   Il   n’y   a   pas   de   séparation   entre   le   processus   de   la  
formulation  de  la  stratégie  et  le  processus  de  la  mise  en  œuvre.    
Le  monde  est  trop  complexe  pour  permettre  à  des  stratégies  d'être  
développées   d'un   seul   trait.   Comme   plans   ou   visions   claires.   Par  
conséquent  les  stratégies  doivent  émerger  dans  de  petites  étapes,  
car  une  entreprise  «  apprend  ».    
 
Contributions   :   Offre   une   solution   pour   traiter   la   complexité   et  
l'imprévisibilité  dans  la  formation  à  la  stratégie.      
 
Limites  :  Cette  école  pourrait  mener  à  n'avoir  aucune  stratégie  ou  
juste  à  faire  des  manœuvres  tactiques  (embrouillant  tout).  Ou  à  la  
dérive   stratégique.   Pas   du   tout   utile   pendant   les   crises.   Pas   très  
utile   en   conditions   stables.   La   prise   de   beaucoup   de   petites  
mesures   sensibles   ne   s'ajoute   pas   nécessairement   pour   mener  
jusqu'à  une  stratégie  totale  saine.      

42  
7-­‐L'école  du  pouvoir  :    
Cette   école   voit   la   formation   de   la   stratégie   comme   un  
processus   de   négociation.   Il   s'agit   d'un   courant   de   pensée  
qui  considère  deux    pouvoirs  :      
Le   pouvoir   à   vocation   interne   considère   que   le  
développement   de   stratégies   au   sein   d'une   entreprise   est  
essentiellement  politique  et  que  ce  processus  est  basé  sur  la  
négociation,   la   persuasion   et   la   confrontation   entre   les  
acteurs  internes.      
Le   pouvoir   à   vocation   externe   perçoit   l'entreprise   comme  
une   entité   qui   utilise   son   influence   sur   les   autres   et   sur   ses  
partenaires   au   sein   d'alliances,   co-­‐entreprises   et   autres  
formes   de   réseaux   pour   négocier   des   stratégies   dites   «  
collectives  »  dans  son  intérêt.    
 
43  
La   stratégie   est   alors   développée   comme   un   processus   de  
négociation   entre   les   détenteurs   de   la   puissance   au   sein   de  
l'entreprise,  et  /  ou  entre  l'entreprise  et  ses  partenaires  externes.    
 
—  Contributions   :   Peut   aider   à   s'assurer   que   tous   les   aspects  
d'une  question  sont  entièrement  discutés.  Peut  aider  à  traverser  
des  obstacles  au  changement  nécessaire.  Peut  aider  à  diminuer  
d e s   r é s i s t a n c e s   a p r è s   q u ' u n e   d é c i s i o n   s o i t   p r i s e .  
Particulièrement   utile   pour   comprendre   des   alliances  
stratégiques,   Joint-­‐ventures   et   pour   faire   une   Analyse   de  
partenaire.    
 
—  Limites   :   La   politique   peut   être   séparative,   utilise   beaucoup  
d'énergie,  cause  de  gaspillage  et  de  déformation  et  est  coûteuse.  
Peut   mener   à   des   aberrations.   Peut   mener   à   n'avoir   aucune  
stratégie  ou  à  faire  juste  des  manœuvres  tactiques  (embrouillant  
tout).   Exagère   le   rôle   de   la   puissance   dans   la   formation   de   la  
stratégie.    

44  
8-­‐L'école  culturelle  :    
Cette   école   voit   la   formation   de   la   stratégie   comme   un  
processus   collectif.   En   fait,   la   culture   est   un   élément  
central  de  la  stratégie  :  elle  intervient  dans  le  processus  
d’élaboration  de  la  stratégie  et  constitue  une  source  de  
l’avantage  concurrentiel.  car  difficilement  imitable.      
Elle   essaye   d'impliquer   les   divers   groupes   et  
départements   au   sein   de   l'entreprise.   La   formation   de   la  
S t r a t é g i e   e s t   r e g a r d é e   c o m m e   p r o c e s s u s  
fondamentalement   collectif   et   coopératif.   La   stratégie  
qui   est   développée   est   une   réflexion   sur   la   culture  
d'entreprise  de  l'organisation.    

45  
Contributions   :   Souligne   le   rôle   crucial   que   les  
processus,   les   convictions   et   les   valeurs   sociales   jouent  
dans   la   prise   de   décisions   et   dans   la   formation   de   la  
stratégie.   Peut   également   contribuer   à   gérer   les  
processus  de  fusions  et  acquisitions  
 
limites   :   Vague,   peut   alimenter   des   résistances   au  
changement   et   peut   être   abusé   pour   justifier   le   statu  
quo  (la  situation  initiale  avant  le  changement).      

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9-­‐L'école  environnementale  :    
 
Cette  école  voit  la  formation  de  la  stratégie  comme  un  processus  
réactif   :   C’est   l’environnement   qui   oblige   l’entreprise   à   choisir   une  
stratégie   plutôt   qu’une   autre,   ce   sont   les   forces   extérieures   à  
l’entreprise   qui   constituent   le   vérifiable   acteur   de   la   stratégie.  
Ainsi,   soit   l’entreprise   s’adapte   à   l’environnement   soit   elle  
disparait.   Cependant,   l'école   environnementale   mérite   que   l'on   y  
prête   attention   pour   l'éclairage   qu'elle   apporte   sur   les   exigences  
liées  à  l'environnement.      
La   stratégie   est   alors   une   réponse   aux   défis   imposés   par  
l'environnement  externe.  L'environnement  n’est  plus  considéré  un  
facteur,  il  est  considéré  comme  un  acteur.    
Contributions  :  Donne  un  rôle  central  à  l'environnement  dans  la  
formation  à  la  stratégie.    
Limites  :  Les  dimensions  de  l'environnement  sont  souvent  vagues  
et   agrégées.   Ceci   la   rend   moins   utile   pour   la   formation   à   la  
stratégie.      

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10-­‐  L'école  de  configuration  :    
 
Cette   école   voit   la   formation   de   la   stratégie   comme   un  
processus   de   transformation.   L'entreprise   est   perçue  
comme   une   configuration   (des   groupes   cohérents   de  
caractéristiques   et   de   comportements).   La   planification,  
par   exemple,   dans   les   entreprises   routinières  
connaissant  des  conditions  de  stabilité  relative  et  l'école  
entrepreneuriale   dans   des   configurations   plus  
dynamiques   de   start-­‐up   ou   de   transformation.  
Toutefois,  s’il  est  possible  de  décrire  les  entreprises  par  
de   tels   états,   alors   le   changement   suppose   un  
mouvement   plutôt   radical,   c'est-­‐à-­‐dire   le   passage   d'un  
état  à  un  autre.   48  
La  formation  de  la  Stratégie  est  un  processus  de  transformation  de  
l'organisation   d'un   type   de   structure   de   prise   de   décisions   en   un  
autre.    
 
Contributions  :  La  clef  du  Management  stratégique  est  la  plupart  
du   temps   :   soutenir   la   stabilité,   ou   au   moins   un   changement  
stratégique   adaptable.   Mais   périodiquement   il   y   a   un   besoin   de  
transformation.   Et   pour   être   capable   de   gérer   ce   processus   sans  
détruire  l'organisation,  la  voie  de  la  formation  de  la  stratégie  doit  
s'adapter   à   sa   propre   époque   et   contexte,   alors   qu'elle   prend   une  
ou   plusieurs   des   10   formes   mentionnées.   Par   conséquent   la  
formation  de  la  stratégie  elle-­‐même  a  des  configurations.    
 
Limites   :   En   réalité,   cette   école   décrit   la   réalité   en   utilisant   des  
configurations,   ce   qui   risque   de   déformer   la   réalité   afin   de  
l'expliquer.      
   

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