manager au quotidien

Motivation et implication des professionnels

management

Comment motiver
et impliquer les soignants ?
❚ Motiver et impliquer les individus dans le cadre de leur activité professionnelle
ne sont pas des tâches aisées pour tout manager ❚ Ce constat n’épargne évidemment
pas le secteur de la santé ❚ Le “Guide pour l’autodiagnostic des pratiques de
management en établissement de santé,” publié en 2005 par la Haute autorité de santé
(HAS), donne plusieurs recommandations aux cadres de santé pour établir
les conditions favorables à la motivation des personnels soignants : fixer des objectifs
clairement définis, responsabiliser et déléguer, apprécier les performances
individuelles et collectives, et rétribuer avec équité ❚ Pour un bilan de la mise en œuvre
des pratiques existantes, première étape d’une démarche d’implication du personnel,
un autre outil est à la disposition des cadres de santé : Investor in people (IIP)❚ Conçu
par les Britanniques dans les années quatre-vingt-dix et largement utilisé Outre-Manche
dans le milieu hospitalier, ce référentiel évalue la mobilisation des individus au travail
VINCENT CHAGUÉ ❚ Il met en évidence quatre étapes pour impliquer durablement les personnels.

TROIS CONCEPTS COMPLÉMENTAIRES

MOTS CLÉS Ileslcadres
existe une difficulté commune à tous les
de santé, celle de motiver durablement
équipes soignantes. En effet, chacun s’im-
• Cadre de santé
plique de manière différente dans son travail, cha-
• Implication
cun a des attentes diverses, chacun a sa façon de
• Investor in people faire… Il y a une multiplicité de comportements
• Management dans le travail, de degrés d’implication et de moti-
• Motivation vation qui rendent le management d’équipe par-
ticulièrement complexe. Pourtant, de nombreux
• Performance
chercheurs en sciences sociales ont travaillé sur le
• Responsabilisation concept de motivation et, dans une moindre
• Rétribution mesure, sur celui d’implication. Ces concepts ont
• Satisfaction ensuite fait l’objet du développement de nom-
• Soignant breux outils managériaux dont l’application n’est
pas toujours réussie.
L’objet de cet article est d’apporter des pistes de
réflexion aux cadres de santé afin de faciliter l’im-
plication des personnels dans leur travail et les aider
à trouver la motivation suffisante. Après avoir expli-
cité les concepts de motivation et d’implication, sou-
vent mal cernés par les professionnels, nous repren-
drons les réflexions de la Haute autorité de santé
(HAS) sur la motivation et tenterons d’apporter des
orientations intéressantes pour le management
d’équipe. Enfin, ces préconisations seront présen-
tées différemment à partir d’un référentiel conçu et
utilisé dans le milieu hospitalier britannique.
❚ Dans la pratique professionnelle, une certaine
confusion est faite entre motivation, satisfaction
et implication au travail. Si ces trois concepts inté-
ressent le cadre de santé comme une source pos-
sible de performance des soignants, ils représen-
tent des réalités différentes et complémentaires.
• La motivation est la force qui pousse l’individu à
faire quelque chose. Les recherches sur la moti-
vation sont nombreuses, mais elles ont en com-
mun de situer la personne en dehors de son tra-
vail et de chercher en elle les ressorts qui la
poussent à l’action. Les sources de la motivation
peuvent être intrinsèques ou extrinsèques. La
motivation intrinsèque correspond aux forces
intérieures qui incitent l’individu à effectuer
volontairement une activité. Elles relèvent de l’in-
dividu, de son histoire, de sa personnalité et de
son fonctionnement. En réalisant un travail, il en
retire du plaisir, de la satisfaction, de l’intérêt…
La motivation extrinsèque dépend des incitations
extérieures qui peuvent amener l’individu à se
motiver pour obtenir un élément extérieur au tra-
vail lui-même (prime, promotion, reconnaissance
sociale…). L’activité réalisée est considérée
comme un instrument pour atteindre un but.
• La satisfaction traduit un état. L’expérience de

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travail de l’individu lui procure de la
satisfaction ou de l’insatisfaction. S’il
est satisfait par ce qu’il obtient de son
travail, il est vraisemblable qu’il conti-
nue à faire ce qu’il faut pour obtenir
la satisfaction qu’il recherche. Il ne
faut pas oublier cependant que les
besoins de l’individu évoluent au fil
du temps et qu’il faut être à leur
écoute afin d’apporter une réponse
adaptée.
• L’implication met plutôt l’accent
sur la relation qui s’est construite
entre l’individu et son travail. Elle se
caractérise par un attachement parti-
culier à ce dernier et viendra de l’ex-
périence. L’individu est impliqué
parce qu’il a trouvé quelque chose
dans son travail qu’il interprète d’une
façon telle qu’il en tire un certain
plaisir. Selon Maurice Thévenet, l’im-
plication est le résultat « d’un apprentissage, plus
qu’un seul sentiment de satisfaction, plus qu’un déter-
minant personnel à l’action »1.
❚ Il est alors possible de faire le lien entre ces
trois concepts. Un soignant recherche la satisfac-
tion de différentes attentes, tandis que le cadre de
santé recherche l’implication de celui-ci, de
manière à ce qu’il travaille plus et mieux. Le soi-
gnant est motivé pour obtenir telle ou telle satis-
faction, alors que le cadre veut motiver son
équipe soignante. Selon Frédérique Alexandre-
Bailly et al., « la motivation est le processus qui permet
de faire le lien entre implication et satisfaction »2. C’est
parce qu’un individu cherche à satisfaire certains
besoins qu’il se motive. Lorsqu’un cadre de santé
souhaite motiver un collaborateur, cela signifie en
fait qu’il veut que celui-ci s’implique, c’est-à-dire
qu’il s’investisse dans les missions qui lui ont été
confiées. Pour cela, il faudra que le soignant vive
des expériences positives et puisse satisfaire dura-
blement ses besoins. Il ne faut pas oublier que
l’individu se motive par lui-même et que l’on ne
peut intervenir sur lui que d’une façon indirecte
et limitée.
APPORTS DE LA HAS
Dans son “Guide pour l’autodiagnostic des pra-
tiques de management en établissement de santé”
paru en janvier 2005, la HAS retient cinq fonc-
tions majeures du management, dont la fonction
“motiver”. Les auteurs du guide notent que l’« on
ne motive pas au travail un individu, on crée les condi-
tions pour qu’il se motive lui-même. Il n’y a pas de per-
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sonnes motivées et d’autres non motivées, dans la mesure
où chacun construit sa motivation à partir de ses besoins
et des situations qu’il rencontre dans son environnement
professionnel »3. Il s’agit donc de donner à l’équipe
soignante un contexte favorable à sa motivation
et à son implication. Le cadre de santé peut alors
suivre plusieurs recommandations faites par la
HAS et par de nombreux experts.
❚ La fixation d’objectifs clairement identifiés,
qu’ils soient individuels ou collectifs, est néces-
saire pour renforcer la cohérence dans le travail
et éviter un sentiment de confusion chez les soi-
gnants. Il est en effet difficile de s’impliquer dans
une institution que l’on ne comprend pas. C’est
pourquoi les objectifs doivent être négociés avec
chaque membre de l’équipe, par exemple dans le
cadre des entretiens annuels. C’est l’occasion de
réfléchir ensemble, cadre et soignant, sur un
contrat d’objectifs qui sera d’autant mieux
accepté par le soignant qu’il aura participé à sa
définition. Cela permet d’accroître sa lisibilité
dans son travail et, au fil de son apprentissage,
d’augmenter son implication.
❚ La responsabilisation et la délégation permet-
tent de renforcer l’initiative personnelle et de
créer des espaces de liberté dans lesquels les
membres de l’équipe peuvent exprimer leurs
compétences et faire preuve de créativité. Il s’agit
de donner une certaine marge de manœuvre aux
soignants, notamment dans la réflexion sur leur
propre travail. Cette autonomie d’action apporte
une réponse aux aspirations personnelles de l’in-
▲
dividu et conduit à un meilleur
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Motivation et implication des professionnels
épanouissement professionnel et à une plus
▲
grande motivation. Cependant, le champ de la
délégation doit être clairement défini et accepté
par le cadre de santé et la hiérarchie. La respon-
sabilisation des membres de l’équipe soignante
n’aura d’effets positifs que si elle a été comprise
par tous de la même manière. À l’inverse, elle
peut rapidement être une source de conflit.
❚ L’appréciation des performances individuelles
et collectives est un élément majeur du manage-
ment. Elle permet aux membres de l’équipe soi-
gnante de situer leur travail par rapport à l’éta-
blissement et de connaître leur véritable apport,
individuel ou collectif. Cela implique de mettre
en place un système d’évaluation transparent des
objectifs et des résultats obtenus, et de communi-
quer sur les performances de chacun. Il est nor-
mal qu’un individu s’approprie le travail dans
lequel il s’implique. C’est pourquoi le cadre de
santé doit faciliter cette appropriation en per-
mettant aux membres de son équipe de situer
plus facilement leur travail dans un ensemble plus
large.
❚ La rétribution au niveau individuel ou collectif
est un levier d’action essentiel de la motivation.
Témoignage d’un cadre de santé encadrant
une équipe de 25 agents en radiothérapie
« C’est à nous, cadres de santé, de motiver les agents et, pour y arriver, je les fais
participer aux différents projets du service. Par ailleurs, le fait de fixer des objec-
tifs est ressenti comme une obligation lors des entretiens annuels. J’essaye alors
de dédramatiser les choses. Mais les entretiens d’évaluation, tels qu’ils sont faits
actuellement, ne sont pas motivants. Il n’y a pas assez de suivi de la part de la
direction des ressources humaines de l’établissement alors qu’il s’agit pourtant
d’un outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Même si je dois également assurer ce suivi, honnêtement le temps me manque
pour le faire. Pour réaliser ces entretiens, il faut bien connaître les membres de
son équipe, mais je ne suis pas assez sur le terrain pour les évaluer en raison
des tâches administratives, de la gestion des RTT et de l’absentéisme, des
réunions sur la mise en place des pôles…
Néanmoins, pour impliquer les membres de mon équipe, j’essaye d’aller à la ren-
contre des agents, d’être plus sur le terrain. Ce n’est pas une perte de temps,
c’est important de communiquer. Je discute de ce que l’on va faire sur les diffé-
rents postes de travail. Au début, j’affichais ce que je souhaitais faire mais les
gens ne le lisaient pas. J’ai donc décidé de réunir toutes les semaines les agents
dix minutes pour les mettre au courant des grandes orientations du service. Ils
apprécient la rapidité et la précision de ce rendez-vous. Il faut qu’ils soient recon-
nus dans leur travail. Il faut aussi que les directions communiquent auprès des
personnels pour expliquer à quoi servent les projets d’établissement ou de soins.
Sinon, les agents s’en moquent et ne s’impliquent pas ».
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La mise en place d’un système de rétribution
transparent et accepté par tous renforce le senti-
ment d’équité des soignants qui contribue à leur
motivation. En effet, selon la théorie de l’équité
proposée par Adams4, l’être humain construit ses
désirs et ses aspirations à partir de son environ-
nement social qui lui donne la mesure de ce qu’il
est juste de faire et d’obtenir. Alors que l’individu
tente d’établir un équilibre entre ses contribu-
tions et ses compensations, l’absence d’équité est
source de tension et de démotivation.
Il en ressort que la motivation se nourrit de la per-
ception que l’individu a d’être reconnu dans son
travail. Cette reconnaissance passe par la mise en
place d’outils de motivation tels la formation, la
promotion, ou encore l’intéressement. Néan-
moins, elle demande au cadre de santé d’avoir
une perception correcte des attentes de chaque
membre de l’équipe.
❚ Les quatre thèmes développés ci-dessus ont un
dénominateur commun : la nécessité de mieux
communiquer et de privilégier la transparence.
La motivation et l’implication des soignants sont
étroitement liées aux expériences profession-
nelles vécues dans la durée. Communiquer dans
la transparence avec l’ensemble de l’équipe est un
élément favorable à une meilleure implication
des individus dans le travail.
INVESTOR IN PEOPLE
Pour le cadre de santé, la première étape d’une
démarche d’implication du personnel consiste à
dresser le bilan de la mise en œuvre des pratiques
existantes. Conçu et largement utilisé dans le
milieu hospitalier par les Britanniques pour aider
dans cette analyse, Investor in people (IIP) est un
référentiel d’évaluation de la mobilisation des
individus au travail. Il propose aux établissements
qui le mettent en œuvre un cadre de travail dont
le but est d’améliorer leur performance par le
développement de l’ensemble de leurs person-
nels. Cet outil part du principe que le capital
humain de l’établissement est le moteur de la
réussite et que la mobilisation résulte d’un pro-
cessus qui suppose au départ une impulsion de la
part de la direction, puis un rôle clairement défini
et joué par l’encadrement pour aboutir à des
résultats constatés sur et par le personnel.
❚ Le référentiel IIP met en évidence quatre étapes
d’une démarche d’implication durable du person-
nel dont les cadres de santé peuvent s’inspirer. On
y retrouve très largement les dimensions dévelop-
pées par la HAS.
• La première étape consiste à s’engager à favori-
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 manager au quotidien

Comment motiver et impliquer les soignants ?

ser le développement du personnel pour tés de développement du personnel est envisagée.

atteindre des objectifs. Elle passe par un engage- À terme, les non-dits tendraient à disparaître, la NOTES
ment de tous les acteurs et de tous les niveaux de communication, le dialogue et le circuit de l’in- 1. Thévenet M. Le plaisir
l’établissement. La direction décide de s’investir formation deviendraient plus fluides, les pertes de travailler. Éditions
dans le développement des compétences de tous d’énergie seraient recherchées et supprimées, la d’Organisation, 2e édition,
les personnels avec le soutien de l’encadrement. créativité se développerait et les évolutions de 2004 : 42.
Les individus ont connaissance des actions entre- toutes sortes s’en trouveraient grandement facili- 2. Alexandre-Bailly F,
Bourgeois D, Gruère J-P.
prises et adhèrent à cet engagement de l’établis- tées.
et al. Comportements
sement. Le cadre de santé doit aider les membres ❚ Au final, le référentiel IIP propose une démarche
humains et management.
de son équipe à améliorer leurs performances. cohérente de management des équipes de soins Pearson Education, 2003 :
Conjointement, des modalités de reconnaissance dans laquelle on retrouve les différentes dimen- 130.
de la contribution de chacun doivent être sions nécessaires à l’amélioration de la motivation 3. Collectif d’auteurs.
construites et connues de tous. Il est essentiel que et de l’implication des personnels. Guide pour
les membres de l’équipe soignante aient la convic- l’autodiagnostic des
tion que leur contribution sera reconnue par CONCLUSION pratiques de management
l’établissement. ❚ Tout le monde s’accorde sur la nécessité à en établissement de
santé. HAS, 2005 : 24.
• La deuxième étape de la démarche a pour but mettre en œuvre des actions pour améliorer l’im-
de définir ou repréciser le contrat liant la direc- plication des personnels dans leur travail, mais 4. Adams JS. Inequity
in social exchange.
tion et le personnel : projet d’établissement, leur réalité est encore loin d’être géné-
In Berkowitz L. Advances
projet médical, projet de service, rôle de ralisée dans le monde hospitalier. in experimental social
chacun dans sa réalisation, adapta- Les raisons sont nombreuses : psychology. Academic
tion et professionnalisation, moda- manque de moyens et de Press, 1965 ; 2 : 267-99.
lités de communication. Il s’agit temps pour les cadres de
de définir clairement les objec- santé, rigidité administra- BIBLIOGRAPHIE
tifs de chaque membre de tive, multiplicité des • Chagué V. L’implication
l’équipe de soins et de lui attentes des soignants, des personnels. Revue du
montrer dans quelle mesure jeux de pouvoirs, poids cadre de santé, 2005 ; 19 :
sa contribution répond aux des syndicats… Néan- 15-6.
objectifs de l’établissement. moins, de nombreux • Chagué V. L’autonomie
• La troisième étape vise à outils sont mis en place des équipes de soins.
apporter un soutien efficace dans les établissements : Revue du cadre de santé,
au développement et à la valo- intranet, coaching, entre- 2005 ; 20 :15-6.
risation des compétences du tiens annuels, gestion de • Chagué V.
L’entretien annuel
personnel. Elle s’intéresse tout projets, management parti-
n SAS d’accompagnement.
particulièrement aux compé- gars/E
lsevier
Masso cipatif, charte managériale, Revue du cadre de santé,
© J. Le
tences managériales, indispensables partage d’expériences… 2006 ; 26 : 7-12.
au cadre de santé pour motiver et ❚ Plusieurs pistes de travail ont ici
• Lévy-Leboyer C,
impliquer son équipe. On retrouve tous les été proposées afin que les cadres de Huteau M, Louche C,
éléments abordés précédemment, puisqu’il s’agit santé puissent agir sur l’implication des person- Rolland J-P.
d’améliorer le fonctionnement des dispositifs nels et contribuer à leur motivation. Il en ressort La psychologie du travail.
existants par la formation aux pratiques de mana- que les cadres de santé doivent avoir un “mana- Éd. d’Organisation, 2003.
gement et la création d’outils favorisant le dia- gement exemplaire” fondé sur la clarté des objec- • Oubrayrie-Roussel N,
logue, la participation, la reconnaissance, mais tifs poursuivis, la communication et la transpa- Roussel P.
aussi la prise en compte à tous les niveaux des rence, la reconnaissance du travail de leurs Le soi et la motivation.
In Encyclopédie des
objectifs de l’établissement. Cette démarche sert à collaborateurs, l’écoute de leurs besoins et la valo-
ressources humaines.
identifier et à réduire toutes les ruptures risation de leurs compétences. Autant de leviers Vuibert, 2003 : 928-39.
humaines et les conflits de personnes au sein d’un qui conduiront à un engagement plus fort des soi-
service ou d’un établissement : relations chef de gnants dans leur travail et à une meilleure satis- L’AUTEUR
service et cadres, directeur et personnel, cadres faction à la fois de ces derniers et des patients. Vincent Chagué,
de santé et personnel. Pour autant, ce “management exemplaire” n’est maître de conférences
• La dernière étape cherche à mesurer l’impact possible qu’avec le soutien des directions et des des Universités, président
sur la performance de la volonté commune d’en- médecins, et pose, à l’heure de la nouvelle gou- d’IM2S, Limoges (87)
gagement de tous les acteurs. Au-delà de la per- vernance, la problématique de la place réelle du vincent.chague@liberty
formance obtenue, une amélioration des modali- cadre de santé dans l’organisation hospitalière. ■ surf.fr

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