C r e a t i o n

d 'e n t r e p r i s e

Ed it io n 2 0 1 6
Avec 4 videos
d'approfondissement

Catherine LEGER-JARNIOU
Georges KALOUSIS

T3 P r e fa c e d e D o m in iq u e RESTIN G
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 Tout le cat alo g ue sur
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DUNOD
EDITEUR DE SAVOIRS

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M ise en page : Belle Page

Le p id o g ra m m e qui figure ci-conire d'enseignem ent superieur, provoquant une

m erite une explication. Son o b je t est boisse b ru tale d es ochats d e livres et de
d 'a le rte r le lecteur sur la m e n ace q u e revues, a u point q u e la possibilite meme pour
represente pour I'avenir d e I'ecrit, _____ _____ les auteurs d e creer d es oeuvres
particulierem ent d a n s le d o m a in s DANGER nouvelles et d e les faire editer cor-
d e Sedition technique et universi^ red em en test aujourd'hui m enacee.
faire, le d ev d o p p e m e n t m assif du N o u s ra p p e lo n s d o n e q u e toute
photocopilloge. reproduction, partielle ou totale,
Le C o d e d e p r a p rie te intellec- d e la p resen te p u b licatio n est
tu elle d u juillet 1 9 9 2 in terdit IfPHOTOCOPIlLAGE interdite sans outorisation de
en effet ex p ressem en t la ph o to c o TUE LELIVRE I au teu r, d e son ed iteu r ou d u
p ie a u s a g e collectif s a n s au to ri- C en tre francois d'ex p lo itatio n du
sotion d e s a y a n ts droit. O r, cette p ratiq u e d roit d e co p ie (CFG, 2 0 , ru e d es
s'e st g e n e ra lis e s d a n s les etablissem ents G rands-A ugustins, 7 5 0 0 6 Paris).

© Dunod, 2016
T3 5 rue Larom iguiere, 75005 Paris
О
C w w w .dunod.com
ZJ
Q ISBN 978-2-10-074523-4
vDI
Le C o d e de la p r o p r ie te in te lle c tu e lle n 'a u f o r is a n t, aux te rm e s de I'a r tic le
(N L. 1 2 2 - 5 , 2 “ e t 3 “ a ) , d 'u n e p a r t , q u e le s « c o p i e s o u r e p r o d u c t io n s s tr ic te m e n t

@ r e s e r v e e s d I 'u s a g e p r iv e d u c o p i s t e e t n o n d e s ti n e e s a u n e u tilis o tio n c o lle c tiv e »

e t, d 'a u t r e p a r t , q u e le s a n a l y s e s e t le s c o u r t e s c ita tio n s d a n s u n b u t d 'e x e m p l e e t
sz
Ol d 'illu s tr a tio n , « to u te r e p r e s e n t a ti o n o u r e p r o d u c t io n in t e g r a l e o u p a r t ie l le f a ite
s a n s le c o n s e n t e m e n t d e I 'a u te u r o u d e s e s a y a n t s d r o it o u a y a n t s c a u s e e s t
>
D. illic ite » (art. L. 1 2 2 -4 ).
О C e t te r e p r e s e n t a ti o n o u r e p r o d u c t io n , p a r q u e l q u e p r e c e d e q u e c e s o it, c o n s titu e -
(J r o it d o n e u n e c o n t r e f a p o n s a n c t i o n n e e p a r le s a r t i c l e s L. 3 3 5 - 2 e t s u iv a n ts d u
C o d e d e la p r o p r ie te in te lle c tu e lle .
 Preface

Ouel plus beau m etier que celui d 'e n tre p re n e u r! En 2014, 550 700 femmes et hommes ont
choisi de I'exercer.
Devenir createur d'entreprise c'est s'im pliquer personnellement dans une aventure
economique, financiere et humaine qui laisse peu de place a I'ennui. Mais c'est egalement
adm ettre que creer une entreprise ne s'improvise pas et qu'il convient de s'entourer d'outils
et de professionnels. Car pour monter son projet, le createur d'entreprise, vdritable homme-
orchestre, doit posseder de nombreuses competences, dans bien des domaines : finance,
qestion, marketing, commercial, etc. Et il ne peut les posseder toutes.

Nous le savons, I'acces a I'inform ation et I'accompagnement sont des facteurs cles de la
reussite du projet entrepreneurial. Catherine Leger-Jarniou et Georges Kalousis ont acquis
leur experience au contact des entrepreneurs. En publiant cet ouvrage, ils contribuent a leur
inform ation.
Les outils proposes balisent le parcours du porteur de projet, de I'idee au demarrage de son
activite, en m ettant I'accent sur la finalisation de son business plan. Si le business plan ne fait
pas I'entrepreneur, il I'aide a un moment donne a faire le point sur son idee, a poser les choses
et a form aliser son projet. II lui appartiendra ensuite de savoir s'en detacher pour exercer
pleinement son nouveau m etier de chef d'entreprise capable d'innover et de tire r parti des
ruptures de marche.
L'APCE, qui assure un role d'inform ation et d'orientation au travers de son portail internet,
ne peut que soutenir et relayer la Boite a outils de la Creation d'entreprise. Nous sommes
convaincus de la necessite de m ettre a disposition des createurs et de ceux qui les
accompagnent toutes les ressources sur lesquelles ils peuvent s'appuyer et de I'im portance
de mutualiser les expertises. C'est ainsi que nous pourrons accompagner revolution de la
creation d'entreprise et construire une politique globale de I'entrepreneuriat.

Dominique RESTING
President de ГАРСЕ
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- 3“
 Avant-propos

Е п 2014, 550 700 entreprises ont ete creees en France, en leqere augmentation (+ 2 % )
par rapport a 2013. Neanmoins, hors auto-entrepreneurs, les creations d'entreprises ont
augmente de 9 % en un an.

La creation, un reve pour beaucoup

La creation d'entreprise est une veritable « aventure ». File demande de I’enthousiasme mais
aussi du realisme et une demarche professionnelle pour tra n sfo rm e r une idee en un projet
puis en une entrephse.
Le processus de creation d'une entreprise se m aterialise par un document, appele business
plan (BP). Ce document va etre la base de la reflexion du createur tout au long du processus
de construction de son projet, qui peut prendre de six mois a un an. La construction doit etre
congue autour d'un veritable dialogue entre les aspects strategiques et m arketing d'un
cote et les aspects organisationnels et financiers de I'autre.
Le createur doit rester m aitre de la construction de ce document, meme s'il est recommande
de se faire aider par des specialistes pour com pleter son savoir-faire.
Un business plan gagnant se fonde sur un business m odel (modele economique) concret
et precis, une organisation generale bien definie et des moyens financiers suffisants pour
atteindre les objectifs envisages. Enfin, I'adequation homme-projet ou fem m e-projet doit etre
au rendez-vous.
Des que I'entreprise est сгёёе, tout reste a faire et la pёrennitё exige les memes caractёris-
tiques de modele ёсопот1дие, d'organisation et de financement, sans oublier Гёvolution du
role du crёateur qui passe de p o rte u r de projet a entrepreneur. Commencer des le dёpart a
reflechir au developpem ent des premieres annees est ёgaiement indispensable.
Ouel que soit le secteur d'activitё choisi, on constate que les entreprises qui dёm aгrent avec
des salariёs, des capitaux propres suffisants et un modele ёсопот1дие solide fondё sur une
ёtude de тагсЬ ё sёrieuse ont plus de chance de succes que les autres.
Utiliser toutes ses compёtences et ses savoir-faire acquis dans son secteur professionnel est un
atout apprёciable, au-dela du capital social detenu. S'investir personnellement dans le projet est
арргёс1ё par les partenaires avec lesquels il est сопзеШё de travailler ёtroitement. S'entourer est
un art qui permet d'enrichir ses compёtences et de prendre du recul par rapport a son projet.
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3-0 Ce llvre, pour qui ?
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Les outils prёsentёs sont en interrelation meme s'ils fon t partie de dossiers distincts car ils
@
participant tous a un meme objectif : la construction d'un business plan. II s'agit bien d'un
01 processus. Et comma pour tou t processus, des allers et retours seront nёcessaires et salu-
>. taires entre les differents outils. Cependant, pour plus de clartё, les outils ont ёtё classёs en
treize dossiers qui correspondent a I'ordre de la demarche de la creation.

- 4 -
 Business plan

Formalites
administratives

S tatut juridique
Moyens a I
m ettre en oeuvre

Cette Boite a outils peut etre consultee directem ent sur un outil precis pour clarifier ou
actualiser ses connaissances ou bien etudiee de maniere lineaire, pour construire son busi­
ness plan, pas a pas.
La coherence du projet et done du dossier final business plan est la cle n° 1 du succes !

L'edition 2016
Cette edition est entierem ent actualisee pour tenir compte des nouveautes legislatives et
T3
о fiscales. Elle prend en compte les m odifications du regime de I'auto-entrepreneur et de la
c
Z! suppression du Pret a la creation d'entreprise (PCE). Enfin, les start-up rejoignent les autres
Q
VD types de projet dans le dossier 3. Le dossier 10 sur les aides et subventions est transform e.
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01
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- 5-
 So m m aire
Preface 3
Avant-propos. . . 4

Dossier 1 Le b u s in e s sp lan 10
Outil 1 La construction du business plan 12
Outil 2 La redaction et la presentation du BP 14

Dossier 2 Le createur 18
Outil 3 Se connaitre et s'entourer 20
Dossier 3 Le projet 24
Outil 4 Enrichir ses idees . ............ 26
Outil 5 Le perimetre du projet 30
Outil 6 Les projets de services 32
Outil 7 Les projets de commerce 34
Outil 8 Les projets high-tech 36
Outil 9 Les projets de production 38
Outil 10 Les projets de e-business 40
Outil 11 Les projets artisanaux 42
Outil 12 Les projets de start-up 44

Dossier 4 Le b u s in e s s m odel 46
Outil 13 L'etude du marche 48
Outil 14 L'etude de la concurrence 50
Outil 15 Le premier positionnement 52
Outil 16 L'etude terrain 54
Outil 17 L'estimation du chiffre d'affaires previsionnel 58
Outil 18 Le business model 60

Dossier 5 La protection 64
Outil 19 La protection de la marque 66
Outil 20 La protection des dessins et modeles 70
Outil 21 La protection du logo 72
Outil 22 La protection du nom 74
Outil 23 La protection des inventions 76
Outil 24 La protection des oeuvres litteraires 80

Dossier 6 La strategic marketing 82

Z! Outil 25 Le mix-marketing produit 84
Q
VD Outil 26 Le mix-marketing services 86
о Dossier 7 Les moyens a mettre en oeuvre 88
@ Outil 27 Le materiel et outillage de production , 90
Outil 28 Les moyens et equipements de gestion 92
01 Outil 29 Les achats de marchandises et de matieres premieres 94
. Outil 30 Les moyens humains 96
Outil 31 Les locaux 98

- 6-
 Outil 32 L'agencement des locaux.......................... 100
Outil 33 Le personnel et les moyens commerciaux 102
Outil 34 Le retroplanning 104

Dossier 8 Le st at ut juridique 106

Outil 35 La SARL et I’EURL 108
Outil 36 La SA, SAS et SASU 110
Outil 37 Le pacte d'actionnaires/associes ......... ,112
Outil 38 Le regime du micro-entrepreneur 116
Outil 39 L'EIRL .118

Dossier 9 Les f ormalites avant de demarrer 120

Outil 4 0 Les formalites de creation 122
Outil 41 Les assurances 124
Outil 42 Les premieres demarches 126

Dossier 10 Les aides et subvent ions 128

Outil 43 Les aides : conseil et accompagnement .130
Outil 44 Les aides financieres et fiscales 132
Outil 45 Les regimes particuliers JEI et JEU 134
Outil 46 Les regimes speciaux ACCRE et NACRE 136
Outil 47 Le Credit Impot Recherche 138
Outil 48 Le Credit Impot Innovation 140

Dossier 11 Les modes de f inancement 142

Outil 49 Les sources de financement 144
Outil 50 Savoir parler a son banquier 146

Dossier 12 Budget previsionnel 148

Outil 51 Le plan d'investissement 150
Outil 52 Les amortissements 152
Outil 53 Les charges externes 154
Outil 54 La tresorerie 156
Outil 55 Le plan de financement 160
Outil 56 Le bilan 164
T3 Outil 57 Le compte de resultat 168
о Outil 58 Le seuil de rentabilite 172
c
Q Dossier 13 Le developpement 174
VO
о Outil 59 Les choix strategiques a trols ans 176
(N Outil 60 Les moyens d'organisation 178
@ Outil 61 Les reseaux .......... 180
Outil 62 Le developpement a I'internatlonal 182
oi
Glossaire 184
>
D.
О
Bibliographie, sitographie 186
U

- 7-
 L a BoTte a outils,
M o d e d 'e m p lo i

Comment ut iiiser
!es GR codes de ce livre ?
(7) Telechargez un lect eur de QR code gratuit et
ouvrez I'applicat ion de vot re smart phone.
2 Phot ographiez le OR code avec vot re mobile.
@ Decouvrez les cont enus int eract ifs sur vot re
smart phone.

Les outils sont

classes par dossier

/ 70SSIER
DOSSIER

LE PROJET
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3
3

S ccontnt
cEr delaconstruUicmduBusinessPlan,d^lirir sonpfO|tl avecpr^usion
poor pooiiolr it conccnirer ensulteenllferemert sur spn<
tc«ur
demther set oj sous-traiterce(tutn'est passtratigiguement inportanl
pour reprojct.
Pa&ser deI'id^ededepart kunprojet Gestloncsjranlf
Dtlinlr sonprofet passeparlesetapessuivantes;
QTduslesprojelsPpcnidtioncomnipncent par unolP4e.LessourcesQ'jnsplrotlonsonl Lavariilddesprojetsest grande.Apresavoir monlt^comment lair*dmerger et enrichlr
nombraiises: laviequotldlenna,lamilieuproresslonnal. I'Atranger, lesdiscussionsentre sesict^esetdelinirJe 1 ! dj proJet todossier aborderatesdilKrentstypesdepro*
amis,etc.Lacrtatlvll^e% \uneRidehnepasn^gllger. let suivsrits:
(RouteslasIdtesna 1pssbonneshexploiter nuisunebonneiPieesl unecondition BLh projetsdeservicesplusrapidesi trAer, oii Ip ! encnntact est primorrllal.
necessaire(inSmesiellen'ast passullisanleSpourerder u entrvpilsasolids. ^Les proietscofTirnerciaux. dansunpoint dovenlooulalocallsatior q^ograpniqueest
Delimiter lep^Flm^tredesonprojet eve<pr^cl^onsignifiecierillersonid^eded^rt. cfuciale.
CedeclariticationsoIraouit deoeuxmamferes.Tout d'aDordd^cklet Sionsadresseh ClLesprojetshlgh-tecti (HT).crAAscnAquipedemander^i deprosDudgetseturtdAlalImpur-
desenlteprlses {aBusinesspu^oB), despsriiculiers(BuslriejstoConsu­ tanpour iaconcrAtisationdelarecherche.
meroufiloCI, AdPTInshlirtlons[businesstoGovprnmenl ouflfoC). Entultl, lep^imitre ULesprojetsdeproduction, lourdslinancierernanl el lunqsAiJAmairer.
dependElement Pelaplacequ’oncherchekoccuper darrs|ocha*neactualledubiisf- P lcsprelelse-Doslnesso&larepIdllAest oneeth
ness(veui-cr ^trepotl!Jclel^ et vandeur ?vervaeurseuiemeni ?dhslrlduteur?fgumis- gence.memesileBusinessModelAvoiueenper­
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Le perimetre du projet
Pourquoi f'utiliser ? <cpetit »et cenlr#(locus! «avfic#var^.
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La re p re sen tatio n . ueve«o-<,n , aou,, Qbjectif
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demarcb#n#c«ssa>re^rAallserE0urd#tlmrie
BusinessModelduprojet:
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OuetOB eusuwss)j mers(BtoBtoC). enperffsaftencei
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deaifiititJiions^JBloG(Businesslodover/i- I loutenpertsaniAI'eiargi-aviureli mesure desprotXennr.d«uAsorerie.
ment). 0O eI'e«o<o>l8li00derentreprise; d#rnarref

L'outil L'essentiel
en synthese en anglais

OUTIL , EBUSINESSW
OOEl
B u sin e ss Model
Commsrtftre plus efficati? rXEMPLEdeBMlowcost
Troisgrandsprrci.j^; jg06tlnitionduSM' erisedutcrdait.Leurenranlcs!prisenchatge. .elowcost esl un
trxessusoeproducikxi et de
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despro^atseiservAuu.•.« Un cas p ratique
JC,n,r,r I- pourdestarifsattractifs. perdait celemiss.
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permetdevendre^basprix.
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ZwareposesurunBusinessModelFast^shfon. einepouvantpass'occuperd'eltes -Wiroisaiionael-oflre( ,-
L'entreprisepropdse.hfigrandnombreaecollec- YarrvAOehsersacreeen1999Travollxlorv. - UmiWs(uniquement lej^ iniernei):
rlons,sortf unren.'jveiiemenroesarticlesfr#- pourproposer souslamarqueGoldenVoyage - liMiiiSJf"slmoiil,#etven^ potwaiem;
quenis.unepi .nil#ertrelelieudeproduction dess#jourset deswpeli-criUsoiqams#ssp#-
etSecomme.lalUatonquieermetuner#ecb- ciaiement pouf les#tudiants.En2002, I cr#e -Letontre
w Suv2^^J?"J^lL'?8.fn#(cftasseau>couts).
sexempleslesplussignifkaiifssoni Ryanair.Eesy-RttetHotelFormule1.•
sit#:15ir".slulsulfsent pour concauolr une GoldenEvents,uneagenceoemiirketJnqoph#-
coilectin lalabrtQ'jeretlamettreer ravor.
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2005, I lanceleportail InternetTravelski, En
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Un approfondissem ent »«ugrs et Implieallon
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debellesopporlunitestnperiodedecrlse.
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rsi conducteursayant ptusieurssmslresdlew
aclif.Lemessageesiclan!
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Lesconciergeriespiiv#esoud'efttreprises
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Q. Mum&Babe
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D O S S I E R

LE B U S I N E S S P L A N

a c re a tio n d 'u ne n o u ve lle e n tre p ris e se c o n c re tis e p ar la c o n s tru c tio n d 'u n

L bu sin ess plan (BP) ou plan d 'a ffaires. Cette co n c re tis a tio n
avantages.
presente deux

Un document et deux objectifs

Tout d’abord, elle vise I'ecriture d'un document complet qui presente la nouvelle entreprise
et ses fondements. Ce document est base sur des « preuves » qui rendent le projet rea­
lisable. Le document BP est un outil de pilotage pour le createur, il lui permet d'avancer
dans son p ro je t: c'est son « document de travail ». Ensuite, une fois le projet bien avance,
il deviendra un « outil de communication » aupres de tiers (associes, investisseurs, ban-
quiers) qu'il souhaite voir s'engager dans le projet.

Un processus de creation iteratif

La creation d'entreprise est une « belle aventure » qui necessite serieux, reflexion et profes-
sionnalisme. Le second avantage du BP tie nt dans son processus de construction : prendre
du temps, faire des allers et retours, amender certains points. Cette construction iterative
est benefique au projet. Un BP ne peut s'ecrire en quelques semaines.
La presentation du business plan est codifiee. Quant a sa construction, il est possible
d'avancer sur differents elements a la fois ; la connaissance du marche et la recherche de
docum entation sur le materiel de production par example, ou la recherche d'inform ations
sur les concurrents et la recherche de prix de locaux. Cependant, une certaine logique dans
la construction doit etre suivie pour « ne pas m ettre la charrue avant les boeufs », ce qui
D
о
c est une erreur frequente des createurs.
13
Q Aussi, il est recommande de suivre les etapes suivantes, car I'avancee ou les decisions prises
ID dans une etape auront des repercussions sur I'etape suivante.
rH
(N Q E tape 1
@ Evaluer ses competences pour se lancer et faire le point sur ce qu'on desire pour soi, pour
son entourage et pour la future entreprise.
CT
>-
Q.
О
(J
 D O S S I E R

Etape 2
Definir son projet avec precision permet de se concentrer ensuite entierem ent sur son
« coeur de m etier » et delequer ou sous-traiter ce qui n'est pas strategiquem ent im portant
pour le projet.
Etape 3
Construire un business model solide, qui est le « coeur » du BP. C'est I'expression claire de
I'offre et de son positionnement ainsi que sa traduction en chiffre d'affaires previsionnel,
fondee sur une etude de marche irreprochable.
Etape 4
La concurrence est vive et il est crucial de proteqer ses avantages com petitifs, qu'il s'aqisse
de decouvertes, de son nom ou logo, de dessins ou d'ceuvres.
Etape 5
Decliner le BM en objectifs strategiques et marketing pour perm ettre a la nouvelle entre-
prise d'atteindre ses objectifs prealablement determines (chiffres d'affaires, part de m ar­
che, etc.)
Etape 6
Identifier I'ensemble des moyens a m ettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixes dans
le business model.
Etape 7
Se lancer en tant que createur peut se faire sous differentes form es juridiques.
Etape 8
Reperer les form alites necessaires au demarrage de I'entreprise.
Etape 9
Les aides et subventions sont nombreuses. Bien se reperer sans perte de temps est neces-
saire, d'autant que I'objectif principal d’une nouvelle entreprise ne doit pas etre de benefi-
cier d'aides et subventions.
Etape 10
Identifier les sources de financement, personnelles, exterieures et bancaires.
Etape 11
Traduire en termes financiers I'ensemble de ces elements qui se reqroupent en deux grandes
categories ; les ventes et les charges engendrees par tous les moyens a mobiliser.
Etape 12
Penser au fu tu r du projet des la creation en termes de perspectives d'avenir pour entramer
XJ I'adhesion des interlocuteurs. Ns detestent tous s'engaqer dans un projet sans grand avenir.
3
Q
tH
о r
(N
@ LES OU TILS
gi 1 La construction du business plan.............................. 12

Q. 2 La redaction et la presentation du BP...................... 14

О
u

11
 U TIL
La co n st r u ct i o n du b u s i n e s s p l a n

PRESENTATION CONSEILLEE

Business plan

• Execut ive Sum m ary

• Le/les createurs

• Le projet

• Le business m odel

• La technologie et sa p ro te ctio n

• Les moyens a m e ttre en oeuvre

• Les elem ents juridiques

• La s tru c tu re du capital

• Le ch iffrag e du projet

• Les perspectives d 'a ven ir

Annexes
I

Resume
Le BP est un document ecrit, synthetique et
prospectif qui presente le projet. II est com-
plet et retrace « I'histoire d'une idee » qui se
transforme en « projet d’entreprise ». De ce
T3 fait, il compte deux parties liees ; une partie
C textuelle (qui raconte I’histoire du projet et
Q des createurs, le projet et son business model,
i-H les moyens a mettre en oeuvre et les aspects
о
(N juridiques) et une partie chiffree qui traduit ce
@ projet en termes financiers. II demarre par un
resume (Executive Summary) et se termine par
Ol les perspectives d'avenir.
‘i—
>
Q.
U review of future perspecti ves.
In sig h t
The business plan is a synthetic, prospec­
tive written document in which the project is
described and presented. A complete docu­
ment, it outlines the " history of an idea" that
has been developed into a " business project" .
Accordingly, the business plan consists of two
interlinked secti ons: a text (describing the his­
tory of the project, the people behind it, the
project and its business model, the resources
required for its success, and the legal aspects);
and a set of figures describing the project in
financial terms. The document st art s with an
" Executive Summary" and concludes with a

- 12 -
 DOSSIER 1 LE BUSINESS PLAN
Pourquoi I'ut iliser ?
Object if
Ouel que soit le projet de creation envisage,
un business plan est necessaire.
C'est un document complet qui presente ie
projet et sa traduction financiere, avec ies
quatre objectifs suivants :
> Expliquer ie contenu du projet, son origine
et ses perspectives d'avenir.
> Prouver ia viabiiite et ia rentabiiite du projet.
> Seduire ies futurs partenaires (associes, pre­
miers saiaries, investisseurs, banquiers, four-
nisseurs et ciients) avec une offre originaie et
qui correspond a un marche.
> Convaincre ies partenaires de participer au
projet parce qu'ils у trouveront un avantage
financier.
Cont ext e
Le business plan a deux destinataires et done
deux missions.
> C'est un « document de travail » dans le sens
ou il aide le createur a clarifier ses idees au fur
et a mesure de I'avancement de la construction
du projet. Le BP est important en tant que docu­
ment final mais egalement en tant que proces­
sus de construction qui permet de prendre du
recul sur son idee. C'est la feuille de route du
createur, appelee BP de reference.
> C'est aussi un « document de communica­
t ion » qui permettra ensuite de dialoguer avec
Ies partenaires de la nouvelle entreprise comme
Ies banques, les fournisseurs ou tout autre par-
tenaire et done de « vendre » le projet.
T3
о -Q
tz
3 Ne jamais sous-est imer les cout s et surest imer
Q I Comment I'ut iliser ?
VD T3
3 Apport er des preuves en cit ant des sources iden-
c
Et apes
@ 3 > Et udier le produit ou service de la future
fS entreprise.
QJ I
-o > Analyser le marche et la concurrence pour
>. c Se faire aider par des expert s pour les t aches
c
Q. savoir si cette offre est acceptable par le mar­
u che, a quel prix, a quelle frequence.
- 13 -
U T I L
> Definir son couple produit /marche (quoi ven-
dre ? et a qui ?) et sa strategie marketing.
> Et udier I'orqanisat ion de la nouvelle entre-
prise (besoins en materials, locaux et person­ Le BP se construit
nel) et le statut juridique. avec le temps
> Traduire ces et udes en t ermes financiers pour definir
pour estimer Ies capitaux initiaux necessaires, une offre solide
la viabilite et la rentabiiite de I'entreprise. et cohe'renfe.
Methodologie et conseils
> Le business plan doit etre realise en prio-
rite par le createur et son equipe restreinte.
Neanmoins, il est tout a fait recommande de
prendre conseil et se faire aider par des experts.
> II est essential, pour la coherence du dossier,
d'organiser un dialogue permanent entre Ies
elements marketing et strategiques du projet
et Ies elements financiers. ■
£crire son BP permet au creat eur de prendre le
recul necessaire par rapport a ses idees de depart
pour ne pas s'enliser dans ses cert it udes.
Le business plan est un document qui prouve la
viabilit e du projet et done sa creat ion de valeur,
« proof of the concept » c
Le BP devient le « cont rat » ent re les premiers
part enaires.
O)
.c
io
ID
=3
D
le chiffre d'affaires.
C
>
t ifiees et recent es. u
Privilegiez le demarrage avec des part enaires,
=3
.4—>
c'est plus simple et plus rapide. 1
c
qu’on ne maft rise pas.
_t t U T J L _
La r ed act i o n et la p r esen t at i o n du BP

Q U E LQ U E S P O IN T S DE R E P E R E

REDACTION :
- Le createur est le redact eur.

- Le BP se construit au fur et a mesure de I'avancement

des different es etudes et decisions.

/ - II s'ecrit en faisant des allers-ret ours, apres tout changement

meme mineur, dans une des etudes realisees.

- II se decline en autant de versions que de futurs partenaires.

PRESENTATION :
- C'est un document clair et precis qui apporte des preuves.

- II comprend 20 a 30 pages, plus les annexes.

- Une presentation PowerPoint de 15 minutes permet au

createur de presenter son projet (15 slides maximum).

T3
tz R e su m e Insight
3
Q La redact ion doit etre soignee et le document Attent ion needs to be paid to the way in which
VD
tH compris par I'ensemble des part enaires, ecrit the business plan is written, it must be under­
en langage clair et simple. Selon les part e­ st ood by all the partners and laid out in clear,
@ naires, le creat eur prepare des versions dif­ easy-to-read language. The ent repreneur will
ferent es, par rapport au BP de reference, qui prepare different versions of the standard busi­
Ol mettent en lumiere des element s plus develop- ness plan for different partners. These versions
D. pes suscept ibles de les int eresser. will feature the elements likely to be of most
О
u interest to them.

- 14 -
 DOSSIER 1 LE BUSINESS PLAN U T I L

Pourquoi I'ut iliser ? plan. Ne pas depasser le temps limite (15') et

organiser le rythme de la presentation.
Object if > Anticiper les questions que chaque type de
A tout moment, le createur doit etre capable partenaire posera apres la presentation. Se mettre a la place
de parler de son projet. Le passage systema- du lecteur pour
tique par I'ecrit permet de clarifier ses idees et Methodologie et conseils ecrire et presenter
apporter des reponses aux questions qui jalon- > Soignez {'Executive Summary, c'est LA page un BP seduisant.
nent sa construction. Ensuite, il devra presenter cruciale qui doit donner envie de lire et etu-
un document precis et clair pour que les futurs dier le dossier.
partenaires soient capables, en etudiant seuls le
> « Jouez cartes sur table » en affichant la
document, de comprendre et analyser le projet.
realite de la situation du projet (difficultes et
moyens de les surmonter, risques).
Cont ext e
> Les annexes comprennent un ensemble de
La presentation est relativement codifiee. Elle
preuves supplementaires.
contient des informations sur le createur, son
> Ne perdez pas de temps pour la partie finan-
offre et son modele economique, les moyens
ciere, utilisez un loqiciel specialise.
mis en ceuvre pour atteindre les objectifs, les
> Pensez a faire signer une let t re de confiden-
resultats financiers et les perspectives d'avenir.
t ialit e avant chaque transmission ou presenta­
Elle doit mettre en valeur les avant ages concur-
tion du dossier.
rent iels du projet. La presentation orale doit
reprendre tous ces elements et mettre en evi­ > Un qraphique est plus significatif qu'un
tableau de chiffres.
dence les points forts du createur et du projet.
> Un tableau regroupant des informations est
plus parlant que 2-3 pages de texte.
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> Ecrire le business plan de depart (ou BP de
reference) ;
- ne depassez pas 3 niveaux de police de Un BP « serieux » et coherent facilit era la reus- Q.
caractere pour faciliter la lecture ; CQ
sit e de la fut ure ent reprise. =3
- utilisez la couleur mais sans en abuser. Un BP clair est un « business plan vendeur ». ■a
> Enrichir ce BP toutes les semaines en fonc- c:
о
tion de I'avancement du projet. •t—
i
> Au bout de 3 a 6 mois (selon les projets), le
fU
-t—*
c
BP de reference commence a etre complet et les different s point s du BP. cu
"D peut etre amenaqe pour etre diffuse. Carder la maft rise de la redact ion de son busi­ 'CU
C > Chaque part enaire souhaite avoir plus de ness plan t out au long du processus. CL
zs _ro
Q details sur certains points (un fournisseur sur Evit er t out jargon.
VD •с3 le volume et la saisonnalite des achats, un ban- -4—1
I React ualiser le BP syst emat iquement car les CU
quier sur le niveau de tresorerie, etc.). Utiliser concurrent s ne rest ent pas sans react ion et les c
о
(y) Щ le copier-coller pour creer des versions diffe- client s sont volat ils. -t-»
3 (_>
fS rentes. Les enreqistrer avec date, destinataire Une bonne present at ion orale est fluideet compre­ CD
01 ■I et numero de version. TO
hensible. Plusieurs repet it ions s'imposent ! 'CU
D. 3 > Preparez une present at ion PowerPoint claire
Q ПЗ
© qui reprend les elements essentials du business

- 15 - SUITE O U T I L Q ^
_Q U T JL
La r ed act i o n et la p r esen t at io n du BP

Comment et re plus efficace ?

L'Execuf/ve Summary (ES) est la cle du succes
pour communiquer sur son projet.
C'est un resume strategique d’une page (ou
deux maximum) qui reprend les fondamentaux
du projet. Tout lecteur du BP commence par
cette page pour comprendre I'enjeu et la por-
tee du projet. II ne prend que quelques minu­
tes pour se faire un avis :
> negatif s'il pense avoir lu recemment des BP
similaires ou connaTt des BP similaires qui se
sont traduits par des echecs;
> positif s'il pense avoir decouvert une pepite !
Dans ce cas il lit rapidement le BP entier et
prend rendez-vous avec le porteur si son avis
positif est confirme;
> mitige, ce qui est le cas le plus frequent, s'il
pense que ce projet pourrait devenir interes-
sant. II lira I'ensemble du document pour se
forger un avis definitif de rejet ou de poursuite
de la discussion.
L'ES s'ecrit et se reecrit avec minutie (chaque
mot compte !). Le faire relire par les co-createurs
et/ou des proches de confiance est indispensable
pour valider sa clarte et sa coherence.
La redaction doit etre professionnelle et
concise pour mettre en avant les avantages
du projet et la demande des createurs faite
au lecteur (mise a disposition de marchandise,
premiere grosse commande, partenariat de
production, participation financiere, etc.).
Pour s'entraTner a ecrire une page « de reve »,
“D
on peut utiliser la methode de I'elevator pitch.
c auront ete remis par le createur.
Cela consiste a etre convaincant face a un
Q L'accord stipule egalement la duree de la
decideur le temps d'un trajet en ascenseur,
vDI
о soit 2 minutes. Tous les points essentiels du
(N
projet doivent etre abordes avec emphase et
@ naires) seront rediges. Dans le cas inverse, le
I'interlocuteur doit comprendre et etre seduit
sz par ce projet pour у participer. Tant que I'ES
Ol
'l- (ou I'elevator pitch) n'est pas optimum, il est
>
Q.
conseille de ne pas presenter son dossier.
U
Let t re de conf ident ialit e
La confidentialite du projet appartient a son
porteur. Aussi, il est tres professionnel de faire
signer un accord de confidentialite avant de
remettre un exemplaire du BP ou avant de le
presenter oralement a de futurs partenaires
et investisseurs.
Un tel accord n'est pas une garantie totale
mais une certaine garantie.
Pour garder I'entiere confidentialite sur son pro­
jet, deux techniques peuvent etre utilisees :
> ecrire uniquement les arguments sur « le a
quo! ga sert » et jamais sur « le comment ga
marche »;
> ecrire en inversant les roles et en se mettant
a la place du lecteur. Des que I'information est
suffisante pour qu'il puisse prendre une deci­
sion par rapport au projet, stopper I'ecriture.
De plus amples renseignements pourront etre
ensuite donnes lors de la presentation orale.
L'accord exposera et listera, de fagon aussi
exhaustive que possible, les informations defi-
nies comme confidentielles par I'entrepreneur
et le sort qui devra leur etre reserve.
L'investisseur a obligation :
> de ne communiquer lesdites informations
qu'a certaines personnes (ses conseils, ban-
quiers et membres de son equipe) qui devront
respecter cet engagement;
> de restituer et/ou detruire, a la fin de I'ac-
cord, tous les supports d'information qui lui
confidentialite. En cas d'accord entre les deux
parties, d'autres documents (pacte d'action-
delai s'appliquera totalement.
Se faire aider par un avocat specialise est
important. ■

- 16 -
 DOSSIER 1 LE BUSINESS PLAN O U T I L

EXEM PLE d'une Let t re de confident ialit e

Cet accord de confidentialite est conclu entre :

(Norn, prenom, fonction, societe, № RCS, adresse de la societe)

nomme si apres partie A
Et
(Norn, prenom, fonction, societe, № RCS, adresse de la societe)
nomme si apres partie В
II a ete prealablement expose ce qui suit :
La partie A souhaite presenter a la partie В son projet de creation d'entreprise en vue d'une
participation financiere de la partie B.
Dans ce cadre, la partie A sera amenee a fournir des informations confidentielles a la partie B.
Sont considerees comme informations confidentielles (ci-apres les Informations) toutes les
informations concernant le projet, qui pourraient etre transmises de quelque maniere que ce
soit et par quelque moyen que ce soit, a I'exception de celles connues du public, sans viola­
tion des presentes.

La partie В reconnait que ces Informations presentent un caractere confidentiel et s'engaqe

en consequence ;
- a en conserver le caractere confidentiel, a ne pas les divulquer ou laisser divulquer a des
tiers, de quelque maniere que ce soit, et a prendre toutes precautions et mesures neces-
saires a cet effet;
- a ne communiquer les Informations qu'aux conseils indispensables a i'elaboration d'une
eventuelle offre;
- a porter a leur connaissance le present engagement et a leur en faire signer une copie de
Q.
cette lettre. QQ
13
Si la partie В decidait de ne pas donner suite a ce projet elle s'engaqe a restituer I'ensemble des O
Informations et a n'en garder aucune copie, que ce soit sous format numerique ou physique. c
о
Les obligations et engagements decrits aux termes des presentes porteront sur une duree de -I—>
ГТЗ
(x) mois, sauf stipulation contraire, a compter de la date de la signature des presentes. c
Les presentes sont soumises aux regies de droit frangais. Tout litige portant sur la teneur ou O)
T3
(
о I'execution des presentes sera de la competence des tribunaux de la cour d'appel de (ville). 'QJ
c3 o.
Q
\D Fait a (ville) le (date) en deux exemplaires -I—
>
H
t
о OJ
гм c
@ £s La partie A La partie В g
Norn, Prenom Norn, Prenom -t-j
eS CJ
JZ
Ol -aI Fonction, (societe) Fonction, societe ro
Signature Signature a
> 'CD
Q. c3
(J ® 03

-17 -
D O S S I E R

LE C R E A T E U R

D remiere etape dans la construction du business plan, une etude du createur (ou des
createurs) et de ses (leurs) competences s'impose car creer une entreprise ne se
resume pas a une aventure economique ; c'est egalement une aventure humaine !

Se connaTtre avant de se lancer

Tout le monde peut devenir createur d'entreprise, mais certains reussiront mieux que
I
d'autres. Pour augmenter ses chances de reussite, il est tou t a fait crucial, meme si cela
peut paraTtre a priori derangeant, de faire son propre bilan. |
Lorsqu'on souhaite reprendre une entreprise par example, on I'etudie sous toutes ses couj
tures sans oublier le caractere et le savoir-faire de celui qui la vend. Lorsqu'on souhaite
creer, la demarche est la meme, a la seule difference que ce bilan devient un auto-bilan. |
Ce n'est pas simple. Pour le realiser sereinement, il est bon de prendre un peu de temps
et un peu de recul et de le faire en toute honnetete pour soi seulement. |
Si la creation se fait en equipe, il est possible - apres que chaque membre de I'equipe aura
fait son auto-bilan - de demander aux autres membres de I'equipe quels sont les points
forts et faibles du premier. Et ainsi de suite pour chaque membre de I'equipe. Cette maniere
de proceder est aussi tres instructive et permet une discussion sincere.

.es avantages de cette etape

Ce bilan permet :
Q d e bien se connaTtre (points forts, points faibles) avant de se lancer et d'etre au clair avec
" ses valeurs et ses ambitions vis-a-vis de la nouvelle entreprise. Chaque createur ambitionne
des choses differentes pour lui et son entourage et recherche de ce fait une creation en
13
Q solo ou bien en equipe. Chaque form ula est differente et aura des conditions de realisa­
—! tion egalement differentes; I
fN
@ Points fort s Points faibles

01
Createur 1 1 1
_ 2 2
>.
3 3
 D O S S I E R

Points forts Points faibles

Createur 2 1 1
2 2
3 3

d'evaluer ses competences, motivations, contraintes et ambitions globalement tou t d’abord

mais aussi en fonction du type de projet souhaite.
Par example, un cadre d'entreprise pense souvent qu'il connait toutes les ficelles de son
m etier et du secteur dans lequel il desire maintenant se lancer. C'est vrai pour une part.
Mais les habitudes sont parfois mauvaises conseilleres et il est im peratif de ve rifie r ses
competences par rapport a un secteur qui evolue ou par rapport a des pratiques diffe-
rentes emanant de nouveaux concurrents. II est bon de se comporter, a ce niveau, comme
un debutant qui decouvre !

Une coherence homme-projet

'U n e lo is cet auto-bilan realise, il sera amenage entre forces et competences a presenter
dans le business plan. Une coherence homme-projet est toujours souhaitable. II est bon
de se rappeler, pour les projets qui demandent des partenaires notamment financiers, que
ces derniers financent d'abord un porteur de projet (un homme ou une femme) avant de
financer un projet. Aussi, ils aim eront beaucoup lire le paragraphe consacre aux qualites,
competences et experience du ou des createurs. II ne faut pas hesiter a les m ettre en avant
de maniere tranche !

X3
о
C
Q
T-H
О
(N
@
gi
LES OU TILS
4_
> 3 Se connaTtre et s'entourer......................................... 20
Q.
О
U

91
_ a u T j L _

S e c o n n a T t r e e t s ' e n t o u r e r

r
QUI S U IS -J E ?

Mes com petences ?

Mes o b je ctifs ?
Ma sante ?

D'ou vie n t ce pro je t ?

Mon s ta tu t ?

Mon entourage ?
Ma re m u n e ra tio n ?

Ma situ a tio n fam ilia le ? Mon equipe ?

Mes am bitio ns ? Mon age ?

R e su m e
La reussite d'une creation repose principale-
ment sur la personnalite et les capacites du
“D ou des createurs. Avant de travailler sur la fai-
C
rj sabilite du projet, il est indispensable de refle-
Q chir en termes de coherence homme-projet.
I Chaque createur est different et certains veu-
о
(N lent entreprendre seuls. Mais gerer une entre-
@ prise requiert des competences multiples et
complementaires et done necessite une equipe.
Qi Aussi, il convient de bien se connaTtre pour
>~
Q. chercher a s'allier ou embaucher des compe­
u tences qu'on ne possede pas.
Insight
The success of a new business depends primarily
on the personality and capacities of the entre­
preneur or entrepreneurs involved in i t Before
iookinq into the feasibility of the project, it is
necessary to think in terms of the compatibility
between people and the projects they Intend
to develop. Every entrepreneur is different and
some want to do things on their own. But running
a company requires many different and comple­
mentary skills, which implies a team of people. It
is thus necessary to hire or form alliances with
people who can bring different skills to the table.

-20-
 DOSSIER 2 LE CR ATEUR
Pourquoi I'ut iliser
Object if
> Avant de se lancer dans I'aventure de la
creation d'entreprise, II est tres important
de faire un bilan sur ses qualites, ses pro-
pres objectifs et sur ses competences sans
oublier de se demander ce que siqnifie deve-
nir entrepreneur pour soi et sa famille. Dans
le cas d ’une creat ion en equipe, tous les mem-
bres de I'equipe doivent aussi se soumettre au
meme bilan et en discuter avant de se lancer
pour etre certains de construire ensemble un
meme projet.
Cont ext e
Un business plan repose en premier lieu sur la
qualite des hommes et des femmes qui com-
posent I'equipe restreinte de depart : le ou les
createurs, les associes, les premiers salaries ;
sans oublier la famille qui est souvent un sou-
tien non negliqeable. Pour preuve, les inves-
tisseurs jugent en premier lieu la qualite, les
competences et la coherence de I'equipe avant
de s'engager a financer un projet. II ne suffit
pas de presenter un projet perenne et rentable
si I'equipe n'est pas capable de gerer toutes les
situations. De plus, certains projets doivent obli-
gatoirement pouvoir compter sur des compe­
tences specifiques des le depart (un cuisinier
pour un restaurant, un informaticien pour un
projet de vente sur Internet, des ingenieurs
-a
c pour un projet technologique) ; si le createur
ne les possede pas, il devra s'entourer.
“D Comment I'ut iliser ?
C c
3 Et apes
Q 'l o
vDI 3 > Evaluer ses mot ivat ions en tant que crea­
<N teur : que veut-on (creer en solo/en equipe,
@ s pour soi/pour transmettre, pour avoir un
-C fS revenu/pour creer une grande affaire, etc.)?
Oi TSI > Evaluer ses cont raint es personnelles (rap­
> c3 port au temps, situation familiale, entourage,
Q.
Q CL>
U sante, revenu minimum vital, etc.).
- 21 -
U T I L
> Realiser un bilan de ses competences indivi-
duelles et de ses lacunes : que sait-on faire ?
Oue veut-on faire ? Oue pourra-t-on faire en
termes de competences techniques, commer- Se connaTtre pour
ciales, juridiques, financieres et strategiques? bien deci der et
> Evaluer les ecart s entre les deux et les pos- s'entourer.
sibilites de les resorber (embauche, associa­
tion, sous-traitance).
Methodologie et conseils
Prendre du temps pour realiser ce bilan avant
de foncer sur I'aspect faisabilite commerciale
et financiere du projet.
Parler de son bilan avec son entourage pour
obtenir son avis et son soutien.
Pour ceux qui ne se sentent pas tout a fait
pres, des alternatives existent ;
> Pour tester son idee, commencer avec le
statut d'auto-entrepreneur peut etre une solu­
tion.
> Pour ceux qui ne souhaitent pas prendre
trop de risques, entrer dans un reseau de fran­
chise peut aussi etre une solution.
Le bilan personnel permet d'ident ifier ses point s
fort s et ses point s faibles.
Bien se connaTt re « franchement » evit era bien
des problemes dans le futur. i_
:d
о
-(—*
O)
-I—•
On se lance avec des personnes compet ent es cu
qui souhait ent au depart prendre un peu de O)
risque (pas forcement des amis). <tl
fD
Un creat eur ne peut pas t out faire (vendre, pro- c
cz
duire et compt abiliser)! II doit s'ent ourer pour о
reussir.
LO
SUITE O U TIL Q -^
_£ IU T JL
S e co n n aT tre e t s 'e n t o u r e r

Comment et re plus efficace ?

« Connais- toi toi- m em e.» Evaluer ce qu’on sait faire d'une part et ce
Socrate qu'on veut faire d'autre part permet de demar-
rer sur de bonnes bases. Tous les membres de
Faire honnet ement le point I'equipe de depart doivent en faire autant, ce
qui permet de s'associer ou de travailler avec
Etant donne que la reussite d'une nouvelle
des objectifs (a court et moyen termes) clairs
entreprise depend de la quallte des hommes et
et connus.
des femmes qui la creent, II est indispensable
Lors des entretiens d'embauche, les futurs
de realiser un bilan complet des competences
salaries passent des tests de personnalite et
et experiences, des motivations, des objectifs
de motivation. Dans le cadre d'une creation,
ainsi que des contraintes personnelles du ou
la problematique est la meme ; la seule dif­
des createurs et celles relatives au projet.
ference vient du fait qu'on les realise seui et
Verifier la coherence homme-projet. Evaluer
pour soi. Mais leur importance est au moins
les ecarts, estimer s’ils sont contournables
aussi grande.
et en rechercher les moyens {temps, argent,
technique).
Ut ile aussi pour recrut er
Ne rien oublier Pour combler les manques de competences
decouvertes a I'lssu de ce bilan, le ou les
Toute experience est un « plus » pour le pro­
createurs etabliront des fiches de poste (job
jet. Ne pas sous-estimer les activites realisees
description) qui faciliteront I'embauche de per-
des le plus jeune age ou dans un cadre bene­
sonnes necessaires au bon fonctionnement de
volo ou associatif qui vous ont apporte des
I'entreprise.
connaissances dans un domaine (la pratique
d'un sport par exemple, I'accompagnement
Conseils
d'enfants I'ete, etc.) ou des qualites humaines
> Realiser ces bilans dans le calme, en toute
(capacite d'encadrement, leadership). Les jeu-
honnetete.
nes createurs peuvent ainsi lever le handicap
de leur age en montrant qu'ils ont deja ete > Des tests sont disponibles sur Internet.
tres actifs. > Ce bilan rassure les futurs partenaires,
notamment financiers.
A f aire par t ous les membres > Prenez I'avis de votre entourage.
de I'equipe
“D
Une equipe se construit sur un interet com­
C
3 mon, un parcours common, un projet common,
Q
\D des objectifs Clairs et une vision partagee.
-
о
(N
@
sz
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D.
u

- 22 -
 DOSSIER 2 LE CREATEUR U T I L

EXEM PLE d'une Grille d'evaluat ion de personnallt e

et de compet ences

Co m p et ences i.- i * Co nt rain t es Co nt rain t es

, Perso n n allt e M ot ivat ions Ob ject ifs „ j *
& exp eriences p erso nnelles du projet

Techniques Attitude par rapport Liberte Assurer son Niveau de revenu Techniques
aux responsabilites emploi
Commerciales Self-control Revenu CroTtre Famillales Reglementaires

Marketing Passions Opportunite Transmettre Situation professlonnelle Financieres

(chomage)
Strategiques Valeurs/ croyances Necessite Revendre Protection

Juridiques Realisation de soi

Financieres Relation au temps Statut

Gestion du personnel Resistance physique Developpement

personnel
Internet

Langues etrangeres

Reseau

^ Ce type de grille s'ut ilise pour evaluer ses compet ences, ses object ifs et mot ivat ions, mais aussi
f ses propres cont raint es et sa personnallt e.

)
T3
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<N 9-(u-1 s_
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- 23 -
D O S S I E R

LE PRO JET

S econde etape de la c o n stru ctio n du business plan, d e fin ir son p rojet avec precision
est une necessite pour po u vo ir se co n ce n tre r ensuite e n tie re m e n t sur son « coeur de
nnetier » et d elegu er ou so u s-tra ite r ce qui n'est pas stra te g iq u e m e n t im p o rta n t pour
le projet.

Passer de I'idee de depart a un projet

D efinir son p ro je t passe par les etapes suivantes
B T o u s les p rojets de cre a tio n com m encent par une idee. Les sources d 'in s p ira tio n sont
nom breuses : la vie quotidie nne, le m ilieu professionnel, I'etranqer, les discussions entre
amis, etc. La c re a tiv ite est une aide a ne pas neqliqer.
p*T o u te s les idees ne sont pas bonnes a e xp lo ite r mais une bonne idee est une co n d itio n
necessaire (m em e si elle n'est pas suffisante) po u r cre e r une e n tre p rise solide.
D e lim ite r le p e rim M re de son p ro je t avec pre cisio n s ig n ifie c la rifie r son idee de d epart.
Cette c la rific a tio n se tra d u it de deux m anieres. Tout d'abord de cid e r si on s'adresse a des
e n tre p ris e s {Business to Business ou BtoB), a des p a rtic u lie rs {Business to Consumer ou
BtoC), a des in s titu tio n s {Business to Government ou BtoG) ou encore Business to Business
to C onsum er (B toB toC ). Ensuite, le p e rim e tre depend e qalem en t de la place qu'on cherche
a occu p e r dans la cham e a c tu e lle du business (veut-on e tre p ro d u c te u r e t ve n d e u r ? ven-
d e u r se u le m e n t ? d is trib u te u r ? fo u rn is s e u r ? in te rm e d ia ire ?). En un m ot, que souhaite-
t-on fa ire e n tie re m e n t e t que s o u h a ite -t-o n e x te rn a lis e r? S o u h a ite -t-o n s 'in s c rire dans une
dem arche d 'e co n o m ie sociale e t s o lid a ire ?

T3

c A p a rtir de ce tte re p re se n ta tio n schem atique, le cre a te u r decidera de son p e rim e tre en ajou-
13
Q ta n t ou su p p rim a n t des a ctivite s, au-dela des a c tivite s com m unes qui concernen t la gestion
ID
rH
courante de I'entreprise. Pour d e m a rre r dans de bonnes conditions, une jeune e n tre p rise ne
(N peut pas to u t faire, aussi il est im p o rta n t de se c o n c e n tre r su r son m e tie r (sa specialite)
® ou ce qu'elle sait le m ieux faire : « Be focus » !
Id e n tifie r les caracte ristiq u e s, les avantaqes et les precautions a prendre dans d iffe re n ts
_oi
types de p ro je t pour gaqner du tem ps et e v ite r des desagrem ents est interessant pour un
>
Q.
createur.
(J
 D O S S I E R

Production

Achats

Recherche
&
Developpement

Gestion courante

La va rie te des p rojets est grande. Apres avoir m o n tre com m ent fa ire em erqer et e n ric h ir
ses idees et d e fin ir le p e rim e tre du projet, le dossier abordera les d iffe re n ts ty p e s de p ro
je t suivants. Les 6 prem iers peuvent etre caracterises de « p rojets classiques » et sont les
plus nom breux. Les projets de sta rt-u p ont des modes de fo n c tio n n e m e n t d iffe re n ts et c'est
la raison pour laquelle un o u til p a rtic u lie r leur est consacre. Aussi, on tro u ve ra :
Les projets de services plus rapides a creer, ou le personnel en co n ta ct est prim ordial.
Les projets com m erciaux, dans un point de vente ou la localisation geoqraphique est
cruciale.
Les projets high-tech (HT), crees en equipe
dem andent de qros budgets et un delai im p o r
ta n t p our la co n c re tis a tio n de la recherche. I p Q r \ I I T I I C
Les p rojets de p roduction , lourds fin a n ciere- \J \J I
m ent et longs a dem arrer. 4 26
Les projets e-business ou la ra p id ite est une
exigence, m eme si le business model evolue en 5 Le perim etre du p ro je t.................................................. 30
perm anence. _ ^ Les projets de services.................................................32
"D Les projets a rtisa n a u x a u to u r d'un savoir-faire
О et d'un diplom e le plus souvent. 7 Les projets de com m erce..............................................34
С
ZJ
Q Les p rojets de s ta rt-u p centres sur la vitesse et g p^ojets high-tech...............................................................36
i-H
la recherche de capitaux.
о 9 Les projets de p ro d u c tio n ............................................ 38
rvj
10 Les projets de e-business............................................ 40
gi 11 Les projets artisanaux.................................................. 42
>-
CL
О
12 Les projets de sta rt-u p ................................................. 44

25
 En r i ch i r ses id ees

EXERCER SA CREATIVITE

Entramez-vous avec ce petit exercice de creativite.

C om m ent re lie r les 9 p o in ts par 4 lignes droites,

en ne passant qu'une seule fois par un point
et sans re le ve r le crayon ?

I
- --- /-
•
• *4 Э
I v
T P
I

Reponse:
Le p rinclpe de base de to u te reflexion cre a tiv e est de penser out of the
box, c 'e st-a -d ire de s o rtir des co n tra in te s imposees ou que Ton s'im pose
soi-m em e. Par exem ple id , pour realiser cet exercice, il s u ffit de s o rtir des
p o in ts : aucune co n tra in te n 'e ta it im posee !

T3
Resume
cZJ Id e n tifie r « la bonne idee » n'est pas simple ni
Q autom atique car une bonne idee en soi n'existe
1—1 pas. On peut dire qu'une idee est bonne quand
elle correspond aux attentes d'une cateqorie
@ de clients a un moment donne, Les sources
d'inspiration sont nombreuses. Des techniques
Ol existent pour trouver des idees, les trie r et les
D. am eliorer afin qu'elles repondent aux attentes
des clients cibles.
In sig h t
Picking out a "good idea" is by no means easy.
An idea can be said to be "good" when it cor
responds to the needs of a certain category of
clients at a given moment in time. Sources of
inspiration abound. Techniques exist for fin
ding ideas and selecting and improving them in
order to adapt them to the needs of targeted
clients.

- 26 -
 DOSSIER 3 LE PROJET

Po u rq u o i I'u t ilise r ? peuvent etre simples ou ponderees en fonc-

tion de I'im portance que I'on souhaite donner
Object if a certains criteres. Les criteres frequem m ent
Creer une entreprise revient a o ffrir des pro- utilises sont la rapidite d'acces au marche, La curiosite est un
duits, services ou concepts qui apportent un la faisabilite technique, la facilite d'acces excellent defaut
avantage c o m p e titif a une cible de clients au marche, la possibilite de protection, le pour creer une
par rapport aux offres existantes. Adopter niveau de concurrence et/ou la rentabilite entreprise.
une attitude creative permet d'apporter cet financiere.
avantage. S'entrainer pour trouver des idees 3. Am eliorer I'idee retenue.
passe par des techniques a pratiquer seui ou La retravailler pour qu'elle corresponde a I'at-
en groupe. Ensuite le tri des idees et leur filtre tente des clients. « Penser clients » est une
sont essentiels pour qu'elles correspondent a obligation.
un marche.
Methodologie et conseils
Cont ext e
> Faire une veille nationale et internationale
Tout projet d'entreprise reussi part d'une idee. systematique pour suivre les nouvelles ten
Une idee deviendra une occasion d'affaires si dances (les green businesses, les services a la
elle apporte quelque chose de « nouveau » personne, le retour a I'authentique, etc.).
ou de « different » pour les clients vises. Une
> « Flairer » les tendances dans la presse, les
« bonne idee » est celle qui rencontre son
salons, les sites specialises, les magazines, les
marche. En general, les idees qu'on trouve
newsletters et blogs et ne pas rester sourd aux
« simples » ou « evidentes » a posteriori sont
attentes de ses futurs clients, toujours garder
les meilleures !
la logique client.
> Pour ceux qui manquent d’idees, le site
Comment I'ut iliser ? www.monpetitbiz.fr, magazine des idees de
business peut aider a trouver des idees en
Et apes France et a I'etranger.
1. Trouver des idees.
Les sources d'inspiration sont nombreuses :
I’observation (etonnement, curiosite), un man
que dans sa vie quotidienne, le benchmark (eta- Eviter la myopie : « mon idee est bonne ! » mais
-a lonnaqe par rapport a une entreprise existante
c au contraire confronter en permanence son idee
perform ante dans son domaine), une appli a la re a lite concurrentielle.
cation nouvelle d'un produit ou service exis U tiliser les techniques de c re a tiv ite aide a actua-
о tent, son ancien emploi, un produit, service ou liser son offre.
s concept venant de I'etranger (et pas encore dis-
T3
О c0
3 cc:
c ponible dans le pays) ou une innovation tech
Q .2 nique. Pour accroTtre sa production d'idees, LO
cu
VDI T33 on peut recourir aux techniques de creativite 'CU
О
c1-1 « Penser clients » oblige a o ffrir au client une ;o
<N comme les matrices de decouverte, les tech
innovation : une idee nouvelle (innovation LO
@ q3j niques associatives, le brainstorming ou le mind CU
increm entale) ou une innovation de rupture (dans LO
-C fS mapping ou a un chercheur de tendances.
les sciences de la vie par example). Les deux ont
Oi TS
1
2 . Evaluer ces idees.
о leur place sur le marche, si les clients sont au
> c
Q Les trie r en les evaluant,
Q. 3 a p a rtir de grilles rendez-vous.
О c:
U pour retenir une seule idee. Ces grilles

-21 - SUITE OUTIL^J-»

 En r i ch i r se s id ees

Comment et re plus efficace ?

Produire un grand nombre d'idees, et de qua-
lite, est possible grace notam m ent a deux
techniques : I'une orale, le brainstorming, et
I'autre visuelle, le mind mapping.
Le b r a in st o r m in g
Une seance de brainstorming peut s'averer
tres utile pour o u vrir de nouvelles pistes, cla
rifie r et preciser une idee de depart.
L'objectif de la seance est de susciter le maxi
mum d'idees nouvelles et rechercher les com-
binaisons entre les idees emlses.
Ce travail se realise en groupe (de 5 a 7 per-
sonnes) et peut durer de 1 a 3 heures en fonc-
tion du sujet aborde, autour d'un animateur.
Elle se deroule selon un ritu e l recherche.
> I*''' temps : I'animateur presente la seance et
rappelle I'objet de la reunion sans devoiler les
interrogations precises afin d'eviter tout biais.
II rappelle les modalites de realisation de la
seance (les principes de fonctionnem ent).
> 2® temps : « delire » d'idees (I'animateur
veille a la repartition de la parole) :
- incubation de I’ idee a travailler suite a la pre
sentation du them e de travail;
- illum ination (periode de grande production
d'idees);
- verification (de la comprehension des idees
et de leurs combinaisons possibles);
- form ulation des idees emises.
> 3® temps : reform ulation (I'animateur orga
T3
nise les debats) ;
cZJ - evaluation de chaque idee;
Q - discussion sur leur faisabilite et leur combi-
vDI
naison;
(N
- selection et abandon de certaines idees;
- hierarchisation des idees (pour aboutir a
Ol trois idees maximum).
‘i— Pour atteindre un bon resultat, quelques
>
Q. regies de fo nctionn em ent sont a respecter
u parmi lesquelles :
> toute critique est interdite ainsi que tout
commentaire neqatif ;
> aucune censure ou auto-censure ;
> I'extravagance et I'exuberance sont recom-
mandees ;
> la quantity d'idees produites est primordiale ;
> les participants doivent systematiquement
rechercher des ameliorations et des combi
naisons pour in itier de nouvelles idees.
I'anim ateur prend note des mots-cles, ce qui
lui permet de relancer et de reform uler les
avis. II fera un rapport de synthese. La seance
peut etre enregistree.
Conseils
> Le createur peut etre I'animateur a la condi
tion de rester « neutre » par rapport a son pro
jet d'entreprise, ce qui est tres difficile !
> La composition du groupe entramera la qua-
lite de la seance.
> La capacite de I'animateur a m ettre le
groupe en contiance et a donner la parole a
tous est essentielle.
Le m in d m a p p in g ou carte
heuristique je decouvre
en chemin »)
Outils necessaires :
> une grande feuille de p a p ie r;
> des crayons de couleurs differentes.
Le mind mapping est une seance de creativite,
realisee en groupe (de 5 a 7 personnes), qui
vise la representation d'une hierarchie tem-
poraire d'un objet ou concept, sous form e
d'arborescences.
L'objectif est de faire emerger un grand nom
bre d'idees pour ensuite les structurer.

- 28 -
 DOSSIER 3 LE PROJET U T I L

EXEM PLE d'un M in d m appin g

Chaque branche de I'arborescence est decli-
nee en sous-branches, qui correspondent a des
idees en relation avec la branche precedente.
Sur une grande feuille de papier (ou un grand
tableau), on inscrit le sujet dans une bulle
centrale.
Chaque participant emet des idees, en relation
plus ou moins etroite avec le sujet. A chaque
idee emise, I'animateur inscrit cette idee sur
une branche nouvelle (idee nouvelle) ou sur
une sous-branche (idee en relation avec une
idee deja emise). I'anim ateur demande a la
personne qui emet une idee si celle-ci est « iso
lee » ou « en relation » avec une autre idee.
On utilise une couleur par branche principale
et toutes les sous-branches reliees.
Une fois les idees emises, I'animateur fait tra-
vailler le groupe a la caracterisation de chaque
branche pour lui donner « un nom » ou une
« signification ».
Au bout d'une heure ou deux, un grand nombre
d'idees sont emises et de maniere visuelle sont
reliees entre elles. Le createur peut ainsi decider
de concentrer son offre sur une seule branche en
fonction de son experience ou de ses ambitions.
E xem ple: quels nouveaux modes de tra n s p o rt
pour 2 0 3 0 ?
Au cours de la seance, des idees ont ete moins
traitees (ou tacitement abandonnees comme les
transports publics, en sous-sol ou sur route). En
revanche, les transports individuels par air ont ete
developpes. La seance de creativity a debouche
sur un nouveau principe de transport individuel
dans les a irs: un systeme de delta-taxi qui pourrait
etre une sorte de navette en ville, soit un mode de
decouverte dans des zones touristiques. -

a
cp

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cZ!
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Q. 3
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- 29 -
^ U T IL
Le p er im et r e du p ro jet

QUE VEND-ON ? A QUI ?

Definir le perim etre du projet permet de concevoir et d'organiser I'etude de marche a realiser
pour construire son business model.
Projet BtoB

Entreprise Entreprise 1 etude de marche a realiser en BtoB

1 2 (ex.: nettoyage de linge pour les hotels)

Projet BtoG

Entreprise Ecoles 1 etude de marche a realiser en BtoG

primaires (ex.: nettoyage de linge pour les internats)

Projet BtoC
1etude de marche a realiser grand-
Entreprise Client et public (BtoC)
consommateur (ex.: commerce de vetements,
cours particuliers, immobilier)

2 etudes de marche a realiser;

Projet BtoB ... toC -1 en BtoC pour convaincre I'entreprise
cliente qu'un marche existe
Entreprise Entreprise -1 en BtoB classique
Utilisateur
1 2 (e x.: applications de jeux pour mobiles
destines a un public final d'adolescents,
Client
mais vendus a des constructeurs de tele
phones ou a des operateurs de telephonie)

Resume
Delim iter precisement son projet vise a en
defin ir le perim etre, c’est-a-dire son position-
nement par rapport aux offres existantes et
aux types de clientele visee ;
■ des clients particuliers ou BtoC (Business to
Consumer);
■ des entreprises pour leur propre utilisation
ou BtoB (Business to Business) ;
JC ■ des entreprises qui vendront ou donneront
l® p://goo.gl/VnG bP ensuite a des particuliers ou BtoBtoC ;
■ des institutions ou BtoG (Business to Govern
p o m m e n t c ib le r ment).
VOS c lie n ts grace
aux e+udes ?
- 30 -
In sig h t
Defining a project involves the selection of pre
cise parameters, or, in other words, positioning
it vis-a-vis existing offers and the type of clien
tele targeted:
BtoC (Business to Consumer),
BtoB (Business to Business),
businesses which will then sell on to consu
mers (BtoBtoC),
mBtoC (Business to Government).
 DOSSIER 3 LE PROJET
Po u rq u o i I'u t ilise r ?
Object if
Un meme projet peut s'envisager pour des
clients differents qui attendant des avantages
com petitifs specifiques. Par example les ser
vices a la personne peuvent se decliner en
offre a domicile ou hors domicile, pour per-
sonnes seules ou en groupes, de tranches
d'age differentes, a m obilite totale ou reduite,
etc. Une nouvelle entreprise doit choisir de ne
viser qu'une cible (un couple produit-m arche)
pour dem arrer par manque de moyens, de
temps et par souci de credibilite.
Cont ext e
Un projet viable est un projet centre sur une
activite precise qui apporte a une cible de
clients une valeur ajoutee, c'est-a-dire un
avantage c o m p e titif:
> Decisif, en apportant une vraie difference.
> Defendable, en la protegeant par example.
> Durable, pour avoir le temps de la rentabili-
ser avant d'innover a nouveau.
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> D efinir son « perim etre d 'a c tiv ite » com
mence par une phase de dessin ou d’ecriture
-a de la place souhaitee dans la chame d'activite
c
du secteur. Cela se traduit par la definition
du cceur de m etier (core business) de I'entre-
prise (achat, production et vente a des distri-
T3
buteurs, achat et vente sans transform ation
О
cZJ sur Internet, etc.).
Q > Id e n tifie r ses clients : BtoB, BtoC, BtoBtoC
1-H
3 ou BtoG et se centrer sur les avantages compe-
c
О
rsi titifs a leur apporter.
@
Methodologie et conseils
Ol I
’l— TоS Definir sa cible au demarraqe et s'y concentrer,
c des problemes de tresorerie.
Q. 3 tout en pensant a I'elargir au fu r et a mesure
О Q
u de I'exploitation de I'entreprise : dem arrer
- 31 -
O U T I L
« petit » et centre (focus) mais avec de grandes
ambitions ! Commencer par viser une cible et
envisager les autres pour les 3 annees a venir.
Determiner son perim etre permet de conce- Se concentrer sur
voir le contour du projet et d'organiser I'etude une offre destinee
de marche necessaire a realiser pour definir le a une cible precise
business model du projet : (un couple produit/
> si le projet est BtoB, BtoC ou BtoG, on aura marche).
un seui client et done une seule etude de m ar
che a realiser;
> si le projet est BtoBtoC, on aura un client
(BtoB) et un utilisateur final (B to C ): deux etu
des seront necessaires en commengant par
celle sur les utilisateurs pour apporter des
preuves au client et le convaincre d'acheter
le produit ou service. ■
Permet d’avoir les idees claires sur la nouvelle
entreprise a batir, ce qui facilitera par la suite
les differentes etudes m arketing a realiser.
La com m unication sur le projet en sera facili-
tee aupres des fu tu rs collaborateurs (employes,
Intervenants externes).
Permet egalem ent de m e ttre les moyens pour
atteindre la cible en delegu ant/sous-traitant
des a c tivite s annexes et de se concentrer sur
le « coeur de m e tie r ».
OJ^
Ne pas sim plem ent reproduire ce qui existe mais
toujours rechercher des avantages co m p e titifs
Q.
=3
a o ffrir aux clients pour se d iffe re n cie r de la TD
concurrence. En clair, garder une logique client o>
i—
en permanence !
-4—
Pour demarrer, e vite r le BtoG pour des raisons E
de delais de paiem ent tro p im portants qui creent
'CU
CL
o>
_ a u T iL

L e s p r o j e t s d e s e r v i c e s

LE S C A R A C T E R IS T IQ U E S ET LE S T Y P E S DE S E R V IC E S

Caracteristiques Explications
Intangibilite Le client souhaite de plus en plus participer au
resultat.
Heterogeneite La qualite du service depend de la relation entre le
personnel en contact et le client.
Co-production du service avec les clients Le client souhaite de plus en plus participer au
resultat.
Pas de stockage possible La production du service est realisee en temps
reel.
Proximite du client et accomplissement en temps Pour reduire les delais, il taut etre proche du client
reel physiquement ou reagir 24/24h.
Pas de transfert de propriete Le client utilise mais ne devient pas proprietaire.
Types de services Exemples
BtoB et BtoG Agences d'incentive, services informatiques,
gardiennage, securite.
BtoC Agence de voyages, services informatiques,
services a la personne, entretien.
BtoBtoC Application vendue a un operateur de telephonie
qui la revend a des utilisateurs, systeme anti-vol
vendu aux compagnies d'assurances pour les
automobiles en particuliers.

R e su m e
Un projet de services consiste a conseiller,
aider, faire des travaux, faciliter la vie ou secu-
riser par exemple. Cela peut concerner les par-
ticuliers (BtoC) ou les entreprises (BtoB) ou les
institutions (BtoG). II vise a fo u rn ir a ces clients
des services qui peuvent etre technologiques
ou non. C'est une activite qui ne demande pas
T3
О
d'enormes capitaux pour demarrer. Par centre,
C elle est basee sur les capacites ou diplomes du
ZJ
Q createur (comptable, consultant, metiers para-
i-H medicaux). L'approche marketing est impor-
tante pour assurer une bonne comprehension
des attentes des clients au-dela du handicap
de I'intangibilite des services et leur apporter
Ol
‘i— la qualite du service souhaitee.
>
Q.
О
U service required.
In sig h t
Service-based projects involve, amongst other
things, providing consultancy and advice,
carrying out building work, making life easier
and offering security. Services can be offered to
consumers (BtoC) or government bodies (BtoC).
Such services may or may not be technologi
cal in nature. Service-based projects do not
require substantial amounts of start-up capital.
On the other hand, the success of such projects
depends on the qualifications and skills of the
entrepreneur (accountancy, consultancy, para
medical professions). The marketing approach
is important In terms of establishing an unders
tanding of the needs of clients, ensuring that
clients understand the services in spite of their
intangible nature, and providing the quality of

- 32 -
 DOSSIER 3 LE PROJET _ Q U T JL

Po u rq u o i I'u t ilise r ? > Organiser I'entreprise autour du controle

Object if
Prendre conscience des p a rtic u la rite s et des
contraintes des projets dans les services.
Les services sont intangibles, la production
du service est inseparable de la consomma-
tion et ne permet pas de stockage, mais aussi
la perissabilite, la participation du client a la
production, la relation directe entre le client
et le personnel en contact et I'heterogeneite
de la qualite du service. Le service ne donne
pas lieu a un tra n sfe rt de propriete.
Cont ext e
En 2014, la m oitie des creations sont des acti-
vites de services (stable par rapport a 2012).
Les hausses les plus im portantes viennent
des activites « Enseignement, sante humaine
et action sociale » (+ 6 %), « Activites finan-
cieres » (+ 8 %) et « Autres services aux
menaqes » (+ 37 %).
qualite et du personnel en contact (les
vendeurs).
Soigner le personnel
Methodologie et conseils en contact et la
> Carder toujours a I'esprit qu'un service est qualite de la
intangible et done cree une certaine apprehen prestation.
sion Chez les clients (achat d'un voyage, coif
feur), Le serieux, la qualite, la ponctualite et
I'amabilite sont des gages de reussite.
> Definir une large qamme de services avec
des prix differents.
> Se positionner en offra n t une m eilleure qua
lite que les concurrents.
> Tester avant de commencer aupres de
quelques premiers clients. Le statut d'auto-
entrepreneur le permet.
> Enrichir le service initial peut se concretiser
rapidement. ■

On peut dem arrer plus facilem ent seui et plus

Comment I'ut iliser ? rapidem ent une entreprise de services avec peu
de moyens (physiques et financiers).
Et apes Les risques sont egalem ent lim ites. On peut
> Id e n tifie r et evaluer ses propres capacites meme u tilise r ses propres moyens (son dom i
dans le domaine vise (competences, diplomes cile, son ordinateur).
et experience). Rapidite de fa ctu ra tio n et de paiem ent des
> Com prendre le secteur precis dans lequel clients.
se la n c e r: la demande des clients, le niveau de Certains services BtoC sont aides par I'E tat via
concurrence et les prix pratiques, les modali- les cheques emploi services.
tes de production du service (sous-traitance
ou non) et les m odalites de controle de la
qualite. 00
T> Proposer une offre qui se decline « a la carte »
cu
> Im aginer des idees de services nouveaux
c; (plusieurs services et plusieurs prix) pour satis-
3 ou ameliores a p a rtir de son activite pro-
Q fessionnelle, de manques dans la vie quoti- faire tous les clients de la cible visee (example : cu
lA
tH
dienne, en faisant une veille internationale les services de demenagement). CU
Baisser les prix en o ffra n t la meme chose que
a
ou en « copiant » des services existants dans
@ s les concurrents est tre s dangereux en term es .4to
—'
d'autres pays to u t en les ameliorant. CU
sz
> Id e n tifie r ses fu tu rs clients et leurs a tte n te s : d'im age mais bien entendu egalem ent sur le 'o
Ol i—
quel est le niveau d'innovation/d'am elioration plan financier ! Q.
D. 3 Les couts de main-d'oeuvre sont souvent eleves. oo
D attendu et la maniere de les fideliser. cu
®

- 33 -
 L e s p r o j e t s d e c o m m e r c e

E T U D IE R S A Z O N E DE C H A L A N D IS E

Zone primaire

Zone secondaire

Zone plus eloignee

Ouverture, a 2 minutes du college, d'une librairie-papeterie

La zone de chalandise est un espace geographique autour du point de vente ou vivent, travaillent
et circulent des clients potentiels. Elle comprend :
> la zone primaire : temps de parcours de 3 mn a pied ou en voiture ;
> la zone secondaire : temps de parcours inferieur a 10 mn ;
> la zone plus eloignee : qui attire des clients grace a un pole d'attraction, comme un centre
commercial, un centre historique, un restaurant gastronomique.

R e su m e
T3 L'ouverture d'un commerce necessite de
c
D
lourds investissements. Le commergant doit
Q acheter ou louer un point vente, acheter au
- com ptant le plus souvent la premiere mar-
chandise. En revanche, si I'operation est une
@ reussite, il vendra au com ptant des marchan-
dises achetees a credit.
Oi Un projet de commerce ne se limite pas force-
D. ment a l’ouverture d'un point de vente, il peut
devenir m ulticanal (Internet, etc.).
In sig h t
Opening a retail site requires substantial invest
ment. The retailer must buy or rent a point of
sale and, in most cases, pay cash for initial
stock. However, if the transaction is a success,
he or she can sell stock bought on credit for
cash.
Retail projects do not necessarily limit the ope
ning of a store, it can become a multichannel
model (Internet).

- 34 -
 DOSSIER 3 LE PROJET

Po u rq u o i I'u t ilise r > Bien choisir son personnel car I'accueil et le

Object if
Prendre conscience des particularites et des
contraintes des projets de commerce. Les fac-
teurs cles de succes sur lesquels doivent se
porter tous les efforts tiennent principalem ent
a I'em placem ent, au bon choix de la marchan-
dise, a la qualite de la relation avec les fournis-
seurs (prix, qualite et delai) et au personnel. Le
personnel est un element essentiel car c'est
lul qui est en contact avec les clients.
Cont ext e
En 2014, 27 % des creations etaient des acti-
vites de commerce (-2 % par rapport a 2013).
Un commerce gagne d'abord en fonction de
son im plantation geographique. Aussi, I'etude
commerciale prealable doit etre particuliere-
ment soignee par rapport au lieu d'im planta-
tion car 2/3 des echecs sont dus a des ventes
insuffisantes, done a un manque de clientele.
service sont determinants.
> Definir sa strateqie en termes d'imaqe et de
communication ainsi que les prix pratiques. L'emplacement est
> Organiser I'entreprise autour des acheteurs la cle du succes
et des vendeurs. dans une activite
commerciale.
Methodologie et conseils
> Se munir d'un plan de la ville et observer sur
place les flux de trafic. Une etude papier n'est
pas suffisante.
> Reperer les zones qui sont en cours d'ame-
nagement ou qui vont I’etre pour etre le
premier (zone pietonne nouvelle, nouveaux
loqements).
> Preferer un emplacement facile d'acces, bien
visible et avec un parking si besoin et surtout
au coeur d’une zone de chalandise active plutot
que dans une zone isolee. ■

Comment I'ut iliser ?

Et apes
Si I'etude d 'im p la n ta tio n est realiste, la treso-
> Identifier et evaluer ses propres capacites
rerie sera positive des les prem iers jo u rs etant
dans le domaine (competences et experiences).
donne que les clients paient cash et que les four-
> Determ iner son offre et la differencier des
nisseurs o ctroient des delais de paiement (meme
offres concurrentes existantes par des horaires
minimes au depart).
d'ouverture differents, un bon approvisionne-
ment ou un personnel competent et aimable.
> Trouver un bon em placem ent, adapte du
point de vue de la reglem entation au type de
Evaluer la m eilleure solution entre rechercher
“D commerce vise : 0)
un local pour s'in sta lle r (droit au bail ou pas de E
c - Determiner la zone de chalandise.
rj porte) ou acheter un fonds de commerce exis E
Q - Preciser les elements perturbateurs ou favo-
tent. Dans tous les cas, m inim iser ses frais de u
i-H
3
Tc3 risants tels qu'une grande avenue circulante
structure. OJ
rsl
1-1
a traverser, un carrefour dangereux ou une
A dapter I'architecture et I'amenagement du point
a
ligne de chemin de fer. LO
a;
3 - Situer les concurrents sur cette zone. de vente en fonction du type de produits vendu
tSI et du positionnem ent souhaite (luxe, low cost). 'o
Ol T3 - Observer sur place les flux de clientele sur
L_
о Un excellent acheteur qui neqocie prix et delai CL
>
Q.
c
3 plusieurs jours et a des heures differentes. 1
Q - Evaluer le potentiel commercial de la zone. est une cle de la reussite. o>
u

- 35 -
 L e s p r o j e t s h i g h - t e c h

BP D'UN PROJET HIGH-TECH

Executive Summary
Le/les createurs
Experience & role de I'equipe
Le projet
Le business model
La technologie, R & D et sa protection
Les moyens a mettre en oeuvre
Les elements juridiques
La structure du capital
Le chiffrage du projet
Les perspectives d'avenir '

Annexes

Les points en gras sont des elements a developper car ils sont determ inants pour les projets
high-tech.

Resume
Un projet high-tech est un projet d ’equipe
gui repose sur des competences techniques
“D serieuses et reconnues. II commence par une
C idee qui necessite de gros efforts en RD pour
3
Q la premiere mise sur le marche. La techno
\D
tH logie evoluant rapidement, I'entreprise devra
ensuite consacrer de gros budgets a la RD pour
@ en permanence am eliorer les produits ou ser
vices existants ou innover pour en creer de
Qi nouveaux. La protection, la structure juridique
>
a. et la repartition du capital sont particuliere-
ment importantes.
In sig h t
High-tech projects team projects based on
serious, recognised skills. Such projects begin
with an idea which requires substantial develo
pment in terms of R & D before it is brought to
market. Since technology evolves rapidly, com
panies must continue to spend a good deal on
R & D in order to permanently improve existing
products and services or innovate to create
new ones. Protection, the choice of legal struc
ture and the division of capital are particularly
vital in high-tech projects.

-36-
 DOSSIER 3 LE PROJET
Pourquoi I'ut iliser ?
Object if
Prendre conscience des particularites et des
contraintes des projets high-tech.
Creer une societe de haute technologie vise a
produire et m ettre sur le marche des produits
et des services qui repondent aux attentes
des clients individuels BtoC mais aussi a des
entreprises BtoB, en leur apportant un avan-
tage com petitif decisif.
Cont ext e
Les projets high-tech (communication, tele-
phonie, sciences du vivant, biotechnologies,
etc.) representent une m inority de creations
mais le plus souvent avec des emplois des le
demarrage. Ces projets centres sur la recher
che et I'innovation sont I'objet d'une grande
attention des pouvoirs publics (concours,
aides, etc.). C'est un secteur o l i la copie est
active, notam m ent venant de pays ou la pro
tection industrielle est faible.
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> Id e n tifie r et evaluer les capacites de
I'equipe dans le domaine vise. Un ingenieur ou
un chercheur doit absolument porter le projet
ou etre dans I'equipe de depart.
> D efinir le produit ou service de haute tech
nologie et le procede de fabrication.
> Etudier I'acceptation de I'idee du produit
ou service nouveau par le marche (etude de
T3 marche).
cZJ > Assurer la protection le plus to t possible,
Q dans des zones geographiquement sensibles.
vD
I T33 > Rechercher activem ent les s tru ctu re s d'ac-
(N cueil de projets innovants qui apportent une
@ 3 aide active ; incubateurs, pepinieres.
sz fS > Se renseiqner sur les aides de I'Etat et des
Ol -cI collectivites locales ainsi que sur le statut de
> c Jeune Entreprise Innovante (JEI), sur le credit
D. 3
Q etre consacree a ia RD.
U © impot-recherche et les aides Bpifrance.
- 37 -
O U T I L
Methodologie et conseils
> Lancer un projet high-tech peut prendre de
longues annees pour finaliser la recherche-
developpement, sans realiser ni ventes ni Organiser le
benefice. Le projet doit etre finance pendant passage de
cette periode par une autre source que les chercheura
ventes. entrepreneur.
> Le business plan doit etre tres detaille et
documente ; les preuves technologiques sont
cruciales. II prendra en compte un plus grand
nombre d'annees pour attendre le debut de la
rentabilite (5 ans par exemple).
> Obtenir un label via un concours reconnu
fait gagner temps et credibilite (concours
national d'aide a la creation d'entreprises
innovantes). ■
Susciter l'in te r§ t des investisseurs (business
angels ou societes de capital-risque) qui doivent
« tro u ve r le projet a ttra ya n t » car les banquiers
ne financent pas ce typ e de projet au dem ar-
raqe. Ces derniers prefereront des projets qui
arrive n t a fonctionn er avec les « moyens du
bord » p lu to t que ceux qui attende nt to u t des
capitaux exterieurs.
Les aides nationales et locales ne sont pas negli-
geables (incubateurs, Etat).
Se proteger par un brevet au niveau in te rn a
tional (si possible).
Ne jam ais com m uniquer en public les details du
projet avant le lancem ent de I'entreprise (lors
d'un colloque scientiflque par exemple). at
.4—*
Ne pas oublier qu'une entreprise HT est aussi une I
x:
entreprise, done du personnel non technique est CJ'
necessaire. La technologie sans clients n’assure
LO
pas la perennite de I'entreprise. %
La technologie evolue rapidem ent. Une partie 'o
L_
des ressources degagees par I'entreprise doit CL
LO
CD
 U T I L

L e s p r o j e t s d e p r o d u c t i o n

r
C A R A C T E R IS T IQ U E S D 'U N P R O J E T DE P R O D U C T IO N

Coilectivites locales Transports

Entreprise

Matieres premieres

R e su m e In sig h t
"D Un projet de production est un projet qui In manufacturing projects, the period of time
C demande un delai im portant entre I'idee et la between the initial idea and bringing the pro
Z!
Q realisation en fonction du degre de technicite duct to market depends on how technical the
1- de la fabrication. Ce delai concerne I'achat ou manufacturing process is. This period covers
IN la location des locaux, I'achat des machines et not only locating premises to rent or buy, pur
@ des matieres premieres, I'embauche et la fo r chasing machinery and raw materials, and hiring
JZ mation du personnel mais aussi la distribution and training staff, but also distributing finished
Ol de produits finis. Pendant ce delai, le createur products. During that time, when no sales are
‘i—
>
Q. doit financer la vie courante de I'entreprise car being made, entrepreneurs must finance the
U aucune vente n'est realisee. day-to-day running of the company themselves.

-38-
 DOSSIER 3 LE PROJET
Po u rq u o i I'u t ilise r ?
Object if
Prendre conscience des particularites et des
contraintes des projets de production. Un tel
projet consiste a creer une societe qui va pro-
duire et m ettre sur le marche des produits qui
repondent aux attentes des clients individuals
BtoC mais aussi a des entreprises BtoB.
Cont ext e
L'industrie represente toujours environ 5 %
des creations mais en augmentation de 5 % en
2014. Ce sont des projets financierement lourds
et longs a monter.
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> Id e n tifie r et evaluer ses capacites dans le
domaine (competences et experiences).
> D efinir le pro d u it ou les produits et le pre
cede de fabrication. V erifier que la solution de
production en propre est plus opportune que
le recours a la sous-traitance (entiere ou par-
tielle).
> Etudier I'acceptation de I'ldee du produit
par le marche (etude de marche). Un proto
type est recommande a ce stade.
-a
> Adapter le produit apres les remontees des
c premiers clients potentiels, a p a rtir du proto
type.
> Reflechir a la stra te g ic de protection.
> Chercher des fournisseurs de matieres
“D
premieres et de machines en prenant la pre
c tra n sp o rt (logistique) disponibles pour I'achemi-
caution d'avoir plusieurs fournisseurs pour
Q assurer la qualite et les prix d'achat.
vt HD T33
c > Organiser I'entreprise autour du back-office,
Cl
1-1
de la vente et du service apres-vente.
@ 3
eS
I 'o
Tо3 Methodologie et conseils
> c
Q. 3 > Les investissements de demarrage seront
Q im portants a financer ; diversifier les sources
U
- 39 -
U T I L
de financement si possible (achat, location,
credit-bail).
> En revanche, ces investissements sont tan
gibles et les banques peuvent etre sollicitees. II ne suffit pas de
> Ayant un interet pour ecouler leurs produits produire, II faut
(les fournisseurs) ou trouver de nouveaux pro aussi s'organiser
duits de qualite avec un bon rapport q u alite/ et vendre.
prix (les clients), ils peuvent soit accorder
des facilites de paiement et encaissement e t/
ou participer au capital social de la nouvelle
entreprise.
> La gestion des stocks est importante. Arbi-
tre r la quantite optim ale de stocks de matie-
res premieres pour assurer la production et de
produits finis pour satisfaire la demande, sans
toutefois im mobiliser trop de capitaux. ■
Ce type de projet suscite I'in te re t des banquiers
(prets qarantis sur les im m obilisations corpo-
relles).
Les co lle ctivite s locales apporten t leur soutien
a ces projets car elles ont le souci de I'emploi
dans leur zone.
Les delais entre les achats de m atieres pre
mieres et la vente de produits finis sont longs.
II faut financer cette periode. c
Chercher I'im pla ntation du lieu de production
en etudian t les aides locales et les moyens de
Z5
О
nement des m atieres premieres et des produits L_
finis.
CE
a>
Trouver le personnel qualifie et le fo rm e r avant TD
1
le demarrage de la production.
Ne pas oublier qu'une entreprise de production
est une entreprise et qu’il faut des acheteurs, CL
des vendeurs et un gestionnaire dans I'equipe. I/)
o>
 O U T I L

L e s p r o j e t s d e e - b u s i n e s s

E X E M P L E S DE P R O JE T S D A N S LE E -B U S IN E S S

Nouvelle activite
Type Avantage clients Ressources
Revenus issus de Low cost Prix Client final
I'activite
Abonnement, encheres/encheres Offre specialisee Client final
inversees, utilisation au temps
passe, paiement a I'utilisation,
offre « freemium », etc.
Comparateurs et intermediaires Simplification de la Commissions sur les
Transaction sur les ventes vie, mise en relation ventes
Affiliation, etc.

Appat et hamegon Produit achete Client final

a bas prix mais
consommables
couteux (imprimante,
rasoir manuel)
Revenus issus de la Contributifs et communautaires Partage entre un Publicite en function
vente de I'entreprise grand nombre de du flux et ensuite
membres vente de I'entreprise

Chaque jo u r de nouveaux BM voient le jour. Ce sont souvent des adaptations/am eliorations des
modeles de base.

R e su m e In sig h t
Le e-business est une form e particuliere de An e-business is a specific form of a retail
I'entreprise commerciale. La premiere d iffe company. The primary difference between
rence reside dans la faiblesse des moyens e-businesses and other kinds of firm is that
mis en ceuvre (pas de point de vente, peu de little initial capital is required (no points of sale,
T3 stocks) pour un acces a une clientele sans fron- little in the way of stock) in order to access an
О
C tleres. La seconde difference tie n t au fait que international client base. The second difference
ZJ
Q le e-business est un business ou la vitesse est is to be found in the fact that, for e-businesses,
vDI le prem ier argument. On peut se creer tres vite, speed is of the essence. They can be set up very
(N tester son modele economique tres vite egale- quickly and it does not take long to test the busi
@ ment mais rater sa cible to u t aussi vite. II faut ness model. However, it is just as easy to miss
p a rtir vite sans etre certain de tous les choix. completely one's target. E-businesses must
Ol Le business model evoluera et se fagonnera be set up quickly without necessarily knowing
‘i—
>
Q. avec le temps. all the parameters. The business model will
О
U change over the course of time.

-40-
 DOSSIER 3 LE PROJET

Po u rq u o i I'u t ilise r ? est un poste de depenses incontournable, bien

le maTtriser est obligatoire.
Object if
> O rganiser I'entreprise autour des acheteurs
Prendre conscience des particularites et des Le site Internet et
et du back-office (inform atique et logistique).
contraintes des projets e-business ainsi que la logistique doivent
> Se faire connaTtre (referencer), ce qui peut
des caracteristiques des BP pour ces activites, i t re irreprochables.
etre coCiteux.
notamment la rapidite de fonctionnement du
secteur.
Methodologie et conseils
Cont ext e > Dans le cadre de projets e-business de ser
vices, les diplomes et experiences du ou des
Le secteur s'organise autour de la Federation
createurs rassure les futurs clients.
e-commerce et vente a distance (Fevad).
> Un descriptif clair des produits et services
La vente a distance a franchi les 57 milliards
ainsi que des photos aident le client dans son
d'euros de chiffre d'affaires en 2014 en augmen
choix. Le site doit etre irreprochable et actua-
tation de 11 %. Le e-commerce englobe les
lise en permanence pour fideliser les clients.
ventes sur Internet qui se realisent via un ordi-
> Les business models evoluent vite. II est pre
nateur, un telephone mobile (m-commerce),
ferable de dem arrer vite et d'ajuster en perma
une tablette (t-commerce) et aussi les reseaux
nence le BM en function des retours clients et
sociaux. II representera 60 m illiards d'euros en
de la concurrence. ■
2016.
Le nombre de sites marchands est passe de
35 5 0 0 en 2007 a plus de 157 0 00 en 2014.
La France est au 3® rang europeen.

Comment I'ut iliser ?

Le Web perm et de toucher un public precis qui
Et apes
visite des sites en rapport avec ses centres
> Id e n tifie r et evaluer ses propres capaci-
d'in te re t.
tes dans le domaine (competences et expe
Le tem ps pour atteindre ces clients dans le
riences).
monde e n tier est im m ediat.
> D eterm iner son o ffre et la differencier des
offres concurrentes existantes : par la profon-
deur de son catalogue, les prix pratiques, la
logistique ou la mise en relation.
Observer ce qui se pratique, notam m ent a LO
> Construire et m aintenir un site Internet, de (/>
I'etranger. o>
"D preference multilingues. c
Se m ettre a la place des cyberconsom m ateurs V)
C > Choisir I'heberqem ent le plus fiable pour la
qui changent v ite d'habitudes et souhaitent des ZJ
Z! J=t3
Q region car le site doit travailler 24 h sur 24.
sites in te ra c tifs et faciles d 'u tilisa tio n .
VDI 3 > Negocier avec la banque ou un tie rs de
CD
c Avoir un service inform atique perform ant. CD
<N confiance (PayPal) un contrat qui assure un Assurer un service de livraison fiable et rapide.
a
paiement securise pour les clients et la nou-
LO
@ Externaliser la logistique.
-C velle entreprise, a moindre cout. Les projets de Web 2.0 ne sont pas veritable- 'o
I
Oi TS L_
о
> D efinir sa stra te q ie en termes d’image et de m ent des projets d'entreprise car ils generent CL
> c3 com munication et en termes de prix pratiques 1
Q.
Q peu de ch iffre d'affaires. CD
U et de service apres-vente. La communication

- 41 -
 U T I L

L e s p r o j e t s a r t i s a n a u x

L A R E G L E M E N T A T IO N DES M E T IE R S DE L 'A R T IS A N A T

1 Alimentation, batiment, fabrication, et metiers des services.

Types de m etiers

La qualification professionnelle est reglementee par le decret n°96-246 du 2 avril 1998 relatif
a la qualification professionnelle exigee pour I'exercice des activites pris pour I’application de
Reglementation
I'article 16 de la loi n°96-603 du 5 juillet 1996 relative au developpement et a la promotion du
commerce et de I’artisanat.
Entretien de vehicules et de machines, construction, entretien, reparation de batiments, mise en
place, entretien et reparation des reseaux (electricite, fluides, gaz), ramonage, soins esthetiques
Act ivit es
a la personne, realisation de protheses dentaires, preparation de produits frais de la boulangerie,
patisserie, boucherie, charcuterie et poissonnerie, glaces alimentaires artisanales.
Titulaire d’un diplbme ou titre homologue (CAP, ou superieur) ou justifier d'une experience
Diplome
professionnelle de trois annees en tant que dirigeant d'entreprise, travailleur independant ou salarie.
Les artisans choisissent majoritairement le statut d'entreprise individuelle (53 %) ou de SARL
Statut (46 %), Les autres statuts possibles SA, cooperative artisanale, EURL, EIRE, et auto-entrepreneur
sont marginaux.
Les coiffeurs : cheque salon doit etre sous le controle effectif et permanent d'une personne qualifiee
Statut particulier
titulaire du brevet professionnel ou du brevet de maitrise de la coiffure ou d'un titre equivalent.
Necessaire pour les taxis, petite et grande remise, armurerie, ambulance, controle technique
Qualification prealable
automobile, demenagement, opticien-lunetier, thanatropracteur.
Situation sociale II releve du regime social des travailleurs non-salaries (regime social des independants RSI).
de I'artisan
Imposition au titre de I’impot sur le revenu dans la categorie des benefices industrials et
Situation fiscale
commerciaux (BIC).

R e su m e
Une entreprise est dite art isanale lorsqu'elle
exerce une activite manuelle et econonnique-
ment independante de production, transform a­
tion, reparation ou de prestations de services
“D repertoriees dans la nomenclature d'activites du
C Repertoire des m etiers. Les commerces propre-
3
Q ment dits n’entrent pas dans le cadre des entre-
VO
prises art isanales. Ces act ivit es sont exercees
sur les m arches BtoB, BtoC ou BtoG. Le createur
@ peut obtenir la qualite d'artisan ou de maTtre
art isan sous certaines conditions de diplomes et
Qi de duree d'activite. Les art isans doivent enregis-
>~
Q. t rer leur entreprise au Repertoire des m etiers et
u ne pas employer plus de 10 salaries.
In sig h t
Enterprises are classified as artisanal when
they exercise a manual, economically indepen
dent activity involving manufacturing, transfor
mation, repair services or other services listed
in the nomenclature of activities in the Official
Register of Handicrafts. Retail businesses pro
perly so-called are not considered to be artisa
nal enterprises. Such activities are exercised on
BtoB, BtoC and BtoG markets. Entrepreneurs can
become artisans or master-artisans by means
of academic gualifications or work experience.
Artisans must register their companies at the
Registry of Trades and employ no more than
people.

- 42 -
 DOSSIER 3 LE PROJET
Po u rq u o i I'u t ilise r ?
Object if
Prendre conscience des particularites et des
contraintes des projets artisanaux reqis par
la Chambre des m etiers via le Repertoire des
metiers. Les titres d'artisans et de m altre a rti
san sont des labels de qualite reconnus par
les clients.
Cont ext e
Plus d'un m illion d'entreprises artisanales
existent, c'est la plus grande entreprise de
France ! Pour etre une entreprise artisanale, il
taut exercer certains m etiers et ne pas comp
te r plus de 10 salaries (les apprentis ne sont
pas pris en compte dans ce calcul).
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> V e rifie r que i'a c tiv ite exercee releve du
repertoire des metiers.
> La «qualification» artisanale est reglementee
par I'article 21-1 de la loi n° 96-603 du 5 juillet
1996 relative au developpement et a la promo
tion du commerce et de I'artisanat, le decret
n° 98-247 du 2 avril 1998 relatif a la qualifica
tion artisanale et au repertoire des metiers et
I'arrete du 12 decembre 2003 fixant la liste des
metiers de I'artisanat d'art.
> La qualite d'artisan est reconnue aux per-
sonnes physiques qui justifient d'un certificat
d'aptitude professionnelle, d'un brevet d'etudes
professionnelles ou d'un titre homologue dans
T3 le m etier exerce ou, a defaut, au bout de six
cZJ annees d'im m atriculation dans le metier.
Q > La qualite de maTtre artisan est reconnue
vDI T33 aux personnes physiques im m atriculees au
(N repertoire des metiers, titulaires du brevet de
@ 3 mattrise dans le m etier exerce ou un m etier
fS connexe, apres 2 ans de pratique profession
sz
Ol -cI
nelle.
> оc
D. 3 > La qualite d'a rtisan d 'a rt est reconnue de
Q CD
U © droit aux personnes physiques qui exercent
- 43 -
U T I L
les metiers de I'artisanat d'art (liste fixee par
I'arrete du 12 decembre 2003), s’ils justifient
d'un certificat d'aptitude professionnelle, d'un
diplome ou d'un titre de niveau equivalent (ou La premiere
superieur) delivre pour le m etier considere, ou entreprise de
bien d'une duree d'im m atriculation de six ans France avec 1million
au repertoire des metiers dans le m etier d'art d'entreprises.
considere.
> La qualite de maTtre artisan en m etier d 'a rt
suit la meme procedure que celle de maTtre
artisan.
Methodologie et conseils
> Certaines aides specifiques existent (a Paris
via I'association Paris Initiatives Entreprises).
> II existe une possibilite de report des coti-
sations sociales personnelles de L® annee du
createur et d'echelonner le paiement des
cotisations de 1™ annee sur 5 annees maxi
mum. ■
Les professionnels ont form e plusieurs syndi-
cats pour defendre les in te re ts des artisans (par
exemple la CAPEB : la confederation de I'a rti-
sanat et des petites entreprises du batim ent,
la CNAMS : la confederation nationale de I'a rti-
sanat, des m etiers et des services et la CGAD :
la confederation generale de I'alim entation en
detail).
L'apprentissage est un co n tra t de travail qui
assure une form ation en alternance au sein
d'une entreprise artisanale sous la responsabi- X
ГЗ
lite d'un maTtre d'apprentissage e t en centre de ro
fo rm ation d'apprentis (CFA).
c
fD
to
(U
in
Les professions artisanales sont tre s reglem en-
'o
tees, bien se renseigner sur les m odalites en
CL
vigueur. LO
 O U T I L

L e s p r o j e t s d e s t a r t - u p

LES C A R A C T E R IS T IQ U E S DE L A S T A R T -U P

•o
c R e su m e In sig h t
Z!
Q Une s ta rt-u p est une jeune entreprise inno- A start-up is a young risky innovative company
tH vante, risquee, a fo rt potential qui vise des aiming a niche market with high potential. Its
(N sa creation une niche de marche. Son modele business model is unique: it is based on speed,
® economique est particulier ; il repose sur la constant adaptation to the market and requires
SI Vitesse, I'adaptation permanente au marche et substantial capital to start and develop. The use
Qi
*1- necessite d'im portants capitaux pour dem arrer of external funding is mandatory.
D. et croTtre. Le recours a des tinancements exte-
u rieurs est de riqueur.

- 44 -
 DOSSIER 3 LE PROJET
Po u rq u o i I'u t ilise r ?
Object if
Developper et o ffrir un service, une techno-
logie, un produit, un concept innovants a une
niche de marche en expansion et/ou mondiale
dans le but de generer une croissance rapide
et profitabie a court ou moyen terme.
Cont ext e
Jeune entreprise innovante a fo rt potentiei
de croissance dans ie secteur des nouveiies
technologies (en principe) et qui necessite
d'im portants capitaux pour deveiopper et com-
mercialiser sa nouveiie offre. Le risque d'echec
est superieur a ceiui des entreprises tradition-
neiies du fa it du manque de visibiiite sur son
deveioppement et de son evoiution dans un
environnement technologique tres mouvant.
La periode de iancement est plus ou moins
longue pour deveiopper un produit, tester une
idee, vaiider une technologie ou un modele
economique et trouver ies financements. Les
ievees de fonds sont indispensabies.
Comment I'ut iliser?
Et apes
> Dem arrer v ite avec un prem ier business
mode! (le « minimum viable product ») et pre-
voir de I'ajuster au fu r et a mesure des reac
tions des clients (lean start-up) et meme de
pivoter en cas de moindre succes. La construc
3
tion de I'offre sera progressive et se fera avec
I'aide des early consumers.
> S’entourer tre s to t de competences et de
"O talents complementaires pour etre efficace et
tz donner un signal rassurant a I'eco-systeme.
3 ro>
Q Tout faire ensuite pour garder cette equipe et
VD
cet esprit agiie et flexibie.
tH
> Adopter le m eilleur s ta tu t ju rid iq u e en fonc-
@ E tion de ses objectifs.
3 o>
fS > Ne pas disperser ses forces : rester concen
01 I
tre sur son idee et sur i'innovation (un quart
D. des start-up disparaissent la premiere annee).
О CD
Externaliser to u t le reste.
- 45 -
O U T I L
> CroTtre vite et penser au fu tu r : croissance,
vente totaie ou partielle. Refiechir a ses aspira
tions de croissance revient a se poser la ques
tion de garder ie controle entier ou de perdre Demarrer vite, §tre
une partie de son independence en contre- agile et grandir
partie de I'apport financier exterieur. vite pour attirer les
capitaux.
Methodologie et conseils
> Aller vite et grandir vite. Penser internatio
nal tres tot.
> Reseauter (monde reel et virtuel) pour evi-
te r le syndrome de I'isolement et rester dans
la course technologique.
> Se preparer a parler finance et rentabiiite au-
deia de la technique pour susciter i'interet des
financeurs. S'entourer de conseils specialises
pour approcher et negocier avec les financeurs.
> Utiliser des sources de financement multiples :
Business angels et societes de capital-risque car
ie financement traditionnei n'est pas possibie en
raison du risque ; mais aussi crowdfunding, aide
de partenaires (fournisseurs). Piusieurs levees
de fonds successives sont souvent necessaires.
> Un pacte d'actionnaire est un outil incon-
tournable (voir outil 37). ■
A ller tre s vite et croTtre pour valoriser I'entreprise.
Beneficier d'aides, de conseils et de structures
dediees a ce type d'entreprise (incubateurs).
Les flux de tre so re rie disponibles sont neqatifs
Q.
les prem iers temps. Au depart elle perd de Z3
I'argent et consomme beaucoup de ressources ;
en cas de succes elle gaqnera beaucoup d'argent.
lA
Les besoins de financem ent sont im portants ce
O)
qui explique qu'une start-up n'a pas d’autre choix ■a
to
que de se financer par capitaux exterieurs. Bien .4—
'
etudier les offres de piusieurs acteurs et anticiper 'o
leur propre strategie avant de s'en gager! Se faire
i—
Q.
aider par des conseils specialises est determ inant. LO
D OSSIER

U S I N E S S

E L

T roisiem e etape de la c o n stru ctio n du business plan, la d e fin itio n du business model
(BM) ou m odele econom ique est le « coeur » du BP. Sa c o n stru ctio n se fa it grace a
une etude de m arche qui est une aide a la decision. En ce sens, I'etude de rnarche se
com pose d'une phase d 'e tu d e et d'une phase de decision.

tude de marche

Business model

Business plan

Cette etude perm e t :

de m ieux connaTtre les grandes tendances du m arche;
5 de repe re r la concurrence e t les principaux acteurs du secteur mais aussi d'analyser les
strategies des p rincipaux co n cu rre n ts;
de choisir son fu tu r p o sitio n n e m e n t;
de v e rifie r I'o p p o rtu n ite de se lancer avec des avantages co n cu rre n tie ls reels par une
etude te rra in aupres des fu tu rs clie n ts;
de calculer le c h iffre d'a ffa ires previsionnel et ses caracteristiques.
 D OSSIER
_ - - - ^ . ■ I J _

Realiser une etude de son m arche est un gage de succes car elle lim ite les risques et perm et
de prendre des decisions q uant au lancem ent. Avant de posseder des in fo rm a tio n s fiables et
suffisantes, il est im pensable de d ecider d'un a sso rtim e n t de produits a vendre, du niveau
de prix, de la localisation geographique ou de moyens de com m unication.
L'etude de m arche est done to u t a fa it indispensable a la poursuite du projet.
A tte n tio n ! Si l'e tu d e de m arche n'est pas realisee ou mal realisee (absence d 'e tu d e aupres
des fu tu rs clients, ce qui est m alheureusem ent fre q u e n t !), le p ro je t aura de grosses d iffi-
cultes a a tte in d re ses o b je ctifs de ventes, calcules par ailleurs de m aniere douteuse. Et les
partenaires e x terie u rs ne s'in te re sse ro n t pas au projet qu'ils co n sid e re ro n t alors com m e
c o n s tru it avec leqerete.
L'etude du m arche n'est pas fo rce m e n t un gros travail qui rebute mais sa reussite repose
sur quelques principes et m ethodes et sur du bon sens. Le paradoxe avec l'etu de de m a r
che est qu'elle d o it e tre la plus c o m p le te possible mais re a lise e en un m inim um de te m p s
pour e tre d 'a c tu a lite et avec des m oyens lim ite s .
Les etapes d'une etude de m arche reussie :
Faire une etude d o cum enta ire sur le m arche et les concurrents.
Faire un prem ie r choix en im a g in a n t son fu tu r positio nn em e nt « a priori » en term es de
couple pro d u it-m a rch e et son niveau de qu alite par ra p p o rt a I'o ffre concurrente.
Realiser une etude te rra in aupres des experts et des fu tu rs clients pour v e rifie r I'oppor-
tu n ite de ce positionn em ent.
Q u a n tifie r la dem ande p revisionne lle de la nouvelle e n tre p rise en e stim a n t son c h iffre
d'affaires (CA) previsionnel.

e proc
Sa re a lisa tio n do it etre soignee, resp e cte r les etapes ainsi que quelques principes po u r etre
to u t a fa it fiable. Les donnees collectees doivent etre fiables, ve rifiees et actualisees (prin-
cipe de realism e). Le niveau m acro-econom ique (don
nees nationa les et sectorielles) d o it etre croise ____________________________________
avec les donnees m icro-econom iques (locales,
enquetes). LES OU TILS
“D 13 L'etude du marche........................................................ 48
С

Q 14 L’etude de la concurrence........................................... 50
tH
15 Le premier positionn em ent.........................................52
rj
© 16 L’etude te rra in ............................................................... 54

Ol 17 Le calcul du chiffre d'affaires p revisionne l...............58

—
>
Q. 18 Le business model ........................................................ 60
U

47
_Q U T J L _
L' et u d e du m ar ch e

L'E T U D E D O C U M E N T A IR E M A R C H E

Elem ents Caracteristiq ues actuelles/ futures

Le marche Taille, taux de croissance, barrieres a I'entree, rentabilite moyenne,

evolution, etc.

La demande actuelle Nature de la clientele, motivations d'achat, panier moyen, circuit

de decision, frequence d'achat/ renouvellement, etc.

Le niveau technologique Type de technologie dominante, evolutions, delai de mise sur le

marche, cout de RD, protection, etc.

Les fournisseurs Nombre, CA, pouvoir de negociation, qualite fournie, prix, delai,
innovations, etc.

Les distributeurs Nombre, mode de distribution, taille, CA, prix, service, etc.

Les produits de substitution Types, CA, prix, delai, innovations, etc.

La reglementation Lois, normes, reglementations europeennes, menaces futures, poids

des groupes professionnels, etc.

Les facteurs cles de succes (FCS) Les elements indispensables aux yeux des clients qu'il convient de
posseder/maTtriser pour reussir (prix, qualite, innovation, garantie,
esthetisme, etc.)

R e su m e
"D L'etude documentaire, premier stade de
C l'etude de marche, est une demarche structu-
Q ree qui etudie I'environnement, le marche et la
VD
tH demande actuelle des clients, la distribution, la
technologie, les fournisseurs et tout aspect par-
@ ticulier de ce marche. Sa synthese permettra de
visualiser le panorama du marche pour ensuite
Ol effectuer les premiers choix strategiques de
-
Q. conquete du premier (ou des premiers) couple
produit-marche.
In sig h t
The documentary study, the first stage of the
market study, is a structured approach to ana
lysing the environment, current client demand,
distribution, technology, suppliers and all spe
cific aspects of the market. The documentary
study will provide an overview of the market
on which initial strategic choices concerning
product-market couples can be based.

-48 -
 DOSSIER 4 LE BUSINESS MODEL
Po u rq u o i I'u t ilise r ?
Object if
Realiser une photographie du marche au
sens large. Comprendre I'environnement dans
lequel on veut creer ainsi que les principaux
acteurs et les regies du jeu. Etudier le m ar
che actuel, ses grandes tendances, ses fac-
teurs cles de succes et reperer les principaux
elements concernant I'avenlr. Une ouverture
Internationale est un plus.
Cont ext e
Quelle que soit la connaissance anterieure du
marche dont on dispose, une etude de m ar
che doit etre realisee avec methode. Ses
resultats doivent etre les plus actualises pos
sibles. Les sources d'Inform ation sont a la fois
macroeconomiques (sur le secteur ou I'activlte
consideree et microeconomiques (inform a
tions locales et precises).
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> Comprendre I'environnem ent dans lequel se
situe le projet qu'il soit reglem entaire (role des
pouvoirs publics nationaux et europeens, exis
tence de groupes de pression), technologique
ou economique.
> Id e n tifie r les grandes tendances et devo
-a
c lution du marche vise : sa taille (en volume
ou en valeur), les previsions (developpement,
stagnation ou declin), ses principales caracte-
ristiques.
D > Analyser la demande actuelle des clients
C qui se servent chez les concurrents ; qui sont-
a
a ils (age, sexe, com portem ent et frequence
VDI 3
d'achat en BtoC et taille des entreprises, sec
<N teur d'activite, localisation geographlque en
@ gratuites sur Internet). Se fonder uniquem ent sur
s BtoB) et combien sont-ils ? Quelle est leur
tS
oi I frequence d'achat et de renouvellement ?
’l— T3 quel rythm e d'innovation souhaitent-ils ? Ou
о
c
3 1 precis mais rapide!
Q.
Q achetent-ils ? Que recherchent-ils ? Et que
u rechercheront-ils dans les 3 ans a venir ?
- 49 -
- Q U T I L
> Realiser une synthese des principaux ele
ments : cette synthese fera partle du document
BP. Tous les autres documents qui apportent
des « preuves » (rapport d'experts, sondages Ouvrir I'oeil pour
effectues aupres des organismes profession- mieux comprendre
nels, etc.) pourront servir d'annexes au BP. le marche actuel et
son devenir.
Methodologie et conseils
> Pendant toute cette etape, a v o ir« I'obsession
clients », c’est eux qui sont la cle du succes.
> ODIL, outil d'aide au diagnostic d'implanta-
tion locale, congu par I'lnsee permet de carac-
terlser I'activlte economique sur une zone
geographlque determinee. http://creation-
entreprise.ins9e.fr
> Faire soi-meme ou faire faire cette etude est
un choix. Plus le createur s'implique des le
debut, plus il maTtrisera son projet.
> Utiliser des sources gratuites sures (ex :
I'etude Kpmg annuelle sur I'hotellerie-
restauration, disponible sur leur site). ■
Gagner du tem ps et de la finesse d'analyse avant
de se lancer. Bien com prendre les rouages du
secteur pour les u tilis e r dans le cadre de sa
fu tu re a ctivite .
Plus on avance dans I'etude docum entaire et
plus on trouve de pistes possibles de business.
Savoir se lim ite r et a rre te r les recherches est un
'0>
principe fondam ental, sans quoi on peut toujours
u
rester a cette etape.
fD
V e rifie r ses sources d'Inform ation (notam m ent E
ID
TO
des sources fiables (m alheureusem ent quelque-
fois payantes).
a>
TO
D
'CD
 O U T I L

L' et u d e de la co n cu r r en ce

C O N C U R R E N C E D IR E C TE ET IN D IR E C T E

de 10 ans
Jeux de societe
Exemple de concurrence directe
et indirecte sur le marche
de la BD pour enfant

R e su m e In sig h t
“D L'etude de la concurrence, second stade de The study of the competition, the second stage
C l'etude de marche, est une demarche struc- of the market study, is a structured approach
Q turee qui vise a identifier les concurrents designed to identify direct competitors (who
\DI directs (ceux qui proposent la meme offre) et provide the same offer) and indirect compe
(N les concurrents indirects (ceux qui proposent titors (who propose an offer providing similar
@ une offre qui apporte une satisfaction simiiaire satisfaction to clients) and the causes of their
sz aux ciients) et les causes de leur reussite ou successes and failures. This photograph of the
Ol de ieurs difficultes. Cette photographic de la competition at a given moment in time enables
>
D. concurrence perm ettra ensuite de choisir son entrepreneurs to position their companies on
(J positionnement. the market.

- 50 -
 DOSSIER 4 LE BUSINESS MODEL
Po u rq u o i I'u t ilise r ?
Object if
L'etude de la concurrence vise a reperer le
niveau de concurrence globale (directe et
indirecte) et analyser la strategie des princi-
paux concurrents. Des donnees recoltees a ce
niveau servlront a se positionner par rapport
aux concurrents directs pour apporter aux
clients des avantages com petitifs, en evitant
d'affronter directem ent la concurrence. Elies
servlront ensuite pour I'estimation du chiffre
d'affaires previsionnel.
Cont ext e
Quelle que soit la connaissance anterieure
de I'eta t de la concurrence, cette phase de
l'etude re q u ie rt une m inutie particuliere.
D'ailleurs, les partenaires exterieurs du projet
e tud ieron t avec beaucoup d'a tte n tio n cette
partie sur la concurrence. Elle doit a p p o r
te r des preuves qu'il existe de la place pour
la fu tu re entreprise au m ilieu de celles qui
existent deja.
Les sources d'in fo rm a tio n sont nombreuses
comme par exemple les rapports annuels, les
brochures, les publicites ou les articles de
presse, les fiches et analyses sectorielles et
aussi les com m entaires sur des blogs connus.
Comment I'ut iliser ?
E ta p e s
> Reperer les concurrents directs.
T3
> Rechercher des inform ations sur les princi-
c paux d'entre eux.
D CJ
Q > Identifier les concurrents ind ire cts au niveau
32 mondial si possible et collecter le plus d'infor-
—I
mations sur les principaux.
@ ^ > E tablir une synthese, sous la form e d'un
grand tableau avec toutes ces inform ations
SZ f-
01 - I pour en degager un prem ier avis sur les chan
>. ces de reussite a priori de la nouvelle entre
U prise.
- 51 -
> Etudier quelques concurrents (benchm ark)
pour mieux comprendre leur mode de fonc-
tionnem ent et s'en inspirer.
Connaftre ses
Methodologie et conseils «ennem is» est
> Une presentation graphique des concurrents deja un debut de
directs sous la form e d'une carte strategique victoire.
est un « plus » dans le document BP. Une carte
strategique se batit selon deux axes qui peu-
vent etre la gamme et le niveau technologique
ou la gamme et les prix.
> Pour am eliorer son offre future, il est inte-
ressant de faire appel a la technique du bench
mark qui revient a s'etaionner pour chercher
a etre le meilleur. Selectionner une entre
prise reputee exceilente pour une de ses pra
tiques (la logistique, le service apres-vente) et
chercher a en comprendre toutes les ficelles.
Prendre comme etalon une entreprise d'un
secteur different est excellent.
> Le site Aiisse donne des inform ations comp-
tables par secteur d'activite, selon la nomen
clature Naf (Insee). ■
Perm et de reperer et de d iffe re n cie r les concur
rents directs et indirects.
Obiige a o ffrir aux clients des avantages compe
titifs differents par rapport a ceux des concur
rents.
OJ
Ne pas sous-estim er la concurrence, elle peut c
reagir tre s vite face a un nouvel entrant. o>
I—
l_
Ne jam ais im aginer qu'il n'existe pas de concur
rence indirecte (sauf pour quelques projets de cz
haute technologie). Les partenaires exterieurs
CJ
auront de gros doutes sur le serieux du projet _ru
dans ce cas ! (1)
TO
V e rifie r ses sources d'inform ations. N 'utilise r que
(D
des sources fiables. Ne pas se fie r aux rum eurs TO
et aux croyances.
Z3
'CD
_ a y j i L ,

Le p r em ier p o sit io n n em en t

EXEM PLE D' OUTILS DE POSITIONNEM ENT

Marches BtoC BtoC BtoB BtoB

Produits Petits budgets Seniors Incentive Groupes
ou services (2) (3) (4)
A=
Vols secs
=
A + Hotel
C=
+ Attractions
...

Fonction

Produits ou services (technologie) Marches (clients)

Resume In sig h t
T3 Le prem ier positionnem ent est le choix initial a Initial positioning is the first decision made by
c priori fait par la nouvelle entreprise pour o ffrir the new company with a view to providing its
Q des avantages concurrentiels a sa future clien future clientele with competitive advantages
VD
1—1 tele tout en se situant par rapport aux concur while at the same time situating itseif vis-a-
rs| rents. La visualisation de ce positionnement vis its rivals. A double-entry table identifying
@ peut se faire par un tableau a double entree product-market couples or a three-dimensional
sz qui identifie les couples produits-marches ou schema taking Into account the function, tech
Ol par un schema a trois dimensions qui prend en nology and targeted clientele can help entre
> preneurs visualise their approach to positioning
a compte la fonction, la technologie et la clien
(J tele visee. their companies.

- 52 -
 DOSSIER 4 LE BUSINESS MODEL
Po u rq u o i I'u t ilise r ?
Object it
Prendre la premiere decision de positionne-
ment et de ciblage de clientele. Carder tou-
jours I'obsession clients perm et de ne jamais
oublier les avantages concurrentiels a leur
o ffrir par rapport a la concurrence.
La definition de ce prem ier positionnem ent est
im portante en termes de consequences quant
a I'etude terrain qui va suivre. Bien viser du
prem ier coup fait gagner du temps !
Cont ext e
Troisieme phase de I'etude de marche, elle
permet, apres avoir recolte des inform ations
sur I'environnement, le marche et la concur
rence, d'etablir une synthese pour faire les pre
miers choix. Ces choix seront confrontes aux
avis des experts et aux demandes des futurs
clients pour devenir definitifs dans le business
model de la nouvelle entreprise.
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> P a rtir des deux syntheses realisees de
I'etude documentaire (marche et concur
rence).
> A p a rtir de ce qu'on sait faire et ce qu'on
“0 veut faire, decider du prem ier positionnem ent
c
p 3 priori qui deviendra le « core business ».
Trois methodes sont possibles ;
- L'evidence : methode la plus simple. Les
D resultats de I'etude du marche et de la
D C
ca 0
c:
concurrence sont si evidents que le choix
c est Clair.
a .2
-
3 Si ce n'est pas le cas, utiliser un des deux
T3
c1-1 outils de p o sitio n n e m e n t;
О Tout en dem arrant avec un seuI couple produit-
rsl Cl
a; - Un tableau a double entree (produit ou ser
3 vice et marche).
tS
Ol 1
"C
- Une visualisation a trois dimensions (clients,
>
Q. 3
c fonction et technologie).
О D
u
- 53 -
U T I L
Ce choix se fait en reflechissant aux chances de
succes de la nouvelle entreprise dans cet espace
concurrentiel (avantages et inconvenients du
projet). Par example, un CPM deja servi par Se positionner en
les concurrents ne signifie pas qu'il faille s'en fonction de ce qu'on
detourner, car un avantage com petitif nouveau veut et sait faire
peut faire la difference. A I'inverse, un CPM sans et de i'offre des
concurrents est a priori suspect ! concurrents.
> Traduire ce positionnem ent en : vendre
quoi ? a qui (cibles) ? combien ? quand ? ou ?
comment ? avec quelles conditions de paie-
ment ? comment se differencier ?
Methodologie et conseils
> L'etude de marche se realise en « enton-
noir » et se centre au fu r et a mesure de son
avancement. A ce stade, on est au niveau de
la premiere decision.
> Au depart, viser un seui couple-marche est
raisonnable pour des raisons de moyens, de
temps et de legitim ite. ■
Aide a visualiser exactem ent quelle sera I’acti-
v ite (core business) de la nouvelle entreprise.
Perm et de com m uniquer autour de ce p o sition
nement pour presenter le projet.
c
CD
E
OJ
c:
La defin itio n du prem ier couple produit-m arche c
est la prem iere decision essentielle dans le pro -I—•
cessus de creation. v>
Q.
marche, envisaqer les developpem ents futurs OJ
est im peratif. Ms se re tro u ve ro n t d'ailleurs dans
E
la partie « Perspectives d'avenir » du document OJ
i—
BP. Q.
OJ
 U T I L

L' et u d e t er r ai n

Q U A L IT A T IF OU Q U A N T IT A T IF ?

Methode d'etude Qualitatif Quantitatif

Objectifs Recueillir les avis des experts et des Verifier et quantifier ces avis
futurs clients pour les quantifier

Cible Petit nombre d'individus (30) Echantillon d'individus (aleatoire

- 5 experts ou quotas)
- 25 clients

Contact Face a face, Skype Face a face

Par telephone Sondage par Internet

Support Guide d'entretien semi-directif Questionnaire

Questions Ouvertes, semi-ouvertes Fermees et a choix multiples

Traitement Qualitatif (puis chiffrage) Quantitatif

Deux types d’etude complementaires, meme si l'etude qualitative est a privileqier en phase de
creation d'entreprise.

R e su m e
L'etude te rra in est la rencontre avec des
experts et les futurs clients identifies prece-
T3 demment qui perm et de valider I'acceptation
c
3 du projet tel que presente dans le positionne-
Q ment a priori. L'etude utilise des techniques
VO
qualitatives d'entretien ou quantitatives par
sondage. La reponse des clients perm ettra de
@ finaliser les choix strateqiques de I'entreprise
en termes de couple produit-marche, de prix,
Qi de distribution. L'etude terrain vise egalement
>~
Q. a recueillir I'avis des experts, toujours essen
О
u tial a ce niveau de la construction.
In sig h t
The field study involves a meeting with experts
and previously Identified potential clients which
makes it possible to validate the positioning of
a project The field study uses gualitative inter
view techniques and quantitative polling tech
niques. The answers provided by clients help
entrepreneurs to define strategic choices in
terms of product-market couples, pricing and
distribution. Fields studies are also used to
gather the advice of experts, which is vital at
this stage of the development of a firm.

- 54 -
 DOSSIER 4 LE BUSINESS MODEL
Po u rq u o i I'u t ilise r
Object if
Confronter et verifie r I’acceptation du posi-
tionnem ent a priori par les experts et par
les futurs clients. Les donnees recoltees a ce
niveau serviront eqalement pour calculer le
chiffre d'affaires previsionnel.
Cont ext e
Ouatrieme phase de I'etude de marche, I'etude
terrain est capitale pour la suite du projet. Le
resultat ouvre trois possibilites : 1. les experts
et les clients acceptent totalem ent I’idee et le
projet continue a se construire; 2. les clients
acceptent avec certaines demandes additives
ou m odificatives qui obliqeront a retravailler
le positionnennent a priori (et peut-etre a le
retester); 3, les clients ne I'acceptent pas et
il est souhaitable d'abandonner le projet (au
rmoins momentanement).
Comment I'ut iliser ?
Et apes
> Decider du type d'etude a mener. Des entre
tiens sont indispensables pour recueillir I'avis
des experts et les reactions des clients par
rapport au produit ou service qu'on se prepare
a leur offrir. Ensuite, il peut etre interessant
-a - selon les projets - de ve rifie r ces inform a
c
tions aupres d'une population plus im portante
par un sondaqe.
> D efinir le typ e de population a interroger.
T3 5 experts et 25 personnes clientes bien ciblees
ca suffisent pour ces entretiens en general.
a > Rediger un guide d 'e ntretien et/ou un ques
VD
I
3 tionnaire pour le sondaqe.
<N > Interroger les experts en prem ier avec un
@ s guide d’entretien different pour valider cer
-C fS tains points (emplacement, part de marche
Oi TSI realisable la premiere annee, niveau de prix
> оc3
Q. acceptable). Leurs avis devront etre integres
О Q
U dans le guide d'entretien clients.
- 55 -
U T I L
> Realiser des e n tretiens aupres de la cible
visee pour comprendre puis quantifier leurs
attentes par rapport au projet.
Un expert estu n e
> V e rifie r eventuellem ent les re su lta ts obte-
nus aupres des futurs clients par un sondaqe. personne impiiquee
> Trier les reponses et faire une synthese en et active dans le
termes de faisabilite. secteur d'activitd
considere.
Methodologie et conseils
> Les resultats de I'etude fiqureront dans le
dossier BP ainsi que la methodoloqie d'etude
(moyens, dates, lieux, type d'etude utilise). Le
dossier complet pourra etre annexe.
> Bien choisir les experts a interroger, c'est
crucial !
> Remarque : les etudes qualitatives et quanti-
tatives ont une duree de vie courte ! De quel-
ques semaines en general.
ConnaTtre rapidem ent I'avis et les demandes
supplem entaires des fu tu rs clients.
M odifier la cible visee a priori.
A m eliorer I'offre et le positionnem ent envisages
a priori.
Les entretiens avec les fu tu rs clients sont un
passage oblige a ce niveau. Eux seuls ont LA
reponse quant a la faisabilite du projet.
Ne pas sous-estim er cette etude aupres des
clients sous pretexte que le marche est tre s
large et done qu'il a de la place pour de nom-
breux acteurs.
Une technologie, meme innovante, n'est pas for- c
cem ent un gage de succes aupres des clients. ‘to
I—
I—
Interroger uniquem ent des personnes faisant cu
-t-J
partie de la cible visee. o>
Presenter les resultats avec des graphiques et -a
:=5
des tableaux pour fa c llite r la lecture. '0>
SUITE OUTIL©-^
 OUTIL
L'et ude t errain

Com m ent et re plus ef f icace ?

Guide d'entretien individuel > Les questions a choix multiples (1 fois par
Interview individuelle d'une partie de la popu semaine, entre 2 et 3 fois, etc.) doivent etre
lation cible pour recolter ses avis et compren- exprimees tres clairement.
dre ses modes de fonctionnement. > Le questionnaire ne doit pas etre trop long.
> Objectif : comprendre le fonctionnement de > II doit etre sequence avec un interet crois
la population cible et ses attentes en s'adres- sant.
sant aux experts puis aux futurs clients. > Un texte introductif est necessaire pour
> Ecrire un guide d'entretien (trame de ques expliquer le theme et la finalite du question
tions ouvertes et semi-ouvertes utilisee lors naire :
des entretiens individuels) pour les experts et - Effectuer le sondage de visu ou par tele
un pour les clients. phone.
> Prevoir des questions de relance. - Analyser le sondage (a la main ou avec I'aide
> Interroger par vagues de 30 : 5 experts et d'un logiciel si le nombre de personnes inter-
25 futurs clients. rogees est eleve).
> Avoir une attitude de neutralite bienveillante
L'enquete en ligne
lors des entretiens.
Maniere nouvelle et rapide de realiser un son
> Faire une synthese des points marquants
dage.
apres chaque entretien.
Les sondages par Internet sont tres faciles a
> Faire une synthese globale « experts » et
utiliser et permettent de verifier tres rapide-
« clients » a la fin des entretiens ; celle-ci figu-
ment une idee, un concept aupres d’un grand
rera dans le BP.
nombre de personnes, avant de se lancer veri-
Une alternative existe, les fo cu s g r o u p es, qui
tablement dans l'etude proprement dite.
sont des interviews collectives de groupes de
>Avantages ; simplicite, economie, rapidite
7 a 9 personnes necessitant la presence d'un
(2 semaines en moyenne) et interactivite pos
animateur qualifie.
sible.
Sondage > Inconvenients : centree sur les enquetes
quantitatives (les questions ouvertes sont
Etude d’une partie de la population represen
ensuite difficiles a traiter) et concerne parti-
tative de la population cible.
culierement la population des internautes,
>Objectif : quantifier les reponses des futurs
L’erqonomie du questionnaire est importante
T3 clients. Le questionnaire n'est pas indispen
et conditionne le nombre de reponses : le
cZJ sable si l'etude documentaire et les entretiens
questionnaire doit etre plus court pour ne pas
Q sont tres riches et permettent de calculer le
vDI perdre les internautes en cours d'enquete.
chiffre d'affaires previsionnel.
Les plus connus sont www.surveymonkeK.com
(N > Ecrire un questionnaire : liste de questions
(qratuit) ou www.nefoote/ .nef (payant).
@ permettant d'interroger de maniere indivi
x: duelle et standardisee la population definie.
Ol Attention
>
D. >Ala formulation des questions : courtes, Clai­
О
(J res, fermees (oui/non).

- 56 -
 D O S S I E R 4 LE BUSI N ESS M ODEL UTIL

EX EM PLE de La conduit e d'un ent ret len

Entretiens experts Entretiens clients

1. Presentation de I'enquete et de I'enqueteur 1. Presentation de I'enquete et de I'enqueteur
Presenter une thematique assez large pour ne pas Presenter une thematique assez large pour ne pas
devoiler le sujet de I'etude (souci de confidentia- devoiler le sujet de I'etude (souci de confidentia-
lite) et eviter tous biais dans les reponses. lite) et eviter tous biais dans les reponses.
2. Questions introductives 2 . Questions introductives
Preparer une question tres large qui a trait a la Preparer une question tres large qui n'a pour
profession/ specialite de I'expert. vocation que d'obtenir un « oui » de la personne
interviewee et gaqner sa sympathie. Ex : Aimez-
vous les vacances ?
3. Questions qualifiantes
Question qui permet de determiner si la personne
a « la qualite » pour repondre. Ex : une mere de
famine pour un projet qui touche les enfants de
moins de 6 ans.
3. Questions de mise en route 4. Questions de mise en route
Aborder les questions du plus general au parti- Aborder les questions du plus general au particulier.
culler et valider les points essentials de I'etude
documentaire marche et I'etude concurrence rea-
lisees.
4. Questions specifiques 5. Questions specifiques
Ce sont les questions centrales par rapport au Ce sont les questions centrales par rapport
projet. au projet, Elies peuvent etre organisees de la
Tous les elements importants pour le projet maniere suivante :
seront testes aupres de I'expert et son avis sera Questions de mise en situation : « Pouvez-vous
precise et detaille. me raconter votre derniere experience en matiere
de... ? »
Questions de « reve » : « Imaginez que vous puis-
siez creer le restaurant de vos reves, comment le
voyez-vous ?
Questions de retour a la realite qui portent sur
-a I'adhesion au produit ou service, au prix, a la fre­
c quence d'achat, aux modalites d'achat et de paie-
ment.
5. Reformulation et rem erciem ents 6. Reformulation et rem erciem ents
Faire une synthese orale rapide des points abor- Faire une synthese orale rapide des points abor-
s des par la personne qui sont cruciaux pour le des par la personne qui sont cruciaux pour le
"D c0 p ro jet ; ce qui permet de preciser ou de completer p ro jet : ce qui permet de preciser ou de completer
C
zs c certains points.
c certains points.
Q .2
VDI T3
3 6. Identification du rep o nd ant : connaTtre cer- 7. Identification du repondant : connaTtre cer- c
о c1-1
Cl taines caracteristiques qui serviront pour la syn- taines caracteristiques qui serviront ensuite de 'n:
<N these. base de segmentation pour la synthese.
@ a; OJ
3 -4—>
-C eS cu
Ol -a
1 ~a
'l -
> c
3 -4—'
Z3
Q. -O )
U ®

- 57 -
_ Q U T JL _ L'est im at ion du ch if f re d 'af f aires
previsionnel

METHODES DE CALCUL

Calcul d escend ant

Pro jet : vent e a des PM E fran cilien n es d'un nouveau m at eriel
de product ion ecoloqique

Donnees Population totale des entreprises

statistiques X le % que represente la cible visee (les PME)
generales X le % de la proportion de la zone geographique visee (Ile-de-France)
= clients potentiels
Enquete terrain X le % des clients interesses par une nouvelle offre similaire
Enquete terrain et avis X le % de part de marche estimee par notre nouvelle offre
Enquete terrain X le prix moyen accepte par ces clients
= CA TTC
Projet : vente d'un nouveau concept de piscines

Donnees Population totale

statistiques X le % que represente la cible visee (les seniors)
generales X le % de la proportion de la zone geographique visee (le sud de la France)
= clients potentiels
Enquete terrain X le % des clients interesses par une nouvelle offre similaire
Enquete terrain et avis X le % de part de marche estimee par notre nouvelle offre
Enquete terrain X le prix moyen accepte par ces clients
= CA TTC
Verificat io n : calcul ascend ant
• Exemple de professions oLi les metres carres sont limites (restaurant, cinema), ol i la main-d’ceuvre
est limitee (consultant), ou la production est limitee (nombre de machines...)
• Calcul a partir du terrain des possibilites de la nouvelle entreprise.
Par mesure de prudence, on prend le CA le plus bas.
Verificat io n p ar analo g ie

• Verification des grandes valeurs aupres d'entreprises similaires

Resume Insight
Le calcul du CAprevisionnel revient a estimer C a l cu l a t i n g p r o j e c t e d t u r n o v er i n vo l ves e st i ­

T3 les ventes pour la premiere annee. Ce CApre m a t in g t h e vo lu m e o f sa l es f o r t h e f i r st year.

tz visionnel sera ensuite actualise pour prendre P r o ject ed t u r n o v er w ill l a t er b e a d ju st ed t o t ake
3 en compte les trois premieres annees d'exploi-
Q i n t o a cco u n t r esu l t s o v er t h e co u r se o f t h e f i r st
V
tH
D tation de I'entreprise. Pour chaque annee, trois t h r ee y ea r s. Th r ee scen a r i o s w ill b e ca l cu l a t ed
scenarios seront calcules ; f o r ea ch y ea r :

@ > un scenario bas (pessimiste); >a low exp ect a t i o n sce n a r i o ;

> un scenario realiste (correspondant a la >a r ea l i st i c scen a r i o (co r r esp o n d i n g to the
Ol cible immediate); im m ed i a t e t a r g et m a r k et );
>- >an
Q. > un scenario optimiste (prenant deja en o p t i m i st i c scen a r i o (t a k i n g in t o a cco u n t
О
u compte la cible elargie des annees futures). t h e ext en d ed t a r g et m a r k et in co m in g yea r s).

- 58 -
 D O S S I E R 4 LE BUSI N ESS M ODEL
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Quantifier la demande previsionnelle de la nou-
velle entreprise en faisant plusieurs scenarios.
Ce chiffre d’affaires previsionnel sera neces-
saire a I'etablissement des resultats financiers
qui viendront verifier la faisabilite economique
du projet.
Contexte
Cinquieme etape de I'etude de marche, I'esti-
mation du chiffre d'affaires previsionnel en
est I'aboutissement. Pour plus de securite, il
sera calcule de trois manieres differentes et
selon trois scenarios : realiste (a partir duquel
se feront tous les calculs financiers), optimiste
pour envisager les ecarts et pessimiste si les
affaires demarrent plus lentement que prevu.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> Le CAprevisionnel se calcule par la methode
« descendante » dite de la « chaTne des
ratios », c'est-a-dire une grande multiplication
a partir des informations issues des etudes
documentaires et de I'etude terrain. Piusieurs
hypotheses seront caicuiees en fonction de ia
part de marche estimee ia premiere annee.
>Ce CA est ensuite verifie par un calcul
« ascendant» partant du terrain et des possibi-
lites de la nouvelle entreprise pour des projets
lies a un point de vente (restaurant, cinema) ou
a la capacite intellectuelle des salaries (consul
tants, architectes). Ce calcul sera determinant
"D
C car il se fonde sur des limites physiques ou
D niveau pour preciser les calculs et notamment
Q intellectuelles infranchissables.
3 >Ce CA est egalement verifie par analogie
1- c mation determinante !
rsi avec d'autres entreprises ou activites.
> Les deux CA calcules doivent etre compa
3 .4—1
tibles sinon il convient de revoir les hypo
Ol I
’l— T3 theses de calcul. On prendra en compte le plus
Q. 3
c
realiste et le plus bas des deux, par principe
Q CD
u de prudence.
- 59 -
- Q U IIL
> Le CA previsionnel de la premiere annee
est ensuite elarqi aux deux annees suivantes
pour couvrir les trois premieres annees
d'exploitation. Le calcul du CA
previsionnel
Methodologie et conseils traduit le modele
> Pour plus de realisme, il est interessant economique de la
d’etudier des projets similaires (meme busi nouvelle entreprise.
ness ou meme localisation geoqraphique) ou
de tester le projet en grandeur nature si cela
est possible, avant lancement.
> Utiliser le principe de prudence dans les
calculs.
> La saisonnalite des ventes et les modali-
tes de ventes (delai de paiement) auront des
repercussions sur la tresorerie. La saisonnalite
de la premiere annee est differente de celles
des annees suivantes. ■
L'estimation du CAdoit etre meticuleuse et pre
cise. De ces objectifs dependront non seulement O)
la decision definitive de creer I'entreprise, mais d
c;
egalement I’ensembie de la strategie marketing
de I'entreprise et les moyens financiers, mate-
riels et humains a mettre en place.
>
v(D
LO
cu
f5
Selectionner avec precision les elements deter
minants issus des etudes documentaires et ter
rain pour faire ces calculs.
CD
Utiliser et abuser de I’avis des experts a ce
u
l'estimation de la part de marche. C’est I'infor-
Z5
O
La periode de lancement est toujours plus longue c
que prevu : les premieres ventes tardent, une
grosse commande se fait attendee et II faut du fD
E
temps pour s'installer et se faire connaTtre. Pre- .1—>
voir ce delai dans l'estimation du chiffre d’affaires.
to
 OUTIL
Le b u s in e s s m o d e l

LE BM EN QUESTIONS

Avec quelle strategie marketing Avec quel mode

Avec quels avantages
(offre, prix, distribution, tarification, de generation de revenus ?
concurrentiels ?
communication) ? de marge ?

Quels sont les leviers

de croissance ?

I
Quel est I'impact
dutemps sur ce
b u sin ess m odel ?

T3
Resume Insight
c Le b u si n e ss m o d el ( BM) ou modeleeconomique Th e business model (BM ) o r eco n o m i c m o d el
zs
a traduit le mecanisme de creation de valeur o u t l i n es t h e va l u e- cr ea t i o n m ech a n i sm o f t h e
VDI de la nouvelle entreprise qui peut s'exprimer n ew co m p a n y a n d can be expressed as f o l l o w s:
(N ainsi : « Comment generer des revenus et de “ h o w can i n co m e b e g en er a t ed a n d p r o f i t a b i ­
@ la rentabilite a partir de cette idee et avec les l i t y en su r ed w it h t h e i d ea a n d r eso u r ces at o u r
sz moyens envisages ? » C’est la partie centrale d i sp o sa l ?" It is t h e cen t r a l p a r t o f t h e business
Ol du b u si n ess plan qui prouve que le projet est plan w h ich p r o v es t h a t t h e p r o j ect i s via b le an d
>
a viable et peut passer de I'etat de projet a celui ca n b e t r a n sf o r m ed in t o an en t er p r i se.
U d'entreprise.

-60-
 D O S S I E R 4 LE BUSI N ESS M ODEL
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Expliquer la maniere dont la nouvelle entre-
prise va apporter de la valeur a I'ensemble
des parties prenantes (createur, associes ou
actlonnalres, salaries, business angels, ban-
quiers) pour reussir.
Sa proposition doit etre claire : le modele
economique doit se fonder sur un avantage
concurrentiel decisif, durable et defendable,
En general, les idees jugees « simples » a p o s­
t er i o r i sont les meilleures ! Le modele econo-
migue de depart doit etre congu pour evoluer
dans le temps et elargir I'offre pour toucher
de nouveaux clients.
Contexte
Le b u si n ess plan repose sur le b u si n ess m o d el.
La promesse de I'offre doit presenter un ou
deux arguments convaincants, les fameux avan-
taqes competitifs : le prix, le delai, le niveau
de qualite, le service apres-vente, I'amplitude
d'ouverture d'un commerce pour les clients et
le niveau de rentabilite, la plus-value a la sor
tie du capital pour un investisseur. Une nou
velle entreprise qui se proposerait d'offrir trop
d'avantages a la fois ne serait pas credible !
-QyjJ.W-
le BM (ou sa synthese) se retrouvera dans
V Execu t i ve Su m m a r y .
Methodologie et conseils Le m o d el e
> Ecrire le BMen pensant aux clients, c’est- eco n o m i q u e
a-dire au « a quoi ga sert » et non au « com du p r o j e t e st le
ment ga marche » qui n'a pas a etre devoile cceu r du BP.
a ce stade.
>Offrir aux clients une valeur importante (le
« plus client »).
> S'aider d'un schema peut aider a clarifier le
BM .
> Internet et les nouvelles technologies ont
un impact sur les nouveaux BM , en donnant
I'opportunite d'offrir des offres tres ciblees
(o n e- t o - o n e), de toucher des micro-niches
dans le monde entier, d'opter pour de nou
veaux modes de tarification (a I'usage) et de
nouveaux modeles financiers (mutualisation
des coQts).
>Soumettre le BMa I'exercice de I' el ev a t o r
p i t ch . M eme si on ne cherche pas de parte-
naire, cet exercice est excellent. II oblige a la
concision et evite de se perdre dans des mean-
dres techniques ou anecdotiques.

Com m ent I' ut iliser ?

Etapes
>Confronter les resultats des etudes docu- Clarifier son business pour centrer son activite
mentaires avec I'etude terrain pour trouver les sur son « cceur de metier » (core b u si n e ss) et
points de convergence. deleguer le reste.
T3 > Determiner de maniere definitive le posi- Communiquer sur son projet en termes strate-
ca tionnement de I'entreprise par rapport aux qiques.
offres concurrentes, en mettant en avant le
dj
Q Permet d'obtenir I'accord et I'aide de parte- D
1-
3
T3
(ou les) avantage(s) concurrentiel(s). naires.
c1-1
rsi > Imaqiner les modes de creation de revenu
pour la premiere annee et les annees sui- to
3 cu
vantes (le modele economique). _c
Q> T3I >Ecrire le BM: sa definition doit etre courte, to
Ne pas utiliser de jargon technique ou trop spe- n
>. c
c Jpl
Q. 3 precise et competitive. Elle permettra egale- ciaiise, utiliser des mots simples. o>
D
u ment de communiquer autour du projet. Ainsi,

- 61 - SUITE O U T I L © ^
 OUTIL
Le b u s in e s s m o d e l
Com m ent et re plus ef f icace ?
Trois grands principes de definition du BM:
> Centrer sa promesse sur ce qu'on sait le
mieux faire et qui represente une valeur reelle
pour le client.
Zara repose sur un b u si n ess m od el fa st fash ion .
L'entreprise propose un grand nombre de collec
tions, done un renouvellement des articles fre
quents, une proximite entre le lieu de production
et de connmercialisation qui permet une reacti-
vite :15jours lui suffisent pour concevoir une col
lection, la fabriquer et la mettre en rayon.
IKEAet la maTtrise de la chaTne de valeur. Le
controle des couts se situe a cheque niveau de
la ChaTne : design maison, achats centralises
aupres des 2 000 fournisseurs et implication
du client pour reduire les coOts (choix, trans
port, montage des meubles).
Le resultat est net; en France, les prix sont plus
bas de 20 %a 30 %que ceux de laconcurrence
et l'entreprise realise deux fois plus de chiffre
d'affaires au metre carre avec une marge sou-
vent superieure ; et ce, depuis 20 ans.
> Centrer sa promesse sur une cible de clients
tres identifies. Les marches de niche offrent
de belles opportunites en periode de crise.
Idmalus.com
comparateur au service des « malusses »,
conducteurs ayant plusieurs sinistres a leur
actif. Le message est clair!
"D
о
c MyConcierge
3
Q Les conciergeries privees ou d'entreprises
permettent aux salaries de ces entreprises de
@
Qi
*1-
Q.
О
u
- 62 -
liberer du temps pour se concentrer sur leurs
fonctions. Les entreprises clientes externa-
lisent certaines demandes (renouvellement de
papiers administratifs, reservations, lavage de
voiture, etc.) a ces entreprises specialisees.
Mum & Babe
Ce concept permet aux mamans et leur enfant
d'aller dans un salon de coiffure et de beaute
en se detendant. Leur enfant est pris en
charge, pour des tarifs attractifs, pendant ce
temps. L'idee de cette creatrice est venue en
voyant ses proches debordees par les jeunes
enfants et ne pouvant pas s'occuper d'elles.
Yariv Abehsera a cree en 1999 Travelfactory,
pour proposer sous la marque Golden Voyage
des sejours et des week-ends organises spe-
cialement pour les etudiants. En 2002, il cree
Golden Events, une agence de marketing ope-
rationnel specialisee sur la cible etudiante. En
2005, il lance le portail Internet Travelski. En
2010, le groupe est specialiste et leader du
voyage en ligne et de I'organisation de sejours
en groupe.
> Centrer sa promesse sur une valeur d'usaqe
importante aux yeux des clients.
L'iPhone d'Apple promet de rendre la vie
plus simple et plus gale grace a ses multiples
usages. En echange, le consommateur est pret
a payer le prix en consequence.
La marque de produits surgeles Picard jouit
d'une forte image aupres du public car, au-dela
de son rapport qualite-prix, il permet d'improvi-
ser des dTners sans passer des heures a cuisiner.
 D O S S I E R 4 LE BUSI N ESS M ODEL OUTIL

EX EM PLE de BM low co st

Le lowcost est un concept qui repose sur une standardisation et sur une simplification des pro
cessus de production et de commercialisation des produits et services. De cette maniere, il permet
de vendre a bas prix.
Caracteristiques du modele economique low cost :
- standardisation de I’offre (gamme reduite);
- services limites (uniquement le service de base, les autres sont payants);
- distribution simplifiee (vente directe, Internet);
- flexibilite du personnel, le plus souvent polyvalent:
- controle de gestion tres serre (chasse aux couts).
Les exemples les plus significatifs sont Ryanair, EasyJet et Hotel Formule 1. ■

Com pagnies aeriennes Hotel

Standardisation de I'offre Ouelques vols, quelques desti­ Chambres identiques, construction

nations en usine avant installation

Services limites Vente dans i'avion, surprix pour Memes chambres, pas de petit-
acces en priorite dans I'avion et dejeuner, accueil physique limite
pour surpoids de bagage dans le temps (m ais bornes dispo-
nibles 24/ 24 h)

Distribution simplifiee Internet Internet, paiement par carte bleue

sur place

Flexibilite du personnel Equipage po lyvalent : travail en Le responsable de I'hotel est aussi

cabine, nettoyage et enregistre- gardien et s'occupe de I'entretien
ment a I’escale

Controle de gestion tres Temps d'escale limite, surprix pour
serre excedent de bagage et paiement
“0 par CB
C Suppression de toute depense
superflue
Masse salariale maTtrisee
Mobilier congu pour augmenter
I'efficacite du menage (meubles
suspendus), construction des
chambres en usine
Masse salariale mattrisee

“D
О c0
C c
rj c0 Oi
Q O
i-H T3 c13-1
rsl Cl, E
CO
a; CO
•M 3 cu
S I tS .c
Ol 1 CO
— T3 :
> c3 -Q
Q. Q
О a>
u _i

- 63 -
DOSSIER

LA PROTECTION

uatrieme etape de la construction du b u si n e ss p l a n , la question de la protection

intellectuelle se pose.

a PI en quelques.reperes
La'protection intellectuelle regroupe la propriete industrieile et la propriete litteraire et
artistique. La propriete industrieile a pour objet la protection et la valorisation des inverj
tions, des innovations et des creations. La protection litteraire et artistique couvre les actifs
immateriels qui font partie du patrimoine de I'entreprise.

Propriete intellectuelle
1. Propriete industrieile
Creations techniques
Enveloppe Soleau
Brevets
Certificats d'obtention vegetale
Topographies de semi conducteurs
Creations ornementaies
Dessins & Modeles
Signes d ist inct ifs
Margues
Denomination sociale, nom commercial, enseigne
Noms de domaine
Appellations d’orlglne
Indications de provenance
2. Propriete lit t eraire et artistique
Droit d'auteur
CEuvres litteraires, musicales, graphiques, plastiques, etc.
-a Logiciels
Droit s v o isi n s
ZJ
Q Destines exclusivement aux artistes-interpretes, aux producteurs de videogrammes et de
phonogrammes et aux entreprises de communication audiovisuelle
T—!
О

()
Une idee ne peut pas etre protegee. Seule peut I'etre la forme selon laquelle elle s'exprime :
invention, marque, creation artistique, dessins ou modeles. ^
D.
О

1641
 DOSSIER
La protection est absolument necessaire pour tous ces elements et ne prete a aucune dis
cussion, a I'exception des inventions, car son coClt est faible en regard des avantages reti
res. En revanche, se pose la question en ce qui concerne les inventions : est-il preferable
de qarder le secret ou de les proteger par un brevet ? La reponse dependra des caracte-
ristiques du secteur d'activite, de la rapidite des innovations technologiques et de la capa-
cite de reaction des concurrents. La question du cout est egalement a considerer car une
protection mondiale represente un veritable investissement pour une entreprise de haute
technologie qui se lance.

prot ect ion ?

Les droits de propriete industrielle s'acquierent en principe par un depot (brevets, des-
sins et modeles, marque) et parfois par I'usage des que I'entreprise est immatriculee au
Registre du commerce (nom commercial ou enseigne),
Le droit d'auteur s'acquiert sans formalites, du fait meme de la creation de I'oeuvre.
Les droits voisins s'acquierent a compter de la premiere interpretation, communica
tion ou diffusion de I'oeuvre.
Detenir un droit de propriete permet de faire valoir ce droit et de iutter centre la contre-
fagon, qui est un fleau couteux. Elle touche en France 8 % des entreprises et plus particu-
lierement 17 % de I'industrie manufacturiere.

Pour toutes les actions relatives a la protection en France, I'INPI, I'lnstitut de la Propriete
Industrielle, est I'interlocuteur privileqie. w w w .i n p i .f r

LES OUTILS
" 19 La protection de la marque........................................66
czs
Q 20 La protection des dessins et modeles.......................70
1—1 21 La protection du logo..................................................72

22 La protection du nom..................................................74
@
Oi 23 La protection des inventions......................................78
4_
>
Q. 24 La protection des ceuvres litteraires........................80
О
U

65
 OUTIL
La prot ect ion de la marque

LA VALEUR D'UNE MARQUE

1 ^
DUNOD
Une marque est la signature de I'entreprise.

Elle: Elle peut etre;

- cree de la valeur
- valorise les creations
- est un veritable capital
- accroTt la credibilite de I'offre
- un acronyme (BNP pour Banque
nationale de Paris)
- un symbole (la pomme pour Apple)
- une representation d'un fondateur
ou un lieu (Laguiole)
- un neologisme (Vivendi)
- une musique (les notes de musique
caracteristiques de Dim)

Examples de marque; Une marque enregistree le signifie en

LACOSTE®, CARTIER®, apposant le symbole ®.
MONTBLANC®, TEFAL®,
Ne pas confondre avec ™(t r a d e m a r k )
TRESOR®, DUNOD®,
qui correspond a un signe utilise pour
CARTEBLEUE® promouvoir une marque non
enregistree.

T3
Resume
tz La marque est un « signe »servant a distinguer
Q precisement des produits ou services de ceux
V
tH
D des concurrents. Ce signal de reconnaissance
permet de conquerir de nouveaux clients et de
fideliser les clients habituels et ce, a travers
le monde. C'est un capital immaterial qu'une
01 jeune entreprise doit travailler et protegee
. Elle permet egalement de se differencier des
concurrents.
Insight
Br a n d i s a " si g n " p r e ci sel y d i st i n g u i sh i n g a
co m p a n y 's p r o d u ct s o r se r v i ce s fr o m t h o se o f
t h e co m p et i t i o n . Th is si g n a l o f a ck n o w l ed g m en t
m a k es i t p o ssi b l e t o co n g u er n ew cl i en t s a n d
en co u r a g e t h e l o y a l t y o f exi st i n g cl i en t s t h r o u ­
g h o u t t h e w or ld . Th e b r a n d is an i m m a t er i a l
a sse t w h ich st a r t - u p co m p a n i es m u st d evel o p
a n d p r o t ect . Br a n d s a l so h elp co m p a n i es d i f f e­
r en t i a t e t h em sel v es fr o m t h e co m p et i t i o n .

-66-
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Se doter d'une signature (visuelle, orale, etc.)
qui reflete I’identite de I'entreprise. Elle sera
un signal de reconnaissance et done un outil
de communication pertinent pour les clients qui
leur garantit I'origine et la qualite du produit ou
service propose, tout en se differenciant des
concurrents. La protection permet de se defen-
dre centre les copies et contrefagons.
Contexte
Les demandes internationales d’enregistre-
ment de marques deposees dans le cadre
du systeme de Madrid ont attaint en 2013 le
nombre record de 46 829, soit une augmen
tation de 6 %.
Plus de 87 540 demandes ont ete enregistrees
en France cette annee {+ 1,7 %).
OUTIL
produits et services designes dans I'enregis-
trement.
Methodologie et conseils La marque est le
Pour etre valable, une marque doit etre : premier capital
>representee par un signe verbal qui peut de I'entreprise.
s'ecrire ou se prononcer, un signe figuratif qui
s’adresse seulement a I'oeil (dessin, hologramme,
figure abstraite), un signe sonore, un signe com-
plexe, constitue a la fois de plusieurs elements
verbaux et figuratifs ou la forme d’un produit:
> inventee (ce doit etre un signe distinctif);
> licite et disponible (pour ne pas porter
atteinte aux droits des tiers et ne pas gene-
rer une confusion avec une marque existante ;
sinon il aurait concurrence deloyale repri-
mee par les juges).

Com m ent I' ut iliser ?

Le titulaire d'une marque peut interdire a toute
Etapes personne de I'utiliser sur le territoire national,
europeen ou mondial suivant I'etendue de la pro
L'entreprise qui depose une marque detient
tection qu'il a choisie.
un droit de propriete. Pour I'obtenir, II faut
Les marques constituent un portefeuille impor
passer par plusieurs etapes, aupres de I'lNPI.
tant pour I'entreprise qui se valorise.
> Le choix de la marque : elle doit faire I’objet
La marque communautaire permet de se prote-
d'une attention particuliere, notamment pour
qer sur toute I'Union europeenne par une pro
s'assurer de son originalite avant de la prote
cedure unique d'enregistrement a 1 ou a
gee La « recherche d'anteriorite » est faite par
“ L'INPI. Duree ; 10 ans et renouvelable indefini-
I'lNPI.
ment par periode de 10 ans.
> Le choix de I'etendue de la protection : la
CD
protection peut concerner la France, I'Europe Z5
ou etre etendue a I'international. CT
3
T3 (О
>Le depot: e'est une formalite (formulaire en Les termes etrangers peuvent etre deposes E
tz cinq exemplaires) a I'lNPI puis enregistrement comme marque sans obligation de traduction. En
3
Q publie au Bulletin officiel de la propriete indus- revanche, la traduction en langue frangaise des CD
V
tH
D 3 trielle (Bopi) qui permet a I'entreprise de dete- messages en langue etrangere accompagnant la
TD
nir un droit de propriete.
c:
marque est imposee (Loi Toubon de 1994).
>La propriete : si personne n'estime que le II faut veiller a la signification de la marque a
.4—*
u
3
deposant porte atteinte a ses propres droits CD
SZ I'etranger. —
I
01 I
pendant un delai de deux mois, la marque sera
- Les couleurs revetent egalement des significa
>- acceptee et son enregistrement sera publie.
CL
. 3 tions differentes selon les pays et les cultures.
© La protection ne s'appliquera que pour les

- 67 - SUITE 0 11 ^
_ a u Ti L
La prot ect ion de la marque
Com m ent et re plus ef f icace ?

Comment deposer ? de produits ». La liste est consultable a I'lNPI.

Le depot n'a pas vocation a proteger une mar Les vetements appartiennent par example a
que de maniere qenerale, mais pour une cate- ia classe 25. Le coCit du depot est calcule par
qorie de produits ou services, appelee « classe classe.

Le cout de la protection ?
Couverture
Type de depot Duree CoOt
geographique
Marque commu- Procedure unique Union Europeenne 10 ans 250 € pour
nautaire renouvelables 3 classes maximum,
(done automa- 42 € par classe de
tiquement fran- produits/ services
gaise) supplementaires
INPI ou OHMI Renouvellement
250 € tous les
10 ans
Extension a 1. Protection dans 74 pays 20 ans 653 F suisses
I'international les 74 pays signa- renouvelables pour une marque
OMPI taires de I’accord N & B, 903 F
de Madrid suisses pour une
2. Dans les pays marque en cou-
hors accord de leur, pour 10 ans
Madrid

Se defendre contre la copie ?
Outre la conquete et la fidelisation de la
clientele, la marque permet d'agir contre les
contrefacteurs et les pratiques deloyales. II
taut faire « vivre » une marque ; le depot ne
suffit pas. C'est a I'entreprise proprietaire de
faire la preuve de la contrefagon aupres du
Tribunal de Grande Instance.
o pendant cinq ans, elle risque la « decheance
tz U tiliser sa marque ?
3 >Gerer son portefeullle de marques. Des la
Q > Exploiter sa marque au moyen d'une licence.
V
tH
D C'est un contrat par lequel le proprietaire d'une
гм marque confere a un tiers le droit d'apposer
@ sa marque sur ses propres produits et d'en
faire un usage commercial (ex ; la franchise).
Ol II s'agit d'une sorte de location de signe dis-
D. tinctif, generalement limite geographiquement
О
u et dans le temps, exclusif ou non.
> Une marque se cede a une autre personne
ou une autre entreprise par un transfert de la
propriety et done de la protection du titulaire
original au nouveau proprietaire.
> Reserver une marque. On peut « bloquer »
une marque (« marque de reserve») lorsqu'on
la depose mais ne I'exploite pas immediate-
ment. Toutefois si la marque n'est pas utilisee
pour non-usage ».
creation de I'entreprise, envisager ces ques
tions : est-il preferable de donner des noms
differents pour chaque produit et service ? ou
de garder une identite commune ? ou d'adop-
ter une position intermediaire ?

- 68 -
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION UTIL

EX EM PLE d es M arques incont ournab les

Le capital sympathie d'une marque

a la pointe de I'innovation
Aujourd'hui, les marques Apple, Google, IBM
M e Donald's et Coca-Cola sont les marques les
plus connues dans le monde, selon le classe-
ment « Brand Z » des 100 marques les mieux
valorisees (source Millward Brown Optimor
pour W PP.
La raison invoquee est la capacite de la firme
a la pomme de produire et amener sur le mar-
che des produits nouveaux et innovants. C’est
aux yeux du public une entreprise qui a fait de
I’innovation une valeur partagee par I'ensemble
de ses salaries et de ses clients.
Steve Jobs, le createur d'Apple, repetait tou-
jours « La vie est trop courte. On a done interet
a etre sacrement bons ». Les innovations ne
manquent pas chez Apple et sont de vrais suc-
ces mondiaux. Mais le succes populaire d'Apple
et la Vitesse a laquelle la firme lance de nou
veaux produits - iMac, iPod, iTouch, iPhone et
iPad - a certainement joue dans la consecra
tion de la marque.
,
Le nom de son fondateur connu
mondialement
La societe IKEA a ete fondee en 1943 par le
suedois Ingvar Kamprad. Le nomde la marque
IKEA (Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd)
est compose des premieres lettres de son nom,
du nom de la ferme de ses parents (Elmtaryd)
et du nom de son village (Agunnaryd).
Les noms des produits IKEAsont peu compre-
hensibles d'un premier abord, mais, au final,
on ne retient qu'une seule marque : IKEA ;
meme si quelques produits bestsellers ont
aussi des noms memorisables comme les eta-
geres Billy. ■

CD
3
CT
D E
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- 69 -
 UTIL
La prot ect ion des d essin s et modeles

LA FORME PARLE AUX CLIENTS

Des que les produits sont sur le marche, toute personne peut les photographier,
les examiner, les tester... en vue de les ameliorer et de les copier!
La protection est indispensable.

Resume
Les dessins et modeles sont un bien immate-
T3 riel qui se protege. La protection des dessins
c et modeles s'applique a I'apparence d'un pro-
Q duit ou d'une partie de produit, caracterisee
VDI par des elements visuels, tels que ses lignes,
ses contours, ses couleurs, sa forme, sa tex
ture ou ses materiaux. L'apparence peut etre
sz materialisee par des elements graphiques en
Ol deux dimensions (dessins) ou en trois dimen
>
D. sions (modeles). Le depot protege I'esthetique
U et non la fonctionnalite.
Insight
D esi g n s a n d m o d el s a r e i m m a t er i a l g o o d s
w h ich m u st b e l eg a l l y p r o t ect ed . Th e p r o t e c­
t ion o f d esi g n s a n d m o d el s i s a p p l i ed o n ce a
p r o d u ct , o r p a r t o f a p r o d u ct , ch a r a ct er i sed
b y visu a l el em en t s su ch a s si g n s, co n t o u r s,
co l o u r s, sh a p es, t ext u r es a n d m a t er i a l s, h a s
a p p ea r ed . D esi g n s a r e t w o - d i m en si o n a l g r a p h i c
el em en t s, w h ile m o d el s a r e t h r ee- d i m en si o n a l
g r a p h i c el em en t s. Pa t en t s p r o t e ct a est h et i cs
r a t h er t h a n fu n ct i o n a l i t y .

-70-
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION OUTIL
20
Pourquoi I'utiliser ? > L'interlocuteur est I'lNPI, se faire conseiller
est indispensable.
Objectif
>On peut vendre, louer ou apporter des des
L'apparence des produits revet une importance sins et modeles dans une nouvelle societe ; Les dessins et
strategique : c'est un facteur de reconnais­ c'est un capital immateriel. modeles sont
sance pour les clients, Les proteger est ega- aussi un capital
> Deposer au plus vite une creation pour la
lement un moyen de valoriser ses creations immatdriel.
proteger, meme si le depot est realisable a tout
aupres des clients mais aussi des partenaires
moment, a condition de ne pas avoir divulgue
et de se donner les moyens d'agir centre les
la creation auparavant.
contrefacteurs et les pratiques deloyales.
> Proteger ses dessins et modeles permet de
pouvoir entamer les demarches pour obtenir
Contexte
reparation aupres des contrefacteurs.
En 2014, 63 300 dessins et modules ont ete
> Un logo peut etre depose comme dessin
deposes en France. Les principaux deposants
et/ou comme marque.
appartiennent au secteur du vetement.
> Depuis 2008, il est possible de se proteger
Les dessins et modeles communautaires ont
dans 25 pays de la Communaute europeenne
augmente de 6 %, pour atteindre 78 000 depSts.
(arrangement de La Haye) par une seule
Les dessins et modeles internationaux ont demande a 1. ■
augmente de 3% par rapport a 2011.
Les demandes d'enregistrement international
de dessins et modeles ont atteint en 2013 le
nombre de 2 990, soit une augmentation de
15%, La Suisse est le premier deposant devant
Le monopole d’exploltation confere un droit
I'Allemagne.
d'utilisation unique de sa creation.
En France, la theorie de l'« unite de I'art »
s'applique et tout objet industriel esthetique ori­
Com m ent I' ut iliser ?
ginal beneficie d'une protection de droit d'auteur
en plus de la protection des dessins et modeles.
Demarche
II suffit de prouver I'anteriorite de la conception, LO
> Le depot des dessins et modeles donne un
via une enveloppe Soleau par exemple. ,(D
monopole d'exploltation sur le territoire fran- T3
-a gais pour une duree de cinq annees, renou-
c E
velables jusqu'a 25 ans. Pour beneficier de .4—>
la protection, les dessins ou modeles doivent (D
Pour obtenir une protection sur I'Union euro­ 1
etre nouveaux et presenter un caractere c
s peenne via le depot de dessins et modeles V)
propre (identite visuelle qui ne prete pas a 1
“D c communautaires, contacter ГОНМ1, www.oami.
0 confusion). CD
C c europa.eu X3
c > La procedure est un peu longue et cn
Q .2 Pour tout autre pays en dehors de I'Union, la CD
3 compliquee. •O
i-H T3 protection Internationale peut se faire aupres de
c1-1
> Le cout du depot est de 39 € pour 5 ans c
rsi Cl, ГОМР1, www.wipo.int. A I'etranger, la protection
(50 € supplementaires pour dix ans).
@ a ;
3 par droit d'auteur est eqalement une solution. u
eS Les dessins et modeles doivent etre esthetiques CD
—>
Ol 1 Methodologie et conseils
’l— T3 au-dela de la fonctionnalite pour pouvoir etre
c > Id, on ne protege que I'esthetique, on ne CL
Q. 3 deposes.
Q parle pas de technique.
u

- 71 -
_ a u T jL _
La prot ect ion du logo

LA VISUALISATION DE L'ENTREPRISE

PEERest un groupe europeen de chercheurs en entrepreneuriat.

Pour exister en tant que groupe, il doit communiquer via Internet, mais aussi avec du papier a
en-tete et des cartes de visites pour ses membres fondateurs.
Unsigne de reconnaissance, un logo, est necessaire.
Sa creation a ete confiee a une jeune architecte avec les elements de consiqne suivants :
•groupe de chercheurs;
■en constitution:
■europeens;
•avec pour origine des travaux annuels qui les reunissent a I'universite Paris-Dauphine.

Resultat:
Logo cree par Anny Galanou.
Signification:un pont gui relielesdifferents membresqui torment uneequipe. Leurscomplementarites
permettent une construction solide, a I'image d'un pont. L'image du pont culture! est egalement
presente. Ce pont se situe a Paris, illustree par laTour Eiffel, car le groupe s'est constitue a Paris.
Le bleu reprend (sans etre le meme) celui qui accompagne les couleurs de lacharte graphique
de I'universite.

D Resume In s ig h t
О
C Un logo est un element figuratif, c’est-a- A l o g o is a fi g u r a t i ve el em en t , or, in o t h er w or d s,
Z!
Q dire un signe visual (dessin, embleme, holo- a vi su a l si g n (a d esi g n , an em b l em , a h olog ra m ,
1- gramme, figure abstraite ou representation) an a b st r a ct fi g u r e o r a r ep r esen t a t i o n ) o r a
(N ou un monogramme (les « C » entrelaces de m o n o g r a m (C a r t i er 's i n t er l i n k ed " C s” ) u sed to
@ Cartier) utilise pour representer symbolique- r ep r esen t t h e firm sy m b o lica lly . Ag o o d d ea l o f
ment I'entreprise. Sa forme et sa couleur sont a t t en t i o n sh o u l d b e p a i d t o t h e form a n d co l o u r
Ol a etudier tres precisement pour envoyer un
‘i— o f t h e l o g o t o en su r e t h a t it sen d s a cl ea r sig n a l
>
Q. signal Clair aux clients, aux concurrents et a t o cl i en t s, co m p et i t o r s a n d p a r t n er s alike.
О
U I'ensemble des partenaires.

-72-
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Representer visuellement I'entreprise et
envoyer des signaux aux clients et partenaires.
Ses signaux peuvent concerner le niveau tech-
nologique, I'etendue de la representation
geographique, le dynamisme de I'equipe, I'anti-
conformisme, la creativite, le serieux, etc.
Contexte
A la creation, une entreprise se dote d'un logo
pour la representer visuellement, Ensuite lors
de tout changement important dans la vie de
I'entreprise, comme une ouverture Interna
tionale pour une entreprise locale, une fusion
ou un rachat d'entreprise, le logo devra etre
actualise (voire modifie) pour symboliser la
nouvelle entite.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
>Creer ou faire creer son logo par un spe-
cialiste. II doit representer symboliquement
I'entreprise et traduire un message particu-
lier. La couleur est egalement recommandee
et son choix est important notamment si Ton
souhaite vendre a I'international. Se rensei-
Ti gner sur leurs significations.
c > L'interlocuteur privilegie est I'lN PI pour le
depot.
> Pour etre protege, le logo doit etre nouveau
s et disponible.
T3
c > Le logo peut etre depose comme marque ou
cZJ 0 c
c comme dessin et modele. Ces deux options
Q .2
vD T33 sont complementaires. Le coOt du depot
I
n'etant pas tres eleve, utiliser ces deux possi-
c1-1
<N Cl bilites est interessant.
@ a 3
; tous les supports de communication et ce, des la
eS
Oi T31 Methodologie et conseils
sz
> c3 >Choisir un signe visuel comprehensible dans
Q.
Q le monde entier des le depart procure un gain
U
- 73 -
UTIL
de temps et evite une transformation en cas
d'expansion future.
>Changer de logo est possible mais peut
s'averer dangereux : c'est couteux et le chan Le logo represente
gement peut troubler les clients. Ce change visuellement et
ment devra etre associe a une campagne de symboliquement
communication qui I'annonce et etre accom- , entreprise.
pagne par la creation de nouveaux elements
de communication tels que le papier a en-tete,
les cartes de visite, le site Internet et les bro
chures. Tous ces elements ont egalement un
cout.
> Proteger son logo permet de faire valoir ses
droits en cas d'utilisation abusive ou de contre-
fagon. Exercer une veille active est necessaire
pour decouvrir ces utilisations.
> Pour toute activite, un logo est necessaire
(association, auto-entrepreneur, etc.). ■
Le logo est associe a une image et symbolise
I'entreprise.
Sa creation doit etre confiee a un specialiste
pour traduire la symbolique souhaitee.
Sa signification doit etre facilement compre
hensible par I'ensemble des clients et des par
o
tenaires.
c
Une fois dotee d'un logo, I'entreprise i'utilise sur
4—>
creation pour creer une habitude. —
I
)
Attention a ne pas changer trop frequemment
Cl
son logo, pour ne pas perturber les clients ! ru
_Q U ,T JL_
La prot ect ion du nom
LES DIFFERENTES APPELLATIONS
La denomination sociale
Elle identifie I'entreprise en tant que
personne morale. C'est I'equivalent
de son « nomde famille ».
L'enseigne
C'est un signe visible qui permet
d'identifier et de localiser une
entreprise. Ce signe est en general
appose sur la facade de I'entreprise.
"D
c Resume
Q Le terme generique « nom » recouvre diffe-
VDI rentes realites qui n'ont pas la meme signi
fication : la denomination sociale, le nom
commercial, l'enseigne et le nom de domaine.
sz Tous ces noms sont utiles pour identifier une
Ol entreprise et ses produits ou services en
'i—
>
Q. France et a I'etranger et leurs procedures de
(J protection sont differentes.
-74-
Le nom commercial
C'est celui sous lequel I'activite de
I'entreprise sera connue du public. I
figure sur les documents commer-
ciaux. Ce nompeut etre le meme
que la denomination sociale.
Le nom de domaine
IIn'est ni une marque ni une
denomination sociale, mais il a
acquis une valeur commerciale qui
permet de localiser et d'acceder
aux pages W ebde I'entreprise.
In s ig h t
Th e g en er i c t er m “ n a m e" co v er s va r i o u s a sp ect s
o f a firm 's i d en t i t y w h ich do n o t exa ct l y c o r r e s­
p o n d t o o n e a n o t h e r : t h e co r p o r a t e n a m e, t h e
t r a d e n a m e, t h e b r a n d a n d t h e d om a in n am e.
A l l t h ese n a m es a r e u sef u l f o r i d en t i f y i n g a firm
a n d i t s p r o d u ct s in Fr a n ce a n d a b r o a d . D i ffer en t
l eg a l a p p r o a ch es a r e a p p l i ed t o p r o t ect i n g ea ch
d i f f er en t fo rm o f “ n a m e" .
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION
Pourquoi I'utiliser
Objectif
Choisir un nomcommercial permet de se faire
connaTtre et reconnaTtre des clients et qu'ils
identifient I'activite et la nature de la presta-
tion. Le nom commercial peut etre identique
ou different de la denomination soclale depo-
see. Choisir une enseigne renforce cet aspect
visuel. Pour faire du e-commerce ou simple-
ment utiliser un site W eb vitrine, II faut utili-
ser un nom de domaine, qui est une adresse
electronique.
Contexte
Le client est soumis a un grand nombre de
noms et II convient de I'aider a s'y retrou-
ver. La permanence d'un nom, d’une ensei
gne, d'une couleur ou d'une forme va I'aider.
Une strategie consiste d'ailleurs a utiliser
les memes noms pour le nom commercial, la
designation sociale et le nom de domaine ;
en lien avec la meme forme et la couleur de
I'enseigne.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> La propriete sur la denomination sociale
s'acquiert automatiquement au moment de
I'immatriculation de I'entreprise au registre
national du commerce et des societes.
> La protection du nom commercial et de
I'enseigne naTt du premier usage public, c'est-
a-dire de I'utilisation sur des supports commer-
T3
О portee nationale. La protection du nom commer­
c3 ciaux (papier d'affaires, facfures),
Q >Avant d'immatriculer le nom de la societe,
\D
tH il convient de verifier qu'il est disponible pour
ce type d'activites. La recherche d'anteriorite
se fait a I'INPI.
fS > Reserver un nom de domaine peut se faire
Ol -oI en ligne. Cela permet de communiquer mon-
>. c
c dialement sur Internet. Verifier sa disponibilite
О
Q.
u
- 75 -
_QUTJL
et la possibilite d'obtenir un .fr, .com, .eu, .net
ou .org. Le cout est faible.
Methodologie et conseils
Soign er et p rot eq er
> L'interlocuteur est I'INPI.
ses nom s, ils son t
> II est preferable d'enregistrer son nom de une signature.
domaine (reserve et utilise) sous la forme
d'une marque. II sera ainsi protege dans les
memes conditions qu'une marque.
>Seule une organisation ou societe peut deman-
der un nom de domaine en .fr. En revanche,
toute personne peut demander un nom de
domaine en .com, .net, .eu., .org, .info, .mobi et
.name. Pensez a reserver toutes ces extensions.
> II peut etre astucieux de verifier la disponi-
bilite du futur nom de domaine avant de blo-
quer sa marque de maniere definitive, si
souhaite avoir tous ces noms en coherence. ■
L'utilisation de ces noms (ou nom unique) per­
met aux clients de se reperer.
C'est eqalement un gage de serieux, de regula-
rite de la prestation et de qualite dans le cas ou
I'entreprise exploite plusieurs etablissements
(franchise, developpement geographique).
Le nom de domaine profite au premier qui en
demande la reservation, selon le principe du
« premier arrive premier servi » ! Attention au
commerce des noms de domaine en .com, .net,
.eu, et autres qui sont librement attribues.
La protection de la denomination sociale a une
E
cial ou d'une enseigne a une portee territoriale c.
restreinte au rayonnement de la clientele (ville, =3
•O
region, pays). c
Veillez a la coherence des noms avec la categorie
de produits et services et I'activite de I'entre-
prise et avec le positionnement choisi.
CD
—>
Se faire aider par un specialiste de I'INPI evite l_
CL
des problemes.
_Q U T J L _
23 La prot ect ion des invent ions

LA VIE D'UN BREVET

DEPOT PUBLICATION EXPIRATION

1 i 1
1 I f
Savoir-faire secret Domaine
public
1
i
12 mois
<------------->

18 mois
<---------------- >

20 ans
4

Resume
Un brevet est un titre de propriete qui protege
des inventions. Ces inventions deviendront
T3 des innovations seulement au moment ou elles
c rencontreront le marche.
13
Q Pour etre brevetable, une invention doit etre un
tH produit, un procede ou un dispositif qui apporte
« une solution technique a un probleme tech
@ nique ». La combinaison d'eiements preexis-
JZ tants est brevetable des lors qu'elle debouche
gi sur une fonctionnalite nouvelle. Cette invention
> doit etre nouvelle, licite, applicable et inventive.
o.
(J Une idee ou un concept ne sont pas brevetables.
In s ig h t
A p a t en t i s a t i t l e o f o w n er sh i p w h ich p r o t ect s
i n v en t i o n s. In v en t i o n s o n ly b eco m e i n n o va t i o n s
w h en t h ey a r e l a u n ch ed on t h e m a r k et .
In o r d er t o b e p a t en t ed , an i n ven t i o n m u st b e a
p r o d u ct o r p r o ced u r e w h ich p r o v i d es "a t ech n i ­
ca l so l u t i o n t o a t ech n i ca l p r o b l em ." A co m b i n a ­
t ion o f p r e- exi st i n g fa ct o r s can b e p a t en t ed i f it
p r o v i d es a n ew fu n ct i o n a l i t y . In ven t i o n m u st b e
n ew , l eg i t i m a t e, a p p l i ca b l e a n d o r ig in a l. Id ea s
a n d co n cep t s ca n n o t b e p a t en t ed .

- 76 -
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION
Pourquoi I'utiliser
Objectif
Se proteger fait partie des choix d'une entre-
prise, car c'est une arme strategique par
rapport a la concurrence Rationale et interna-
tionale. Cela peut menne faire partie de I'argu-
mentaire publicitaire pour se differencier des
concurents et avoir acces a des financennents.
Se proteger permet de faire valoir ses droits
centre la copie et la contrefagon.
Contexte
Pres de 16 500 demandes de brevet ont ete
deposees en France 2014 {- 2,1 % par rapport
a 2013 qui a ete une annee record.
Les dennandes europeennes sont de deux
types : demandes d'euro-PCT et demandes
euro-directes, soit 143 000 en 2011.
Les demandes Internationales de PCT, via
1 Organisation Mondiale de la PI, ont ete
de 205 000 en 2013 (+5 %), avec pour origine
les Etats-Unis (26 %), la Chine, I'Allemagne, le
Japon et la France (6 %).
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
>La preparation. Avant toute demarche, verifier
I'etat de la technique et s'assurer, avec I'appui de
I'INPI, que la solution technique est brevetable
e’est-a-dire que I'invention est bien nouvelle et n'a
-a
c pas fait I’objet de divulgation anterieure.
>La redaction. Se renseigner et se faire aider
par un Conseil en propriete industrielle pour redi-
ger le brevet. Les arguments de nouveaute pre-
"D sentes sont des « revendications ». w w w .cn cpi.fr
О c
c (Compagnie Rationale des conseils en PI).
D t/>
Q > Le depot proprement dit. Dix-huit mois apres
3 ■a
1- c le depot du dossier a I'INPI, qui en examine
О
rsi la validite, la demande est publiee au Bu l l e­
@ t in o f f i ci el d e la p r o p r i et e i n d u st r i el l e (Bopi) et
I'invention est protegee a compter de la date
’v- du depot. Pendant cette periode de 18 mois,
Cl I'invention est toujours « secrete », ce qui
U laisse le temps a I'entreprise de I'exploiter par
- 77
OUTIL
23
rapport aux concurrents. Ensuite, le brevet est
publie et consultable par toute personne.
> L'exploitation du brevet. Le brevet est delivre
pour une duree de 20 ans a compter de la date Les i n v en t i o n s
du depot. Le certificat d’utilite est valable 6 ans b r e v e t e e s o n t u n e
a compter du jour du depot de la demande. v a l eu r f i n a n ci er e.
> Le renouvellement de lavalidite du brevet se
fait chaque annee par le paiement d'annuites
dont le montant varie en fonction du nombre
de revendications et de la zone geoqraphique
de protection.
Methodologie et conseils
> Le brevet doit etre ecrit dans la logique du
droit et non dans une logique scientifique. II est
conseille de se faire aider dans la redaction par
un specialiste. La Compagnie des conseils en
propriete industrielle reqroupe ces experts.
>Attention a la redaction des contrats de travail
des chercheurs pour que le fruit de leur travail,
qui debouche sur une invention, soit bien la pro
priete de I'entreprise qui les emploie.
Un brevet permet de prouver sa propriete et de
se defendre.
Depuis 1973, la convention de Munich a permis la
creation de I'Office europeen des brevets (OEB)
dont la mission est de gerer les demandes de
brevet europeen deposees par les entreprises
1)
appartenant a un des 34 pays signataires. c:
-4—'
c
cu
>
La communication sur une decouverte ou une
invention (communication dans un collogue, une CD
publication) avant de deposer entrame I'impos- c
sibilite de deposer ! u->
Deposer un brevet n'est pas pour autant un CD
gage de succes ni une garantie totale. En effet, >
I'entreprise deposante doit faire vivre le brevet CL
et apporter la preuve de la contrefagon. ro
- SUITE o u t i l SJ-»
_Q U T J L _
23 La prot ect ion des invent ions
Com m ent et re plus ef f icace ?
Brevet ou secret ?
Faut-il proteqer son ou ses inventions par un
brevet ou bien qarder le secret ? La reponse
depend du contexte : secteur, type et taille des
concurrents, moyens financiers.
La periode est a prendre en compte pour deci
der quel est le meilleur moment pour se lan
cer dans la demarche de protection. Line autre
solution est de deposer plusieurs brevets ce
qui protege beaucoup plus, meme si le coCit
auqmente dans ce cas.
Ou se proteqer ?
Cela peut aller de la France uniquement au
monde entier. Bien evidemment, le cout du
depot sera different : de 700 € pour 1 a 10
revendications pour un brevet frangais, a
36 000 € pour un brevet europeen et 3 000 €
par pays pour un brevet international (PCT).
La redaction du brevet est a ajouter (de 6 000
a 8 000 €).
Les PM Eont une reduction de 50 %sur la plu-
part des redevances pour les brevets frangais.
Comment ?
Avant de se lancer dans une demarche de pro
tection lourde, d'autres solutions existent :
>L'enveloppe Soleau. Peu couteuse (15 €), elle
est une preuve de la date d'une creation ou d'une
idee. Ce n'est pas un titre de propriete mais un
debut de preuve, C'est une enveloppe qui reste
T3 secrete a I'lNPI et chez le deposant. Elle peut
c done contenir des descriptions, schemas et for-
13
Q mules precises. Nejamais I'ouvrir, sauf pour faire
t H
la preuve en cas de probleme, devant un tiers de
confiance. Duree : 5 ans, renouvelables.
@ > Le pli cachete (60 €) est une enveloppe
scellee a la cire, deposee chez un tiers pou-
Qi vant authentifier la date de depot, ou remise
>
CL a un huissier, a charge pour lui de la deposer
au domicile de I'auteur,
- 78 -
Qui peut deposer ?
Une personne physique (un createur) ou une
personne morale (I'entreprise) peuvent etre pro-
prietaires. Pour I'entreprise, le brevet fait partie
de son patrimoine. Si le createur ou un membre
de I'equipe de depart (un chercheur) apporte un
brevet lors de la creation, celui-ci doit etre eva-
lue par un expert aux apports. II sera valorise et
considere comme un « apport en Industrie » et
deviendra propriete de I'entreprise.
Qui aller voir ?
L'interlocuteur privilegie dans la demarche de
protection est I’lNPI ainsi que la CNCPI.
Que faire avec un brevet ?
Un brevet se cede via un contrat par lequel
le cedant transfere son droit en contrepartie
du versement d'un prix, Cette vente peut etre
totale ou partielle et concerner un brevet en
viqueur ou une demande de brevet.
La licence de brevet est un contrat de louage
par lequel le proprietaire autorise I'exploi-
tation de son droit a un licencie moyennant
le paiement d'une contrepartie (r o y a l t i es).
On peut conceder un brevet en viqueur ou
une demande de brevet. Le taux de r o y a l t i es
moyen dans le monde est de 5.5 %.
Quelle difference entre un brevet
et un certifica t d'u tllite ?
Tous deux donnent a leur proprietaire un
monopole sur leur invention, mais M s pre-
sentent des differences.
> L'etablissement du rapport de recherche est
obliqatoire pour le brevet seulement.
> Le certificat d'utilite est valable 6 ans seule
ment.
>Si lademande de brevet peut etre transformee
en certificat d'utilite, I'inverse est impossible.
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION _a u T j L
23

EX EM PLES de Raiso ns de se prot eger

Brevet ou secret ? Son createur a mis 7 ans pour passer de I'idee

Le brevet n'est pas indispensable a la reussite.
Coca-cola n'a jamais depose de brevet pour sa
celebre boisson, dit-on dans I'entreprise. Elle
est copiee mais I'image et le « gout Coca » sont
un excellent rempart de protection.
a la realisation et pour trouver un partenaire
pour fabriquer son produit. Son entreprise
Imalis, en 2004, a d pos un brevet
international pour se garantir en pr vision des
v nements sportifs mondiaux et culturels.

Brevet arnne marketing ? 00

Ou se proteger ? c
Arme de communication : « le rasoir Gilette
L'entreprise Nuxe, Tune des laureates des Fusion a n cessit plus de 30 innovations bre- d
"D o>
О c « Trophees de I'innovation 2007 », a pu capter vet es » et I'affiche dans ses spots publicitaires >
c
C c
Z! c une part de marche significative dans le sec- TV pour prouver son s rieux et son engage
00
Q .2u teur des cosmetiques face a des geants grace ment a toujours faire mieux pour ses clients. O)
VD 3 TD
I a ses brevets internationaux. Nuxe a d ja d pos 32 brevets. L'entreprise
О c d
<N Fanbrush™est un crayon de maquillage pour communique les num ros des brevets sur les
@ s supporters qui leur permet de mettre en avant emballages de ses produits pour valoriser son
fS les couleurs de leur equipe sportive preferee. CD
I offre et se d ma que de ses concurrents. ■ —
I
4_ T3c
>
Q.
d
О ro
U

- 79 -
___QUTIL
La prot ect ion des oeuvres lit t eraires

LE DROIT D'AUTEUR

I III.
i\\li
i

Copyright ©- Paris - 2016 - Catherine Leger-Jarniou

Copyright ©- Paris - 2016 - Georges Kalousis

Cette indication nous protege et prouve notre creation a cette date.

C'est gratuit et automatique.

Resume In s ig h t
Toute ceuvre de I'esprit appartient a son auteur All i n t el l ect u d i w orks are the p r o p er t y of
du simple fait qu'il I'a creee et ce, pendant 70 t h ei r a u t h o r s f o r a p er i o d o f 70 y ea r s, on t h e
T3 ans. Les oeuvres litteraires et artistiques sont st r a i g h t f o r w a r d g r o u n d t h a t it i s t h ei r a u t h o r s
c protegees par le droit d'auteur sans aucune w h o cr ea t ed t h em . Li t e r a r y a n d a r t i st i c w o r k s
Q formalite dans tous les pays signataires de la a r e p r o t ect ed b y co p y r i g h t , w it h n o fo r m a l i t i es
V
D Convention de Berne pour la Protection des
I a t t a ch ed , in all co u n t r i es t h a t h a ve si g n ed t h e
r>j oeuvres litteraires et artistiques. Depuis la loi Ber n e Co n ven t io n f o r t h e Pr o t ect i o n o f Li t er a r y
@ du 3 juillet 1985, la notion d’oeuvre de I'esprit a n d A r t i st i c W orks. Si n ce t h e i n t r o d u ct i o n o f t h e
a ete etendue aux logiciels qui sont egalement La w o f Ju l y 3, 1985, t h e n o t i o n o f " i n t el l ect u a l
Qi proteges par les droits d'auteur. w o r k " h a s b een b r o a d en ed in sco p e t o in cl u d e
>~
Cl so f t w a r e p r o g r a m m es, w h ich a r e a l so p r o t ect ed
u b y co p y r i g h t .

- 80 -
 D O S S I E R 5 LA PROTECTION UTIL
Pourquoi I'utiliser ? ou apres la divulgation si I'oeuvre appartient a
une personne morale (societe, association).
Objectif > Le cumul entre droit d'auteur et depot de
Le droit d'auteur protege les oeuvres litte- dessins et modeles ou droit d'auteur et depot Les oeuvres peu ven t
raires, les creations musicales, graphiques et de marque sont possibles. avoir une grande
plastiques, mais aussi les logiciels, etc. II pro > En cas de vente de logiciels, I'auteur cede le valeur com m erciale.
tege les artlstes-interpretes, les producteurs droit a I'utilisation.
de videoqramines et de phonogrammes. II per-
met d'exploiter les oeuvres et d'agir en contre- Methodologie et conseils
facon. Pour prouver la date de la creation du logiciel
ou faire valoir ses droits, il est conseille de
Contexte constituer des preuves par :
Dans certains projets artistiques ou litteraires, > un depot Chez soi ou I’auteur s’adresse a lui-
ce type de protection est determinant. meme un pli recommande avec ARet le garde
De plus, les droits d'auteurs ont une valeur scelle;
commerclale et peuvent etre commercialises > la remise d'un pli a un tiers de confiance,
et/ou apprecies financierement dans le cas notaire ou huissier;
d'une augmentation de capital.
> une enveloppe Soleau, cout 15 €;
> le depot aupres de I'Agence pour la protec
Com m ent I' ut iliser ? tion des programmes APP. Une cotlsatlon est
demandee;
Etapes > le depot aupres de la Societe des Gens de
> Le droit d'auteur s'acquiert sans formali- Lettres SDGL, pour une protection de 4 ans
tes, du fait meme de la creation de I'oeuvre. renouvelables, cout 45 €. ■
La creation est done protegee a partir du jour
ou elle est realisee et ce, quels que soient la
forme d'expresslon (forme ecrite ou orale),
le genre (e'est-a-dire la categorie d'oeuvre : S’obtient automatiquement.
peinture, roman ou photographie), le merite Protege les creations puisqu'elles ne sont pas
(e'est-a-dire le talent ou le genie de I'auteur),
1
brevetables. CD
la destination (une creation purement artisti- Fd
que ou d'art applique).
> Le droit d'auteur sur les logiciels appartient
a celui qui a pris I'initiative de le creer et de le L’oeuvre doit etre « originale », e'est-a-dire qu'elle in
CD
realiser. Le logiciel doit etre original. doit porter la marque de la personnalite de son >
T3 >On peut beneficier de deux types de droit auteur. L'auteur doit etre en mesure d'apporter la
c
3 sur I'oeuvre. Les droits moraux protegent preuve de la date a laquelle I'oeuvre a ete creee, 8
Q I’auteur. M s sont perpetuels et non cessibles. en cas de litiqe. O)
vD -D Pour les logiciels, ce droit est diminue et limite
1—I C La protection du logiciel ne s'etend pas aux idees
TD
au droit du nomet au droit de divulgation. Les
c
qui sont a la base du logiciel. Seule la mise en forme
@ 3 droits patrimoniaux permettent d'exploiter, de ces idees peut faire I'objet d'une protection.
d'interdire ou d’autoriser I'utilisation de cette Les lois sur le droit d'auteur different dans les )
-I—>
Ol T3I oeuvre et de percevoir, dans ce cas, une remu
4_ c pays et la protection frangaise n'est pas auto­
> c neration en contrepartie. Le droit patrimonial
Cl
Q.
D3 matiquement reconnue. ru
U dure jusqu'a 70 ans apres la mort de I'auteur

- 81 -
DOSSIER
I a

C
inquieme etape de la construction du b u si n e ss p l a n , la strateqie marketing est une
etape de decision qui va permettre de decliner le b u si n e ss m o d el choisi et d’atteindre
les objectifs de chiffre d'affaires.
La strategie marketing se prepare en amont du « Jour J » , afin que toutes les actions envi-
saqees soient pretes pour le grand Jour, celui de I'ouverture de f'entreprise aux clients.

Prep arat io n du
Idee Et ud e de m arche lancem ent Dem arraq e

« Jour J »

D ecision
de la n cem en t

Ch oix st r a t eg i q u es A ct i o n s
et p o si t i o n n em en t co m m er ci a l es

Les elem ents du mix-marketing se declinent en fonction du cycle de vie du produit.

Car tout produit devient obsolete un jo u r !

La strategie marketing se congoit precisement pour la premiere annee d'exploitation et

-a s'envisage globalement pour les deux annees suivantes. Ces elements se retrouvent dans
c le plan marketing ou « mix marketing ».
3
Q Le mix marketing comprend les elements suivants aussi appeles les « 4 P » : le produit ou
C
D service (p r o d u ct ), le prix (p r i c e ), la distribution (p l a ce) et la communication (p r o m o t i o n ).
1-H
о
rvj Un service est une production economique qui « se caracterise essentiellement par la
mise a disposition d'une capacity technique ou intellectuelle » et non par la fourniture d'un
bien tangible a un client. Les activites de services ou celles qui offrent des services en plus
gi
— des produits (garantie, service apres-vente, financement) sont des activites qui requierent
>.
CL des efforts supplementaires, sous la forme de « 3 P » supplementaires que sont :
U
 DOSSIER
- !a prise en compte de I'interaction avec les clients (p r o c e ss)]
- la force de vente (p e o p l e );
- les composants de I'espace de vente (p h y si ca l e v i d e n ce ).
Tous ces elements (4 ou 7) sont reqroupes dans un document; le plan marketing.

(£
Une fois ces elements du mix-marketing definIs, il est possible de chiffrer le cout des
actions a mettre en oeuvre. Ces elements chiffres seront par la suite reintegres dans les
investissements et dans les charges externes de I'entreprise et permettront de determiner
si I'entreprise degagera un benefice ou une perte.

En fonction des ambitions du BMet de I'etat de la concurrence, la strategie marketing sera

plus ou moins agressive et ambitieuse.
En cas de projet totalement innovant ou s'il n'existe pas ou vraiment tres peu de concur
rence directe, la premiere annee (ou les premiers mois) la part de marche pourra etre de
100 % de la niche de marche visee. II est conseille de garder raison car ensuite, cette part
va diminuer en raison de I'apparition probable de nouveaux concurrents.
Sur un marche « classique » et done concurrentiel, la prudence veut de ne surtout pas
attaquer de front les concurrents principaux qui possedent des moyens de replique rapi-
des et imposants. La strategie de contournement et done de niche est toujours payante
dans la duree.
Enfin, la strategie marketing doit s'inscrire dans la duree. Aussi, les premieres decisions
doivent s'integrer dans un plan a 3 ans.

"D
czs
Q
1—1
fNj LES OUTILS
@
25 Le mix-marketing produit..........................................84
Ol
> 26 Le mix-marketing services........................................86
Q.
О
U
_Q U T IL _
Le m ix -m ark et ing produit

LE MiX-PRODUiT

Les 4 elem en t s du m ix- m arket ing

Produit Oualites
Caracteristiques et performances
Style
Marque
Conditionnement
Gamme
Garantie
Service apres-vente
Autres services
Prix Niveau de prix
Remise
Rabais
Conditions de credit
Distribution Canaux de distribution
Zones de chalandise
Points de vente
Secteurs de vente
Stocks et entrepots
E-commerce
Force de vente
Promotion Publicite
Force de vente
Promotion
Relations publiques
Publicite gratuite

Resume
T3
c
In s ig h t
Q Le mix-marketing produits (appele « les 4 P») Th e m a r k et i n g - m i x (r e f e r r e d t o a s t h e " 4 P s” )
T—i correspond aux moyens d'action : produit, prix, co r r esp o n d s t o t h e p r o d u ct , p r i ce, p l a ce a n d
distribution et communication que la nouvelle p r o m o t i o n co n cep t t h a t n ew co m p a n i es a p p l y
@ entreprise va utiliser pour atteindre ses objec- t o r ea ch i n g t h ei r o b ject i v es a n d g en er a t i n g
tifs et realiser son chiffre d'affaires estime. p r o j e ct e d t u r n o ver .
Oi
Ces elements se declinent dans un plan marke Th ese fa ct o r s a r e o u t l i n ed in a m a r k et i n g p la n
Q. ting pour les trois premieres annees de la vie co v er i n g t h e f i r st t h r ee y ea r s o f t h e fi r m ’s e x i s­
de I’entreprise. t en ce.

- 84 -
 D O S S I E R 6 LA 5
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Toucher les clients vises et realiser le chiffre
d'affaires prevu. Pour cela, definir avec pre
cision les « 4P » du marketing mix, alnsi que
la perlode de leur mise en oeuvre et leur cout
pour attirer, fidellser les clients et accroTtre ses
ventes.
Contexte
Les moyens marketing sont les premiers
d'une longue liste (personnels, techniques,
logistiques, juridiques) qui sont necessaires
a I'activite de I'entreprise. Ms sont d'autant
plus essentials qu'lls touchent directement les
clients car tres visibles.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> Definir I'offre de produit en termes de
gamme (largeur ; nombre de produits diffe-
rents et profondeur : nombre de references
par produit),
> Fixer le prix en fonction du cout de revient
mais egalement du positionnement choisi
(haut de gamme, moyen de gamme ou bas de
gamme) par rapport a la concurrence et du
prix psychologique que les clients sont prets a
payer. Les modalites de paiement du prix sont
“0 importantes pour les clients : abonnement,
c
paiement a I'usage, credit possible et delai de
paiement pour les activites BtoB.
0 >Choisir les modes de distribution adaptes
D au produit et au positionnement. Par mode de
“D C
0
distribution, on comprend les canaux de distri
rj cc
C
Q .2 bution (directe en BtoB, par Internet, via des
3
i-H T3c distributeurs, dans des magasins) et le person
1-1
rsl Cl nel dedie a la vente (commerciaux, VRP, inge-
® a; nieurs technico-commerciaux ou vendeurs
3 dans un point de vente).
tS
Ol T31 > Preparer tous les moyens de communica
> c tion necessaires pour se faire connaTtre de la
Q. 3
Q duit devient obsolete un jour !
cible visee. Ces moyens sont la pubiicite, la
u
- 85 -
1 M ARKETIN G UTIL
publicite sur le lieu de vente (PLV), les rela
tions publiques, la participation a des foires,
salons et expositions, la publicite sur Internet
et tout moyen pour attirer I'interet des futurs Un m i x- m a r k et i n g
clients (reseaux sociaux, etc.). co h er en t r en f o r ce
I'i m a g e de
Methodologie et conseils I' en t r ep r i se
> Faire des choix les plus operationnels pos e t f i d el i se l es
sibles et en coherence avec le b u si n ess m o d el. cl i en t s.
> Bien cibler les moyens de communication
permet de toucher sa cible et de faire des
economies. Les grands moyens de communi
cation ne sont pas toujours les plus efficaces.
Les tarifs de publicite se negocient.
> Preparer et envoyer un message clair a la
cible recherchee.
>La concurrence est rude et le temps est une
arme fatale. Le marketing numerique permet de
reaqir tres vite en proposant des offres diffe-
renciees qui creent une sensation d'urgence, de
dialoquer en ligne, de donner des informations
et faire aboutir les echanges. On peut egale-
ment associer des messages en temps reel aux
comportements des clients et accroTtre leur
satisfaction pour susciter de nouveaux achats. ■
La definition coherente des elements du mix
marketing est essentielle pour donner une image
specifique de I'offre aux clients et assurer leur
fidelite. Un client fidele coute 9 fois moins cher
qu'un nouveau prospect a convaincre.
"O
II existe toujours un decaiage entre les previ
sions du plan marketing et les effets reels. II est 0
done bon de prendre une marge de manoeuvre, .1—•
selon les types de projet, de quelques semaines
(BtoC) ou quelques mois (BtoB).
Les elements du mix-marketing se declinent en 1
X
fonction du cycle de vie du produit. Car tout pro
>
 UTIL
Le m ix -m ark et ing ser v ices

LE MIX-SERVICES

Les 7 elem ent s du m ix- m arket ing

Offre de service Proposer une largeur et une profondeur des services.

M aterialiser I'offre par des objets pour rassurer les clients.

Tarification Envisager la politique de tarification pour toutes les situa­

tions de services et tenter de reguler au maximum les flux
de clients.
L'offre de prix sera tres large pour correspondre a cheque
ajout de service dans l’offre de base ; tarification en temps
reel (y i el d management), anticipation de la demande, reser­
vations obligatoires.

Distribution Choisir les modes de distribution adaptes au service et

coherents avec son positionnement (vente directe en BtoB,
par Internet, via des distributeurs, dans des magasins).
Communication Communiquer avec un « discours service » : informatif sur
les qualites et les avantages concurrentiels du service.
Communiquer aussi avec un discours « entreprise », en
apportant des preuves, pour convaincre du serieux de la
nouvelle entreprise.
Peo p l e Organiser et former le personnel de vente qui sera « en
contact » avec les clients.
Pr o cess Organiser et optimiser les conditions de realisation du ser­
vice pour reduire les coQts (CRM, statistiques).
Ph y si ca l ev i d en ce Amenager I'espace pour attirer les clients et veiller a I’ergo-
nomie du site Internet.

Resume In s ig h t
Le mix-marketing services correspond aux Th e m i x- m a r k et i n g co r r esp o n d to the fou r
quatre moyens d'action utilises pour les pro- m ea n s o f a ct i o n u sed f o r p r o d u ct s, t o w h ich
duits auxquels s'ajoutent trois autres speci- sh o u l d b e a d d ed t h r ee sp eci f i c m ea n s o f a ct i o n
T3 fiques que la nouvelle entreprise va activer t h a t n ew co m p a n i es sh o u l d a p p l y In o r d er to
C
3 pour atteindre ses objectifs et realiser son chif- a t t a in t h ei r o b ject i v es a n d g en er a t e t h e d esi ­
Q fre d'affaires estime. Peo p l e est caracterise r ed t u rn over. Process is ch a r a ct er i sed b y i n t er ­
V
O par la force de vente, p r o c e ss par I'interaction a ct i o n w it h cl i en t s (r ecep t i o n , a d vi ce, o p en in g
гм avec les clients (accueil, conseil, horaire, etc.), h o u r s, et c.). People co r r esp o n d s t o t h e sa t es
@ et p h y si ca l ev i d en ce par la composante mate- fo r ce, w h ile physical evidence i s t h e m a t er ia l
rielle de I'espace de vente et/ou du service. co m p o n en t o f t h e sa l es a n d / o r se r v i ce sp a ce.
Ol
's_ Ces elements se declinent dans un plan marke Th ese f a ct o r s a r e o u t l i n ed in a m a r k et i n g p la n
>.
D ting pour les trois premieres annees de la vie co v er i n g t h e f i r st t h r ee y ea r s o f t h e fi r m ’s e x i s­
(J de I'entreprise. t en ce.

- 86 -
 D O S S I E R 6 LA 5
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Definir avec precision les « 7P » du marketing
mix, ainsi que la periode de leur mise en oeuvre
et leur cout. Les premiers « 4 » sont identiques
a ceux utilises pour les produits. Les « 3P »
supplementaires correspondent aux caracteris-
tiques des services et sont essentiels pour la
reussite de I'entreprise.
Contexte
Le positionnement defini dans le business
model doit etre mis en oeuvre pour toucher
les clients vises et realiser le chiffre d'affaires
prevu. Les moyens marketing sont les premiers
d'une longue liste {personnels, techniques,
logistiques, juridiques) qui sont necessaires a
I'activite de I'entreprise.
Un nombre croissant d'entreprises offrent des
services en plus des produits. Si I'ajout de ser
vice est tres important, la mise en oeuvre des
« 3P » supplementaires devient necessaire.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
>Travailler les « 4 P ».
>Organiser et former le personnel en contact
(vendeurs) qui est le maillon entre I'entreprise
et le client (People). Repartir le personnel
entre le front-office (ceux qui vendent et sont
en contact) et le back-office (ceux qui « fabri-
quent » le service).
>Construire des outils de gestion speci-
“D fiques pour anticiper et suivre les couts lies a
C la production du service (Process). II convient
Q d'adapter le processus de production a la
3
T3 diversite des clients tout en le standardisant
IN au maximum pour des raisons de cout.
@ 3 >Soigner I’ambiance, la fonctionnalite, la
fS signaletique qui doivent faciliter le travail du
sz
Ol -cI client et reduire son inquietude par rapport a
L_
>. c
D 3 I'achat d'un service et ce, surtout pour les nou
Q a>
(J © veaux clients (Physical evidence).
- 87 -
1 M ARKETI N G UTIL
>Veiller a la qualite du service : standardi-
ser I'offre de service pour que la qualite de la
prestation soit le plus souvent identique. Cela
passe par le discours du personnel et par I'ins- Le mix-marketing
tauration de normes. La perception des clients comprend « 7 »
de la qualite est tout a fait differente de la et se traduit en
qualite intrinseque du service (en termes de qualite ressentie
courtoisie ou de delai d'attente par example), par le client.
Methodologie et conseils
> Faire des choix operationnels et en cohe
rence avec le business model.
> La communication est ici essentielle pour le
client au moment de la prestation. Bien cibler
les moyens de communication permet de tou
cher sa cible et de faire des economies.
> Effectuer des enquetes de satisfaction aupres
des clients de maniere systematique permet
de ne pas perdre de vue leurs exigences et
leurs perceptions qui sont changeantes.
> Apporter une attention particuliere au per
sonnel en contact qui est en liaison directe
avec les clients.
> Le marketing numerique peut etre une
aide. ■
Donne une image specifique de I'offre aux
clients.
II existe toujours un decalage entre les previ t/i
sions du plan marketing et les effets reels. u
Les elements du mix-marketing se declinent en
fonction du cycle de vie du service. Car tout
o
t/i>
devient obsolete un jour! cn
c
L'image de I'entreprise se fabrique via le per +->
Ol
sonnel en contact. La communication interne
s_
est decisive pour mobiliser le personnel. ro
L'outil statistique pour la gestion interne et le E
I
suivi des clients (CRM) est un facteur cle de
X
succes. E
D O SSIER

J-
TR
-.
UVRE
1
S ixie m e e t ap e d e la c o n st r u c t io n d u BP, I'o rg an isat io n d es m o y e n s a m e t t re en o eu vre
SG fo n d e su r les r e su lt a t s d es e t u d e s r e a lise e s a u p a r a v a n t et su r le bu siness m o d e l
ch o isi.
L'o rg a n isat io n d es m o y e n s e st un st a d e d e p la n if ic a t io n e t d ’o r d o n n a n c e m e n t d es d iffe-
r e n t s e le m e n t s et m o y e n s n e c e ssa ir e s p o u r e x e r c e r I'a c t iv it e t e lle q u 'o n e n v isa g e e . Ces
m o y e n s o n t un co u t et d e v r o n t t r o u v e r u n f in a n c e m e n t (D o ssie r M o d es d e f in a n c e m e n t ).
En f o n ct io n d u f in a n c e m e n t t r o u v e , il se ra sa n s d o u t e n e c e ssa ir e d 'e f f e c t u e r q u e lq u e s a lle r s
e t r e t o u rs e n t r e la d e f in it io n d u business m o d e l et la p art ie f in a n c ie r e . U n e f o is t o u s ce s
e le m e n t s c a d r e s, la p la n if ica t io n d e l'o rg a n isa t io n d es m o y e n s n e c e ssa ir e s p o u rra se t r a n s­
f o r m e r en act io n p o u r le la n ce m e n t re e l d e I'e n t r e p rise (D o ssie r Fo r m a lit e s p o u r d e m a r r e r ).

Le sch e m a su iv an t d o n n e les d if f e r e n t e s e t ap e s a su iv r e p o u r o r g a n ise r t o u s les m o ye n s,

q u el q u e so it le t y p e d 'e n t r e p rise e n v isag e . Ce r t a in e s e t ap e s so n t id e n t iq u e s (la p la n if ic a ­
t io n d u p erso n n e l d e g est io n , le ch o ix et I'am e n ag e m e n t d es lo cau x, I'ach at d e m o b ilie r et
d 'e q u ip e m e n t ) t a n d is q u e d 'au t re s so n t sp e c if iq u e s su iv a n t le t y p e d 'act iv it e .
Po u r les e n t r e p r ise s d e p ro d u ct io n le p o rt e u r d e p ro jet d o it d an s I'o rd re d e f i n i r :
Le s ap p are ils d e p ro d u ct io n p o u r a ssu r e r la p ro d u ct io n d es v o lu m e s d e f in is lo rs d e I'et u d e
d e m arch e .
L'o u t illag e n e c e ssa ir e a la p ro d u ct io n .
" Le s lo cau x n e c e ssa ir e s p o u r in st a lle r les m ach in e s.
“O
О
Le s b eso in s en p erso n n e l d e p ro d u ct io n (d ip lo m e s et q u a lif ica t io n s, n o m b re, m o m en t d e
c I'e m b au ch e, f o r m at io n ).
Q . Le p e rso n n e l q u i a ssu r e r a la g est io n co u ran t e et les v e n t e s.
T—!
: Le s lo cau x p o u r le p erso n n e l d e g est io n d e I'e n t r e p rise et I'e q u ip em en t n e ce ssa ire (m o b i­
(N lie r d e b u re au , m at e rie l in f o rm at iq u e , m o y e n s d e t r a n sp o r t ).
:u)
L'am e n ag e m e n t d es lo cau x d e g est io n et d e p ro d u ct io n .

>
Q.
О
u
 D O SSIER

Organisation

Materiel et outillaqe
de production
----- 1------ ’
Locaux Point de vente Locaux
de production
_ —r------ '
Consultants Personnel Personnel
de production
Personnel
de gestion
----- 1------
Mobilier et
equipement pour
la gestion
---- 1------
Locaux pour

Entreprise de production

Po u r les e n t r e p r ise s c o m m e r c ia le s, le p o rt e u r d e p ro jet d o it d an s I'o rd re d e f i n i r :

Le p o in t d e v e n t e (e m p iace m e n t , su r f a c e , c a r a c t e r ist iq u e s sp e c if iq u e s), sa n s o u b lie r la
su r f a c e n e ce ssa ire p o u r le st o ck ag e d es ir iar ch a n d ise s,
Le n o m b re d e v e n d e u rs et le u r s q u a lif ica t io n s sp e c if iq u e s (c o n n a issa n ce s p a r t ic u lie r e s,
e xp e r ie n ce , lan g u e s, e t c .).
Se r e p o rt e r au x p o in t s 5 / 6 / 7 p re ce d e n t s.

Po u r le s e n t r e p r ise s d e se r v ic e s :
Le s lo cau x n e ce ssa ir e s p o u r I'in st a lla t io n d es e m p lo y es.
Le p erso n n e l p o u r a ssu r e r les se r v ic e s (q u alifi- ^ ^
ca t io n s, e m b au ch e , f o r m at io n ). p Q ^ I I T I I C
- Se r e p o rt e r au x p o in t s 5 / 6 / 7 p r c d e n t s. I
2 7 Le m at riel et o u t illag e de p ro d u ct io n ...................... 9 0
m o yen s et eq u ip em en t de g e st io n ...................... 92
2 9 Le s ach at s de m arch an d ises et de m at ieres
To u t e e n t re p rise d o it e t re p ret e le « Jo u r J » p o u r
“D p re m ie r e s........................................................................ 9 4
co m m en ce r la p ro d u ct io n et la ven t e. Ce n 'est p as
C fo rc m e n t le j a n v i e r ! Lin e p lan ificat lo n d u t e m p s 3 0 Le s m o yen s h u m ain s.........................................................9 6
Q
1—1 ce ssaire av an t d e d e m ar re r e st o b lig at o ire.
De p lu s, le c r a t e u r n e p eu t f a ire t o u t , t o u t se u l.
3.1 |_gg lo cau x 98
(N
II d o it s'e n t o u r e r et s'o rg an ise r, co n st it u e r u n e Lag en cem en t d es lo cau x..............................................100
@
1 . II d o it m em e d i q u e r et co n t ro le r, ce q u i 33 Le p erso n n el et les m o yen s co m m e rciau x................102
01 n 'est p as v id e n t lo rsq u 'o n e st h ab it u a t r a v a ille r
, . , , , 3 4 Le ret ro p lan n in g ............................................................ 104
Q. se u l o u au co n t ra ire a u p ar av an t d an s u n e g ran d e
U st r u c t u r e .
_Q U T J L _
27 Le m at er i el et o u t illag e de p r o d u ct io n

S' EQUIPER EN M ATERIEL ET OUTILLAGE

M ach in e o f f se t Lig n e d e d eco u p e

Plieu se Ch ario t e le v at e u r

Resume
A ssu re r une p ro d u ct io n su f fisan t e en vo lu m e
"D et en q u alit e n ecessit e un cert ain no m b re
C d 'ap p areils et d 'o u t ils d e p ro d u ct io n ad ap t es.
13
Q La q u alit e et la q u an t it e d es p ro d u it s d ep en ­
1—1 d ent en t re au t res de leu rs p erfo rm an ces. Le
(N p o rt eu r d e p ro jet p ren d ra so in d 'et ab lir une
@ list e exh au st ive du t yp e d e m ach in es et d 'o u t ils
n e cessaire s, avec leu rs caract erist iq u es et en
oi faisan t ab st ract io n d es m arq u es. Co n sid erer le
'i->
D. coQt d 'ach at ne d o it p as faire o u b lier le co u t de
U m ain t en an ce n e cessaire ch aq u e an n ee.
Insight
En su rin g th a t enough products o f a sufficient
quaiity are m a nufactured requires a certain
a m o u n t o f appropriate m a c h in e ry a n d e q u ip
m e n t. The quality a nd qu an tity o f item s p ro
duced depend, a m ongst o th e r things, on the
efficiency o f their m eans o f m anufacture.
En tre p ren eu rs wilt draw up a list o f ail the
m achinery a nd egu ipm ent required w ithout
re gard to specific brands. M aintenance costs
as welt as purchase costs should be taken into
consideration.

-90-
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE O U T IL
27
Pourquoi I' ut iliser ? 4 . Ch o isir les ap p are ils en t en an t co m p te,
d an s I'o rd re, d es elem en t s su ivan t s :
Object if > La q u allt e d e fab ricat io n (ren o m m ee du
Se d o t er d 'un o u t il de p ro d u ct io n p erfo rm an t fab rlcan t ). Le cou t d'achat
p o u r assu re r u n e p ro d u ct io n d e q u alit e p erm et > Les p erfo rm an ces. ne doit pas faire
d 'o ffrir I'avan t aq e co m p et it if q ue les clien t s > Le p rix. oublier le cout
at t en d en t . de la m aintenance.
> Les co n d it io n s de p aiem en t .
Cont ext e
Methodologie et conseils
Prem iere et ap e p o u r la m ise en p lace d 'une
> Pren d re du t em p s p o u r vo ir si p o ssib le d es
u n it e de p ro d u ct io n si I'en t rep rise a d ecid e de
in st allat io n s sim ilaires et v isit e r d es salo n s et
realise r elle- m em e la p ro d u ct io n (et no n de
exp o sit io n s.
so u s- t rait er). D an s le cas d 'une so u s- t rait an ce
> Faire ap p el a d es sp ecialist e s in d ep en d en t s
ou m em e co - t rait an ce, ces elem en t s ne so n t
d es m arq u es.
p as a p ren d re en co m p t e. Seu ls la q u alit e,
les q u an t it es et les d elals d es p ro d u lt s so us- > Faire d es ap p els d 'o ffres.
t rait e s selo n un cah ler d es ch arg es p recis > Ch o isir si p o ssib le les ap p areils de m em e
sero n t e sse n t ials. m arq u e et ch ez le m em e fo u rn isse u r p o u r
avo ir d e m eilleu res co n d it io n s d e p aiem en t et
un se rvice ap res- ven t e su ivi.
Com m ent I' ut iliser ? > Ch o isir si p o ssib le un fo u rn isse u r a p ro xi-
m it e d e I'in st allat io n p o ur assu re r une rap id it e
Et apes d 'in t erven t io n en cas d e p anne.
1. D efin ir les ca r a c t e r ist iq u e s d es ap p are ils > Bien et u d ier le co u t et les assu ran ce s du
et o u t ils d e p ro d u ct io n {t yp e d ’ap p areil, q uan- t ran sp o rt , s'ils ne so n t p as In d u s d an s I'o ffre.
t it e de t rait em en t p ar h eu re, co n so m m at io n
d 'en erg ie) en faisan t ab st ract io n d es m arq u es
au d ep art .
2 . Re ch e r ch e r les ap p are ils q ui p resen t en t c
ces caract erist iq u es ou d es caract erist iq u es
sim ilaires. Un e list e e xh au st iv e d es ap p are ils d e p ro d u ct io n .4 -»
u
avec t o u t e s le u rs ca r a c t e r ist iq u e s p erm e t t ra 3
3 . La n c e r d es ap p els d 'o f fre s (en st ip u lan t X3
3 q u'il s'ag it d 'une en t rep rise en co n st it u t io n et d 'e t ab lir av e c p re cisio n la d im en sio n d es lo cau x
et le s q u alif icat io n s du p erso n n el a em b au ch er,
en p recisan t la d at e d 'ach at p revu e), D em an d er OI
ain si q u e leu r fo rm at io n e ve n t u e lle . a
d es in fo rm at io n s su p p lem en t aires a sa v o ir :
> Le p rix HT et les co n d it io n s de p aiem en t (a la cu
T3
O'
co m m an d e, a la livraiso n , avec e ch ean cier). fU
c
3 > Le s d elais de livraiso n .
Q Le s n o u veau x p ro d u it s so n t so u ven t p lu s p erfo r- Z5
> Le co u t et le d elai de I'in st allat io n .
tH m an t s et eco n o m es en en erq ie. .4—1
> Le s q u alificat io n s d es u t ilisat eu rs. )
Pr iv ile g ie r d es m arq u es co n n u es d o n t la f a b r i­
> La d u ree et le co u t d e la fo rm at io n . cat io n d es m ach in es et d es p ieces d e t ach e e s ne "l-
> Le co u t de la m ain t en an ce an n u elle. va p as s'a r r e t e r et q ui assu re ro n t la m ain t en an ce 'CU
I
Oi > Le s in st allat io n s an n exes a r e alise r (re seau x CD
de ce s ap p are ils.
E
Q. d 'eau , et d 'en erg ie, evacu at io n d es eau x et d es S'a ssu r e r d e la p eren n it e du fo u rn isse u r. CD
fu m ees).

- 91 -
 O U T IL
28 Les m o y en s et eq u ip em en t s de g est io n

COMMENT S' EQUIPER ?

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Resume Insight
“D L'en t rep rise d o it fo u rn ir a ses salarie s les The com pany m ust provide its em ployees
C
rj m o yen s p o ur t r av aille r d an s de b o n n es co n d i­ with the m eans to work in good conditions,
Q t io n s, ce qui im p liq u e I'ach at de m o b ilier de which involves the purchase o f office furni
- b u reau , d 'eq u ip em en t in fo rm at iq u e, de logi- ture, com puter equipm ent, softw are, cars, etc.
rsi cie ls, de vo it u res, et c. Les co n d it io n s de t r a ­ Thanks to their ease o f use, working conditions
vail p art icip an t a la q u alit e du t ravail effect u e contribute to the quality o f work p e rfo rm e d by
p ar les salarie s, de p ar leu r facilit e d 'u t ilisat io n , em ployees, and create a special atm osphere
Ol et creen t u n e am b ian ce p art icu liere (m eu b les (m odern furniture and style, open space or indi
‘i—
>
D. m o d ern es ou d e st yle, open space ou b u reau x vidual offices).
(J in d ivid u els).

- 92 -
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE U T IL

Pourquoi I' ut iliser ? 6 . Faire d es ap p els d 'o ffres p o u r les m o yen s

co Q t eux.
Object if 7. Co m p arer les p rix, les co n d it io n s d e p aie­
Se d o t er de m o yen s et eq u ip em en t s neces- m en t , co n d it io n s de livraiso n et d elais. D es sa/ an e's b i en
saires a ch aq u e salarie p o u r m en er a b ien so n eq u i p es d o n t d es
t ravail. Methodologie et conseils sa l a r i es p l u s

> Pro ced er p ar p o st e de t ravail, p o u r d o n n er p er f o r m a n t s au

Cont ext e a ch aq u e em p lo ye les o u t ils n e cessaires a sa se r v i c e d e cl i en t s
Le p erso n n el q ui assu re la g est io n co u ran t e est fo n ct io n . sa t i sf a i t s.
so u ven t « o u b lie » lo rs d e la creat io n d 'en tre- > II fau t ad ap t er so n m o b ilier a so n m et ier et
p rise, car il est en b ack- o ffice. Or ces p erso n n es a sa clien t ele (si celle- ci est reg ue d an s les
assu ren t non seu lem en t la g est io n co u ran t e lo cau x) : une ag en ce de p u b licit e qui g ere d es
(ad m in ist rat io n , co m p t ab ilit e, su ivi d es ven t es, b ud g ets co n seq u en t s et q ui accu eille les clien t s
et c.) m ais au ssi fo n t d es rap p o rt s et p rep aren t d an s ses lo cau x ne p eut p as avo ir les m em es
d es t ab leau x d e b o rd u t iles a I'en t rep ren eu r eq u ip em en t s q u 'u n e en t rep rise de d evelo p -
so it p o u r r e ct if ie r d es e rre u rs ou o m issio n s, p em en t in fo rm at iq u e. La p rem iere d oit in vest ir
so it p o u r p rep arer I'aven ir de I’en t rep rise. d an s du m o b ilier h au t de g am m e ou « t e n ­
d an ce », t an d is q ue la d eu xiem e d o it d o n n er la
p rio rit e a la fo n ct io n n alit e du m o b ilier.
Com m ent I' ut iliser ?
Et apes
1. Re ce n se r p o ur ch aq u e p o ste les b eso in s en : Un em p lo ye b ien in st alle av e c I'eq u ip em en t
> M o b iller de b u reau (b u reau x, ch aises, biblio- n e ce ssaire a sa fo n ct io n e st p lu s p erfo rm an t
t h eq u es, lu m in aires). q u 'u n em p lo ye m al in st alle et sa n s eq u ip em en t .
> M at eriel in fo rm at iq u e (o rd in at eu rs, im p ri- II se ra au ssi p lu s st ab le d an s so n em p lo i.
m an t es, scan n ers, t erm in au x d e p aiem en t ,
m o yen s de co m m u n icat io n (In t ern et , t e le ­
cz
p ho ne, fax).
4—1
> Lo g iciels ad ap t es (lo g iciels de fact u rat io n , de O f f rir la m em e g am m e d e m o yen s a t o u s les LO
co m p t ab ilit e, de p aye, d 'an alyse d es d o n n ees, a>
em p lo y es en le s ad ap t an t a le u r fo n ct io n .
de p ro g ram m at io n , lo g iciels de b u reau t iq u e), La t ech n o lo g ie evo iu e t r e s rap id em en t . Le m at e ­ o>
O
2 . D efin ir le cad re g en eral co n cern an t le m obl- riel in f o rm at iq u e et les lo g iciels ch an g en t , o ffren t -t—>
lier (u ne so ciet e q ui accu eille le p u b lic, p ren d ra p lu s d e p o ssib ilit e s et am e iio ren t le ren d em en t c
so in d 'avo ir un m o b ilier ad ap t e a sa clien t ele). 0)
d es em p lo y es. O rg an ise r u n e v eille p o u r su iv re E
T3 43
c
3. D efin ir les st an d ard s co n cern an t le m at eriel ce t t e evo lu t io n . cu
0 D.
c c in fo rm at iq u e (reseau , syst em e d 'exp lo it at io n , Le s lo g iciels d e g est io n d o iven t e t re ch o isis ’zj
ZJ
Q .£ lig ne de lo g iciels). av e c I'aid e d e I'exp ert - co m p t ab le (e xt e rn e ) p o u r CT
'CU
vD 3
1 4 . D efin ir les st an d ard s p o u r la t eleco m m u ­ p e rm e t t re la t ran sm issio n p ar In t e rn et d es d o n ­
c o>
(N Sh
Hi
n icat io n (fib re o p t iq u e, lig ne A D SL ou d ed iee, n ees. LO
o ffre t elep h o n e + In t ern et ). £Z
@ OJ Le s lo g iciels « p re t e s » p ar d es am is o u CU
4—1 ,o
sz 5. D efin ir les b eso in s en salle s d e reu n io n avec t e le ch ar g e s su r In t e rn et d im in u en t le s d ep en ses
Ol 1
TS
0
leu r eq u ip em en t au d io visu el. d e I'e n t rep rise m ais la m et t en t d an s I'ille q alit e E
>
D.
c
3 avec d es r isq u e s f in an cie r s e n o rm es 1 LO
Q CU
(J

- 93 -
 O U T IL Les ach at s de m ar ch an d i ses
29 et de m at i er es p r em ier es

QUOl ET COMMENT M IEUX ACH ETER ?

Pro d u it 1

Co m p o san t s Po u rcen t ag e du p rix de vent e

Composant 1 10 %

Composant 2 4%

Composant 3 12 %

Composant 4 34 %

Les ach at s d e m at ieres p rem ieres ou de co m p o san t s so n t exp rim es en p o u rcen t ag e du p rix de
ven t e de ch aq u e p ro d u it .
Exem p ie : i'en sem b le d es co m p o san t s n ecessaires a la fab ricat io n du p ro d u it 1 rep resen t e 6 0 %
du p rix de ce p ro d u it . Q u est io n 1 ; Est - ce p ro ch e de la n o rm e sect o rielle ? Q u est io n 2 ; Le com -
p o san t 4 rep resen t e une d ep en se im p o rt an t e (la m o it ie de I’en sem b le d es co m p o san t s), b ien
v e r if ie r et m ait riser ses co n d it io n s d ’ach at .

Resume
S’ap p ro visio n n er d e fag o n o p t im ale im p liq ue
d 'ach et er avec une m arg e d e se cu rit e raiso n -
n ab le (exp rim ee en n o m b re d e jo u rs de p ro ­
d u ct io n ou de ch iffre d 'affaires) car les st o cks
"D co Otent Cher. A ch et er au bon m o m en t , au
О
C p rix le p lu s b as, san s d im in u er la q u alit e d es
13
Q ap p ro visio n n em en t s et avec d es co n d it io n s de
1- p aiem en t avan t ag eu ses p o u r I'en t rep rise est le
m et ier d e I'ach et eu r.
@ Les en t re p rises co m m erciales d o iven t se p ro ­
sz cu re r d es m arch an d ise s d est in ees a la reven t e
Ol et les en t re p rises de p ro d u ct io n d es m at ie re s
‘i—
>
Q. p re m ieres et d es co m p o san t s n ecessaires a
О
U leu r p ro d u ct io n .
Insight
Since stock is expensive, entrepreneurs m ust
ensure that their purchasing procedure inclu
des a reasonable m argin o f safety (expressed
in n um b er o f days o f production or turnover).
The buyer's jo b is to b u y a t the right time and
a t the lowest price, while ensuring optim al p a y
m e n t conditions and m aking sure n o t to stint
on quality.
Retail com panies m ust b u y in stock to be sold
on, while m anufacturing com panies need to
b u y in -aw m aterials and com ponents.

- 94 -
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE U T IL

Pourquoi I' ut iliser ? e vit e r d es p ro b lem es de t reso re rie). Co n cer-

n an t les p rix il exist e d eu x p o ssib ilit es :
Object if > FO B (D ep art U sin e), I'o rg an isat io n du t ran s­
Bien ach e t e r p o u r b aisser les co u t s de revien t p o rt , d e so n co u t , et les assu ran ce s so n t a la Acheter, c'est
et/ o u p o ur am elio rer la q u alit e d es p ro d u it s ch arg e du clien t , arbitrer entre la
p o u r les e n t rep rises de p ro d u ct io n . Red u ire > GIF (Livraiso n a I'entrep o t du clien t ), t o u tes les securite et le coQt.
les st o cks san s p ro vo q u er de ru p t u re, d im ln u er ch arg es so nt in clu ses d ans le p rix de ven t e.
les d elais d e livraiso n et o b t en ir de m eilleu res 5. Et a b lir si p o ssib le d es p a rt e n a ria t s avec les
co n d it io n s de p aiennent d an s t o u s les cas. f o u rn isse u rs p o ur assu rer no n seu lem en t un
A ch et er si p o ssib le a cred it et ven d re au co m p - ap p ro visio n n em en t reg u lier (flu x t en d u s) m ais
t an t san s avo ir a su p p o rt er les co u t s d e sto c- au ssi de m eilleu rs p rix.
kaq e am elio re non seu lem en t la ren t ab ilit e de D an s le cas d 'in su ffisan ce d e cap it au x, faire
I’en t rep rise m ais Im m o b ilise au ssi m o in s de en t re r le fo u rn isse u r d an s le cap it al so cial de
cap it au x. I'en t rep rise p eu t et re une so lu t io n in t eressan t e.
Cont ext e Methodologie et conseils
Le ro le m ajeu r d e la p erso n n e en ch arg e d es > San s m arch an d ises et san s m at ieres p re­
ach at s est de s'ap p ro visio n n er au m eilleu r m ieres il n'y a p as de ven t es !
m o m en t , au m eilleu r co u t et en t o u t e secu - > Faire jo u er la co n cu rren ce et ne p as d ep en-
rit e : t o u t en veillan t a ne p as t ro p ach et er d re d 'un seu i f o u rn isseu r d im in u e les risq u es.
p o u r ne p as alo u rd ir la t re so re rie et le co m p t e
> To u jo u rs s'in fo rm er su r la viab ilit e d es fo u r­
de resu lt at . to
n isseu rs et avo ir d es fo u rn isseu rs de « rep li ». cu
Par allleu rs, d an s ce rt ain e s act iv lt e s, les ach at s
> Le co u t du t ran sp o rt p eu t au g m en t er co n si- .QJ
rep resen t en t le p o int cru cial du p ro jet , la ou se
d erab lem en t le p rix fin al. Tro u ver le m eilleu r E
fait la m arg e (la rest au rat io n ). QJ
t ran sp o rt e u r (p rix et fiab ilit e) d im in u e au ssi
les risq u es, - CO
0>
Com m ent I' ut iliser ?
.(—I
fD
Et apes E
1. Su ivan t I'im p o rt an ce d es ach at s, n o m m er un a>
73
-a resp o n sab le (ach et eu r) qui fera de la veille su r .4—»
c Oi
les t en d an ces du m arch e (b alsse ou au g m en ­ Un e b o n n e g est io n d es ap p ro visio n n e m en t s to
t at io n p ro b ab les d es p rix, n o u veau x p ro d u it s au g m en t e la re n t ab ilit e . 1
о ou m erch an d ises de su b st it u t io n , sit u at io n
s c
“D c d es fo u rn isse u rs) et an alysera les risq u es de ITS
0 d efaillan ce d es fo u rn isseu rs. sz
C c:
c 1_
CD
Q .2 2 . D efin ir la q u an t it e et la q u alit e a ach et er. Su rv e ille r les t en d an ces du m arch e co n cern an t
i-H
3
T3 3. Re ch e r ch e r d es f o u rn isse u rs p o u r ch aq u e les p rix, les g reves d es t r an sp o rt e u rs, les n o u ­ E
c1-1 CD
rsi Cl p ro d u it ou m at iere p rem iere et s'in fo rm er su r veau x p ro d u it s, les p ro d u it s d e su b st it u t io n , e t c. T3
@ a;3 la q u alit e de leu r o ffre et les risq u es au p res V e r if ie r la v iab ilit e d es f o u rn isse u rs (un f o u r­ to
-t—>
eS d 'au t res clien t s. n isse u r q ui su b it em en t f e rm e so n e n t re p rise o u x:
Ol T31 4 . N eg o cier les p rix, les q u an t it es et la saiso n - a r re t e sa p ro d u ct io n p en alise u n e je u n e e n t re ­ CJ
’l - о
Q.
c3 n alit e d es ach at s. O b t en ir les m eilleu res co n d i­ p rise et I’em p ech e d e t r a v a ille r ). to
Q CD
u t io n s de p aiem en t (le p lus tard p o ssib le, p o u r

- 95 -
 O U T IL
30 Les m o y en s h u m ai n s

L'ORGANIGRAM M E

D IRECTEUR

I I - A ssist an t (e)
I CO N SEIL I I EXPERT- i
'JU RID IO U EI 'COM PTABLE'
' I I ________
I I

PRODUCTION ACHATS M ARKETIN G LO GISTIQ UE CO M PTABILITE RESSO U RCES

HUM AIN ES
J____ ,
1
Fonction Fonction Fo nctlo n Fonctlon Fonction
I I
Fonctlon Fonction

Po ints de et q u est io n s:
- N om bre de niveaux h ierarchiq ues (ro le, avan tag es, inco nvenient s, st yles).
- Auto no m ie d ans le travail (cen t ralisat io n / d ecen t ralisat io n , eq uip es auto no m es, sem i- auto no m es).
- Act ivit e a I'in t ern at io n al (o ui/ no n, act u elle/ fu t u re, en d irect / p art en aires, m od es de co n tro le).
- E-co m m erce (p o ur quoi, a quel niveau, t o t al/ m ixte).
- In t ern alisat io n / ext ern alisat io n des t a c h e s: en fo nctio n du coeur de m etier (e x .: RD, p ro d uctio n,
p ub licite, exp ert ise co m p tab le, q u estio n s jurid iq u es et so ciales).
- Part en aires et g estion en reseau x.
- Gestio n p ar p ro jet s/ affaires.

Resume Insight
T3 ^ o rg an isat io n du p erso n n el d o it t e n ir co m p t e S ta ff m ust be organised in accordance with the
tz de la st rat eg ic ch o isie et de la n at u re de I'acti- nature o f the firm's business and with com pany
3
Q vit e d e I'en t rep rise. Elle est rep resen t ee p ar strategy. This organisational approach is repre
VO un o rg an ig ram m e. Une st ru ct u re h ierarch iq u e sented in an organisation chart. A m ulti-level
rsi a p lu sieu rs n iveau x, avec d escrip t io n s de p o ste hierarchical structure with straightforw ard but
@ sim p les m ais d et aillees, p erm et une o rg an isa­ detailed descriptions o f professional functions
sz t io n o p t im ale. N ean m o in s, une st ru ct u re leg ere guarantees an optim al degree o f organisation.
Ol est co n seillee p o u r d em arrer. La st ru ct u re sui- Nevertheless, it is advisable to apply a flexible
>-
Q. v ra le d evelo p p em en t de I'en t rep rise. structure when starting a company. S tructure
О
U will follow in due course.

- 96-
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE
Pourquoi I' ut iliser ?
Object if
Gerer u n e en t re p rise au - d ela de la creat io n
n ecessit e d e s'en t o u rer d 'une eq u ip e et de
s'o rg an iser. Le cre at e u r ne p eu t p as to u t faire
seu l. Cet t e eq u ip e assu rera la g est io n q uo ti-
d ien n e d e I'en t rep rise m ais au ssi le p ilo t ag e
d e so n d evelo p p em en t .
Cont ext e
La g est io n du p erso n n el co m p ren d d eu x
asp ect s : un asp ect o p erat io n n el p o ur op ti-
m iser la g est io n co u ran t e (p aye, g est io n d es
ch arg es so ciales et leu rs d eclarat io n s au p res
d es in st it u t io n s de la Secu rit e So ciale) et un
asp ect st rat eg iq u e q ui vise le d evelo p p em en t
d e I'en t rep rise a p lus long t erm e.
Com m ent I' ut iliser ?
Et apes
> Id e n t if ie r les b eso in s p o u r ch aq u e fo n ct io n ,
en n o m b re et en q u alificat io n s, et et ab lir un
o rg an ig ram m e.
> Id e n t if ie r a q uel m o m en t et p o u r q u elle
d u ree ch aq u e p o st e d o it et re o ccu p e (em p lo i
saiso n n ier, a m i- t em p s, p lein t em p s).
> D e fin ir q u els p o st es sero n t assu re s p ar du
p erso n n el d e I'en t rep rise et p ar du p erso n n el
e xt e rie u r.
> Et a b lir p o ur ch aq u e p o ste a p o u rvo ir un
d e scrip t if (d ip lo m es, exp erien ces, q u alifica­
t io n s, t ach es a realise r).
T5 > Faire ap p el d 'ab o rd a d es o rg an ism e s sp e ­
tz c ia lise s (Po le em p lo i) p o u r an n o n cer les p o s­
3 t es a cr e e r p u is p u b lier les p o st es au p res d es
Q d e p o st e s (p . e. g est io n d e la p aye, co m p t ab i-
VD
tH
in st it u t io n s d e fo rm at io n ,
> Recevo ir d an s un p rem ier tem p s les let t res de
m o t ivat io n et les CV d es can d id at s, faire un p re­
m ier t ri et en su it e p ro ced er a d es e n t re t ie n s.
01 > Faire e t a b lir d es c o n t r a t s d e t r a v a il p ar
D. un co n seil ju rid iq u e en p riv ileg ian t p ar o rd re
st ag e, co n t rat a d u ree d et erm in ee (CD D ),
- 97 -
co n t rat a d u ree in d et erm in ee (CD I) p o u r eva-
lu er les co m p et en ces d es sa lar ie s.
Methodologie et conseils Le p e r so n n e l e t
> Privile g ier une st ru ct u re leg ere au d ep art n o t a m m e n t l es
t o u t en an t icip an t les b eso in s fu t u rs (vo ir p r e m i e r s co l l a b o r a -
fig u re p ag e p reced en t e). t e u r s so n t u n ca p i t a l
> Pren d re du t em p s p o u r o rg an iser ses res- i n est i m a b l e.
so u rces h u m ain es. Le p o rt eu r d e p ro jet va
d even ir en t rep ren eu r et a ce t it re, d evra g erer
I'en t rep rise et d o ne le p erso n n el. A vo ir d es
salarie s en t raln e d eleg at io n et co n t ro le. Une
o rg an isat io n claire et si p o ssib le h ierarch iq u e
est n ecessaire.
> Pren d re du t em p s p o u r t ro u v er ses co llab o -
rat eu rs car ils co n st it u ero n t sa « g ard e rap-
p ro ch ee ».
> Le co t e h u m ain d es relat io n s avec les sa la­
ries est cru cial (e v it e r q ue d eu x p erso n n es
q u alifiees ne s'en t en d en t p as su r le t errain ).
Un e b o n n e o rg an isat io n av e c du p erso n n el q u ali-
fie p erm et d e g erer le q u o t id ien en e t an t in fo rm e
co n st am m en t du b o n d ero u lem en t d e I'en t re-
p rise, m ais au ssi d e p o u vo ir an t icip e r les pro-
b lem es a ven ir.
Lo rs d ’u n e em b au ch e, faire in t e r v e n ir ie resp o n -
sab ie h ie rarch iq u e d u se rv ic e co n cern e.
Et a b lir d es co n t ra t s d e t r av ail cla ir s av e c I'aid e
d 'un av o cat ou d 'un co n seiller, en acco rd av e c la
co n ven t io n co lle ct iv e d u sect eu r. (
N e p as h e sit e r a e xt e r n a lise r un ce rt a in n o m b re c
ru
E
lit e, t r a n sp o r t ) q ui ne fo n t p as p art ie d es co m p e­ Z3
.c
t e n ce s d ist in ct iv e s d e I’e n t re p rise . lO
Se so u ve n ir q ue le p o rt e u r d u p ro jet n 'est p as d
O)
« I'h o m m e a t o u t faire ». Sa d isp ersio n , en >-
« o ccu p an t » p lu sie u rs p o st es a la fo is, d im in u e E
se s c ap ac it e s sp e cif iq u e s. II d o it d eleg u er ! i/)
o>
_Q U T J L _
Les lo cau x

OU S' IM PLAN TER ?

Em p lacem en t lib re et id eal p o u r ce co m m erce de vete-

m en t s p o u r en fan t s, g ran d e vit rin e , co t e en so leille de
la ru e, p ro ch e du m et ro et ru e t r e s co m m erg an t e,
d an s laq u elle de n o m b reu x co n cu rren t s exist en t , ce
qui rend at t ract iv e la zo n e de ch alan d ise.

Resume
T3 Le ch o ix d es lo cau x d ep end d 'u n e p art du t yp e
tz d 'act ivit e de I'en t rep rise et de so n p o sit io n n e-
Q m en t su r le m arch e m als au ssi de la su rface
VD n ecessaire p o u r re alise r so n act iv it e . Le d em ar-
rag e d 'u n e en t rep rise p eut et re fait au d o m icile
@ du p o rt eu r OU d an s un im m eu b le d e b u reau x
p o ur les se rv ice s, u n e p ep in iere, un in cu b at eu r,
Ql un p are t ech n o lo g iq u e ou une zo n e in d u st rielle
>
Q. p o ur une so ciet e de p ro d u ct io n et d an s une ru e
u co m m erg an t e p o u r les co m m erces.
Insight
The choice o f prem ises depends n o t only on
the surface area required to run the business
successfully, but also on the com pany’s posi
tioning in the m arket. Entrepreneurs can start
service-based businesses in their own hom es
or in offices; m anufacturing com panies in incu
bators, business parks or industrial zo n e s; and
retail outlets in com m ercial streets.

-98-
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE
Pourquoi I' ut iliser ?
Object if
Tro u ver d es lo cau x ad ap t es au x sp ecificit es
de I'en t rep rise (un rest au ran t d an s une zo n e
ou ils so n t d eja n o m b reu x, une act iv it e t ext ile
d an s le Sen t ie r a Paris, une act iv it e liee a la
p arfu m erie so it a Grace so it d an s le Po le de
co m p et it ivit e d e Ch art es).
Cont ext e
L'im p o rt an ce d es lo cau x v arie selo n le t yp e
d 'act ivit e. Po u r les co m m erces le f act eu r
n u m ero 1 est l'e m p la c e m e n t ; p o u r une en t re-
p rise de p ro d u ct io n I'esp ace n ecessaire, les
m o yen s de t ran sp o rt et de lo g ist iq u e ain si q ue
les aid es lo cales ; p o u r une e n t rep rise d e se r ­
vices d es b u reau x p lus ou m o in s « en vu e » si
elle reg o it d es clien t s.
Com m ent I' ut iliser ?
Et apes
> D efin ir e xact e m e n t et en acco rd av e c la
reg le m e n t at io n la su rf ace n e ce ssaire p o ur
I'in st allat io n du p erso n n el (d o u ch es, W.C, ves-
t iaires), d es m ach in es, I'en t rep o t et la su rface
d est in ee a la g est io n co u ran t e.
> D efin ir les ca r a c t e r ist iq u e s ad d it io n n elles
d es lo cau x : p arkin g , em p lacem en t d 'em b ar-
-a q u em en t et d eb arq u em en t d es m arch an d ises,
c
p En cas d e co n st ru ct io n , I'e n t re p rise a la p o ssib i-
p ro xim it e d es t ran sp o rt s p u b lics, p ro xim it e
d es clien t s et f o u rn isseu rs.
> Po u r c e rt a in e s e n t re p r ise s q ui cr e e n t de
“D I'em p lo i, I'aid e q ue les co llect iv it e s lo cales
О
c d o n n en t so u s fo rm e d e su b ven t io n s d ’eq uip e-
Q m en t et d 'exp lo it at io n p eu t ren t rer d an s les
pJ
’T crit e re s d e ch o ix d 'im p lan t at io n .
I co n st it u t io n e t les p re m ie rs e n c a isse m e n t s
О > Pe n se r a I'exp an sio n d e la so cie t e . Dem e-
<N
@ p n ag er co u t e ch er !
fS > Faire d es re ch e rch e s et co m p arer les avan-
-C
Oi TSI
t ag es et in co n ven ien t s de ch aq u e lo calisat io n .
> оcp
Q. > Se ren seig n er su r le p rix m o yen du sect eu r
О
L) d 'im p lan t at io n p o u r p o u vo ir n eg o cier le lo yer.
- 99 -
U T IL
> V isit e r les lo cau x acco m p ag n e d 'un exp ert
p o ur v e rif ie r leu r et at et b u d g et iser les d ep en ses
de m ise en et at et de m ise au x n o rm es.
> N eg o cier le p rix, le d ep o t de g aran t ie et L ' e m p l a ce m e n t
la co m m issio n d e I’ag en ce im m o b iliere ain si e st u n e l e m e n t
q ue le « p as de p o rt e » p o u r les en t rep rises im port ant p ou r
co m m erciales. l es cl i en t s e t l es
> Sig n er le b ail avec le co n co u rs d 'un p ro fes- sa l a n e s.
sio n n el.
Methodologie et conseils
La co n st ru ct io n d es lo cau x, t o u t en au g m en -
t an t la valeu r de I'en t rep rise, est un p reced e
co u t eu x et lo ng . Pen d an t la co n st ru ct io n d es
lo cau x, I'en t rep rise d o it su p p o rt er d es f r ais de
st ru ct u re san s avo ir de reven u s.
L'am en ag em en t d es lo cau x p o u r les e n t re ­
p rises co m m erciales est un fact eu r de reu s-
sit e, m ais, su ivan t le st an d in g , p lu s ou m o ins
o n ereu x.
A vo ir d es lo cau x ad ap t e s a I'im ag e d e I'en t re-
p rlse t o u t en o ff ran t au p erso n n el d es co n d it io n s
d e t rav ail o p t im ales (en su r f a ce , en acc e s p ar
les t r a n sp o r t s en p u b lic, e t c .) e st un f a ct e u r cle
d e r e u ssit e .
lit e d 'em p ru n t er au p res d es b an q u es en d o n n an t
co m m e cau t io n les lo cau x.
I'e n t r e p r ise d o it f in a n ce r la p erio d e e n t re sa
d es c lie n t s. Faire I'e t u d e d e la lo calisat io n d e
I'e n t r e p rise av e c la r e ch e rc h e d e lo cau x avan t
X
3
la cr e a t io n d e I'e n t r e p rise d im in u e ce t em p s et ro
u
p erm e t d e co m m e n ce r so n a c t iv it e e t d e ven d re
LO
au p lu s v it e . OJ
_Q U T J L _
32 L' ag en cem en t d es lo cau x

OBLIGATIONS EN M ATIERE DE LOCAUX ET DECORATION

M ise en co n fo rm it e

Accueil du public • Accueil handicapes

• Extincteurs
Bureaux • Alarm e anti-incendie
• Plan d 'evacu at io n

Inform atique * Ondulateur de courant

• Lum inaires
• Couleur des m urs
• Styles de mobilier
Decoration Bibliotheque/ rayonnages
• Plantes
• Tableaux
• Etc.

L'ag en cem en t d es lo cau x reco u vre d es d ep en ses d e m ise en co n fo rm it e et d es f r ais d 'aq ence-
m en t et de d eco rat io n ; et ce, q ue I'on so it lo cat aire ou p ro p riet aire de ses lo cau x.

Resume
L'ag en cem en t , ce n'est p as seu lem en t la d eco ­
rat io n m ais cela co m p ren d au ssi I’o rg an isat io n
d e la su rface et sa m ise en co n fo rm it e. L'ag en ­
cem en t s'ad resse a la fo is au p erso n n el et au x
T3 clien t s et p art en aires.
c L'esp ace de t ravail et d 'accu eil d es clien t s
Z!
Q t rad u it I'im ag e de I'en t rep rise et d ep end de
1- I'act ivit e et du st an d in g de celle- ci. Une act i-
о
IN vit e co m m erciale ou de se rv ice s d o it so ig n er
cet asp ect q ui fait p art ie de rev alu at io n de la
q u alit e de la p art d es clien t s. To u t es les d ep en-
Qi ses d 'ag en cem en t so n t co m p t ab ilisees d an s le
'C
D. p o ste « frais d 'ag en cem en t » du p lan d ’inves-
u t issem en t .
Insight
L a y o u t is m ore than ju s t decoration. It p rim a
rily concerns the way in which office or retail
space is physically arranged. L a y o u t benefits
staff, clients and partners alike.
V\/ork and custom er reception areas p o rtra y the
com pany's im age. They m irror the a ctivity and
reputation o f the firm . A retail o r service-based
com pany will need to work on this aspect, as
custom ers are very sensitive to presentation.
A ll expenditure in this area is recorded under
“ layout costs" in the investm ent plan.

- 100 -
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE U T IL

Pourquoi I' ut iliser ? p h o n iq u e, et la se cu rlt e (in cen d ie) ain si q u'un

Object if
D o n n er au x salarie s d es co n d it io n s de t r a ­
vail et une am b ian ce p ro p Ice a leu r act iv it e .
A ccu eillir co rrect em en t les clien t s ain si q ue
t o u s les p art en alre s. Se m et t re en co n fo rm it e
avec t o u t es les reg lem en t at lo n s et elles so n t
n o m b reu ses I
Cont ext e
Les lo cau x d e I'en t rep rlse reflet en t so n iden-
t it e. Des lo cau x se cu rise s et ad ap t es non
seu lem en t au t yp e de I'en t rep rlse m als assu -
ran t au ssi un cad re d e t ravail ag reab le p o ur le
p erso n n el so n t n e cessaire s. Les lo cau x lo u es
ne so n t g en eralem en t p as ad ap t es a sa p ro p re
act iv it e , il t au t les am en ag er et done en g ag er
d es d ep en ses ; m em e si I'am en ag em en t est
m o in d re q ue d an s le cas d 'u n e co n st ru ct io n
en p ro p re.
p lan p o u r p o u vo ir m o d ifier la su rface p ar d es
clo lso n s, m u rs et p o rt es.
> D eco rer en fo n ct io n d e I'im ag e q ue Ton veu t L'a ge n cem en t ce
d o n n er a so n en t rep rise. n'est pas seulem ent
la decoration, e'est
Methodologie et conseils aussi la m ise en
> A g en cer ch aq u e se rv ice en an aly san t le t yp e conform ite.
de t ravail effect u e et resp ect er la reg lem en -
t at io n en vig u eu r. S'in fo rm er su r les ch an g e-
m en t s fu t u rs de reg lem en t at io n .
> A d ap t er les lo cau x au st yle et au st an d in g
de I'en t rep rise (rep ercu ssio n su r I'im ag e de
I'en t rep rlse).
> To ut aq en cem en t est a t rav aille r si p o ssib le
avec un arch it ect e d 'in t erieu r et/ o u une e n t re ­
p rise g en erale du b at im en t (m eilleu re co o rd i­
n at io n d es t rav au x et resp ect d es d elais).

Com m ent I' ut iliser ?

Et apes
> D efin ir la su r f a ce n e ce ssaire et se s carac-
t e r ist iq u e s p o u r ch aq u e sa la r ie (open space,
b u reau x se p are s). Cert ain s d o iven t t r a ­ D es lo cau x ad ap t e s au x b eso in s du p erso n n el
v ailler d an s le calm e (co m p t ab le) et d 'au t res assu r e n t un m eille u r cad re d e t rav ail et d o ne un
accu eillir les clien t s d an s un cad re p laisan t et m eilleu r ren d em en t .
accu eillan t . D 'au t res p erso n n es (d irig ean t ) ne D es lo cau x fo n ct io n n els, p laisan t s et acc u e illa n t s
d o iven t p as p art ag er leu rs co n versat io n s. r assu re n t le s clie n t s.
> S'in fo rm e r et ap p liq u er les reg lem en t at lo n s
sp e cif iq u e s (lieu accu eillan t le p u b lic, reg ie-
X
m en t at io n sp ecifiq u e a ce rt ain s sect e u rs t els =3
q ue la rest au rat io n , les crech e s et eco les, les Cr e e r d es ag e n cem e n t s q ui re sp e ct e n t la reg ie- fO
D
О
c; lab o rat o ires, les h o t els, et c.) m en t at io n , sin o n ce m an q u em en t risq u e d 'e t re
3 > Ch o isir en t re la lo cat io n ou la co n st ru ct io n . co u teu x! LO
Q
VD 3 > En c a s d e co n st r u ct io n , in fo rm er p recise- Un e d eco rat io n r e u ssie n 'est p as fo rce m e n t une a
t H —'
m en t le b u reau d 'et u d e d es sp ecificit es de d eco rat io n ch e re ! C
Po u r c e r t a in s t y p e s d 'ac t iv it e un c e r t if ic a t de O)
@ Qj I'en t rep rise (st an d in g , accu eil d es clien t s, o rg a­ E
3 co n fo rm it e ap re s u n e in sp e ct io n d es se r v ic e s
- eS n isat io n du p erso n n el, b eso in s sp ecifiq u es) et (D
u
01 I faire et ab lir d es d evis. d e I’Et a t (p o m p iers, se r v ic e s sa n it a ir e s, e t c .) e st c
> 3 o b lig at o ire avan t I'o u vert u re. O)
D. > D an s t o u s les cas, e t ab lir un e t at d es lieu x
О ro
® en in sist en t su r les reseau x elect riq u e, t ele-

- 101 -
 Le p er so n n el et l es m o y en s
co m m er ci au x

VEN DRE EST LA PREM IERE M ISSION D'UNE EN TREPRISE

Un expert dans son domaine, un conseiller des acheteurs par sa

Un bon ven d eu r est : capaclte d'ecoute et sa pedagogie.
Un am bassadeur de I'entreprise qui vehicule ses valeurs.

Un bon arg u m en t aire e s t : Clair et logique, credible, adapte a I'auditoire pour toucher sa cible.

La fo rce de vent e com p rend : Le personnel en interne, les externes, le site internet et les reseaux
sociaux.

TS
cZ! Resume Insight
Q La p rem iere m issio n d 'u n e en t rep rise, p o u r The p rim ary d u ty o f a com pany is to sell goods
V
tH
D su b sist er, est de ven d re et d eg ag er un ch if- and services and generate turnover. In order
fre d 'affaires. Po u r cela, elle a b eso in de p e r ­ to do so , it needs com petent sales s ta ff and
@ so n n el co m m ercial co m p et en t et d e m o yen s sufficient resources. S ta ff and assets should
su f fisan t s. Le p erso n n el et les m o yen s sero n t be adapted to the kind o f com pany it is, to its
Oi ad ap t es au t yp e d e I'en t rep rise, a ses p ro d u it s products and services, to the im age it wants to
Q. et se rv ices, a I'im ag e q u 'elle so u h ait e v eh icu ler portray, and to its client base (B to B /B to C ).
О
u et au x t yp es de clien t s (Bt o B/ Bt o C).

- 102 -
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE U T IL

Pourquoi I' ut iliser ? 4 . Dans le cas d 'une e xt e rn alisat io n d es

v e n t e s:
Object if > N o m m er un resp o n sab le In t ern e quI assu -
O p t im iser I’o rg an isat io n d es ven t es en p er­ rera le su ivi. Le c h e f d ' e n t r e p r i se
so n n el et en m o yen s, q uel q ue so it le t yp e de > Tro u ver la so clet e ou les V RP les m ieu x e st l e p r em i er
I'en t rep rise, p o u r d 'u n e p art t ro u ver d e nou- ad ap t es. v e n d e u r d e so n
veau x clien t s et d ’au t re p art fid eliser et assu ­ > Sig n er le co n t rat en fixan t d es o b ject ifs chif- e n t r e p r i se , il
rer le su lvl d es clien t s exist an t s. f r e s (n o m b re de clien t s n o u veau x, vo lu m e d es v eh i cu l e so n i m a g e !

ven t es p ar m o ls, et c.).

Cont ext e > In t eresser les V RP au n iveau d es ven t es et
Le p erso n n el en ch arg e d es ven t es est le p lus a ieu r p ro g ressio n (p rim e s).
p ro ch e d es clien t s. C'est lui q ui veh icu le I'im ag e 5. D an s les d eu x cas f o rm er et m et t re a sa d is­
d e I'en t rep rise au p res d es clien t s act u els et p o sit io n la d o cu m en t at io n n e ce ssaire .
f u t u rs. II est essen t iel p o u r t o u t t yp e d 'act ivit e.
En cas de ven t e su r In t ern et , le sit e d evien t ce Methodologie et conseils
lien en t rep rise- clien t s. Le p rem ier ven d eu r de
> Ev alu e r la p o ssib ilit e la p lus in t eressan t e
I'en t rep rise rest e so n d irig ean t .
(efficacit e- co u t ) en t re p o ssed er une fo rce de
ven t e en p ro p re et e xt e rn aliser cet t e t ach e.
> A ch et er ou lo u er d es fich le rs sp ecialises
Com m ent I' ut iliser ? p o ur co n t act er de n o u veau x clien t s (p ar m ail,
t elep h o n e ou co u rrier).
Et apes
> Un sit e In t ern et act u alise et cap t if, q uel
’ Fix e r d es o b je ct if s (p art s de m arch e) en q ue so lt le t yp e d 'en t rep rise, est la vit rln e de
fo n ct io n d es caract erist iq u es du m arch e (Bt o B, I'en t rep rise et la p rem iere so u rce de d o cu m en ­
Bt o C, m arch e lo cal, reg io n al, n at io n al, in t ern a­ t at io n d es clien t s !
t io n al) et leu r rep art it io n .
> Les rese au x so ciau x so n t u n e o p p o rt u n it e
2 . D ecid er I'o rg an isat io n d es v e n t e s :
p o u r une n o u velle en t rep rise. X
> In t ern e avec une fo rce de ven t e (ven d eu rs, Z3
ven d eu rs en lig ne p o ur In t ern et , t eleven d eu rs, ‘u
co m m erciau x, V RP m o no ou m u lt i- cart es, et c.). CD
> Ext ern e p ar d es en t re p rises sp ecialisees ou £
-a d es ag en t s co m m erciau x. E
c
> M ixte en co m b in an t ces d eu x p o ssib ilit es. Une fo rce d e ven t e e f f ica ce et o rg an isee ave c
LTi
3. D an s le cas d 'u n e o rg an isat io n in t ern e ; d es o u t ils « d e rn ie r cr i » e st u n e n e ce ssit e p o u r d
CD
> Recen ser le n o m b re et les q u alificat io n s du su iv re et an t icip e r les b eso in s d es c lie n t s qui >-
p erso n n el, so n t d e p lu s en p lu s v o la t ils.
T3
E
cZJ > Recen ser les m o yen s n ecessalres p o ur ce (/>
Q p erso n n el (b u reau x, o rd ln at eu rs, m o yen s de OJ
vDI 3 co m m u n icat io n , lo g iciels sp ecifiq u es d 'an alyse
4—•
O)
<N et de su ivi d es ven t es et p o ur les co m m erciau x Des o u t ils p e rf o rm an t s (CRM c u st o m e r r el a t i o n ­ "oj
o rd ln at eu rs p o rt ab les, t ab let t es, avec co n n exio n tz
@ s ou g est io n d e la relat io n clie n t )
sh i p m a n a g e m e n t c
JZ fS In t ern et , t elep h o n es, vo it u res, et c.). an aly se n t en p erm an en ce le m arch e et d o p en t 1
Oi TSI les v e n t e s.
о
> In t e re sser le p erso n n el de ven t es au x resu l- CD
> c3
Q. t at s (salaire fixe p lu s co m m issio n s su r les ven ­ Ces o u t ils evo lu en t et se p erim en t rap id em en t . CL
О Q o>
U t es et p rim es en fin d 'an n ee).

- 103 -
 U TIL
Le r et r o p lan n in g

COMMENT ETRE PRET LE « JOUR J » ?

BP Creatio n Co m m and e Reception-installation Pro d uctio n

ad m in ist rat ive m ateriel m ateriel
de la so ciet e Ven t es
9 0 jo u rs 1 jo ur 1 jo ur 45 jo urs 3 jo u rs
— ^ ---
Co m m and e Recep tio n
-> m at ieres V® m at ieres F® h
1 jo u r 20 jo u rs

Co n t rat de Ag encem ent

lo cation
1 jo ur 2 jo u rs

Em b au che Fo rm atio n
p erso nnel ^ p erso nnel
2 jo u rs 5 jo u rs

DIagramme des taches

Resume Insight
L'en t rep rise d o it et re p ret e a fo n ct io n n er a un The com pany m ust be re ad y to s ta rt functio
m o m en t p recis d e , ap p ele le « Jo u r J ». ning a t a specific day in the year, referred to as
“D Ce m o m en t est d et erm in e p ar I'et u d e m ark e­ "D D a y." This day is chosen in function o f the
О
C tin g et d ep end de la saiso n n alit e d e ses ven t es. m arketing stu d y and depends on the seasona-
ZJ
Q A van t cet t e d at e et ap res la creat io n ad m in is­ iity o f the com pany's sales. B efore this date and
VO
i-H t rat ive, un cert ain no m b re d e t ach es d o iven t a fte r the com pany has been set up adm inis
et re execu t ees (lo cau x, em b au ch e et fo rm a­ tratively, a certain n u m b er o f tasks need to be
tio n du p erso n n el, co m m an d e et recep t io n du carried ou t (hiring and training staff, ordering
JZ m at eriel, d es m arch an d ises ou d es m at ieres and taking possession o f eguipm ent, goods, raw
Ol p rem ieres, et c.). L'en sem b le d e ces t ach es m aterials, et c.). Th ese t ask s can be listed in a
>
Q. p eu ven t et re an t icip ees p ar un ret ro p lan n in g reverse scheduling plan in order to en su re that
О
U p o u r et re t o t alem en t p ret le « Jo u r J ». the com pany is p roperly prepared for "D D a y".

- 104 -
 DOSSIER 7 LES MOYENS A METTRE EN CEUVRE
Pourquoi I' ut iliser ?
Object if
Calcu ler le m o m en t o p p o rt u n de la creat io n
ad m in ist rat ive de I'en t rep rise p o u r et re su r
le m arch e au bon m o m en t et p r§t a fo n ct io n -
n er le « Jo u r J » via un ret ro p lan n in q . Et re
p ret au bon m o m en t evit e d es d ep en ses in u ­
t iles et am elio re la t reso re rie de I'en t rep rise.
La p erio d e in t erm ed iaire en t re la creat io n
ad m in ist rat ive et le fo n ct io n n em en t d o it et re
red u it e au m axim u m .
Cont ext e
L'in st allat io n de I'en t rep rise ap res sa creat io n
p rend du t em p s. Le t em p s est p lu s long p o u r
les en t re p rises de p ro d u ct io n (b eso in d e lo cau x
am en ag es p o ur la p ro d u ct io n , de m at eriel, de
p erso n n el fo rm e, d e co m m an d e et d 'ach at de
m at ieres p rem ieres), p lus co u rt p o u r les e n t re ­
p rises de se rv ice s et m o yen p o ur les e n t re ­
p rises co m m erciales q ui d o iven t t ro u ver le
lo cal et ach et er d es m arch an d lses. Or p en ­
d an t cet t e p erio d e, I'en t rep rise ne vend p as
et done n'a p as de reven u s. Elle d o it f in an cer
cet t e p erio d e p ar ses p ro p res cap it au x.
Com m ent I' ut iliser ?
Et apes
> Faire la llst e d es act io n s/ t ach es a execu t er
av an t la cr e a t io n d e I'e n t re p rise (ap p els d'of-
fres p o u r le m at eriel, an n o n ces d 'em b au ch e,
rech erch e de lo cau x, e t c.).
> Faire la list e d es act io n s/ t ach es (et de leu r
T3 d u ree) qui d o iven t et re fait es av an t le d eb u t
cZ! d es v e n t e s et ap re s la co n st it u t io n d e la
Q so cie t e (co m m an d es d e m at eriel, sig n at u re
VD
I -3 du b ail, em b au ch es).
(N > Tro u ver les liaiso n s e n t re les t a c h e s (f o r­
@ 3 m at io n du p erso n n el ap res I'em b au ch e et
sz fS ap res l'in st allat io n d es m ach in es, ag en cem en t
Ol -cI d es lo cau x ap res la sig n at u re du b ail, et c.)
> оc3 > D efin ir q u eu es t ach es (ou g ro u p es d e t ach es)
D.
Q ch em in crit iq u e.
(J © p eu ven t et re e xe cu t e e s en m em e t em p s.
-105-
_Q U T IL
34
> En p art an t d u « Jo u r J » , o rg an iser les
t ach es en rem o n t an t le t em p s p o u r ar riv e r a
la d ate de la creat io n ad m in ist rat ive de I'entre-
p rise Ge'rer le tem ps
> D efin ir le ch em in cr it iq u e (e'est - a- d ire le a va n t le « J o u r J »
ch em in le p lu s lo ng en t re le d eb u t d es ven t es en dim inuant les
et la creat io n ad m in ist rat ive). Ce ch em in c r i­ risques.
t iq u e p erm et de f ixe r la d at e de la creat io n de
I'en t rep rise.
Methodologie et conseils
> Ce rt ain es act io n s d o iven t et re fait es avan t
la creat io n , d 'au t res ap res la creat io n ad m in is­
t rat ive de I'en t rep rise (raiso n s leg ales). Id en t i­
f ie r ces d eu x se ries de t ach es p erm et de m ieu x
s'o rg an iser et de g ag n er du t em p s.
> La d u ree d 'un cert ain n o m b re d 'act io n s/
t ach es est d efin ie p ar d es elem en t s e xt e rieu rs
(co m m an d e, recep t io n , in st allat io n d 'ap p a-
reils). S'assu rer q ue ces elem en t s t ien d ro n t
les d elais.
> To u t ret ard d an s I'execu t lo n d es act io n s/
t ach es du ch em in crit iq u e entraTn era fo rce-
m en t d es ret ard s le « Jo u r J ».
Un ret ro p lan n in q , o u t re I'o rg an isat io n du lan-
cem en t d e I'e n t rep rise , p erm et d e t ro u v e r le
m o m en t o p p o rt u n p o u r la creat io n ad m in is­
t r at iv e , d im in u an t ain si les b eso in s de fin an ce-
m en t .
Re sp e ct e r les d elais d o n n es p ar les f o u rn isse u rs O'
p o u r calcu le r les t a ch e s.
c
Ne ja m a is su r e st im e r se s c ap ac it e s d e t rav ail c
_TD
d u ran t t o u t e ce t t e p erio d e, ou ch aq u e jo u r CL
co m p t e !
V—
-4—*
Su rv e ille r q u o t id ien n em en t les act io n s/ t ach e s du
'CD
o>
D O SSIER

j i
STATUT
^ U R ID ia U %

D an s le b ut d e p re p a r e r la cr e a t io n d e so n e n t r e p r ise d an s les m e ille u re s co n d it io n s,

et a p re s a v o ir d efin i so n b u sin e ss et o r g a n ise r les m o y e n s a m e t t re en o eu vre p o u r le
d e m ar ra g e d e I'a ct iv it e , I'e t ap e su iv an t e co n sist e a c h o lsir le st a t u t ju r id iq u e le p lu s
ad ap t e a so n p ro jet .

Ch o isir un st a t u t d o n n e un cad re ju r id iq u e a I’a c t iv it e q u i lu i- m em e ren v o ie a un ce rt a in

n o m b re d 'o b lig at io n s (ie g ale s, f isc a le s, co m p t ab le s).
II n 'e x ist e p as d e st a t u t ju r id iq u e id e a l. Le ch o ix d u st at u t e st un ch o ix p e rso n n e l et d ep en d
d e n o m b re u x f a c t e u r s t e ls q u e I'am b it io n et les a sp ir a t io n s d u c r e a t e u r p o u r sa f u t u re
e n t re p r ise , m ais a u ssi so n ag e, sa sit u at io n f a m iliale et p at r im o n ia le , le reg im e so cial d o n t
e lle / il so u h ait e b e n e f icie r, le cap it al req u is p o u r d e m a r r e r et le n o m b re d e p e rso n n e s av e c
q u i e lle / il c r e e I'e n t re p rlse .
II e xist e au ssi q u elq u es o b lig at io n s « e xt e rn e s a I'en t rep rise » : un d eb it d e t ab ac ne p eu t e t re
o u ve rt ju rid iq u e m e n t q u e p ar un e n t re p re n e u r in d ivid u el o u b ien faire d es af f air e s au Ro yau m e-
Uni et au x U SA ne p eu t se faire q u 'avec le st at u t d e SA , la SA RL n 'et an t p as reco n n u e.

-G
Cr e e r u n e e n t re p r ise so u s le reg im e d es so c ie t e s e st u n e se c u r it e p ar rap p o rt au st at u t
d e I'e n t r e p rise in d iv id u e lle (El). En e f f e t , en ch o isissa n t le st at u t d 'e n t r e p rise in d iv id u e lle ,
le c r e a t e u r et I'e n t r e p rise ne f o rm e n t p lu s q u 'u n e se u le et m em e p erso n n e . Cela v e u t d ire
-o u n e g ran d e lib e rt e d 'act io n d an s la co n d u it e d e so n e n t r e p r ise m ais au ssi en co n t r e p a r t ie ,
c u n e co n f u sio n ju rid iq u e d es p at rim o in e s, ce q ui e st p a r t ic u lie r e m e n t d an g e re u x.
13
Q D 'aille u rs, le le g isla t e u r a p re vu re ce m m e n t d eu x n o u v e au x st a t u t s q ui g o m m en t ce t t e
T—! e n o rm e d if f icu lt e . Le p re m ie r e st celu i d u reg im e d e I'a u t o - e n t r e p r e n e u r c r e e en 2 0 0 9
rg q ui d e v le n t ce lu i d u m icr o - e n t r e p re n e u r en 2015 et sim p lif ie t o u t e s les f o r m a lit e s et a p ar-
@ t ir d u 1^ '^ janvier 2011, d e ce lu i d e I' EIR L (e n t r e p r e n e u r in d iv id u e l a r e sp o n sa b ilit e lim it e e ).
La cr e a t io n so u s le reg im e d 'au t o - e n t re p re n e u r a re p re se n t e 51 % d es c r e a t io n s en 2014
D.
et n o u s n 'avo n s au cu n recu l su r celu i d es m icr o - e n t r e p re n e u rs.
О
U

106
 D O SSIER

Le s a u t r e s f o r m e s, e n t r e p r ise s in d iv id u e lle s et SA S, so n t en au g m e n t at io n . On n o t e
e q ale m e n t u n e au g m e n t at io n d es Sco p (so c ie t e s co o p e ra t iv e s et p a r t ic ip a t iv e s).
D an s la su it e d e ce d o ssier, il ne se ra q u est io n q u e d es st a t u t s d e so c ie t e s et d es d eu x n o u -
v e a u x re g im e s q u e so n t le m ic r o - e n t r e p r e n e u r et i' EIR L .

La cr e a t io n so u s f o rm e so c ie t a ir e a au g m e n t e d e 4 % et re p re se n t e 3 0 % d es c r e a t io n s
en 2 0 1 4 , av e c en t e t e la SA RL (6 7 % ).
Ch o isir le reg im e d e la so c ie t e p erm e t d e c r e e r u n e p e rso n n e m o rale - la so c/ efe - in d e-
p en d an t e d u c r e a t e u r d u p o in t d e vu e ju r id iq u e et f isc a l. La so cie t e au ra un p at rim o in e d is­
t in ct d u p at r im o in e d u cr e a t e u r . A u ssi, en cas d e d if f icu lt e s d e I'e n t r e p rise (et sa u f e r r e u r s
g rav e s d e g e st io n ), le s b ien s p e rso n n e ls d e I'e n t r e p re n e u r ne se ro n t p as t o u ch e s.
La so cie t e au ra un n o m (d e n o m in at io n so ciale ), un d o m icile (sie g e so c ia l) et un cap it al in it ial
(p at rim o in e d e d e p a r t ). Elle se ra im p o se e au li t r e d e I'im p o t su r les so c ie t e s (IS). Le s fo r-
m alit e s d e cr e a t io n d e p e n d ro n t d u st a t u t ch o isi, et les st a t u t s u n e f o is re d ig e s d e v ro n t e t re
e n r e g ist r e s au se r v ic e d es im p o t s et f a ire I'o b jet d 'u n e p aru t io n d an s u n jo u rn a l d 'an n o n ce s
le g ale s.
Le s r e sso r t issa n t s d es p ays n o n m em b res d e la co m m u n au t e e u ro p e e n n e d o ive n t r e m p lir
u n ce r t a in n o m b re d e co n d it io n s p a r t ic u lie r e s.
Le s st a t u t s les p lu s f r e q u e m m e n t c h o isis so n t ce u x d e la SA R L , so cie t e a r e sp o n sab ilit e
lim it e e , d e I' EU R L , e n t re p r ise u n ip e rso n n e lle a re sp o n sab ilit e lim it ee d 'u n e p art , et la SA ,
so cie t e an o n y m e , o u SA S, so cie t e an o n y m e sim p lif ie e , d 'au t re p art .
D an s t o u s ie s cas, il e st ju d ic ie u x d e sig n e r u n p act e d 'a c t io n n a ir e s/ a sso c ie s q u i o rg an ise
le s re la t io n s e n t re ch aq u e a c t io n n a ir e d u p ro jet a co t e d es st a t u t s.
D es in f o r m a t io n s p r e c ise s e t a c t u a lise e s su r ch a q u e st a t u t so n t d isp o n ib le s su r le sit e d e
w w w .a p c e .c o m e t s u r w w w .g u ic h e t-e n tre p ris e s .fr.
Re m a r q u e s : les d e lais p eu v e n t e n co re e t re un p eu lo n g s p o u r e n r e g ist r e r u n e so cie t e ,
n o t am m e n t lo rsq u e le d o ssie r n 'est p as b ien re n se ig n e . D es se r v ic e s p ay an t s so n t p ro p o ­
se s p ar les C FE p o u r co n t r o le r im m e d iat e m e n t le d o ssie r et a c c e le r e r I'im m a t ricu la t io n .
A t t e n t io n ! D es I’ im m a t r icu la t io n , d es e n t r e p r ise s
« d o u t e u se s » se fo n t p a sse r p o u r d es se r v ic e s
p u b lics et p ro p o se n t d es se r v ic e s (o b t e n ir u n n °
XJ
d e TV A ) o u d es p u b licat io n s d an s d es a n n u a ir e s L L w w w I I
3 p a r t ic u lle r s, m o y e n n an t f in a n ce ! 35 .......................................................... ,^ 3
Q
3 6 La SA , SA S et SA SU ............................................. 110
(N
@ 3 7 Le p act e d 'act io n n aires/ asso cie s..................................112
gi 3 8 Le reg im e du m icro - en t rep ren eu r.................................116
Q. 3 9 L EIR L ................................................................................... 118
О
u

107
_ a u T jL _
35 La SA RL et I ' EU RL

LA SOCIETE A RESPON SABILITE LIM ITEE ET L' EN TREPRISE

UN IPERSON N ELLE A RESPON SABILITE LIM ITEE
SARL EURL
N om b re d 'asso cies : m inim um 2, m axim um N om b re d 'asso cies : 1 (p erso n n es p hysiq ue
100 (p erso n n es p hysiq ues ou m o rales). ou m o rale).

La d irect io n de I'en t rep rise est assu ree p ar un g erant p erso nne p hysiq ue ; p ar un ou p lusieurs
co - g erants p our la SA RL (asso cies ou t iers) et I'uniq ue asso cie (ou un t iers) p our I'EU RL.

Le reg im e so cial du d irig ean t m in o rit aire* ou
eg alitaire d 'une SA RL (m o ins de 5 0 % du
cap it al) est rat t ach e au reg im e g eneral de la
secu rit e so ciale d es salaries, celui du g erant
m ajo rit aire* est celui de t ravailleu r no n- salarie.
Le reg im e so cial du g erant uniq ue
asso cie de I'EU RL est celui d es t ravailleu rs
no n - salaries. Si le g erant est un t iers, il
sera co n sid ere co m m e assim ile salarie.

Le g erant rep resen t e I'entrep rise et prend les
d ecisio n s co u ran t es. Les d ecisio n s st rat e-
g iq ues d o ivent et re ap p ro uvees p ar
les au t res asso cies.
Im p o sit io n : IS.
Le g erant rep esente I'en t rep rise et prend
t o u t es les d ecisio n s.
Im p o sitio n : IRPP (option pour IS).

Lib eratio n du cap it al: le capital peut etre libere p rogressivem ent. A la creatio n, le m inim um est
d’un cinquiem e. Ensuite, le solde peut etre libere en une ou p lusieurs fois dans un delai de 5 ans.

Co m m issaire aux co m p t es: pas obligatoire (sauf sous certaines conditions).

Le dirigeant est responsable civilem ent et p enalem ent. La resp o nsab ilite d es asso cies est
lim itee a leurs apports (sauf en cas de faute de gestion).

La cessio n des p art s so ciales est possible.

* Le gerant de la SA RL est considere com m e m ajo rit aire s’ll detient, avec son conjoint (quel que soit son
regim e m atrim onial), son p artenaire lie par un pacte civil de solidarite, ses enfants m ineurs et les autres
cogerants, plus de 50 % du capital de la societe. Dans le cas contraire, il aura le statut de gerant m ino ritaire.

D Resume Insight
c Les p ro jet s p erso n n els de creat io n d 'en t rep rise Individuals setting up their own com pany can
D
Q o n t a leu r d isp o sit io n le st at u t de I'en t rep rise ch o o se t h e status o f Uni-personal Lim ited
ID Liabiiity Enterprise ( E U R L ) . A ll oth e r projects,
4—i u n ip erso n n elle a resp o n sab ilit e lim it ee (EU RL).
(N To u s les au t res p ro jet s, avec un m in im u m de with a m inim um o f two partners, can opt for the
@ d eu x asso cies, p eu ven t o p t er p o u r le st at u t le m ore widely used status o f Lim ite d Com pany
JZ p lus rep an d u , celu i d e la so ciet e a resp o n sab i­ ( S A R L ) . Both have the advantage o f pro tec
Ol lite lim it ee (SA RL). Ces st at u t s o nt I'avan t ag e ting the entrepreneur, who is only liable for the
> contributions that he o r she has m ade to the
D. d e p ro t eg er le cre at e u r qui n 'est resp o n sab le
О
U q ue d an s la lim it e d e ses ap p o rt s. com pany.

- 108 -
 DOSSIER 8 LE STATUT JURIDIQUE O U T IL

Pourquoi I' ut iliser > D ecid er d es e t ap es d e lib erat io n du cap it al.

Object if
Se d o t er d 'un cad re ju rid iq u e q ui assu re les
m eilleu res co n d it io n s d 'exercice de I'entre-
p rise et lui p erm et d e se d e v e lo p p e r ; t o u t en
p ro t eg ean t au m ieu x le creat eu r. Sa resp o n sa-
b ilit e, sau f excep t io n liee a d es fau t es de ges-
t io n , est lim it ee au m o n t an t d e ses ap p o rt s.
Cont ext e
Le n o m b re d 'im m at ricu lat io n s de so ciet es qui
av ail b aisse ces d ern ieres an n ees, du fait de
la creat io n du reg im e d e I'au t o - en t rep ren eu r,
rep art en h au sse. N ean m o in s, le st at u t de
SA RL (en g en eral) est celu i qui at t ire le p lus
les cre at e u rs : 67 % d es so ciet es o nt ch o isi
ce st at u t en 2014. D an s cet t e cat eq o rie, on
co m p t e les SA RL classiq u es et les SA RL uni-
p erso n n elles (EU RL).
2 0 % d es ap p o rt s en esp eces d o iven t et re v e r ­
ses o b lig at o irem en t au m o m en t de la co n st it u ­
t io n , le so ld e d evan t et re llb ere d an s les 5 an s. L a S A R L est te
> D ep o ser les fo n d s co n st it u an t les ap p o rt s s ta tu t de societe
en esp eces su r un co m p t e b lo q ue p en d an t le plus s o u ve n t
le tem p s n ecessaire a I’lm m at ricu lat lo n de la choisi p o u r sa
so clet e. souplesse.
> D esig n er le ou les p rem iers d irig ean t s.
> Pu b lier un av is d e co n st it u t io n d an s un jo u r­
nal d 'an n o n ces leg ales.
Methodologie et conseils
> Se sim p lifier les ch o ses en o p t an t p o u r le
st at u t q ui co rresp o n d le m ieu x a ses am b it io n s
et a so n p ro jet .
> U t iliser les fram es d e st at u t s d isp o n ib les su r
In t ern et et les am en ag er selo n ses b eso in s.

Com m ent I' ut iliser ?

Et apes
> En visag er le m o d e d e fo n ct io n n em en t le
p lu s co h eren t et le p lus sim p le avec son acti- Le s f o r m alit e s d e cr e a t io n o n t et e co n sid erab le-
vit e. m en t sim p lif ie e s g race a la m ise en p lace d es
> Re u n ir les cap it au x de d ep art et le n o m b re Ce n t re s de f o rm alit e d es e n t re p r ise s CFE et de
d 'a sso c ie s p o u r la SA RL. D ep u ls la loi du la p o ssib ilit e d 'im m at ricu lat io n en liq n e d ep u is
6 aoCit 2 0 0 3 , le m o n t an t du cap it al so cial est 2 0 1 0 su r le sit e www.Quichet-entreprises.fr.
lib rem en t fixe p ar les asso cie s d 'u n e SA RL, en Ces d eu x st a t u t s so n t sim p le s et f a cilit e n t le
fo n ct io n d e la faille , de I'act iv it e et d es b eso in s fo n ct io n n em en t d es e n t re p r ise s.
en cap it au x d e I’e n t re p rise ; le m in im u m et an t
d'1 €. L'an cien m o n t an t d e 7 5 0 0 € ou t o u t
3s
au t re m o n t an t raiso n n ab le so n t a reco m ­
D m an d er p o u r une sim p le raiso n d e cred ib ilit e D ist in q u e r le cap it al so cial n e ce ssaire ju rid iq u e-
C
C
О
c: au p res d es f o u rn isse u rs et d es clien t s Bt o B. m en t et les b eso in s f in an cie r s r e e ile m e n t n eces-
cs c
a .2 > Se faire aid er p ar un ju rlst e ou p ar un reseau sa ir e s p o u r d e m arre r I'a ct iv it e , qui p eu ven t e t re DC
VO
’TpJ d 'acco m p ag n em en t a la creat io n d 'en t rep rise. n et t em en t su p e rie u r s en cas d e p ro jet d e p ro ­ 3
I L J
c
<N > Les st at u t s d o iven t et re sig n es p ar t o u s d u ct io n ou h ig h - t ech .
@ les asso cies et en re g ist res au se r v ic e d es Se re n se ig n e r su r les e xce p t io n s q ui au g m en t en t QJ

-C im p o t s. la re sp o n sab ilit e du d irig ean t (en g ag em en t de _1

Oi I > Faire ap p el a un co m m issaire au x ap p o rt s, cau t io n , co m b lem en t d e p assif, resp o n sab ilit e
DC
<
'i- о
Q.
cp lo rsq u e les asso cies ap p o rt en t d es b ien s f iscale et so ciale et fau t e de g est io n ). LT)
Q
u au t res q u e de I'arg en t au cap it al d e la so ciet e.

- 109 -
 Q U T IL
La SA , SA S et SA SU

LA SOCIETE ANONYM E, LA SOCIETE PAR ACTIONS

SIM PLIFIEES ET LA SAS UN IPERSON N ELLE
SA SA S/ SA SU
N o m b re d 'asso cies : 7 m in im u m . N o m b re d 'asso cies : 1 m in im u m .

C a p it a l: m o n t an t iib re (m in im u m 37 0 0 0 € d o nt I C a p it a l: m o n t an t lib re, 5 0 % lib eres a la

5 0 % lib eres a la co n st it u t io n ) M o n t a n t : 2 25 0 0 0 €.1 co n st it u t io n , so ld e avan t 5 an s.

La SA est d irig ee p ar un co n seil d 'ad m in ist rat io n La SA S/ SA SU d et erm in e d an s les st at u t s

(CA ) co m p o se de 3 a 18 m em b res act io n n aires. ses m o d es d 'o rq an isat io n et d o it n o m m er
Le p resid en t est d esig n e p ar le CA p arm i ses un p re sid en t .
m em b res et un d ire ct e u r g en eral p eu t et re
n o m m e p o u r rep resen t er la so ciet e.

La resp o n sab ilit e d es asso cies est lim it ee a leu rs ap p o rt s.

La resp o n sab ilit e du d irig ean t est civ ile et p en ale.

M ode d 'im p o sit io n : IS.

Le reg im e so cial du p resid en t et DG d e la SA et du p resid en t d e la SA S est rat t ach e au reg im e

g en eral de la se cu rit e so ciale d es salarie s..

Co m m issaire au x co m p t es : o b lig at o ire. Co m m issaire au x co m p t es : lib re ch o ix.

J
La ce ssio n d 'act io n s est p o ssib le.

Resume Insight
D an s le cas d e ce rt ain e s act iv it e s (n o t am m en t The status o f Public Lim ite d Com pany ('SAJ
a I'exp o rt ou en relat io n avec I'et ran g er) ou de is appropriate to certain activities, notably
•D p ro jet s cap it alist ig u em en t im p o rt an t s (p ro jet s Including export m arkets and transactions
C in n o van t s, t ech n o lo g ig u es), le st at u t d e so ciet e with foreign countries, a nd projects involving
Z!
Q an o n ym e (SA ) est a p rivileg ier. Po u r d es p ro ­ substantial am o u n t s o f capital (innovative or
VD
I je t s ou les act io n n aires so n t n o m b reu x avec high-tech projects). Fo r projects involving a
(N p lu sieu rs t o u rs de t ab les n ecessaires (p ro jet s substantial num ber o f shareholders, with seve
@ t ech n o lo g ig u es in n o van t s), u n e p lus g ran d e ral pools o f investors (innovative technological
JZ lib ert e p eu t et re so u h ait ee d an s le m od e de projects), m ore flexibility m a y be required in
Ol fo n ct io n n em en t d e I'en t rep rise : d an s ce cas term s o f how the firm is r u n ; in this case, the
>
D. le st at u t de la so ciet e p ar act io n s sim p lifiees status o f S A S is preferable.
(J (SA S) est a p referer.

- 110 -
 DOSSIER 8 LE STATUT JURIDIOUE
Pourquoi I' ut iliser
Object it
Se d o t er d 'un cad re ju rid iq u e q ui assu re les
m eilleu res co n d it io n s d 'exercice de I'entre-
p rise et lui p erm et d 'en visag er so n act iv it e
d an s le fu t u r en se d evelo p p an t .
Cont ext e
Le n o m b re d 'im m at ricu lat io n s de so ciet es s'est
st ab ilise et est rep art i a la h au sse en 2014. La
p art d es so ciet es p ar act io n s sim p lifiees (SA S)
at t ire d e p lu s en p lus de creat eu rs (3 9 % en
2014).
Com m ent I' ut iliser ?
Et apes
> En visag er le m o d e d e fo n ct io n n em en t le
p lu s co h eren t avec so n act iv it e . Po u r cert ain s
p ro jet s ou act iv it e In t ern at io n ale, le st at u t de
SA est reco m m an d e. D an s le cas d e p ro jet s a
fo rt e cro issan ce ou a act eu rs n o m b reu x (p ro ­
je t s h ig h - t ech ), le st at u t d e SA S est p referab le.
En fin , un en t rep ren eu r seu i a le ch o ix en t re les
st at u t s d e EU RL, EIRL ou SA SU (so ciet e p ar
act io n s sim p lifiees u n ip e rso n n e lle ); ce d ern ier
st at u t lui co n ferera p lu s de so u p lesse et lui
p erm et t ra un p lus g rand d evelo p p em en t .
> Re u n ir le s cap it au x de d ep art et le n o m b re
d 'asso cie s n ecessaires.
> Im ag in er le m o d e de fo n ct io n n em en t a eta-
b lir d an s le cas d ’une SA S ou SA SU .
> Se faire aid er p ar un ju rist e d an s les d eu x
T3
cas.
cZJ > Les st at u t s d o ivent et re sig n es p ar to u s les
asso cies et en reg ist res au se rv ice d es im p o t s.
Q m en t et les b eso in s f in an cie rs reellem en t n e ces­
vDI 3
T3 > Faire ap p el a un co m m issaire au x ap p o rt s
c *->
(N est o b lig at o ire p o u r les SA et n e cessaire lo rs-
q ue les asso cies ap p o rt en t d es b ien s au t res
@ <
x: q ue d e I'arg en t au cap it al d e la so clet e.
Ol > D ep o ser les fo n d s co n st it u en t les ap p o rt s
>
n. en esp eces su r un co m p t e b lo q ue p en d an t
(J le t em p s n ecessaire a rim m at ricu lat io n de la
-111 -
O U T IL
36
so clet e. 5 0 % d es so m m es d o iven t et re libe-
rees au m o m en t d e la co n st it u t io n , le so ld e
d evan t I'et re d an s les 5 an s.
> D esig n er le ou les p rem iers d irig ean t s. L a S A , les S A S
> Pu b lier un av is de co n st it u t io n d an s un jo u r­ e t S A S U so n t les
nal d ’an n o n ces leg ales. s ta tu ts des projets
a fo rt p o te n tie l de
Methodologie et conseils d d ve loppem ent.
> Ne p as ch e rch er a se co m p liq u er la vie avec
d es st at u t s co m p lexes. En revan ch e, e ssay e r
de to u t p revo ir (n o t am m en t les sit u at io n s dif-
ficiles, la cro issan ce, la reven t e) p o u r les an ti-
cip er et les ecrire.
> A n t icip er le reco u rs a I'ep arg n e p ub liq ue
p o ur ch o isir en t re SA et SA S.
> L'ecrit u re de ces st at u t s est d et erm in an t e
p o u r la vie de I'en t rep rise ; p lu s les st at u s
so n t co m p lexes, p lu s l'ecrit u re sera lo n g u e et
co u t eu se. La co n fier a un sp ecialist e est une
evid en ce,
Le st at u t d e SA S au t o rise u n e g ran d e lib ert e
d an s l'e cr it u re d es st a t u t s, ce q ui f acilit e r e v o lu ­
t io n d es p ro jet s q ui d em an d en t le reco u rs a plu-
sie u rs t o u rs de t ab le s su c ce ssif s.
La SA p eu t avo ir reco u rs a I'ep arg n e p u b liq u e
p o u r a ssu r e r sa cr o issan c e . D an s ce cas, faire
ap p el a un sp e c ialist e .
La SA d o n n e co n fian ce au x p art e n a ire s. D an s c e r ­
t a in s p ays, c'e st la se u le st r u c t u r e reco n n u e.
D ist in g u er le cap it al so cial n e ce ssaire ju rid iq u e- Z)
00
<
saire s p o u r d em arre r I'act iv it e . 00
La SA S et la SA SU ne p eu ven t p as av o ir reco u rs O)
a i'ep arg n e p u b liq u e. oo
La red act io n d es st a t u t s e st lo n g u e et co Q t eu se oo
d an s la m esu re o il elle d o it e t re co n fiee a un <
ju r ist e sp e c ialise . oo
ru
_ a u T jL _
37 Le p act e d ' act i o n n ai r es/ asso ci es

UN DOCUM ENT PERSON N ALISABLE ET NEGOCIE

r En t rep re n e u r
Bu sin e ss An g el

Resume
D o cu m en t ju rid iq u e co n fid en t iel qui p o se les
reg ies du jeu relat ive s au x relat io n s en t re les
act io n n aires, en t erm es de rep art it io n d es pou-
vo irs, de p ro t ect io n d es m in o rit aires et d 'evo -
“D lu t io n d e I'act io n n ariat .
C
Le p act e est un d o cu m en t ju rid iq u e q ui o rg a­
Q n ise les rap p o rt s en t re les d iffe re n t s g ro u p es
VO
d 'act io n n aires d 'u n e so ciet e p ar la m ise en
p lace de m ecan ism es d o nt le b ut est de f ixe r
@ d es reg ies du jeu et de reg lem en t er les m o d i­
ficat io n s de la rep art it io n du cap it al so cial a
Ol
‘i— I'o ccasio n de cessio n s. II co m p let e les st at u t s
>
Q. (d 'une SA ou 5 A S, rarem en t d 'une SA RL) et est
U sig n e en t re les in t eresses.
Insight
The shareholders a g ree m en t is a confidential
legal docum ent outlining the rules governing
relations betw een various groups o f share
holders in a given com pany by im plem enting
m echanism s the aim o f which is to define rules
and regulate m odifications to the w ay social
capital is divided in the case o f the sale o f the
com pany. It is an adjunct to the legal status
o f a com pany (o f an SA o r an SA S, bu t only
rarely o f an S A R L ) and is signed by the parties
concerned.

-112 -
 DOSSIER 8 LE STATUT JURIDIQUE
Pourquoi I' ut iliser
Object if
To ut in vest isseu r p rive ou in st it u t io n n el qui
en t re d an s une so ciet e d em an d e la red act io n
d 'un p act e d 'act io n n aires car il t rait e a la fo is
d e I'o rg an isat lo n du co n t ro le de la so ciet e p ar
ses d iriq ean t s et ses act io n n aires, m ais au ssi
p rin cip alem en t d es d ifferen t es sit u at io n s de
so rt ie du cap it al. A ch aq u e t o u r de t ab le (arri-
vee de n o u veau x in ve st isse u rs), un n o u veau
p act e sera red iq e.
Cont ext e
Le p act e est t en u au p rin cip e du d ro it d es
co n t rat s, a savo ir q u 'u n e co n ven t io n ne p eut
et re m o d ifiee q u 'avec I’acco rd de ch acu n e
d es p art ies. De p lu s, II d o it resp ect er les nom -
b reu ses reg ies d ’o rd re p u b lic.
Q u elle q ue so it la fo rm e ju rid iq u e d e la so ciet e,
il est p referab le d e b ien d efin ir les reg ies de
co llab o rat io n fu t u re en t re act io n n aires ou
asso cies p o u r e vit er les co n flit s a venir.
- Q U T IL
37
Methodologie et conseils
> Le p act e est un d o cu m en t ju rid iq u e, nego-
cie en t re les p art ies. Le reco u rs a un sp ecia-
A v a n t la lune de
list e qui p rend le t em p s de co m p ren d re les
m iel, re d ig er un
m o t ivat io n s de ch aq u e p art ie et les t rad u it en
co n tra t de m ariage
t erm es ju rid iq u es est in d isp en sab le.
p o u r organiser le
> Le p act e d o it s'en visag er d an s un rap p o rt
fon ctio n n e m en t de
« g ag n an t - g ag n an t ».
I’entreprise.
> En cas de n o n - resp ect , le p act e d 'actlo n -
n aires/ asso cies et an t un co n t rat , la p art ie lesee
p eut en g ag er une p ro ced u re au p res du t rib u ­
nal de co m m erce ou du t rib u n al de g ran d e in s­
t an ce. Le p act e p eut eg alem en t co m p o rt er d es
clau ses d 'arb it rag e, p erm et t an t de reso u d re le
co n flit p lus rap id em en t .

Com m ent I' ut iliser ?

Et apes
> Le p act e reg it d if f e re n t e s c la u se s qui o nt
t rait au cap it al so cial, a I'exercice du d ro it de
vo t e et a I’o rg an isat lo n et au fo n ct io n n em en t Le s p act e s d 'act io n n aire s/ asso cie s vo n t en se
d e la so ciet e. Par exam p le, la clau se de vo te sim p lif ian t p o u r co n ce rn e r les cla u se s essen - 1
-a d o ub le {p ro ch e d es dual share au x U SA ) p er-
c t ie lle s. Le co n t en u e st p erso n n alisab le a vo lo n t e. u
m et d e p o ssed er un p o u vo ir su p erieu r au m on- Si la so cie t e n 'est p as co t ee en b o u rse, il n 'est 1
t an t de so n cap it al. p as p u b lic et p eu t d o ne r e st e r se c r e t , ce q ui iui 1)
Le p act e p eu t n o t am m en t d efin ir d es reg ie s co n fere so n p rin cip al in t e r e t . to
D d e r ach a t p art icu lieres (vo ir p ag es su ivan t es). cu
C > Un cap it al- risq u eu r ou un Bu sin ess Ang el exig e 'f5
D c
Q un p acte d ’act io n n aires co m p o rt an t en g en eral c
VDI 3 les clau ses su ivan t es : d ro it de p reem p t io n en Un p act e d 'act io n n aire s/ asso cie s se n eg o cie, -I—>

cas de ven t e d 'act io n s, d ro it de so rt ie co njo inte, u

<N co m m e t o u t co n t rat ! JD
@ s d ro it a I'in fo rm atio n p rivileg iee. Cert ain es C'est un d o cu m en t ju rid iq u e q u i, u n e fo is sig n e,
fS clau ses p euvent Int erd ire de ven d re les act io n s )
-C
I en g ag e t o u t e s les p a rt ie s. -t—*
U
Oi TS p end ant un cert ain t em p s, evit an t la d ilut io n en
о La m o d ificat io n d ’un p act e d 'act io n n aire s im p o se ru
> c3 cas d 'au g m en tatio n de cap it al, lim it an t la rem u ­ d.
Q.
Q un acco rd a I'u n an im it e d es sig n a t aire s. CD
U neratio n du d irig ean t , etc. (vo ir p ag es su ivan t es).

-113 - SUITEOUTIL*
 O U T IL
37 Le p act e d ' act i o n n ai r es/ asso ci es
Com m ent et re plus ef f icace ?
Quel role ?
Plu s sp ecialem en t , le p act e d 'act io n n aires
ch erch e a g aran t ir la liq u id it e de I'en t rep rlse
(sa facu lt e a p o u vo ir et re ach et ee ou ven ­
d ue facilem en t ). O uand un in vest isseu r ren t re
d an s une so ciet e, ce n'est p as u n iq u em en t
p o u r t o u ch er d es d ivid en d es m als p o ur en so r-
t lr a un m o m en t d o nne avec une p lu s- valu e.
La n eg o ciat io n du p act e d ’act io n n aires d olt
p erm et t re d e p ro t eg er d e m an iere eq u ilib ree
fo n d at eu rs et in v e st isse u rs.
Quand avoir recours ?
Le p act e fait p art ie in t eg ran t e d es d o cu m en t s
p ro d u it s lo rs du clo sin g , au m em e lit r e q ue la
co n ven t io n d 'in v e st isse m e n t , q ui d efln it les
m o d alit es de la p rise de p art icip at io n d es nou-
veau x act io n n aires, et la g aran t ie d e p assif,
q ui vise a g aran t ir I'au t h en t icit e d es elem en t s
ayan t p erm is de v alo rise r la so ciet e lo rs d es
n eg o ciat io n s (p ro p riet e in t ellect u elle, ab sen ce
de d et t es cach ees, resp ect d es lo is so ciales,
et c.). Q u an t a sa d u ree, seu ls d es elem en t s
co n t ract u els p revu s d an s le p act e p eu ven t
le faire « sau t e r ». En effet , si en p rat iq u e
les p act es sau t en t lo rs d e cessio n d e t it res,
d 'in t ro d u ct io n en b o u rse ou de n o u veau clo ­
sin g , ce n 'est p as au t o m at iq u e.
Quelles clauses specif iques ?
> Les clau se s d e co n t ro le d es t it r e s assu ren t
“D
О la liq u id ite d e I'en t rep rise : la clause c/ 'agre-
c m ent o b lig e I'act io n n aire qui so u h ait e ced er
Q
\o
rsi
Dl
>
Q.
О
(J
- 114 -
ses p art s a o b t en ir au p realab le I'aq rem en t de
la so ciet e ; la clause cfe preem ption co n fere
d es d ro it s p rio rit aires su r le rach at d es p art s
qui seraien t ced ees p ar un au t re act io n n aire ;
la clause d'entram em ent {drag along) o b li­
ge les m in o rit aires a ced er leu rs act io n s en
m em e tem p s q ue les m ajo rit alres, d e so rt e
p ar exam p le q ue les p rem iers ne b lo q uen t p as
une acq u isit io n ; la clause de sortie conjointe
p erm et au x m in o rit aires d 'exig er d ’un ced an t
q u'il o b t ien n e I'acco rd de I'acq u ereu r afin q ue
ce d ern ier rach et e eg alem en t leu rs act io n s,
au x m em es co n d it io n s ; la clause de liquidite
fixe un h o rizo n au x fo n d at eu rs p o u r m en er a
b ien la cessio n ou I'in t ro d u ct io n en b o u rse de
la so ciet e, a d efau t de q uoi les in vest isseu rs
s'au t o risen t a m an d at er une b anq ue d 'affaires
p o ur effect u er la cessio n ; ou en co re la clause
de buy o r sell, la clause de liquidation ou de
cession preferentielle, et la clause anti-dilution.
> Les c la u se s d e co n t ro le d e I'eq u ip e d iri-
g ean t e p erm et t en t au x f in an ciers de co n t ro -
ler la m an iere d o nt leu r arg en t est d p en s , et
de s'assu re r de la b o nne co llab o rat io n d es fo n ­
d at eu rs ou d irig ean t s, t o u t en ne s'im p liq u an t
p as d an s la g est io n d irect e de I'en t rep rlse.
Elies co m p let en t les st at u t s, q ui o rg an isen t
les so ci t s fin an c es en SA avec d irect o ire
et co n seil de su rveillan ce et les SA S. Via le
p act e, les in v e st isseu rs im p o sen t d es clauses
d'inform ation prealable. Le co n t ro le s'exerce
au ssi p ar d es clauses de non-concurrence et
d'exclusivite, et d es clauses de bad leaver.
 DOSSIER 8 LE STATUT JURIDIQUE _ a u T jL
3 7

EX EM PLE de Pact e d ' act ionnaires

E ntre les so u ssig n e s,
- M ., ne le a d e m e u ra n t

Ci*apres d e n o m m e s les F ondateurs,

D 'une p a rt
Et
- XX.
- YY,
C i-apres d e n o m m e s les Investlsseurs,
D 'au tre p a rt
Expose prelim inaire
h
Les Investisseurs. e n tr e lesquels il e s t dit qu'H n'ex iste p as d$ soH darlte, a p p o rte n t leu r co n c o u rs la so clete..., s o c ie te an o n y m e qui a p o u r ac tiv ite essen tielle..
h
e t ci-ap res d e s ig n e e la SodetO r so u s la fo rm e d u n e p a rtid p a tio ri u n e a u g m e n ta tio n d e ca p ital p o u r un m o n ta n t d e € .
Le ca p ital de la S o c ie te s 'e le v e ra a euros, divise en a c tio n s d e e u ro s nom inal e t s e ra r e p a rti d e la fagon s u iv a n te :

N om bre d e b o n s d e
A ctio n n aires No m bre d 'a c t ions %d e te n u N om bre d 'o b lig a tio n s
co n v e rtib les so u sc rip tio n d 'actio n s

Toute m odification de la re p a rtitio n du capital d ev ra § tre p o rte e a la c o n n a is sa n c e d e s In v estisseu rs, so u s pein e q u e c e s d e rn ie rs a n n u le n t leu r co n co u rs.
Les F o n d ate u rs d e c la ra n t n e tr e te n u s p a r a u c u n a u tr e p ac te d ’ac tio n n aires.
C oncom rtam m ent a la s ig n a tu re du p re s e n t p ac te d 'a c tio n n a ire s, i] a e t e etab li u ne co n v en tio n a y a n t p o u r o b je t d e re g le r les ra p p o rts e n tr e les In v estisseu rs e t la
S o cie te d o n t le s In v estisseu rs e t les F o n d ate u rs d e c la ra n t av o ir p a rfa ite c o n n a issa n ce.
Le p re s e n t p ac te a n o ta m m e n t p o u r o b je t de d e f i n ir :
- Les m odalites...
Cela ex p o se, les p a rtie s o n t convenu d e ce qui s u i t :
A rticle I * D roit d e p re e m p tio n rec ip ro q u e
1. P rincipe g en e ra l
2. P ro ced u re
A rticle II ; D roit d e r e tra it
1. P rincipe genera!
2. P ro ced u re
A rticle III; C la u se d 'e x c lu siv ite
A rticle IV : C la u se a n ti-d ilu tio n
1. P rincipe g en e ra l
2. P ro c e d u re
A rtic le V : E x te n sio n au x in v e s tis s e u r s d e s a v a n ta q e s p a rtic u lie rs
A rtic le V I : T ra n sm issio n d e s e n g a g e m e n ts e t d u r e e d u p a c te d 'a c tio n n a ire s
A rtic le V II: C la u se d 'a rb itra q e
A rtic le V III: E lectio n d e d o m icile in
Fait a..., le 'OJ
En ex em p laires originaux
Les In v estisseu rs
u
Les F o n d ate u rs in
in
n:
I A negocier : de cap it al, lo rs d 'un n o u veau t o u r de t ab le, au in
T3
dJ
b en eficiaire de la clau se afin q u'il m ain t ien n e
c3 > La clause de b u y o r sell p ro file au x fin an ciers ‘fD
so n % d e cap it al en p art icip an t au to ur. C
Q en co n t raig n an t un act io n n aire so it a rach e- c
\D > Les clauses d'inform ation prdalable : les
t er les p art s de A, so it a ven d re ses p art s a A >
in vest isseu rs im p o sen t au x d irig ean t s d es
au p rix p ro p o se p ar A. JD
seu ils ou d es d ecisio n s p o u r lesq u els leu r
s3 > La clause de liquidation ou de cession prefe- acco rd est o b lig at o ire. CD
fS rentielle g aran t it au x in vest isseu rs de recu p erer
01 T3I leu r m ise en cas d e cessio n ou de liq uid atio n . > Les clauses de bad leaver p revo ien t d es CD
CD
c
c san ct io n s si le d irig ean t q u it t e la so ciet e d an s a.
D. > La clause anti-dilution : I’act io n n aire m ajo ri- ce rt ain e s co n d it io n s.
О (D
t aire s'en g ag e a re se rv e r une p art de la h au sse

-115 -
 O U T IL
38 Le r eg im e du m i cr o - en t r ep r en eu r

QU' EST-CE QU'UN M iCRO-EN TREPREN EUR ?

L'en t rep rise ind ivid uelle

C'est une en t rep rise
ind ivid uelle.
Le t au x de co t isatio n et
d 'im pot su r le reven u est
fixe de m aniere
d efin itive a :
- Act ivit e co m m erciale:
13,3 % .
- Act ivit e de se r v ic e s:
2 2.9 % .
- Act ivit e lib erale
(a rch it e ct e ):
2 2.9 % .
L'en t rep rise est en
fran ch ise de TVA (p as
de fact u rat io n ,
ni de recu p erat io n de
TVA ).
II b eneficie d'un reg im e
so cial et fiscal sim p lifie.
M icro­
ent repreneur
Im m atriculatio n
o b lig at o ire au reg ist re
d es M etiers ou Reg ist re
du Co m m erce et des
so ciet es.
doit relever du reg im e
fiscal de la m icro - entre-
p rise, c.-a-d. realiser un
CA gui ne doit pas
d ep asser en 20 1 4 ':
- 82 2 0 0 € HT pour une
act ivit e co m m erciale
(ven t e de m archan-
d ises, d 'o b jets, de
fo u rn it u res, de d enrees
a em p o rt er ou a
co n so m m er sur p lace
ou pour une act ivit e de
fo u rn it u re de
lo g em ent).
- 32 9 0 0 € HT pour les
p rest at io n s de services
relevan t de la cat eg o rie
d es b enefices
in d u st riels et com m er-
ciau x (BIC) ou des
b enefices non
co m m erciau x (BN C).

1. Valable jusqu'au 31 decembre 2016.

Resume Insight
TО3 Le m icro - e n t rep re n e u r est le n o u veau reg im e The m icro-entrepreneur is the new regime which
crj q ui rem p lace celu i de I'au t o - en t rep ren eu r replaces that o f the auto-entrepreneur since
Q d ep u is 2016. II s'ag it d 'un rap p ro ch em en t qui 2016. It is a reconciliation following the Pinel A ct
i-H fait de I'en t rep ren eu r en so lo une m icro - en t re- (Decem ber 2014) and the solo individual entre
rsi p rise in d ivid u elle, su it e a la loi Pin el (d ecem b re preneur is much m ore like a microenterprise. This
@ 2014). Ce reg im e o ffre t o u jo u rs d e n o m b reu ses regime still benefits from m any measures that
sz m esu res sim p lif icat rices. L'act ivit e d eclaree simplify his activities. This kind o f activity can be
Ol so u s ce reg im e p eut et re exercee a t it re p rin ci­ exercised as a principal job (for the unemployed)
>
n. pal ou co m p lem en t aire (p ar un salarie du p rive or as an additional job for employees (in the pri
(J ou du p ub lic, un ret rait e ou un et u d ian t ). vate or public sectors, retirees or students).

- 116-
 DOSSIER 8 LE STATUT JURIDIOUE
Pourquoi I' ut iliser ?
Object if
Test er so n p ro jet avan t de se lan cer « reelle-
m en t » en p ren an t peu de risq u e et/ o u co m p le­
t er ses reven u s p ar une act ivit e co m p lem en t aire
d eclaree t res sim p lem en t (co u rs a d o m icile don-
n es p ar d es et u d ian t s, creat io n de sit es Web
p o ur un in fo rm at icien , en t ret ien de jard in ou
p io m b erie p o ur un ret rait e, et c.) est p o ssib le
en crean t sa p ro p re en t rep rise sim p lem en t et
rap id em en t .
Cont ext e
La loi de m o d ern isat io n de I'eco n o m ie (LM E)
d e 2 0 0 8 p o u r st im u ler la cro issan ce avait cree
le n o u veau reg im e de I'au t o - en t rep ren eu r (A E)
q ui a co n n u un g rand su cces (1 m illio n d e c r e a ­
t io n s d ep u is I'o rig in e, so it 51 % d es creat io n s
an n u elles en 2014). Le reg im e de m icro - en t re­
p ren eu r le rem p lace d ep u is 2015, su it e a la loi
Pin el (2014). Le m icro - en t rep ren eu r s'ap p a-
ren t e a une en t rep rise in d ivid u elle.
O U T IL
38
Methodologie et conseils
> Le reg im e g ard e les avan t ag es su iv a n t s; sim ­
p lificat io n d es calcu ls d e co t isat io n s so ciales
Tester son idee,
et d es im p o t s en p o u rcen t ag e du CA , p rin cip e
com m encer
de p aiem en t de ces co t isat io n s u n iq u em en t
son a c tivite ou
en cas de realisat io n de ch iffre d 'affaires, p as
exercer une a c tiv itd
de d ecalag e d e p aiem en t ce qui evit e d es pro-
secondaire est
b lem es d e t re so re rie , fran ch ise en b ase de
possible com m e
TVA .
m icro-entrepreneur.
> Ce qui ch an g e : im m at ricu lat io n o b lig at o ire
au Reg ist re d es m et iers ou au Reg ist re du
co m m erce et d es so ciet es en p lus de la d ecla­
rat io n d ’act iv it e au p res du CFE, red u ct io n de
I'exo n erat io n d e Co t isat io n fo n ciere d es en t re-
p rises et o b lig at io n de d et en ir un co m p t e ban-
caire sp ecifiq u e p o u r I'act ivit e. En revan ch e les
t au x de co t isat io n et d 'im p o t s o n t b aisse.

Sim p licit e d e la g est io n .

Com m ent I' ut iliser ? In scrip t io n en lig n e g ra t u it e su r le sit e
w w w .ta u to e n tre p re ne u r.fr, sim p le et rap id e.
Et apes
En I'ab sen ce d e ch if f r e d 'af f aire s, au cu n e d e cla­
> V e r if ie r si I'a ct iv it e e n visag e e p eu t b ene- rat io n et au cu n p aiem en t a f aire .
f ic ie r d e ce reg im e. Cert ain es p ro fessio n s en
so n t exclu es co m m e celles q ui releven t d e la
TVA im m o b iliere.
> Re m p lir le fo rm u laire de d eclarat io n d 'acti- cu
Ce reg im e e st un reg im e t r an sit o ire . Ce t t e so lu ­ c
vit e sp ecifiq u e et s'in scrire en lig ne su r w w w . O)
t io n ne p eu t e t re p eren n e p o u r u n e a c t iv it e exer- v_
g u ich et - en t rep rises.fr et au CFE (Cen t re de fo r- Q.
cee a t it r e p rin cip al. Le d ep assem e n t d es se u ils dl
m alit es d es en t re p rises), en jo ig n an t un ju st ifi-
de CA e n t rain e le ch an g em en t d e reg im e f iscal et -I—>
c
D cat if d 'id en t it e. cu
О so cial. De p lu s, un ch an g em en t d e st at u t s'im p o - I
C > Au m o m en t d e I'ad h esio n , le m icro - en t re­
a se ra d es q u e I'e n t re p rise se d evelo p p era.
a .£ p ren eu r ch o isit de d eclarer et p ayer ses co t isa­ A u cu n o rg an ism e ne p eu t d em an d er d e p ayer
VO 3 t io n s et even t u ellem en t I'im p o t su r le reven u E
p o u r s'en re g ist rer, I'in scrip t io n e st t o t ale m e n t
О m en su ellem en t ou t rim est riellem en t . g rat u it e ! a
@ ^3 Le reg im e m icro - e n t rep re n e u r ne d isp en se cu
fS p as d e I'o b t en t io n d 'u n e q u alificat io n p o u r les E
> I CJ'
>. m e t ie rs a r t isa n a u x. 'CU
Q.
О
3 Ten ir les d o cu m en t s sim p lif ie s a jo u r. o>

-117 -
 O U T IL
39 L' EI RL

L' EN TREPRISE IN DIVIDUELLE A RESPON SABILITE LIM ITEE

L'en t rep ren eu r est

resp o n sab le
de so n en trep rise.

Reg im e f is c a l: reg im e
t Le p at rim o in e
St at u t a p art ir du
de I'im p ot su r le revenu p ro fessio n n el est
F''jan vier 2011
ou option pour le d eclare et sert de
p our tout g aran tie vis- a- vis des
reg im e de I'im p ot su r en t rep ren eu r ind ivid uel.
les so ciet es. crean ciers.

/ \
Le p at rim o in e
Le d ep o t d es co m p tes p ro fessio n n el peut
an nuels est o b lig ato ire. evo lu er d ans le tem p s et
et re t ran sm is.

D Resume Insight
О
C L'EIRL est une e n t rep rise in d ivid u elle qui a A n E I R L (lim ited liability individual enterprise)
Z!
Q la p art icu larit e de lim it er la resp o n sab ilit e de is an individual enterprise in which the liability
VD
l'en t rep ren eu r in d ivid u el au m o n t an t de so n o f the entrepreneur is lim ited to the value of
rsi p at rim o in e p ro fessio n n el. Ce n 'est p as a p rop- his o r her professional assets. The E I R L is not
rem en t p arler une n o u velle fo rm e ju rid iq u e technically a new legal status but a variant on
sz m ais u n e varian t e de I'en t rep rise in d ivid u elle. the Individual Enterprise. A ll individual en tre
Ol To u t en t rep ren eu r in d ivid u el p eu t cre e r une preneurs can set up an E I R L ; however, setting
>
n. EIRL ; a I'in verse, cr e e r une EIRL, c'est cree r up an E I R L m eans setting up an Individual
(J une e n t rep rise in d ivid u elle. Enterprise.

- 118 -
 DOSSIER 8 LE STATUT JURIDIQUE O U T IL
39
Pourquoi I' ut iliser > L’e n re g ist re m e n t se fait au CEE.
> Un co m m issaire au x ap p o rt s d o it et re d esi-
Object if q ne si le p at rim o in e p ro fessio n n el d ep asse
L'EIRL est d est in e au x en t rep ren eu rs ind ivi- 3 0 0 0 0 €. Le d ernier пё
d u els p o u r leu r p ernnet tre de m ieu x p ro t eg er des s ta tu ts qui
leu r p at rim o in e p erso n n el d es risq u es lies a Methodologie et conseils "approche
leu r act iv lt e p ro fessio n n elle. II co n cern e les > V e r if ie r les clau se s de ce n o u veau t ext e I'entreprise
art isan s, les co m m erg an t s, les p ro fessio n s libe- p o u r et re ce rt ain d e p o u vo ir en b en e ficier individuelle des
rales, les ag ricu lt eu rs et les art ist e s. Ce st at u t w ww .eirl.fr. socidtes.
p erm et eg alem en t a I'en t rep rise d e b en eficier, > Po u r les act iv it e s art isan ale s, les st ag es pro-
so u s ce rt ain e s co n d it io n s, du reg im e fiscal d es fessio n n els d em eu ren t o b lig at o ires.
so ciet es. L'o b ject if du leg islat eu r a et e d 'lnci- > V e rif ie r les co n d it io n s d 'o p tio n fiscale p o ur
t e r a la creat io n d 'en t rep rise, t o u t en rap p ro - ns.
ch an t le reg im e de I'en t rep rise in d ivid u elle de > L'en reg ist rem en t en lig n e se fait su r
celu i d es so ciet es, et n o t am m en t d e I'EU RL, w w w .guichet-entreprises.fr.
n et t em en t p lus favo rab le et m o in s risq u e p o u r > A t erm e I'EIRL vien d ra rem p lacer t o t alem en t
le p at rim o in e de I'en t rep ren eu r. le st at u t d 'en t rep rise in d ivid u elle.

Cont ext e
A n n o n ce en d ecem b re 2 0 0 9 , et ad o p t e le
12 m ai 2010, ce n o u veau reg im e s’ap p liq u e
d ep u is le ?''ja n v ie r 2011. A p res un esso r de
+ 2 6 % en 2013, on assist e a un recu l d es
creat io n s so u s fo rm e d 'en t rep rise in d ivid u elle
(- 3 % ). L'EIRL rep ren d les caract erist iq u es de
I'en t rep rise in d ivid u elle, m ais s'en d ist in g u e
su r I'et en d u e de la resp o n sab ilit e et su r la pos-
sib ilit e d 'o p t er p o u r I'lS.
Pro t eg e le p at rim o in e p riv e de I'e n t rep re n e u r en
le se p aran t d e so n p at rim o in e p ro f essio n n el.
Perm et un arb it rag e en t re rem u n erat io n et
Com m ent I' ut iliser ? d ivid en d es.
La g aran t ie Bp if ran ce (ex- O seo ) e st p o ssib le a
Et apes h au t eu r d e 7 0 % d es cr e d it s.
> V e r if ie r q u e ce st a t u t e st le p lu s ad ap t e a
sa sit u at io n . Un en t rep ren eu r in d ivid u el a le
T3
ch o ix en t re ce st at u t , I'EU RL et la SA SU .
cZ! > Ce st at u t co n cern e t o u s les n o u veau x crea- La p ro t ect io n du p at rim o in e n 'est p as p arf ait e
Q t eu rs ain si q ue les en t rep ren eu rs in d ivid u els m ais n et t e m e n t m eilieu re q u 'au p aravan t .
VD
I
3
T3
exist an t s. Co n sid e re r le co u t d e co n st it u t io n d e la d e cla r a ­
(N > List e r t o u s les elem en t s de so n p at rim o in e t io n du p at rim o in e af f e ct e .
@ 3 co n sacre a I'en t rep rise d an s un d o cu m en t (la En fo n ct io n d e I'o rq an ism e d e r e t r a it e , le t au x
sz fS d eclarat io n d 'af fect at io n EIR L). Cet t e liste d es co t isa t io n s et co n t rib u t io n s so cia le s v arie de
Ol -cI sera p u b liee p o u r in fo rm er les crean cie rs q u elq u es p o in t s.
> оc3 p ro fessio n n els de I'et en d u e d es g aran t ies de
on
n. Bien su r v e ille r la le g islat io n q ui p o u rrait evo lu er.
Q I'en t rep ren eu r.
(J ©

-119 -
D OSSIER L

I Г Г 1

N T DE

C
J EM A R

ette huitieme etape est souvent peu etudiee ni presentee dans les demarches de
creation d'entreprise. Le createur se retrouve alors seui face aux premieres actions
a entreprendre apres avoir realise differentes etudes (etudes de marche et liees a
I'organisation des moyens), defini son business model et sa strategie marketing. Or, les for-
malites avant le demarrage representent une periode cruciale dans la mesure ou il convient
de to u t faire pour exister legalem ent (enfin !).

'o r g a n isa t io n d e I ' e x M n c e

Maintenant, il convient de « faire naitre » I'entreprise et de ne rien oublier de ces petites

demarches ou actions tres utiles pour la bonne realisation des objectifs. Elies sont tre s
consom m atrices de tem ps mats neanmoins indispensables.
Le retroplanning etabli precedemment pour etre pret le « jo u r J » prend tout son sens. L’ordre
est im portant et la presence du createur indispensable pour certaines demarches.
L'acte de naissance de I'entreprise se fait par son im m a tricu la tio n et I'obtention du pre-
cieux document : le Kbis. Ce dernier est la preuve de I'existence de I'entreprise. II sera
demande pour toutes les demarches adm inistratives. Sans ce precieux document et les
inform ations qu'il comporte, le createur est incapable de travailler.

-a
N e p as p erd re de t em p
13 ? r
Q L'ordre des demarches est im portant : il est impossible de deposer les statuts sans avoir
—! depose les fonds aupres d'une banque. Les banques demandent un delai pour preparer le
О
fN prem ier c h e q u ie r; les documents et factures doivent porter un certain nombre d'inform a-
@ tions provenant du Kbis.
II faut parfois plusieurs jours pour obtenir certains documents et par moments, on peut
>. avoir ['im pression de to u rn e r en rond. S'organiser (p la n ifie r les taches et le tim in g )
.
О augmente I'efficacite de cette periode et raccourcit sa duree.

120
 D OSSIER
Pour chaque demarche, il est conseille de :
Se renseiqner, selon la nature de I'activite, sur les demarches adm inistratives a effec-
tuer.
Se renseigner sur les documents a fournir, le nombre d'exemplaires, leur form e (original,
copie certifiee conforme, copie simpie).
Se renseigner sur les heures d'ouverture et les personnes a contacter.
Carder les originaux des documents et eventuellement des copies et commencer leur
classement. Ils seront utiles a un certain moment de la vie de I'entreprise.
En cas de paiement d'une form alite, demander une facture au nom de la soclete (et non
pas de tickets de caisse).
Autant que possible, eviter de payer par cheque ou carte de credit personnels pour fa d -
lite r la com ptabilisation des depenses.
Des I'im m atriculation de I'entreprise plusieurs courriers vont etre regus. Certains pro-
viennent des adm inistrations, mais d'autres, utilisant des formes « officielles », sont des
publicites provenant de societes commerciales. Faire le tri et repondre uniquement aux
courriers qui proviennent des adm inistrations.
Eviter les propositions d'un certain nombre d'officines qui moyennant finances se pro-
posent de vous aider pour accomplir ces demarches.

Pour dem arrer I'activite, trois series d'actions doivent etre accomplies :
Les form alites de creation pour obtenir une existence legale.
Les assurances.
Les premieres demarches :
- creation des documents commerciaux : papier a en-tete, cartes de visites, bons de com­
mando, catalogue et docum entation ainsi qu'un site Internet (vitrine ou e-commerce),
tampon de I'entreprise ;
- signer les premiers contrats avec les clients ;
- passer les premieres commandes necessaires au demarrage de I'activite ;
- embaucher selon le plan defini dans I'etape precedente ;
- s'installer et amenager les locaux selon le plan defini dans I'etape precedente.

D
о
c
zs
Q
1—1
LES OU TILS
о
(N 4 0 Les formalites de creation........................................122
©
41 Les assurances...........................................................124
4_ 4 2 Les premieres demarches.........................................126
>
Q.
u

121
 O U T IL
40 Le s f o r m al i t es de cr eat i o n

DE Q U E L L E A U T O R IT E R E LE V E -T-O N ?

Types d'ent reprise 1 Aut orite referente

• Commergant et societe commerciale (SARL, 5A, SA5,
SASU, EURL, SNC, etc.) n'exergant pas une activite arti- Chambre de commerce et d'industrie
sanale
• Entrepreneur individuel et societe exergant une activite Chambre de metiers et de I'artisanat
artisanale
Chambre nationale de la batellerie artisa-
* Entreprises de la batellerie artisanale naie
• Societe civile (SCI, SCM, SCP, etc.)
• Societe d'exercice liberal (SELARL, SELAFA, SELCA)
• Agent commercial
Greffe du tribunal de commerce
• Groupement d'interet economique (GIE) et groupement
europeen d’interet economique (GEIE)
• Society en participation
• Profession iiberale (reglementee ou non) exergant en
entreprise individuelle
• Employeur dont I’entreprise n'est pas immatriculee au Urssaf
Registre du commerce et des societes, ou inscrite au
Repertoire des metiers ou au registre de la batellerie
artisanale (Ex.; syndicats professionnels)

Entreprises exergant, a titre principal, des activites agri­ Chambre d'agriculture

coles

Source : APCE 2014

Chaque activite releve d'une autorite specifique pour immatriculer.

T3
c
Z!
Q
VD
I
R e su m e In sig h t
(N
Les form alites de creation consistent en la Set-up formalities consist of declaring the
declaration de son activite aupres des orga- company to the official bodies in order for it to
Ol
‘i— nismes officiels pour obtenir une existence exist on a legal footing. Different types of com­
Q. legale. Selon les situations, on releve d'auto- pany depend on different bodies.
u rites differentes.

-122 -
 DOSSIER 9 LES FORMALITES AVANT DE DEMARRER
P o u r q u o i I'u t ilise r ?
Object if
Declarer son act ivit e et demander son imma'
t riculat ion :
> au repert oire nat ional des ent reprises (RNE)
tenu par rinsee ;
> au reqist re du connmerce et des societ es
(RCS), t enu par le greffe du t ribunal de com-
nnerce pour les act ivlt es commerciales ou les
societ es ;
> au repert oire des met iers (RM), t enu par la
chambre de met iers et de I'art isanat (CMA)
pour les act ivit es art isanales.
S'ident ifier aupres des administ rat ions (ser­
vices fiscaux et organismes sociaux) avec les-
quels I'ent reprise sera en cont act au quotidien.
Obt enir une preuve de son exist ence pour
cont inuer les demarches aupres de la banque,
d'une agence immobillere, d'une assurance,
d'un fournisseur, etc.
Cont ext e
Les formalit es de creation sont plus simples
maintenant et le cent re de formalit es des ent re­
prises (CFE) est I'int erlocut eur unique (CFE de la
CCI, CFEnet, CFE Urssaf pour les professions libe-
rales et CFE Metiers pour les art isans). II convient
de deposer le formulaire de la demande d'imma-
trlculat ion (avec tous les documents deman-
des) au CFE qui agit comme un guichet unique,
-a cent ralise les pieces du dossier et les trans-
c
met aux different s organismes et administ ra­
tions int eresses par la creation de I'entreprise.
о Depuis le 1®'' janvier 2010, il est possible de
s s'enregist rer en ligne sur le site www.guichet-
“D cо
C c: entreprises.fr.
c
Q .2
3 T3
i-H T3
c1-1
Cl C o m m e n t I'u t ilise r ?
rsi
@ pour cert aines act ivit es de services), des pre­
3
eS Et apes
Ol I
’l , -a > Pour enregist rer une nouvelle ent reprise, il
> оc
Q. 3 faut savoir de quelle aut orit e I'act ivit e releve
D OJ
U
- 123 -
U T I L
pour cont act er le bon organisme (voir le
t ableau page precedent e).
> S'immat riculer via le CFE ou en ligne.
> Une fois immat riculee, I’ent reprise obt ient Les formalites
un ext rait de Kbis, necessaire pour cont inuer perm et t ent
a demarrer son activit e, avec d'obtenir une
- un numero unique Siren ( « e n » pour existence legale.
« ent reprise ») et un ou plusieurs numeros
Siret (« et » pour « et ablissement »), deli-
vres par I'lnsee ;
- un code d'act ivit e APE (act ivit e principale
de I'ent reprise) de la nomenclat ure NAF
(nomenclat ure des act ivit es frangaises), deli-
vre egalement par I'lnsee ;
- un numero unique d'ident ificat ion (etabli a
part ir du Siren) a ut iliser dans les relat ions
avec les organismes publics et les adminis­
t rations ;
- un numero de TVA int racommunaut aire.
Methodologie et conseils
> Le sit e www.guichet-entreprises.fr donne des
informat ions pour accomplir t outes les forma­
lites administ rat ives et propose des fiches pra­
t iques sur les act ivit es.
> Le CFE compet ent est celui de son siege
social.
Le CFE est un guichet unique, la procedure est
plus simple et plus rapide.
L'immat riculat ion en ligne permet de gagner du
t emps et de suivre I'avancement du dossier. d
.1—I
ro
-dl
u
Les creat eurs d'ent reprises art isanales doivent O)
effect uer un st age de preparation a I'inst allat ion. 1
En cas d'exercice a domicile (pour demarrer ou 'CU
fD
caut ions doivent et re prises par rapport au pro- £
priet aire ou a la copropriet e.
Carder un double de t ous ces dossiers. LO
 Q U T I L

Le s assu r an ces

LES DIFFEREN TS TYPES DE CONTRATS D' ASSURANCE

/////
Grele V Bug informatique

Salaries

M
■1 11
[0^
1____— 1-------------

Accident du Installations
travail

Commande
annulee

Stocks
PDG et clients

Feu

Resume In sig h t
T3 S’assurer est une necessite pour une entreprise Insurance is vital for all companies, especially
о
c
Z! et notamment pour une nouveiie, plus vulne­ start-up companies, which are relatively vul­
Q rable. Les assurances sont un sujet tres serieux nerable, The subject of insurance must be
VD a etudier AVANT de demarrer et non pas seule- addressed BEFORE the company starts tra­
1—1
rsi ment en cas de sinistre. Certaines assurances ding, rather than in reaction to an accident, for
® sont obligatoires et d’autres sont necessaires. example. Some types of insurance are obliga­
Recenser les types de risques permet d'assu- tory, while others are necessary. Distinguishing
Ol
rer les biens mais aussi I'activite de I'entre- specific types of risk makes it possible to insure
>
n. prise ainsi que toutes les personnes qui у not only goods, but also the activity of the firm
о
(J travaillent. and all the people who work in it.

- 124 -
 DOSSIER 9 LES FORMALITES AVANT DE DEMARRER
P o u r q u o i I'u t ilis e r ?
Object if
Se garant ir en responsabilit e civile, se premu-
nir cent re une baisse d'act ivit e (par exemple
liee a la defaillance d'un gros client ), cent re
des salaries indelicat s (qui peurraient part ir
avec des secret s ou des cedes infermat iques),
s'organiser pour ne pas tout perdre en cas de
pros sinist re et permet t re de demarrer a nou­
veau I'act ivite au plus vite.
Cont ext e
Une ent reprise est const amment exposee
a des risques. Cert ains pesent sur ses biens
(imnneubles, materiel, vehicules, etc.) ou sur
son act ivit e (baisse de chiffre d'affaires suite
a un sinist re, fournit ures de produit s non-
conformes, etc.). D'aut res pesent sur les per-
sonnes (salaries et chef d'ent reprise). Tous
ces risques s'assurent , meme si « I'assurance
100 % » n'exist e pas.
Co m m en t I'u t ilise r ?
Et apes
> Recenser les t ypes de risque selon leur cat e­
goric pour t rouver I'assurance appropriee.
> Assurer les biens de I’ent reprise. Le cont rat
type est le « mult irisques professionnels ». II
couvre les dommages causes a I'ensemble
-a
c de I'exploitation : incendie, degat s des eaux,
tempete, grele et cat ast rophes nat urelles. Le
contrat cont re le vol precise les biens concer-
о nes et les montants.
s
D c > Assurer I’act ivit e de I'ent reprise. Les cont rat s
c 0c. de « responsabilit e civile exploitation » et de
D c
Q .2 « responsabilite civile des produit s livres » cou-
\D T33 vrent I’ent reprise si elle cause un dommage et
1-
c1-1
rsi I'assurance « pertes d'exploitation » la prot ege
@ a; si elle subit un dommage. Le cont rat de « pro­
3 biens vises, mont ant s, modes d'indemnisat ion).
eS tection juridique » int ervient en cas de pro-
Ol 1 blemes juridiques ou administratifs.
’l— Tо3
Q. c3 > Assurer les salaries de I'ent reprise. A partir
Q o>
u du 1^''janvier 2016, une mutuelle est obligatoire.
-125-
> Assurer le dirigeant par une assurance civile
et penale le premunit dans son act ivit e de
dirigeant.
B i en a ssu r 4 ,
Methodologie et conseils I ' en t r ep r en eu r p eu t
> Regrouper, aut ant que possible, t outes les se c o n c e n t r e r su r
assurances aupres d'un seui assureur. I ' ex er ci ce d e so n
> Negocier la date d'ent ree en vigueur de la a ct i v i t e « I ' e sp r i t
garant ie. En principe, elle prend effet au jour i i b r e ».
de la signat ure du cont rat mais elle peut etre
avancee ou reculee en fonct ion des besoins.
> S'adresser a un int ermediaire, agent d’assu-
rances ou court ier ou cont act or une assurance
sans int ermediaire. Comparer les prix et les
garant ies sur les sit es comparat eurs avant de
s'engager.
> Se renseiqner sur les procedures en cas de
sinist re et organiser la protect ion des docu­
ment s import ant s.
> A la suit e d'un sinistre, cont act or son assu­
reur pour obt enir les informat ions necessaires
a la declaration et accelerer I'indemnisat ion.
Souscrire plusieurs cont rat s permet de se pre-
munir de la majorit e des risques. Considerer les
assurances comme un avant age qui permet d'evi-
t er de grosses difficult es event uelles plut ot que
de les envisager uniquement comme une depense.
Imaginer « le pire » pour ant iciper t out es les
sit uat ions.
Bien verifier les condit ions et les garant ies et les
1
comparer. CD
u
Negocier les cont rat s (clauses, personnes et cz
Carder en lieu sur t ous les document s cruciaux. c/>
Cert alnes act ivlt es (reglement ees not amment )
necessit ent des assurances part iculieres. in
 m iiL
42 Les p r em ier es d em ar ch es

LES FORM ALITES

ta ir des statuts et eventuellement un « pacte d’actionnaires/associes ».

Signer les statuts et designer le dirigeant.
1 Faire enregistrer les statuts aupres des services des impots (en 4 exemplaires).
Publier un avis de constitution dans un journal d'annonces legales.
Faire appel a un commissaire aux apports si le createur ou I’un des associes
2 apportent des biens en nature (montant maximum 7 500 € sans depasser la moi-
tie du capital social).
Negocier avec une banque les taux et les modalites de fonctlonnement. Deposer
3 les fonds des apports sur un compte bloque pendant la periode d'immatriculation.
EXTERNES Ensuite, definir qui aura la signature aupres de la banque.
Se mettre en regie avec tous les organismes et notamment sociaux (Urssaf,
assurances complementaires, autres assurances suivant I'activite de I'entreprise).
4
L'adhesion a une caisse de retraite de salaries est obligatoire dans ies 3 mois sui­
vant I'immatriculation (meme si vous n'avez aucun salarie).
Se faire connaTtre de La Poste et souscrire un abonnement telephonique et Inter­
5
net.
Signer les premiers contrats avec les clients et passer les premieres commandes
6
necessaires au demarrage de I'activite.
Creer les documents commerciaux ; papier a en-tete, modele de facture, cartes de
1
visites, documentation, site Internet.
INTERNES 2 Organiser des outils de gestion : tableaux de bord
3 S'installer et amenager
4 Embaucher

"D
О
C
Z! Resume In si g h t
Q
1- Apres avoir declare I'entreprise et avant Af ter setting up the company administratively,
rsi d'exercer reellement son activite, quelques but before really starting to trade, a number of
@ demarches sont necessaires. Certaines doi- initial st eps need to be taken. Banks and sup­
vent etre faites aupres de tiers (la banque, les pliers must be approached and commercial
Ol
fournisseurs, etc.) et d'autres concernent le documents and management tools need to be
D. fonctlonnement interne de I'entreprise (docu­ drawn up and implemented.
О
ments commerciaux, outils de gestion).

-126 -
 DOSSIER 9 LES AVANT DE D MARRER O U T I L

P o u r q u o i I'u t ilise r ?
Object if
Et re pret le « Jour J », a la fois vis-a-vis des
tiers mais aussi en interne. Toute la planifi-
cation a anticipe ce jour (production/vente,
ouverture des locaux, communication) et il est
primordial que tout soit pret correctement.
Cont ext e
Pour exist er en t ant que personne morale,
I'entreprise doit effectuer un certain nom-
bre de demarches vis-a-vis des orqanismes
publics, services des impots et banques. Ces
demarches lui permettront alors d'acheter et
de facturer comme toute entreprise instal-
lee de longue date. Pour fonctionner, elle doit
aussi mettre en place des procedures de fonc-
tionnement.
42
> Emmenaqer et aqencer les locaux selon le
plan defini dans I'etape precedente.
> Embaucher les premiers salaries selon le
plan defini dans I'etape precedente. Les prem ieres
dem arches sor t
Methodologie et conseils necessai res
> Certaines mentions obligatoires doivent figu- pour exister
rer sur les documents commerciaux comme concret em ent et
la denomination de I'entreprise, la forme juri- dem arrer I'activite.
dique avec le montant du capital social, le
numero unique d’identification communique
par rinsee,
> Definir les « conditions qenerales de vente »
qui doivent figurer au verso des factures. ■

Co m m en t I'u t ilise r ?

Et apes
> Se procurer la convention collective du sec- Donner une exist ence concret e a I'ent reprise
teur d'activite pour etre en regie. pour lui permet t re de demarrer reellement son
> Effectuer toutes les demarches vis-a-vis act ivit e a la dat e det erminee dans le business
des t iers et des part enaires (impots, Urssaf, plan.
banque, La Poste, operateur de telephonie, Met t re en place t ous les out ils de gest ion qui ser-
clients et fournisseurs). Toutes ces demarches, viront a pilot er I'ent reprise au quot idien et feront
parfois longues et fastidieuses, sont veritable- gagner du t emps.
ment necessaires pour demarrer son activite.
Les planifier et les executer soigneusement
fait gagner du temps. (/>
> Imaginer I'organisation concrete interne et O)
Creer une ent reprise est simple, la faire vivre n
notamment tous les document s commerciaux CJ
D correct ement demande une bonne organisat ion.
О ro
c qui font partie de la communication avec les Les fact ures doivent comport er des ment ions
3 E
Q tiers. part iculieres pour et re reconnues valables. 'CD
VO тз3 > Definir TO
des out ils de gest ion simples La banque est un part enaire actif, les t aux ne sont
с
(tableaux de bord) qui permettront de suivre OJ
гм pas les seuls argument s a prendre en compt e
@ 2i I'activite (comparaisons realisations/previsions, dans le choix de sa (ou ses) banque(s) mais aussi
3 E
fS analyse des ecarts) et d'envisager le develop- la qualit e de la relation. CD
Q> I pement de I'entreprise. Exemple de tableaux v_
T3 Reflechir aux avant ages et inconvenient s d'avoir d
>. C
Q. c3 de bord : ventes, achats, productivite, stocks, plusieurs banques au demarrage. LO
О D CD
clients gagnes, part de marche gagnee, etc.

- 127 -
D OSSIER

I Y‘
II D E S
-V U B V EN TIO

L es aides publiques ou privees a la creation d'entreprise, neuvieme etape, sont nom-

breuses. Dans ces conditions, il est im portant de les connaitre pour trie r celles qut
peuvent servir le projet, au moment de la creation ou plus tard. Elies ne concernent
pas forcem ent toutes ce projet ! De plus, creer une entreprise repose sur I'o bjectif de
realiser un ch iffre d'affaires aupres de clients cibles et non d’o btenir des aides. Si elles
sont facilement et surtout rapidement mobilisables, c'est tres bien ; mais en aucun cas un
createur ne doit consacrer trop de temps a les o b te n ir! Un premier panorama permet de
les classer de la maniere suivante ;

Aides en conseil et accompagnement

Aides financieres
Aises fiscales
Aides pour le recrutement
Aides sociales
Aides specifiques
Aides pour I'innovation
Aides pour I'Outre-Mer

f a ce t t e s d e s a id e s

L'objectif de ce dossier est de cla rifie r ces dispositifs pour en comprendre les mecanismes,
"D les conditions d'a ttribu tio n et perdre le moins de temps possible a la constitution des dos­
О
C
ZJ siers de demande.
Cl Le term e generique AIDES recouvre differentes realites : des conseils, de I'hebergement,
T—! des reductions de charges et d'impots, des subventions. Elies peuvent etre nationales ou
fN locales (regions, departements, villes) et meme emaner d'organismes associatifs.
@
Les aides de I'E tat visent a dynamiser le tissu economique sur tout le te rrito ire (primes
et subventions accordees par Delegation interm inisterielle a I'amenagement du territo ire
5^
Q.
et I'attractivite regionale (Ex. Datar) ; exoneration de I'im pot sur les societes ou d'im pots
О
locaux, credit impot recherche, exoneration de cotisations sociales dans certaines zones),

11281
 D O S S I E R

a reinserer les chomeurs (exoneration de charges sociales du dispositif Accre ou Nacre), a

favoriser ia creation d'entreprises innovantes (aides Bpifrance) ou dans certains secteurs.
Favoriser le financement des petites entreprises par I'epargne de proxim ite est aussi encou­
rage (reduction d'im pot pour souscription au capital de jeunes entreprises, loi TEPA).
Les c o lle ctivite s locales participent egalement a ces efforts pour a ttire r les entreprises sur
leur te rrito ire ; sans oublier les aides europeennes dont les montants sont eleves mais les
procedures complexes.

L'analyse du business plan faite par les banquiers ou les investisseurs defalquent toutes
les aides et subventions qui ne sont pas soit deja obtenues soit assurees d'etre obtenues
(les lettres d'octroi figureront alors dans les annexes du BP), En consequence, le principe
de prudence veut que I'on prenne en compte des elem ents certains e t non des espe-
rances d'aides.
Un porteur de projet qui dem arre « avec les moyens du bord » sans demander d'aide
financiere pour prouver que son business est viable sera prefere a celui qui presente une
longue liste de depenses pas toujours essentielles pour dem arrer (achat de vehicule si I'acti-
vite ne I'impose pas, amenagement luxueux de locaux alors que I'on ne regoit aucun client,
salaires eleves les premiers mois, etc,). La situation est differente pour les projets techno-
logiques dont les m ontants d'investissement pour dem arrer sont tres im portants et neces-
sitent la recherche active de differentes sources d'aides et de financement.
Les concours de creation d'entreprise sont a la fois un bon exercice pour presenter un
business plan coherent et un moyen d'obtenir du financement, de la reconnaissance et de
i'aide. Par example, le concours national a la creation d'entreprises innovantes du ministere
de I'Enseignement superieur et de la recherche, i-Lab, est un label pour les projets innovants
et une enveloppe budgetaire non negligeable pour les projets emergents (niveau 1) et les
projets en developpement (niveau 2). Les concours pour les jeunes ou relatifs a certains sec­
teurs d'activite presentent les memes avantages.
Certaines aides favorisent le tout premier
demarrage (I'amorgage), d'autres les prem iers i C Q O I I T I I Q
mois d 'a ctivite et d'autres encore les periodes I l^ w
de developpem ent. Bien les reperer et les distin- ^ 3 Les aides : conseil et accompagnement.................130
guer permet de bien les cibler et de respecter les
dates de demande ! 4 4 Les aides financieres et fiscales..............................132
T3
о 4 5 Les regimes particuliers JEI et JEU........................134
C
Q 46 Les regimes speciaux ACCRE et NACRE................ 136
tH
о 47 Le Credit Impot Recherche......................................138
rj
© 48 Le Credit Impot Innovation......................................140
Ol
—
>
Q.
О
U
 OUTIL Les a i d e s: co n sei l
et acco m p ag n em en t

LES ORGANISM ES QUI CON SEILLEN T ET ACCOM PAGNENT

Montant
Origine Denomination Objectif Type
et conditions

Ministeres, agences, APCE, Bpifrance, ministere Conseil Sites Internet Conseils gratuits
organismes, banques, des PME, Minefi, aux entreprises
etc. Coface, , CCI, etc.
Intervenants Conseils, experts- Conseil Sites Internet Conseils payants
de la creation comptables, experts aux entreprises
d'entreprise en propriete
industrielle, etc.

Reseaux Reseau Entreprendre, Stages, Conseils avant Conseils

d'accompagnement BGE (Boutiques formation, le demarrage Accompagnement
de Gestion), CCI, etc. conseil de I'activite

Pepinieres, Hebergement, conseil, Conseil au Le projet doit Conseils

incubateurs, couveuses accompagnement montage etre selectionne Accompagnement
du business plan et par un comite Hebergement
accompagnement pour beneficier
pendant les
de ces aides
premiers mois

Clubs de createurs, France Active, Adie, Conseils Comite Conseils

associations etc. d'engagement Accompagnement
Business angels (BA), Aide, Aide au Comite Accompagnement
societes de capital- accompagnement demarrage d'engagement
risque (BA) et au
developpement
Ctat, collectivites, Concours (Defi jeune, Aides Sites Internet Accompagnement
entreprises, etc. BMW, ecoles, universites, diverses Reconnaissance
sectoriels, etc.)

"D Resume In sig h t

О
C
Z! Un porteur de projet ne peut demarrer seui Ent repreneurs cannot start a business unaided.
Q sans aide. A i'inverse, ii ne doit pas se disperser But nei ther can they lose focus and waste time
VD et perdre du temps a rechercher ies bons inter- looking for the right people for the type, level
I
О
(N locuteurs pour le type, ie niveau et ia duree and amount of aid adapted to their needs (a
@ de i'aide souhaitee et adaptee a ses besoins long period of consultancy, the provision of pre­
SZ (accompagnement long, hebergement, conseils mises, advice on specific issues). Some interlo­
Ol
ponctuels). Certains interlocuteurs apportent cut ors provide free aid while others demand
>
D. des aides gratuites alors que d'autres font payment for their services.
О
u payer leurs services.

- 130 -
 DOSSIER 10 LES AIDES ET SUBVENTIONS O U T I L

P o u r q u o i I'u t ilise r ?
Object if
Se dans la mult it ude d'organismes,
associat ions, int erlocut eurs grat uit s et payant s
qui proposent d'aider les port eurs de projet ou
les jeunes ent reprises pour facilit er leur crea­
tion et leur developpement . Trouver le bon
int erlocut eur et le bon timing pour benefi-
cier de ces aides est imperat if pour gagner du
t emps et evit er des erreurs.
Cont ext e
Les conseils sont les part enaires incont our-
nables de I'ent reprise a chaque etape de son
existence.
On compt e en France plus de 46 000 avocat s,
18 000 expert s-compt ables et 8 500 not alres
sans compt er tous les reseaux.
Les ent reprises qui font appel a des aides au
depart ont de meilleures chances de succes et
connaissent un plus grand developpement que
les aut res (sources : Bpifrance, Apce).
43
statuts, fiscalite, droit des affaires, droit social,
etc.). Choisir pour chaque intervention un avo-
cat specialise.
> Les grat uit s : Se , choisir
- Les reseaux d'accompagnement apport e- les modalites d'aide
ront une aide dans la duree (Reseau Entre- pour cre'er plus
prendre, France Active, I'Adie, les Bout iques facilement.
de Gestion, etc.).
- Les incubat eurs hebergent , conseillent et
apport ent une aide financiere aux projet s
t echnologiques pendant une duree limitee.
- Les couveuses abrit ent et ent ourent des por­
t eurs de projet pour les t est er pendant un an.
www.uniondescouveuses.com
> Des disposit ifs regionaux existent : « Cap
ent reprise » en lle-de France regroupe le dia­
gnostic du projet, une format ion personnali-
see (1 a 6 jours), du conseil (3 jours) en prenant
en charge au maximum 90 % du cout ; les
FRAC (Fonds regionaux d'aide et de conseil)
financent sous cert aines conditions le recours a
un consultant exterieur (50 % de la depense pla-
fonnee a 30 000 €) et des etudes court es (80 %
de la depense plafonnee a 3 800 €).

Co m m en t I'u t ilise r ? Methodologie et conseils

> Bien definir ses besoins et ses object ifs et
Et apes les valider avec son int erlocut eur.
> Faire un bilan du t ype d'aide souhait ee > Demander un devis ou faire preciser les
(conseil, reconnaissance, hebergement , appui t arifs avant toute int ervent ion (t arif a I'heure, c
dans la duree, etc.) et a quel moment. O)
au forfait, etc.). E
> A chaque problematique, son conseil. O)
d
-a Reperer les int erlocut eurs payant s :
c fO
- L'expert -comptable est I'int erlocut eur nat u­ CL
re! des ent reprises pour int ervenir dans la £
mise en place et le suivi de la comptablllte. Gagner du t emps quand on fait appel a eux, car u
о u
s - Les consult ant s int erviennent sur des la demande cent re dans leur specialit e. fD
D c0 demandes precises (developpement de -I—>
О
C c Cert aines aides grat uit es allegent la t resorerie ! CD
D c marche a I'international, choix commercial,
Q .2 conduit e du chanqement , etc.). ‘
VD T33 C
1- c1-1 - Le notaire int ervient lors des achat s de
rsi locaux, pour la negociat ion des cont rat s ou u
@ Q s
J la t ransmission de I'ent reprise. Choisir un int erlocut eur int eresse par les pet it es
LO
fS - Le conseiller en propriet e int ellect uelle redi- ent reprises ou le niveau local. CD
Ol 1 Le port eur de projet, meme conseille et aide dans
’l— t оs gera les demandes de depot de brevet s. '
c sa prise de decision, rest e le seui decideur! LO
Q. 3 - L'avocat n'intervient que de maniere ponc-
О Q CD
u tuelle et selon sa specialite (redact ion des

-131 -
_Q U .T .I L _
44 Les ai d es f i n an ci er es et f i scal es

LE S O R G A N IS M E S QUI A P P O R T E N T DU F IN A N C E M E N T

Origine Denomination Objectif Montant Type d'aide

et conditions
tat Prime d'amenagement du Attirer les Conditions d’emploi Financiere
territoire DIACT entreprises dans et d'investissement Subventions
certaines zones
Exoneration d'impots Attirer les Implantation dans Fiscale
sur les benefices et locaux entreprises dans certaines zones
et cotisations sociales certaines zones
Aides Bpifrance Financement d'etudes, Aides a differents stades Financiere
de chercheurs, de la vie de I'entreprise
a differentes periodes
Prets a la creation Faciliter le financement
Octroi sans garantie Financiere
d'entreprise, BpiFrance des jeunes entreprisespersonnelle
Dispositifs Accre et Nacre Aider les demandeurs Pret a taux zero Fiscale
d'emploi et sans garantie
Etat (services JEI, JEU, Credit Impot Recherche Faciliter la creation Se declarer au service Fiscale
des impots) des impots
Loi TEPA Reduction d'impot Souscription au capital Fiscale
Collectivltes locales Exonerations de taxe Faciliter la creation Les aides et les Financiere
professionnelle, d'impots d'entreprises et montants variant pour Fiscale
fonciers, octroi de locaux... I'emploi dans sa zone chaque collectivite Subventions
Banques Pret Constituer les fonds Certains prets peuvent Financiere
propres etre garantis par BPI
Reseaux PrAt d'honneur (Reseau Conseil au montage Le projet doit §tre Financiere
d'accompagnement, Entreprendre, France Active, du business plan, selectionne par un
clubs de createurs, Adie, etc.), micro-credit accompagnement et comite pour beneficier
associations financement pendant de ces aides
les mois
Pepinieres, Hebergement et demarrage Aider au montage Comite d'engagement Financi re
incubateurs du business plan
Business angels Prise de participation Demarrage Comite d'engagement Financiere
(BA), societes et developpement
de capital-risque
tat, collectivites Concours (Defi jeune, ecoles, Aider certains secteurs Permet de lever Financiere
entreprises, etc. universites, etc.) ou certaines populations d'autres fonds
Organismes Les Cigales, Love money pour Prise de participation Apporte aide et reconna­ Financiere
de capital-risque I'emploi, FinanCites. dans des projets issance et permet de
T3 solidaire solidaires lever d'autres fonds
c
D
Q
1-
о R e su m e In sig h t
Un porteur de projet peut rarement demarrer Except in the case of certain servi ce-based act i­
seui sans aide financiere, a I’exception de cer­ vities, ent repreneurs are rarely abie to start-up
Ol
‘i— tains projets de services. Le capital necessaire their companies without financial aid. Start-up
>
Q. pour demarrer est different du capital social capital is different from the social capital requi­
requis pour deposer les statuts. red for administratively setting up a company.

- 132 -
 DOSSIER 10 LES AIDES ET SUBVENTIONS O U T I L

P o u r q u o i I'u t ilise r ?
Object if
Bien demarrer son ent reprise necessit e des
capit aux en adequat ion avec les exigences de
I'act ivit e. Plus les capit aux necessaires sont
important s, plus leur origine sera variee. Par
ailleurs, les premiers mois d'act ivit e sont gene-
ralement t endus du point de vue de la t resore-
rie, et t outes les aides fiscales, exonerat ions et
subvent ions d'exploit at ion sont bienvenues.
Cont ext e
LTt at et les collect ivit es locales proposent
des aides financieres avec des modalit es dif-
ferent es afin de favoriser la creat ion d'act ivi-
t es et d'emplois. Des act eurs du sect eur prive
et associat if les complet ent .
44
BFdR, garant ies (40 a 70 %) des pret s ban-
caires, prefinancement du CICE (Credit d'lm-
pot Compet it ivit e Emploi), CIR (Credit Imp5t
Recherche). Optimiser sa
situation financiere
Methodologie et conseils de demarrage
> Se renseigner sur chaque t ype d'aide (avan- augment s les
tage, inconvenient et modalites) sur le sit e de chances de
avant de cont act er les int erlocut eurs. succes.
> Bien definir ses besoins et des objectifs.
> Dist inguer les subvent ions d’invest issement
qui couvrent les invest issement s du depart
(plan d'invest issement ) et les subvent ions
d’exploitation qui couvrent les depenses cou-
rant es de I'ent reprise (aides a la commercialisa­
tion d'un nouveau produit, aide a I'exportation,
conseils, etc.). -

Co m m en t I'u t ilis e r ?

Et apes
> Faire un bilan du t ype d'aide souhait ee.
> Calculer ses besoins.
> A chaque problemat ique correspondent plu-
sieurs t ypes d'aides : rechercher le meilleur
part enaire et comparer les prest at ions.
- L'Adie oct roie des pret s jusqu’a 10 000 €.
www.adie.org Demarrer avec la meilleure sit uat ion financiere
- France Act ive accompagne le port eur dans possible.
la st ruct urat ion de son plan de financement lO
Cert aines aides const it uent un label (Bpifrance,
et propose des garant ies a faible coCit qui BA, JEI) qui permet ensuit e de lever plus de fonds. u
permet t ent d'acceder a des credit s ban- LO
caires (de 5 000 a 100 000 €) pour un cout
de 2,5 % maximum du montant garant i. O)
“D IV)
c www.franceactive.org. QJ
rj Bien dimensionner sa demande.
Q - Des garant ies Art isanat-TPE sont accordees 'OJ
Ne pas perdre t rop de t emps en cherchant a 'u
3 en fonct ion de I'int eret t errit orial du pro­ c:
i-H obt enir TOUTES les aides disponibles 1 ПЗ
О jet (jusqu'a 150 000 € et garant ie a 70 %), c
rsl Faire signer des clauses de confident ialit e avant
pret co-qarant i par le fonds de la SIAGI.
les discussions avec les BA et les societ es de LO
- BPI France offre des services et des solut ions CD
capit al-risque. ;o
Ol de financement adapt ees a chaque type d'en-
Se faire aider par un avocat avant de signer t out '
> t reprise : cofinancement avec les banques,
Q. cont rat de prise de part icipat ion dans le capit al. LO
pret s longs sans garant ie pour financer le CD
u

- 133 -
 Le s r eg i m es p ar t i cu l i er s J EI et JEU

C O N D IT IO N S PO U R P R E T E N D R E A L A J E U N E E N T R E P R IS E
IN N O V A N T E ET J E U N E E N T R E P R IS E U N IV E R S IT A IR E
JEI JEU
Avoir moins de 8 ans d'existence, ensuite le benefice du statut est perdu.

Etre reellement nouvelle.

Realiser un chiffre d'affaires inferieur a 50 M€ ou disposer d'un total de bilan inferieur a 43 M€.

Employer moins de 250 personnes quand elle demande a beneficier de ce statut.

Etre a jour de ses cot isat ions sociales patronales et salariales, de ses cotisations versees au
fonds national d'aide au logement et de son versement transport.
Etre independante, c'est-a-dire que son capital Etre dirigee ou det enue direct ement a
doit etre detenu pour 50 % au minimum par: hauteur de 10 % au moins de son capitai,
- des personnes physiques: directement ou seui ou conjointement, par des etudiants,
indirectement via une PME detenue elle-meme des doctorants, des enseignant s-cher-
a 50 % au moins par des personnes physiques ; cheurs, des personnes en possession d'un
- des associat ions ou fondations reconnues
Master 2 ou d'un doctorat.
d'utilite publique a caract ere scient ifique;
- des etablissement s de recherche et
d'enseignement et leurs filiales; Avoir comme activite principale la
- des societ es de capit al-risque; valorisat ion des t ravaux de recherche
- certaines struct ures d'investissement sous realises auxquels les dirigeants ou associes
reserve des FCPI, FIP (fonds d'investissement de ont participe.
proximite), des SDR (societ es de developpement
regional), SFi ou encore SUIR.

Realiser, chaque annee fiscale, des depenses

de R&D represent ant au moins 15 % des
charges totales engagees fiscalement
deductibles au titre du meme exercice.

R e su m e In sig h t
Le st atut de « jeune ent reprise innovante » The st atus of " Young Innovative Ent erprise"
"D (JEI), cree par la loi de finances pour 2004, (JEI), introduced in the 2004 French Finance
О
C confere aux PME qui engagent des depenses Law, provides a certain number of tax breaks to
3
Q de recherche-developpement import ant es, un SMEs spending substantial sums on R & D.
VO cert ain nombre d'avant ages fiscaux. The status of " Young University Ent erpri se”
О
Le st atut de la « jeune ent reprise universi- (JEU), introduced in the 2008 French Finance
@ t aire » (JEU), cree par la loi de finances pour Law is a variant of the JEI. It provides Young
2008, est une variant e de la JEI. Elle permet University Ent erprises with the same fiscal and
Ol a la JEU de beneficier des memes avant aqes social advantages.
D. fiscaux et sociaux. JEI and JEU stat us provide companies with fis­
О
u cal advantages

- 134 -
 DOSSIER 10 LES AIDES ET SUBVENTIONS
P o u r q u o i I'u t ilis e r ?
Object if
Dans le cadre des lois visant a favohser la crois-
sance et la creat ion d'ent reprises, deux volets
sont concernes : la creat ion d'ent reprises inno-
vant es qui font de grosses depenses de R & D
d'une part (JEI) et les ent reprises issues des
laborat oires universit aires (JEU) d'autre part.
Cont ext e
3 000 ent reprises ont beneficie du regime JEI
en 2013 avec des depenses de R&D de 700 M€,
principalement dans les services ; et 96 du
regime JEU.
Co m m en t I'u t ilise r ?
Et apes
> Toute ent reprise creee depuis le 1®' janvier
2008, quelle que soit sa forme jurldlque, peut
sollicit er le st atut de JEI ou de JEU, des lors
qu'elle remplit les condit ions indiquees dans le
tableau.
> Pour les JEU ;
- signer une convent ion avec I'et ablissement
d'enseignement superieur dont I'objet est
de preciser les condit ions dans lesquelles
s'effect uera la valorisat ion des t ravaux de
recherche (duree 3 ans renouvelables).
- se declarer, spont anement, a la direct ion des
services fiscaux dont elle depend.
> Pour les JEI :
- Se declarer, spont anement , a la direct ion des
“D services fiscaux dont elle depend.
О
C naires de projet s de R & D et personnels charges
3 Methodologie et conseils
Q de t est s preconcurrent iels) et aux mandat aires
VO 3 > Pour les JEU, un dossier complet de demande
тз
с Q.
О
гм
est disponible sur le site du minist ere de I'En-
@ 2i seignement superieur et de la recherche. Rela-
3 E
fS t ivement simple, il permet de vraies economies
Q> I
‘i— c pour les ent reprises qui font de la R & D.
c3 > Dans les deux cas (JEI et JEU), il est conseille
Q.
О Q d'ut iliser la procedure de rescrit qui permet
- 135 -
O U T I L
45
a une ent reprise qui souhait e se qualifier, de
demander I'avis de I'administ rat ion fiscale.
Cette derniere dispose de 3 mois pour repondre
a cette demande. A defaut de reponse motivee Les regim es JEI et
dans ce delai, un accord est reput e obtenu. JEU sont egalement
> Les depenses ouvrant droit a ce statut un label en plus des
sont principalement des « operat ions de avantages fiscaux.
recherche » ; des frais de defense des brevet s
et honoraires d'avocat s au t itre d'une act ion en
just ice a la suit e de cont refagons ; les depenses
de personnel de recherche ; les depenses de
fonct ionnement evaluees forfait airement a
75 % des depenses de personnel ; les frais de
depot et de maint enance des brevets, cert ifi-
cat s d'obt ent ion veget ale ou d'ut ilit e et cert i-
ficat s d'addition en France et a I'et ranger ; les
dot ations aux amort issement s des brevet s ; les
depenses conflees a des organismes publics ou
prives de recherche et a des et ablissement s
d'enseignement superieur.
Exonerat ion d'impot sur les benefices sur 2 exer-
cices (t ot ale sur la premiere periode d'imposit ion
beneficiaire puis de 50 %).
Exonerat ion d'imposit ion forfait aire annuelle IFA
pendant t oute la periode.
Exonerat ion de t axe fonciere (sur decision des CD
collect ivit es locales) pendant 7 exercices.
Exonerat ion de charges sociales pat ronales sur -)
les salaires verses aux salaries part icipant a (/1
L-
la recherche (chercheurs, t echniciens, gest ion- QJ
~
u
sociaux.
1
<D
cr>
L'exoneration ne peut se cumuler avec une aut re
'CD
i_
aide de I'Et at a I'emploi. LO
CD
 OUTIL Les r eg i m es sp eci au x A CCRE
et N A CRE

AC C R E ET N A C R E

Aide aux chomeurs createurs ou repreneurs d'entreprise

Beneficiaires:
- Personnes privees d'emploi (benefidaires de I'allocation d'assurance chomage, du
RSA, demandeurs d'emploi non indemnises.
- Les jeunes de 18 a 26 ans et les handicapes de 18 a 30 ans.
- Les personnes qui creent dans une zone urbaine sensible (ZUS).
- Les salaries-repreneurs de leur entreprise en difficulte.
- Les titulaires d'un contrat d'appui au projet d’entreprise (Cape).
- Les benefidaires du complement de libre choix d’activite.
Conditions:
-Detenir plus de 50 % du capital (seui ou en famille, avec au moins 35 %
a titre personnel).
-E tre diriqeant de la societe et detenir au moins 1/3 du capital (seui ou en
famille avec au moins 25 % a titre personnel) sous reserve qu'un autre assode ne
detienne pas directement ou indirectement plus de la moitie du capital.
Aides : Exoneration de charges sociales pendant un an.

Nouvel accompagnement pour la creation et la reprise d'entreprise

Benefidaires :Les personnes rencontrant des difficultes pour s’inserer durablement dans
I’emploi pour lesquelles la creation ou la reprise d'entreprise est un moyen d'acces,
de maintien ou de retour a I'emploi.
Conditions : L’appreciation des criteres et la selection des beneficiaires se font par les
operateurs d’accompagnement conventionnes par I’Etat. La liste de ces operateurs
par region peut etre consultee s u r: http:/ / www.emploi.gouv.fr/ nacre/ .
Aides : Montage du projet de creation et de developpement et financement par un pret au
taux zero (maximum 8 000 €), remboursable dans un delai maximum de 5 ans.

R e su m e In sig h t
T3 L'ACCRE est I'une des mesures du dispositif The A CCRE is one of the measures of the project
c
3 d'appui a rinitiative economique geree par le to support economic initiative introduced and
Q ministere en charge de I'emploi au benefice operated by the French Ministry of Employment
VD des demandeurs d'emploi, salaries licencies, on behalf of job seekers, employees who have
tH
о
jeunes et personnes en difficulte. lost their jobs, young people and people in
@ Le dispositif NACRE est un parcours qui vise financial difficulty.
a accompagner le createur dans la duree, a la The N ACRE is a project designed to accompany
Ol
condition d'avoir deja une idee bien avancee ent repreneurs over the long-term, on condition
Q. de projet de creation. that they are able to present a well-developed
О
u idea.

- 136 -
 DOSSIER 10 LES AIDES ET SUBVENTIONS
P o u r q u o i I'u t ilise r
Object if
Ces dispositifs visent a faciliter tant la struc­
turation des projets de creation ou de reprise
d'entreprise que le developpement des activi-
tes ainsi creees, sous forme individuelle ou en
societe. L'ACCRE consiste en une exoneration
de cotisations sociales www.emploi.gouv.fr. Les
createurs ou repreneurs d'entreprise peuvent
egalement s'appuyer sur le nouveau dispositif
NACRE www.emploi.gouv.fr/ nacre/ .
Cont ext e
Les gouvernements se sont toujours interes-
ses a faciliter la creation d'entreprises pour les
personnes en difficulte. L'ACCRE est un dispo­
sitif ancien qui demeure. Nouvel accompagne-
ment pour la creation et la reprise d'entreprise
(Nacre) depuis le 1®''janvier 2009, ce dispositif
remplace I'avance remboursable Eden et les
cheques conseils.
Co m m en t I'u t ilise r ?
Et apes
> La demande d'exonerat ion Accre est appre-
ciee au regard de trois criteres d'eligibilite :
la situation administrative du demandeur, son
degre de controle de I’entreprise et son inde­
pendence vis-a-vis du donneur d'ouvrage. Elle
doit etre formulae par ecrit aupres des orga-
nismes de securite sociale au plus tard a la date
d'echeance du premier avis d'appel des coti­
sations suivant le 12® mois de I'exoneration ini-
D tiale. La demande dolt etre adressee au CFE quI
О
C transmet le dossier aux organismes concernes.
Z!
Q Le demandeur regoit un recepisse indiquant
VD 3 que la demande d'aide a ete enregistree.
I possede la plus fort e.
О
c 1
> Nacre est un disposit if global ayant pour
"S objectif de donner aux porteurs de projet
@ a;
eS ayant deja une idee precise de creation (ou de
Ol I
’l— Tо3 reprise) le maximum de chances de reussite et
> c
Q. 3 comprend : une aide au montage du projet et
О Q
U au developpement de I'entreprise (acces a des
- 137 -
O U T I L
46
chequiers conseils aupres d'organismes label-
lises par I'Etat), une aide financiere (recher­
che de financements et negociation avec les
banques). Dispositifs
> Un pret a taux zero Nacre peut etre accorde parti culi ers pour
d'un montant de 1 0 0 0 a 8 0 0 0 € (pret sans les demarydeurs
interet d'une duree maxImale de 5 ans). II d'emploi.
doit etre couple avec un pret bancaire dont
le montant et la duree doivent etre superieurs
ou egaux au montant et a la duree du pret a
taux zero. Avant la creation de I'entreprise, le
porteur du projet doit prendre contact avec les
operateurs labellises par I'Etat pour instruire
le dossier.
Methodologie et conseils
Remplir toutes les conditions pour beneficier
d’un des regimes. ■
Cert ains beneficiaires de I'Accre peuvent pre-
t endre a d'aut res exonerat ions (cert aines cot i­
sat ions de securit e sociale pendant un an et
event uellement deux) et beneficier d'aut res
disposit ifs.
CC
Les demandeurs d’emploi qui beneficient de U
I'Accre beneficient d'un t aux minore de cot i- <
sat ion en t ant qu’aut o-ent repreneur.
Plusieurs personnes peuvent obt enir separe- O)
ment I'aide Nacre pour un seui et meme projet DC
a condit ion qu'elles det iennent coilect ivement
plus de 50 % du capit al, qu'une ou plusieurs <
d'ent re elles aient la qualit e de dirigeant et que X
chaque demandeur det ienne au moins 1/10® de la m
fract ion du capit al det enue par la personne qui u
'CU
CL
i/>
O)
E
'
'
Sont exclus de I'Accre les associat ions, GIE ou
groupement d’employeurs. in
o>
_Q U J J L _
47 Le Cr ed i t Im p d t Rech er ch e

U N E A ID E A PO STERIO RI
PO UR LES E N T R E P R IS E S IN N O V A N T E S

Beneficiaires :
- Les jeunes entreprises innovantes (JEI).
“ Les entreprises creees pour reprendre une entreprise en difficulte.
- Les entreprises qui exercent ou creent des activites dans les zones tranches urbaines.
- Les entreprises implantees dans une zone de recherche et de developpement d'un pole de
competitivite qui participent a un projet de recherche et de developpement.
Conditions :
- Les entreprises doivent etre imposees selon le regime reel d'imposition (y compris celles
qui beneficient d'une exoneration).
- Avoir des activites de recherche et developpement (recherche fondamentale, recherche
appliquee, developpement experimental).
Principales depenses concernees ;
“ Les dotations aux amortissements, fiscalement deductibles, des immobilisations.
- Les depenses de personnel directement affecte a la R & D.
- Le forfait des frais de fonctionnement ramene a 50 % des depenses de personnel.
- Les depenses de personnel relatives aux jeunes docteurs.
- Les depenses de fonctionnement.
- Les frais de prise, maintenance et defense de brevets.
- Les dotations aux amortissements de brevets acquis.
- Les depenses liees a la normalisation.
- Certaines depenses de sous-traitance.
Aides: Le Credit d'Impot Recherche (CIR) est egal a 30 % des depenses de recherche inferieures ou
egales a 100 millions d'euros, et a 5 % au-dela. Pour les entreprises qui en beneficient pour la pre­
miere fois et pour celles qui n’en ont pas beneficie depuis cinq ans, ce taux est de 40 % la premiere
annee et de 35 % la deuxieme annee.

R e su m e
L'incit at ion a la R & D est nnaterialisee par le
Credit Impot Recherche (CIR). Cet Instruiment
permet a une ent reprise de financer part iel-
lement la recherche et I'amelioration de ses
“D produits. C'est une reduct ion d'Impot qui est
О
C calculee par rapport aux depenses liees a la
D
Q R & D. Si son mont ant est superieur a I'impot
vD
I du, le remboursement Immediat de la creance
rsi du CIR (sans le delai de carence de 3 ans) est
possible pour les nouvelles ent reprises de
moins de 2 ans, les ent reprises en redresse-
Ol
ment ou en liquidat ion judiciaires, les jeunes
>
n. ent reprises innovant es (JEI) et les ent reprises
de moins de 250 salaries.
In sig h t
The incentive research tax credit (CIR) is an
instrument allowing a company to partially
finance the research and improvement of its
products, it is a tax which is calculated in rela­
tion to expenditure on R & D. If the amount is
great er than the tax due, the immediate repay­
ment of the debt of the CIR (without the waiting
period of 3 years) is possible for new firms with
less than two years, companies in receivership
or liquidation proceedings, young innovative
companies (JEI) and companies with fewer than
250 employees.

- 138 -
 DOSSIER 10 LES AIDES ET SUBVENTIONS U T I L

P o u r q u o i I'u t ilise r declaration annuelle de resultat pour les entre-

prises individuelles.
Object if La non-reponse, dans un delai de 3 mois apres
Pouvoir financer une partie de la recherche et la reception du dossier complet par I'adminis- Faites financer
developpement de I'entreprise par des aides tration, vaut reponse favorable. une partie de vos
publiques est un atout majeur pour I'entreprise depenses de R & D
en creation. Ce credit facilite non seulennent Methodologie et conseil par I'Etat.
la creation de nouveaux produits, I'innovation Bien analyser les besoins et verifier qu'ils
rriais aussi le developpement des produits exis- entrent dans le champ d'application du CIR. ■
tants et I'embauche de chercheurs.

Cont ext e
Le CIR concerne uniquement les entreprises qui
engagent des depenses de recherche et deve­
loppement. Cree en 1983, il a ete renforce en
2008 par les pouvoirs publics pour ameliorer
la competitivite des entreprises frangaises et a
ete modifie par decret du 3 juin 2015.

Co m m en t I'u t ilise r ?

Et apes
> Une entreprise qui envisage des depenses de
recherche et developpement peut demander
aux services de I'Etat une prise de posit ion sur
I'eligibilite de son projet par I'intermediaire :
- du service des impots des entreprises : Aide qui peut et re combinee avec le st at ut de la
- du delegue regional a la recherche et a la Jeune Ent reprise Innovante.
technologie ; Permet de financer une grande part ie de la
- de I'ANR (I'Agence nationale de la recherche); recherche et developpement
-a - de Bpifrance Innovation.
c La procedure de la declarat ion prealable permet
> Et ablir un budget previsionnel concernant a I'ent reprise d'adapt er son budget previsionnel
uniquement I’operation de recherche et deve­ et de faire figurer cet avant age dans son budget
OI

loppement et les depenses prises en compte previsionnel. u

pour le calcul du CIR. CD
*D n
c > Const it uer la list e des personnes et leurs u
CD
ZJ
Q qualifications (dans le cas de nouvelles embau- DC
vD -c3 ches, les postes necessaires et leurs qualifi­ >
I c Bien ident ifier les post es de depenses qui ent rent <o
CL
<N cations). dans le perimet re du CIR et dans le cas de son £
@ > Remplir la declarat ion 2069A-SD telechar- obt ent ion, t enir une compt abilit e analyt ique et
sz geable sur www.impots.gouv.fr et la deposer un plan d'ut ilisat ion des ressources humaines T3
Oi I aupres de I'adminlstration fiscale accompa- '
'i— TS pour ne pas avoir de surprises lors de cont roles
> оc3 gnee du releve de solde pour les societes
Q. event uels. o>
Q
U soumises a I'impot sur les societes, ou de la

- 139 -
_ a u T i L _

48 L e C r e d i t I m p d t I n n o v a t i o n

UN N O U V E A U D IS P O S IT IF P O U R F IN A N C E R L 'IN N O V A T IO N
AU SE N S LA R G E

Beneficiaires Les petites et moyennes entreprises agricoles, artisanales, commerciales et

industrielles ;
• ayant un effectif inferieur a 250 salaries ;
dont le CA est inferieur a 50 M€ ou le total du bilan est inferieur a 43 M€ ;
• qui congoivent des prototypes des nouveaux produits (modele original et
modifiable d'un nouveau produit);
qui font des installations pilote pour de nouveaux produits (installations
permettant de tester le nouveau produit ou precedes).
Depenses • Les dotations aux amortissements, fiscalement deductibles, des immobilisations.
concernees • Les depenses de personnel affecte a ces operations.
• Les frais de fonctionnement forfaitaires ( 75 % des dotations aux amortissements
et 50 % des depenses de personnel).
• Les frais de prise, maintenance et defense de brevets acquis.
Les dotations aux amortissements de brevets acquis.
• Les liees a la normalisation.
• Certaines depenses de sous-traitance (appel a des bureaux d'etude agrees);
• Le total des depenses est plafonne a 40 000 € quel que soit le nombre de projets.
Depenses non- Les depenses de la phase de recherche retenues par le CIR.
ret enues
Aides Le Credit d’impot Innovation est egal a 20 % des depenses concernees : plafonnees
a 400 000 €.

R e su m e In sig h t
“D Le Credit Impot Innovation est destine aux Innovation Tax Credit (Cll) is designed for small
О
C petites et moyennes entreprises qui innovent and medium businesses who innovate without
3
Q sans faire de la recherche et developpement doing research and development in the st rict
\D au sens strict. Le Credit Impot Innovation exce- sense. The Innovation Tax Credit excess is not
T—i
о dentaire n'est pas automatiquement rembour- refundable but it is automatically used for the
(N
@ sable mais il est utilisё pour le paiement de payment of tax 3 years following the beginning
I'impot pendant les 3 annees suivant celle qui of the project. It is only at the end of the third
Qi ouvre les droits au credit d'impot. C'est unique- period the overpayment is refunded.
D. ment a la fin de la 3® periode que I'excedent
О
u est rembourse.

- 140 -
 DOSSIER 10 LES AIDES ET SUBVENTIONS
P o u r q u o i I'u t ilise r ?
Object if
Le teriTie recherche et developpement est
codifie par I’OCDE et obeit a un cert ain
nombre de regies et de notions (recherche
fondament ale, recherche appliquee et deve­
loppement experimental). Or un cert ain nom­
bre d'ent reprises ne veulent pas se lancer
dans cet te direct ion, mais veulent uniquement
innover. Ce nouveau disposit if permet a ces
ent reprises de financer une part ie de leurs
depenses d'innovat ion.
Cont ext e
Le Cl I concerne t outes les petites et moyennes
ent reprises (moins de 250 salaries, CA infe-
rieur a 50M€, total bilan inferieur a 43M€). II
a ete inst aure par la loi de finances 2013 par
les pouvoirs publics pour ameliorer et aider les
ent reprises innovant es qui ne font pas de la
R & D au sens strict.
Co m m en t I'u t ilise r ?
Une ent reprise qui envisage le financement
d'une part ie de ses frais d'innovat ion peut
demander aux services de I'Etat (services des
impot s) une prise de position sur I'eligibilite
de son projet.
Et apes
> Analyser si le projet concerne bien un « nou­
veau produit » et « inst allat ions pilotes » tels
"D que definis dans les textes ;
О о
C - Le nouveau produit n'est pas encore mis sur
Z!
Q .2 le marche, il a des performances superieures
VD тз3 sur le plan t echnique, en t ermes de concep­
tH
О
с CL
ГМ tion, d'ergonomie ou de fonct ionnalit es par
@ ^ rapport aux produit s existants.
- L'installat ion pilote doit permet t re de t est er
> I un produit ou un procede dans un environ-
-о
с
Q. nement proche de la realite. II est compose
О C
d'equipement s et des disposit ifs adequats.
- 141 -
_ a u T i L
48
> Const it uer un budget previsionnel concer-
nant le ou les projets.
> Pour s'assurer de I'eligibilit e du projet
demander I'accord prealable de I'administ ra- Nouveau dispositi f
t ion fiscale (procedure de rescrit fiscal) sur d'aide a t'lnnovation
papier libre en expliquant le ou les projets. pour les PME.
La non-reponse, dans un delai de 3 mois apres
la recept ion du dossier complet par I'adminis-
t rat ion, vaut reponse favorable.
Si la duree du projet est superieure a 1 an, la
demande doit etre effect uee au moins 6 mois
avant la date limite de depot de la declara­
tion speciale relat ive a ce projet.
Methodologie et conseil
> Bien analyser les besoins et verifier qu'ils
ent rent dans le champ d'applicat ion du Cll.
> Ce disposit if est nouveau ; ses condit ions
d'applicat ion peuvent changer.
> part ir du janvier 2014, il ne sera pas
necessaire de faire la demande avant le
debut des operat ions, mais c'est vivement
conseille.
II est dest ine a t out es les pet it es et moyennes
ent reprises (PME).
Aide qui peut et re combinee avec le Credit Impot
recherche.
Permet de financer une grande part ie des
depenses liees a I’innovat ion sans et re dans le
cadre st rict de la definit ion de R & D.
La procedure de la declarat ion prealable permet c
a I'ent reprlse d'adapt er son budget previsionnel -I—>
ro
et §t re cert alne que les avant ages financiers >
sont acquis. c.
d
<o
e
Bien ident ifier les post es de depenses qui ent rent
dans le perimet re du Cll et dans le cas de son O
'
obt ent ion, t enir une compt abilit e pour preparer
les declarat ions annuelles speciales.
D
D O S S I E R

A pres avoir defini le business model et organiser le demarraqe de I'activite (choix du

statut juridique, form alites adm inistratives et selectionner quelques aides), la ques­
tion du financement du lancement de I'activite se pose.
En effet, meme si la m ajorite des entreprises commence avec des capitaux inferieurs a
8 0 0 0 € ; toutes les etudes prouvent que les entreprises qui dem arrent avec suffisamm ent
de capitaux ont une chance de succes et une perennite plus grande. Meme si ce m ontant
ne semble pas tres eleve, le createur aura sans doute besoin d'avoir recours a plusieurs
modes de financement , de maniere simultanee ou rapprochee dans le temps. Dans ces
conditions, avoir une visibilite des differents modes de financement est crucial.

Le premier mode de financement est bien entendu le creat eur ou I'equipe de creat ion. II
est im portant de m ontrer aux autres partenaires financiers que Гоп croit au projet et que,
de ce fait, on est pret a investir ses economies.
Cela semble tout a fait normal, car pourquoi un investisseur exterieur prendrait des risques
alors que le createur (ou son equipe) ne veut pas en prendre I
La famide et les proches sont egalement une source de financement interessante, qui
au-dela de I'aide financiere, presente un element psychologique. Si les proches croient au
projet et sont prets a s'y engager, c'est une preuve supptementaire et un encouragement
pour le createur et les partenaires futurs. C'est la love money.
-D Les Business Angels peuvent s'averer etre une source de financement interessante dans
C
13 la mesure ou ces personnes physiques apportent leur temps, teurs connaissances et leur
Q reseau en plus des fonds, Le nombre de Business Angels augmente en France (85 reseaux).
T—!
On en trouve de plus en plus dans/ou en lien avec les etablissements d'enseignement supe-
IN rieur. Pour les trouver, consulter France Angels, la federation des reseaux de BA et son
@
site www.franceangels.org.
La banque est egalement un partenaire financier, notam m ent en relai des prets Bpi (qui
Q.
remplacent le PCE - pret a la creation d'entreprise) et au pret obligatoire qui lui est asso-
О
cie. Cependant, le m etier de la banque n’est generalem ent pas de prendre des risques en

142
 D O S S I E R

finangant la creat ion d'ent reprise, mais plut ot le developpement des les premieres annees
passees avec succes. II est t oujours import ant de « savoir parler » a son banquier pour
se faire accompaqner.

G r

On assist e a une mont ee en puissance des associat ions d'invest isseurs en fonds propres.
Meme si le nombre de projet s aides par ce biais est encore faible, cet t e solut ion present e
de grands avant ages pour le creat eur, en t ermes de cout mais aussi d'aide et de credibi-
lite. En effet , ces act eurs oct roient des financement s a faible cout mais represent ent un
label pour le creat eur, qui permet ensuit e d'obt enir d'aut res financement s, par la met hode
de la boule de neige.
On peut cit er le reseau Ent reprendre, (compose de 9 500 chefs d'ent reprise), les CIGALE
(Club d'invest isseurs pour une Gest ion Alt ernat ive Locale de I'Epargne solidaire), les plat e-
formes d'init iat ive locale ou encore le mouvement Love Money pour I'emploi.

n t ern e t p eu t ai

Enfin, plus recemment , une nouvelle source de financement est le crow df unding, un mode
de financement alt ernat if.
My Major Company ou KissKissBank en sont les exemples les plus connus. Dans ce cas, le
financement est fait par un grand nombre de personnes qui invest issent de pet it es sommes
dans ie projet pour la simple raison qu'il leur plait ; et cela sans passer par un int erme-
diaire financier habit uel mais par Int ernet . Aux Et at s-Unis, les plat eformes de crowdfunding
auraient permis de lever plus d’un milliard de dollars. Rest e a surveiller la legislat ion qui
evolue sur ce sujet .

"D
c
zs
Q
1—1
fNj LES OU TILS
@
49 Les sources de financement ................................ 144
Ol
> 50 Savoir parler a son banquier............................... 146
Q.
О
U

143
_ Q U J I L _

49 L e s s o u r c e s d e f i n a n c e m e n t

LE S SO U R C E S DE F IN A N C E M E N T S U IV A N T LES E TA P E S
DE D E V E L O P P E M E N T

Montants demandes

Pre-amorgaqe Capital amorqage Capital creation Capital developpement

Apport personnel Capital de proximite Business Angels Ponds nationaux
Love money Business Angels Corporate venture Ponds de developpement
Prets d'honneur Incubateurs Capital risque Ponds internationaux
Bpifrance Bpifrance Ponds nationaux Banque
Crowdfunding PCE Banque Autofinancement
PCE

T3
c R e su m e In sig h t
3
Q Pour financer ie lancennent de I'ent reprise ii There are a number of way's of financing a
VO exist e piusieurs sources de financement : les start-up company: own funds are supplied by
О
fonds propres proviennent du ou des crea- the ent repreneur or ent repreneurs, or by the
© teurs, de la famille et de I'entourage (love family or entourage ("love by private
money), des invest isseurs prives (Business investors ^business angels), or by companies,
01
Angels) ou de societ es, des prets, du credit - loans, leasing, investment subsidies, or bank
D. bail, des subvent ions d'invest issement et des loans.
О
emprunt s bancaires.

- 144 -
 DOSSIER 11 LES MODES DE FINANCEMENT - Q U T I L

P o u r q u o i I'u t ilis e r ?
Object if
Recenser les different es sources de finance-
ment necessaires pour le lancement de I'entre-
prise et ensuit e t rouver les fonds necessaires
aupres des different s int erlocut eurs, a chaque
st ade du developpement de I'ent reprise.
Cont ext e
Le creat eur ne dispose pas le plus souvent de
la tot alit e des fonds pour financer le demar-
rage de I'ent reprise ni ses premiers succes, son
decollage et sa maturite. II doit done t rouver
d'aut res sources de financement .
Co m m en t I'u t ilis e r ?
Et apes
> Recenser ses propres apport s, ses propres
fonds et les fonds de la famille et des proches
en demandant leur part icipat ion (love money).
> S'int erroger sur la possibllit e de recourir au
crowdfunding.
> Se renseigner sur les pret s d'honneur et
I'aide des associat ions de chefs d'ent reprises.
> Faire appel aux Business Angels. Ces per-
sonnes apport ent non seulement leur cont ri­
bution financiere mais aussi leur experience
professionnelle et leur reseau.
> Recenser les possibilit es de subvent ions
d'invest issement . Ne prendre en compt e dans
le budget previslonnel que les subvent ions cer-
t aines ou quasi-cert alnes.
> Se renseigner sur la possibilit e de financer
T3 ses immobilisat ions par le credit -bail.
О c
c > S'informer aupres des banques sur les pos­
3 c
Q sibilit es d'emprunt s {pret associe et aut res).
i-H > Recenser et s'informer sur les soclet es qui
О T3
rsi apport ent le capit al d'amorgage et capit al
@ risque et leurs condit ions de part icipation. En
effet chaque societ e a ses propres modalites
Ol
'i— pour apport er des fonds (sous forme de part i­
> in
Q. cipat ion au capital social, sous forme d'obllga-
О CD
u tions convert ibles portant des int erets mensuels
49
et a la fin du plan convert ibles en actions, avec
ou sans possibilite de rachat par le port eur du
projet, etc.) tout en int ervenant ou non dans la
gest ion courante de I'entreprise. Evaluer les
avanfages et les
Methodologie et conseils inconveni ent s de
> S'agissant d'un projet t echnologique, le por­ chaque mode de
t eur de projet doit se renseigner sur les aides fi nancement
qu'apport ent les incubat eurs, pepinieres et les
different s concours a la creat ion d'ent reprise.
> Preparer un dossier complet avec toutes
les annexes apport ant des explicat ions et une
present at ion ciaire du projet, demont rant sa
faisabilit e, viabilit e et rent abilit e permet t ra a
chaque part enaire financier de se positionner.
> Ne pas oublier le crowdfunding pour cert ains
projets.
> Le financement naturel de I'ent reprise en
ryt hme de croisiere rest e I’aut ofinancement.
Le financement ext erieur apport e le supplement
de fonds necessaire pour la creat ion de I'ent re-
prise en part ageant le risque ent re plusieurs par-
t enaires qui, t out en esperant une rent abilit e du
capit al invest !, peuvent aider I'ent reprise dans sa
gest ion et son expansion.
Au-dela du financement , ces apport s represent ent
aussi des garant ies pour les part ies prenant es.
cz
Les societ es qui apport ent leur financement aux o>
ent reprises ont chacune leurs exigences. Avant £
CD
de les rencont rer bien s'informer et se faire u
accompagner par des personnes experiment ees ru
dans ce domaine. —
Annoncer t oujours des fait s pour fesquels des CD
preuves exist ent . in
CD
Trouver des fonds ext erieurs ne peut se faire C J
1_
que si le creat eur apport e lui-meme du capit al, 3
part ageant ainsi ie risque avec les part enaires iO
ext erieurs.

- 145 -
 O U T IL_
50 S a v o i r p a r l e r a s o n b a n q u i e r

LE S D E B U T S DE L 'E N T R E P R IS E V U S PAR LE B A N Q U IE R

Les crit eres bancaires a priori d'analyse des finances de I’ent reprise :
> La capacite de remboursement
Appreciation a priori
Positive Normale Negative
Dettes bancaires
< 0,3 0,3-0,4 >0,4
Capacite d'autofinancement (CAF)
> L' importance des charges financieres
Appreciation a priori
Positive Normale Negative
Charaes financieres
<0,3 0,3-0,5 >0,5
Excedent brut d'exploitation
> L'autonomie financiere
Appreciation a priori
Positive Normale Negative
Dettes bancaires
< 3 ans 3-4 ans >4 ans
Total du bilan
> La Rent abilite
Appreciation a priori
Positive Normale Negative
Ratio de rentabilite* negoce >1 0,5 a 1 < 0,5
Ratio de rentabilite* commerce/distribution >5 4 a5 <4
Ratio de rentabilite* Industrie >10 7 a 10 <7

* Excedent brut d'exploitation

Chiffre d'affaires HT
Tous ces eiement s sent expliques en detaii dans ie dossier « Budget previsionnel ».

"O R e su m e
tz Le charge de client ele d'une banque n'est rien
3
Q d'aut re qu'un financier qui doit s'assurer que
les pret s que la banque va oct royer a I'entre-
гм prise seront rembourses en tennps et en heure.
® II analyse la capacit e du creat eur a port er le
projet, gerer son ent reprise mais II evaluera
Ol
aussi les compt es previslonnels du projet sui-
Q. vant un cert ain nombre de crit eres et de preu-
О
u ves que le creat eur lui apport era.
In sig h t
The main job of an account manager of a bank
is to ensure that the loans that the bank will
grant to the company will be repaid in a timely
manner. It analyzes the ent repreneur’s ability
to bring the project , to manage its business
but he also evaluates the provisional account s
of the project according to a number of cri­
teria and evidence that the ent repreneur will
provide.

- 146 -
 DOSSIER 11 LES MODES DE FINANCEMENT
P o u r q u o i I'u t ilise r ?
Object if
Comprendre comment le banquier analyse la
demande de pret et se preparer pour presen­
ter le dossier au banquier,
Cont ext e
Le createur ne dispose pas le plus souvent de
la totalite des fonds pour financer le demar-
raqe de I'entreprise ni ses premiers succes,
son decollage et sa maturite.
Le recours a des emprunts bancaires pour
financer les besoins longs de I'entreprise
(immobilisations) et non pas les besoins courts
(fonds de roulement) est une necessite pour
les entreprises.
Co m m en t I'u t ilise r ?
Et apes
> Recenser ses propres apport s : un apport
personnel minimum de 25 % a 30 % est consi-
dere par certains banquiers comme une condi­
tion de base.
> Choisir en priorit e la banque avec laquelle
le createur ou sa famine est deja en relation,
sans oublier de faire jouer la concurrence avec
les autres banques.
> Preparer la present at ion du projet en met-
tant en evidence I'adequation de I'equipe diri-
geante avec le projet, sa capacite a gerer une
entreprise, I'existence du marche, les avantages
competitifs du projet par rapport a la concur­
rence et enfin le budget previsionnel detaille.
T3 > Preparer avec soin des document s det ailles
c n
c § qui appuieront ces dires et resteront a la disposi­
ZJ c
Q .2 tion de la banque pour un examen approfondi.
vD T33 > Se faire accompagner par les membres de
I c
<N Cl, I'equipe s'ils sont plus qualifies pour donner
1-1
@ des details sur des sujets particuliers que le
JZ
createur ne maTtrise pas ou peu.
Oi > Mettre en avant les qualites de dirigeant
'i—
>
Q. du porteur de projet. L'implication du chef
U d'entreprise est tres importante : les banques
- 147 -
O U T I L
50
pret ent aux personnes plut ot qu'a une not ion
abst rait e : I'ent reprise. Si ces personnes ne
sont pas capables de gerer I'entreprise, la ban­
que ne pourra jamais recuperer son pret. Savoir parler a son
> Lors de la presentation, insister au depart banquier facilite le
sur les fait s autres que financiers (I'idee, financement.
I'equipe, le marche, la concurrence) pour atti-
rer I'attention du banquier.
> Just ifier les choix d'investissement par des
etudes techniques.
> Prouver que les fournisseurs retenus pre-
sentent le meilleur rapport qualite/prix.
Methodologie et conseils
> Le projet n'est pas uniquement juge sur la
partie financiere et la capacite de la nouvelle
entreprise de garantir le remboursement de
I'emprunt. II est d'abord juge par rapport a des
parametres non financiers qui tiennent au por­
teur de projet, I'adequation homme-projet.
> Preparer un dossier complet avec en annexes
des explications et des preuves. Presenter
clairement le projet, demontrer sa faisabilite,
viabilite et rentabilite. ■
Un emprunt bancaire, en complet ant les res-
sources longues, permet le financement des
invest issement s de I'entreprise, sans diluer son
capit al social.
C7
Et re pret a just ifier chaque analyse prealable et c
sa t raduct ion financiere.
Apport er des preuves.
£Z
Tous les document s explicat ifs doivent et re mis (/>
a la disposit ion du banquier.
L_
Le budget previsionnel doit et re conforme aux _
normes de present at ion officielle. fD
Les rat ios cles doivent et re aux normes des cri- ca.
t eres definis a priori par les banques (page pre-
cedente). >
ПЗ
LO
D O S S I E R

vant-derniere partie du busi ness plan, la partie financiere traduit en termes financiers

A tous les choix fails, suite aux etudes prealablement menees, pour verifier la renta-
bilite et la viabilite du projet.

La co nstru ctio n des tableaux financiers se fa it de maniere ite ra tive, c'est-a-dire qu'elle
doit comprendre plusieurs allers-retours. Cette methode de construction est appelee top -
down et bottom-up ou descendant e-ascendant e-descendant e. La partie top correspond au
chiffre d'affaires determ ine par I'etude de marche, la partie bot tom au resultat degage. Si
par la methode top-bott om !e projet n'est pas (assez) rentable, la demarche reprend en
sens inverse.
La methode bottom-up visera a diminuer quelques charges non essentielles ou a m odifier
la politique d'investissement (location des locaux au lieu de la construction, utiliser le cre­
dit-bail plutot que I'achat des immobilisations, faire appel a la sous-traitance au lieu de la
production propre).
Le schema suivant donne le chem inem ent a suivre (to p -b o tto m ) pour construire les
tableaux financiers.
Le plan d'investissement (etude organisationnelle).
Les charges externes et leur ventilation par mois (etude organisationnelle).
Les salaires et charges de personnel (etude organisationnelle).
Les impots et taxes (autres que les impots sur le revenu) suivant la reglem entation en
vigueur.
Les ventes (etude marketing).
С
ZJ Les achats des matieres premieres (etude organisationnelle).
Q
Etablir le tableau de tresorerie mensuelle sans tenir compte du financement initial.
T—!
Ce tableau servira de base pour le calcul empirique des fonds necessaires pour la creation
de I'entreprise.
)
О Calculer les fonds necessaires au demarrage de I’entreprise. Ces fonds doivent cou-
vrir d'une part I'achat des investissements et d'autre part les premiers frais d'exploitation
Cl jusqu'au moment ou les encaissements des ventes (et non pas les ventes) perm ettront a
О
I'entreprise de vivre. Cette somme additionnelle connue sous le nom de besoin en fonds

148
 D O S S I E R

de roulement (BFR) est cal-

cule de deux manieres : par
rapport au bilan (voir outil
Bilan) et d'une maniere
Charges
empirique par le tableau de ____________
externes
tresorerie. Le calcul du BFR
par rapport au bilan, ne pre-
nant pas compte la saisonnalite de I'activite,
est - pour la premiere annee - dangereux,
car le BFR ainsi calcule n'assure pas la peren-
nite de I'entreprise. Le calcul empirique par
ie tableau de tresorerie des fonds neces-
saires qui perm ettent de financer les inves-
tissements et le BFR, prenant en compte la
saisonnalite de I'activite, est recommande
car elle evite a I'entreprise d'avoir « des fins
de mois difficiles ».
Actualiser le tableau de tresorerie men-
suelle, en tenant compte des financements
et en s'assurant que la tresorerie mensuelle
est toujours positive.
Etablir le plan d'investissement initial.
Trouver les financements necessaires (apport du ou des porteurs, Business Angels,
capital-risque, aides de I’Etat ou locales, credit-bail, emprunts).
Calculer le compte de resultat.
Etablir le bilan.
Analyser les resultats (bilan, compte de resul-
tat) en utilisant un certain nombre d'outils (seuil ^ ^
de rentabilite, ratios, etc.).
A pporter des m odifications pour ; LES OU TILS
assurer la rentabilite de I'entreprise ; 51 Le plan d'investissement.......................................... 150
assurer le demarrage de I’entreprise (dans le
cas d'insuffisance de capitaux) ; 52 Les amortissements..................................................152
augmenter les performances de I'entreprise. 53 Les charges externes................................................ 154
3 54 La tresorerie.............................................................. 156
1—I 55 Le plan de financement............................................160

@ 56 Le b ilan...................................................................... 164

57 Le compte de resultat...............................................168
_
>~ 58 Le seuil de rentabilite................................................ 172
D.
О

149
 O U T I L

Le p lan d ' i n v est i ssem en t

P L A N D 'IN V E S T IS S E M E N T

Libelle Annee 1 Annee 2 Annee 3

Immobilisations incorporelles
Frais d'enregistrement
Honoraires avocats, notaires, experts
Depot de marque INPI
Publicite au demarrage
Droit d'entree franchise
Brevet, licences
Creation site Internet
Logiciels
Fonds de commerce ou droit au bail

Immobilisations corporelles
Terrains
Constructions
Appareils de production
Outillage de production
Travaux/amenagements
Vehicules
Mobilier de bureau
Materiel informatique

Immobilisations financieres
Garanties sur loyers
Garanties professionnelles

R e su m e In sig h t
T3 Toute entreprise a besoin de moyens durables All companies need sustainable resources
О
C
ZJ pour pouvoir travailler et realiser ses objectifs. if they are to be able to function effectively
Q Ces moyens restent d'une maniere permanente and achieve their objectives. These resources
vD dans I'entreprise. Ces moyens - appeles immo­ belong to the company on a permanent basis.
I
bilisations du point de vue comptable - sont de Termed “ fixed assets" for accounting purposes,
trois typ e s: immobilisations incorporelles, cor- they are of three kinds: intangible assets, tan­
porelles et financieres. L'entreprise doit assu­ gible assets, and financial assets. Companies
Ol rer le financement de ses investissements par
‘i— must fund their i nvest m ent s with own capital
>
Q. des capitaux propres ou par des emprunts a or long-terms loans.
О
U long terme.

- 150 -
 DOSSIER 12 BUDGET PReviSIONNEL
Po u r q u o i I' u t il ise r ?
Object if s
Posseder un cert ain nombre de biens pour
pouvoir t ravailler et assurer la qualit e et le
volume des produit s et/ou services est essen-
tiel. Ces moyens sont appeies du point de vue
compt abie immobilisat ions. Ces moyens res­
tent d'une maniere durable dans I'ent reprise
pour assurer le bon fonct ionnement et aussi
det erminer sa valeur. Ils sont evalues dans le
t ableau appele Plan d'Invest issement .
Cont ext e
Le recensement des immobilisat ions, ainsi que
leur classement dans une cat egorie (incorpo-
relles, corporelles et financieres) sont une
obligat ion legale. Ces immobilisat ions appa-
raissent en premiere part ie du bilan. De plus
ces invest issement s doivent etre amort is (voir
outil Amort issement s).
Co m m en t I'u t ilise r ?
Et apes
> Traduire les et udes concernant la product ion
et les moyens qui doivent etre mis en ceuvre.
> Det erminer exact ement le moment ou ces
moyens sont necessaires (inut ile d'achet er des
I'inst allat ion des biens qui seront necessaires
“0 plus tard).
c invest isseurs (dans le cadre de leur ent ree dans
> Faire une premiere list e d'invest issement s
avec des moyens de bonne qualit e.
о > Faire des appels d'offres pour avoir plusieurs
D
tz
“D devis et comparer la qualite, les prix et les condi­
О c0
c c tions de paiement (au comptant, a credit).
rj c 1
Q .2 > Et udier les appels d'offres en faisant parti-
3 ->— >
i-H T3 culierement attention a la qualite, aux delais
c1-1
rsl de livraison et aux condit ions de paiement (en
a; principe les fournisseurs n'accordent pas de
3
sz tS delais de paiement aux nouvelles ent reprises)
Ol 1
'l - Tо3 ou t res faibles.
> c
Q. 3
О Q
U
-151 -
O U T IL
> Creer le t ableau d’Invest issement le plus
det aille possible et I'envisager sur les t rois pre­
mieres annees d'exploitat ion.
Les moyens
Methodologie et conseils
durables pour
> Faire un premier jet en choisissant des
exercer son
invest issement s de bonne qualit e et en privile-
activite.
giant I'achat plutot que la locat ion ou la sous-
t rait ance d'une part ie de la production,
> Une fois la part ie financiere t erminee et
les besoins en capit aux est imes, recalculer
un aut re plan d'Invest issement si les moyens
de financement sont insuffisant s en privile-
giant cet te fois la locat ion des locaux, le cre­
dit-bail pour I’appareil de production, ou la
sous-t rait ance d'une ou plusieurs part ies de
la product ion.
> La qualit e des produit s et services offert s
dependra ent re aut res de la qualit e de ces
investissements. Dans le cas d’insuffisance de
financement, ne pas diminuer la qualit e.
Les immobilisat ions donnent les moyens neces-
saires au bon fonct ionnement de I'ent reprise,
mais elles font aussi part ie du pat rimoine de
I'ent reprise et ainsi elles t raduisent la « valeur »
de I'ent reprise.
Elles sont appreciees a leur just e valeur par les
le capit al) et les banqut ers (en cas d'emprunt s,
elles peuvent servir de garant ie).
L'Etat et les collect ivit es locales aident I'inst alla- c;
(1)
t ion et les achat s des immobilisat ions en les sub-
£
vent ionnant (subvent ions d'invest issement s). CD
(
i/>
O)
>
c
Ne jamais sous-est imer les invest issement s (sur-
t out lors de la creat ion de I'ent reprise).
d
Negocier les prix et les condit ions de paiement . CL
Choisir le moment opport un pour investir. a>
_Q U T J L _
L e s a m o r t isse m e n t s

LES DIFFERENTS TYPES D'AMORTISSEMENT

Elements amortissables Elements non amortissables

Immobilisations incorporelles : Immobilisations incorporelles :
Frais d'etablissement (5 a 10ans) Fonds de commerce
Frais de recherche et developpement (sur 5ans) Droit au bail
Brevets, licences (sur 5 ans) M arques
Immobilisations corporelles : Immobilisations corporelles :
Constructions (20 a 50 ans) Terrains
M ateriel de production (5 a 10ans) CEuvres d'art
Amenagement des locaux, bureaux, points de
vente (10a 20 ans)
M ateriel de transport (4 a 5 ans)
M obilier des usines (5 a 10ans)
M obilier de bureau (5 a 10ans)
Ordinateurs, imprimantes (3ans)
M ateriel roulant (5 a 7 ans)

Resume
Le principe de ramortissement d'un inves-
tissement permet d'etaler son coQt d'achat
sur sa duree d'utilisation, qui est differente
pour chaque categorie de bien. Chaque annee,
en fin d'exercice, I’entreprise doit calculer les
T3 « dotations aux amortissements » pour les
О
C
ГЗ
biens amortissables selon un taux fonction
Q de la duree habituelle d'utilisation du bien.
vDI II a une fonction juridique (I'immobilisation se
(N deprecie du fait de I'usure ou devient obso
@ lete par la sortie sur le marche de nouveaux
appareils), financiere (charge qui diminue le
Ol resultat sans variation de la tresorerie) et une
>.
D fonction fiscale (obligation vis-a-vis des regies
О
(J de comptabilite).
Insight
D e preciation involves financing products over
their p eriod o f use. Depreciation is calculated
differen tly for different assets. A t the end o f
e ve ry financial year, com panies m ust calculate
provisions for depreciation defined in regard to
the average p eriod o f use o f the asset in gues-
tion.
Depreciation has a legal function (the asset
depreciates through wear and tear or becom es
obsolete as new products are introduced on the
m a rk e t); a financial function (which underlines
the necessity for the firm o f m aking new invest
m e n ts ); and a fiscal function (an obligation to
respect tax rules).

-152 -
 DOSSIER 12 BUDGET
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Le principe des amortissements est une obli
gation legale. Elle permet a I'entreprise d'eta-
ler le cout de ses immobilisations sur plusieurs
annees en faisant des « reserves » annuelles
appelees dotations aux amortissements. Ces
« reserves » lui permettent ensuite de renou-
veler ces biens plus facilement.
Contexte
Le Code general des impots oblige les entre-
prises a calculer a la fin de chaque exercice
comptable (ecritures de fin d'annee) les amor
tissements et a porter au bilan les immobilisa
tions en valeur d'achat et les amortissements
cumules jusqu'a la date de cloture du bilan.
La valeur nette comptable des immobilisations
qui est la difference entre le prix d'achat et
les amortissements cumules est aussi calculee
(voir bilan de fin d'exercice).
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> Bien distinguer les immobilisations amortis-
sables de celles qui ne le sont pas et tenir une
liste detaillee.
>Choisir la methode d'amortissement (lineaire
ou degressif) et la duree d'amortissement
(qui doit etre conforme au Code des impots).
L'amortissement degressif est un choix fiscal :
TS il permet d'amortir les biens plus vite et done
ca de diminuer le benefice imposable.
>Si une immobilisation est achetee au cours
a OJ
VDI 3 de I'annee, appliquer le calcul au p r o r a t a
c OJ
<N t em p o r i s.
@ >Ajouter le montant des dotations de I'annee
-C aux amortissements deja calcules les annees
Oi I lisations vendues et les immobilisations qui sont
TS precedentes pour calculer les amortissements
>
Q.
c3 cumules (voir outil Bilan).
Q o>
U
-153 -
1510 1 OUTIL
> Porter les montants calcules dans le compte
de resultat. M s viendront diminuer I'excedent
brut d'exploitation. (voir outil Compte de resul
tat).
P r i n ci p e
Methodologie et conseils co m p t a b l e q u i
p er m et de
> Lors de chaque achat, faire la difference
r en o u v et er p l u s
entre les immobilisations d'une part et les
f a ci l em en t l es
charges externes (qui sont des achats cou-
i n v e st i sse m e n t s.
rants pour I'entreprise), les achats de matie-
res premieres et de merchandises d'autre part
qui sont destinees a la revente.
> Le Code des impots donne la possibilite de
pratiquer I'amortissement sur une periode plus
courte si des conditions particulieres d'exploi
tation le justifient. Certains biens peuvent etre
amortis sur 12ou 24 mois selon les cas. II s'agit
de I'amortissement exceptionnel. Sont notam-
ment concernes les logiciels, les materiels des
tines a economiser I'energie.
>Verifier si les biens peuvent etre amortis de
maniere degressive. ■
Du point de vue comptable, I'entreprise etale la
comptabilisation des achats d'immobilisations
sur plusieurs annees.
Chaque annee I’entreprise calcule les « dota
tions aux amortissements » qui diminuent son
resultat net comptable et lui font faire des eco
nomies d'impots (voir compte de resuitat).
Lors de I'achat, bien definir si le bien achete est
immobilise ou non (achat sur une seule facture LO
-I—>
d'une imprimante - immobilisation - et des car-
c
touches d'encre - charge externe). E
Tenir une liste detaillee des immobilisations avec LT>
iO
leur valeur et date d'achat.
Ne pas oublier d'eliminer de la liste les immobi
E
definitivement hors service. in
_Q U T J L _
53 Les ch arg es ex tern es

TABLEAU DES PRINCIPALES CHARGES EXTERNES

Libelie Type Annee 1 Annee 2 Annee 3

Eau production Variabie
Electricite production Variabie
Autres energies production Variabie
Eau bureaux Fixe
Eiectricite bureaux Fixe
Fournitures administratives Fixe
Redevance credit-baii Fixe
Location Fixe
Charges iocatives Fixe
Entretiens &reparations Fixe
Assurances Fixe
Ltudes et recherches Fixe
Personnei interimaire Fixe
Honoraires expert-comptabie Fixe
Honoraires avocats Fixe
Autres honoraires Fixe
Pubiicite Fixe
Transport Variabie
Frais postaux Fixe
Frais de telecommunication Fixe
Frais de representation Fixe
Frais de depiacement Fixe
Services bancaires Fixe
Commissions bancaires Variable
Cadeaux d'entreprise Fixe
Divers Fixe

Resume In s ig h t
T3
О
Ces charges qui sent necessaires a la bonne Th ese ch a r g es, w h ich a r e n ece ssa r y t o en su r e
c3 marche de I'entreprise regroupent toutes les t h a t t h e co m p a n y i s ru n ef f i ci en t l y , i n cl u d e all
Q depenses qui ne sont ni des immobilisations exp en d i t u r e excl u d i n g fi xed a sse t s, g o o d s p u r ­
V
tH
O ni des marchandises destinees a la revente, ch a sed t o b e so l d , a n d r a w m a t er i a l s u sed In
ni des matieres premieres qui entrant dans le t h e p r o d u ct i o n p r o cess. Th ey can b e f i xed o r
@ processus de la production. Elies peuvent etre va ria b le. Va ria b le ch a r g es a r e " i n d exed " t o t h e
fixes et variables. Les charges variables sont p r o d u ct i o n a ct i v i t y a n d / o r sa l es, w h ile fi xed
Ol « indexees » par rapport a I'activite de produc
4_ ch a r g es a r e In d ep en d en t .
Q. tion et/ou aux ventes, tandis que les charges
О
u fixes en sont independantes.

- 154 -
 DOSSIER 12 BUDGET PREVISIONNEL
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Recenser les charges externes, les differen-
cier des autres achats (immobilisations, achats
de matieres premieres et de produits destines
a la revente), recenser leur saisonnalite (avec
quelle frequence on les achete) et les modali-
tes de paiement (au comptant, a credit de 30,
60, 90 jours) sont essentiels, d’une part, pour
la bonne marche de I'entreprlse et, d'autre part,
du point de vue financier. Leur connaissance
precise sera une information capitale pour opti-
miser la gestion mensuelle de la t r e s o r e r i e (par
I’intermediaire du tableau de tresorerie).
Contexte
Les charges externes qui regroupent les
depenses courantes de I'entreprlse diminuent
la marge globale de I'entreprlse. Dans le cal-
cul du compte de resultat, la valeur ajoutee est
calculee a partir de la marge globale a laquelle
on soustrait les charges externes (voir outil
Compte de resultat).
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> R ecenser les b e s o i n s a n n u e l s en charges
externes de chaque service/fonction de I'en-
treprlse.
> P o u r c h a q u e e l e m e n t de charges externes,
definir le montant annuel, la frequence d'achat
(debut d'exercice, mensuelle, bimensuelle,
semestrielle, fin d'exercice, autre).
"D > P o u r c h a q u e f o u r n i s s e u r , recenser les delais
C de paiement et essayer d'avoir des delais les
3 Ne p a s g a s p i l l e r les f o n d s d e I 'e n t r e p r l s e e n a c h e -
Q plus longs possible pour ameliorer la tresore
VD 3
tH rie de I'entreprlse.
>Porter les v a l e u r s TTC d e c a i s s e e s au tableau
de tresorerie.
3 ab o n n em en ts).
SZ fS
01 I
Methodologie et conseils
D. 3 > Proceder par service pour ne pas oublier de
charges.
-155 -
OUTIL
53
> Se renseigner et ne pas hesiter a demander
des devis aupres de differents prestataires
pour trouver le meilleur rapport qualite/prix.
> La notion de charges externes fixes et varia Ch a r g e s co u r a n t e s
bles prete souvent a confusion. Par charge h o r s a ch a t d e
fixe, on comprend une charge qui est indepen- m a t i er es p r em i er es
dante du volume d’activite mais dont la valeur e t i n v e st i sse m e n t s.
peut varier au cours de . Les charges
variables, sont directement liees au volume
d'activite et leurs montants varient propor-
tionnellement a cette activite.
>Calculer les charges externes variables
en %de I'activite. Ex. Pour une production de
1 000 € I'entreprlse depense 10 € d'electri-
cite ; =>charge externe ; Electricite de produc
tion =1%de la production,
> Le recours a du personnel interimaire est
considere comme une charge externe. La
societe d'interim facture I'entreprlse.
> Ne pas oublier les commissions bancaires
variables dans le cas d'encaissement par carte
bancaire et autres modes de paiement electro-
niques. -
La p r i s e e n c o m p t e d e s c h a r g e s e x t e r n e s a v e c
l e u r s m o d a l l t e s ( s a i s o n n a l i t e , d e la i d e p a i e m e n t )
p e r m e t d e p r e v o i r le s d e p e n s e s m e n s u e l l e s d e
I 'e n t r e p r l s e e t d o n e d e p i l o t e r a u m ie u x la g e s
tio n d e la t r e s o r e r i e .
(/>
O)
cu
ta n t e t en sto c k an t. A ch e te r au bon m o m en t.
-4—>
X
T r o u v e r d e s f o u r n i s s e u r s a l t e r n a t i f s (p. e. t e l e O)
p h o n e + I n t e r n e t + m o b il e illim ite s a u lieu d e d e u x (/>
O)
C7'
L_
Ne p a s s o u s - e s t i m e r c e s c h a r g e s e t l e u r s c a r a c - fO
te ris tiq u e s (saiso n n alite, m o d a lite s d e p aiem e n t),
JZ
(_)
le u r m o n t a n t p e u t - e t r e i m p o r t a n t .
in
d>
 La t r e so r e r ie

TABLEAU DE TRESORERIE

Intitule Mois 1 Mois 2 ... Total

annee
ENCAISSEMENTS
Clients
Apports en capital
Comptes courants d'associe
Emprunts
Subventions d'investissement
Subventions d'exploitalion
Remboursement credit d'IS
Total des encaissements
DECAISSEM ENTS
Fournisseurs
Charges externes et autres achats
Personnel
Impots et taxes (hors IS)
Immobilisations
Comptes courants d'associes
Remboursements d'emprunts
TVAa payer
Impot sur les societes
Agios bancaires
Total des decaissements
TRESORERIEDEBUTD EPERIODE
Ecart (encaiss. moins decaiss.)
TRESORERIEFIND EPERIODE
Interets sur decouvert
La tresorerie mensuelle se calcule grace au tableau de tresorerie et se visuaiise
par un graphique.

Resume
Le tableau de tresorerie recense tous ies
encaissements (entree de fonds) et Ies decais-
sements (sorties de fonds) prevus au cours de
®tp://goo.gl/8jHTz en les ventilant mois par mois dans 12
a colonnes. Les operations sont comptabilisees
lication toutes taxes comprises (TTC).
du tableau
de tresorerie
- 156 -
Insight
Th e ca sh fl o w t a b l e i n cl u d es a ll r ecei v a b l es
(m o n i es in ) a n d exp en d i t u r es (m o n i es o u t ) o v er
t h e co u r se o f t h e y ea r l i st ed on a m o n t h l y b a si s
in t w el v e co l u m n s. Tr a n sa ct i o n s a r e en t er ed
i n cl u si v e o f VAT.
 DOSSIER 12 BUDGET PREVISIONNEL
Pourquoi I'utiliser
Objectif
>Optimiser la gestion de la tresorerie.
> Definir avec precision les entrees et sorties
d'argent de chaque mois pour:
- En cas de besoin de fonds, pour un ou plu-
sieurs mois, apporter des solutions (diminu
tion des charges, appel au credit bancaire
a court terme ou dans le cas d'insuffisance
chronique augmentation du capital).
- En cas d'excedent de fonds, faire des place
ments pour eviter d'avoir des fonds qui ne
rapportent pas.
Contexte
Chaque mois I'entreprise encaisse le pro-
duit des ventes et decaisse des depenses. Si
I'entreprise n'est pas capable de payer ses
obligations, elle aura des problemes avec ses
employes pour non-paiement des salalres,
avec les fournisseurs qui risquent de ne pas
livrer les marchandises, avec I'Etat (paiement
de la TVA) ou avec la Securite sociale (paie
ment des charges salariales et patronales).
Cette impossibilite de payer entraine de gros
problemes pour I'entreprise qui parfois peu-
vent aller jusqu'a sa liquidation.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> C r e e r un t a b l e a u d e s e n c a i s s e m e n t s - d e c a i s -
s e m e n t s TTC detaille par poste suivant I'exemple.
La premiere colonne comporte les libelles, les
douze colonnes suivantes les mois de I'annee
fiscale, et la derniere les sommes annuelles.
3 > Porter dans chaque colonne les encais-
Q en raison d e p ro b le m e s d e p a ie m e n ts c o u r a n ts !
VO sements e t d e c a i s s e m e n t s toutes taxes
comprises.
@ > C a lc u le r : total encaissements, total decais
sements, tresorerie en debut de periode, ecart,
тз tresorerie fin de periode.
с
с
. 3 > A n a l y s e r : si la tresorerie est positive,
Q T enir t o u j o u r s a j o u r le t a b l e a u d e t r e s o r e r i e !
I'entreprise n’a pas de problemes, par centre
-157 -
- Q U JI L
5 4
si la tresorerie est negative il faudra trouver
des solutions adaptees. L'objectif est d’avoir
une tresorerie mensuelle positive.
> Apres la creation de I'entreprise, s u i v r e a v e c La p r em i er e ca u se
a t t e n t i o n la s i t u a t i o n r e e l l e d e la t r e s o r e r i e d e d efa i l l a n ce d es
pour eviter tout probleme avec les banquiers Jeu n es e n t r ep r i se s.
ou les interlocuteurs habituels.
Methodologie et conseils
> Proceder avec rigueur et de maniere ana-
lytique.
>Encas de doute concernant les encaissements,
les deplacer au mois suivant par prudence.
> Le code des impots offre certaines possibi-
lites pour comptabiliser la TVA, se renseigner.
Un t a b l e a u d e t r e s o r e r i e e q u i l i b r e e t d o c u m e n t e
p e r m e t a I 'e n t r e p r i s e d e n e p a s a v o i r d e p r o
b l e m e s d e fin d e m o is , d ' a n t i c i p e r les p r o b l e m e s
d e l iq u i d ite s e t p r e v o i r d e s s o l u t i o n s a d a p t e e s .
P e r m e t u n m e ille u r d i a l o g u e a v e c la b a n q u e . En
c a s d e p ro b le m e o b te n ir un c re d it a c o u rt te r m e
(le m i e u x c a r le m o i n s c h e r ) o u un d e c o u v e r t
m o m e n t a n e (a e v i t e r c a r c h e r ) .
Si c e d o c u m e n t p r e v i s i o n n e l d e v a i t fa ir e r e s -
s o r t i r u n e i m p a s s e d e t r e s o r e r i e a un c e r t a i n
m o m e n t , t r o u v e r u n e s o lu t io n a v a n t le d e m a r -
r a g e d e I 'e n t r e p r i s e . En e f f e t, si s t a t i s t i q u e m e n t
17 % d e s e n t r e p r i s e s n o u v e l l e s d i s p a r a i s s e n t a u
c o u r s d e la p r e m i e r e a n n e e , e ' e s t , p o u r b e a u c o u p ,
Ne p a s p o r t e r d a n s la p a r t i e e n c a i s s e m e n t s d e s
cu
s o m m e s p o u r l e s q u e l l e s il a une in c ertitu d e
CD
d ' e n c a i s s e m e n t ( s u b v e n t i o n s n o n e n c o r e offi-
c iellem e n t o b te n u e s ) ou d e s e n c a i s s e m e n ts d e s 1
v e n te s a u p r e s de clien ts d o uteux.
'OJ
ru
S U IT E
0UTILB5P3
OUTIL
5 4 La t r e so r e r ie
Com m ent et re plus ef f icace ?
L'analyse du bilan permet (avec les calculs du
FR, du BFR et de la tresorerie qui en resulte)
de determiner les fonds necessaires a I'instal-
lation et au financement de I'entreprise. Or
la tresorerie ainsi trouvee est caicuiee a un
moment precis et ne prend pas en compte la
saisonnalite des encaissements et decaisse-
ments.
La premiere annee est difficiie pour ies nou-
veiies entreprises. Les fournisseurs ne font
pas de credit, ies deiais d'installation sont pius
ou moins iongs, ies ciients payent a credit. Par
centre i'entreprise doit financer ies immobi
lisations et les premiers mois d’expioitation,
jusqu'au moment ou ies recettes permettent
de vivre.
Le tableau de tresorerie previsionnelle de la
premiere annee permet d'etablir avec exacti
tude et d'une maniere empirique les capitaux
necessaires a la creation de I'entreprise pour
financer les investissements et le BFR.
EXEM PLE d'une entreprise faisant un investis-
sement de 85 366 TTC € avec les premiers
paiements des clients en mai, sans demande
de remboursement de la TVA:
Graphique 1
450 000
400 000
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
- 158 -
1. Commencer la creation du tableau de tre
sorerie en apportant sur la partie encaisse
ments uniquement les encaissements prevus
des clients, et en apportant tous les decaisse-
ments. Sur le qraphique 1. les decaissements
commencent des le mois de janvier a cause des
achats d'immobilisations et des frais courants
de I'entreprise ; par contre les encaissements
commencent au mois de mai a cause du temps
necessaire pour I'installation de I'entreprise.
La tresorerie est done negative jusqu’au mois
de juin. A partir de cette date, les encaisse
ments font vivre I'entreprise.
2 . Augmenter les encaissements du mois de
janvier (poste apport en capital) jusqu'a obte-
nir une tresorerie positive (pour I'exemple
une augmentation de ce poste de 110 000 €
en janvier). Cette somme represente les capi
taux necessaires dont I'entreprise doit disposer
pour commencer son activite (qraphique 2).
Le porteur de projet doit suivre le tableau de
tresorerie avec serieux tout au long de lavie de
I'entreprise pour apporter des solutions avant
I'apparition de problemes. ■
Graphique 2
Tresorerie fin de periode
-----Decaissements
Encaissements
 DOSSIER 12 BUDGET PREVISIONNEL OUTIL
54

EX EM PLE de Budget de t r eso r er ie p revisionnelle

Ce tableau doit etre le plus detaille possible.■

Janv, Fevr, Mars Avr. Mai Juin Juil, AoClt Sept, Oct, Nov, Dec, Total
Encaissements: 11 960 11 960 52 959 61 021 94 532 94 532 61 905 41 573 151 342 101 708 119 409 802 901
Clients
Apports
too 000 100 000
en capital
Comptes
courants 50 000 50 000
d'as socles
Emprunts 40 000 40 000
Subventions
d'investissement
Subventions
660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 7 920
d'exploitation
Remboursement
21 856 21 856
credit de TVA
Remboursement
credit d'IS
Total des
190 660 12 620 12 620 53 619 61 681 117 048 95192 62 565 42 233 152 002 102 368 120 069 1022 677
encaissements

Decaissements:
Fournisseurs 194 3 675 11 428 14 014 22 809 22110 11 519 13 058 35 653 23 229 30 746 188 435
Charges externes
9 977 17 746 14 940 22 009 23 465 29103 24 644 21 602 25 552 35 852 29 809 38135 292 834
&autres achats
Personnel 9 265 9 265 11 585 34 714 12 244 12 693 40 491 12 144 12145 41 091 12 694 13 027 221 358
Impots et taxes
(hors IS)
Immobilisations 26 980 126178 9 568 162 726
Comptes
courants 50 000 50 000
d'as socles
Remboursements
1791 1791 1791 1791 1791 1791 1791 1791 1791 1791 1791 1791 21 492
d'emprunts
TVA a payer 4 968 5 930 9 054 9 604 6 308 3 069 15 219 10 270 64 422
Impot
sur les socletes
Agios bancaires 2SS 858 100 1246
"D
cZ! Total des 41 559 143 969
48 013 155 174 70 230 56 482 72 326 98 948 56 660 58 854 117 556 82 742 1002 513
decaissements
Q
VDI 3
T3
Tresorerie debut
142 647 93 -28 846 - 45 457 - 40 258 4 464 708 6 613 -10 OOB 24 438 44 064
de periode
(N OJ
Ecart (encaiss. 's_
@ 3 moins 142 647 - 142 554 - 28 939 -16 611 5 199 44 722 -3 756 5 905 -16 621 34 446 19 626 - 23 900 20164 O)
decaissement.)
SZ fS (/1
Ol -oI Tresorerie fin
142 647 93 -28 846 45 457 -4 0 258 4 464 708 6 613 -10 008 24 438 44 064 20164 20164 'Q J
de periode L_
>. c3
D
-I—•
Q Interets
U © sur decouvert
288 455 403 100 1246

-159 -
_Q U T J L _
L e p lan d e f in a n c e m e n t

TABLEAU DE FINANCEMENT

B esoins d u r a b le s R e s s o u r c e s d u r a b le s

IMMOBILISATIONS CAPITALSOCIAL

- Incorporelles - Apports personnels

- Corporelles - Love m oney
- Financieres - Business Angels
- Societes de capital-risque

COMPTES-COURANTS D'ASSOCIES

SUBVENTIONSD'INVESTISSEMENT

BESOINENFONDSD
EROULEMENT EMPRUNTS BANCAIRES

PRETS D'HONNEUR
Total besoins = Total ressources

Identifier les ressources financieres necessaires au demarrage de

I'activite et la meilleure maniere de les financer.

T3
Resume
c Compose de deux colonnes, le plan de finan
D
Q cement recense les besoins de I’entreprise et
1- les ressources durables qu'elle doit posseder
pour les financer. La creation d’entreprise est
impossible si les besoins sont superieurs aux
ressources. Les ressources doivent couvrir
Ol les besoins a savoir les immobilisations et le
‘i—
>
Q. besoin en fonds de roulement. Chaque annee
U le plan de financement est actualise.
In s ig h t
M a d e u p o f t w o co l u m n s, t h e fi n a n ce p l a n l i st s
t h e n eed s o f t h e co m p a n y a n d t h e su st a i n a b l e
a sse t s w h ich it can a ccess in view o f fin a n cin g
t h o se n eed s. It i s i m p o ssi b l e t o se t u p a b u si ­
n ess i f n eed s a r e su p er i o r t o a sset s. A sset s
m u st co v er n eed s su ch a s f i xed a sse t s a n d r u n ­
n in g co st s. Th e fi n a n ce p la n i s b r o u g h t up- t o-
d a t e on a y ea r ly b a si s.

- 160 -
 DOSSIER 12 BUDGET PR^VISIONNEL
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Un plan de financement equilibre est un gage
de succes. Recenser les ressources financieres
necessaires pour financer les frais d'etablisse-
ment, I'achat des immobilisations et le besoin
en fonds de roulement qui sert a financer les
premiers mois de I'activite, L'entreprise ne
pourra pas demarrer si ses besoins ne sont pas
converts par des ressources durables.
Contexte
Suivant le type d'activite, l'entreprise doit pos-
seder des ressources financieres plus ou moins
importantes pour equilibrer le tableau de finan
cement initial. Ce tableau est particulierement
etudie par les partenaires financiers.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
1. Constituer le capital social. Ne pas oublier
que la constitution du capital social donne le
pouvoir au sein de l’entreprise et sa compo
sition est la base de la distribution des divi-
dendes. Le capital social provient:
>des apports personnels des createurs ;
>de I'argent de la famille et des proches (lo ve
m o n ey ) qui veulent aider le createur;
>des investisseurs prives (Bu si n ess A n g el s)
qui voient une opportunite en participant a la
creation ;
>des societes de capital-risque qui placent
I'argent de leurs clients en prenant des parti
cipations dans des societes prometteuses.
“D 2. Apporter des fonds en « Comptes courants
C Les besoins financiers durables doivent etre
d'associes ». Pour ne pas changer le rapport
Q de forces entre les futurs associes, un ou plu-
VO
sieurs createurs peuvent « preter » de I'argent
a l'entreprise pour une certaine duree, et avec
@ un taux d'interet fixe.
3. Porter les subventions d'investissement.
QJ
*1- Les pouvoirs publics, afin de creer de I'acti-
Q. vite et de I'emploi, peuvent aider les nouvelles
О CD
u entreprises en les subventionnant.
-161 -
UTIL
4. Porter les emprunts bancaires a long
terme accordes par les etablissements finan
ciers ainsi que les prets d'honneur obtenus.
5. Equilibrer le tableau. D i v er si f i er a u m a x i ­
m u m l es r e sso u r c e s
Methodologie et conseils d u r a b l es sa n s
>Le createur ne peut pas faire appel a des per- p e r d r e l e co n t r d l e
sonnes ou societes exterieures s'il ne prouve pas d e l ' en t r ep r i se.
que lui aussi prend des risques en creant I’entre-
prise (ce que traduit son apport personnel). Son
apport doit etre proportionnel aux besoins.
> Les possibilites de subvention d'investisse
ment sont limitees et les pretendants nom-
breux. Ne pas compter sur ces sommes, sauf
si on est sOr de les obtenir! Les investisseurs
exterieurs et les etablissements financiers
vont demander des preuves ecrites concer-
nant ces subventions.
> Les etablissements financiers demandent
des garanties. M s preferent preter aux socie
tes qui possedent des immobilisations corpo-
relles ou des brevets sinon ils ont tendance
a demander des garanties sur la fortune per-
sonnelle du createur. Cette derniere possibi-
lite doit etre exclue par le porteur.
Avoir les sommes necessaires pour financer les
immobilisations et le besoin en fonds de roule
ment est une necessite pour la creation d'une
entreprise. Un plan de financement equilibre est
un qaqe de succes.
c
CD
E
CD
couverts par des ressources de meme nature. u
c
Les totaux des deux colonnes du plan de finan ro
cement initial doivent done etre eqaux. c
—
Ne pas sous-estimer le besoin en fonds de rou cu
lement. TD
d
Apporter une attention particuliere a la compo
sition du capital social. CL
S U IT E OUTIL
_a u T i L
L e p lan d e f in a n c e m e n t
Com m ent et re plus ef f icace ?
Le plan de financement doit etre etudie sous
3 aspects.
Aspect financier
Apres avoir prouve la viabilite et la rentabilite
de I'entreprise, le porteur rencontre la pre
miere difficulte : t r o u v e r les f o n d s n e c e s s a i r e s
pour fin an c er son la n c e m e n t.
Ces fonds doivent absolument couvrir les
investissements et le besoin en fonds de rou-
lement.
Si les fonds reunis ne sont pas suffisants, on
peut agir sur deux fronts pour apporter des
modifications:
1. E t u d e o r q a n i s a t i o n n e l l e
Locaux : diminuer la surface des locaux, les
deplacer dans des zones moins couteuses,
louer a la place de construire.
quipement : rechercher de nouveaux four-
nisseurs pour baisser les prix, acheter le strict
necessaire pour lancer la production, acheter
des equipements de deuxieme main ou utiliser
son propre materiel.
Avoir recours au credit-bail (location de longue
duree) qui permet a I'entreprise de faire ache
ter par une societe specialisee un certain
nombre d'immobilisations et de les utiliser en
payant un loyer mensuel, diminuant ainsi les
besoins en financement.
2. BFR
Analyser ses composantes (decaissements) en
“D
utilisant le tableau de tresorerie des premiers
c
ГЗ mois pour trouver des solutions afin de le dimi
Q
nuer (credit fournisseurs plus long, personnel
1-
@
Ol
‘i—
>
Q.
u
- 162 -
embauche au bon moment, recours a du per
sonnel interimaire ou a mi-temps, diminution
des salaires des associes).
De t o u t e m a n i e r e la c r e a t i o n d e I 'e n t r e p r i s e
n e d o it p a s e t r e f a i t e si le s f o n d s n e c e s s a i r e s
n e s o n t p a s r e u n is .
Partage du pouvoir
La repartition du capital social de I'entreprise
entre associes et autres partenaires a des
impacts sur la vie de I'entreprise et notamment
en termes de partage du pouvoir.
Suivant lepourcentage du capital social detenu,
un actionnaire (SA) ou un associe (SARD peut
etre :
- majoritaire (50 %des parts 1voix) ;
- minoritaire ;
- minoritaire avec pouvoir de blocage (25%
des parts plus une voix pour les SARL
constituees avant I’entree en vigueur de la
loi no 2005-882 du 2 aout 2005 ou 1/3 des
parts plus une voix pour les SARL consti-
tuees apres I'entree en vigueur de la loi du
2 aout 2005).
II e s t c o n s e i l l e a u p o r t e u r d e p r o j e t d ’u n e
p a r t d e n e p a s p e r d r e le p o u v o i r m a j o r i t a i r e
d e s le d e p a r t e t d ' a u t r e p a r t d ' e v i t e r d e s
s itu a tio n s im p o s sib le s ( p a r ta g e du cap ital
5 0 % - 5 0 % ).
Distribution des benefices
En cas de distribution des benefices, ces der-
niers sont p a r t a g e s a u p r o r a t a d e la p a r t i
c i p a t i o n a u c a p ita l.
 DOSSIER 12 BUDGET 1510 UTIL

EX EM PLE de Plan de f inancem ent init ial

Intitule Annee 1 Intitule Annee 1

IMMOBILISATIONS FINANCEMENTS
INCORPORELLES 13000 Apports en capital 100 000
Fr. d'4tablissem ent 50 0 0 Capital social - port eu r 5/ 000
Logiciels gestion 3 000 Capital social - associe 30 000
Logiciet dessin 5 000 Capital social - Bu sin ess Angei 19 0 0 0

CORPORELLES 105 500

Machine n ° 1 34 0 0 0 Compte courant d'associe 50 000
Machine 2 25 0 0 0

Machine N ° 3 15 0 0 0 Emprunts 40 000

Materiel- outillage 9 000 Em prunt bancaire 40 000
Paste ordi creation 4 000

Mat. info gestion 6 500 Subventions d'investissement

Materiel bureau /2000
financiEr es 2i 0 0 0

Depots et cautions 21 0 0 0

A. TOTAL DES IMMOBILISATIONS 139 500

TOTALIMMOBILISATIONS 139 500

BFR 50 500
190 000 TOTAL
“0 TOTAL 190 000
C

Les investisseurs exterieurs attachent une participant fortement au capital social. De plus, c
D CD
О grande importance au niveau de la parti les investisseurs exterieurs ne veulent pas que E
C
cipation du porteur dans le capital social et leur participation au capital serve en grande CD
Q U
VO тз3 au niveau de son salaire : le porteur de projet partie a payer les salaires du ou des porteurs c
ro
О
с doit partager le risque financier avec eux en de projet ! c
@ ^ CD
» I c
*1- m
Q.
Q.
О CD

-163 -
_Q U J I L _
5 6 L e b ilan

L'ETAT DU PATRIMOINE

Actif Passif
Cequ'on a fait de I'argent de I'entreprise L'origine de I’argent de I’entreprise

Les immobilisations Les capitaux propres

Argent im m obilise L'argent de I'entreprise

Frais d'etablissement Capital et primes d'emission(5)

Immobilisations corporelles Reserves, report a nouveau et subventions
d'investissement (6)
Immobilisations incorporelles Provisions reglementees (7)
Immobilisations financieres

L'actif circulant Les dettes

Argen t qui circule dans I'entreprise Ceque I'en treprise doit
ou que les clients lui doivent

Stocks et encours (1) Dettes financieres (8)

Creances d'exploitation (2) Autres dettes
Valeurs mobilieres de placement (3) Avances clients (9)
Disponibilites (4) Dettes envers les fournisseurs (10)
(1)Stock dematierespremieres, produitsfiniset encoursdefabrication.
(2) Sommesduespar lesclients.
(3) Participationaucapital d'autressoci t s.
(4) Sommesdisponiblesencaisseou labanque.
(5) Sommesapporteespar lesactionnaires.
(6) Sommesdesb n ficesnondistribu set subventionsd'investissement regus.
(7) Sommespour couvrir lesdifferentsrisquesdeI'entreprise.
(8) Sommesduesauxetablissementsdecredit.
(9) Sommesavanc espar lesclientspour descommandesnonencorehonorees.
(10) Sommesduesauxfournisseurs.

T3
tz Resume In s ig h t
13
Q Le bilan est one photographie de I'entreprise a Th e b a l a n ce sh e e t is a p h o t o g r a p h o f t h e co m ­
C
tH
D un certain moment: a la fin de I’exercice comp- p a n y a t a g iven m o m en t in t im e, or, in o t h er w ords,
CM table. C’est une obligation d'etablir un bilan a t t h e en d o f t h e fin a n cia l year. It is o b l i g a t o r y to
@ pour les services fiscaux et un outil de gestion dra w u p a b a la n ce sh eet fo r t h e t a x a u t h o r i t i es.
qui permet d’evaluer revolution du patrimoine Th e b a la n ce sh eet i s a m a n a g em en t t oot w hich
Qi
de I'entreprise et sa sante financiere par le cal- m a k es it p o ssi b l e to eva lu a t e t h e evo lu t ion o f
>~
Q. cul d'un certain nombre de ratios. t h e co m p a n y 's a sset s a n d i t s fin a n cia l h ea lt h by
u m ea n s o f t h e u se o f a cer t a i n n u m b er o f ra t io s.

- 164 -
 DOSSIER 12 BUDGET PReviSIONNEL
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Le bilan, tout en recensant le patrimoine de
I'entreprise, permet au createur d'analyser la
position de son entreprise en la comparant a
des entreprises concurrentes importantes et
avec le secteur d'activite.
Contexte
Le bilanfait partie de la liasse fiscale que I'entre-
prise doit soumettre aux services des impots
chaque annee. C'est une obligation legale. Mais
c'est egalement un outil de gestion qui per
met au createur de I'entreprise d'apprehender
la structure et revolution de son entreprise et
de la positionner par rapport a ses concurrents.
II permet de prendre des decisions strategiques
pour I'avenir de I'entreprise.
UTIL
vi. R6 Dettes a court terme/passif total
> L'independance financiere :
vii. R7 ; Capitaux propres/Capitaux perma
nents La p h o t o d u
pat ri m oine de
> Ratios de synthese :
I ’e n t r e p r i se .
viii. R8 : Capitaux propres + Dettes LT(capi
taux permanents)/Actif immobilise
ix. R9 Actif total/Total dettes
5. Analyser revolution de ces ratios pour les
3 annees.
6. Comparer ces ratios aux ratios du secteur
d'activite et de quelques concurrents.
Methodologie et conseils
Un comptable, ou un expert-comptable, doit
etre en charge de ce travail pour aider le crea
teur a comprendre ces notions et le conseiller.

Com m ent I' ut iliser ?

Etapes
1. Etablir le bilan sur 3 ans ou plus suivant la
reglementation en vigueur.
2. Calculer le fonds de roulement (FR), le
besoin en fonds de roulement (BFR), et la tre-
sorerie (methode qui ne prend pas en compte
les variations d'activite saisonnieres). Une bonne analyse du bilan permet de prendre
des mesures pour corriger certains elements
3. Calculer la situation nette : du fait de I’ega-
(distribution des dividendes, possibilite d'endet-
lite entre actif et passif, la situation nette est
c tement pour financer I'expansion de I’entre
c3 la difference entre le total du bilan et le total
prise, etc.), pour I'aider dans sa croissance et/
des dettes.
ou lui eviter un certain nombre de probiemes
4. Calculer les ratios de structure :
(surendettement, etc.).
>Degre de liquidites (avec R 1 + R2 + R3 =
“D 100%)
c
13 i. R 1 : Actif immobilise/actif total
Q
vDI ii. R2 : Stocks/Actif total
3
T3 Chaque nouvel entrepreneur considere le bilan
c iii. R3 : Elements d'actifs circulant hors comme etant encore et seulement un document
(N stocks/Actif total
@ qui doit etre remis aux services fiscaux en fin
> La structure de I'endettement : (avec R4 + d'annee comptable. Mais le bilan offre des possi- a
Ol R5 -r R6 =100%) bilites pour analyser I'entreprise et prendre des _ ra

iv. R4 : Capitaux propres/Passif total decisions pour son evolution. 15

D.
CD
u V. R 5 : Dettes a long terme/Passif total

- 165 - SUITE OUTIL

_ a u T iL
5 6 Le b ilan

Com m ent et re plus ef f icace ?

1. BFR, FdR, tresorerie une composition ideale du capital. L'entreprise

Une tresorerie positive (FR - BFR) permet a doit avoir comme but de se rapprocher de cet
I'entreprise de financer son exploitation. ideal.

2. Situation nette 4. La structure de I'endettement

R4, R5, R6
Annee 1 Annee 2 Annee 3 Ces ratios calculent I'endettement relatif de
Total bilan 346 528 376388 491447 I'entreprise.
Total dette 198644 149555 148351
Situationnette 147884 226833 343096 Annee 1 Annee 2 Annee 3
Capitauxpropres 147884 226833 343096
Une diminution de la situation nette siqnifie Passif Total 346528 376338 491447
que les dettes augmentent plus vite que le
R4 42,68% 60,27% 69,81%
patrimoine de I'entreprise ce qui est danqe-
reux. Une augmentation de la situation nette
doit etre recherchee. Annee 1 Annee 2 Annee 3
Actif circulant 0 0 0
3. Degre de liquidite R1, R2, R3 Total Passif 346528 376388 491447
Ces ratios permettent de comparer le degre de R5 0,00% 0,00% 0,00%
liquidite du capital invest! et son evolution.

Annee 1 Annee 2 Annee 3 Annee 1 Annee 2 Annee 3

Actif immobilise 115733 92926 70040 Dettes C
T 198644 149555 148351
Actif total 346 528 376388 491447 Total Actif 346528 376388 491447
R
1 33,40% 24,69 % 14,25% R6 57,32% 39,73% 30,19%

L'evolution dans le temps de ces 3 ratios per

Annee 1 Annee 2 Annee 3
met de voir les tendances pour I'entreprise,
Stocks 18912 21465 3187
mais aussi de comparer I'entreprise aux don-
Actif total 346 528 376388 491447 nees sectorielles.
R
2 5,46% 5,70% 0,65 %
T3 5. Independence financiere R7
cZJ utilise par les organismes bancaires, ce ratio
Annee 1 Annee 2 Annee 3
Q doit etre superieur a 50 %pour que ces etablis-
vDI Actif circulant 230795 283462 421407
sements accordent des credits a I'entreprise.
Actif total 346528 376388 491447
R3 66,60% 75,31% 85,75 % Annee 1 Annee 2 Annee 3
@
Capitauxpropres 147884 226833 343096
Ol L'analyse dans le temps permet de voir les Capitauxpermanents 147884 226833 343096
‘i—
> evolutions, mais aussi de se comparer aux don-
Q. R7 100,00% 100,00% 100,00%
nees seclorielles. II existe pour chaque secteur
(J

-166 -
 DOSSIER 12 BUDGET PREVISIONNEL UTIL

EX EM PLE du Bilan qui a pernnis de calcu ler les rat ios

Le bilan previsionnel sur trois ans (qui differe permet de calculer les differents ratios, doit
de celui demande par les services des impots) etre le plus detaille possible. ■

Intitule Annee1 Annee Annee Intitule Annee 1 Annee Annee

2 3 2 3
ACTIF: PASSIF:
ACTIF IMMOBILISE: CAPITAUX PROPRES:
Immobilisations 10333 7 666 5 000 Capital 100 000 100 000 100000
incorporelles
+Brut 13000 13000 13000 Reserves &report a 47 884 126833
nouveau
- Amortissements 2667 5 334 8 000 Resultat de I'exercice 47 884 78 949 116263
Immobilisations corporelles 84 400 64 260 44 040 Subventions
d'investissement
+Brut 105 500 106700 108 100 TOTA L CA PITAUX PROPRES 147884 226 833 343096
- Amortissements 21100 42 440 64 060 DETTES:
Immobilisations financieres 21000 21000 21000 Dettes financieres 23 192
+Brut 21000 21000 21000 Emprunts 20 696
TOTALACTIF 1 01 5 115733 92 926 70 040 Decouvert
ACTIF CIRCULANT: Interets sur decouvert
Stocks de marchandises 6 682 7 516 1124 Comptes courants 2496
d'associes
Stocks de matieres 12230 13949 2 063 Dettes fournisseurs 81881 71771 55721
premieres...
Encours de production Fournisseurs 62 269 59 175 41503

“0 Creances clients 178300 157472 177723 Fournisseurs

c d'investissement
Autres creances 13419 1
1762 9 131 Charges Externes 19612 12596 14218
TV
Adeductible 13419 11762 9 131 Autres dettes 93 571 77 784 92 630
D Tresorerie positive 20164 92 763 231366 Personnel 29 306 28 292 29 347
"D tz
c0 TOTAL ACTIF CIRCULANT
cZ! c 230 795 283 462 421407 TV
Aa payer 1
1107 8 152 9 520
c TVAcollectee 29 220 25 808 29 124
Q .2
V
D
I 3
T3 Impot sur les societes 23938 15532 24 639
c1-1
<N Cl TOTAL DETTES 198644 149555 148 351
@ a;
3 Dont a plus d'un an (LMT)
-C tS cz
Oi 1 Dont a moins d'un an (CT) 198 644 149555 148 351
'l - -a !
>. 3 TOTAL ACTIF
c 346 528 376 388 491 447 TOTAL PASSIF 346 528 376 388 491 447
Q CD
U ®

- 167 -
^ U T J L _
57 Le compt e de result at

RESULTAT ET SOLOES INTERMEDIAIRES DE GESTION

Ventes Lecompte de resultat se calcule par etapes, creant

■ Achats consommes sur ventes ainsi les «comptes intermediaires de gestion »:
Marge commerciale ' Marge commerciale : marge des entreprises
+Production commerciales.
Achats consommes de matieres premieres • Marge sur production : marge des entreprises
de production.
Marge sur production • Marge globale :somme des deux marges pour les
+Ventes entreprises mixtes.
- Achats consommes ' Valeur ajoutee : production de I'entreprise.
Marge globale • Excedent brut d'exploitation EBE; resultat
- Charges externes el autres achats economique de I'entreprise.
Valeur ajoutee • Resultat courant: resultat de I'entreprise apres
prise encompte des produits et charges financiers.
+Subventions d'exploitation
• Resultat exceptionnel: profits exceptionnels
- Personnel (recouvrement Inattendu d'une creance sortie des
- Impots et taxes (hors IS) comptes, produit de lavente d'un actif:filiale,
Excedent brut d’expioit. usine, machines de production, etc,), charges
Dotations aux amortissements exceptionnelles (couts de restructuration, valeur
Resultat d'exploitation residuelle des actifs vendus).
+Produits financiers • Resultat avant impot: benefice ou perte de laperiode.
■Resultat apres impot: benefice a distribuer ou perte
- Charges financieres
a reporter sur laperiode suivante.
Resultat courant
+Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
Resultat exceptionnel
Resultat avant impot
- Impot sur les societes
RESULTATNET

Resume In s ig h t
Le connpte de resultat retrace les fails (flux) Th e i n co m e st a t e m e n t l i st s t h e t r a n sa ct i o n s
qui se sont deroules pendant I'annee fiscale ca r r i ed o u t o v er t h e co u r se o f t h e t a x y ea r a n d
dans I'entreprise et calcule la rentabilite. Si le is u sed t o ca l cu l a t e p r o fi t a b i l i t y . If t h e b a la n ce
h®p://goo.gl/4nnFb6 bilan est une photographie a un instant precis, sh e e t i s a p h o t o g r a p h o f a p r eci se m o m en t in
le compte de resultat est le filmde I'annee fis t im e, t h e i n co m e st a t em en t i s a m o vi e o f t h e
es soldss cale de I'entreprise. co m p a n y 's t a x year.
InteFTTtedierres
de gestion
- 168 -
 DOSSIER 12 BUDGET PREVISIONNEL
Pourquoi I'utiliser
Objectif
Recenser et analyser les nnouvements des
comptes financiers de I'annee fiscale pour cal-
culer le resultat net (perte ou profit). Le resul-
tat positif permet de financer le developpement
de I'entreprise et/ou il peut etre distribue.
Contexte
Le compte de resultat, tout en faisant partie de
la M asse fiscale que I'entreprise doit deposer
aux services des impots, est un outil d'analyse
des performances de I'entreprise pendant
I'annee fiscale.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
1, Etablir le compte de resultat sur 3 ans sui-
vant la reglementation.
2. Calculer la CAF (capacite d'autofinance-
ment) qui evalue la capacite de I'entreprise
a financer de nouveaux investissements. Son
calcul se fait de la maniere suivante :
Excedent brut d'exploitation
+ Transfert des charges (transfert a I'annee
suivante des charges qui ne correspondent
pas aux couts des ventes de I'exercice)
+ Autres produits (qui ne sont pas directe-
ment lies a I'activite de I'entreprise tels que
loyers, redevances, subventions d'exploita
tion)
- Autres charges (la sous-traitance, achats
“D non stockables de matieres et de fournitures,
travaux d'entretien et de reparation, etc.)
3 3
Q +/- Quote-part de resultat sur operations fai-
vD тз3
tes en commun (faites avec un associe ou en
с cu
cooperation avec d'autres entreprises sans
UTIL
- Participation des salaries aux fruits de
I'expansion
- Impots sur les benefices
3. Calculer les ratios ; Le film d e I' a ct i v i t e
> Rentabilite financiere : benefice net (apres a n n u el l e d e
imp6ts)/fonds propres I ’en t r ep r i se .
> Independance financiere : dettes LMT/capi-
taux propres
> Importance des charges financieres : frais
financiers/chiffre d'affaires
> Delai de recouvrement des creances clients :
creances clients/ventes TTC
> Delai de paiement fournisseurs
>Cycle d'exploitation ; stock moyen/cout de
production des ventes
> Production par personne ; production ven-
due/effectifs
> Productivite du personnel : valeur ajoutee/
effectifs
> Delai moyen de stockaqe des merchandises
4. Analyser les ventes : oriqine et evolution
5. Analyser revolution des comptes inter-
mediaires de gestion et les ratios pour les
3 annees et les comparer avec ceux du sec-
teur d'activite).
Methodologie et conseils
> Une capacite d'autofinancement (CAF) posi
tive combinee avec une politique de distri
bution de dividendes permet a I'entreprise
d’autofinancer son expansion.
Le compte de resultat est I'outil qui permet ro
d'analyser les performances et revolution de
I'entreprise. LO
-Oi
T3

@ ^3 qu'il ait creation d'une entite specifique) O)

-I—»
fS + Produits financiers
Q.
L'analyse des resultats est fastidieuse. L'avis
> тзI £
- Charges financieres d'un comptable et/ou d'un expert-comptable est
-I- Produits exceptionnels
u
Q. necessaire. CD
- Charges exceptionnelles

- 169 - SUITE O U TILt ii^ ^

 U T IL
Le compt e de result at
Com m ent et re plus ef f icace ?

Analyse des ventes La rentabilite financiere

Intitule A nnee1 Annee 2 Annee 3 Intitule Annee 1 Annee 2 Annee 3
Ventes 274400 294124 329955 Resultat net 47884 78949 116263
100,00% 100,00% 100,00% Capitaux propres 147884 226833 343096
Produit 1 168000 180171 202257 Ratio 32,38% 34,80% 33,89%
61,22% 61,26% 61,30%
La rentabilite financiere doit etre comparee a
Produit 2 106400 113953 127698
la rentabilite des autres placements et a la ren
38,78% 38,74% 38,70% tabilite du secteur. Une rentabilite stable ou
en regression doit etre analysee par rapport
L'analyse des ventes consiste a etudier la pro a la composition des capitaux propres (avant
gression ou la baisse par produit, mais aussi ou apres distribution des dividendes) et doit
I'importance de chaque produit dans la compo etre corrigee.
sition du CA: « Ne pas mettre tous ses ceufs
dans le meme panier ! » Abandonner des pro- L'independance financiere
duits dont la progression stagne et introduire
de nouveaux produits. Intitule Annee 1 Annee 2 Annee 3
Dettes LM
T 0 0 0
La CAF
Capitauxpropres 147884 226833 343096
Intitule Annee 1 Annee 2 A n n ee 3 Ratio 0,00 % 0,00 % 0,00%
E.B.E. 101519 143215 198672
Ratio eleve : danger
+Produits Fi
Ratio faible : possibilite d'emprunter
■Charges Fi 5 930 791
+Produits Except, Delai de recouvrement des
- Charges Except. creances clients/fournisseurs
- IS 23 938 39 468
58 123 A nnee 3
Intitule A nnee1 Annee 2
CA F 71651 102956 140 549
Creances clients 178300 157472 177723
- Dividendes
Total Ventes TTC 981201 1060446 1201682
A UTO - 71651 102956 140 549
“D Ratio 65jrs 53jrs 53jrs
FINANCEM ENT
C
ZJ A nnee1 Annee 2 Annee 3
Q C'est la capadte d'autofinancement de I'entre- Intitule
vDI prise avant la distribution des dividendes. Dans Dettesfournisseurs 81881 71771 55721
(N le cas d'une CAF positive, decider d'utiliser Total AchatsTTC 250704 247 456 252388
cette capacite pour financer I'expansion de Ratio 117jrs 104jrs 79jrs
I'entreprise ou bien distribuer des dividendes.
Ol Dans le cas d'une CAFproche de zero ou nega Un delai de paiement fournisseurs superieur
‘i—
>
o. tive, I'entreprise ne pourra pas financer cette a celui des clients augmente la tresorerie de
(J expansion et devra recourir a des emprunts. I'entreprise.

-170 -
 DOSSIER 12 BUDGET PReviSIONNEL _QU TIL
57

A N A LYSE d es Sold es int erm ed iaires de gest ion

par rapport aux vent es

Annee 1 Annee 2 Annee 3

Intitule Montants % Montants % Montants %
VENTES DE MARCHANDISES 274 400 100,00 % 294124 100,00 % 329 955 100,00 %
- Achats consommes de Marchandises 67 200 24,49 % 72 076 24,51 % 80 902 24,52 %
MARGE COMMERCIALE 20 7 2 0 0 75,51 % 222 0 4 8 75,49 % 249 053 7 5 ,4 8 %
+Production 546 000 100,00 % 592 535 100,00 % 674798 100,00 %
- Achats consommes de matieres prem. 123500 22,62 % 132272 22,32 % 148 410 21,99 %
MARGE SUR PRODUCTION 422 500 77,38 % 4 6 0 263 77,68 % 526 388 78,01 %
+Ventes 820 400 100,00 % 886 659 100,00 % 1004 753 100,00 %
- Achats consommes 190700 23,24 % 204 348 23,05 % 229 312 22,82 %
MARGE GLOBALE 629 700 76,76 % 6 8 2 311 76,95 % 775 441 77,18 %
- Charges Externes &autres Achats 285 437 34,79 % 277 559 31,30 % 300 316 29,89 %
VALEUR AJOUTEE 3 4 4 263 41,96 % 4 0 4 752 4 5 ,6 5 % 4 75 125 47,29 %
+Subventions d'expioitation 7 920 0,97 % 3 960 0,45 % 0,00 %
- Personnei 250 664 30,55 % 263 503 29,72 % 272 360 27,11%
- impots &taxes (hors iS) 1994 0,22 % 4 093 0,41 %
BRUT D'EXPLOIT. 101 519 12,37 % 143 215 16,15 % 198 672 19,77 %
- Dotations aux amortissements 23 767 2,90 % 24 007 2,71% 24 286 2,42 %
RESULTAT D’EXPLOITATION 77 752 9 ,4 8 % 119 2 0 8 13,44 % 174 3 8 6 17,36 %
+Produits financiers
- Charges financieres 5 930 0,72 % 791 0,09 %
r Esul t at C OURANT 71 8 22 8,75 % 118 417 13,36 % 174 3 8 6 17,36 %
+Produits exceptionneis
тз - Charges exceptionneiles
с
r Esul t at except ionnel
3

r Esul t at A V AN T impot 71 8 22 8,75 % 118 417 13,36 % 174 3 8 6 17,36 %

с - impot sur ies societes 23 938 2,92 % 39 468 4,45 % 58 123 5,78 %
3
T3 (
с
r Esul t at net 47 8 8 4 5 ,8 4 % 78 9 4 9 8 ,9 0 % 116 263 11,57 %
с -I—>
c
3 с 3
Q с LO
VO 'Ol
3
тз Pour analyser le compte de resultat et les diaires de gestion, de leur importance par rapport
с
soldes intermediaires de gestion, il convient aux ventes et de leur evolution. Chague compte
cu
T3

@ 3 d'etudier non seulement les valeurs mais aussi doit etre examine par rapport aux ventes et a son OJ
-I—'
fS et surtout leur pourcentage par rapport aux evolution du haut en bas. D'une maniere gene- Q-
01 I ventes. rale, pour qu'une entreprise soit performante, E
D. 3 Le tableau ci-dessus (en 6 colonnes) permet elledoit augmenter chaque annee sa valeur ajou- u
Q OJ
© d’avoir une vision complete des soldes interme tee, son EBEet ses resultats. ■

-171 -
 O U T IL
5 8 Le seuil de rent abilit e

CALCUL DU SEUIL DE RENTABILITE

CA
Ventes de marchandises
Production
A. TOTALCA

CoCits variables :
Achats consommes
Charges externes &autres achats
Personnel (commissions)
B
. TOTA LCOUTSVARiABLES

Couts fixes :
Charges externes &autres achats
- Subventions d'exploitation
Personnel (salaires...)
Imp6ts &taxes (hors IS)
Dotations aux amortissements
- Produits financiers
Charges financieres
C. TO TALCOUTS FIX ES

D. M arge sur couts fixes (A- B)

E. Taux de marge sur CA(D /A)

SEUILDE 1 1 (C/E)

Resume In s ig h t
*D
О
Le seuil de rentabilite ou « point mort » est Th e b r ea k - ev en p o i n t is a vit a l In d i ca t o r in t er m s
C
rj un indicateur primordial pour piloter une acti- o f p i l o t i n g a b u si n ess a n d t a k in g d eci si o n s. It is
Q vite et prendre des decisions. C'est le chiffre t h e m in im u m t u r n o v er a co m p a n y h a s t o g en e­
vDI d'affaires minimum que doit generer cheque r a t e in o r d er t o b e p r o f i t a b l e. In o t h er w or d s,
(N annee une entreprise pour commencer a etre b ey o n d t h i s p o i n t t h e co m p a n y w ill st a r t to
rentable. C'est-a-dire qu'a partir de ce point, m a k e p r o f i t s; a t t h e b r ea k - even p o i n t , t h e d i f ­
I'entreprise commence a degaqer un benefice. f er en ce b et w een p r o d u ct s a n d ch a r g es is zer o .
Ol Ace point, la difference entre I'ensemble des Th e b r ea k - even p o i n t i s ca l cu l a t ed in t er m s o f
>
D. produits et des charges est egale a zero. On le t h e i n co m e r eg u i r ed t o a ch i ev e it a n d t h e n u m ­
О
u calcule en valeur et en nombre de jours. b e r o f d a y s r eq u i r ed t o g en er a t e t h a t in co m e.

- 172 -
 DOSSIER 12 BUDGET PREVISIONNEL OUTIL
5 8
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Calculer pour chaque annee le montant mini Le m o m en t oil
mum des ventes qui permet de couvrir les I' en t r ep r i se
charges (variabies et fixes) de I'entreprise. II co m m en ce a g a g n er
permet de mesurer le taux de risque de se d e I'a r g en t .
trouver en deficit.

Contexte
Le seuil de rentabilite calcule par rapport au
compte de resultat donne une idee generaie
du risque que I'entreprise prend. Par contre le
calcul du seuil de rentabilite par activite per
met de distinguer quelles sont les activites les
plus risquees.

Com m ent I' ut iliser ?

Etapes
>Calculer le seuil de rentabilite de I'entre-
prise.
>Analyser le seuil de rentabilite sur les 3 ans.
S'il diminue, la marge de securite de I'entre-
prise augmente. En cas d'augmentation une
analyse plus fine est necessaire ; ce qui signi-
fie calculer le seuil de rentabilite par activite
pour trouver les causes et intervenir sur I'acti-
vite qui est a I'origine du probleme.

Methodoloqie et conseils
-a Outil de pilotage strateqlque par excellence, le
c La representation graphique permet de visuali-
ser le point mort qui se trouve a I'intersection seuil de rentabilite permet de prendre des deci
des lignes de couts et de chiffre d'affaires. sions strategiques qui vont jusqu'a I'abandon
d'une activite trop risquee.
Si la marge de securite est faible et/ou si elle
"D diminue dans le temps, analyser la structure '(V
О
C des couts (fixes et variables) et envisager leur
a JD
a diminution et/ou intervenir au niveau des prix ru
V
D
I 3
—>
(si possible) et du volume des ventes. ■ Le seuil de rentabilite global de I'entreprise qui C
c
a plusieurs activites est difficile a analyser. La (1)
<N 1—
tenue d'une comptabilite analytique (permet- CD
@ TO
-C tant le calcul du seuil de rentabilite par activite),
Oi TSI donne I'occasion au dirigeant de prendre des "5
'l - (D
> c
Q. 3 decisions strategiques pour chaque activite. in
О Q a>
U

- 173 -
D O SSIER

L'entreprise , le plus difficile reste a faire : c'est-a-dire durer! Le taux de survie a 5 ans
des nouvelles entreprises est evalud a 51 %,
Les facteurs qui renforcent la survie des entreprises sont generalement lies a I'expdrience
du ou des createurs, a I'importance des moyens financiers deployes des le demarraqe de
activit et bien entendu aux caracteristiques du secteur d'activite (certains sont plus dif-
ficiles que d'autres pour les jeunes entreprises).

Le porteur de projet se transforme progressivement en entrepreneur et en gestionnaire

de son entreprise. Cette derniere ndcessite une r ^lexion sur sa croissance et son position-
nement pour les prochaines annees d'une part et toute une organisation adaptee d'autre
part pour eviter les ecueils des premiers moments.
En effet, une entreprise a pour objectif final d'etre et done de durer. Ce qui ne
veut pas dire pour autant que ['entrepreneur qerera toujours la meme entreprise. Elle dvo-
luera avec lui mais elle pourra aussi continuer a exister avec d'autres dirigeants. L'entre-
preneur peut envisager soit de la transmettre a un membre de sa famille, soit de la vendre
a un tiers pour en tirer un certain profit et ddmarrer un autre projet ou changer comple-
tement d'activite.

c
ZJ Envisager la sortie de son entreprise doit s'imaginer des sa creation et meme, pour cer
Q
tains projets (innovants, technologiques avec un grand nombre d'associes), etre prdsentee
T—!
fsj dans la rubrique « Perspectives d'avenir » du b u si n e ss p l a n . Les partenaires financiers sont
@ interesses par la trajectoire de l'entreprise et souhaitent connaTtre les aspirations du futur
dirigeant a ce niveau pour evaluer leurs risques.

>
D.
u

174
 4 5 6
Rentabilite- Decollage Maturite
croissance

Capacites de I'entrepreneur a assurer les diverses taches

Tresorerie
Hommes, planification et systemes
Capacite de I’entrepreneur a delequer

Les besoins en gestion evoluent au fur et a mesure des stades de vie de I'entreprise.
En termes de developpement, ces besoins reposent sur quatre piliers qui sent:
La gestion de la croissance entrame une reflexion sur le marche et son evolution d'un
cote et les aspirations de ['entrepreneur de I'autre. Le developpement a I'international est
une solution.
Bien evidemment, I'etendue et le taux de croissance du marche vont determiner en partie
le rythme et I'intensite de la croissance de I'entreprise. On ne se developpe pas de la meme
maniere sur le marche de la restauration rapide et sur celui des services bureautiques des
tines aux entreprises.
Mais, le createur devenu entrepreneur, peut egalement anticiper et suivre le developpement
du marche ou anticiper le developpement d'un nouveau marche ou bien au contraire vou-
loir conserver une petite activite ou il restera seui sans salarie.
Par ailleurs, pour se developper et etre , I'entreprise necessite des moyens d'orga-
nisation plus performants et plus sophistiques ;
meme s'ils doivent rester les plus simples pos-
X3 sibles et coherents avec le type et la nature de
c13 I'activite de I'entreprise. L ES O U T ILS
Q Des tableaux de bord sont necessaires pour suivre
^' ■ i. 4.S 59 Les choix strategiques a trois ans.............................176
T-H 1activite (les ventes et la tresorerie notamment). ^^
La participation a des reseaux professionnels 60 Les moyens d'organisation........................................178
@ ou qeneralistes permet des echanqes et une
oi veille active favorables au developpement. reseaux..................................................................180
—
62 Le developpement a I'international.........................182
CL

175
_ Q U T IL _
5 9 L e s ch o ix st r a t e g iq u e s a t r o is a n s

MATRICES ET OUTILS
L'a n a l y se sw o t La ma t r ic e d'ANSOFF

Nos forces Nos faiblesses Extension

et conquete
Opportunites Enquoi nosforces Enquoi nos Nouveau Diversification
de nouveaux
du marche nous permettent- faiblesses nous marches
elles de saisir empecheraient-elles '
I'une (plusieurs) de saisir I'une u Penetration Innovation
de ces (plusieurs) de ces fD Actuel
du marche de produits
opportunites ? opportunites ?
Actuels Nouveaux
M enaces Enquoi nosforces Enquoi nos
sur lemarche nous permettent- faiblesses Produits
elles de contrer renforceraient-elles
Tune (plusieurs) I'une (plusieurs) Adapte d'Ansoff
de ces menaces ? de ces menaces ?
L'ANALYSE DE PORTER

fZ iA
V3<1
^
Fournisseurs f l.
T
D

Substituts

T3
Resume In s ig h t
C Une fois I'entreprise avec un b u si n ess O n ce t h e co m p a n y h a s b een se t up on t h e b a si s
13
Q m o d el 15, il convient d'etre vigilant et d'ima’ o f a p r eci se business model, en t r ep r en eu r s
V
D giner la strategic a mener dans les ann es a
I w ou ld b e w ell a d v i sed t o p la n a st r a t e g y f o r
rg venir. En !, I’horizon est de 3 ans. Des t h e co m in g y ea r s. Gen er a ll y sp ea k i n g , a t h r ee
@ outils de d cision permettent une visualisa y ea r p er i o d i s t a ken in t o a cco u n t . D eci si o n ­
tion des possibilit s comme les matrices SW OT, m a k in g t o o l s su ch a s SW OT, A n so f f a n d P o r t er
Ol d'Ansoff, de Porter ou l'analyse de quelques m a t r i ces m a k e i t p o ssi b l e t o vi su a l i se p o ssi b i l i ­
Q. concurrents (b en ch m a r k ). t i es a n d a n a l y se t h e p o si t i o n i n g o f co m p et i t o r s
u b y m ea n s o f b en ch m a r k s.

- 176 -
 DOSSIER 13 LE D^VELOPPEMENT
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Une fois I'entreprise lancee et les premiers
clients acquis, il est imperatif de se fixer des
objectifs pour le futur pour assurer un posi-
tionnement perenne face a des concurrents
qui reagissent et des clients exigeants.
Contexte
Le taux de perennite se situe aux alentours de
deux tiers au bout des trois premieres annees
et de 50 %a 5 ans. Les raisons principales de
difficulte sont d'ordre economique dans trois
quart des cas (marche, tresorerie, finance-
ment) et d'ordre personnel (famille, associes
ou au contraire solitude).
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
>Analyser les opportunites et les menaces
qui pesent ou qui risquent de peser sur I'entre-
prise ainsi que ses forces et faiblesses main-
tenant et dans le futur, Le recours a la matrice
SW OT est classique a ce stade.
> Etudler particullerement les strategies des
concurrents au sens large (analyse de Por
ter) et organiser un b en ch m a r k de quelques
rivaux notamment sur des points a ameliorer
(rapidite de service, logistique, service apres-
vente, etc.) en cherchant a reduire les ecarts.
Les meilleurs b en ch m a r k s sont ceux qui font
sortir I'entreprise de son domaine d'activite
OUTIL
59
tation, de la sous-traitance ou co-traitance, de
I'installation commerciale ou industrielle dans
certains pays etrangers.
A n t i ci p e r l es
Methodologie et conseils ev o l u t i o n s du
> Ne pas mettre « tous ses oeufs dans le m a r ch e p o u r d u r er .
meme panier » ! Cela se traduit par au moins
3 recommandations : se diversifier sur de
nouveaux couples produit-marche, ne jamais
vendre a un seui client ni acheter a un seui
fournisseur.
>Gerer la croissance est tout un art. Toujours
rester sur ses basiques et ses competences
distinctives. Une augmentation du chiffre d'af
faires enframe une difference en termes de
tresorerie et/ou de besoin en fonds de roule-
ment, des problemes de locaux ou de materiel
de production et inevitablement de personnel!
Et tout cela n'entrame pas automatiquement
une rentabilite superieure.
> Le developpement doit etre en coherence
avec les aspirations du dirigeant et/ou de
I'equipe dirigeante. -
Anticiper et preparer I'avenir de I'entreprise, des
son demarraqe.
Permet une attitude de remise en question per-
manente fondee sur une veilie permanente du
marche et de b en ch m a r k des concurrents pour (
c
se comparer a ceux qui reussissent dans leur ro
domaine.
‘o
Auqmenter la valeur de I'entreprise en vue de L_

habituelle. Par exemple une entreprise de sa cession. -

1/1
“D fabrication de peinture qui souhaite ameliorer O)
C sa logistique pourrait trouver des reponses
rj
Q aupres d'entreprises de vente par correspon cr
3J dence ou de e-commerce. 'CU
i-H ’T ■ E t r e p e r s u a d e q u 'u n b o n s e c t e u r o u d e b o n s p ro - -I—'
C
s_
rsl >A partir de ces deux analyses, effectuer d u i t s n e le s e r o n t j a m a i s « a v ie » : a n t i c i p e r le s
1/1>
@ des choix de developpement. Le recours a b e s o i n s d e s c l i e n t s e t in n o v e r s o n t d e u x n e c e s -
X

f-I la matrice d'Ansoff est eclairant : rester sur s i t e s V itales p o u r d u re r. 'o

’vH -co son marche ou attaquer de nouveaux mar Ne p a s c o n f o n d r e c r o i s s a n c e d u c h iff r e d 'a f f a ir e s
Cl ches : envisager I'extension de son marche de e t ren ta b ilite ! 1/1
o>
u maniere geographique par le biais de I'expor-

- 177 -
 L e s m o y e n s d ' o r g a n isa t io n

ORGANISER L'AVENIR

Moyens d'organisation

Tableaux de bord
Suivi commercial
Suivi de la tresorerle
Pour I'interne
Suivi du besoin en fonds de roulement
Efficacite du personnel
CRM, etc

• Veilleconcurrentielle
• Veille reglementaire
Pour I'externe
• Veille Internationale
• Etc.

Examples d'indicateurs

Resume In s ig h t
"O Line jeune entreprise a besoin de s'organiser St a r t - u p co m p a n i es n eed t o o r g a n i se t h em sel ­
tz et de definir les bons outils pour assurer le ves a n d d efi n e ef f e ct i v e t o o l s f o r p i l o t i n g t h ei r
Z!
Q pilotage de son developpement. Ces outils ne d evel o p m en t . To a v o i d w a st in g t im e, t h e n u m ­
VO
doivent pas etre trop nombreux pour eviter b e r o f su ch t o o l s sh o u l d b e k ep t t o a m in im u m .
(N la dispersion et la perte de temps. En meme Th ey m u st , h o w ever, h el p en t r ep r en eu r s a n d
@ temps, ils doivent aider I'entrepreneur et son t h ei r t ea m s t o d evel o p t h e com p a n y, a n d , in t h is
equipe a assurer le developpement de I'entre- sen se, sh o u l d b e d esi g n ed t o b e a s co m p a t i b l e
oi
*
v_ prise et en ce sens, doivent etre congus de la a s p o ssi b l e w it h t h e t y p e o f a ct i v i t y in w h ich t h e
>
D. maniere la plus coherente possible avec letype co m p a n y i s i n vo lved .
О
u d’activite de I'entreprise.

- 178 -
 DOSSIER 13 LE DEVELOPPEMENIT
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Se doter d'outils performants et bien dimen-
sionnes pour assurer le developpement de
I'entreprise. Suivre en permanence les reali
sations par rapport aux previsions necessite
des indicateurs simples mais fiables. Ces outils
sont a la fols centres sur I'entreprise et son
fonctionnement (tableaux de bord) et sur son
environnement (veille). Ces outils evolueront
dans le temps et se sophistiqueront pour sui
vre revolution du BMde I'entreprise.
Contexte
Line entreprise a pour vocation de vendre a
des clients et de proposer une offre differen-
ciee par rapport aux concurrents. Les clients
sont volatiles et bien informes, leurs besoins
et gouts evoluent vite : les suivre et meme les
anticiper est une obligation.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> Etablir une liste des indicateurs determi
nants pour son activite qui sont a surveiller
par des tableaux de bord.
> Faire un suivi systematique de tous ces ele
ments chaque semaine pendant les premiers
“0 mois d'activite, puis mensuellement ensuite.
c
>Organiser une veille permanente de la
concurrence au sens large (rivaux directs,
mais aussi fournisseurs, clients, produits de
T3 substitution et nouveaux entrants possibles).
cZJ >Gerer la montee en puissance de son acti
Q vite. Une augmentation plus importante que
vDI 3 prevue des ventes entraTne inevitablement un
<N besoin de stocks plus eleve, done un besoin
@ s en fonds de roulement et une tresorerie plus
sz fS importants. L'entreprise peut-elle soutenir
Oi TSI cette croissance trop rapide ? A I'inverse,
Q
>. c3 des ventes qui ne decollent pas entrament
Q CD
U Q) un chiffre d'affaires moindre mais des charges
-179 -
identiques, d'oij un resultat en nette baisse
ou une perte.
> I'entreprise peut-elle soutenir cette crois-
sance trop lente ? D es l e d e 'm a r r a g e
d e I' a ct i v i t e,
Methodologie et conseils s' o r g a n i se r p o u r
>Visiter les foires et salons les plus impor- qra n d ir.
tants dans son business, une fols par an
minimum pour « ressentir le marche et ses
evolutions ».
> Des les moindres alertes ou problemes
de tresorerie, de non-paiement d'un client,
de baisse des ventes, etc., en discuter avec
un conseiller financier ou son banquier. Le
Centre d'Information sur la Prevention des
Defaillances d'Entreprises (CIP) informe et
oriente pour prevenir les difficultes, w w w .cip-
n a t i o n a l .f r .
>Concevoir une maniere simple de suivre
ces indicateurs pour piloter I'entreprise en
« temps reel ». ■
Piloter en permanence I'entreprise pour assu
rer son developpement et eviter les risques de
defaillance.
Gagner du temps face aux difficultes ; reagir le
plus vite possible est la meilleure solution !
c
4—>
fD
.bC
Centrer sa veille sur certains secteurs d'activite 'd
ou sur des indicateurs precis a surveiller. i_
'
Parler de ses problemes pour les resoudre et ne p
pas attendre « en faisant I'autruche » ! ^
Observer quelques principes de prudence en d
O)
matiere de gestion : calculer au plus juste son >-
cout de revient, limiter les frais fixes, gerer les e
stocks en flux tendus et surveiller les ventes. LO
 __
L e s r e se a u x

ECHANGE ET PARTAGE

Resume In s ig h t
Faire partie de reseaux est une demarche D evel o p i n g n et w o r k s is a st r a t eg i c a n d vo l u n ­
T3 strateqique et volontaire. Tout entrepreneur, t a r y a ct i v i t y . A ll en t r ep r en eu r s, a n d t h i s i s esp e-
C et plus encore un nouvel entrepreneur, ne ci a i l y t r u e o f n ew en t r ep r en eu r s, n eed su p p o r t
Q peut exister durablement seui et isole. La par i f t h ey a r e t o b e su ccessf u l . Bei n g i n v o l v ed in
i-H ticipation a des reseaux est benefique pour n et w o r k s is vit a l t o exch a n g i n g id ea s, k eep i n g
(N echanger, s'informer et trouver de nouveaux u p - t o - d a t e w it h t h e l a t est d ev el o p m en t s a n d
@ partenaires pour son developpement. Le choix fin d in g n ew p a r t n er s a b le t o h el p t h e co m ­
du ou des reseaux est crucial, d'autant que p a n y exp a n d . Ch o o si n g t h e r i g h t n et w o r k o r
Ol participer activement a un reseau prend du
'i-> n et w o r k s i s cr u ci a l , esp eci a l l y in view o f t h e
D . temps. f a ct t h a t est a b l i sh i n g o n esel f a s a m em b er o f a
(J n et w o r k t a k es t im e.

- 180 -
 DOSSIER 13 LE D^VELOPPEMENIT
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Les reseaux permettent de rompre I'isolement
de I’entrepreneur, une veille systematique sur
d’autres pratiques, des rencontres et des retours
d’experiences de la part d'autres entrepreneurs,
mais aussi un gain de temps et d'energie. Cela
permet egalement de se faire connaTtre et de
trouver les bonnes competences.
Contexte
AI’origine le mot reseau designe un petit filet
destine a prendre des oiseaux ou du petit
gibier.
On retrouve cette idee de maillaqe et de cir
culation d'information pour tisser des liens
dans son sens moderne ; sachant qu'un entre
preneur ne peut rester seui pour exister et se
developper.
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> Faire un bilan sur ses attentes par rapport
a un et sur les apports qu'on peut
faire.
> Reperer le ou les reseaux les plus adapt s
a son activit .
- Le r seau social de proximit regroupe
“0 famine, amis, anciens camarades de promo
c
tion, voisins, collegues, etc.
- Le r seau professionnel regroupe des per-
sonnes qui ont en common une activit
"O professionnelle ou un secteur d'activit . Le
c premier r seau est son syndicat ou groupe-
13 ment professionnel.
Q
V
D
tH
3
T3
- Les reseaux d'entrepreneurs, tels le CJD
c1-1
(Centre des Jeunes Dirigeants, Croissance +
rsi
ou Les Femmes Chefs d'Entreprises qui per
@ ro
mettent d' changer, de s'informer et de se
gi former).
>
a. - Les reseaux de r flexion ou t h in k t a n k s per
mettent de rencontrer des personnes issues
u
- 181 -
_qut jl
de milieux differents et de reflechir a des
problemes plus generaux.
- Les reseaux sociaux generalistes (Facebook)
ou professionnels (Viadeo, Linkedin, Ziki) Fa i r e p a r t i e d e
sont egalement un bon moyen pour promou- r e se a u x p o u r
voir son activite, detecter des innovations et r o m p r e I' i so l em en t .
suivre la concurrence.
> Ne pas se noyer dans de trop nombreux
reseaux, selectionner et en choisir un nombre
raisonnable pour etre reellement actif.
Methodologie et conseils
> Pour qu'un reseau soit b n fique, chaque
contributeur doit participer activement ;
bien le choisir est done crucial. La r putation
du r seau est un point essentiel dans la deci
sion.
> Adopter un comportement thique.
> Se fixer des objectifs pr cis pour chaque
$ (contacts, information, formation, etc.).
> Initier ses r seaux le plus tot possible. ■
Rompre le sentiment de solitude et d'isolement
tres frequent des jeunes entrepreneurs, surtout
lorsqu'on n'est plus aide, conseille ou heberqe
dans des structures d di es.
Rencontrer et echanger avec des personnes, soit
de la meme activite soit d'autres activites, pour
toujours etre en aierte et anticiper les evolutions
futures.
Cooperer avec d'autres entrepreneurs simple-
ment parce qu'on les a rencontr s dans ces
reseaux.
X
Etre actif dans un prend du temps. 5
Participer a un reseau ne signifie pas pour autant a>
LO
tout devoiier sur son fonctionnement ou sur ses 'O)
L_
secrets de fabrication ! LO
o>
_Q U ,T JL_
6 2 Le d ev et o p p em en t a I'in t e r n a t io n a l

POURQUOl S'INTERNATIONALISER ?

Raisons internes ou strategiques
S'internationaliser permet de repartir les risques
entre plusieurs pays :
Raisons externes
(evolution des marches)
S'internationaliser peut etre impose par revolu
tion du marche national de I'entreprise :

- se preserver d'une conjoncture economique diffi­
cile, variations monetaires
- limiter le risque de dependance a regard d'un
seui pays
- trouver des pays avec une concurrence moins
vive
- donner une nouvelle vie a un produit
S'internationaliser procure des avantages
concurrentiels :
- saturation du marche national, difficulte a gagner
des parts de marche
- durcissement de la reglementation locale
- conditions de production difficile
- concurrence tres agressive
S'internationaliser pour tenir compte de I’evolu-
tion des autres marches :

- acceder a une main-d'oeuvre a bas niveau de - la concurrence s'internationalise, ne pas s'inter­

salaires nationaliser fait courir le risque de perdre des
- acceder a des ressources disponibles et maTtriser parts de marche plus tard
des coQts de logistique - pour vendre en Chine il faut etre implante en
- profiter des incitations financieres et fiscales Chine : des contraintes des pays peuvent obliger a
- beneficier d'une productivite importante et de la s'y implanter.
qualification de la main-d'ceuvre

En resume In s ig h t
“D
О
Se developper a I'international est une option D evel o p a b r o a d i s an a t t r a ct i v e o p t i o n f o r b u si ­
C
ГЗ
interessante pour une entreprise et elle doit se n ess a n d sh o u l d b e r e f l e ct e d a t t h e st a r t o f
Q reflechir des le demarrage de I'activite meme t h e a ct i v i t y even i f t h e d eci si o n o n l y co n cer n s
vD si la decision ne concerne que les annees
I fu t u r e yea r s.
(N futures. M a k in g In t er n a t i o n a l b r i n g s b en ef i t s (n ew cu s­
Faire de I'international apporte des avantages t o m er s, i n cr ea se r ev en u e, r i sk d i st r i b u t i o n ),
(nouveaux clients, augmentation du chiffre even i f t h i s ch o i ce i s r i sk y a n d co st l y . It i s a rea l
Ol
d'affaires, repartition du risque), meme si ce st r a t eg i c d eci si o n .
Q. choix est egalement risque et coOteux, II s'agit
О
U d'une veritable decision strategique.

- 182 -
 DOSSIER 13 LE DEVELOPPEMENIT
Pourquoi I'utiliser ?
Objectif
Se developper a I'international permet d'aug-
menter son chiffre d'affaires global, de palier
une diminution ou stagnation des ventes sur
son (ses) marche(s) traditionnel(s), d'augmen-
ter sa rentabilite en reduisant les couts et de
repartir les risques entre differents pays. Par
ailleurs, les investisseurs exterieurs seraient
surpris de ne pas trouver de perspectives de
developpement international dans un projet
qu'ils juqent attractif, et ce, des le premier BP.
Contexte
La France ne represente que 4,5 %du marche
international... Et done 95 %du marche poten-
tiel d'un produit ou service innovant se situe
a I'exterieur de nos frontieres. S'internationa-
liser est une priorite. Cela peut prendre les
formes sulvantes : exporter, creer une filiale,
installer une usine ou faire une jo i n t ven t u r e
ou encore nouer des partenariats locaux. Cer-
talnes entreprises deviennent Internationales
alors que d'autres sont i n t er n a t i o n a l b o r n !
Com m ent I' ut iliser ?
Etapes
> Partir de la matrice d'Ansoff et verifier
que le developpement a I'international est la
“0 bonne solution.
c
>Choisir un pays, sur les criteres sulvants ;
le potentlel du marche (actuel et futur), la dis
tance (economique, geographique, culturelle,
T3 administrative) et la reglementation.
cZJ > Elaborer une strategie Internationale ; ven-
Q dre tous ses produits ou services ou seule-
vDI 3 ment certains ? et lesquels ? avec quel niveau
c CD
<N de prix ? quel positionnement ? et quelles sont
@ les attentes de ce choix ?
tS > Reflechir aux aspects logistiques, notam-
Ol I >
T3 ment en termes de faire soi-meme ou de faire
> c3 faire.
Q.
Q risque de corruption.
u
- 183 -
UTIL
>Choisir un mode d'implantation ; I'exporta-
tion, I'exportation associee (portage), I'instal-
lation dans le pays (filiale, usine, yo/nf v en t u r e,
accords specifiques, etc.). P e n se r i n t er n a t i o n a l
> S'orqaniser (embauche de personnel quali- d es l e d em a r r a g e.
fie, sous-traitance, localisation du personnel).
Methodologie et conseils
> Se developper a I'international demande une
nouvelle organisation mais signifie egalement
d'accepter le changement et d’avoir un esprit
ouvert.
> La connaissance fine des acteurs et des
conditions du pays s'impose.
> Sefaire aider par des specialistes pour I'etude
documentaire sur le ou les pays, la signature
des contrats et la negociation avec les acteurs
locaux. UbiFrance est un premier interlocuteur
w w w .u b i fr a n ce.f r ainsi que le magazine Le M o d
w w w .m o ci.co m .
> S'associer avec des acteurs locaux dignes de
confiance facilite I'implantatlon et fait gagner
du temps. ^
Permet de toucher de nouveaux marches et de
se developper.
Augmente la notoriete de I'entreprise ainsi que fU
c
sa valeur.
-4—>
c.
QJ
-I—•
« Se lancer a I'international » comporte des
risques : politique (instabilite, manque de trans '
parence et aussi menaces de putsch), culturel -t-J
c
(relation au business et a I'argent differente), CD
financier (croissance, conversion des devises, E
solidite du reseau bancaire, acces aux pro Q.
CE
fits), juridique (en cas de litige, signature des _o
contrats), securite (physique), lie aux infrastruc (D
tures (acces aux ressources, distribution) et le 'CD
TD
CD
 G lo s s a ire
Amortissements : Procedure comptable qui permet de prendre en compte la perte de valeur
des immobilisations (depreciation) au cours des annees d'utilisation.

Avantage concurrentiel ou « benefice client » : C'est un « p l u s » que les clients desirent

trouver dans la nouvelle offre, qu’il soit tangible ou immateriel, en echange d'un prix donne.

Besoin en fonds de roulement (BFR); Exprime la somme d'argent dont I'entreprise a besoin
pour financer son exploitation.

> Pour les entreprises commerciales et de production :

Stock moyen HT+ Encours moyens creances clients TTC- Encours moyens credits fournis-
seurs TTC

> Pour les entreprises de services :

Travaux en cours + Encours moyens creances clients TTC - Encours moyens acomptes
clients TTC

Investisseurs individuals qui participant au financement du demarrage de

B u si n e ss a n g e l s :
I'entreprise tout en apportant leurs competences, leurs carnets d’adresses et leurs conseils.

Description du mecanisme de creation de valeur de I'entreprise que Ton

B u si n e ss m o d e l -
peut exprimer ainsi : « Comment generer des revenus et de la rentabilite a partir de cette
idee et avec les moyens envisages ? »

ou plan d'affaires Document ecrit, synthetique et prospectif, qui retrace

B u si n e ss p l a n
I'histoire d'une idee qui se transforme progressivement en projet d'entreprise. C'est un docu
ment complet qui comprend une partie textuelle et sa traduction financiere. C'est a la fois un
document de travail et un outil de communication.

Cible : Ensemble des personnes (marche BtoC), des entreprises (marche BtoB) ou des admi
nistrations (marche BtoG) que I'entreprise cherche a toucher. Elle comprend le coeur de cible
(les clients a viser en priorite), la cible intermediaire (les clients proches de passer a I'acte
dans les mois a venir) et la cible elargie. Elle s'exprime en CPM(couple produit-marche).

Concurrence : Tout projet a toujours des concurrents, qu'ils soient directs ou indirects (offre
de produits ou services similaires), proches ou tres eloignes geographiquement.
Z!
Q Confidentialite : Ensemble des pratiques et des demarches qui permettent de proteger le
V
D savoir-faire.

Etude de marche : Etude globale permettant au createur de comprendre le fonctionnement

@
du marche vise et les attentes de ses futurs clients dans le but de definir une offre nouvelle
01 et d'estimer un chiffre d'affaires previsionnel.
>.
Resume strateqique de tout le projet de creation. II sert d'introduction
Ex e c u t i v e Su m m a r y :
au BP et doit convaincre en une page. Son ecriture doit etre tres soignee.

- 184 -
 Facteurs cles de succes : Caracteristiques imposees par I'environnement et les attentes des
clients a un moment donne, qu'une entreprise doit maitriser si elle veut conquerir des parts
de marche de maniere perenne (ex : prix, d lai, qualite, image, innovation, etc.).

Fenetre d'opportunite ou t i m e t o m a r k et : Capacite de rencontrer son marche au bon

moment, ni trop tot ni trop tard.

Fonds de roulement Le fonds de roulement represente les moyens dont I'entreprise dis
pose a court terme pour financer son exploitation.

FR = fonds propres + provisions + impots differes + dettes a long terme - immobilisations

brutes (sans les amortissements)

Immobilisations : Biens qui restent d'une maniere permanente dans la societe, qu'ils soient
incorporels, corporels ou financiers.

Jour J : Jour ou I'entreprise est prete a vendre.

Micro-entrepreneur : Regime transitoire qui remplace celui de I'auto-entrepreneur a partir

du 1®
' Janvier 2016. II permet de tester le lancement d'une activite et/ou d'obtenir des revenus
supplementaires d'une activite accessoire.

Mix-marketing ; Ensemble des elements d'offre (produits ou services), prix (ou tarification),
distribution et communication qui permettent de toucher commercialement les clients ; les
« 4P » ou les « 7S » pour les activites de services.

Plan de financement Initial : Sous forme de tableau, il recense les depenses et les res-
sources de la phase d'installation de I'entreprise.

Positionnement : Choix faits en matiere d'offre de produit ou services, prix, mode de distri
bution et communication pour se differencier des offres des concurrents.

Reseau : Lieu de rencontre, physique ou virtuel pour echanger, s'informer et se former.

Seuil de rentabilite (ou point mort): Traduit le volume de ventes minimumque doit generer
une entreprise pour commencer a etre rentable. On le visualise par un point « d'equilibre »
qui ne degage ni profit ni pertes.

Z! Societes de capital-risque : Societes qui apportent du financement aux jeunes entreprises,

Q notamment innovantes. Leurs exigences de rendement sont tres importantes et elles inter-
-
viennent plutot lors du premier developpement de I'entreprise.
(N
@ Start-up : Jeune entreprise innovante, risquee, a fort potential et qui necessite d'importants
capitaux pour se lancer vlte. La vision de I'equipe et son degre de reactlvite sont des cles du
01
‘l- succes.
.
Tresorerie : Elle est egale au fonds de roulement moins le besoin en fonds de roulement.

- 185 -
 Bibliographie,
sitographie
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L’En t r ep r i se. http://www.lentreprise.com
Les ^ ch o s. http://www.lesechos.fr

Salons
Salon des entrepreneurs, www.salondesentrepreneurs.com
Salon SME. Solution pour mon entreprise (anciennement Salon des micro-entreprises).
www.salonmicroentreprises.com
Salon de la franchise, www.franchiseparis.com

Dossiers, guides et portail de la creation

APCE(Agence pour la creation d'entreprise). www.apce.com
Auto-entrepreneur et micro-entrepreneur
www.lautoentrepreneur.fr
“D
Informations essentieiies
D
Q Assemblee des Chambres frangaises de commerce et d'industrie. http://www.acfci.cci.fr
\o
T-H Chambres locales de Commerce et d'industrie. http://www.cci.frt
rvj Centre des jeunes dirigeants d'entreprise (CJD). http://www.jeunesdirigeants.fr
@ Assemblee permanente des chambres de metier (APCM). http://www.apcm.fr
-C
Ol Elan, reseau national des pepinieres d'entreprises. http://www.pepinieres-elan.fr/
‘i—
>-.
Q Mediateur du credit. Possibilite de constituer, en ligne, un dossier de mediation du credit et de
U saisir le mediateur. http://www.economie.gouv.fr/mediateurducredit

- 186 -
 Portail Entreprises DGE(Direction generale des entreprises, ex-Dgcis).
http://www.entreprises.gouv,fr
Service public « espace professionnels » (portaii de I'administration frangaise).
http://www.servicepublic.fr
Annuaire des CFECentre de formalites d'entreprise
www.cfe.urssaf.fr
Declaration en ligne http://www.cfe-metiers.com; https://www.greffes-formaiites.fr
Net-entreprises
Site officiei des deciarations sociaies. http://www.net-entreprises.fr
Retis
Reseau regroupant les centres CEEi, technopoles, incubateurs frangais et poles de competitivite.
www.retis-innovation.fr
Urssaf
La rubrigue « declarer et payer » permet d'effectuer en ligne les declarations et de payer les
cotisations. http://www.urssaf.fr

Donnees economiques
Adit, www.adit.fr
Agence pour la diffusion de I'information technologique en liaison avec le reseau des attaches
scientifiques des ambassades
Centre d'analyse strategique (remplace le Commissariat general du Plan) Etudes et analyses
contribuant a la definition et a la mise en oeuvre des politiques publiques.
http://www.strateqie.gouv.fr
Credoc, Centre de recherche pour I'etude et I'observation des conditions de vie www.credoc.fr
Eurostat
Office statistique des communautes europeennes. http://ec.europa.eu/eurostat/fr
Federation de la franchise Portail de la franchise, www.franchise-fff.com
Insee, Institut national de la statistique
“D
Portail des statistiques frangaises. http://www.insee.fr
Q Et informations locales, http://www.5tatistiques-l0cales.insee.fr/esl/accueil.asp
- Institut National de la consommation
(N Acces a des dossiers, des conseils pratiques et carnet d'adresses http://www.conso.net
@
Journal officiei
01 Publie les textes legislatifs et reqlementaires de la Republique frangaise.
>.
www.journal-officiel.gouv.fr

187
 La Documentation Frangaise
Publie des rapports publics en texte integral, dossiers, references et selections bibliographiques.
http://www.ladocumentationfrancaise.fr
Pole emploi
Portail pour les employeurs et demandeurs d'emploi. www.pole-emploi.fr
Portail de la consommation
Xerfi
Le portail d'etudes sectorielles consultables par abonnement ou a I'unite. http://www.xerfi.fr et
www.xerficanaltv.com

Reseaux d'information et d'accompagnement

Adie, Association pour le droit a I'initiative economique Specialiste des micro-entreprises.
http://www.adie.org
Avise Portail pour developper I'economie sociale et solidaire. www.avise.org
Confederation nationale des juniors entreprises
Au sein des universites et ecoles, proposent des services payants et sont encadres par des ensei-
gnants.
http://www.junior-entreprises.com
Ordre des experts-comptables
Adresses des experts-comptables de toute la France, http://www.experts-comptables.fr
Initiative France
Plateformes regionales qui offrent informations, conseil, accompagnement et financement.
http://www.initiative-france.fr
BGE- ensemBle pour aGir et Entreprendre (Reseau des Boutiques de gestion)
Organisees en reseau, proposent ecoute, formation, conseil et suivi des jeunes entreprises.
http://www.bge.asso.fr
Reseau Entreprendre
Federation d'associations de chefs d'entreprises qui se mobilisent qratuitement au service de nou-
“D
veaux createurs d'entreprise. http://www.reseau-entreprendre.org
Q Union des couveuses
- Permettent aux createurs de tester la faisabilite et la viabilite economique de leurs projets dans
(N un cadre contractual et de se former au metier d'entrepreneur, dans une demarche sociale et
@ solidaire. http://www.uniondescouveuses.com

01 Financer son projet

>. Afic Association frangaise des investisseurs en capital
Propose une reponse aux besoins de financement des PMEnon cotees. http://www.afic.asso.fr

-188 -
 Autonomie et Solidarite
Societe de capital-risque dediee aux projets relevant de I'econoinie sociale et solidaire,
http://www.autonomieetsolidarite.fr
Bpifrance
Nouvelle banque publique d'investissement regroupant Oseo, CDCEntreprise, FSi et FSi regions.
http://www.bpifrance.fr
Cigales
Ces clubs collectent de I'epargne de proximite et prennent des participations dans le capital de
petites entreprises. http://www.cigales.asso.fr
Evca - The European Private Equity &Venture Capital Association
Organisation europeenne de societes de capital risque et de developpement.
http://www.evca.eu
Finansol
Portail de la finance solidaire. http://www.finansol.org
France active
Reseau de proximite qui aide les personnes en difficulte a creer leur entreprise.
http://www.franceactive.org
France angels
Federation des business angels, http://www.franceanqels.org
Love money
Associations mobilisant localement toutes les personnes de bonne volonte afinqu'elles investissent
en temps, en argent et en competences pour accom- pagner des porteurs de projets d'entreprises.
http://www.love-money.org

Proteqer ses Idees

APP, Agence pour la protection des programmes informatiques http://app.asso.fr
Compagnie nationale des conseils en propriete industrielle (Cncpi)
Represente la profession de conseil en propriete industrielle. http://www.cncpl.fr
“D esp@cenet
Q Portail gere par I'office europeen des brevets, http://www.espacenet.com
- European patent office (EPO)
(N Donnees sur les brevets aux niveaux national, europeen et international.
@ http://www.epo.org
01 Inpi, Institut national de la propriete industrielle
. L'Inpi informe, permet d'acceder gratuitement a ses bases de donnees et d'effectuer des demarches
en ligne. http://www.inpi.fr

-189-
 OMPI, Organisation mondiale de la propriete intellectuelle
Informations en matiere de propriete industrielle au niveau mondial.
http://www.wipo.int

International
Aqence frangaise de developpement
L'agence intervient dans plus de 60 pays sur les 5 continents et propose des informations et des
contacts, http://www.afd.fr
Coface
Organisme facilitant le credit inter-entreprises. www.coface.fr
OCDE, Organisation de cooperation et de developpement economique
Informations, etudes et donnees mondiales, www.oecd.org
UbiFrance
Reseau d'aide pour I'export et I'international. www.ubifrance.fr

13
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