PMP

Project Management Professional (PMP) ®

Grandes lignes du contenu de l’examen
pour la mise à jour de l’examen du 2e janvier 2021
Juin 2019
Project Management Institute

Project Management Professional (PMP)®

Grandes lignes du contenu de l'examen

pour la mise à jour de l'examen du

2e janvier 2021

Juin 2019
Publié par : Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA.
Tél. : +610-356-4600
Fax : +610-356-4647
E-mail : customercare@pmi.org
Site Internet : PMI.org

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« PMI », le logo PMI, « PMP », le logo PMP, « PMBOK », « PgMP », « Project Management Journal », « PM
Network » et le logo PMI Today sont des marques déposées du Project Management Institute, Inc. The Quarter
Globe Design est une marque commerciale du Project Management Institute, Inc. Pour obtenir une liste complète
des marques du PMI, contactez son service juridique.
 TABLE DES MATIERES

Introduction ................................................................................................................... 1

Grandes lignes du contenu de l'examen ………………………………………….…….... 2

Domaines, tâches et catalyseurs .................................................................................. 3

Domaine I : Humain ...................................................................................................... 4

Domaine II : Processus................................................................................................. 7

Domaine III : Environnement commercial ................................................................... 10

 INTRODUCTION
Le Project Management Institute (PMI) propose une certification professionnelle destinée aux chefs de
projet, appelée Project Management Professional (PMP)®. Les processus de développement d'examens
de certification professionnelle du PMI se distinguent des autres pratiques de développement d'examens
de certification de management de projet. Le PMI aligne ses processus sur les meilleures pratiques en
vigueur dans le domaine de la certification, comme celles qui se trouvent dans l'ouvrage Standards for
Educational and Psychological Testing. La certification PMP® est également conforme à la norme ISO
17024 reconnue au niveau international.1
L'un des éléments clés de ce processus est que les organisations qui souhaitent proposer des examens
d'accréditation professionnelle valides et fiables soient tenues à mener une étude de définition des rôles
(RDS) ou une analyse des tâches professionnelles (JTA) qu'elles prendront comme base pour la création
de l'examen. Ce processus utilise les connaissances et les directives axées sur les tâches pour évaluer
les compétences du professionnel et déterminer les niveaux d'importance, de criticité et de fréquence de
chacune des connaissances, tâches et compétences requises pour qu'un chef de projet agit conformément
aux normes du secteur.
Cette année, dans le cadre de la mise à jour de la certification PMP, le PMI a mené une étude de marché
portant sur les pratiques mondiales, qui a révélé un certain nombre de tendances dans la profession qui
n'avaient pas été abordées jusque-là dans l'examen PMP. Ces tendances ont servi de données d'entrée
dans l'analyse des tâches professionnelles et garantissent la validité et la pertinence de l'examen PMP.
La validation veille à ce que l'examen débouche sur une mesure et une évaluation appropriées des
connaissances et des compétences spécifiques requises pour occuper les fonctions de professionnel du
management de projet. Ainsi, l'analyse des tâches professionnelles garantit que chaque examen mesure
correctement tous les éléments de la fonction de management de projet en conditions réelles.
Les titulaires de la certification PMP peuvent être certains que leur certification professionnelle a été
développée conformément aux meilleures pratiques de développement de tests et qu'elle se base sur des
données provenant des professionnels qui établissent ces standards.
L'examen PMP est un élément essentiel des activités débouchant sur l'obtention d'une certification
professionnelle. Il est donc impératif que l'examen PMP reflète précisément les pratiques du professionnel
du management de projet. Toutes les questions de l'examen ont été rédigées et revues de manière
approfondie par des titulaires de certification PMP qualifiés et étayées par au moins deux références
théoriques. Ces questions sont mises en correspondance avec les Grandes lignes du contenu de l'examen
PMP afin de veiller à ce qu'un nombre approprié de questions soit posé pour que l'examen soit valide.
Le PMI a engagé Alpine Testing Solutions pour développer les Grandes lignes du contenu de l'examen
PMP international. Alpine Testing Solutions fournit des solutions psychométriques, de développement de
tests et de gestion de certifications pour les programmes d'accréditation et de formation.
Au bout du compte, il y a des différences notables entre ces Grandes lignes du contenu de l'examen PMP
mises à jour et Un guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) –
Sixième édition. Bien qu'il y ait des points communs entre ces deux documents, il est important de noter

1
Publié conjointement par l'American Education Research Association, le National Council on Measurement in Education et
l'American Psychological Association. La certification PMP est également accréditée par l'American National Standards Institute
(ANSI) comme conforme à la norme ISO/CEI 17024 reconnue au niveau international : Évaluation de la conformité—Exigences
générales pour les organismes de certification procédant à la certification de personnes.

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1
que le groupe de travail bénévole participant à l'étude décrite précédemment n'était pas lié par le Guide
PMBOK®. Les membres du groupe de travail ont été chargés de donner un aperçu des tâches
professionnelles essentielles des personnes qui mènent et dirigent des projets en fonction de leur
expérience et des ressources pertinentes.

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 GRANDES LIGNES DU CONTENU DE L'EXAMEN

Le tableau suivant identifie la proportion de questions qui apparaîtront dans l'examen pour chaque
domaine.

Pourcentage d'éléments
Domaine
dans le test
I. Humain 42 %

II. Processus 50 %

III. Environnement commercial 8%

Total 100 %

Remarque importante : l'étude menée par le biais de l'analyse des tâches professionnelles a confirmé
qu'aujourd'hui, les professionnels du management de projet travaillaient dans divers environnements de
projet et utilisaient différentes approches. Par conséquent, la certification PMP reflétera cette tendance et
intégrera un éventail d'approches en matière de création de valeur. À peu près la moitié de l'examen
représentera les approches prédictives de management de projet, et l'autre moitié représentera les
approches agiles ou hybrides. Les approches prédictives, agiles et hybrides sont représentées dans
les trois domaines répertoriés ci-dessus et ne sont pas limitées à un domaine ou à une tâche en particulier.

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 DOMAINES, TACHES ET CATALYSEURS

Dans ce document, vous trouverez une structure mise à jour pour les Grandes lignes du contenu de
l'examen PMP. En nous basant sur les commentaires des clients et des parties prenantes, nous avons
travaillé à simplifier le format afin que les Grandes lignes du contenu de l'examen PMP soient plus faciles
à comprendre et à interpréter.
Dans les pages suivantes, vous trouverez les domaines, tâches et catalyseurs, tels que définis par l'étude
de définition des rôles.
 Domaine : il s'agit du domaine de connaissances avancées essentielles à la pratique du
management de projet.
 Tâches : responsabilités implicites du chef de projet dans chaque domaine.
 Catalyseurs : exemples concrets du travail associé à la tâche. Veuillez noter que les catalyseurs
ne sont pas censés être une liste exhaustive, mais constituent quelques exemples aidant à montrer
l'étendue de la tâche.

Voici un exemple de la nouvelle structure pour les tâches :

Énoncé de la Gérer les conflits

tâche

 Interpréter la source et la progression du conflit

Catalyseurs  Analyser le contexte du conflit
 Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le
conflit

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Domaine I Humain—42 %

Tâche 1 Gérer les conflits

 Interpréter la source et l'état du conflit
 Analyser le contexte du conflit
 Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le
conflit

Tâche 2 Diriger une équipe

 Définir une vision et une mission claires
 Soutenir la diversité et l'intégration (par ex. types de comportements, processus
mental)
 Valoriser le Servant Leadership (par ex. parler des principes du Servant
Leadership à l'équipe)
 Déterminer un style de leadership approprié (par ex. directif, collaboratif)
 Inspirer, motiver et influencer les membres de l'équipe/parties prenantes (par ex.
contrat d'équipe, contrat social, système de récompense)
 Analyser l'influence des membres de l'équipe et des parties prenantes
 Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de
l'équipe et différentes parties prenantes

Tâche 3 Soutenir les performances de l'équipe

 Évaluer les performances des membres de l'équipe par rapport aux indicateurs
clés de performance
 Soutenir et reconnaître l'épanouissement et le développement des membres de
l'équipe
 Déterminer une approche appropriée pour les retours
 Vérifier l'amélioration des performances

Tâche 4 Responsabiliser les membres de l'équipe et les parties prenantes

 S'organiser autour des points forts de l'équipe
 Soutenir l'équipe à rendre compte des tâches
 Évaluer la reddition des comptes sur les tâches
 Déterminer et attribuer le/les niveau(x) d'autorité pour la prise de décisions

Tâche 5 Veiller à ce que les membres de l'équipe/parties prenantes soient correctement

formés
 Déterminer les compétences et les éléments de formation requis
 Déterminer les options de formation en fonction des besoins en formation
 Allouer des ressources pour la formation
 Mesurer les résultats des formations

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Tâche 6 Créer une équipe
 Évaluer les compétences des parties prenantes
 Déduire les besoins en ressources pour le projet
 Évaluer et mettre à jour continuellement les compétences de l'équipe pour
répondre aux besoins du projet
 Assurer la bonne tenue de l'équipe et des transferts de connaissances

Tâche 7 Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de
l'équipe
 Déterminer les principaux freins, obstacles et points de blocage de l'équipe
 Traiter en priorité les principaux freins, obstacles et points de blocage de l'équipe
 Utiliser le réseau pour mettre en œuvre des solutions visant à éliminer les freins,
les obstacles et les points de blocage de l'équipe
 Réévaluer continuellement les obstacles et les points de blocage de l'équipe pour
veiller à ce qu'ils soient résolus

Tâche 8 Négocier des accords de projet

 Analyser les limites des négociations pour l'accord
 Évaluer les priorités et déterminer les objectifs finaux
 Vérifier que les objectifs de l'accord de projet sont atteints
 Participer aux négociations des accords
 Déterminer une stratégie de négociation

Tâche 9 Collaborer avec les parties prenantes

 Évaluer les besoins d'engagement des parties prenantes
 Optimiser l'alignement entre les besoins des parties prenantes, les attentes et les
objectifs du projet
 Instaurer un climat de confiance et influencer les parties prenantes pour atteindre
les objectifs du projet

Tâche 10 Développer une compréhension commune

 Analyser la situation pour identifier la cause à l'origine d'un malentendu
 Interroger toutes les parties nécessaires pour parvenir à un consensus
 Soutenir l'accord trouvé entre les parties
 Enquêter sur les malentendus potentiels

Tâche 11 Impliquer et soutenir les équipes virtuelles

 Examiner les besoins des membres de l'équipe virtuelle (par ex. environnement,
géographie, culture, international, etc.)
 Rechercher des alternatives (par ex. outils de communication, colocalisation) pour
l'engagement des membres de l'équipe virtuelle

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  Mettre en œuvre des options pour l'engagement des membres de l'équipe virtuelle
 Évaluer en permanence l'efficacité de l'engagement des membres de l'équipe
virtuelle

Tâche 12 Définir des règles de base pour l'équipe

 Partager les principes de l'organisation avec l'équipe et les parties prenantes
externes
 Établir un environnement favorisant le respect des règles de base
 Gérer et rectifier les manquements aux règles de base

Tâche 13 Agir en mentor des parties prenantes concernées

 Consacrer du temps au rôle de mentor
 Identifier et relever les opportunités d'agir en mentor

Tâche 14 Promouvoir les performances de l'équipe grâce à la mise en pratique de

l'intelligence émotionnelle
 Évaluer les comportements à l'aide d'indicateurs de personnalité
 Analyser les indicateurs de personnalité et s'adapter aux besoins émotionnels des
parties prenantes clés du projet

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Domaine II Processus—50 %
Exécuter le projet avec l'urgence nécessaire pour générer une valeur
Tâche 1
commerciale
 Évaluer les opportunités pour générer de la valeur de manière croissante
 Examiner la valeur commerciale tout au long du projet
 Aider l'équipe à subdiviser les tâches du projet selon les besoins pour trouver le
produit minimum viable

Gérer les communications

Tâche 2
 Analyser les besoins de toutes les parties prenantes en matière de
communication
 Déterminer les méthodes, les canaux, la fréquence et le niveau de détail des
communications pour toutes les parties prenantes
 Communiquer efficacement les informations sur le projet et les mises à jour
 Vérifier la compréhension de la communication et la réception de retours

Évaluer et gérer les risques

Tâche 3
 Déterminer les options de gestion des risques
 Évaluer et hiérarchiser les risques de manière itérative

Impliquer les parties prenantes

Tâche 4
 Analyser les parties prenantes (par ex. matrice pouvoir/intérêt, influence, impact)
 Classer les parties prenantes par catégorie
 Impliquer les parties prenantes par catégorie
 Développer, exécuter et valider une stratégie pour l'engagement des parties
prenantes

Planifier et gérer le budget et les ressources

Tâche 5
 Estimer les besoins budgétaires en fonction du périmètre du projet et des retours
d'expérience des projets précédents
 Anticiper les futures difficultés budgétaires
 Suivre les variations du budget et utiliser le processus de gouvernance pour
l'ajuster si nécessaire
 Planifier et gérer les ressources

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 Planifier et gérer l'échéancier
Tâche 6
 Estimer les tâches du projet (jalons, dépendances, points d'effort)
 Utiliser des points de comparaison et des données historiques
 Préparer l'échéancier en se basant sur la méthodologie
 Mesurer la progression continue en se basant sur la méthodologie
 Modifier l'échéancier, selon les besoins, en se basant sur la méthodologie
 Assurer la coordination avec d'autres projets et d'autres opérations

Planifier et gérer la qualité des produits/livrables

Tâche 7
 Déterminer les standards de qualité requis pour les livrables du projet
 Conseiller des options d'amélioration en fonction des écarts de qualité
 Contrôler en permanence la qualité des livrables du projet

Planifier et gérer le périmètre du projet

Tâche 8
 Déterminer et hiérarchiser les exigences
 Analyser le périmètre du projet (par ex. WBS, backlog)
 Suivre et valider le périmètre

Intégrer des activités de planification du projet

Tâche 9
 Consolider les plans de projet/phase
 Évaluer les plans de projet consolidés pour déterminer les dépendances, les
écarts et la valeur commerciale continue
 Analyser les données collectées
 Collecter et analyser des données pour prendre des décisions éclairées
concernant le projet
 Déterminer les informations indispensables

Gérer les changements apportés au projet

Tâche 10
 Anticiper et accepter le besoin de changement (par ex. suivre les pratiques de
gestion du changement)
 Déterminer la stratégie à adopter pour gérer le changement
 Exécuter la stratégie de gestion du changement conformément à la méthodologie
 Déterminer une réponse au changement pour faire avancer le projet

Planifier et gérer les approvisionnements

Tâche 11
 Définir les besoins en ressources
 Communiquer les besoins en ressources
 Gérer les fournisseurs/contrats
 Planifier et gérer la stratégie d'approvisionnement
 Développer une solution de livraison

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 Gérer les artefacts du projet
Tâche 12
 Déterminer les exigences (quoi, quand, où, qui, etc.) pour gérer les artefacts du
projet
 Vérifier que les informations du projet sont mises à jour (c.-à-d. contrôle de la
version) et accessibles pour toutes les parties prenantes
 Évaluer en permanence l'efficacité de la gestion des artefacts du projet

Déterminer la méthodologie/les méthodes et les pratiques appropriées pour le

Tâche 13
projet
 Évaluer les besoins, la complexité et l'ampleur du projet
 Recommander une stratégie d'exécution du projet (par ex. sous-traitance,
financement)
 Recommander une méthodologie/approche du projet (par ex. prédictive, agile,
hybride)
 Utiliser des pratiques itératives et incrémentielles tout au long du cycle de vie du
projet (par ex. retours d'expérience, engagement des parties prenantes, risque)

Établir la structure de gouvernance du projet

Tâche 14
 Déterminer la gouvernance appropriée pour un projet (par ex. reproduire la
gouvernance de l'organisation)
 Définir les chemins et les seuils d'escalade

Gérer les points à traiter du projet

Tâche 15
 Reconnaître quand un risque devient un point à traiter
 S'attaquer au point à traiter avec l'action optimale pour réussir le projet
 Collaborer avec les parties prenantes concernées sur l'approche à adopter pour
résoudre les points à traiter

Veiller au transfert des connaissances pour assurer la continuité du projet

Tâche 16
 Discuter des responsabilités du projet au sein de l'équipe
 Décrire les attentes en matière d'environnement de travail
 Confirmer l'approche pour le transfert des connaissances

Planifier et gérer la clôture ou les transitions d'un projet/d'une phase

Tâche 17
 Déterminer les critères pour clore le projet ou la phase avec succès
 Valider le fait que le projet soit prêt pour une transition (par ex. à être passé à
l'équipe opérations ou à la phase suivante)
 Conclure les activités pour clore le projet ou la phase (par ex. retours
d'expérience finaux, rétrospective, approvisionnement, finances, ressources)

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Domaine III Environnement commercial—8 %
Planifier et gérer la conformité du projet
Tâche 1
 Confirmer les exigences de conformité du projet (par ex. sûreté, santé et
sécurité, conformité aux réglementations)
 Définir les catégories de conformité
 Déterminer les menaces potentielles pour la conformité
 Utiliser des méthodes pour assurer la conformité
 Analyser les conséquences d'une non-conformité
 Déterminer l'approche et les mesures nécessaires pour répondre aux besoins de
conformité (par ex. risque, juridique)
 Mesurer le niveau de conformité du projet

Évaluer et générer des avantages et de la valeur avec le projet

Tâche 2
 Vérifier que les avantages sont identifiés
 Documenter l'accord sur la propriété pour la réalisation continue des gains
 Vérifier que le système de mesure est en place pour suivre les gains
 Évaluer les options de livraison pour démontrer la valeur
 Quantifier la progression du gain de valeur aux prenantes

Évaluer et traiter les changements d'environnement commercial externe pour

Tâche 3
en évaluer l'impact sur le périmètre du projet
 Étudier les changements apportés à l'environnement commercial externe (par
ex. réglementations, technologie, géopolitique, marché)
 Évaluer et donner la priorité à l'impact sur le périmètre du projet/backlog en
fonction des changements intervenant dans l'environnement commercial externe
 Recommander des options pour les changements de périmètre/backlog (par ex.
échéancier, changement des coûts)
 Analyser en continu l'environnement commercial externe pour vérifier l'impact
sur le périmètre du projet/backlog

Soutenir le changement organisationnel

Tâche 4
 Évaluer la culture de l'entreprise
 Évaluer l'impact du changement organisationnel sur le projet et déterminer les
actions requises
 Évaluer l'impact du projet sur l'entreprise et déterminer les actions requises

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POWERING THE PROJECT ECONOMY ™

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